时间：2022-08-10 03:50:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇计划管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1经济批量的计算
冲压件生产是一定性质的批量作业。冲压件批量的多少，与产品切换次数成反比，与库存量成正比，批量大，切换次数少，生产周期长，库存量大，资金占用多；批量小，切换次数多，生产周期短，库存量小，生产效率低。所以，经济批量的计算与应用，是对生产效率、库存资金占用、产能的一个科学平衡。经济批量计算是以产品切换次数最小为目标函数，生产周期、工位器具总数量等因素作为约束条件，求解的生产批量。具体函数如下：其中，X为生产批量；A为需求；h为产品切换时间；m为净作业时间；n为设备故障停机时间；p为休息时间；k为计划停机时间：a为单位时间产能；b为工位器具容量；B为可用工位器具数量。为了保证批量计算结果的合理性，在函数求解过程中，需要根据实际情况对工位器具数量、生产批量等进行取整处理。
2计划编制
冲压件生产计划是基于安全库存的滚动式生产计划。因此，在计划编制前需要根据生产实际情况确定每种零件的安全库存警戒线。为了保证安全库存的合理性，对于有生产淡旺季的企业，应根据市场情况制定不同产量下的安全库存，以保证在不同时期使库存资金占用处于合理状态。另外，还要结合零件使用频率利用ABC分类法对各种零件进行分类管理。对于使用频率较高的A类零件，在计划编制时可以考虑分批投放；对于使用频率一般的B类零件，可以按照生产周期进行投放；对于使用频率较低的C类零件，可以根据预算大纲一次性投放。在确定了每种零件的有效产能、经济批量、安全库存警戒线、投放标准之后，就可结合预测需求数量、需求时间、板料到货时间等进行冲压件计划的初步编制。
3计划优化
在初步编制完成后，我们需要对生产线作业平衡、工位器具数量分别进行定量评估，以保证计划的指导性和可执行性。生产线作业平衡包括线内作业平衡以及线体间作业平衡。线内作业平衡主要是指计划作业时间和实际要求工作周期的平衡。即将计划数量和产能相互匹配得出计划生产时间，再将其与实际要求的工作周期进行比较。如果小于要求周期，则可满足生产要求；如果大于要求周期则存在产能不足的问题，需要加班生产或委外加工。线体间作业平衡是指对各条生产线的计划作业时间进行平衡，避免线体间工作时间差异过大，导致生产资源浪费。工位器具数量的评估是指对计划中各种零件需求的工位器具（特别是通用料框类工位器具）数量进行估算，确保每种零件生产完成时有足够的空工位器具承装零件。在实际操作中，可分别计算出计划中每种零件所需的工位器具，对所需工位器具数量进行分类累加，再结合现有空工位器具、周期内回转工位器具，计算工位器具是否可以满足计划需求。
4结束语
冲压件计划的合理与否对冲压件制造单元的产能发挥、资金占用、生产组织的有序进行起着至关重要的作用。通过综合考虑产能、生产经济批量、资金占用、工位器具数量、线体作业平衡等因素，定量分析，整体考虑、优化计划编制流程，加强过程管控，将有效提高冲压件计划的合理性、指导性。
作者：张涛 马胜娟 刘红磊 单位：陕西重型汽车有限公司
1、项目经济风险
EPC项目资金风险主要来自于两个方面，首先对于国际性EPC项目来讲，由于业主对于承包商的付款大多是以承包商所在国以外的货币，所以相应的给承包商带来了国际市场汇率波动的风险。其次对于产生的通货膨胀问题，可能会使项目工程造价产生一定幅度的提升，并且由于大多数项目合同为固定总价条款，会给承包商带来额外支付的风险。
2、EPC项目进度计划管理
（1）工作结构分解。工作结构分解主要是指对项目进行逐级层次化分解，进行该分解的主要目的是为了将整体项目工作内容分化为较小且容易控制的单元，从而使EPC项目的计划编制以及责任落实更具便利性和可操作性。（2）项目设计进度计划管理。EPC项目设计计划的编制相对较为复杂，其主要应在明确降低费用为原则、设计优化原则或者是缩短工期建设为原则的基础上，进行项目计划设计。比如该项目是以工程工期为主要控制目标，那么可以采取对部分设计环节进行简化处理，可以依据经验数据进行保守设计即可，其所牵涉到的设备材料可以采用发包给供货商的方式，从而达到对工程时间的最优设计，但是其所产生的投资成本相对较高。如果采用设计优化原则或者是经济最优原则，那么就需要对设计方案进行反复研究，势必会造成相应的人工消耗以及进度消耗，但是能够达到相应的设计优化目的。（3）采购进度计划管理。项目的采购计划管理工作是指从制定相应的申购文件到材料设备到达现场的整个过程，其逻辑关系相对较为简单，但是牵扯到了较多的平行作业工序。并且采购计划较为容易受到外部条件的影响，比如其采购的材料设备技术参数要求由设计部门确认、报价周期以及到场时间是由厂商确定的，而材料设备运输和质检工作又由其他相关单位负责。在此过程中产生的交叉环节相对较多，真正进行采购计划控制的时间周期所占到的比例相对较小，其主要是依靠对各种外部条件的综合控制进行采购计划管理的。所以在编制相应的采购计划时，应首先对不同种类材料设备及数量作出确定，其次根据采购所需时间以及逻辑关系确定出相应的时间节点，第三对合同签订以及材料设备运输、质检、交货等进行确定。（4）施工进度计划管理。施工进度计划管理内容应全面包含项目开展前的准备阶段以及施工阶段，准备阶段应考虑的问题有临时设施的搭建、项目施工用水用电条件、项目资金到位情况、设备材料到场情况以及施工组织设计方案等。对于施工阶段来说，其应重点关注的内容主要有工程土建、仪表、设备运行情况以及电气状况等内容。在进行施工进度计划管理工作时，可以根据所签订合同中的工程任务量情况，在遵照各工序固有规律的基础上按照时间长短及逻辑关系合理安排人材机等资源的投入，并在对以往施工项目数据分析的基础上总结出相应的施工经验，从而更好的进行施工进度计划的编制。（5）详细进度计划的制定。EPC项目的详细进度计划的制定是在对以上设计进度计划、采购进度计划以及施工进度计划进行综合考虑之后进行的项目统筹安排，其准确地找出了各分项目进度计划中存在的重叠时间，在合理分析的基础经过业主审批同意后最终形成了总体的详细项目进度计划，并以此作为对EPC项目开展定期进度检查以及进度完成对比分析的主要依据。
3、EPC项目工期索赔分析
（1）工期索赔原则。作为一种经济补偿行为，健康的工期索赔工作的开展有利于良好的市场环境的培养，在促进行业积极向上发展的同时也有利于工程建设效益的提高。但是需要注意的是工期索赔首先应符合承包商合同规定，其次工期索赔要求应与实际情况相符合，必须能够真实的反映出各种因素造成的额外损失，并制定出相应的索赔意向书，将各项索赔名称、事由、证明材料以及估算损失都纳入其中。在工期索赔的过程中还需要注意的一点是索赔手续的时效性，应牢牢遵循项目变更的时效性和逢变必报的原则，加强对各项索赔材料的搜集和整合工作，从而使索赔工作有据可依。（2）关于工期索赔的建议。索赔工作不是一项独立进行的工作，其在本质上是一项综合性的全过程的管理工作，其首先需要完善的机制基础，对工程施工过程中技术材料进行有效的整理、分析和收集，从而建立起全过程的索赔管理机制，使索赔工作向科学化和规范化的方向发展。其次，索赔也是一种博弈的过程，即使在证明资料充足的情况下，也应注意承包商与业主之间的协调沟通和处理工作，在证明损失客观存在的情况下取得索赔的理解和支持，从而为索赔工作的进一步开展奠定良好的情感铺垫，并注意运用积极的公关艺术在有理有据的原则基础下实行刚柔并济的方法，从而获得业主的尊重和认同。
作者：季大祥 单位：龙信建设集团有限公司
如果在执行计划的过程中，国家政策或自然环境等方面发生变化影响到计划的实行，那么就要做好相应的调研分析工作，及时对原有的计划进行改进和完善，确保油田企业的经营活动能够不受到影响。如果企业在开展经营活动前就已经有了“计划”，那么企业在经营过程中就会对发展前景做出一定预测，对有可能出现的问题做好的应对准备，确保企业的经营活动能够处于良性发展的轨道中。
2计划管理的特点
计划管理是企业经营发展的重要手段，尤其是对于油田企业来说，更是促进其健康有序发展的重要保障。但油田企业在执行全面计划管理的过程中，必须要对计划管理的特点进行分析和研究，只有充分掌握了计划管理的特点，才能在现实的生产经营活动中发挥出应有的价值和影响。一般来说，计划管理主要具有前瞻性、目的性、可行性以及约束性和效益性等特点。前瞻性是指在企业开展经营活动之前，对活动目标、任务以及方法等方面做出的预测和确认，这些工作主要是在相关部门的政策指导下进行的，立足于企业自身的实际特点来对企业的发展做出科学的预测。目的性是指企业在某一段时间内，根据当时所处的环境而编制出相应的生产经营计划，对未来一段时间的生产经营做出指导，使企业更好地发展。
3油田企业如何实行全面计划管理
鉴于全面计划管理对于企业的生产经营具有重要的促进作用，在油田企业的现实发展过程中，应当积极推行全面计划管理。首先，做好管理格局的构建工作，在以市场分析和上级要求为导向的前提下，从制度建设着手，以流程创新为突破点，切实落实好全面计划管理，发挥其应有的作用和影响。其次，完善相应的规章制度，推动计划管理全方位覆盖。这对于强化计划管理效率，提升经济运行质量等方面具有重要的积极影响，能够为油田企业全计划管理的实行提供重要的制度保障。最后，在实行全计划管理的过程中，油田企业要牢牢把握生产需求要素，促进生产经营一体化的实现，将对效益的追求渗透到生产经营的所有环节上，这也是全面计划管理的关键所在。
4油田企业在实行全面计划管理时应把握的要点
4.1抓住全面计划管理的重点内容
全面计划管理工作属于阶段性工作，不同的阶段其计划的内容与重点也有所不同，因此，油田企业在加强全面计划管理过程中还应当注重把握相关要点。要根据计划管理的阶段性特点，抓住计划管理的重点内容，通常情况下，根据步骤划分的话全面计划管理能够被分为事前、事中以及事后3个阶段。事前管理就是指为企业在一定时期进行的经营活动而制定的计划的编制和审核工作，在此阶段主要是企业对这一时期生产经营活动的超前预测，但是该阶段对于企业的条件要求较高，当前绝大多数企业都不具备完全掌控该阶段的能力。事中管理则是指对企业执行“计划”过程中的工作绩效进行监督、检查与纠编。事后管理就是企业对一段时期内的计划管理所取得的成效进行分析和总结，对相关的经验、资料与考核结果进行归档备案处理。
4,2强化管理工作的目标化建设
1)项目统筹计划目的是建立项目的总体时间框架，在合同签订前
要根据以往经验编制主计划(属于统筹计划中的一个环节)作为合同计划。但由于缺乏足够时间和资料进行仔细研究，该计划可能有不合理处，应该说，在项目的初始阶段，这种不合理是允许存在的。问题在于，在资料逐步丰富后，工程步入正常施工轨道前，没有及时编制项目总体统筹控制计划，或者囿于主计划一成不变，不进行合理调整。例如A项目(投资2．1亿元的化工项目):在专业工程管理公司介入该项目前，该项目总技术负责人已组织人员编制了《项目进度表》，根据其内容，等同于第一级计划中的项目主计划，计划总体时间框架从2003年2月初至2003年12月底投料试车完。但从2003年3月底开始，工程实施就远远偏离了主计划的要求，主计划要求4月中旬主体工程施工单位进场，招投标工作也如期进行，但由于前期设计准备工作不足，图纸未能如期到达，地基处理工作考虑不周，拖延了工期等原因，主体工程施工单位实际进场时间是2003年8月上旬，拖后了4个月。
2)编制统筹网络计划，调整主计划时
中交时间往往受限，使统筹计划不尽合理，而执行计划被动地受不合理的统筹计划限制编制，没有发挥承上启下的中间计划的作用，只是盲目服从第一级计划，因而成了空头计划、应付计划，实际操作不可行。例如A项目:工程管理公司到位后立即组织编制总体统筹网络计划。由于业主出于市场考虑，将中交时间限制在2004年3月28日前，给计划编制造成困难，在一些工作明显滞后，不可能按计划完成的情况下，也被迫生硬地安排了，高压配电柜3月初才能到货，却要求3月底中交，而正常情况下高压配电柜至少应在中交前3个月开始安装。可以想见，这样编出的计划在一段不长的时间后又成为了墙上的摆设，下一级执行计划即使按此进行安排，也是流于形式，难以执行下去。
3)统筹计划编制前缺乏与各专业的沟通协调
往往受编制时间、资料、经验水平等限制，简单套用以往经验，实际工作中计划讨论不足，第一版提交后就被搁置一旁，需要磨合的设计、施工、采购各环节不能紧密相扣，造成与实际进一步脱节。
4)统筹计划修改调整机制不够灵活
调整滞后，甚至在工程中、后期不再进行调整，成了虎头蛇尾的计划，实际实施过程变成走一步看一步，前期花大量的时间编制统筹工作，却没有起到应有的作用，浪费了宝贵的人力和时间。
2指导性和可操作性的建议
1)在实际工作中，项目主计划与工程实施情况经常有较大出入，这种情况应该说是正常的。
为了减少与实际情况的差距及便于调整，主计划应尽可能多地留有调整余地，并在设计、施工、采购等各专业人员到位后，立即收集资料，组织编制统筹网络计划，对主计划进行调整。此时计划应尽可能按实际安排，不要违反专业的一般工作逻辑，以便下一步计划有序开展。
2)根据经验和主计划，一般项目工期会确定在一个大致范围内
但因为每项工程都有与别不同之处，即使是同样工艺、规模的装置，有的平面布置不同，有的场地条件不一，建议不要在总体统筹计划未编制前强加长官意志，定下框框，给编制造成困难。应在编制初步完成，提交上级审阅，上级在科学、合理的前提下对压缩设计、采购和施工的时间提出意见，最终经讨论确定控制目标。目前常出现业主在计划编制前硬性规定工程中交时间的情况，然后统筹计划按此倒排，执行计划再按统筹计划倒排。倒排并非完全不可行，有时也取得了比较好的效果，能使各环节想尽办法挖潜力，工作安排得紧凑。但本人认为，至少应先排出第一版统筹计划，打好工作基础，在进行讨论时才按情况调整，提出对中交时间合理的限制要求。这时提出的调整要求往往比较合理，有一定可操作性，可按讨论结果进行合理倒排。工程前期工程管理部门组织设计、施工、采购人员反复讨论磨合，排出第一版统筹。但上级出于及时出效益考虑，在此时提出了苛刻的时间要求，使原来计划面临重大调整，只能按时间点倒排施工统筹。为了达到要求，一些必须的工序被略去了，不仅实际施工很困难，在随后进行供应、设计统筹时，也出现相关点不对应的问题。不实的统筹成了应付领导的计划，对上级造成误导，最终不利于上级对全盘工作的安排。本人认为，总目标确实达不到时，应该据实向上级反映，以便及时作出战略调整。
3)进行统筹计划时应邀请设计、供应、施工方参与讨论，往往需要多次调整才能得出合理安排。
对重要控制点要尽可能确定合理时间，使在未来计划调整中不做大的改动。只要主控制点能达到要求，整个项目就很有可能按计划实施完毕。
4)实际实施存在问题时，计划应及时相应调整。
(一)企业计划管理的特征
从计划管理的本质就是通过精确的制定计划来实施管理,从而便于企业管理者决策,便于发现实施过程中出现的问题,便于组织绩效考核。因此,有以下几个方面的特征。一是严肃性。计划管理的意义在于要求企业上下依据计划来实施管理,避免出现随意性问题。也就要求在计划确定之后,必须严格执行,围绕计划来实施管理。二是目标性。计划的本质在于树立目标。通过目标来调节企业的生产经营行为,而一旦计划管理的目标确立不科学、不准确,那必将会影响到企业的各个环节。可以说,计划管理的本质就是目标管理,用目标来调整、纠正企业行为。三是实效性。计划管理既要确保计划的实用性,使计划的执行者能够有能力来完成计划,而不是想当然的认为计划应当如何来制定,导致在执行过程中出现问题,造成计划管理变成了一纸空文。四是关联性。计划管理不可能单独存在,而是需要与其他的管理手段相互协调,来达到管理企业的目标。因此,从计划的制订、执行、评估等等环节都需要企业各部门相互配合,统一协调,才能完成管理目标。
(二)企业计划管理的意义
计划管理工作能够有效约束企业行为,降低控制企业成本,对企业的发展有着十分重要的意义。一是确立标准。计划管理工作为企业的各个环节确立了目标,用目标为标准来衡量员工行为,从而将标准量化,进而更好的来审核、评价员工行为,促进企业管理效益。二是风险控制。对中小企业而言,融资渠道匮乏、市场信息反馈速度慢等问题都给其发展带来了巨大的风险。而计划管理工作能够通过预测市场波动,分析供求关系来降低企业风险,从而制定有效的应对措施。三是监督管理。监督的依据是有法可依,而计划管理工作能够全面的为企业制定详细的指标,使监管能够有明确详实的指标来对监管对象进行衡量,从而及时发现、纠正存在的问题。四是组织协调。通过计划管理,指导不同空间、不同时间、不同岗位的人员,围绕一个总目标,协调配合、步调一致,秩序井然地去实现各自的分目标。
二、当前中小企业计划管理工作的现状与存在的主要问题
(一)观念误区,对计划严肃性认识不足
中小企业多从家族式企业发展而来,受到传统观念的影响,其对于计划管理工作的认知尚有偏差。中小企业多以人治为主,依靠决策者的个人能力来实现企业的发展,这种模式随着企业规模的扩大越来越难以面面俱到。但一些企业的管理者还没有认识到问题的存在,认为计划管理就是对自身管理随机性的约束,难以体现管理的灵活性。计划执行有效性的基础是计划的严密性,而这种严密性使企业员工都能够参与到计划的制定以及执行之中,从而督促和落实计划。但计划管理对于员工和业务部门而言,往往还停留在表面计划管理的实现应当以制度为保障。但在不少中小企业中计划管理在制度层面上还有不少问题。一是计划制定不科学。在计划制定的过程中,不少企业存在着重短期、轻上、文字上,计划制定中参与度不够,执行过程中缺乏监管,都导致计划管理流于形式。
(二)制度缺失,对计划管理落实不严格
不少企业管理者片面的认为市场变化的剧烈性,使得计划管理毫无意义,因此制定长期计划意义不大。如在一些财务预算编制过程中,没有认真进行分析,甚至照搬以往的数据。在执行过程中,随意改变计划的行为时有发生,甚至一些企业的决策者,都不能有效遵循计划管理的要求,导致计划管理落实不到位。在计划管理后期的评估环节,由于企业计划的覆盖性不强、执行力度不大等原因都使得其难以有效进行评估,加剧了之后计划管理工作的停滞不前。
(三)模式单一,计划管理中缺乏创新性
一是信息技术运用不熟练。随着信息技术和计算机技术的不断发展,为企业计划管理工作开拓的新的平台,特别是对于中小企业而言,信息技术的使用能够有效降低人力成本,提高管理效率。但在实际运用的过程中,中小企业往往在信息技术的运用方面比较滞后,没有将其技术优势转化为管理优势。二是计划管理体系不系统。计划管理内容多样,只有通过科学的规划,才能建立一整套完备、科学的多维精细管理体系,而对于中小企业,一方面企业缺乏长远的发展战略,部门之间协调配合意识不足,保障制度缺失导致计划管理难以落实。另一方面,企业在长期、中期、短期计划制定方面难以有效兼顾,往往看重短期计划,忽视中长期计划。三是计划监管机制不完善。在计划管理控制监督方面,检测项目不全面、检测时间不科学、评价标准不严格、奖惩措施难落实等问题以及成为了中小企业计划管理的一个突出问题,导致企业计划管理成为了摆设。
三、中小企业计划管理体系构建与开发的重难点问题
针对当前中小企业计划管理体系构建过程中存在的问题,笔者认为在新的历史时期,提高企业计划管理质量,就必须要立足于企业自身,建立完善的管理责任机制,发挥信息技术的优势,增强计划管理的创新性、提高计划管理监督效能,从而有效提高计划管理质量。
(一)提高认识,增强计划管理的配合意识
企业上下要充分认识到无论是大型企业还是中小企业都必须要有计划,从而真正在企业中营造计划管理的氛围。一是管理者要能够从自身做起,转变传统的随意性管理的观念,加强计划管理的执行力,自身要做好模范作用,确保依法依规管理。二是对于企业相关部门而言,要认真做好计划的制定和执行工作,能够自觉地结合工作实践,详细、准确的制定相关计划方案,便于指导今后的工作。三是对于普通员工而言,则要增强按计划操作的执行力,能够遵照现有的职责来落实责任制,严格遵照计划的要求进行落实,调整自身工作进度,完成计划的各项要求。
(二)完善机制,落实计划管理的责任制度
一是重视计划管理的时间节点。中小企业要克服短视弊端,从企业发展的全局出发,科学制定自身的中长期计划,充分考虑市场的波动和企业发展战略,将长期计划的方向性与短期计划的灵活性结合起来,促进计划管理的实现。二是重视计划管理的层级机构。企业各个部门也要主动作为,克服事不关己的思想,特别是要把投资指标、利润指标、成本指标、人力指标、财务指标等要素纳入计划管理的范畴,详细制定相关的控制和管理措施,实现计划管理切实可行。三是重视计划管理的评估体系。企业的绩效考核体系中应当将计划管理工作完成质量纳入考核管理的要素之中,特别是在评估过程中注意计划的跟进和后续管理,及时发现执行过程中出现的问题,采取有效措施解决问题,保证计划的顺利实施。
(三)创新方法,发挥信息技术的特点优势
设计是工程项目的龙头，设计计划管理的有效性能促进项目有序开展，提高项目管理效率，节约项目成本，其重要性体现在：设计计划是设计管理的基础；设计计划关系到项目施工进展；设计计划关系项目的采办进展；设计计划关系项目的成本高低。设计计划对工程采办及工程施工起着至关重要的作用，设计计划的编制及控制在工程项目的管理中不可小觑。
2LNG全容储罐设计计划管理工作分析
1）明确设计计划编制依据
设计计划的编制依据一般为合同或业主下发的工作委托和承包商的相关管理规定。承包商通常在收到业主的授标通知或工作委托后即开展设计工作，根据招标文件中对项目工作内容、工作范围、工作界面、工期、里程碑时间节点、进度测量、应用软件以及计划工程师资质等的要求，结合业主要求及承包商对计划管理的规定开展计划编制的工作。
2）明确设计计划编制工作内容
工程计划一般包含六级计划：一级计划：项目总控计划，由业主或投资方编制并进行控制；二级计划：项目控制和协调计划，由业主或投资方编制；三级计划：总承包商的合同计划；四级计划：承包商的施工计划，在三级计划的基础上进行分解；五级计划：月度计划，在四级计划的基础上进行分解；六级计划：周计划，也是划分最小单元的计划。设计计划编制的内容主要根据项目的性质来确定，LNG全容储罐一般是EPC总包工程，遵循总承包商的三级计划，制定设计的四级、五级计划;如果只是单纯的设计项目，就需要根据业主的二级计划，编制设计的三级、四级、五级计划。并根据计划配备各专业所需设计人员，编制人力计划、人力直方图、确定进度测量方法、编制进度S曲线等。
3）明确设计计划管理工作流程
设计计划的管理工作流程为：在接到设计任务后，启动计划编制规划工作；进行计划的编制，编制完成按业 主及公司要求进行计划的审批；待计划批准后按计划实施，进行项目进度的协调控制；统计分析判断项目运行健康状态，并向项目负责人报告，为项目负责人提供决策依据；项目结束或尾期进行计划工作的总结分析，为下一项目的计划工作积累经验。
4)对设计计划编制影响要素进行分析
LNG全容储罐设计项目在计划编制阶段需要对项目运行流程进行梳理，对各种影响因素进行分析，判断并识别项目风险，并在计划编制及说明中加以注明。在详细设计的计划编制过程中需要充分考虑如下因素：前期设计资料提供的完整性，准确性；基础数据如地勘资料的完整性、准确性；对项目采办需求进行分析，识别长线设备，关键材料的采办需求；设计图纸交付与相应施工作业的逻辑分析梳理；各专业设计之间的逻辑分析梳理；采办与设计的逻辑分析梳理；项目运行的工期风险因素分析梳理。
5)项目计划编制、执行、统计分析、总结，任何一个环节都必须得到重视，这样计划管理才可谓完整。
3LNG全容储罐工程设计计划及进度控制重点要素分析
目前，国内LNG储罐项目为了满足项目总工期，试桩图纸多由建设单位前期设计确定，EPC总包商确定时试桩将开始或已开始，从而导致EPC总包商一开始介入，项目就全面进入施工阶段，设计、采办必须同时平行全力开展以满足图纸及材料需求，满足项目施工进展要求。因此，LNG全容储罐工程设计计划在把握常规计划编制方法的基础上，需要对计划中的关键要素进行分析，对工程项目采办及施工需求进行分析，设计计划编制过程中，需要对如下内容进行重点关注分析：
3.1基础数据的确定或冻结
任何设计计划的编制都必须考虑到基础数据。基础数据的冻结，对前期计算影响较大，很多时候，基础数据的变化可能引起整个设计的变化，所以，关键基础数据的确定或冻结，在设计计划编制过程中需作为一项重点进行关注。
3.2需重点关注的施工图纸
LNG全容储罐EPC工程的逻辑性较强，整个实施过程中对施工计划影响最大的是桩基图纸，这就要求桩基图纸的出图计划与工程实施紧密结合，在桩基施工之前一段时间完成图纸的设计；其次，是承台及墙体施工图纸，EPC项目一旦开工，视项目所在地地质情况不同，如果地基条件好，桩机配备充足，人力资源能够有所保障，桩基工程一般一个多月即可完成，紧随其后的接桩、承台施工的土建相关图纸，必须满足现场施工；其余图纸视项目工期要求，基本能够满足项目施工需求，按一般的设计编制计划即可；因此对设计计划，前3个月的计划编制需要与现场施工紧密配合，以满足现场施工需求。
3.3重点关注的采办相关文件
LNG全容储罐从工程桩开始至机械完工周期一般为32个月，而小型LNG全容储罐工期一般约18个月，在编制设计计划时必须考虑采办相关文件的计划安排，尤其需重点关注采办周期较长的设备，与现场施工紧密联系的预埋件、大宗材料的采办相关文件。1）长线设备的采办文件:如罐内低压泵、罐表系统、大尺寸低温阀门等需要国外进口，供货期为8～14个月，受设计参数及厂家排产等影响，供货周期准确性难以得到保障，工期相对国内厂商不可控。而采办相关文件一般在开工至少3个月以后才具备招标条件，在机械完工前3～4个月需到货现场进行标定、安装等，从而能够用于采办的周期最长为11～12个月，考虑技术文件准备及采购招标流程周期，长线设备采购成为制约项目机械完工的最为关键点。因此，相关的采办文件需要在设计计划编制过程中与工程计划及相关的采买周期相匹配，从而满足项目总体目标。2）一些预埋件的采办文件：如沉降监测系统、尼尔森螺栓、9%镍的预埋材料等，需要根据承台及墙体的施工进展，保证满足施工需求，不影响现场施工，在设计计划编制阶段就对这些材料的采买文件重点关注。3）大宗材料采买文件：如低温钢筋、外罐钢板、穹顶钢材、吊顶铝板、9%镍等大宗主材的采买，在设计计划编制阶段保证与施工的匹配性。4）其他材料采买文件：如管嘴不锈钢、型钢等设计周期足够，需要在升顶前1～2周货到现场，在升顶前后均可进行安装，但升顶前安装较升顶后安装难度小，施工质量相对好把控，因此，对可以降低施工难度、提高施工质量的材料采办，在计划编制阶段也应给予关注。
3.4进度控制要点分析
任何一项工程的计划编制得再完美，如果没有有效的实施控制，计划也就失去其意义。LNG全容储罐工程设计计划，因其逻辑性更强，必须严格遵循批准的计划、关键路径及现场施工要求，进行项目进度控制，如实统计现场进展，并根据统计数据进行健康情况分析，为项目计划、安全、质量、费用提供管理基础，为项目领导决策提供依据。
4结语
1.1项目进度计划管理的概念
电力工程的项目进度计划管理是指对电力工程施工中的工作内容、工作时间以及工作步骤进行合理、细致、科学的编排，其目的就在于确保电力工程的顺利施工。而项目进度计划的实施则是电力工程施工中的具体施工进度，也可以理解为以计划管理为依据，指导施工程序的开展，并切实落实和完成工程项目。电力工程的项目进度计划的主要步骤包括收集项目相关资料，分析工程施工结构，计算工程施工周期，编制工程进度计划。在实际的项目施工中，应密切关注施工进度，以确认其是否依据编制的进度计划来执行，并对实施中出现的问题进行及时的调整，以确保项目进度计划的合理实施。
1.2项目进度计划的特点
①全面性。即编制的工程进度计划其内容应包括工程施工中的所有具体事项，并以此为依据具体详细的分析整个项目工程。②层次性。管理机构的层次不同，编制的进度计划也就应具有相应的层次性。③严肃性。在完成进度计划的编制后，进度计划必须经过严格的审批后才能形成最基础的项目进度计划，同时工程的施工也应依据项目进度计划严格地执行，以实现工程管理中对进度偏差的有效控制。
2电力工程中项目进度计划的影响因素
2.1施工场地的地理环境
电力工程的占地面积较大，为避免工程施工对市区生活造成影响，电力工程多建设在与城市距离较远的地方，且其地理环境较为恶劣，气候因素也比较复杂，给工程施工带来了很大的影响。
2.2施工人员的技术水平
我国电力工程项目的施工人员多为农民出身，其教育水平较为有限，而工程施工中的一些环节是需要专业的人员来操作控制的，在实际的施工中由于受经济以及其他因素的影响，很多专业技术的环节只得由民工代为操作，由于民工的技术水平有限，在具体操作中难以避免的就会有问题或是事故的出现，进而影响到电力工程的进展程度。
2.3项目相关单位的影响
作为电力工程的建设方，施工单位对项目的施工进度有着最直接的影响作用，然而在一些情况下，为工程提供材料及设备的供应方以及运输单位等与工程项目开展相关联的单位，在一定程度上也会对工程的施工进度带来影响，而项目的方案设计则是这些间接影响条件中对工程进度影响最大的因素。
2.4施工中的分配问题
在项目进度计划管理中，若施工人员以及相应设备的分配存在不合理的现象，不仅会造成施工速度的降低，还会对项目的整体进度带来一定的影响，进而导致出现工程延期交工问题。
3电力工程中项目进度计划管理的实施
3.1施工前期的准备工作
施工人员应明确施工过程中的违规操作问题，并切实按照国家相关规定，依法开展电力工程的建设工作。
3.2提高施工人员的整体素质
施工人员的专业技能水平，是决定项目质量的关键因素。因而，应加强对施工人员的岗前培训以及专业技术的培训，切实提高施工人员的专业素质，以切实保证电力工程的施工进度和施工质量。
3.3工程施工进度的管理
项目施工前，应系统分析编制的工程进度计划，并结合对项目的具体情况、工程工期、质量标准等多方面的综合评价，及时调整工程计划中不合理的地方，以确保项目进度计划的科学合理性，进而推动工程施工的正常开展。在项目施工中，相关工作人员应做好工程进度的跟踪调查工作，依据工程关键程序的施工事宜进行工程项目的进度控制。
3.4合理规划工程方案
在电力工程的施工过程中，不可避免地会受到一些突发事故或其他事情的影响，在制定电力工程项目的进度计划时，应留置一些弹性空间，这样一旦发生不可预期的事故时，弹性空间就可以发挥出其作用，避免了因计划的不够周全而造成工程进度的延误。
3.5确保工程进度的同时提高工程质量
在电力工程的实际施工中，工程进度往往与工程质量不相符合，部分施工单位过分追求施工的进度，而忽略了对工程质量的控制。为避免这种情况，工程的监控人员应依据国家有关规定，制定出工程质量的恒定标准，并依据此标准，规范电力工程的质量，使电力工程有序的开展进行，进而确保电力工程的项目质量。
4结语
摘 要 伴随着当今时代经济和科学技术的快速发展，越来越多的先进管理与处理系统应用于现代企业管理与运营过程当中，并逐渐发展成为现代企业在发展壮大过程中的基石和优势。ERP系统在现代企业中的逐步应用就是其中一个典型的范例，但每一个新事物产生与应用的过程当中，都会不可避免地遇到这样或那样的利与弊，成为一把名副其实的双刃剑，带给了我们更多的机遇和挑战。
关键词 ERP系统 财务管理 利弊相间
ERP系统属于现代企业资源计划管理系统，它建立于现代化信息技术处理与应用基础之上，通过对信息的收集与处理达到对企业所有资源进行整合集成管理，使得企业在财务管理、生产控制及物流管理等链条上每一环节都实现科学管理。
财务问题对于每一个企业来说都是关系到其发展成败的重要问题，财务运作上的合理配置和科学安排将会给企业带来更大效益，我们甚至可以毫不夸张的将财务管理看作一个有关企业自身生与死的命脉所在。ERP系统应用于全球各个企业内部当中已近20年有余，企业内部的财务管理、运营机制也全部发生了深刻的变化，其中财务管理更是发生了根本性的改变。ERP系统在企业内部财务管理方面应用而产生的利与弊问题，也逐渐成为现代人不断讨论和研究的新问题，
一、ERP系统应用在企业财务管理方面的有利因素
首先，ERP系统属于现代企业资源管理科学分析系统，其中的财务管理模块为现代经济体制下的企业提供了严格的财务管理控制手段，有效地加强了财务管理方面的监督与控制，提高了企业自身财务管理水平，促进企业财务监控力度的提升，ERP系统的应用使得企业在财务管理上有效地实施了对财务信息的快速收集、分析、加工、再加工，有效地将现代先进的财务管理理论切实地转化成为实际的操作应用。
其次，ERP系统实现了通过计算机联网对整个企业财务进行管理，特别是对该企业在其具体经营管理活动中的资金流、信息流等方面实施了全方位的有效监控，保证了财务信息集中分析处理，避免许多人为错误造成的偏差，减少了许多财务混乱、浪费、流失等现象的出现。同时，ERP系统在财务管理上应用的更大优势在于它可以随时对相关财务信息进行一次性系统性的处理，同时又可以将这两类账目进行同步过账，简化了财务管理中总分类账和明细分类账繁琐的对账过程，增强了财务管理的分析功能和多角度财务数据综合处理功能，对制定相关财务报表起到了至关重要的作用。
再次，ERP系统在财务管理方面的应用对于企业成本核算和往来款项管理起到了极大有利的影响。当一个企业实施了ERP系统管理后，该企业的财务管理部门就能够监控到生产、销售、采购、库存等等各方面的全过程，并将有关信息反馈到相关管理部门，有效地实现了财务与供、产、销整体系统的集中，形成并实现了财务管理对生产成本的快速跟踪控制，为企业相关投资方向提供了准确的财务信息。此外，ERP系统在财务管理上及时有效地进行了往来款业务的核销和账龄分析，从而保障了对整个财务计划的顺利实施。
二、ERP系统应用在企业财务管理方面的不利因素
首先，由于ERP系统属于现代化计算机管理体系，会受到网络黑客、木马病毒等的入侵，一旦该企业网络受到非法攻击，将会使整个企业的财务管理工作陷入瘫痪当中，财务数据也会造成丢失或被窃，带来严重的后果。
其次，该系统属于计算机网络运行领域内的一项技术，时刻要面临系统维护和系统更新工作，如若在系统更新或者维护上出现问题，就会造成系统在财务处理及管理上的运行障碍，给财务管理和处理工作造成损失。
再次，就我国现在企业自身发展现状而言，大多数企业管理还停留在半自动化的工作状态，这就使得该系统在财务管理上对相关财务数据收集造成了一定的困难，同时各个企业自身发展现状不同，市场结构差异等，对ERP系统在财务管理上软件的开发与应用带了一定的难处。
当然，对于不利之处就要积极探究相应的解决方案，针对ERP系统在企业财务管理中的不利之处，可以采取如下方法。
第一，加强企业自身网络安全体系，保障企业内部计算机网络运营的安全性，确保其内部ERP系统免遭非法入侵，从而有效地保障该系统在财务管理上的正常运行，同时加强企业对ERP系统在财务管理上规范化、标准化的认识，对该系统形成正确的财务管理理念。
第二，在任用专门的系统管理及维护人员时，应认真选取具有专业知识和技术性人才，从源头上确保该系统在财务管理上能够最大程度地发挥出其应有效用，减少因人为等原因带来的不必要损失。
第三， 时刻保持认真仔细的工作态度，对于系统出现的问题要及时准确地解决，对于系统的更新升级也应做到及时有效的处理，保障系统在财务管理工作上的正常运行。
第四，企业应根据自身发展特点选择正确的ERP系统，以提升企业在财务管理方面的应用程度和力度。
无论怎样，ERP系统作为现代化企业管理下的产物有其自身的优势和缺憾，我们要充分发挥其优势所在，为企业创造出最大的效益，对于其缺憾就要积极地应对并出具体解决方案，使其进一步完善，更好地使用好这把双刃剑。
参考文献：
[1]姜小惠.科学哲学视角下的ERP悖论研究.中国博士学位论文全文数据库.2010(11).
关键词：电力；培训项目；培训质量
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）17-0110-02
随着国家电网公司“三集五大”体系建设的深入推进，对电力职工培训项目管理及员工素质水平提出了更高的要求。提升电力职工培训项目的管理水平，提高培训项目的针对性和实效性，进而提升电力员工人力资源质量是电力培训工作的落脚点。国网甘肃省电力公司针对培训工作实际和员工素质状况，采取多举措加强培训项目管理水平，使培训质量得到明显提升。
一、实施两级评审，提高培训项目针对性
建立地市公司级培训项目储备库初审制度。甘肃电力公司严格按照国网公司综合计划管理和培训项目管理相关要求，组织开展年度教育培训项目储备库建设工作。要求所属单位在培训需求调查的基础上，围绕本单位“三集五大”体系全面建设、业务发展需要和员工绩效考核等核心内容开展方案设计、编制可研报告，必须聘请生产一线技能专家对项目进行初审，严格论证项目的必要性和可行性，同时规定未经本单位初审的项目不能参加省公司复审，此举有效保障了培训项目更加满足生产一线员工的实际培训需求。
建立省公司级培训项目储备库复审制度。为了加强对地市公司培训项目储备库建设的监管，保证培训项目符合公司发展战略，省公司人资部出台了相关培训项目复审管理办法。要求复审时必须聘请省公司及以上级别专家人才担任评委，评审前研讨制定统一的评审标准，评审时根据专业特色划分各专业评审小组分层、分级、分专业对公司级、地市公司级的培训项目进行复审。复审结束后，要求各单位、各部门按照复审意见继续完善培训项目设计方案，编制可研报告，并按照紧急、重要程度确定进入公司年度项目储备库的项目。
二、六个环节控制，强化培训项目实施管理
控制培训项目进度安排环节。注重统一统筹省公司现有的培训资源，加强与培训项目主办专业部门的沟通协调，根据不同专业工作忙闲特点确定培训项目举办时间，使培训项目的实施计划制订更加科学合理，与省公司的生产经营管理工作周期达到高度匹配。
控制培训项目方案编制环节。在每个项目实施前，加强了对培训项目方案编制环节的督导、审核。要求培训实施机构和主办专业部门需认真编制培训方案，从培训内容、师资遴选、学员分配、经费预算等方面严格把关，力求达到课程设置合理、师资配备科学、经费使用合规。
控制培训项目开班准备环节。在每个培训班开班前，要求培训实施机构精心做好培训开班准备，开班前15日内必须下发培训通知；班主任必须认真检查培训设备设施，确保多媒体教学设备正常运行；提前与培训师联系沟通，确保培训准时到位；加强后勤服务设施准备，落实好学员实宿问题。
控制培训项目实施环节。培训班实施过程中，实行班主任全程跟班制度，通过日巡视、两级干部听课、学员座谈会等方式加强培训班全过程监控与督导，保证课堂纪律，保障教学效果。
控制培训项目费用支出环节。严格执行国网“六不一禁”要求，培训费用实行“三控”，即单项费用不超标准，人天平均费用不超标准，培训班总费用不超计划费用，确保培训经费支出合理、合规。
控制培训班结班环节。培训班结束后，要求3天及以上培训班必须组织考试，并进行一级和二级培训效果评估；培训班结班7个工作日内必须完成培训班材料归档和信息系统资料录入工作，保证培训班资料完整和信息准确。
三、提高培训项目信息化管理水平
深化应用国网SG-ERP培训项目管控系统。按照国网公司培训项目信息化管理要求，扎实推进信息系统应用力度，定期组织培训项目信息管理系统应用培训班，及时交流系统应用中出现的问题和实用技巧。经过系统培训，各单位和部门信息化管理水平进一步提升，使培训项目信息填报质量显著提高。为提高信息化辅助决策能力，自主开发了培训项目实施决策分析系统，实现了培训项目动态监控和系统分析培训数据功能。通过信息系统能够及时跟踪培训项目进展、经费使用、学员反馈等情况，并能对培训数据进行自动汇总、统计、分析，为培训决策提供了有效支持。
建立培训项目信息管控指标体系。为了推动各单位信息化系统应用水平的提升，建立完善了信息化应用考核指标体系。定期对各单位指标完成情况进行通报，有力促进了各单位信息系统应用的深入开展。
四、强化培训效果评估
建立柯式四级培训效果评估体系。对所有的培训班都进行了一级评估（反应评估），从师资水平、教学效果、教学组织、后勤保障等方面全面了解学员的培训满意度；对3天以上的培训班，全部实施二级评估（学习评估），测量受训人员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度；对公司重点培训班学员开展行为评估，通过本人、下属和同事判断受训时所学知识、技能对实际工作的改善程度；从组织的高度初步建立了一系列四级评估指标体系，对培训是否能给企业经营成果带来具体而直接的贡献作出了初步判断。
采用信息化手段开展效果评估。为克服评估人数多、任务重、数据统计与分析难度大的困难，在评估过程中引用了先进的光标读卡机，同时开发了相应的评估软件。通过先进信息化手段的应用实现了学员评估数据自动录入计算机，自动统计出评估结果，自动分析评估信息，显著提升了培训评估工作效率和准确性。
五、加强培训项目考核管理
建立完善的考核评价体系。按照国网公司培训工作以项目制开展的管理思路，建立了以培训项目为主线的年度培训工作考评体系，每月对各单位培训项目计划完成率、费用完成率、结班及时率、资料完整性等指标进行通报，及时督促培训项目开展，同时将各单位培训项目实施情况纳入了各单位企业负责人年度绩效考核。
将培训项目指标作为同业对标月度考核的主要内容。通过国网《SG-ERP人力资源教育培训模块》和公司《培训项目管理监控系统》两个培训项目管理监控平台，对各单位培训项目管理的8项指标数据进行分析排序，纳入同业对标月度考核。
加强培训项目督导调研。每年专门成立培训工作督导调研组，深入各单位生产一线，督导基层培训工作开展，了解调研基层单位和员工个人的培训需求，征集培训项目意见和建议，为进一步完善培训项目管理和开展培训工作提供了依据。
六、开展培训创新研究，搭建成果共享平台
加大培训创新开发经费投入力度。为了鼓励培训创新，建立了科学合理的激励约束机制，要求培训开发项目组必须吸纳公司级专家加入，使优秀专家人才的示范、核心作用得到充分发挥。经过近年来持续不断的创新活动，涌现了一批理论联系实际、逻辑性强、论证严密的培训软课题，培训多媒体课件设计精巧、内容精良、形式多样，紧贴生产现场。创新性成果不断涌现，为公司的培训工作提供了有力的支持。
搭建成果共享平台。积极开展成果共享活动，定期举办“培训大讲堂”活动，邀请国内培训行业内顶尖专家、学者、培训师传授先进培训理念和经验；定期召开公司内培训经验交流研究讨会，交流培训心得与体会；及时征集培训典型案例和优秀管理论文并予以。一系列创新活动的开展大大促进了培训工作的开展，创新成为公司培训工作者的指导思想。
通过各举措的齐抓共进，公司培训项目管理水平和培训质量有了明显提升。在国网公司培训项目评审会上，公司培训项目准备充分，方案设计和可研编制工作扎实，得到了评审专家的肯定和好评，公司培训项目全部一次性通过评审。人资管控系统信息系统实用化指标验收成绩良好，满分通过国网公司SG-ERP人资管控系统实用化验收。在国网公司进行的SG-ERP人资管控系统实用化指标验收中，公司培训项目管控指标全部达标，以满分通过验收，评为A类单位。
目前，甘肃省电力公司已经建立起完善的电力培训项目管理体系，以项目计划引领培训业务开展，以项目管理支撑培训体系运转，培训质量持续提升，受训学员满意率、培训质量满意率等指标常年保持在较高水准。
参考文献：
[1]石伟,陈显坪.电力培训教学质量控制浅议[J].重庆电力高等专科学校学报,2009,(4).
