时间：2023-01-24 07:03:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇研发项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目管理；风力发电；变流器
中图分类号：TM315 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）22-0132-03
世界范围内新能源发电行业将在可预见的未来持续、稳定地发展，风力发电是其中最主要的一种新能源发电方式，风力发电行业目前在国内外都处于快速发展时期。变流器是风力发电机系统中最核心的控制设备，其通过电力电子变换技术，实现对风力发电机的控制，以满足不同风况下风力发电机能够稳定、高效地将风能转换为电能，并将电能源源不断地输送到电网。
风力发电系统用变流器是一种非常复杂的机电产品，变流器研发项目具有以下典型特点：
（1）项目规模大：变流器产品需要和风力发电系统中的主控设备、发电机、变桨、偏航设备综合配合工作，才能实现风力发电系统的运行，变流器与这些设备之间有复杂的电气、控制和通讯连接关系，整个风力发电系统还需随时响应电网调度控制和电网故障的冲击，稳定地接入电网，最后才能实现风力发电系统的正常工作。在这么复杂的应用环境下，变流器研发项目的技术点多，实现变流器功能困难，这就造成变流器研发项目规模大。一般典型的变流器研发项目涉及几十人的研发团队，需经过系统的组织、巨大的研发投入才能实现变流器研发项目的成功。
（2）质量要求高：变流器产品应用于户外环境，气候防护水平低，这要求变流器设备有很高的产品质量，能耐受现场的复杂的情况；变流器产品是风力发电系统的核心控制设备，变流器一旦出现质量问题停机，将导致整个风机系统瘫痪，客户对变流器的质量要求很高；同时，变流器产品安装地点偏远，设备故障后的维护成本高，这也要求变流器产品质量高，降低产品故障率。
（3）开发周期长：由于变流器产品项目规模大、质量要求高，这使得变流器研发项目的开发周期一般较长，典型变流器产品的开发周期在1年以上。由于市场竞争激烈，风力发电系统厂家通常要求变流器的供货时间非常紧张，客户紧急的产品需求与变流器项目开发周期长有着较大的矛盾。
（4）成本压力大：变流器是非常复杂的机电产品，项目规模又大、开发周期又长、质量要求又高，为了实现这些需求，导致变流器项目研发投入成本较高且产品成本高。在充分竞争的变流器市场，产品价格压力非常大。
由于以上变流器研发项目特点的存在，相比一般工业产品的研发项目管理，变流器研发项目管理的难度较大，这就要求在变流器研发项目管理上，针对这些变流器项目的特点进行项目管理的改进和研究。
对于一个项目来讲，制约其成功的因素很多，如图1项目管理制约因素所示，评价项目成功与否，需要项目的范围、质量、成本、时间综合平衡后进行评价。任何项目的资源都是有限的，在一定的项目范围内，项目的质量、时间和成本往往是相互制约的，有时也会有严重的冲突，项目的资源很难在这四方面同时达到最优的配置，这就要求项目管理需要综合这四方面的要求，平衡地输出最优的项目成果。
理想情况时，项目需要在最大的项目范围下，输出质量最高、时间最快、成本最低的项目成果。实际项目执行过程中，通常这四点很难同时满足，项目需要根据确定的项目范围、依据项目的本身特点、平衡项目各方面干系人的利益，确定项目的约束条件，忽略不重要的约束条件，以实现项目的成功。
对于产品升级换代较慢的工业产品研发项目，一般设置成本或者质量最优，相应降低对项目时间的要求；对于产品快速升级换代的电子消费类产品研发项目，一般设置项目时间或成本最优，相应降低对项目质量的要求；对于航天、军工类产品的研发项目，一般设置项目质量或时间最优，降低对项目成本的要求。
本文重点对项目范围、质量、时间和成本管理进行项目管理意义研究，是基于作者多年项目经理的工作经验，一个成功的研发项目，只要在这几方面实现了平衡地最优的输出成果，就是一个成功的研发项目。以下文章中作者详细阐述变流器研发项目范围管理、质量管理、时间管理、成本管理的作用及其意义。
2 变流器研发项目范围管理
通过变流器研发项目范围的定义，可以输出产品范围和工作范围，对外来讲，产品范围是项目输出满足客户的基础；对内来讲，工作范围是指导项目成员后续工作的基础。
通过变流器研发项目范围管理，可以实现：
（1）为项目实施提供范围框架。只有项目范围清晰、明确了项目在什么条件下进行、输出什么质量的结果，理顺了项目对外、对内的关系，才可能保证项目的成功。项目范围最重要的作用，就是为项目提供最终可交付成果的边界和项目工作范围的框架。
（2）可以对项目进行有效的控制。通过项目范围的的管理和项目范围变更控制，可以为项目的工作制定详细的工作计划，并经由项目经理带领全体项目成员实现项目的目标。
3 变流器研发项目质量管理
质量工作对于工业产品来讲非常重要，主要是工业产品区别于一般的民用产品，工业产品对质量的典型要求如下：
（1）工业产品生命周期长，如典型的风力发电整机要求的寿命为20年，产品质量要求自然高。
（2）工业产品出现质量问题，将给客户造成重大的经济损失，甚至危及相关人员的生命安全，质量问题导致的后果严重。
（3）一般工业系统十分复杂，任何一个系统组件因为质量问题退出系统，都可能导致严重的系统瘫痪，甚至损坏其他系统组件，客户对工业产品的质量要求高。
质量管理的几个主要原则：
（1）以顾客为中心。在质量的定义中，明确提出质量的高低要以满足客户需求的程度来评价，必须以客户为中心，了解客户的需求。
（2）质量工作必须全员参与，领导的作用尤其明显。在现代的企业中，质量工作都是贯穿在企业的各个部门并且全员参与的，一般都由公司高层领导直接负责质量工作，负责制定公司的质量方针和原则，并指导公司各级部门落实公司质量工作。
（3）强调过程和系统的方法。质量工作必须通过具体的实施过程才能最终体现在产品的高质量上，这需要落实系统的质量管理方法。
（4）持续改进。持续改进是企业质量工作永葆青春和活力的基础，质量工作没有尽头，需要持续关注、不断投入精力。
质量工作对于变流器研发项目意义重大，这主要是由变流器产品的以下特点决定：
（1）变流器是风力发电机整机的核心电控组件，决定了风力发电整机的运行性能并实现故障时的系统保护，客户要求变流器高质量。
（2）变流器产品安装条件恶劣，是典型的户外无防护条件下的安装和应用，产品受高温、低温、振动、防雷、烟雾的影响大，变流器正常运行本身就需要高质量。
（3）变流器的使用寿命要求20年，其安装环境恶劣，在生命周期内维护的成本很高，从变流器厂家和风机系统厂家利益出发，双方都需要高质量、少维护的变流器产品。
（4）变流器产品研发项目开发周期长、开发投入大、质量问题将导致项目的开发周期更长，投入的项目成本更高。
对于变流器研发、生产厂家来讲，当提高变流器的质量时，可以在客户端获得更好的变流器价格，对应获得更高的变流器产品利润，在很宽的质量范围内，变流器的质量越高，厂家将获得越好的利润，从变流器厂家追逐利润最大化角度出发，有动力追求高质量的变流器产品；对风力发电整机厂家来讲，随着变流器质量的提高，其可以获得更长的发电时间和更多发电收入，同时可以降低风机系统的维护成本，同样在很宽的质量范围内，变流器质量的提高，可以给风力发电整机厂家带来更多的利润，风力发电整机厂家从追逐最大利润出发，也会要求变流器厂家提供高质量的变流器产品。在获得利润最大化这个共同点上，变流器厂家和风力发电整机厂家利益是完全一致和趋同的，所以，对变流器研发、生产厂家而言，追求变流器的高质量有着很大内在和外在的动力。
4 变流器研发项目时间管理
时间管理是项目管理中非常重要的一个指标，如果时间管理失控，对于项目的影响是巨大的，这主要表现在：
（1）项目时间延期，项目的周边环境将发生变化，如技术要求的变化和客户需求的变化，这些变化将影响项目的范围、质量和成本目标，这些变化又会反向作用，继续影响项目的时间管理。
（2）项目时间延期，不仅意味着项目的直接投入将增加，也会影响产品上市时间，对于工业产品的研发、生产企业来讲，这往往意味着错过了最佳的产品市场需求窗口，将对公司的预期收益产生不利的影响。
在一个正常开发的项目中，项目时间与项目成本、公司总成本是正相关的，所以在很多以新产品研发为主的公司里，对于项目时间的管理是最严格的，有时候，需要投入公司一切资源来保证项目按时间完成，以达到公司的最佳运营。
对于变流器研发项目来讲，项目时间管理特别重要，这主要表现在以下两个方面：
（1）变流器产品是一个高技术的产品，目前国内变流器市场主要被国外产品控制，当前市场还在快速增长，厂家越快推出新产品，就可以获得越好的产品收益。
（2）变流器产品的客户，也就是风机系统公司，面临的国内竞争环境很恶劣，国内市场目前有几十家风机系统公司在竞争，风机整机公司为保持自己的产品和市场竞争优势，要求变流器供应商快速提品。
研发项目管理的总目标，是在满足项目范围和质量的要求下，用最少的成本、最快的时间来满足项目的输出成果。总之，在变流器研发项目管理中，项目时间的管理是非常重要的。
5 变流器研发项目成本管理
项目成本管理工作是一项复杂的工作，影响项目成本管理的因素主要有以下三点：
（1）项目质量对项目成本的影响。质量成本是由质量故障成本和质量保证成本组成，项目的质量越低，引起的质量成本就越高，同时为了防止质量问题而产生的质量保证成本也相应越高。
（2）项目时间对项目成本的影响。项目时间管理对项目成本有直接的影响，项目时间的延长，将导致项目的直接成本增加，并且会引起项目的间接成本增加。
（3）项目管理水平对项目成本的影响。项目管理水平的高低，对项目的成本有直接影响，管理水平不足，将导致项目成本的工作质量低，项目的成本估算、成本预算和成本控制工作执行不到位，会影响项目的整体成本管理。项目管理水平，也会通过项目范围、质量和时间管理的结果，间接地影响项目的成本管理。
变流器研发项目成本管理，不仅影响变流器研发项目的直接项目成本，而且影响作为变流器研发项目的输出结果，即是变流器的量产产品成本。变流器产品在很长时间内批量进行生产和发货，变流器产品本身的成本，对于公司的运营非常重要。
变流器研发项目成本管理重要性，表现为：
（1）变流器研发项目的成本管理，首先要用最少的项目开发成本，来实现满足客户需求的产品开发工作。
变流器研发项目是属于大型机电产品的开发，一个项目通常需要1年左右的时间，项目研发预算一般在1000万人民币左右，如果实施项目成本管理改进措施，将产生明显的项目成本降低效果。
（2）变流器研发项目的成本管理，更重要的是保证批量生产的产品能够以较低的成本生产，并有产品成本持续改进的空间。
某型号变流器产品的单价在5年的时间里降低了50%以上，而与此同时，决定变流器量产成本的物料却没有显著降低、变流器生产的人工成本则显著上升，这导致变流器厂家的产品毛利率不断降低，变流器厂家的市场生存压力在加大，各家厂家都在努力控制变流器产品的成本，以便获得更好的市场生存空间。
如上所述，对于变流器的研发项目来讲，通过研发项目成本管理工作，即要控制项目的研发一次性投入成本，又要控制批量生产产品的成本，这两方面的工作都非常有意义。
6 结语
本文根据变流器研发项目的实际特点，重点讨论了4个决定变流器研发项目成败的关键因素及其意义，通过全文分析，可以得到，在复杂的变流器研发项目管理过程中，只要定义清楚项目的范围并控制好，在项目质量管理、时间管理、成本管理上充分意识到其重要作用和意义，实施必要的项目管理手段后变流器研发项目就可以成功地输出成果。
参考文献
[1] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）（第3版）[M].北京：电子工业出版社，2007.
[关键词]项目管理、技术创新、管理模式
[中图分类号]C36 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0484-01
引言
军工行业作为高科技产业和先进制造业的重要组成部分，是一个国家经济科技水平和综合国力的集中体现。在我国制定和颁布的“十二五”发展规划当中，国防科技工业的主要奋斗目标是：军工经济年均增长15%以上；实现军工核心能力建设升级换代，满足武器装备科研生产需求；武器装备供给保障能力、自主创新能力、军民转换和平战转换能力、市场竞争能力、高素质人才成长和创造能力均有较大提高，实现国防科技工业综合实力整体跃升。在当前国民经济由粗放型向集约型转变的战略时期，为了实现这个目标，以军工促进自主创新具有重大现实意义，其中重要的一方面就是管理模式的创新。
一、项目管理模式分析
对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格；唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。
其项目的来源或类型主要包括：
1、预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究；
2、外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目；
3、指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目；
4、横向项目：与兄弟单位合作的研制项目；
5、军研所内项目等：所内自己承接的产品研制项目。
在众多的项目中，型号产品的研制与开发是该企业的工作重点，其他类型的项目研发与计划管理基本遵循型号项目的管理方法，型号项目一般划分为四个阶段：方案阶段；工程研制阶段（通常包括原理样机、初样机和正样机等几轮研制）；设计定型阶段；生产定型阶段。每个阶段由专家和军方代表参加按国军标要求组织的方案和技术评审。
二、目前研发过程中各阶段存在的问题
1 信息反馈不及时。
该企业研发管理流程已经成熟且相对固定，已经建立了ISO9001质量体系，整个工作流程比较规范。但是目前由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况，主要依靠协调会、汇报或电话询问的形式进行，此种信息反馈机制下，信息滞后，研发进度、工作流程执行阶段及工作状态不能及时被科研管理部门和项目组掌握，导致科研管理和项目组人员需要花费大量的时间和精力来跟踪掌握各项科研活动的具体执行状况。
2 资源统一协调机制不完善。
随着该企业承接项目数量的增长和项目周期的缩短，各研究室、检验处、物资供应处、分厂等各部门的工作量都随之增加。同时型号项目计划性强，任务周期弹性小，在项目资源不变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得科研管理部门很难对资源和进度进行科学的统筹规划和协调，并由此引发了诸多资源和进度的冲突，表现为项目计划不科学、更改多，项目进度安排不合理等，加大了各部门沟通协调的难度，进度的压力尤其对处在流程末端的结构设计、加工制造等环节更为突出，从而影响设计和加工的质量。
3 流程效率不高。
目前该企业几乎所有的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员的出差经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。
三、改进规划和初步建议
现在企业可采用一个具有成熟的基于全生命周期项目管理模块的PLM系统，为项目组成员提供基于Web的协同环境。提供项目管理直接相关的功能，包括任务分解、资源分配、进度安排；提供与项目管理间接有关的功能，包括权限控制、实时消息通知、文档共享、项目讨论区等。通过项目管理平台帮助企业在产品从概念设计到维护，直至报废的完整的产品生命周期过程中，实时协作，进行重大项目的规划和管理，并对整个产品研制过程进行项目运行状态的监视，完成计划的反馈。需要提供多方面的管理和技术手段，如：
1、多项目协同管理。
有可视化的项目进度管理环境，可通过表格视图或施工进度表，项目成员可以共同进行实时项目计划的编制。可以修改项目的任务约束、重大事件以及开始结束日期。还可进行任务分解、任务约束、不限层任务树、任务成本管理，建立计划基准和结果驱动的进度表等。
2、资源管理。
能够以部门、业务单位或其他分解资源的组织类型为单位，建立并分配团队资源、查询维护组织和角色技能、浏览跨项目用户的任务分配、交互式查看资源柱状图、进行工作载荷的管理等。
3、工时统计。
项目团队成员可以在线报告某项任务的工时，项目管理人员审核已提交的工时表，并将之导人项目数据库中。
4、项目成本管理。
可以为资源和角色技能指定工本费率，能够生成详细或者粗略的项目成本视图，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外还支持可变劳工和固定成本管理。
四、结束语
科研项目管理的重心，在于定义研发项目中计划的制定、执行和跟踪，工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等。结合该企业的业务实际来看，实施信息化手段后的产品开发流程将固化在项目整体计划中，项目管理层通过项目管理工具对项目进行规划和监控。然后通过系统集成将企业的各类应用系统集成起来，形成协调一致的企业级PLM系统，管理整个企业的所有产品数据，支持产品各个生命周期的数据管理过程，对应市场、设计、制造和服务等企业经营过程的各个业务系统都构造在PLM系统之上，形成单一产品数据源。同时，以项目产出为中心的阶段——节点项目管理模型，实现了项目信息与产品记录的关联。一方面，项目的产出作为产品记录的一部分，同产品其他方面信息一样，纳入到统一的管理机制下集中进行管理。另一方面，由于项目的产出也有其本身的生命周期，有相应的业务流程推动其状态的改变，所以，将其状态同项目进度相关联，也就实现了项目计划进度随项目执行进展的自动更新。
参考文献
关键词：新产品研发；项目管理；应用；特点
近些年世界范围内的科技全球化发展，带动了世界范围内的经济快速发展。企业面临着非常大的竞争压力，现在用户的个性化需求越来越多，产品更新换代的速度越来越快，同时世界范围内的市场存在非常大的多变性，这样就无形中加大了企业的生存压力，迫使企业在新产品研发中必须提高研发水平和周期。本文从项目管理和新产品研发过程中的特征入手，找出进一步提高项目管理在新产品研发中应用水平的具体办法。
1.简要叙述新产品研发中符合项目特征的特点
关于新产品研发中符合项目特征的特点的阐述以及分析，本文主要从5个方面进行论述。第一个方面是在新产品研发过程中会有一个非常明确的目的性。第二个方面是在新产品研发过程中会有一个固定研发周期。第三个方面是在新产品研发过程中会有相应的约束性。第四个方面是在新产品研发过程中存在有序的组织性。第五个方面是在新产品研发过程中存在一定的风险性。下面进行详细的论述以及分析。
1.1在新产品研发过程中会有一个非常明确的目的性
新产品在研发中主要在产品的功能以及形态上进行创新研发，通过改进原有产品的性能及外形，来满足用户的不同需求。新产品研发在目的性上主要包括了以下几种。第一种是全新产品的研制开发，这一过程中应用技术较为先进，通常来讲是现阶段的最新技术；第二种是全新产品线的研制开发，这样能够帮助企业的新产品首次推向市场；第三种是新产品的研发只是对现有产品的一种功能补充；第四种是对传统产品的一种改进或者功能增值；第五种是对传统产品的一种在定位，改变原有市场的产品定位。
1.2在新产品研发过程中会有一个固定研发周期
新产品研发过程有明显的设计起点和设计终点。主要包括了8个研发过程。第一个是要对新产品进行研发构思；第二个是要对设计思路进行详细地筛选；第三个是要对新产品的研发概念进行确定并且进行测试；第四点是对新产品拟定营销具体规划；第五点是对新产品进行商业化分析；第六点是对产品进行研制；第七点是进行新产品的市场试营销；第八点是对新产品进行商业性的产品投放。上述的研发有固定的周期，符合项目的特点。
1.3在新产品研发过程中会有相应的约束性
现阶段的市场竞争非常激烈，企业都想通过相应的新产品研发抢占市场的先机，但是在新产品的研发过程中，资金投入以及相关技术资源是有限制的，并不是无上限的投入，同时新产品的研发也受到了时间的约束，研发时间越短就能够帮助企业在市场上占得先机。因此新产品在研发过程中是有一定的约束性，符合项目的特点。
1.4在新产品研发过程中存在有序的组织性
在企业新产品研发过程中，都需要企业的各个部门通力合作，协调配合。技术部门、采购部门、市场部门、销售部门以及生产部门等要害部门都需要全力配合，让新产品在研发过程中少一些沟通阻碍，因此新产品在研发过程中需要有序的组织性，符合项目的特点。
1.5在新产品研发过程中存在一定的风险性
在新产品研发过程中，如果技术不成熟或市场的定位不准确就会导致研发的产品不能够适应市场的最新需求，给企业带来非常大的经济损失，为了有效地避免新产品研发出现失败的风险，需要进行项目管理工作，这也符合项目的特点。
2.简要叙述新产品研发过程中项目管理工作处理解决的问题
关于机电企业新产品研发过程中项目管理工作处理解决的问题的阐述以及分析，本文主要从4个方面进行论述。第一个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够保障研发产品的质量。第二个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够有效地降低产品的生产成本，提升设计工作效率。第三个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够将产品的研发周期有效缩短。第四个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够大大降低产品研发过程中的失败风险。下面进行详细地论述以及分析。
2.1项目管理在新产品研发中的应用
能够保障研发产品的质量在研发过程中，项目经理以及项目管理团队要对研发的全过程给予监督指导，对于研发过程中出现的问题要给予及时纠正。项目经理直接和市场上的用户对话，能够及时发现用户的实际需求，让整个研发过程更加的具有针对性。项目管理还能够梳理研发的各项工作，保障研发过程中的产品质量。
2.2项目管理在新产品研发中的应用
能够有效地降低产品的生产成本，提升设计工作效率项目管理工作最主要的核心工作就是要是实现研发成本的优化，研发时间的优化以及研发质量的优化，在研发的每一个过程中都需要进行标准检测，只有合格后才能够进行下一程序的设计研发工作，因此项目管理在研发过程中能够减少设计失误率，提升研发的工作效率，降低研发的成本。
2.3项目管理在新产品研发中的应用
能够将产品的研发周期有效缩短项目管理强调管理工具方法的系统性和科学性，先进的项目计划和控制方法（如WBS、网络计划法、净值分析法等）的应用，可以将新产品研发各项工作并行交叉开展，缩短产品研发周期，优化新产品研发中的资源使用，进而降低新产品研发费用。
2.4项目管理在新产品研发中的应用
能够大大降低产品研发过程中的失败风险。项目管理的规范性使项目组成员工作的责任范围以及相应的职权相对明确，可以按照既定要求去指导和控制项目的工作，使项目各个环节的流程更流畅，降低了产品研发失败的风险。
3.简要叙述新产品研发过程中的项目管理应用
关于新产品研发过程中的项目管理主要应用的阐述以及分析，本文主要从3个方面进行论述。第一个方面是项目管理在新产品研发概念的形成以及测试阶段的应用。第二个方面是项目管理在新产品研发研制阶段项目的应用。第三个方面是项目管理在新产品研发生产阶段的应用。下面进行详细地论述以及分析。
3.1简述项目管理在新产品研发概念
的形成以及测试阶段的应用项目小组在此阶段的任务是技术规格确定、市场经济可行性分析、项目开发计划和预算、风险评估及风险应急方案。项目小组可以参考其他类似的产品结构，利用推荐的标准件、关键零部件，制定一个详细的项目开发计划和具体的产品技术规格，满足产品和制造工艺方面的要求。
3.2简述项目管理在新产品研发研制阶段的应用
产品研制是指将概念形成与测试阶段形成的产品概念试制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。项目经理要召集所有相关部门对生产准备工作做一次详细地回顾和检查，包括技术准备、生产设施准备、生产人员安排、物料准备情况、品质标准和走货计划等等，如有不足、遗漏或错误，必须责成相关部门和人员及时更正，并在生产前及时通知所有相关部门和人员。
3.3简述项目管理在新产品研发生产阶段的应用
在新产品的生产阶段并没有直接的和项目管理工作有联系，但是在生产过程中为了能够有有效地降低生产成本以及节省生产时间，会要求项目管理团队在产品研发过程中就要对产品的质量和生产周期充分考虑，同时缩短产品的研发时间，保障生产过程中时间充足。
结语
企业要想不断提升市场占有率同时在市场竞争中占据主动地位，就必须要不断地满足用户提出的个性化、多样化要求，要针对用户的要求来针对性的设计研发新产品，将研发的新产品在最短的时间内推向市场中。以产品生产研发的高质量，低价格以及高性能来不断地占有市场占有率，赢得使用用户的信赖。综上所述，在机电企业中要不断提升新产品的研发速度，提升新产品的研发质量。想要实现上述的前提是要有成熟的项目管理，在世界上很多国家，项目管理工作的开展已经被证明是一种产品研发的高效管理模式，能够有效推进新产品的研发进程以及研发质量。项目管理作为一种先进的管理工作，在新产品的研发过程中的作用越来越重要，对于新产品的研发工作正常有序开展非常有效。新产品的项目管理研发模式作为企业新产品创新研发的一种管理形式，能够实现设计资源的优化配置，有效地提升企业新产品的研发进程。因此在我国现在的企业中，产品研发过程中的项目管理非常重要，项目管理的水平高低直接影响着整个企业新产品研发能力和水平。
参考文献
[1]原永胜.新产品营销策略分析[J].营销策略，2004（6）：32-33.
[2]张志刚，苏自力.成功开发新产品的16要素[J].技术经济与管理研究，2001（3）：102-103.
研发是一个企业不断创新以获取核心竞争力的重要途径之一，更是企业生存和发展的动力。从研发管理的发展过程来看，研发管理的发展可以划分为几个阶段。20世纪50年代到60年代初期为第一阶段。研发管理模式与产品开发管理方法为：“黑匣子”理论，这是一种缺乏规划和管理，无战略框架的“放任式”管理。20世纪60年代初期到80年代末为第二阶段。第二阶段研发管理有了战略框架，以产品为导向，扩大了各个部门参与度，增强了部门间的沟通。这个阶段R&D模式开始由第一阶段的“直觉型”向第二阶段“目标型”转变。20世纪80年代末至90年代为第三阶段。第三阶段研发管理主要特征为：以市场、客户为导向来进行产品开发；以质量、成本、交期、产品生命周期、价值战略在市场上的反馈为完成标志。创建跨部门、跨公司、甚至跨行业的战略研发平台。强调市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队等管理特征。第三阶段研发管理集中表现为：集成产品开发IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世纪90年代末至今为第四阶段，第四阶段研发管理与第三阶段研发管理的区别主要在于创新如何被识别和概念化。第四阶段研发管理为技术创新与市场需求互动型。总结来说，产品研发管理基础理论研究的方向为技术创新与市场需求互动型而进行的渐进型技术创新(即连续型创新)，将产品售前、售中、售后的问题均纳入到R&D系统之中。研发管理为采取有效的技术战略与建构创新导向的组织制度，降低新技术与新产品开发的风险，以提升未来市场与未来技术的清晰度，重视知识产权管理。该文也将产品研发管理基础理论应用于电梯行业产品研发管理中，促进我国电梯行业产品研发的发展。
2电梯行业产品研发项目管理应用研究
电梯属于特种设备，电梯行业有其自身的特点。从产品应用功能，技术要求，国家标准，特种设备检验要求，产品维护保养及市场客户的要求等方面来看都有其独特性。为确保产品满足市场需求，全面提升企业整体研发管理水平，缩短产品研发周期、降低成本、提高质量，为企业赢得竞争优势。需要从电梯产品的设计研发、制造过程、安装维保这几方面来全面管控电梯的整体质量。建立针对产品生命全周期的产品开发通行证评审流程(PP)，提品开发流程的概要和相关的项目管理工具，介绍产品开发流程应用计划，解决目前电梯行业研发管理存在主要问题。电梯行业产品研发管理流程的六大阶段分别为PP0-PP5。产品评审委员会（PRB）将在产品开发的每一个PP结束点进行评审，评审的结果及改进项将在产品开发流程(PDP)中执行并关闭。通行证评审阶段0（PP0）：快速地形成一个高度概要的商业企划，突出需要解决的问题及将要开发的潜在解决方案。本阶段的里程碑及其提交文件，制定商业企划。
通行证评审阶段1（PP1）：核实PP0所做的设定，清晰地定义产品和功能，决定研发和制造的可行性，并形成为供应链，法规，现场，环境与安全，知识产权方面的策略、计划。本阶段的里程碑及其提交文件，清晰定义了产品需求ATOR，项目计划以及产品的成本模型。通行证评审阶段2（PP2）：完成详细的系统和部件设计；样机设计制造完成并作测试；开始支持性流程的开发；包括：制造流程，资金计划，供应链后勤，现场解决方案设计，法规/环境安全评估以及知识产权策略。本阶段的里程碑及其提交文件，样机安装和测试完成；成功完成系统和部件的关键设计评审(CDR)；在配置功能得到较好控制的前提下，设计图纸。通行证评审阶段3（PP3）：完成制造认证；为批量销售和生产工作准备；认证和批准支持性流程。本阶段的里程碑及其提交文件，完成产品认证；完成销售和计划；支持性流程被批准和确认。通行证评审阶段4（PP4）：评估先锋客户并且整理汇总反馈，准备开展销售工作，开始产品生产，开始故障处理中心、产品改进中心的工作。本阶段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先锋客户的反馈；(b)成功的供应链配置；(c)持续进行的工程计划；(d)项目移交计划。通行证评审阶段5（PP5）：产品转入完整，进入正式生产和提供客户服务，将产品的所有权移交到合同处理中心，完成项目目标和实际对比的回顾。本阶段的里程碑及其提交文件：(a)执行移交计划；(b)解散项目团队；(c)产品流程支持性团队到位；(d)文件的形式记录完成的活动；(e)文件的形式记录经验教训。技术评审包括设计概念评审(ConDR)、系统初步设计评审或部件初步设计评审、关键设计评审(CDR)、系统关键设计评审或部件关键设计评审。为确保设计输出满足输入要求，通过实物对零部件和子系统进行测试和鉴定，验证产品的可制造性及各项特性指标符合要求的能力，并确保安全和可靠性的测试，形成输出文件作为验证依据。对部件进行验证可参考品质部《部件认证流程》，当不能满足输入要求时，需采取适当的纠正预防以确保有效的风险控制。风险的陈述将在评审中体现，对于风险评估的评审结果将支持评审委员会判断项目整体是进行、停止或者重新定向。风险的评审内容记录在相关评审会议纪要中。质量评审包括部件初始质量评审或系统初始质量评审(IQA)、最终质量评审(FQA)。为确保最终产品在正式交付使用之前满足客户的要求和预期使用目的，根据项目策划，可进行小批量试制，对整机在预期使用条件下进行最终的使用确认，并根据反馈结果进行必要的设计更改和评审。产品的正式和量产在确保有效的各阶段评审和纠正预防措施落实到位，各个职能部门都能提供充分的资源支持，确保技术，品质，制造和服务充分满足客户要求时，产品可进入正式生产和发运阶段。同时为确保产品开发过程得到有效的控制，需将每次评审会议（包括通行证评审、技术及质量评审）上提出的行动项的完成关闭情况及因此产生的交付文件的名称及归档。并在下一次评审会议的陈述里汇报模版中要求的内容。所有与产品设计相关的更改须形成文件，必要时须对相关更改进行评审和验证以确认更改结果。产品研发管理的每个步骤都有自己的起止范围，有标准化的输入文件和输出文件；同时还需要关键节点的评审会。每个阶段只有通过评审才能进入下一阶段的工作，给电梯产品研发过程提供有效保障。
3优化建议
3.1编辑项目约定事项（ATOR）明确项目需求
要确保研发项目产品的安全性、可靠性，首先要从源头上进行全面有效的需求定义。项目组根据市场需求、产品策略，编制ATOR，承担整个项目的设计和开发工作的协调，编制项目计划，跟踪项目执行，组织各阶段的评审，监督各部门的职责，完成各个设计和开发阶段的具体工作任务并形成相应的输出文件和报告。项目约定事项（ATOR）主要从产品要求、性能要求、技术评估和可行性、企业战略、营销概述、市场细分、客户分析、竞争概述、产品替换策略、知识产权、采购计划、生产评估、法律法规、工地总结、试验评价和规划、风险分析和风险缓解计划（RAMP）、方案选择方面清晰定义项目需求。
3.2建立研发项目管理评审机制
要确保研发项目的执行过程是否满足定义的需求，是项目能否成功的关键，这就必须建立一套完善、科学的研发项目管理评审机制。项目的评审系统包含三方面，分别为通行证评审、技术评审、质量评审。PP通行证评审决策体系为解决目前电梯行业产品研发管理缺乏决策评审提供了指导意义。
3.3建立多职能研发项目管理团队与系统、完善的标准化产品研发管理平台
提供系统完善的研发过程指导工具与标准文件解决了目前电梯行业产品研发管理缺乏实际可操作指导流程与标准平台问题，为各个公司打造自己的研发技术创新与市场需求互动型管理平台奠定了基础。多职能，多层次项目团队结构，通过管理平台的标准工具，可以指导项目成本管理与风险管理，解决了目前电梯行业产品研发管理能力薄弱的问题。可交付成果指导项目顺利开展，输出标准统一的指导文件。技术评审会议解决项目的技术方案，产品认证等确保产品的质量，提高客户满意。
4结语
关键词：新产品研发；项目管理；应用；特点
中图分类号：F273 文献标识码：A
近些年世界范围内的科技全球化发展，带动了世界范围内的经济快速发展。企业面临着非常大的竞争压力，现在用户的个性化需求越来越多，产品更新换代的速度越来越快，同时世界范围内的市场存在非常大的多变性，这样就无形中加大了企业的生存压力，迫使企业在新产品研发中必须提高研发水平和周期。本文从项目管理和新产品研发过程中的特征入手，找出进一步提高项目管理在新产品研发中应用水平的具体办法。
1. 简要叙述新产品研发中符合项目特征的特点
关于新产品研发中符合项目特征的特点的阐述以及分析，本文主要从5个方面进行论述。第一个方面是在新产品研发过程中会有一个非常明确的目的性。第二个方面是在新产品研发过程中会有一个固定研发周期。第三个方面是在新产品研发过程中会有相应的约束性。第四个方面是在新产品研发过程中存在有序的组织性。第五个方面是在新产品研发过程中存在一定的风险性。下面进行详细的论述以及分析。
1.1 在新产品研发过程中会有一个非常明确的目的性
新产品在研发中主要在产品的功能以及形态上进行创新研发，通过改进原有产品的性能及外形，来满足用户的不同需求。新产品研发在目的性上主要包括了以下几种。第一种是全新产品的研制开发，这一过程中应用技术较为先进，通常来讲是现阶段的最新技术；第二种是全新产品线的研制开发，这样能够帮助企业的新产品首次推向市场；第三种是新产品的研发只是对现有产品的一种功能补充；第四种是对传统产品的一种改进或者功能增值；第五种是对传统产品的一种在定位，改变原有市场的产品定位。
1.2 在新产品研发过程中会有一个固定研发周期
新产品研发过程有明显的设计起点和设计终点。主要包括了8个研发过程。第一个是要对新产品进行研发构思；第二个是要对设计思路进行详细地筛选；第三个是要对新产品的研发概念进行确定并且进行测试；第四点是对新产品拟定营销具体规划；第五点是对新产品进行商业化分析；第六点是对产品进行研制；第七点是进行新产品的市场试营销；第八点是对新产品进行商业性的产品投放。上述的研发有固定的周期，符合项目的特点。
1.3 在新产品研发过程中会有相应的约束性
现阶段的市场竞争非常激烈，企业都想通过相应的新产品研发抢占市场的先机，但是在新产品的研发过程中，资金投入以及相关技术资源是有限制的，并不是无上限的投入，同时新产品的研发也受到了时间的约束，研发时间越短就能够帮助企业在市场上占得先机。因此新产品在研发过程中是有一定的约束性，符合项目的特点。
1.4 在新产品研发过程中存在有序的组织性
在企业新产品研发过程中，都需要企业的各个部门通力合作，协调配合。技术部门、采购部门、市场部门、销售部门以及生产部门等要害部门都需要全力配合，让新产品在研发过程中少一些沟通阻碍，因此新产品在研发过程中需要有序的组织性，符合项目的特点。
1.5 在新产品研发过程中存在一定的风险性
在新产品研发过程中，如果技术不成熟或市场的定位不准确就会导致研发的产品不能够适应市场的最新需求，给企业带来非常大的经济损失，为了有效地避免新产品研发出现失败的风险，需要进行项目管理工作，这也符合项目的特点。
2. 简要叙述新产品研发过程中项目管理工作处理解决的问题
关于机电企业新产品研发过程中项目管理工作处理解决的问题的阐述以及分析，本文主要从4个方面进行论述。第一个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够保障研发产品的质量。第二个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够有效地降低产品的生产成本，提升设计工作效率。第三个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够将产品的研发周期有效缩短。第四个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够大大降低产品研发过程中的失败风险。下面进行详细地论述以及分析。
2.1 项目管理在新产品研发中的应用能够保障研发产品的质量
在研发过程中，项目经理以及项目管理团队要对研发的全过程给予监督指导，对于研发过程中出现的问题要给予及时纠正。项目经理直接和市场上的用户对话，能够及时发现用户的实际需求，让整个研发过程更加的具有针对性。项目管理还能够梳理研发的各项工作，保障研发过程中的产品质量。
2.2 项目管理在新产品研发中的应用能够有效地降低产品的生产成本，提升设计工作效率
项目管理工作最主要的核心工作就是要是实现研发成本的优化，研发时间的优化以及研发质量的优化，在研发的每一个过程中都需要进行标准检测，只有合格后才能够进行下一程序的设计研发工作，因此项目管理在研发过程中能够减少设计失误率，提升研发的工作效率，降低研发的成本。
2.3 项目管理在新产品研发中的应用能够将产品的研发周期有效缩短
项目管理强调管理工具方法的系统性和科学性，先进的项目计划和控制方法（如WBS、网络计划法、净值分析法等）的应用，可以将新产品研发各项工作并行交叉开展，缩短产品研发周期，优化新产品研发中的资源使用，进而降低新产品研发费用。
2.4 项目管理在新产品研发中的应用能够大大降低产品研发过程中的失败风险。
项目管理的规范性使项目组成员工作的责任范围以及相应的职权相对明确，可以按照既定要求去指导和控制项目的工作，使项目各个环节的流程更流畅，降低了产品研发失败的风险。
3. 简要叙述新产品研发过程中的项目管理应用
关于新产品研发过程中的项目管理主要应用的阐述以及分析，本文主要从3个方面进行论述。第一个方面是项目管理在新产品研发概念的形成以及测试阶段的应用。第二个方面是项目管理在新产品研发研制阶段项目的应用。第三个方面是项目管理在新产品研发生产阶段的应用。下面进行详细地论述以及分析。
3.1 简述项目管理在新产品研发概念的形成以及测试阶段的应用
项目小组在此阶段的任务是技术规格确定、市场经济可行性分析、项目开发计划和预算、风险评估及风险应急方案。项目小组可以参考其他类似的产品结构，利用推荐的标准件、关键零部件，制定一个详细的项目开发计划和具体的产品技术规格，满足产品和制造工艺方面的要求。
3.2 简述项目管理在新产品研发研制阶段的应用
产品研制是指将概念形成与测试阶段形成的产品概念试制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。项目经理要召集所有相关部门对生产准备工作做一次详细地回顾和检查，包括技术准备、生产设施准备、生产人员安排、物料准备情况、品质标准和走货计划等等，如有不足、遗漏或错误，必须责成相关部门和人员及时更正，并在生产前及时通知所有相关部门和人员。
3.3 简述项目管理在新产品研发生产阶段的应用
在新产品的生产阶段并没有直接的和项目管理工作有联系，但是在生产过程中为了能够有有效地降低生产成本以及节省生产时间，会要求项目管理团队在产品研发过程中就要对产品的质量和生产周期充分考虑，同时缩短产品的研发时间，保障生产过程中时间充足。
结语
企业要想不断提升市场占有率同时在市场竞争中占据主动地位，就必须要不断地满足用户提出的个性化、多样化要求，要针对用户的要求来针对性的设计研发新产品，将研发的新产品在最短的时间内推向市场中。以产品生产研发的高质量，低价格以及高性能来不断地占有市场占有率，赢得使用用户的信赖。综上所述，在机电企业中要不断提升新产品的研发速度，提升新产品的研发质量。想要实现上述的前提是要有成熟的项目管理，在世界上很多国家，项目管理工作的开展已经被证明是一种产品研发的高效管理模式，能够有效推进新产品的研发进程以及研发质量。项目管理作为一种先进的管理工作，在新产品的研发过程中的作用越来越重要，对于新产品的研发工作正常有序开展非常有效。新产品的项目管理研发模式作为企业新产品创新研发的一种管理形式，能够实现设计资源的优化配置，有效地提升企业新产品的研发进程。因此在我国现在的企业中，产品研发过程中的项目管理非常重要，项目管理的水平高低直接影响着整个企业新产品研发能力和水平。
参考文献
[1]原永胜.新产品营销策略分析[J].营销策略，2004（6）：32-33.
一、实施精细化管理的必要性
目前，大多数大型商业银行或股份制商业银行已在总行的科技组织体系中成立了专门的研发部门，承担本行系统和产品的研发等工作。经过多年的摸索，研发部门也逐步建立了与之相适应的研发管理体系，覆盖了从需求分析、方案设计、程序开发、软件测试到投产运维等全生命周期管理流程，基本能够满足自身经营发展和业务创新的需要。但也应该看到，商业银行的软件研发工作在一定程度上还存在效率不高、版本有缺陷甚至引发系统故障等问题，与业务需求和客户要求还存在不小的差距。因此，商业银行有必要进一步加强软件研发的精细化管理。
1.实施精细化管理有助于控制
研发风险对于商业银行而言，系统安全是永恒的主题，是第一要务，控制好软件质量将从源头上确保系统上线后能够安全稳定地运行。因此，在按照需求分析、设计、开发、测试等完整流程开展研发的基础上，需对每个阶段的管理进行细化，同时还要保证各环节之间做好无缝衔接，从制度、流程等方面入手，制定精细化的标准和管理要求并严格执行，将可能由产品质量引发的风险控制在研发阶段，避免产品“带病上线”。
2.实施精细化管理有助于提高研发效率
人们通常认为实施精细化管理和提高效率存在一定的矛盾，精细化管理很可能会带来效率的降低，其实，在项目实际研发实施过程中，经常会因为项目管理流程过于粗放和各环节衔接不顺畅而导致软件研发过程中出现项目范围失控、进度延误、效率低下、预算超支、产品质量较差等问题；另外，由于缺少统一的工具平台，项目组成员之间缺少信息共享和沟通，也不利于项目顺利实施。因此，对项目实施精细化管理，精抓细管项目流程各环节活动，提高工具自动化水平，有助于提高研发效率。
3.实施精细化管理有助于更好地满足业务需求和贴近客户需要
对于科技研发部门而言，在确保软件质量和安全的前提下，最大程度地满足业务需求和客户要求是最终的目标，即当下被普遍提及和追求的极致客户体验。在“多”（任务多）、“快”（时效性强）、“好”（质量好）的背景下，研发部门往往容易犯“省”的错误，甚至省略了研发过程中必不可少的环节，最终造成了无法弥补的损失。因此，在软件研发过程中，为了达到业务需求目标，需要制定周密、详细的研发管理措施，针对不同的项目类型制定差异化的项目管理策略，促进开发与业务相融合，及时响应业务需求，更好地满足客户需要。
二、软件研发精细化管理策略
商业银行软件研发精细化管理是一项复杂的系统工程，需统筹考虑流程、制度、工具、人员、考核评价等方面，制定有效的精细化管理措施，才能够达到提升软件研发效率和质量的目的。
1.细化项目级别和类型，制定差异化的项目管理策略和流程
商业银行由于金融业务的多样性和信息系统架构的复杂性，研发项目数量众多，导致管理难度日益增加，采用统一的项目管理策略越来越难以满足不同类型项目的实际需要。为更好地契合项目实际情况，需要在原有软件研发管理规范的基础上，进一步对不同类型的项目进行细分，并制定基于分级分类的组织级项目管理策略。根据项目规模、复杂度、关联系统、重要性等特性，可以将商业银行软件研发项目分为三个级别：（1）大型工程通常指规模较大、复杂程度较高、涉及多个业务领域或系统的大型工程，一般是多个项目的组合。其项目管理工作往往比较复杂，例如，需要由项目管理办公室（PMO）成立工程协调组负责统筹协调相关事宜；优先保证工程中项目所需的各项资源；更加紧密地跟踪工程中各项目进度、风险和问题；严格管控工程中各项目的实施过程、代码及文档质量等。（2）重点项目通常指由商业银行根据自身战略规划或技术研发特点圈定的一些需要重点实施的项目。其项目管理工作没有大型工程复杂，但需要项目经理具备丰富的经验，保证项目所需的资源；紧密跟踪项目进度、风险和问题，严格管控代码及文档质量；项目实施过程可在组织级管理规范允许范围内进行裁剪。（3）一般项目指除上述大型工程和重点项目之外的其它研发项目，该类项目往往数量最多，而且由于银行业务种类繁多，项目实施情况各不相同，因此需要对该类项目按照业务特性进一步细分，分别明确适合不同类型项目的研发过程管理、文档管理、考核评价等要求。例如，互联网金融类项目往往需要采用迭代式开发模式，对于研发过程管理、文档要求有别于其他类型项目；数据分析类项目由于偏重数据的收集、分析、加工和统计，其文档模板与通用模板差别较大；对于含采购的项目，在项目研发过程管理、文档要求、考核评价指标设计等方面都需要进行特别定义。采用分级分类的项目管理策略可有效解决商业银行软件研发项目种类繁多、项目管理难度较大的问题，有利于提高项目研发效率，更好地满足商业银行软件研发工作实际需要。
2.建立分层的项目管理制度体系，多措并举促进制度落地实施
目前，商业银行大多已建立了统一的软件研发管理制度，但在制度体系建设和制度落地实施效果上，各家银行水平参差不齐。制度是项目管理工作开展的基础，只有建立一套科学合理、符合实际的项目管理制度体系，并确保其在实际工作中得以贯彻实施，项目管理才具有真正的规范性和执行效力。在制度建设层面，首先是建立分层次的项目管理制度体系。针对商业银行软件研发过程中涉及的不同项目类型、不同参与部门制定或补充管理细则、工作指南等，进一步细化管理要求，为研发工作的开展提供规范和指导。其次是加强制度宣贯。软件研发的参与人员众多，仅就软件实施阶段而言，通常包括项目经理、技术经理、架构设计师、测试经理、应用支持经理、开发人员、测试人员等，要让制度规范深入人心，除了做好制度宣传解读，还需要对各级人员进行宣贯，针对不同角色组织不同层次的培训，从而实现日常工作执行与制度规范要求相匹配。最后，随着实际工作的发展变化，需要对项目管理制度规范进行及时更新，并根据需要及时补充新的管理细则、工作手册等。只有建立完善的精细化的项目管理制度体系，才能使参与软件研发的所有人员做到有章可循、有规可守。
3.以自主研发为主，搭建项目全生命周期管理的统一协作工具平台
商业银行软件研发管理流程复杂，涉及人员和部门众多，项目管理的各个环节往往分散在各个工具之中，或通过邮件、公文等形式进行分别处理，这种方式导致项目管理流程碎片化，不利于掌握项目整体管理状态；同时，由于各家银行项目管理流程往往具有各自的管理特点，市场上很难有成熟的项目管理软件完全满足行内需求。商业银行软件研发工作参与方往往涉及业务部门、科技部门（含开发中心、测试中心、数据中心等），项目管理包括立项管理、业务需求研制和评审、项目计划及审批、项目任务分解、软件需求分析、系统设计、测试管理、缺陷管理、变更管理、投产管理、结项管理等多个流程。通过自主研发工具，实现软件研发项目从立项到结项的全生命周期流程管理，为不同部门、不同角色的人员提供统一协作平台，即可实现对项目管理流程的统一监控和跟踪，以及项目管理数据的集中管理和使用，从而提高项目管理工作效率，达到项目精细化管理目标。
4.健全项目经理培训体系和资质管理机制，形成项目经理培训、考核、聘用的闭环管理
项目经理作为研发项目团队的核心，其专业技术能力和项目管理能力在很大程度上会影响项目的实施效果。商业银行应加强项目经理的培养，对项目经理实施精细化管理，一是建立系统化的项目经理培训体系。从培训内容上可以分为项目管理理论培训、专业技术培训、案例讨论、优秀项目经理经验分享、外部交流等；从培训对象方面可以分为高、中、初级项目经理培训；从培训师资方面可以采用内部师资和外部师资，从而实现对项目经理的全面培养。二是建立一套合理可行的项目经理资质管理机制，综合考虑项目经理经验、项目考核情况、项目经理考试情况等对项目经理资质进行评定，同时将项目经理资质评定反过来作用于项目管理实际工作，例如不同级别、规模和复杂度的项目需要由不同资质的项目经理来承担。通过上述措施，实现对项目经理培训、资质评定和聘用的闭环管理，有效提高商业银行项目经理精细化管理水平。
5.建立多层次的考核评价体系，综合提升项目量化管理水平
近年来，中国汽车市场主要出现以下特点：汽车产业的集中化程度不断增强；“四大”汽车集团的汽车销量迅猛增长；小排量轿车市场所占比例不断增加；自主品牌轿车占市场份额的30%……随着经济的发展，中国汽车市场在汽车产销数量、产业结构、产品结构等方面都发生了可喜的变化，逐步成为全球发展最快的市场。中国加入WTO后，进口关税大幅降低，外资汽车厂商纷纷选择在中国建立工厂，中国汽车市场一度成为外资汽车厂商相互争夺的一片宝地。此外，国外车型品牌异常丰富，出现三、四款车在一周内同时上市的现象。随着市场需求不断扩大，我国汽车工业发展迅速。据统计，我国次发达地区（西部地区）对多种专用汽车、中重型货车、矿用车和大中型客车等载货汽车的需求量将持续增长；农村对轻、微型客货车的需求也会有较大幅度的增长。随着国家有关鼓励私人购车政策的出台，预计轿车、客车，尤其是微型客车的市场份额将逐年快速增长。为此，国家将加大发展汽车配套基础设施的建设。
目前，合资车企高调宣布要做低价车，同时加快三、四线城市的销售网点布局，进一步挤压了自主品牌汽车市场空间。其次，限行限购政策的推出、交通拥堵、逐渐短缺的停车位等，都给中国的自主品牌汽车销售带来了压力。整车企业间的竞争日趋激烈，要想在激烈的竞争中占据优势，就要不断上市新产品，这就要求企业缩短新产品的研发周期。而由于新产品研发的资金预算和各种稀缺资源的供应有限，整车企业必须在有限的资源条件下，同时进行多个新车型项目的开发，才能够保证企业具有可持续的竞争力，这无形中对汽车研发的项目管理提出了更高要求。
随着汽车工业的发展，项目管理作为一种先进的现代管理模式逐渐被企业采用，社会对项目管理人才的需求越来越多，汽车新产品研发过程中采用的项目管理方法已逐渐发展成为全球项目管理的标准，被广泛应用于各行各业中。中国项目管理知识体系的主要特点是以开发新产品的生命周期作为主线，采用模块化形式来描述在项目管理过程中所涉及到的主要工作及知识领域，这特别适用于各行业领域和特殊项目管理领域。
一、项目管理在汽车开发中的作用
汽车市场竞争越来越激烈，产品更新换代也越来越快，为了在竞争中占据优势，各个汽车公司不断推出新产品来满足用户需求。新产品推出的速度直接影响企业的核心竞争力，项目管理在新产品开发中的作用显得尤为重要。汽车新产品设计开发是一项较为复杂的系统工程，合理的项目管理方法是高效优质地开发汽车新产品的基础。
近年来，多家世界知名的汽车公司均采用先进的汽车设计开发方法和严格完整的项目管理流程，同时不断地缩短汽车产品的开发周期，来保证产品的质量不断提高。这样新产品的开发资金和人员方面的投入均得到了很大程度上的节省与合理利用。
在汽车工业中，项目管理得到了广泛的应用。国外的一些国家提出了许多项目管理应用于汽车工业中的标准模式，如美国汽车工业标准APQP、德国汽车工业标准ⅥA4系列。在我国，汽车工业中的项目管理刚刚起步。随着汽车工业的发展，新的项目管理理念逐渐被引入，被用于汽车的新产品开发中。整车企业为了在激烈的竞争中谋求发展，已经在汽车材料国产化、技术改造、管理信息系统建设等方面广泛地采用项目管理方法和理念。
我国汽车工业管理落后，缺乏系统性、综合性和持久性，这直接导致了我国的汽车技术落后于世界发达国家。在汽车研发中，一个项目是否成功、质量是否达标、进度是否满足节点要求、资源配备是否合理等都需要项目管理来进行约束，可见项目管理起到了举足轻重的作用。
我国汽车企业的新产品研发项目管理还处于初级阶段。本文以北京汽车国际发展有限公司（以下简称“北汽”）为例探究一套适合我国汽车自主品牌研发的新型项目管理模式与理念，对提高中国整体汽车工业的发展水平有着非常重要的意义。
二、北汽新产品开发项目管理结构及职责
1.产品开发中项目管理结构
搭建一个层次清晰、完整的项目管理结构，明确工作范围、工作平台、工作职责，有利于项目目标的实现。产品开发中项目管理结构如图1所示。
2.项目管理在研发中的职责
在汽车新产品研发过程中，项目管理人员主要负责进度管理、预算、成本管理、质量管理和综合匹配等。
项目计划是进度管理的核心，做好计划的动态管理是项目执行的关键，项目计划主要包括节点计划、主计划、评审计划、二级计划、主要的与业计划和双月滚动计划等，项目计划的管理路径如图2所示。
项目预算包括预研、开发、采购、制造、质量控制和销售等，预算管理路径如图3所示。
整车完全成本包括开发、物料、制造、销售、管理和财务等成本；成本管理包括成本目标确定、成本分解、成本控制、成本变更管理等。
项目质量目标及控制计划、整车及零部件产品质量管理、过程质量控制等；质量评审和质量问题整改等，各阶段质量控制如图4所示。
综合匹配作为反复匹配分析和改进的一种手段，主要内容包括：对车身冲压单件、焊装总成、车身外覆盖件、内外饰件以及整车进行匹配及相关的测量分析；对汽车的相关尺寸、配合、缝隙、平整度、色差、外观、拼焊以及装配的工艺性和可油漆性等匹配结果进行评价；综合分析匹配缺陷产生的原因，进而指导工装设备的调整、工艺参数的优化、模具改进、产品设计规范的更改等。
三、北汽新产品开发项目管理存在的问题及分析
北汽经过三年对瑞典SAAB汽车整套技术的引进、消化和吸收，实现了自主品牌B级车型的开发。北汽绅宝于2013年5月11日上市，北京汽车成为国内首家开展“陆上飞行秀”全国巡游体验式营销的汽车企业。同时，面对全球经济复苏乏力和国内市场的激烈竞争，如何将项目管理与北汽新产品开发有机结合，仍是北京汽车面临的一个难题，主要体现在观念的转变、项目管理较弱和同步工程考虑欠佳三个方面。
1.观念的转变
在不断变化的市场竞争环境下，汽车新产品的研发作为一项相对比较复杂的工程，不仅仅是研发部门的职责，也需要制造、采购、质量管理和销售等相关部门相互合作。因此，汽车产品开发的项目管理就显得十分重要，如果项目管理部门不能调动所有相关部门，将直接影响项目进度。
2.项目管理较弱
项目管理人员用甘特图、双代号图、单代号图、网络图等项目管理工具推进项目，对项目的各个环节进行分析，及时预警风险项并作出判断。项目经理按照运行模式对进度、预算、成本、质量进行管理，成立公司产品开发项目小组。小组成员包括公司每个相关部门负责产品改进工作的基层领导，基层领导在产品开发过程中对各个部门间的工作进行协调，确保项目的时间进度、产品质量达到规定要求。目前，北汽有项目管理部门，但其功能较为薄弱，项目管理人员大多来自各个设计专业，对于项目管理的具体内容一知半解，只能在项目表面对预算、成本、质量起监督作用，对项目交付物的管理不能实现闭环控制。
3.同步工程考虑欠佳
北汽研发的产品数量及种类要求北汽生产线具备很强的柔性配合，否则就需要建设新的生产线，这将会使生产成本和运营成本增加。整车成本不断压降，这就要求产品在设计阶段能够同步，即在不影响产品质量的前提下降低成本，从而避免生产导入阶段进行生产线改建。目前在自主品牌资源不充足的情况下，北汽只有同时开发多个新产品，才能保证企业具有较强的企业竞争力。这就要求在产品研发过程中项目管理必须采用现代化的管理模式和方法，对组织机构、项目开发流程管控、成熟度分析等进行系统的组合。
四、北汽新产品开发项目管理优化建议
1.建立项目管理理念
新产品开发是北汽集团发展的重中之重，公司高层作为产品开发项目的指挥者和组织者，必须清楚地了解项目管理在整个企业的生存和发展中的重要性，积极建立以项目为中心的管理理念，营造良好的管理文化，统筹安排项目的运行，使公司每个部门、每个员工都能有计划、有目标地工作。
“分权与授权”可以引发员工的学习动机。只有全体员工具有时间意识、质量意识、成本意识和风险意识，能够按照凡事有章可循，凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有人验收的准则去做，才可以把新产品开发做到复杂问题简单化、简单问题数量化、量化问题专业化、专业问题标准化，进而实现项目管理的价值，把每个人的执行力变成集体的执行力，把偶然的成功变成必然的成功。只有这样才能使北汽在新产品研发方面赶日超德，登上汽车业界的巅峰。
2.建立项目管理培训机制
汽车研发具有设计面广的特性，需要全体员工参与项目的管理工作，因为，任何一个零部件的缺失都会导致整个开发进度的延期。项目管理人员具有专业的技术基础，会使产品开发周期缩短，成本降低。因此，培养专业人才，建立项目管理培训机制显得尤为重要。
目前，软件信息系统行业正处于发展的初级阶段，在发展过程中由于制度不健全、行为机制不完善，而且我国的信息系统发展出现严重的地域差异，中东部地区对信息系统的掌握情况普遍高于西部地区，因此，政府、市场在规范信息系统市场行业行为时要秉承“公平、公正、公开”的原则，为其创造一个良好的发展氛围，对此，本文重点探讨完善软件信息系统项目管理水平的措施，从而促进信息系统行业蓬勃发展。
一、制定发展规划，规范开发行为
软件信息系统开发计划制定的好坏直接影响信息系统项目管理的水平，做好软件信息系统发展过程的管理规划为此项目的顺利开发做好充足的准备。
1.企业作为软件信息系统的直接开发管理人员，对拟定开发的项目软件信息系统要做好战略规划以及短、中、长期的发展步骤，并将企业自身的发展现状与软件信息系统规划建设相结合，推动自身经营管理活动与信息系统项目管理步伐一致。
2.企业在开发软件信息系统的过程中，要综合考虑软件行业市场发展状况、企业自身的经济科技水平、企业员工对软件信息系统研发的积极性等，以综合利用各方面的力量，制定正确的发展计划，从而合理规划软件信息系统的项目管理，为其发展创造良好的市场环境。
二、明确项目管理意识，规范管理措施
所谓的软件信息系统项目管理主要包括信息系统研发的内容、进度、研究质量以及研究水平等，除此还包括信息系统研发整个过程的费用、经济效益、社会效益等。作为软件信息系统的消费者，还含有系统的论证情况、研究计划、软件信息系统研发、运作、维护以及使用者的评价等。由此可见，软件信息系统项目管理并不是一个简单的工作，它兼具综合性与实用性，因此，在管理过程中，要选择优质的团队参与管理，其次，要制定合理有效的管理计划，并与时俱进，及时掌握软件信息系统行业的市场动态，掌握最新的市场信息，以及时调整管理计划，提升软件信息系统整体的管理质量。
1.市场需求在一定程度上决定市场供给，进一步影响软件信息系统的研发、营销、管理战略。广大的软件用户对软件信息系统的反馈情况以及在使用过程中对信息系统的合理性建议等是影响软件信息系统项目管理的重要因素，因此，在软件开发的前期，阶段，应做好充分的市场调查，了解用户的反映，并将收集的数据分析、归纳、整理，真正站在用户的角度上考虑信息系统的实际需求，当了解多数用户的整体需求时，开发者应利用好自己的专业知识，争取尽最大努力满足消费者各方面的需求，只有做好充足的市场调查，才能研发出最实用、最有价值的软件信息系统，一旦进入研发阶段，整个工作团队不能因为某些需求研发难度大，而随意更改既定的需求计划，只有给自己做好工作定位，才能有动力、有激情、按照计划顺利展开软件信息系统的研发。
2.正所谓，有目标才有动力。在确定开展软件信息系统的研发时，要综合考虑各方面的因素，制定切实可行的研发计划，以为将来的工作做好充足的准备工作，防止意外事故的突然发生。以下几点是研发计划中应综合考虑的因素：
(1)计划开发的软件信息系统的规模、整个研发过程中所需的各种资源(包括人力、物力、财力等)
(2)软件研发的阶段划分、具体的工作时间表、专家顾问团的组建情况
(3)软件研发团队的工作环境、设施配备情况、队员质量等
因此，在制定研发软件信息系统研发的过程中，要综合分析、整理这些可变化性的因素，防止由于某个环节、计划的疏漏导致研发的失败，带来巨大的损失。
软件信息系统经过初期的发展，已逐渐发展为一门独具个性的学科，对公众的学习、工作、生活已经产生了深刻的影响，在未来的世界发展过程中，其将成为重要的推动因素。软件信息系统项目管理的水平直接决定了软件开发的价值与质量，是其研发、运行、维护的核心内容，只有充分了解软件开发、运行的市场行情、动态变化等，制定灵活应变的项目管理计划，把握其中重要的影响因素，注意其在研发过程中所带来的各种变化，才能为软件信息系统整个流程的工作奠定充足的基础。
1研发项目的特征
1.1具有较高的技术含量
研发项目的创新性极强，往往需要解决前人不曾解决过的问题。在研制项目的过程中，具有较多的未知领域，较强的探索性、较多的创新点，较大的不确定性，这些因素都会导致进度方面的风险。
1.2具有较大的投资规模
重大研发项目，一般都需要大量的资金投入，一个项目的研制可能会花费成百上千万的资金。遵循一般的规律，越大的投资规模，就会面临越大的进度风险。
1.3具有较长的研制周期
研发项目从定型到投入生产，所经历的环节往往非常复杂。而在长期研制的过程中，往往要经历技术的进步、市场供求的变化、需求的改变、经济形势的变迁，而一旦这些不确定的因素发生改变，就会产生前期投入的风险损失。
1.4进度拖延会产生较大的损失
研发项目周期一旦被拖延，不仅会使获得的利润减少，同时还会将大量的时间浪费掉，使企业自身竞争机会丧失，这样会对企业的生存和发展产生严重的威胁。
2产品研发项目进度管理现状及分析
随着日益加剧的市场竞争和不断加快的产品更新速度，越来越多的企业已经充分认识到研究研发项目的重要性，并将研发项目提升到企业的战略高度。研发项目可使企业的竞争能力增强，并且能够推进产品投放市场的速度，提高企业的核心竞争力。目前，有众多的企业开始重视投入，培育核心技术，但有相当数量的研发项目并没有给企业带来预期效益。据国外一项数据显示，在R&D项目中，约有40%在技术上未能最终完成；而获得技术上成功的项目中，约有45%的项目没有对产品进行开发；约有60%的已经商品化的项目，不能在经济上获利。目前在新产品的开发过程中，我国企业较多地采用矩阵式项目管理方法，由相对应的项目组对[2]每个研究开发的新产品负责管理。企业开发生产的过程中，往往有多个新产品同时进行。因此，在研发的过程中，会结合项目经理的不同风格，立足于用户的不同需求而采取不同的管理方法。这种做法的后果，是使企业的管理工作出现混乱。所以，在国外，一个完整的产品，会有6~8个月的开发周期。而在国内的民营企业中，工作效率较高的，一般也需要12~18个月的开发周期，是国际先进企业的一倍以上。在中国企业中，只有项目跟踪，而没有产品开发项目的进度管理。在众多风险中，延迟研发项目进度是最大的诱因。所以项目实施负责人所面临的最大挑战之一，[3]就是将项目及时交付。而延迟研发项目进度，会导致项目投资的增加，不仅对项目的进度产生影响，同时还会使项目的性能和质量受到严重的影响。为了将新产品的周期缩短，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业就要对研发项目的进度管理计划进行周密的制定，在可接受的范围内，[4]控制延误研发项目进度所产生的风险。具体对进度计划制定方法进行选择，需要依据项目的设备资源、紧迫性、复杂性和项目大小而定，综合考虑客户的具体需求。
3产品研发项目进度管理改进途径
3.1提高估算准确性
1）对估算方法进行优化。对项目进度历史数据库进行优化，同时分类和归纳各级别的项目任务。对历史数据库定期进行整理和更新，这样从数据库中，找到不同类别项目工作量的历史记录，通过对数据的逐步累积，能够准确的估算多个项目的工期。在项目立项阶段，采用三点法等评估项目工期，可规避专家评估带来的风险。2）对工期评审制度进行优化。项目负责人在实施项目的过程中，通过深入了解项目内容，能够越来越准确的评估项目进度计划、工期和工作量。所以由项目负责人在每一个里程碑评审点，反思和总结项目工作计划的开展情况。若二者的偏差较大，可组织评审确认项目的进度计划和工作量，使项目计划的有效性得到提升。
3.2提高计划编制的精细度
1）分解WBS任务。在制定计划时，可对三级及以下计划的分解要求进行增加。采用由上而下分解方式，直至分解到最小任务。由下而上的反馈项目计划，通过评估最小的任务，反过来对项目的总体计划进行优化。通过对任务责任人和最小任务计划的时间节点进行明确，从而最大化的控制项目的[5]实施进度。通过对出现问题阶段的准确定位，而不断改进相应的组织。可规避不断积累的一些日常问题，从而将项目的实施效率提高。2）分解计划颗粒度。对每天需要完成的工作量进行明确，将任务分解到周至日，一旦出现偏差，可通过加班加点，投入资源，改进会议方式，来处理进度问题，使总体进度不受到影响，按时完成工作计划。
3.3提高项目进度控制过程有效性
1）实施分层管理，对管理职能进行调节。作为职能部门，项目管理部应对里程碑点计划的评审进行负责，具体监控项目各级计划的执行情况，将各级管理人员的项目管理职能充分发挥出来，全过程监控项目的实施情况。2）建立完善的组织体系。产品研发企业的组织架构应与产品的开发需求相符合，不断改善组织体系，将研发组织架构向市场系统扩大。形成一个研发团队，以研发系统为中心，利用项目管理部统一进行协调，并对产品技术的市场调研职责进行明确。同时进一步明确研发过程中品质、设备和生产系统的转化协作职责，实现产品生命周期的管理。3）改进项目进度的管理技术。在产品研发项目的进度管理中，应不断改进管理技术，使进度管理的准确度和精确度提高。利用项目信息化工具，对项目管理的要求、流程和理念进行整合，通过信息化平成信息的和搜集整理工作，实现项目的协同管理，不断改进和修正平时积累的数据，进而使项目进度管[6]理得到有效提升。
4结语
1运用电子信息技术的意义
在企业科技项目管理中，合理运用电子信息技术是在实现现代化经济企业发展管理理念的前提下，从全局角度整合企业多方面信息资源，为企业科技项目的计划、研发、落实、管理、控制等多方面提供价值性、全面性、系统化的管理模式和途径。
在科技项目管理中运用电子信息技术，可以全面优化企业内部信息资源，使价值资源更好地服务于企业科技项目管理中。电子信息技术本质是以信息为基础的体系，可以有效整合多种企业内部资源。简单地说，就是要统筹管理外部资源和内部資源，以此为企业科技项目管理与运作提供更加便捷的服务，并及时解决存在的问题。
将电子信息技术融入企业科技项目管理工作中，可以有效减轻工作人员的工作压力，降低科技项目的管理成本。电子信息时代下的企业科技项目管理与运作是基于信息网络软件系统进行的，这种系统可以满足项目管理各项工作流程的需要，有效联系相关部门，存储多种与科技项目管理相关的数据信息，从根本上提升工作效率，降低项目资金成本。
2企业科技项目管理与运作模式
2.1信息平台的建立和应用
依据企业科技项目管理体系的主要服务对象，工作人员需要及时构建科技项目管理信息平台，将企业内部工作网络、服务网络、服务项目与运作结构有机联合，在固定网段内设置单独存在的信息技术项目管理服务器和信息数据库服务平台。该平台以企业内工作网站和服务器为切入点，密切联合企业内外部数据信息，同时，信息平台的身份认证需要由单独的某一部门管理。利用已有的管理格局创新平台结构设置形式，可以为其设置表现层、业务层和数据访问层。以表现层为例，工作人员利用内部信息网络平台，结合科技项目管理体系内各项模块功能，合理设置不同功能的服务窗口，进而从根本上优化信息平台的应用效果。
2.2信息管理环节的应用
电子信息化管理可以高效整理企业内部科技项目运作过程中所需的多元化信息和资源。信息资源的管理主要是指企业内部科技项目管理工作中涉及到的各类有价值的信息，并对信息进行有效重组和管控，使企业科技项目内信息资源更加高效的存取、使用、共享。信息资源的处理与交流需要贯穿于企业科技项目管理工作始终，有效整合项目实际运转过程中涉及到的多种信息和资源。这也是项目管理运转过程中不可或缺的重要环节之一。在实际研发科技项目时，需要结合其价值和显著特征确定实施方案，比如针对企业实际发展过程中某一关键性信息或技术问题制订解决方案。现阶段，科技项目管理中最关键的是围绕科技项目的经济效益和社会效益，对其价值性、实用性等进行深入的解析和调查。在实际操作过程中，会涉及到大量的资源，借助电子信息技术可以将信息进行科学、有效的整合管理，进而获取一定的数据成果，为企业科技项目管理工作提供一定的决策依据。
2.3实施环节的应用
科技项目自身具有较强的复杂性，在落实过程中，需要企业内多部门、多类型资源的一同执行，一方面，需要不断整合信息资源；另一方面，需要不断强化企业内部各部门之间的信息交流和配合。对于整合信息资源而言，可以充分发挥出电子信息技术的功能，运用计算机、网络技术广泛收集有效信息，第一时间整理、统计捕获的信息，提取出价值信息，为推动企业科技项目管理奠定扎实的物质基础。
在落实企业科技项目管理工作时，必须要不断增强信息管控和财务风险控制，以保证实施环节相关工作的顺利开展，进而实现预期的经济发展目标。科技项目实施质量直接关系着科技项目的质量。近几年来，电子信息技术软件如雨后春笋般迅猛成长，部分工作人员将其应用到项目管理系统中，以不断提高项目实施环节的管理强度，科学预防经济风险等。借助内部管理系统制订科学、有效的计划和发展目标，以经济风险防控为重点，帮助企业更好地分析计划与实施间的差别，不断提高企业的执行力，进而对科技项目财务风险进行有效的管理。
2.4管理技术环节的应用
企业内部科技项目的开发领域涉及范围比较广，一般情况下，都是围绕强化企业的经济影响力，基于全新科学技术、全新素材、新商品、新设备等方面的研发。在开展科技项目管理工作时，企业要加快技术研发进程，与科学管理并驾齐驱，为企业科技项目的高效管理提供扎实的物质基础。在研发一些产品、素材、设备的过程中，不可避免地会遇到一些问题。随着信息技术的不断发展，部分设计软件被广泛应用于各行各业中。例如CAD绘图软件，它是集速度、质量、效率等优势为一体的绘图软件，逐渐取代了过去传统的人工手动绘制软件，被充分应用于新产品、新设备的研发工作中。与此同时，在科技项目
管理工作中，企业在技术管理环节运用与之对应的电子信息软件，为企业科技项目管理提供更高级的服务，进而从根本上提升企业的经济发展能力。
3结束语
综上所述，电子信息技术为企业科技项目管理带来的变化远不止文中提到的内容，更多的是对企业经济影响力和管理能力的提升。基于当前日新月异的信息发展背景，如果企业想在残酷的市场竞争中占领先机，就必须充分利用企业内外资源，发挥科技创新的功能，积极研发适应自身经济发展的管理模式，进而从根本上推动企业的有序发展。
参考文献
[1]袁建华.基于创新管理的企业科技管理模式探究[J].中国煤炭工业，2015（01）：73-74.
[2]张兴霞.企业科技档案的现代化管理模式探究[J].兰台世界，2014（S6）：99-100.
〔编辑：白洁〕
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的基本原理就是通过项目管理信息化系统，构建项目精细化管理六大工程相互的信息化逻辑，将之整合到统一的信息化管理平台。
实施项目精细化管理要求对项目管理进一步细致分工，管理过程中的信息传递和处理变得更为复杂，对项目一线生产经营的各类资料数据的及时性、准确性、完整性和流畅性都有很高的要求，而传统的人工报表式信息管理难以匹配项目精细化管理实施的要求，必须提升信息化综合水平，使之与企业发展和管控要求相匹配。
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的设计
管理的本质是管理信息的传递，管理流程上的每个环节相对其管理的上下游都是独立的管理信息输入和输出端口，管理信息通过“端口”传递的路径构成管理的内在逻辑并连续起来形成管理信息传递闭环，这个闭环循环的越有效，管理也就越有效，管理目的实现的就越好。信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的基本原理就是通过项目管理信息化系统，构建项目精细化管理六大工程相互的信息化逻辑，将之整合到统一的信息化管理平台。主要包括：一个信息化核心处理模块，即项目管理信息系统；四个信息管理循环，即项目管理规划管理信息循环、连续审计管理信息循环、绩效考核管理信息循环和内部定额管理信息循环；一个信息管理终端，即项目管理模式信息管理终端。因此，信息化框架下的建筑施工项目精细化管理也称为“141”信息化模型。
信息化核心处理模块——项目管理信息系统。项目管理信息系统是信息化建设的核心数据处理模块，它集成了施工项目管理的主要流程并按照管理要素划分为进度、质量、安全、物资、设备、技术、合同、资料、成本、收入l0个功能区域，各个功能区之间按照管理数据信息的流程相互建立关联逻辑，统一数据交通与共享。它的基本功能有三个，一是数据库功能，各个功能区是相互独立的输入端口，项目管理过程中发生的所有管理信息数据都分门别类地输入并保存在相对应的功能区域内，形成项目管理的基本数据库：二是数据交通功能，各个功能区是相互关联的，可以随时根据信息流向与来源逻辑调用其他功能区的相关数据进行管理分析、控制和输出；三是信息管理流程整合功能，以项目精细化管理各个关键管理环节的信息输入输出为切入点，以项目管理信息系统为平台形成信息管理循环，建立统一的项目精细化管理系统。
信息管理循环。信息管理循环反映了项目精细化管理各关键管理环节之间的信息管理逻辑，是“141”信息化建设的主要管理应用，包括项目管理规划、连续审计、绩效考核与内部定额四个项目精细化管理的关键管理环节。
项目管理规划信息管理循环。项目管理规划信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为管理——分解——控制——优化，项目管理模式决定了项目管理规划中工程管理规划和商务实施规划的基本内涵，输入的信息特征为“管理”；根据项目管理规划进一步制定具体的实施计划，并按照管理要素分别录入到项目管理信息系统的相关功能区域内，输入的信息特征为“分解”；管理过程中发生的管理信息随时调出与计划进行对比，对滞后的情况进行预警，采取相应管理措施或在必要时调整计划，输出的信息特征为“控制”i经过反复实施控制，计划不断得到修正达到最优，也为项目管理模式的完善提供了实证，输出的信息特征为“优化”。
连续审计信息管理循环。连续审计信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为计划——检查——判断—优化，项目管理模式为实施项目连续审计提供了基本的审计节点与内容框架，输入的信息特征为“计划”；审计实施即对管理过程发生的信息进行核对，输入的信息特征为“检查”；项目管理信息系统提供过程信息及分析，以识别管理优劣，输出的信息特征为“判断”；依据审计结果提出整改建议并实施整改，不断完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
绩效考核信息管理循环。绩效考核信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为激励——验证——评价——优化，项目管理模式为制定项目管理目标责任书提供了基本激励指标框架，输入的信息特征为“激励”；按照考核节点，通过项目管理信息系统提供的管理信息第三方验证，进行管理结果验证，输入的信息特征为“验证”；根据验证的结果要进行考核节点的管理评价，输出的信息特征为“评价”；通过激励效果进一步发现激励机制的优势与不足，从而不断完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
内部定额信息管理循环。内部定额信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为支持——标准——对比——优化，项目管理模式对实际工效具的测定具有一定的影响，为企业内部定额的制定提供了管理支持作用，输入的信息特征为“支持”；内部定额是工程量单和直接成本的标准依据，通过项目信息管理系统实施标准成本计划与控制，输入信息特征为“标准”；管理过程中发生的实际直接成本不断与标准成本进行对比并预警，采取相关管理措施使成本严格控制在标准成本范围内，输出信息特征为“对比”；经过不断的实践对比加强内部定额的合理性，提高成本控制水平，进而完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
信息管理终端——项目管理模式。项目管理模式是项目管理精细化的载体，项目精细化管理的关键管理环节的输入，追根溯源都来自于项目管理模式不断优化的要求，并以最终输出的方式完成优化过程。在管理实践中通过不断重复管理信息循环，实现项目管理资源的优化配置，提升项目管理水平。因此，项目管理模式就成为“141”信息化建设初始输入和最终输出的信息管理终端。
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的实施
为全面落实项目精细化管理，青建决定对信息化建设实施重点突破，提出了一年内达到项目精细化管理应用基本条件的信息化建设目标，然后逐步展开延伸，最终实现系统协同集成与信息资源整合和综合应用。为此，青建集团设立了信息中心作为信息化建设的统筹管理部门，并成立跨部门领导小组，整合内外部的业务、技术专家资源组成实施团队，制定了实施总计划及资源调配规划，并按照“总体规划，分步实施”的原则，用一年的时间基本实现了项目精细化管理的信息化应用。
业务流程再造。需求调研。为摸清建筑施工项目管理现状与信息化框架的匹配状况，青建组织了以“突出业务、专家咨询、技术支持”为特征的项目管理信息化的专题调研，充分整合协同内外部资源，调研分三个组，一是由青建各管理层级的建筑施工项目管理业务骨干组成，充分研讨项目精细化管理的管理需求；二是由外部管理咨询专家组成，从专业化的项目管理流程角度对需求进行整合；三是由信息中心为主的信息化技术支持团队组成，负责符合管理需求的信息化框架的技术支持。
构建“全项目管理信息链”。经过调研发现，既有的项目管理制度在关键管理环节的界定上存在一些问题，如某些管理流程与实际脱节，造成管理信息需求不明。此外，与一般的产品管理不同，项目管理的管理要素始终处于一个变化的过程，随着项目进度的展开不停地发生变化。针对这一情况，青建全面梳理了项目管理流程和关键管理环节，根据每个管理环节上的管理信息输入和输出的需求重新定义包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理全部环节的100多项流程，形成了完整的项目管理信息链，并从流程上理清了项目管理精细化各关键管理环节对项目管理信息的需求，在此基础之上，进一步将项目管理信息需求分解为进度、质量、安全、物资、设备、技术、合同、资料、成本、收入等信息化功能区域。
项目管理流程执行的标准化。在完成了“管理流程化”，明确管理流程和管理信息需求的基础上，青建进一步实施了“流程表单化，表单信息化”，对项目管理和项目精细化管理两个层次的管理信息流程进一步简化，以管理信息需求为切入点形成标准化的管理流程电子表单，再将所有表单嵌入项目管理信息系统，大幅度提高项目管理流程执行的标准化程度。
管理信息数据的标准化。建立标准管理信息数据源。由于四级管理体系（总公司——子集团——分公司——项目部）以及项目管理所涉管理职能的复杂性导致了在传统的信息管理报表模式下，难以保持数据清晰的来源和统一的信息输入口径。由于各个层级和职能的管理角度、需求不同，各自形成的报表数据相互并不匹配，甚至很难辨别数据的来源，无法保证数据的准确性、真实性、及时性和可靠性。针对以上情况，青建汇总了来自各个管理层级、各个管理职能的管理报表和管理信息需求，本着“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的原则，对每个数据信息进行追根溯源，剥去数据加工的痕迹，找出原始数据及其来源，形成管理信息的标准数据源，并严肃数据源的唯一性。在此基础上，将标准数据源的输入匹配到项目管理信息系统对应的各功能区域内，统一数据信息输入的口径。
建立管理信息的标准数据逻辑。在标准数据源的基础上，对项目精细化管理流程的关键管理环节上的各管理层级输入——输出、输出——输入需求的管理信息进行算法分析，分解出所需的标准数据源，再根据管理信息内在需求的运算逻辑匹配备数据源的逻辑联系，真正从管理信息的内在需求统一了数据信息的输出标准和口径。
项目管理信息系统的研发。自主研发软件系统。信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的核心信息化处理模块——项目管理信息系统是青建在积累了多年使用成品软件的经验基础上，转变了信息系统开发及服务的方式，由与成品软件服务商合作，转为根据自身管理需求自主开发而成，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等完全依赖自身的信息化技术团队。
在开发过程中，业务骨干与研发团队一起，逐项需求、逐个流程进行讨论及最终确认，并在完成任意一个相对独立的需求构思、研发初步完成或需求试用三个关键节点，都须与同一业务的多个骨干进行沟通确认，进行反复测试，并提出修改及定版意见。
在系统研发的同时，设立系统专门的需求讨论论坛，该论坛向全体员工开放，设立单独的奖项，从精神及物质上奖励提出合理需求及积极参与系统测试的员工，同时，该论坛在后续版本升级及使用过程中系统的修订等方面也起到了巨大的作用。
建立项目精细化管理的信息化平台。在流程再造和数据标准化的基础上，项目管理信息系统通过信息化技术对项目精细化管理信息流程及其内在的数据输入、输出逻辑关系进行信息化功能区域的匹配，完全实现了基于项目精细化管理需求的数据信息自动抓取与汇总分析，在此基础上形成了项目精细化管理的信息化平台，整合了信息化框架下建筑施工项目精细化管理的四个信息管理循环，覆盖到项目精细化管理的全过程。
单机版的研发。青建在海外、埠外的建筑施工项目较多存在网络无法覆盖或网络状况差的情况，使用网络版项目管理系统比较困难，为保障项目精细化管理系统数据的完整性、数据源的唯一性、数据提报及风险掌控的及时性等管控要求，实施单机版的研发。
单机版的开发是以网络版中项目部部分的功能需求及技术为依据，增加了数据加密及导出锁死（防止篡改数据）等功能，实施范围为网络状况不好及网络无法覆盖的项目部。对网络状况不好的项目部，通过单机版及服务器间增加的具有断点续传、增量传输等功能的隧道技术，保证其数据在网络好的时段上传至服务器，实现数据的自动匹配及同步；对无网络的项目部，要求必须每天在特定时间从项目管理单机版中导出数据，至可以上网的地方上传至服务器，实现数据的自动匹配及同步。
项目视频监控指挥系统。为加强施工项目现场管理，在项目管理信息系统的基础上进一步开发了项目视频监控指挥系统，包括视频监控系统和视频会议系统。
视频监控系统主要有两部分组成，一是视频监控大屏幕，是由16块液晶屏拼接建设而成，放置在青建总部监控指挥大厅，作为青建所有项目部监控指挥的中心；二是各项目部安装设置的摄像机，是视频源。视频会议系统是远程项目指挥、工程技术会审、施工难点讨论等的工具。
监控指挥系统是青建召开生产管理会议的核心系统，由经验丰富的业务人员按照青建的施工现场操作规范，实时查看各个项目部的视频影像，找出项目现场操作、物料摆放、进度滞后、质量安全隐患等违规内容，实时截图，通过业务流程提交给相关业务部门，规范各项目部的现场生产。
通过应用项目视频监控指挥系统，进一步规范了项目施工行为，防控了质量、安全风险，直观的监控项目形象进度，有效地实现了项目远程指挥及监察，提升了项目外在标准化管理。信息化框架下的项目精细化管理的应用
青建目前在国内十几个省市、国外十几个国家及地区拥有数百个项目，培训推广的难度非常大，针对此种情况，青建确定了“先‘点’后‘线’、由‘线’及‘面’，先国内后国外，整体推进”的推广原则。
试“点”推进。为了保证系统的有效性、适用性，青建首先在各种不同类型的项目管理模式中各选定1个项目进行试点。这样既能够检验系统的适用性，又能通过试点项目发现问题，还能验证系统是否能够满足不同项目管理模式的要求，论证新发现的需求是否具有共性及管理意义等。
以点带“线”。不同管理模式的项目部试点成功后，由各试点项目向分公司、子集团及集团总部发起流程、提交数据等，在此期间需确定；研发的系统是否能够满足集团化的管控要求，数据权限及逻辑关系有无问题，各级管理层级界面是否需要调整，数据显示的频率是否受控等。
以线促“面”。由各试点项目部所在的“线”向各自相同的项目管理模式的其他“线”复制扩散，并最终形成国内外各类项目管理模式的推广应用的“面”，同时持续查找不足，论证及系统协调解决问题。
项目信息管理系统的开发和应用，为提升项目管理精细化水平、提高项目效益和管理效率，起到了积极的作用，使各级管理者感受到信息化管理思维和技术为企业所创造的价值。
项目管理是指运用各种知识、技能、方法和工具，为满足或者超越项目有关各方面对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。项目管理方法已经进入到信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目开发等崭新领域，甚至社会生产和生活的方方面面，在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。
在我国，进入90年代甚至21世纪以来，项目管理的作用才真正开始被社会认同，许多项目管理的培训班开始建立，项目管理的方法也就开始慢慢由工程项目管理向软件开发等方面普及。
现代项目管理的实施过程
1.项目期望
项目期望即项目需求，属于项目管理中的范围管理。知道了用户具体的需求才可以展开其他工作，这是实施项目管理的第一步。
2.项目计划过程
项目的启动是编制出项目计划后，有步骤有条理地进行的；而项目的计划过程是个复杂的过程，这一阶段的工作不但多，而且要求高，因为所有本阶段制定出的计划将是后续阶段的依据。时间计划的制定既要满足用户的工期要求，又要考虑到以后保证产品的质量；成本的制定更是一门学问，既不能超过用户的预算，让用户能够接受，又要考虑公司尽可能的盈利。这一阶段矛盾的对立统一显得尤为突出。明确项目的范围和制定工期计划是这个阶段要做好的两个工作。
1. 项目的成本管理
项目的成本管理主要根据项目的范围和工期，来计算项目的成本。
2. 项目人力资源管理
人力资源管理是一门比较抽象的学问，因为人力资源管理受到企业内部各方面因素的影响，而且在管理过程中每一种做法都无所谓绝对的对或绝对的错，而且不同的管理方法还要因人而异，只要最后能够达到好的结果就是好的管理方法。
3. 项目风险管理
项目的风险可能是多方面的，例如用户需求的不明确。这就要求在现代项目管理过程中必须及时地评估各种风险并制定相应的措施。
4. 项目执行过程和质量管理
在项目的执行过程中，一切都按照计划进行，如何保证项目的实施质量也显得非常重要。这可能关系到项目的成败，因此在项目执行过程中对质量管理不能松懈。
5. 项目验收过程
项目完成后，必须经过用户的检验和试用，真正签定验收报告后才算正式结束。
案例及分析
某校研发中心在他们承担的‘某市本地网开发项目”的执行过程中就进行了项目管理的有益尝试，取得了较好的效果。下面我们把它作为典型案例进行介绍与分析。
1. 项目背景
1)项目背景介绍
该项目暂且称其为某市本地网开发项目”，它的产生有着浓厚的社会历史背景。
为解决中国移动各地市分公司众多的工作人员异地奔波忙于应付各地交换设备的故障修复与维护问题，亟需信息自动化和远程操作来替代当前的手工劳动和现场操作。
2)公司背景介绍
某校研发中心是一家有着5年研发历史和经验、专职从事软件开发的公司，曾经于1996年独立承担了中国移动当时属于中国电信）第一期网管系统开发项目当时未应用现代项目管理），22个省市网管系统的建设于1999年年底验收通过。
3)项目的诞生
由于该研发中心雄厚的开发实力和丰富的通信软件开发经验，经过几个回合的竞标，该研发中心承担起了第一个地市级本地网管系统的建设和开发项目。
2. 现代项目管理在软件开发中的应用
1)项目期望
对用户来讲，希望在尽可能短的时间内用上一套自动化较强、具有配置管理、性能管理、故障管理功能的网络管理系统。作为地市级网管系统，应该有不同于省级网管的特色，那就是网管系统能够提供集中操作维护功能，即当出现故障时，维护人员不必亲临现场，只需要通过网管系统远程操作即可。作为该市移动公司的上司——省移动通信公司，期望的是本系统快速就位，这样就可以走在全国各地市的前列；还希望网管系统功能强大，工作由人工转为自动，可以大批地精简人员、合并机构。当然他们也在考虑下属某市的6个网管中心如何合并，人员如何安排更合理。而作为最高机构，中国移动通信公司希望通过该市试点，进一步开发网管需求，探索出具有中国特色的移动网管系统的功能模型和机构调整模式，可以在全国推广。
当然，研发单位还应该考虑自身的需要。该研发中心希望开发出一套成型的产品，树立公司形象，准备进一步进军中国移动二期市场和中国联通的一期市场。这其中包含着通过本项目，摸索一种适合于本公司的项目管理方法，优化人力资源安排，为以后可能同时进行的多个项目打下基础。
通过以上的分析，该研发中心就明确了本项目中的业务范围和工作的重要性，通过明确业务范围，为项目的实施提供了一个项目任务范围的边界和框架，并可以通过这个框架来规范项目的组织管理；通过了解自身的项目期望，就明确了项目承担方应该付出的时间和精力。本项目的成败将可能关系到移动网管的体系结构，中国移动机构调整的方向等等。
2)项目计划过程
①明确项目的范围
首先，经过与运营企业反复探讨，将用户的期望落实到文件中，即写入该研发中心的技术方案，作为合同的附件。技术方案主要是对项目产出即该市网管系统的描述，其中包括系统接入的所有国内外厂家的设备OMC/MSC/BSC)、在目前技术水平的前提下网管系统与厂家设备的最好的接口方式稳定性和可靠性）、整个项目的集成以及项目竣工后的售后支持和服务等等。所有影响项目时间计划、成本和质量的内容，双方都明确在该技术建议书中做了说明。
②制定工期计划
根据项目的范围动并进行排序，对项目的每项活动进行时间估计，11项活动共历时九个半月，加上国庆节7天和春节放假7天，项目从开始到结束的时间共计10个月。表1是一个典型的类似甘特图的时间进度表，但该表比较粗，视觉效果不十分明显。这样，通过这两个表格的制作，该中心能够有效地进行时间管理，避免了责任不清，减少了项目风险，增强了项目成功的可能性。
3)项目的成本管理本项目主要根据项目的范围和工期来计算项目的成本。项目直接成本主要包括以下几个部分：
?公司专门为该项目采购软硬件的费用；
?公司向第三方购买软件的费用；
?项目实施期间员工的差旅费；
?技术开发人员和测试人员的工资；
?工程维护人员、公司管理人员等相关人员的工资及福利；
?公司办公地点的粗赁费和办公设备的折旧费，包括水电费、桌椅的折旧费、电脑设备和软件的折旧费；
?在此期间发生的通讯费用；?项目初期可能需要的所有的市场运作费；
?其他费用，如增值税等不确定费用。
上述所有费用的总计是项目的原始成本，加上一定的盈利比率佣于公司资金的积累和再发展）才是产品的价格。在项目报价中，用户看到的价格清单不会是上述的列表，而是将上述所有的费用加盈利按比例分摊到不同的软件模块，这样对用户来讲比较容易接受，双方容易达成一致。
成本管理和控制是涉及到客户的利益，也涉及到最终员工和公司收入的问题。因此，极度需要发挥管理者的领导艺术。该中心以往对员工有一些有吸引力的好的做法，如将减低成本的视点放在粗用出差当地的公寓、购买当地的神州行移动电话卡等方面，巧妙地将成本控制在预算范围之内。
4)项目人力资源管理在该研发中心的这个项目中，人力资源管理主要抓住两件事：
选好项目经理和及时调整项目队伍。
①项目经理的作用：项目经理是项目团队的核心人物，他的能力、素质和工作直接关系着项目的成败。项目越重要，对项目经理的要求越高。由于该项目经理富有核心带动力，从属于该项目的软件开发人员、技术支持人员等工作热情都非常旺盛。
②项目团队的建设也是项目成败的关键因素。根据项目经理的提议，公司针对该项目对开发队伍进行了比较大的变动，按照软件工程的方法，将所有的开发人员重新分组，取消原来按照厂家分组的模式，将所有的开发人员按照软件的层次分成数据接入层DAL)、商务逻辑层BLL)和Web层，每层之间用标准接口传递数据，这大大提高了程序的可维护性，便利了开发人员的互相交流，并且提高了开发的效率。
当然，通过收入来激励员工也是人力资源管理中经常使用的一种方法。该中心实施的具体做法有三种：一是保证中心员工一直享有较高的收入水平；二是随时提拔表现突出的员工，即通过职位提升来满足员工的精神需要；三是提供多种培训的机会，满足员工追求不断成长的需要。
5)项目风险管理本项目的风险主要在于用户需求不是非常明确，这是软件行业共同面临的棘手问题。因此，需求的变动可能会导致项目的推迟。比如在前四周的调研分析阶段用户如果提出一些难度较大的要求，势必会加大项目的复杂度。本项目的执行过程中，有些工作需要得到国内外GSM厂家的支持，如果厂家本身不能采集到某些指标，用户需求就很难全部满足。还有硬件到货的问题，本项目所需硬件SUN设备）全部需要从国外进口，进出口的手续比较复杂，而且受国际形势影响。
通过列举潜在的风险，项目经理将风险因素分别划分给相关单位负责，例如，市场部保持和用户的联系，随时跟踪用户需求；技术支持人员在现场操作中产生的新的需求也及时反馈给市场部，并统一交研发部门开发等。当然，这也是沟通管理的一部分内容。
该公司的采购管理在本项目之前做的比较好，与相关的各厂家建立了通畅的渠道关系，早已签署长期的采购合同，选型、供货质量及折扣都有章可循，因此在
本项目中不是需要着重解决的问题。或者说，采购管理的风险基本上通过这种方式已经化解。
6)项目执行过程和质量管理
该研发中心在质量管理和控制方面狠下了一番工夫。领导层和主要骨干经过讨论决定，当即申请IS09001质量体系认证，这是为了保证质量管理和控制得更好，同时促进本项目的实施而作出的决定。项目实施本来就比较紧，申请IS09001的审核程序又非常严，这是一件非常有难度的事情，但是越是工期紧张的时候，越要求保证软件质量，否则马马虎虎、漏洞百出，导致欲速则不达。申请IS09001是想通过外界的压力做好质量控制。
大家在项目经理和质量管理监督员的帮助下，按部就班的按照项目目标和工期制定短期计划，按照计划实施，实施完进行检查，一切工作做得有条不紊。在软件行业中，编程序只是软件开发的一小部分工作，文档的编写占据很重要的地位。进入开发阶段，软件设计组从项目经理手中接过经过分析的用户需求，先要编写高层设计文档（LD)描述清楚软件的体系结构和自己的设计思路，然后组织评审组来讨论HLD的科学性这是IS09001的重要审核内容）。评审组由项目经理、技术高手和有经验的老工程师组成，项目经理主要把握设计没有偏离用户的真正需求，所有人都可以根据自己积累的经验对HLD进行质疑、提出优化的方法，设计组将根据评审组的决议修改软件体系结构。HLD通过后，就要编写详细设计DD)对HLD中的各部分进行详细描述，当然也要通过评审后才算完成，此后的时间才是编程阶段。严格的按照IS09001的要求走下来，开发人员虽然辛苦一时，但是到产品集成阶段、工程人员和维护人员接手阶段，他们都比以前未按照IS09001来做的时候）轻松了不少，相关接手人员只需读懂他们的文档HLD/DD)，即可清楚软件的设计思路。经过严格质量控制的程序设计，程序解释性语言非常清晰，出了问题很容易定位。
7)项目收尾过程
严格的前期工作换来了项目的顺利收尾，2001年4月该网管系统顺利地通过了终验，双方签署了终验验收证书。随后该项目的所有款项全部到位。
3.案例的评析
该项目达到了一个重要的、意义深远的目标，那就是该研发中心已经尝试将现代项目管理的关键理论应用到项目管理中去，并且取得了较好的成果；中心通过这个项目，完善了项目队伍的建设，同时管理水平提高了一个档次。
当然由于本项目是第一次应用现代项目管理理论，由于缺乏实际经验和可以借鉴的成功案例，中间过程难免有些不尽人意之处。比如在项目刚开始的需求调研阶段，有一段时间该中心的项目经理与相关项目人员没有去现场，而是远程通过电话和邮件与用户交流需求，有些需求不能得到很快的明确，后来短期计划没有如期完成时，才加派人员赶赴现场挽救进度，但由于用户需求比预计的要复杂，还是在项目调研阶段拖延了半周，这是项目的沟通管理工作不够到位。
