时间：2022-04-27 12:34:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理进度计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关健词】进度计划；项目管理；控制；优化；数字化
1 前言
市场经济优胜劣汰，施工企业必须通过改善经营、强化管理、提高施工项目管理效率和经营质量来实现盈利目标，从而建立企业信誉，获取企业生存的条件。施工项目管理是一个很大的范畴，在项目的生产全过程中，需要多工种在不同的时间，按一定次序开展施工作业，根据不同的时间和作业内容，安排和规划场地、资金、材料、人力、机械、设备等等，所有这些管理工作都是紧紧围绕费用、进度、质量三大目标展开的。为了合理安排进度，从科学管理要效益，工程人员经过多年的摸索和实践，在综合大量细致的理论研究后，发明了使用双代号进度计划管理项目的方法。笔者结合多年工程管理实践经验，提出了双代号进度计划在施工项目管理中加以应用的一些看法，供同行借鉴。
2 双代号进度计划的特点
我国的双代号进度计划早期由前苏联引入，现在，在原双代号绘制法的基础上，结合了横道图的优点，增加了刻度坐标，成为"双代号时标网络图"，在无数重大而复杂的项目上成功进行了运用，取得良好效益。双代号进度计划有以下特点：
2.1编制规范标准化
有一套严格的编制规范，网络计划图表现严谨，标准统一，执行、控制以及调整过程科学合理。
2.2信息量大，读图方便
在西方国家，多数进度控制工作使用横道图与单代号网络图配合的方法。在实际施工中，一个项目可能会分解成几百个工作，采用这种方法，需要很大的绘图纸，读图很麻烦，而在几张很大的图纸间寻找查询的信息，也是一件非常令人头疼的事情。同样几百个工作用双代号网络图表示，很小的绘图纸就能显示横道图加单代号网络图所显示出来的所有信息，读图方便很多。
2.3表现直观，使用方便
双代号网络计划既是网络计划，又是水平进度计划，各工作的时间参数和相互关系一目了然。能够清楚地标明计划的时间，在图上直接显示各项工作的开始时间、持续时间和完成时间，工作的自由时差及关键线路。使用过程中，可以随时确定哪些工作已经完成，哪些工作正在进行及哪些工作将要开始，可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需求量。
3 双代号进度计划的应用
我们看到，在建筑行业，从业主方组织项目招标，到监理单位实施进度控制，承包企业投标及组织项目的管理，都离不开双代号进度计划。双代号进度计划已被公认为项目管理中进度控制的最有效方法，随着计算机软件技术在网络计划应用中的开发和普及，双代号进度计划在项目管理的进度控制中发挥越来越大的作用。
3.1双代号进度计划的编制
（1）编制依据。编制双代号进度计划，一般以下列资料为依据：施工项目的有关工期规定，工程开、竣工时间要求等；施工图纸和有关设计文件；施工方案和施工部署；投标文件、工程量清单、工程预算资料、企业定额等；现场施工条件资料、总平面布置情况等；建筑材料、设备、机械、人力等资源供应条件和状况；工程所在地气候情况，如冬、雨季时间，当地的施工环境、交通状况等因素；
（2）编制原则。双代号进度计划以施工项目竣工交付为总目标，统筹施工全过程，兼顾成本和质量，努力优化施工总工期。编制过程中，须遵循基本建设程序，结合施工项目的具体特点，科学地确定施工程序和施工顺序；充分考虑各工序之间的逻辑关系，同一时间的交叉等问题；同时应考虑流水作业，注意施工段和工作面的合理划分和搭接；注意主体工程与辅助工程的协调，土建工程与安装工程、管线工程、附属配套工程的配合等等[2]。
（3）编制程序。编制进度计划需要编制人员对项目本身有一定的了解，有类似工程的施工经验，这样，才能在编制过程中清楚项目运行过程中可能出现的问题，做出合理可行的施工方案，计算出较准确的施工工期。
首先要进行调查研究。了解工程施工的外界条件，研究施工图纸，掌握工程的组成和结构形式，分析各种原始资料，预测施工中可能发生的问题。
第二步是确定施工方案。确定工程的总体安排和部署，明确施工起点流向，划分施工段和施工层，制定施工方案。
第三步是分解施工过程。根据工程内容和施工方案，将工程内容划分为若干个工序，安排施工顺序，确定工作名称和内容。
第四步是估算工作持续时间。估算每个工序的作业时间，形成双代号进度计划的原始参数。
第五步是绘制计划图。按照双代号进度计划的编制规范，绘出计划图。
（4）虚工作的运用。为了正确表达工作之间的关系，双代号进度计划需要引入虚工作的概念，以虚箭线表示，不消耗任何时间和资源，引用虚工作之后，可以把整个项目的逻辑顺序完整地予以表现。由于正确判定和绘制虚工作比较复杂，因此也就增加了绘制和应用双代号进度计划的难度。虚工作的运用主要解决双代号网络图中表达工作间绘图关系和逻辑关系的要求。根据绘图关系，一对节点最多只能代表一项工作，不可以出现工作重号的现象，当有多项工作同时开始并且同时完成时，需要引入虚工作，而虚工作的个数正是工作数减一，此时，虚工作的运用比较简单。逻辑关系的表达就相对复杂，需要考虑工作间的逻辑联系关系和逻辑断路关系，是使用虚工作的难点。考虑工作间逻辑关系要兼顾工艺关系和组织关系两个方面，工艺关系是根据已确定的施工方法，由于工艺技术要求而使得执行各项工作的前后次序受到严格制约。组织关系是在施工过程中，根据施工场地的空间限制、施工时间以及施工设备和其它资源等客观条件，由项目管理部通过组织决策确定的逻辑关系。从工艺关系看，一项工作能否开始，必需具备两个条件，即相应的专业工作队和施工段。组织关系则是在满足工艺关系外，还要求工作的开展满足组织关系的要求。如在流水施工组织方式中，为满足施工过程节奏性、均衡性、连续性作业要求，专业工作队能否投入施工，还需满足组织关系上的流水节拍和流水步距的要求。在具体判定虚工作时，当发现有两项工作既有相同的、又有不同的紧后工作时，需要引入虚工作，当两项工作中只有一项工作具有不同的紧后工作时，则只有一个虚工作；当两项工作分别具有不同的紧后工作时，则需要两个虚工作。
在绘制双代号进度计划时，先进行虚工作的判定将使网络图的绘制快捷而准确，通过分析可以发现不论项目复杂程序如何，虚工作的绘制均有规律可循，掌握了这些规律，双代号进度计划的绘制也就容易多了。
3.2双代号进度计划的优化
按上述方法编制的进度计划只是个初步方案，为了满足工期要求，还应按照既定目标对初始方案进行优化，达到工期和资金的最佳配置，在施工项目管理中，通常需要在进度计划编制完成之后，对工作流程以及各个工作的持续时间做出适当调整。
对于工期的优化，一般通过压缩关键工作的持续时间来进行。首先计算各工作的时间参数，找出计划中的关键线路和关键工作，按要求工期计算出需要缩短的时间，分析各关键线路上的工作能缩短持续时间的可能性以及能缩短的具体时间，选择缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作，或有充足备用资源的工作，以及缩短持续时间增加费用较少的工作，进行调整后重新计算计划工期，直到满足工期要求。另一种是优化流程，如使用流水化施工，可以最大程度的利用工作面，合理使用人力、物力资源，有效缩短工期。如果没有流水施工的条件，就使用最大资源量的办法，尽可能的缩短单个分项工程的持续时间，如在工作面允许的前提下，投入最多的的人力、施工机械等同时进行作业。
除进度工期的考虑外，计划编制需要考虑的另一个重要因素是费用，按要求工期寻求最低成本的计划安排，即进行费用优化。与工期相关的工程费用涉及直接费和间接费两部分，而工期的压缩会引起夜间施工或在有限的工作面内投入更多人力造成工效降低，而导致直接费的增加；但由于工期缩短，现场管理费、设备租赁费等间接费用会相应减少，两者呈相反走向[3]。同时也应注意到，使用不同的施工方案，工期与直接费和间接费都会相应发生变化。因此，在费用优化时要将几方面的最佳结合点找到，对应的工期即为最佳工期，实现费用优化所寻求的目标。
此外，可用资源数量也是一个需要考虑的重要因素。如果一个计划第一个月需要一千人同时工作，第二个月只需要一百人，那这种方案肯定是不合理的，实施起来会对施工项目的整体管理造成很大的困难。在资源使用高峰期，可以把一些不影响工期的工作适当延时开工，以使对资源的占用量在一定的时期内尽可能平衡，降低资源调动的难度。资源优化的目的，是要通过优化进度方案，以满足资源限制条件并使工期延长最少。
3.3双代号进度计划的实施
计划是控制的前提，控制是将实际值与计划值进行比较，找出两者的偏差，然后进行反馈调节。双代号进度计划制定后，必须加以执行，项目实际施工中，会受到各种因素的干扰，导致实际进度与计划进度出现偏差。这时，需要对项目的进度计划定期检查和调整，检查的内容既要包括关键工作和关键线路，也要包括非关键工作及其线路。通常先检查关键线路，后检查非关键线路，找出线路中存在的问题，分析产生的原因，形成施工进度报告。
项目经理部依据进度报告，结合具体情况，及时对进度计划作出调整。包括删除多余的工作，增加新的工作，调整某些工作的持续时间，重新计算关键线路以确定按新计划整个项目的预期结束时间。当发现按新计划不能满足总体目标时，项目经理部要结合现场条件，及时提出计划调整报告，重新安排人力、物力的分配，进行资源重组，以期达到项目总体目标要求。为了避免出现大幅度的方案调整，计划检查人员应适时掌握现场施工进度，及时发现并报告施工中存在的问题，项目经理部及时进行反馈调节，保证后续工作按计划实施。如检查中发现计划中的若干环节已不合理需要作出调整，项目管理部应组织对进度计划按新掌握的条件，作出相应整改，重新安排施工顺序，调整施工力量，计算各工作时间参数，进行网络计划优化，并确定出最终方案继续执行，保证进度控制合理、可行。
4 存在问题及建议
双代号进度计划的理论水平较高，但是实际应用水平并不理想。由于双代号进度计划的编制特点，进度计划的绘制、优化、调整非常繁琐，当计划中工作任务超过一定量时，手工计算关键线路需要很长时间，并且每一次修改单个工作的时间参数，关键线路都需要重新计算，庞大的运算量使得一般的工程不可能完全使用进度图来跟踪进度，限制了双代号进度计划的适用范围。利用计算机技术解决和替代手工运算，是提高双代号进度计划实际应用水平的前提条件。
关键词 项目进度 管理进度 控制
中图分类号：TU723 文献标识码：A
1项目进度管理的概述
项目管理就是为了满足项目的目标，通过项目组织合理的组织和计划达到项目的要求的过程。项目管理主要就是对项目的成本、质量和进度三个方面的管理，因此项目的成本、质量、成本也叫做项目管理的三要素。项目的进度管理也叫做项目的时间管理，通过对项目中各项活动的进度进行合理的安排，保证在规定的时间内完成项目的目标。因此，项目进度管理可以分为项目进度计划的编制和项目进度的控制两个部分。
2项目进度计划的编制
2.1活动的定义和分解
以项目的范围为依据，利用项目分解技术将项目根据可交付的成果分解为易于管理的活动或者任务，通过项目活动的逐层分解将项目分解出项目活动分解表。项目分解的过程要充分考虑项目管理的便捷性和执行的可操作性，减少项目执行过程可能出现的问题。因项目的分解过程只是对项目资源、时间、成本等的一个预测，所以在实际执行过程中项目进度计划和实际情况会存在偏差，可以根据实际情况对项目进度计划分解表进行重新分解和优化，保证项目的正常执行。
2.2活动的排序
对项目分解活动表中各项活动的先后顺序进行判定，根据活动的先后顺序对项目分解的活动进行逻辑排序。对于小的项目可以进行手工排序，对于比较大的项目可以使用软件进行项目的管理和排序。
在项目逻辑排序过程中要充分考虑项目逻辑关系，除项目中强制性的依赖关系外，还要考虑项目中的人为组织关系和项目人员在其他项目中的关系，减少因项目管理人员的冲突造成项目工期的延迟和费用的增加。因项目的人员关系可能直接影响项目进度计划的编排，所以项目的组织管理和外部管理一定要处理好。
2.3活动时间的评估
项目的时间估算就是根据项目已经确定的资源、范围、目标等因素对项目的分解表中各项活动的时间进行估算的过程。评估时间的好坏将直接影响项目的执行情况，过短、过长时间的估计都会造成项目的被动、资源的浪费以及项目的延期。
项目的时间作为项目中的一个可变量，随着项目管理人员的熟练程度、知识水平、工作效率等方面进行变化。考虑到项目时间的预测性以及在项目执行过程中可能出现的可变因素，项目的时间在实际执行中会不断发生变化。因此，项目的进度计划需要不断根据实际情况进行优化和修正，保证项目的时间控制在项目总工期的范围内。
项目活动时间估算的方法很多，可以根据项目的差异采用类比法、专家判断法、德菲尔法、模拟法等不同的方法进行时间的估算。活动的时间估算完毕后将项目分解表中活动的时间做好文档，以备后期项目组对项目进度进行管理和控制使用，如果项目执行时出现项目活动时间更改，要及时的更新文档。
2.4项目进度计划的编制
进度计划编制的过程就是对项目的活动时间、资源、工作日历等要素不断进行确认和修正的过程。在项目进度表编制中要不断的明确项目的开始时间和结束时间，充分考虑项目的资源、风险、成本等因素。
项目进度计划的编制方法有很多，常用的有以下几种方法：甘特图法、关键路径法、计划评审技术、图示评审技术等。每个方法都有不同的特点，所需要的时间和费用也不同。其中甘特图简单明了，可以用于小项目的进度计划编制；关键路径法就是在项目的网络图中确定影响项目进度的活动线路，是目前项目进度计划编排中最常用的一种方法；计划评审技术适用于项目活动中先后逻辑关系不变，但项目活动的时间为概率性参数的项目，基本应用于一些大型项目的编排，所花费的时间和费用也比较大；图像评审技术是在关键路径和计划评审技术的基础上生成的一种进度计划编制方法，它可以对活动的逻辑关系以及相关的参数都作为概率特性来处理的一种网络分析技术，也是在一些大型项目的进度管理中应用比较多。
项目的进度计划编制方法各有各的特点，项目计划编制时要充分考虑项目的规模、复杂程度、紧急性等，根据项目的实际情况采用不同的编制办法。
3进度计划的控制
项目的进度计划只是对项目的资源、时间等进行预测，实际在项目执行过程中存在很多不确定因素，造成项目进度计划中预测时间、资源需求等与实际情况存在很大的差异。项目进度计划控制过程就是消除这种差异，保证项目的进度要求满足项目的目标。在实际执行时不断进行对比进度计划和实际情况，掌握偏差情况。一旦项目进度偏离正常进度立即查找原因制定措施，保证项目的目标按时实现。
项目进度控制根据管理层次的不同可以分为总进度的控制、项目主进度控制以及项目详细进度控制（下转第127页）（上接第120页）。项目的总进度需要项目经理等管理层次比较高的人员对项目的进度进行关注；主要进度需要项目管理部门对项目的主要时间进行关注；详细进度控制需要实际参与的各部门对项目的进度关注，一旦偏离进度计划方向就采取措施进行处理。
在项目控制过程中可以采用很多方法进行项目进度进行控制，现简单介绍常用的几种方法：
（1）里程碑控制：里程碑计划描述了每个阶段的项目要求达到的状态以及要求可交付的成果，里程碑计划是项目进度控制的主要依据，因此一旦确定了程碑计划就必须按照时间交付。
（2）甘特图比较法：在甘特图中使用不同的颜色或者线条标出实际进度的横道图和计划进度的横道图，通过比较能够比较明了直观找到计划进度和实际进度的差异，为项目组采取措施等提供依据，此种方法在项目进度控制中使用比较多，尤其是在一些小项目中广泛的使用。
（3）S曲线比较法：通过绘制项目的实际进度曲线表和计划进度曲线表，通过数据的比较可以明显地发现项目实际进度是否落后于项目的计划进度。
（4）香蕉曲线比较法：香蕉曲线比较法和S曲线比较法有相似的地方，但是香蕉曲线由最早开始时间曲线和最迟计划曲线构成的合理区域比S曲线法等更明确和直观。
（5）列表比较法：通过记录检查日期的实际的工作进度情况和进行的天数，通过和进度计划的比较检查项目的进度是否落后于项目的进度。
项目进度控制的方法还有很多，在这里就不一一进行详细介绍。
以上是对项目进度管理做出的简要分析，随着项目管理不断的发展，项目管理的知识还会不断的丰富，项目进度管理的水平还会不断的提高。
参考文献
[1] 李建平，王书平，宋娟.现代项目进度管理[M].机械工业出版社，2008.
关键词：科研项目 进度控制 大型钢铁业
目前，在大型钢铁企业，进度管理成为科研项目管理中最突出的问题之一，突出表现为项目不能按期完成。而造成项目延期的原因很多，既有人的因素、资源的因素，也有审批流程重复等管理因素的影响。例如，项目负责人的频繁更换经常影响项目实施的进度；在实施过程中，课题组发现预定的技术路线和实施方案无法继续深入，资源的不及时供应影响项目的进度等等。
科研项目的进度管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标，形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划[1]。
如果从项目管理的专业角度，用项目进度管理的视角重新审视大型钢铁业科研项目进度管理中存在的问题，可以归纳为以下几个方面：
1.大型钢铁业科研项目进度计划制定中的问题
作为大型钢铁企业科研管理人员，项目已经立项，项目管理流程便要求项目负责人提交项目计划任务书，其中就涉及到项目进度计划。由于大部门项目负责人前期都没有接受过专门的项目管理培训，他们制定的项目进度计划不能根据项目的实际情况，采用科学的方法去制定。
1.1 缺乏对项目内容的充分认识
从大量的实践经验来看，大部分项目都是自上而下的项目，项目负责人多为工程师，项目立项后往往对项目内容认识不够深刻，对项目实施的背景、意义认识不够，导致对项目的真正定位和研究方向存在偏差，影响项目计划任务书尤其是项目进度计划的制定。
1.2 缺乏对科研项目管理科学制度的认识
项目往往针对技术的方方面面，项目负责人大多数都是新手上路，对项目管理制度缺乏认识和理解，对科研项目管理缺乏认识，需要科研项目管理人员不断引导才能将工作开展下去。由于项目负责人没有对项目全盘考虑，往往在科研管理人员反复指导工作负荷很重的情况下，项目进度计划亦不能合理制定。
1.3 进度控制不会用科研项目管理科学工具来支撑
科学的科研项目管理的工具，如进度控制中时间干特图、项目计划表、里程碑事件、带日历的项目网络图、时间坐标网络图等工具可以清晰明了地表示进度计划，目前的情况，往往是用简短的语言描述，即不能准确地表达，又不利于后期进度控制。
1.4难以对项目资源的需求做出合理评估，项目的进度计划制定难以做到运筹帷幄
项目负责人前期都不能明确所需的全部资源，包括科研项目的范围及需求、设备的技术要求、精确功能、精度等等，往往等着上级领导给予指导，处于对项目的被动管理，这种项目负责人的被动管理在大型钢铁企业中尤为常见，项目管理的自主性差。
2.大型钢铁业科研项目进度控制中存在的问题
2.1 项目负责人对项目关注度不够
项目负责人往往身兼多职，很难对项目投入足够的时间和精力，加之项目团队常常由几个部门组成，项目负责人难以管理后便疏于管理，往往很难实现团队互补和协作，对项目管理的自主积极性不高。
2.2 管理者的介入打乱了项目的原定计划进度
项目的原定计划进度平时科研管理部门较为关注，作为日常管理项目的重要依据，但是，项目负责人往往以有管理者下达了更重要的工作为由，对进度的不能及时兑现较为漠视，造成了科研管理工作的被动和项目的延迟。
2.3 资源的不及时保证延长了项目的周期，项目审批环节复杂，并存在重复部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、财力，保证项目的如期开展，但是实际上项目的资源常常不能及时到位，其一，资源投入审批环节多，涉及相关人员多，造成了工作的交叉，重复审查也经常出现，这对于规避风险有一定好处，同时带来了效率的低下。效率的低下必然导致项目的延期，进度控制存在问题。所以，简化科研管理审批流程也很重要。
2.4 对项目负责人的奖惩难以兑现
科研项目需要项目负责人投入大量的时间和精力，这种知识的创造可以为企业带来无形资产和大量的经济效益，许多更是应从长远来看。但是，目前，大部分钢铁企业不重视科研人员的工作，奖惩基本难以兑现，造成了科研工作者工作热情不高，影响项目进度。
2.5 项目负责人的频繁更换
由于许多项目需要好几年的时间才能完成，期间项目负责人职务的变化，工作地点的变化等，迫使企业需要频繁更换项目负责人，这种人员的不稳定对项目影响非常大，针对以知识、脑力劳动的科研工作的交接工作更易成为薄弱环节，造成项目的拖沓，所以，项目负责人及成员的稳定对项目的如期完成起着至关重要的作用。
2.6 市场等外在因素的影响，以及缺乏信息化的支撑
许多产品的开发进度受到市场等外在因素的影响，因为市场导致产品开发方向变化的项目也经常出现，这类的项目进度控制更是难以控制，同时，缺乏信息化的支撑，项目进度难以控制。
项目进度计划只是根据预测而对未来做出的时间安排。由于在编制进度计划时，事先难以预测的问题很多，在计划执行过程中往往发生偏差，需要及时对计划做出调整，消除偏差，科研管理人员需要不断指导项目采用有效的措施、科学的管理工具消除偏差中的关键部分，以使预定目标在规定的时间和预算范围内得以完成[2]。
以上我们从大型钢铁业科研项目进度计划制定和进度控制方面，分析了科研项目管理中存在的问题。要想从根本上解决进度控制中存在的问题，各级领导要高度重视科研项目管理工作、简化管理流程、加强人员项目管理的培训、项目成员的稳定尤为关键，提高科研人员的项目管理水平以及资源的保证更为重要。
参考文献：
关键词：机电设备安装 工程施工 项目管理
当前，我国的建筑安装市场正处在不断规范和调整过程中，目前的情况是多种体制和多种机制并存，国有建筑施工企业正在改革、改制。对于机电设备安装相关的施工企业来说，形成较好的，适应市场的机电安装施工项目管理模式可以减少项目管理的成本，提高企业的经济效益，但在实际运行中也碰到了不少问题。本文主要就机电设备安装工程施工项目管理相关问题进行探讨分析。
一、机电安装工程项目管理的内涵
（一）进度控制管理
施工进度计划编制是否到位直接影响工程进度，在全面了解和掌握安装工程施工项目的情况下，要依据现场土建施工进度和合同设备到货期限科学合理地制定施工计划。如在编制施工程序网络图时，必须统盘考虑设备各安装阶段的工作，包括基础复验、机座安装、各专业设备安装要求精度、单机调试、系统联动负责试车、初步验收、性能测试等。工程项目正式开始后，项目部就必须监控项目的进程，以确保每项活动按进度计划进行，因此必须掌握实际进度，并将它与进度计划进行比较。在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以维护进度的正常进行。如果项目远远落后于进度计划，可能会很难保持原进度。进度计划实施的主要工作包括：跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况；执行施工合同中对进度，开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；跟踪形象进度对工程的总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法等考核办法；处理进度索赔；如工程进行分包，项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包单位解决项目进度控制中的相关问题；解决进度拖延的措施；经常检查施工进度计划，可采取日检查或定期检查的方式进行；施工进度计划在实施中发现偏差应及时调整，调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度汁划。
（二）质量控制
机电设备安装工程施工阶段，是业主和工程设计的意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程质量和项目实现使用价值的重要阶段，是机电安装工程项目控制的重点。机电设备安装工程项目质量控制程序：(1)合同签订后，工程管理部和项目部以工程合同中的质量承诺或项目责任书为依据，确定项目质量目标；(2)开工前，项目部编制项目质量计划或质量控制措施；(3)实施项目质量计划或质量控制措施；(4)施工准备阶段质量控制；(5)施工阶段质量控制；(6)项目验收阶段质量控制。
（三）安全控制
机电安装工程项目的施工现场往往是多工种的立体交叉作业，劳动条件差，一般安全隐患多，保护施工作业人员生命安全和设备、物资、机械不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动职工积极性的必要条件。没有可靠的安全保证，也就没有施工生产的高效率、高效益。因此，施工企业应加强对施工项目部的安全管理，不断提高施工生产管理水平，促进劳动生产率的提高和工程成本的降低，杜绝各种事故的发生；保证各项经济技术指标的实现。机电安装工程项目安全控制程序：(1)项目部按项目管理责任书要求确定项目施工安全目标；(2)项目部编制项目安全保证计划；(3)项目安全计划实施；(4)项目安全保证计划验证；(5)项目安全保证计划完善与改进。项目安全保证计划制定和实施主要包括以下几个方面：（1）项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源(如：人员、工具、机械设备、安全帽、安全带及合格电源箱等)，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，制定专项安全施工设计或进行专项安全技术交底。(2)项目保证计划由安全员或项目工程师在项目开工前编制，经项目经理审核，公司工程管理部批准实施。(3)项目安全保证计划内容：工程概况，控制目标，组织结构；职责权限；资源配置；安全规定技术措施；检查评价及奖惩办法。(4)项目部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。(5)项目部应积极开展安全教育、培训内容。
二、结束语
项目管理既是目标管理，也是协调单位与单位之间，部门与部门之间，人与人之间关系协调的过程。因此，制定清晰明确的项目管理目标，建立高效低耗的项目管理机构，设置必须的项目管理责任岗位，落实每个责任岗位的职责和目标，理顺单位一心与单位之间，部门与部门之间，人与人之间的关系，选聘胜任称职的岗位管理人员，对于项目管理来讲就已经成功了80％以上。尤其是大型机电安装项目管理，协调单位多，人员多，最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。项目管理人员的能力和水平高低，也是项目成败的关键。项目管理人员要加强业务理论基础和专业技术的学习提高业务水平和专业技能，锻炼提高项目管理人员的实战能力，掌握相关的法律法规知识。企业要鼓励通过自学成才的专业技术和管理人员。
参考文献：
[1]莫伸杰.建筑机电设备安装项目管理探讨[J].科技信息.2007;3(19):1991-1993.
[2]段瑞伟.浅析机电设备安装工程施工项目管理[J].中国科技纵横.2010;9(15):2191-2192.
[3]徐黔.对机电设备安装工程项目管理的探讨[J].中国科技纵横.2010;4(5):105-107.
关键词：P6工程软件；项目管理；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
P6工程管理软件具有先进的思路，在工程项目计划的编制、静态动态控制以、技术分析、费用估算以及资源调节等方面的指导作用是不可忽视的。尤其是对一些投资规模大、建设周期长、作业量大以及参见单位多的大型工程的适用性表现的尤为突出。
P6软件实现项目管理的方法
工程项目管理的目的就是为了通过一定的方法以最少的投入获得最大的效益，工程项目管理具有较强的专业性，分工细以及目标多也作为其的主要特点，其的所以管理工作都是以如何完成工程总进度计划所制定的目标而进行的，所以工程项目管理的核心与关键就是对工程项目进度计划的管理。工程项目想要达到预期的目标是离不开先进的技术管理理念的。传统的工程项目进度计划主要是侧重于对时间进度的管理，这属于工程技术部门的工作，而项目的资源和费用的投入则属于成为部门范畴，这样各部门之间都形成了相对独立的管理程序。而对于任何工程来说，没有考虑人力、物力和财力的计划都不具有合理性的，因此也就谈不上可行性，项目施工进度计划的内容应该包括现场的施工作业、工期的控制、设计以及采购等，这样才能使得项目进度计划更加细致，更具有可行性。P6项目管理软件就是以网络计划技术作为基础理论而编制的，其多项目整体经济效益给予了高度的重视，将投资费用、进度以及资源这三方面紧密联系在一起，这作为该工程软件最主要的特点。当前我国很多大型工程的进度计划的编制都是采用P6软件完成的，实践证明其已经成为项目管理的重要控制方法。下图为P6软件的历史沿革图。从图中可以看出其的发展历程。
工程项目计划的编制
在施工中，工程项目或者是单项工程都要根据合同文件中的工程要求将工程总计划以及施工计划编制出来，以实现对工程进展以及施工情况的控制。通常工程项目进度计划分为四级，其中一级是里程碑进度计划，二级是业主工程部门和总监理工程师的控制性总进度计划，三级是承包方的施工总进度计划，四级是实施层需要的具体执行进度计划。在进度计划编制好之后，为了方便各方的传递协调以及业主进行汇总和修改，所以进度计划的编制要使用同样的P6软件，同时要对软件中的工程结构、资源代码以及作业分类码等编码进行统一的规定。下图为P6软件的相关功能图，从图中可以看出其实现工程管理的过程。
2.1建立工程组
在所有计划制定之前，要结合工程项目的特点，对将要制定计划的整体结构要在脑中形成初步的框架结构。像有的合同中与多个单项工程，有的在一个工程中有多个合同，这时承包单位、监理单位以及业主在其中的角色也是各不相同的。基于此种情况，在初始工程项目组的监理时，要充分了解工程规模情况，若工程国模较大而且很复杂，就可以将其分为若干个子工程项目，进而建立相应的工程项目组，这样可以方便对工程项目的管理。这里所说的工程组也就是主工程，是指它自己的作业和多个子工程的集合工程。通过工程组的建立可以有效简化较大规模工程的管理，给不同子工程的数据组织和汇总提供了很多方便。
2.2项目编码的设置
对网络计划的过滤、分级以及对报告数据的分析对比可以通过各种不同特征的编码讯息快捷的实现，在设置项目编码的时候，应确保所有的结构代码都是通俗易懂的。项目代码主要包括WBS（工程分解结构）代码、作业分类码、日历代码以及资源代码。通过资源代码的设置可以为施工企业资源合理优化配置提供可靠的依据，同时也方便了监理单位对资源的汇总；施工过程中，需要依据施工安排和施工周期设置和选择日历，比如在汛期中停工的周期、以及在实际施工过程中具体工作日的安排等。在编制计划时，我们可以针对这些情况定义出不同的日历同时加载到相应的工程作业当中，系统可以自动完成数据的组织；WBS代码是一个分级的树形结构，可以实现工程作业的细分，按照单相工程、分布工程、单位工程以及分项工程的层次对整个工程项目进行分解。在进行项目规划中，对于计划的编制来说WBS结构的设计是非常重要的，其设计应有层次，要坚持从一个层次到另一个层次自然转移的原则，同时要控制好层次的数量。目前WBS结构设计的方法有很多，比如按照系统和子工程划分、按照专业划分以及安装项目所处的不同阶段来进行划分等，这些方法都有各自有自己的优点和不足。通常项目WBS结构设计是将这些方法结合在一起来进行的，在不同的层次使用不同的方法，主要是根据具体的情况而论。为了方便业主对计划的宏观调控，这时就需要一个共同的管理模式系统使得他们可以进行沟通协调。而WBS可以其编码结构以及代码字典作为编制的基础，实现对工程项目的费用、资源以及进度的管理，进而使得所有的参建方都能实现信息的及时沟通，这为工程项目进度的控制和项目管理提供了很多的方便；作业分类码其实是对WBS的补充，作业码的设置是为了按照指定的列类别对工程作业进行分组，这样可以对数据更加有效的进行组织，进而使其为报表图像的制作或者依据分类码实现对作业的排序以及汇总等提供可靠的依据，这也就是说起可以从多个方便保证计划的科学合理性。
2.3逻辑关系的建立
逻辑关系的建立作为项目进度计划编织中重要的环节之一，所以工程作业的执行都是离不开某些作业的完成的。计划的可行性在很大程度上会受到确定的逻辑关系的影响，因此在逻辑关系的建立当中，要依据施工设计以及工艺流程，实际情况进行综合考虑，认真分析每项作业，这样才能保证所建立逻辑关系的合理性。
2.4关键线路
有总时差为0的作业组成关键线路，在一个工程中可以同时存在超过两条的关键线路。在工程项目的管理中要将关键作业作为重点，进而确保计划是顺利实现。同时为了有效节省费用和资源，要做好对非关键工作潜力的挖掘。
2.5对工程项目进度计划的审核
以上是对工程计划编制的分析，在编制完之后还要对其进行审核，通常审核的主要内容有：第一，检查计划中是否存在漏洞以其完整性；第二，对其逻辑关系的合理性进行检查以确保其具有可行性；第三，对工期和完工的时间检查以保证计划具有指导性；第四，对资源和费用的平衡度进行检查以保证其具有效益性。
工程项目进度计划的执行
工程项目进度计划会涉及整个工程的全部过程，在执行中有很多因素都会给其带来影响，因此对计划的科学性还需要进行验证。首先要对施工进行跟踪，做好信息收集工作，实现动态管理，承包方要根据施工进度计划，定期或者是不定期的对施工的进度进行检查，注意计划实施的情况，依据工程的进展情况将完成的实物量及时统计出来；其次要根据工程的执行情况进行分析，进而使得进度计划得到优化，要将工程执行的实际情况和进度计划进行对比，将出现偏差较大的作业找出来，要及时分析跟不上进度计划作业的原因，同时要采取补救措施以保证计划的顺利实施。如果是由于施工以及设计变更等给工程进度造成影响的，可以各级具体情况对计划进行适当的调整。总之就是要及时发现并解决给工程进展带来影响的所以问题以保证工程项目的顺利实施。
XX电厂P6管理实例应用：项目背景国内某电厂建设项目为了在电厂基建过程中更好地对工程项目的进度和费用进行管理，采用Primavera软件加强对监理及承包商单位的管理，增强项目建设的透明度，迅速准确地掌握电源建设项目的状态信息，对项目的发展进行预测，从而保证项目按计划高质量的完成。下图为该电厂在建设项目中应用P6软件进行项目管理图。
结束语
综上所述，通过P6软件在工程项目管理中的应用，可以确保工程项目进度计划编制的科学合理性，在应用的过程中，领导应对计划管理工作引起高度的重视，以保证计划得到真正的实施。
参考文献
[1]吴俊,刘百兴,何为,杨学红. P6软件在施工总进度网络计划技术中的应用[J]. 人民长江.2011(16).
【关键词】：建筑工程；规划管理；风险规划；进度规划；
【 abstract 】 : the project is construction project management, is fundamental to the project management is the most important work. This paper discusses the construction project risk planning and progress rules, effectively guarantees the realization of the target of the construction project.
【 key words 】 : building engineering; Planning management; Risk planning; Schedule planning;
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
0. 引言
建筑工程项目越来越多的存在于社会经济生活中,而项目规划管理则是在项目可行性研究结果表明项目可行或已经具备了条件后,对未来的预测,确定要达到的目标,估计会遇到的问题,提出实现目标、解决问题的有效方案、方针措施和手段。建筑工程项目规划是项目管理的一项重要内容,是项目管理的核心,是明确建筑工程项目进行中要做什么、由谁做、什么时间做以及如何做的具体方案。
1.工程项目管理规划
1.1工程项目管理规划定义
项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划，它是指导项目管理工作的纲领性文件。工程项目管理规划对建设工程项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划。它确定工程项目管理目标，规划实现项目目标的组织、程序、方法，分解任务、落实责任，并作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行，并作为考核依据。
1.2工程项目管理规划分类
工程项目的参与方众多，他们分别负责项目实施过程中不同层次、不同内容的项目管理工作。从项目的定义来说，不同的项目参与方所面对的项目工作都可以称之为项目，他们对各自负责的工作和任务都需要进行相应的规划。但从项目整体角度来说，对工程项目的实施和管理影响最大的是业主、承包商、监理工程师(或项目管理)等三方。按照项目参与方的不同，项目管理规划可以分为业主方的项目管理规划、承包商的项目管理规划和监理工程师的项目管理规划。
2.土木建筑工程前期规划
2.1创建精品工程
实现精品工程的关键内容在于选择合适的项目经理。一个优秀的项目经理要有严谨的工作态度，良好的精品意识，较强的执行力，只有这样才能够让整个建筑工程的工作质量时刻都处于被控制的范围之内。除此之外项目部的其他成员也是实现科学的建筑工程项目管理的关键要素，项目总工程师和项目质检员的责任尤为重大。项目经理，项目总工程师，项目质检员是建筑工程前期规划与部署的核心环节，他们必须同时具备较强的责任心，事业心和创优决心，只有这样才能够更好的确保项目的顺利实施。项目部的组织架构只有控制在清晰明了的状态之下，并且经过分解之后形成相应的职能部门，各司其职。
2.2做好资源管理的规划
■ 基础设施规划
劳动者是土木建筑工程质量管理的最重要因素，只有提高了劳动者的整体素质，才能够确保土木建筑工程的整体质量。通过全方位系统性的培训，一方面能够有效的帮助工作人员形成强烈的质量意识，另外一个方面通过培训还可以提升参见人员的技术水平和业务能力。
■ 项目管理制度规划
项目管理制度的制定是为了保障土木建筑工程管理过程当中做到有据可依，确保质量的关键环节。在土木建筑工程项目实施的前期规划过程当中，要制定好以下几条制度：质量例会制度，质量会诊制度，挂牌制度以及相对应的奖惩激励制度。
2.3做好质量过程策划
在土木建筑工程前期规划的规程当中要对质量进行有步骤的策划，只有这样才能够顺利的实现精品工程的整体目标。在实际的工作过程当中发现，工程质量规划通常情况下都是以“四书一图”的方式呈现的，并配上简单的文字介绍。所谓的“四书”主要指的是在土木建筑施工前期要编制好的四种作业指导书，分别是质量保证点作业指导书，质量校核点质量指导书，隐藏验收点作业指导书，新技术应用点作业指导书，与此同时在各个作业指导书当中都必须要清晰的划分施工的具体内容，质量等级划分要求以及验证方法。“一图”是整个土木建筑工程前期规划的过程当中的亮点内容，用节点图或大样图的方式能够形象逼真的表现具体的内容布置形式。
3.建筑工程项目的风险规划
由于建筑工程项目的参与方众多,建设期长,投资规模大,项目的独特性及一次性等特点必然导致这种项目的实施会遇到更多问题。如参与方众多会引发关系复杂难协调的问题,建设期长会使政治、经济、社会环境变动的可能加大,投资规模大使资金回收有问题,这些都加大了建设建筑工程项目对业主的风险。
建筑工程项目的不同阶段会有不同的风险。但风险大多数会随着项目进展而变化,不确定性会随之减少。要加强建筑工程项目的风险规划,从以下几个方面着手:
可行性研究阶段
这一阶段的不确定性最大,也就意味着对以后的影响最大, 所带来的风险最大。尤其要对经济技术分析、前提假设条件、资金流量预测、市场发展情况以及政策环境等诸多方面进行考虑,这时如果能够做出减少风险的变更决策,以后的代价最小。
审批阶段
这一阶段最突出的就是方案的确定和审批手续的办理。其中关键一条是建设地点的选择,主要考虑工程地质、水文地质等自然条件、 建设时和投入使用后的能源、运输条件以及政府部门全面规划要求。接下来就是和设计有关的问题,主要有设计思路、选用技术、设备设施的合理性。最后是政策方面的考虑。
项目实施阶段
这时的风险因素要比开始小一些了。需要注意的有承包商的进度情况,监理方的工作情况(是否胜任)以及一些不可抗力的影响。
4. .建筑工程项目的进度规划
4.1活动分解
建筑工程项目的各项活动分解:一个建筑项目从计划建设到投入使用,基本要 经历 项目的确定、项目设计、项目施工、验收使用等阶段。进一步细分可分为如下几项:可行性研究;编制计划任务书;建设地点的选择;编制设计文件;建设准备;进行施工;竣工验收;投入使用 。 如以上的活动分解为基础,相应的工程建设项目计划基本上可分成项目前期工作计划和项目建设总进度计划。
4.3项目进度计划的编制
结合项目活动的分解、任务顺序排列和时间的确定,就可以编制出相应的项目进度计划。由于建筑工程项目有庞大复杂、时间持续长、参与方众多的特点,可以将进度计划的编制按照项目进展阶段、参与单位划分。在这些按阶段或单位编制的进度计划中需要重点控制的有:前期工作进度计划(包括可行性研究,项目立项工作,资源筹集工作),设计工作进度计划(包括设计准备工作,设计总进度计划,设计工作分专业进度计划),施工单位的进度计划(施工准备工作计划,施工总进度计划,单位工程进度计划,分部分项工程进度计划) [2]。
在工程项目的建设过程中,施工阶段虽然不是最重要的决定性阶段 ,但是由于这一阶段持续的时间最长,又是项目从纸上蓝图变成实物的阶段,因此这一阶段的工作也是需要高度重视和严密控制的。项目业主方要编制出施工阶段的进度控制计划,这一计划应包括:施工阶段进度目标分解图;施工阶段进度控制的主要工作内容和深度;项目管理人员具体分工;与进度控制有关的各项工作的时间安排、总工作流程;进度计划控制所采取的措施及方法(如进度计划检查 日期、收集数据的方法、进度报表的形式、统计分析方法等);进度计划目标实现的风险分析，尚未解决的问题等。
5.结语
项目管理规划不仅为项目管理实际工作提供了目标、思路和工作方法，从建筑公司企业角度来说，它也为项目管理水平的积累构筑了一个基础。项目管理业务中积累的历史经验和资料，可以参照规划的框架进行整合，以便于后续项目利用。
参考文献
[1]邹广天.建筑计划学的研究方法[J]建筑学报,1998,(03).
[2]毛桂平.谈住宅小区的建筑策划设计[J]建筑知识,2002,(04).
[3]董明兴.商品住宅策划之管见[J]陕西建筑,1999,(03).
Abstract： The traditional thermal power project management level and management mode can not meet the needs of modern thermal power project construction， and project management software P3 based on network technology has been a qualitative leap to project construction management. Using P3 project management software can prepare and control construction schedule to ensure the quality of the project； using P3 project management software can achieve the dynamic management and information management of the project， improve the science and rationality of engineering management， and promote the improvement of project management personnel level， indicating that the P3 management software has higher social benefits for the management of the thermal power projects.
关键词： P3项目管理软件；火电工程；应用
Key words： the P3 Project management software；thermal power engineering；application
中图分类号：TP31 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0202-02
0 引言
随着我国国民经济的高速持续发展，经济建设、基础建设和生产生活等各个领域的用电需求越来越大，我国目前的发电量已难满足日益增长的用电需求，特别是沿海和经济发达的地区，这一状况更为明显。为了缓解这一矛盾，新一轮的火电工程项目已开始投资建设。
火电工程项目建设具有资金、技术、资源密集，涉及专业多，施工场地有限，工期短等特点，同时还受到许多工程外部因素的影响，所以火电工程项目施工管理的内容多，难度大。我国传统的火电工程施工管理的水平参差不齐，管理的模式也不尽相同，施工管理比较松散、盲目，这已不能适应火电工程建设的需要。随着网络技术的发展，许多基于网络技术的工程管理软件在工程项目施工管理技术上有了质的飞跃，其中P3就是这些工程管理软件中比较著名的一个。本文就P3软件在火电工程施工中的应用进行了分析
1 P3软件的主要功能
P3是由美国 Primavera Project Planner公司推出的计算机项目管理软件，它融合了项目管理思维与方法，能实行工程进度、资源、费用的动态管理与控制，特别适用于施工工序多、逻辑关系复杂的工程。它的主要功能有：①建立工作分解结构，便于网络计划的整体组织和分级分块管理。②设定项目里程碑及其间的逻辑关系。③进行分级网络计划的编制，并记录网络计划的实施记录及报表，管理者通过P3可能很容易的看到整个项目的进度情况，以及每个工序的进度是否符合整体计划，各重要里程碑能否如期完成等等，方便管理者对整个项目进度的管理。④能及时提取或汇总工程项目的费用信息，使得项目管理人员能够准确的掌握项目的实时费用情况。⑤能详细显示施工现场的各种资源的使用状况，使项目管理人员能及时了解和分析各种资源的充分性和使用率，并及时对各种资源做出合理调配。⑥进度、资源/费用的联合控制管理。
2 P3软件在火电工程项目管理中的具体应用
2.1 应用前的准备：①形成P3应用管理体系。分别组建以项目经理为组长的P3应用领导小组和以项目总工程师为组长的P3实施小组，制定实施P3软件的组织措施、管理职责、技术措施、管理流程和实施规划，使工程项目向全面计划、严格实施、及时反馈、动态跟踪的现代化管理模式进行。②制定工程统一信息编码。统一的信息编码主要是为了方便数据的交换，常见的编码包括作业分类码、作业代码、费用代码、日历代码、自定义数据编码、资源代码、WBS编码等，在统一编码的同时要严格要求参与工程建设的单位严格的遵守并执行。
2.2 编制P3工程施工进度计划 编制P3计划时主要根据工程所在地自然气候条件，综合考虑影响工程进度的设计提资、设备商的供货能力、制造周期等因素，确定本工程的总工期和开工、完工时间，然后再编制本工程的里程碑及总体控制性进度计划，最后编制各级施工进度计划。
火电工程的P3施工进度计划，一般采用多级计划的形式，并分别由不同的参建单位编制和管理。
2.3 P3在工程项目施工进度控制方面的应用 编制完成的P3工程施工进度计划并不是一成不变的，在实际施工过程中施工进度受多种因素的影响，如：施工图纸的交付情况、设备材料的供给情况、天气状况、施工质量及安全生产情况等等。越是大型的工程，影响施工进度的因素就越多，这些不确定因素往往导致工程项目的实际进度与计划进度不一致。为了降低这些因素对工程项目进度的影响，就要制度相应的进度计划来进行控制。这就需要对工程项目进度的实际情况进行检查、盘点，并对已制定的计划进行比对，看是否存在偏差，是否影响里程碑的完成。
2.3.1 编制P3设计图纸和设备材料交付进度计划。由于施工图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，也是制约工程进度的主要外部条件，所以施工图的设计、交付计划及主要设备材料的制造、交付计划都要用P3编入工程进度计划中，并考虑必要的提前量，这样就可以方便的检查出施工图纸和设备材料的交付与施工工序之间是否存在不协调的地方，也方便管理者及时进行调整。
2.3.2 编制P3质量控制与安全施工计划。利用P3软件定义作业分类码菜单功能，对整个工程项目有质量要求和安全要求的各环节、各工序分别制定质量标准分类码和安全级别分类码，并编入整个进度计划中，这样在工程项目施工过程中，就可以提前作好技术准备和人力物力上的准备，监理方也能提前做好现场监理和验收的准备工作，以确保施工质量。对有安全施工要求的工序，也能提前给予特别的提示和预警，引起有关各方的重视，及时排除安全隐患，确保施工安全，防止安全生产事故的发生，也就保证了施工进度，使整个工程项目在可知、可控、安全、文明的情况下完成。
2.3.3 编制P3目标进度计划 编制完成P3施工进度计划后，将其作为P3目标工程保存，作为P3现行工程跟踪控制的目标。进度计划一经确认后，就具有了合同效力，就是工程参建各方必须共同遵守的依据，业主、监理和承包商各方都应充分认识到各级P3施工进度计划的重要性，并自觉遵守执行。这就要求在工程施工过程中，施工承包商按照所承包部分的P3工程进度计划组织和实施工程施工；设计承包商按照该进度计划组织设计和提供施工图纸；设备材料制造供应商按照该进度计划组织设备材料生产和供货；监理根据该计划来监督控制工程的质量和进度，协调影响工程进度的问题和矛盾；业主根据进度计划筹集工程资金，各方严格按照计划进度来执行才能确保整个工程的施工进度。
2.3.4 施工计划的下达、更新和分析 项目部每月初通过P3对承包方进行月度计划的下达，各工地严格按计划执行并及时反馈施工信息。在实施过程中，根据工程的实际进展情况，采用日收集、周更新、月总结的方法，对工程项目的实际完成工程量进行动态的更新，并于月底进行总的分析比较，及时发现实际进度与计划进度的偏差，并分析出现偏差的原因，研究对策，及时采取措施，从而保证总体目标和重要里程碑节点的完成。
3 结束语
通过分析P3项目管理软件功能及在火电工程项目中应用情况，可以看出，利用P3软件可以实现火电工程项目的动态化管理和信息化管理，从而使火电工程项目的管理更科学化、和合理化，不但提高了项目管理人员的管理水平，也使火电工程项目实现了更好经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]沈雄伟.大型工程建设项目管理方法——暨P3e/c系列软件应用参考手册（水电篇）[M].上海：上海普华科技发展有限公司，2009：27.
在我国施工企业项目计划管理中，影响建设工程体现使用价值和价值圆满实现的阶段是施工计划管理。如何实施单位工程进度计划？这就要求施工单位制定单位工程总体进度计划。在实施过程中跟踪计划的执行情况，与工程实际进度进行比较与分析，找出影响施工进度计划的主要原因，对其计划偏差进行调整，达到单位工程总进度计划的要求。正确的制定项目计划能创造及提高最大的经济效益、社会效益、使用效益。如何提高施工计划管理?就是要科学的制定施工计划。通过对单位工程在实施阶段中在时间、空间、资源等方面进行均衡与配合，逐步细化、优化施工进度计划。并在整个实施过程中通过不断的分析对比、协调对比，这样才能最终提高施工计划管理。
二、提高工程项目管理的分析
1.工程计划协调与控制流程的改进
计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象，计算每个工程量对整体项目的进度影响，计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后，生成总体进度曲线，并与实际进度曲线相比较，其偏离程度与发展趋势即可一目了然。
2.单位工程进度计划的改进
在单位工程项目实施过程中，施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告，以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等，详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。
（1）施工进度计划周报施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划，其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。
（2）施工进度计划月报施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报，其进度计划内容如下。
1）本月项目实施情况描述。
2）施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。
3）材料供需采购情况，如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。
4）本月人力调整、机械组织、各专业进度，影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。
5）工程进度计划与成本控制，如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。
7）QC、QA报告，详解施工中不合格工序状态报告。
8）安全报告，如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。
9）上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。
10）进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时，施工单位应对月进度计划进行调整，以达到符合总体进度计划。
11）配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。
12）每周开展进度协调会，其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。
三、结语
关键词:电网建设；输变电工程；项目管理
中图分类号： TM421文献标识码：A
1. 输变电工程项目管理基本理论
1.1 输变电工程项目建设程序
输变电工程建设程序的概念，决策，设计，施工，生产，交付等整个过程。根据工程建设的内在规律，项目投资建设包括三个阶段，，即投资决策、建设实施以及交付使用。在我国，输变电工程建设过程包括以下几个部分：首先提出项目建议书，和可行性报告的编写工作；然后根据实际咨询，使项目的决策情况的评价；然后根据初步设计文件的可行性报告，批准开工后的组织建设，准确；然后工程验收在完成项目施工，通过后交付使用。
1.2 输变电工程项目管理内容
具体而言，输变电工程项目管理的主要内容包括以下几个方面：首先，进度管理。从某种程度而言，承包商项目组织与实施能力水平的高低是通过项目建设进度来衡量的，如果拖延工程进度，则会提高承包商的财务成本，最终对输变电工程成本控制目标产生负面影响。通常以下原因会对工程进度产生影响：不可预见的事件、项目决策过程中未对相关问题进行充分考虑、对项目实现条件估计不足等。通常只要做好充分的事前准备，可以有效避免后两类问题。其次，成本管理，输变电工程项目的成本管理体现出全过程、全方位、全体施工、管理人员参与控制、动态性的特点。要做好成本控制，必须做好以下几个方面的工作：一是成本预测，对相关的经济活动进行事前规划、审核与监督；二是成本控制，通过不同的控制方法进行成本控制；三是规范项目成本核算。此外，还要将合理的竞争机制引入输变电工程项目成本控制过程中，将现代管理技术、相关信息资料的作用充分发挥出来。最后，质量管理。对于输变电工程而言，其项目管理的重要控制目标即为质量管理，可以说质量管理的有效性会对工程项目施工进度与成本核算产生直接的影响。具体而言，输变电工程项目的质量管理包括事前控制、事中控制以及事后控制三个阶段。
2. 输变电工程项目存在的问题
尽管经过多年的经营积累，我国输变电工程项目管理水平有了长足的进步，但是与世界一些大型的电力企业相比，其差距还是非常明显的。具体而言，我国输变电工程项目存在的主要问题体现在以下几个方面：
2.1 管理团队的专业化水平相对较低
虽然现在很多电力建设项目管理单位均开始了一些开创性的探索，比如成立专业的工程管理团队，或者推行项目责任制等等，但是主要模式仍为行政管理的老套路，并且项目责任制在贯彻、落实方面还存在不足。基于行政管理的模式下，来自不同生产单位的各个专业的人员以项目为核心组建成项目管理的团队，尽管其技术水平、管理水平均相对较高，但是与基建项目相比，仍然暴露出专业知识匮乏、技术与经验不足等问题，即专业化水平与实际工程项目管理不相适应。
2.2 费用进度的协调管理存在困难
在实践过程中会受到各种客观因素的影响而导致“三边工程”的现象，特别是现阶段电力紧张的问题十分突出，一些输变电工程为了赶进度而忽略了质量管理，更无法兼顾到成本管理的问题；此外，相关政府职能部门对电力项目建设的重视度也不断加大，很多情况下会对机组投产的时间做出硬性规定，但是对实际项目而言，可能在开工或投产时条件还不充分，为了赶进度、完成指标而仓促推进，最终导致项目建设过程中无法兼顾到成本管理与进度管理，从而对项目的整体效益产生不利影响。
2.3 市场波动影响较大
市场是一个动态性的环境，市场波动会对输变电项目工程建设产生影响，从而提高了成本控制与进度控制的难度。近几年在全国范围内进行了电力体制改革，再加上全国性严重缺电的形势，使得电力项目的建设出现“井喷”的现象。基于这种大环境下，输变电项目的相关设备、材料等价格也水涨船高，而电力建设相关企业，比如设计、施工以及监理企业等也进入一种超负荷运行的状态，当市场为卖方市场时，即使合同价格不断上涨，也无法有效保证工程质量。这种情况对输变电工程项目的建设进度、成本管理均会产生直接的影响，特别是原材料价格波动幅度大，更是提高了输变电项目建设成本控制的难度。
3. 输变电工程项目管理的对策
3.1 做好输变电工程项目的进度控制
在输变电工程项目管理中实行进度控制，可以保证整个项目过程中的每个环节按照进度计划顺利完工，从这个意义上讲，某项工程是否可以在计划日期内顺利完成，进度控制措施的有效性、合理性起着决定性作用。对于一个输变电工程项目而言，会有诸多单位、部门参与其中，只有制订一个有效、合理的进度控制计划，将设计、采购、施工等相关工序均包含在内，才能保证进度控制的有效性。具体而言，施工进度计划的制定包括以下几个步骤：首先根据相应的等级制度将整个工程项目进行逐层分解，并对每个分解单位进行编号，其次按照特定的逻辑关系把所有的单位工作进行排序，确定其互相制约关系；最后根据工程结算将完成每项单项工作的时间确定下来，最终确定出项目所需的总工期，如果该时间与计划工期不符，则可以基于增加费用最小的原则调整某些单项工作的工期，直至所需总工期满足计划工期为止。
3.2 做好进度计划的监测
当确定了项目进度计划后，要对计划内容涉及的部门、单位进行严格监督，保证计划的全面落实。监测进度计划的主要目的是确定进度计划的执行情况，实时了解工程项目的实际进展，并对工程项目后续的进度目标、达成这些进度目标的时间进行判断等。具体的监测方法如下：首先定期获取项目各相关工作的实际进展情况，然后将实际情况对比制订的进度计划，比较差异，发现问题。进度计划监测的对象包括设计图纸的设计情况、技术规定的编制情况、设备采购情况以及加工材料的供应与施工进度等等。
3.3 工程项目的成本控制
工程项目成本控制的主要对象包括从工程项目规划、设计阶段开始，直至工程竣工结束，整个过程投产所消耗的所有建设费用。而进行成本控制的主要目的是保证实际的工程成本不超出概预算限额，从而提升工程效益。具体而言，可以通过人员培训、提高项目计划的科学性与合理性、加强合同管理、引进现代科技等方法来提高项目经济效益，实现成本控制的主要目标。
4. 110Kv 输变电工程项目管理实践
某供电公司在输变电工程项目管理过程中，建立了一套完备的项目进度计划系统，包括项目前期计划、项目总进度计划以及项目年度计划。其中最重要的为项目总进度计划，即项目建设一级网络进度计划，限于篇幅仅将该表列出如下表 1 所示：总之，输变电工程项目管理是一个复杂的过程，输变电工程如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关输变电工程施工企业生存发展的关键。
表 1 某 110Kv 输变电工程项目总进度计划表
项目 代码 工程名称 直接前序 工程时间
土建工程 A1 围墙 28
A2 道路 A1 39
A3 回填土方 A1 23
A4 排水系统 A3 22
A5 配电装置及二次设备用房 A1、A2 85
主变压器系统 B1 主变基础 A3、A4 8
B2 附属设备基础 A3、A4 6
B3 主变安装 B1 7
B4 附属设备安装 B2 3
B5 主变分系统调试 B1、B2 4
110Kvz
装置 C1 110kV构架基础 A4 12
C2 110kV设备支架基础 A4 20
C3 110kV构架与支架吊装 C1、C2 9
C4 110kV母架吊装 C3 6
C5 110kV 变电设备安装 C4 21
C6 110kV设备连接线 C5 7
C7 110kV设备分系统调试 C6 7
无功补偿系统 D1 电容器基础 A4 5
D2 电抗器基础 A4 3
D3 电容器安装 D1 5
D4 电抗器安装 D2 3
D5 无功补偿装置设备连接线 D3、D4 3
D6 无功补偿系统调试 D5 3
控制系统 E1 蓄电池系统安装 A5 3
E2 直流系统安装 A5、E1 3
E3 主变及系统保护屏柜安装调试 A5、E2 12
E4 设备监控安装调试 A5、E2 10
E5 通信屏柜安装调试 A5、E2 7
E6 电缆沟通 A5、E5 11
变电站系统调试 F1 变电站各系统联调 A5、B5、C7、D6、E3、E4、E5、E6 10
F2 与区域调度中心联调 F2 4
投运 G 变电站投运 F3 2
参考文献：
[1]中国建设监理协会.建设工程监理概论[M].北京：知识产权出版社，2006.
[2]苟伯让.建设工程项目管理：第 2 版[M].北京：机械工业出版社，2008.
关键词：浅谈P3/ec在国电濮阳项目的应用
How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang
中图分类号：TP311文献标识码： A
一、P3E/C软件简介
P3E/C是Primavera公司开发的项目管理软件。以进度计划控制为核心，延伸出对资源、费用和质量的控制。它可以通过设置EPS、OBS、WBS、RBS等实现一个企业下的多个项目的层次管理。
二、濮阳工程项目部P3E/C应用实践
1、实现了工程管理从粗放管理到精细化管理，突出了工程项目的计划性。
濮阳工程项目部利用P3E/C，依据预规及验评标准，并根据项目实际情况对项目进行层层分解，共分解出3000多道作业。通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划建立逻辑关系，能够动态地过滤出各种关键的图纸和设备需求计划，以便按照紧急程度催交图纸和设
备。通过对每道作业加载费用，可以过滤出每月已完工作的费用，实现进度款的精确报审。可以精确过滤出各月乃至今后较长时期的进度计划，有利于按计划合理的配置资源。使得进度计划不再只是凭经验制定出来的，而是基于工程量清单制定出来的定量的进度计划，突出了项目管理的计划性，从以前的粗放型管理逐步变为精细管理。
2、实现了多级计划动态控制。
（1）．编制了详细的多级计划
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在P3E/C实施的过程中，我们编制了图纸需求计划、设备需求计划、三级施工网络计划、月计划和周计划。编制三级进度计划时，加载了包括费用、费用科目及各种分类码在内的所有信息。编制完后和甲方的总控制计划对照。确认后的三级进度计划将作为整个项目的目标计划。根据业主要求我们编制了更为详细的月进度计划和周计划，利用P3E/C导出上报到监理，监理审核批准后，同样利用P3E/C导出下发给我们，作为我们的目标计划。
（2）、通过建立目标工程，实现现场施工跟踪与控制。
目标管理是P3E/C的核心内容之一，我们的三级施工计划、月计划和周计划经监理审批后，存为目标计划，作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划的比较，P3E/C会清晰的显示哪些工作超前，哪些工作落后，为什么落后等方面工程的进展情况，使项目管理者掌握准确的定量指标。
通过P3 E/C软件使工程进度计划管理与工程进度实际更密切地结合在一起，解决了计划分类、分层次管理的问题；解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理问题，从而形成了生产计划管理体系。
3、数据的及时更新，使管理人员如临第一现场。
应用P3E/C软件使工程技术人员能及时、准确地了解工程实际进度，并将与其目标进度进行比较，找出进度的差异，适时调整。我们对所有开工项目利用P3E/C实时跟踪，并每周更新数据，每周日12点前完成更新后上报监理并上传至服务器备份；监理公司在每周一上午12点前完成各单位的更新计划审核，核对现场工程进度与录入在三级计划中的实际工程进度之差异并审批下周工作计划，如二者不符，则进行更改。监理将审核后的各标段的三级进度计划汇总到工程部，工程部负责用审核后三级进度计划对二级总控制计划进行更新。工程部和监理公司通过P3E/C二级总控制计划对进度进行分析和控制，并在每周一下午三点的调度会上提出影响里程碑进度作业点的拖延时间和趋势，提出建议意见并反馈到各施工单位。
4、月进度款申报更加真实，审批更加快捷。
利用P3E/C软件编制好工程进度计划，再根据定义好的费用资源，在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价，同时根据某月应该完成的工作量，利用P3E/C软件可以过滤出该月的工程量，这样过滤出来的月进度款非常准确。
每个月的工程进度款是我们最关心的问题，也是工程持续、稳定施工的保证。在P3E/C项目实施以前，每月的工程进度款由我们自行填报，完成的工作量以百分比来表示，数据不十分准确且难以审核。实施P3E/C后，每个作业的资源费用即合同价在计划初期已经按照合同情况进行了加载。每个月末通过P3E/C软件将已经完成并经验收合格的作业过滤出合同价生成每个月的进度款报表，这样保证了现场施工进度与工程进度款的支付相吻合，也促进了工程进展。
5、实现了工程质量等方面的辅助管理。
P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。在计划编制后，加载信息到计划中对应的作业上。我们将工程质量控制也纳入了P3E/C工程管理的范畴，在每道作业上加载了质量验收等级和质量控制点，这样，管理人员和业主都可随时查询哪些是三级验收哪些是四级验收的作业。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有相应质量要求的作业，以便甲方和各专业提前做好质量验收的准备工作；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作。从而确保工程施工在保证质量的情况下实施。
三、P3E/C实施经验
1、组织是实现目标的保证。
P3E/C实施是一个系统工程，涉及到计划、工程、物资、安全、质量等相关部门，要想顺利实施，必须建立有效的组织机构。我们在实施P3E/C伊始，就成立了由濮阳工程项目部项目经理任组长，项目总工任副组长，计划科负责人、工程科负责人、质检科负责人和机、炉、电、热四大专工为成员的P3E/C实施组织机构，强有力的组织机构保证了P3E/C在濮阳工程项目部的顺利实施。
2、领导重视，以人为本，发扬团队协作精神
项目的成功离不开一个好的团队，发扬团队协作精神是P3E/C实施成功的关键。为保证P3顺利实施，项目经理高度重视，项目部完善了激励机制，从生活上到工作上提供了极大的便利条件。祥和的工作气氛将P3E/C实施组织成员凝结在一起，通过大家的精诚合作，P3E/C于2005年8月27日在濮阳工程项目部进入试运行阶段。
四、项目部的努力方向
通过P3E/C软件在濮阳工程项目的应用，使我们的项目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中，我们将充分利于P3E/C的各种功能，通过增加外挂文档和产品的方法来实现安全、技术和竣工资料移交等方面的辅助管理，使项目的安全、质量、进度、成本、合同目标等处于可控之中。
参考文献：1、上海普华P3/ec应用手册
2、国电濮阳P3/ec培训手册
3、电力建设施工验收技术标准
关键词:信息系统;项目管理;进度控制
[中图文分类号] C931
[文献标识号] A
信息系统项目管理的首要任务是制定一个构思好的项目计划，以确定项目的范围、进度、费用。在给定的时间内完成项目的重要约束目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
一、信息系统项目进度控制流程
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度计划在实施过程中，由于主客观条件的不断变化，计划亦需随之改变。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行；同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这个过程可用图1描述。
二、制定进度计划
制定进度计划就是决定项目的活动的开始时间和完成时的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出工作历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制定现实可行的进度计划，项目就不可能如期完成。另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。
制定进度计划的一个常见问题是如何对信息系统开发项目进行合理的任务分解, 为制定进度计划建立起整个项目的任务分解结构。解决方法如下: 针对项目特点选择了结构化生命周期方法并划分阶段, 明确了各项工作及其逻辑顺序。重点模块的进度计划要求制定的较为细致,便于监控与尽早发现问题并加以解决。
三、信息系统项目进度控制过程
有效进行项目控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将实际进度与进度计划进行比较，并及时采取纠正措施。
（一）偏差分析
在项目开发中, 由于工作效率、技术难题等造成了暂时偏差, 一般通过比较任务进度与基准进度计划就可以发现某项任务的表面偏差。但某些模块包含了多个并行任务, 这时简单衡量就无法发现偏差状态。为了发现其偏差状态, 采用了挣值法分析。
挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成的工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。比如模块预计在3周内完成, 总计划工作量(BCWS)为 15, 开发一段时间后通过完成任务的比例计算出挣值(BCWP)为 11.3, 计算得出以下结果。进度偏差: SV = BCWP- BCWS= 1113- 15= - 3.7(负号代表落后进度); 进度效能指标: SPI= BCWP/BCWS= 11.3/15= 0.753 (75.3% 的效率)最后算出该模块将在第 5 周完成, 结果将导致项目严重拖期。于是, 项目经理、该模块负责人和项目开发人员一同寻找解决方案。
（二）纠正措施
使项目预期的进度绩效与项目计划保持一致所做的所有工作称为纠正措施。在进度管理领域中，纠正措施就是加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间而采取的特殊措施。纠正措施通常需要进行根源分析来确定偏差的原因。通过对进度计划中的后续活动执行纠正措施，就可恢复进度；另外，也要在相关活动上进行某些分析，不要只关注引起延迟的活动。
（三）进度的更新
进度更新指根据进度执行情况对计划进行调整 ,当有重大变化时 ,必须把计划更新结果通知项目干系人。进度更新有时需要对项目的其他计划进行调整。在有些情况下 ,进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度 ,给以后的工作提供现实的数据。
项目计划调整的原因主要有三个方面，一种是项目的各要素，资源等都没有变化，完全是由于计划阶段和范围 管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化，如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况；一种是项目本身没有变化，但由于范围，资源，环境，进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标。因此项目计划的调整驱动和源头仍然是在项目目标上面。如果是由项目目标主动变化了，则需要考虑如何平衡资源，进度和成本等以满足新的项目目标。如果是项目的其他要素发生了变化，则首先要考虑的是能够能否在不改变项目目标的情况下，通过协调和并行或利用储备等各种方式进行项目计划的调整；如果这个行不通，则需要重新考虑新的可行的项目目标，然后根据可行的项目目标对项目各要素进行调整。
（四）教训与经验
进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其他方面的经验教训应被记录下来,成为执行组织在本项目和今后其他项目的历史数据与资料。
四、实施保证
（一）关注薄弱环节，实现动态平衡
项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目领导最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延迟可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。
（二）明确每个成员的责任
对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
五、结束语
信息系统开发项目需要运用各种知识解决开发过程中遇到的各种问题。做好前期阶段的可行性研究与后期阶段的工程实施规划,是搞好项目控制特别是进度控制的前提。采用正确的方法、正确的思路进行项目管理,就能有效地缩短项目进度,提高项目团队的生产力。
参考文献
[1]
【关键词】进度管理；市政工程；施工进度控制；进度计划
随我国各地城市快速发展，每年新开工的市政工程建设项目越来越多，为建设项目管理提出了新要求。市政工程施工阶段是建设工程实体形成阶段，在整个工程项目管理中，施工阶段项目管理最为重要和复杂，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。做好施工进度计划与项目建设总进度衔接，跟踪检查施工进度计划执行情况，在必要时对施工进度计划进行调整，对于建设工程进度控制总目标的实现具有很重要的意义。
市政工程属于土木工程范畴，一般指城市道路、桥梁、给排水、园林绿化、燃气、城市防洪及照明等基础设施建设，是保障城市正常运转和经济发展的物质基础和基本条件。同其他城市基础设施相比，市政工程具有其特点：
（1）是由政府投资的公益性项目，其产品为公众使用。
（2）投资效益只在其使用过程中显现。主要服务于城市区域，政府的目标、交通的限制、便利市民的要求，工期一般不会太长，属于“短、平、快”建设性质。
（3）施工复杂程度高，不确定性因素多。参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响较大，相对时间长。
（4）施工目标高，要求严，政治性强，政治干预较大。
市政工程施工进度管理是市政工程项目管理中较为重要的一个环节，直接影响到项目施工成本，应采取有效措施加强进度管理和提高效益。是指对工程项目各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析其原因，通过采取补救措施，调整市政工程施工进度计划。制约因素多，对市政工程进度与成本、质量之间的协调管理，显得更加突出，没有综合考虑，很容易陷入恶性循环。其方法步骤如下：
一、 施工阶段进度控制目标的确定
为有效控制施工进度，先要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，以作为实施进度控制的依据。工程建设不但要有基础上建成交付使用的确切日期这个总目标，还要有各种单项工程交工运用的分目标以及按承包单位、施工阶段和不同计划期划分的目标。如2003年我公司中标的南宁开发区某条主干道，道路长2.8千米，宽32米，工期11个月，涉及道路、桥涵、给排水、园林绿化及照明等基础设施建设， 属于“短、平、快”的建设性质，建设内容多涉及部门多。
（1）施工总进度计划是对项目包含的各单项工程或单位工程做总体部署，正确确定其工序，时间和衔接关系。如上面工程施工进度总目标是11个月，按进度总目标11个月进行分解。按建设项目组成可以把施工总工期分解为桥涵工程施工工期，给排水工程工期、路基工程施工工期，路面结构工程施工工期，人行道及挡土墙等附属工程施工工期及其他工程施工工期等各单项工程的工期目标、各单位工程的工期目标及各分部分项工程的工期目标，并以此编制工程建设项目施工阶段的总进度计划、单项工程施工进度计划、单位工程施工进度计划和各分部、分项工程施工的作业计划。
（2）按工程项目施工承包方分解施工进度总目标，并以此编制工程项目总包方的施工总进度计划、各分包方的项目施工进度计划。
（3）按工程施工阶段制定单位工程施工进度目标。
（4）制定年度、季度、月（旬）作业目标。将工程项目的施工进度目标按年度、季度、月（旬）进行分解，并用实物工程量、货币工程量及形象进度表示。
二、 施工进度计划的编制
1、施工总进度的编制
工程项目施工总进度计划编制的依据是：施工总体方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；工程建设总进度计划；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有关技术经济资料等。
施工总进度计划的编制步骤是：
（1）计算工程量；（2）确定各单位工程的施工期限；（3）确定各单位工程开、竣工时间和相互搭接关系；（4）编制初步施工总进度计划，施工总进度计划可以用横道图和网络图表示；（5）编制正式的施工总进度计划。
2、单位工程施工进度的编制
单位工程施工进度计划是在既定施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，对单位工程中的各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划。其编制程序和方法如下：
（1）划分工作项目；（2）确定施工顺序；（3）计算工程量；（4）计算劳动量和机械台班数；（5）确定工作项目的持续时间；（6）绘制施工进度计划图；（7）施工进度计划的检查与调整。
三、施工进度计划的落定
（1）检查各层次计划，形成严密的计划保证体系，落实施工项目所有各层次的施工进度计划即施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项目工程的施工进度计划，明确之间关系，保证计划实施。
（2）总承包单位与各分包单位、单位与项目经理、施工队和作业班组之间应按计划目标控制施工进度。
（3）明确落实全体工作人员各项计划目标、任务、实施方案和措施。
（4）做施工进度记录。如实记载计划执行中每项工作的开始时间、工作进度和完成日期。
（5）做好调度工作，实行动态进度控制
四、施工进度计划实施中的检查与调整
施工进度的检查与调整实际上是融汇贯穿于进度计划实施的始终。为进行有效地进度控制，两者不能绝然分开。施工进度检查是进度计划实施情况信息主要来源，又是分析问题，采取措施，调整计划的依据。其调整是保证进度计划顺利实现的手段。
1、影响工程施工进度的因数
（1）工程建设相关单位的影响；（2）物资供应对进度的影响；（3）建设资金对进度的影响；（4）设计变更对进度影响；（5）施工条件对进度的影响。
2、施工进度的动态检查
在施工进度计划实施过程中，须对施工进度计划执行情况进行动态检查，并分析进度偏差产生的原因，以便为施工进度计划的调整提供必要信息。
3、施工进度计划的调整
通过检查分析，如发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。
施工进度计划的调整方法主要有两种：一是通过压缩关键工作持续时间来缩短工期；一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。在实际工作中应根据具体情况选用上述方法进行进度计划的调整.在压缩关键工作的持续时间时，通常需要采取一定措施来达到目的。具体措施包括：（1）组织措施；（2）技术措施 ；（3）经济措施；（4）其他配套措施。
一般不管采取哪种措施，都会增加费用。因此，在调整施工进度计划时，应利用费用优化的原理选择费用增加量最小的关键工作作为压缩对象。
市政工程施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是控制重点。在依据科学步骤完成施工进度计划编制后，施工企业加强施工阶段进度管理工作，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工，具有重要意义。
参考文献：
[1]丁士昭.建筑工程项目管理[M].中国建筑工为出版社，1987.
