时间：2022-05-05 00:55:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬管理体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、基于现实环境的中小企业薪酬管理模式
目前，中小企业实施的基本薪酬模式可分为五种：岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、市场薪酬模式、年功薪酬模式，各有优缺点并适合于不同的企业环境。
1.基于岗位的薪酬管理模式
这种模式的主要特征是职工的固定工资由其所在的岗位相对价值决定：员工所在岗位级别高，其薪资也高；反之，级别低的岗位对应的薪资也低。其实施条件和重要环节是规范岗位设置，科学评价岗位，岗位需求与员工能力相匹配。岗位薪酬模式在岗位级别设置较多，市场压力不大，外部环境比较稳定的企业中较为常见。这类企业，如部队和政府机构，受外界动荡因素影响较小，职工薪酬变化也不大，除非岗位调动。其优点是同岗同酬，保障了内部公平性，岗位调动则会变动薪酬，职位的提升也就意味着薪资的提高；缺点是收入只与岗位有关，与工作积极性无关，不利于区分员工的个体差异。这类企业员工遵循等级秩序和严格的规章制度，会想方设法提升自己的职位以待提高薪酬待遇，他们重视网络人际关系的构建，为获得晋升采取政治行动，尽一切可能得到晋升机会。
2.基于绩效的薪酬管理模式
这种模式的主要特点是依据员工完成任务的情况、工作行为及态度等绩效指标定薪，其实施条件是职责和目标均明确，根据绩效目标，通过合理的考评体系达成考核。这种模式较适宜竞争性强的企业，如消费品、家电销售企业等。以绩效考核为标准的薪酬模式指导职工行为的方式很直接，职工会朝着绩效考核目标开展工作，为完成接手的任务而竭尽全力，力求创新，从而使企业降低了人工管理成本，提高了产出。绩效工资使员工的工资与任务目标完成情况正相关，员工认为薪酬制度公平公正后自会受到激励。另外，企业的战略目标经过层层分解，将会更容易更快地得到实现。不足之处就是会造成部门或个人之间的不良竞争，影响团队合作，当企业增长缓慢或经营效益不好时，员工会由于拿不到高的报酬而降低工作积极性甚至选择离职。此外，绩效考核系统的不完善影响绩效考核的客观准确性，从而引起员工的不满。
3.基于技能的薪酬管理模式
这种模式依据员工所具备的技能水平定薪，达到标准即可晋级，享受相应的工资标准，其实施条件和重要环节，是应明确需完成的任务对应的技能，准确划分技能等级，客观评定技能。这种模式适合生产技术型行业及服务业，如化工、食品加工、保险、电子、汽车等。其优点是：注重技能的提升，增加发展机会，给予员工学习动力，增加用人灵活性。其不足之处是：由于技能的不同会出现同岗不同酬的现象，造成不公平感；当员工不投入工作时，高技能未必代表高产出；技能的评价方法和程序的繁琐也会增加企业的管理成本；员工如果一味地为了提高自己的工资而专注于提高技术水平，很有可能会忽略当前工作内容的实际目标，从而不利于企业生产或导致企业服务质量下降。
4.基于市场的薪酬管理模式
这种模式依据市场供求关系规律，参照市场价格定薪，这就需要企业搜集市场薪酬信息来制定本企业的薪酬水平。采用这种模式的企业往往具有较强的市场竞争力，并且较注重外部公平性以期留住人才而保住自身的竞争实力。人才流动频繁、竞争性强的行业存在较多这样的企业如高薪技术行业。通过薪酬吸引可以留住关键人才，依据市场定价容易让员工接受，可以减少内部矛盾，但是企业如果没有良好的营业能力则难以制定与市场接轨的工资水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
这种模式依据员工为企业服务期的长短而定薪，员工的企业工龄越长，工资越高。人才流动性小，市场压力不大的企业通常会采用这种模式，因为他们需要通过培养员工的忠诚度，增加他们的安全感以保持企业稳步发展。这类企业容易形成论资排辈的氛围，不利于良好的企业文化的创建。很多过去的国有企业薪酬模式就非常接近年功模式，表面上强调员工的技术能力，实际上在技能等级评定时注重资历。这种薪酬模式认为员工任职时间长就会积累更多的工作经验，工作效益也就提高了。然而，如果员工不努力工作，缺少创新意识，只是在企业混日子，他们得到的报酬比给企业带来的效益高出许多，那么就是相当于在侵占企业资产。采用这种模式的企业的目的就是为了提高员工对企业的忠诚度，增加他们的归属感，使他们终身为企业服务，如果能保证员工对企业忠诚并持续不断地创新，那么可以实行年功工资制度，否则将会适得其反。
二、建立基于企业战略的薪酬管理体系
五种薪酬模式都有各自的特征和适用环境，不同的行业、不同的企业、不同的员工，应采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企业对薪酬政策缺乏长期、战略性的规划，薪酬模式单一而忽略企业内外部环境的复杂性以及员工的需求，薪酬政策随意而忽略薪酬体系的规范性、透明度，则中小企业很难实现自身的转型发展。可见，从企业战略出发建立科学的薪酬管理体系，已成为中小企业发展的必然选择。基于企业战略的薪酬管理体系就是以企业发展战略为依据，根据企业目前所处的成长阶段的内外部总体环境评估结果，建立合理有效的薪酬管理体系并实施动态监督管理，使之成为实现企业战略目标的推动力的一系列相关活动。它与单一的薪酬模式管理不同，是与企业战略匹配的汲取各薪酬模式的优点，结合自身特点综合考虑各种薪酬模式特征的一种混合薪酬系统，它涉及薪酬总体策略、结构、水平，以及与之相适应的各种薪酬体系管理监督和评价措施。
1.基于战略的薪酬管理体系要根据明确的企业战略分析
基于战略的薪酬管理体系不仅仅是只注重企业内部，而是要全面评价影响企业目前和今后发展的关键因素，包括外部环境分析、内部环境分析，以及对薪酬管理的影响，有重点的保障未来核心人力资源的支撑。分析企业外部环境可从多方面展开，主要包括宏观经济环境、产业发展现状、竞争环境、市场需求情况等。外部环境分析，主要了解企业当前所处的环境是否发生了转变、产生了怎样的转变，这些转变对企业是有利还是不利，企业是要积极防范风险还是顺势抓住机遇。企业对内部环境进行评价的主要目的是明确本身处在什么行业或竞争地位，具备哪些资源和能力，可从企业重要资源、能力和独特的竞争力方面进行分析。企业应全面、准确地认清所处内外部环境，才能制定出在特定环境中具有竞争优势的薪酬管理体系。
2.基于战略的薪酬管理体系的关键是要基于现实环境、着眼未来发展的综合决策
薪酬管理体系决策涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程的决策。企业根据经营环境和发展战略做出的薪酬决策务必与战略目标相匹配，通过薪酬决策反映企业战略，反映企业提倡支持什么、杜绝反对什么。另外，企业有必要把战略目标层层分解至为对员工的具体要求，然后在薪酬管理体系中体现出薪酬激励，从而达到激励员工满足企业要求的目的。一般来说，企业战略可分为谨慎型战略、激进型战略、过渡型战略三种，与之对应的战略性薪酬体系也分为机械式、有机式、综合式。
（1）谨慎型战略与机械式薪酬管理体系匹配。采用谨慎型战略的企业重视员工资历，岗位明确而稳定，以经济性报酬激励员工为主，从而降低人才流失率，因此这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础，比如基于岗位的薪酬管理模式。实施该战略的企业往往处于成熟期阶段，现金流入多，有实力采用高于市场标准的薪酬和福利水平。由于企业发展空间有限，长期的薪酬激励对员工的激励作用不大，因此实施谨慎型战略的企业适合采用机械式薪酬管理体系，基本薪酬在薪酬结构中所占比例较大，注重短期经济性报酬奖励。这类企业的总体战略往往先由高级管理人员确定，再根据实际情况具体到各下属部门，从而形成一套较为系统的战略方案。这种自上而下的战略制定方式也称为集权式，由企业领导层统一制定薪酬制度，其优点注重内部公平性，缺点就是薪酬幅度较窄、基层员工参与程度低、员工薪资提升机会小。
（2）激进型战略与有机式薪酬管理体系匹配实施激进型战略的企业一般处于新兴成长阶段，这类企业强调充分利用外部环境的变化抓住机会，充分挖掘企业内部的核心资源，使企业能够快速发展到更高的阶段。企业往往会采取向前、向后或横向一体化的并购策略来实现多元化，从而使企业业务类型多且变化快，部门自治性与员工自我意识较强导致企业内部文化差异大。因此企业应重视员工个人能力及其对企业做出的贡献，采用以知识、能力、绩效为定薪基础的有机模式。由于企业业务量多，偏向于采取低于市场标准的基本薪酬福利水平，以注重长期激励（如股权激励），薪酬弹性高的特点吸引员工为企业效力。实施该战略的企业在薪酬管理上才采用上下结合的方法，即企业高级管理人员会与各下属部门领导共同参与制定适宜的薪酬政策。通过这种方式制定出来的薪酬政策，在决定标准上倾向技能和绩效并且要量化这些标准，在薪酬结构上倾向弹性薪酬、长期激励，使员工的奋斗目标接近企业的战略目标，注重自己的长期发展并与企业一起成长。
（3）过渡型战略与综合式薪酬管理体系匹配。过渡型战略介于谨慎型与激进型战略之间，与之匹配的薪酬管理体系应该是机械式与有机式的有机结合。因此，制定薪酬政策需要同时考虑岗位、技能、绩效等多种因素，短期长期薪酬激励并存，并且注重内部和外部公平性。
三、中小企业薪酬管理体系的转型路径
1.建立相关的标准和制度
中小企业建立基于战略的薪酬管理体系，并保障相应的薪酬政策能够有效地转型，应在制度方面全面行动，包括建立技能评定标准、岗位分级标准，并配以完善的绩效考评制度、监督制度、评估制度，形成实现员工自身发展与企业效益有机统一并具有个性化特色的薪酬管理体系。这些标准在实际执行过程中，要力求公平、公正、公开，否则将引起员工的不满，激化内部矛盾。
2.与员工进行有效沟通
企业在处理日常的运行环节技术问题之外，还应注重与员工的有效沟通。有关调查结果显示，事实上有大约96%的企业把沟通作为促成薪酬政策实施成功的关键因素。有效沟能使薪酬管理系统的整体理念融入企业文化中。当企业执行薪酬政策时，有效沟通不仅能使员工充分认识到该薪酬政策所包含的内容价值，还有助于消除员工的不满或抵触情绪，使企业获得员工的信任，让员工主动把个人努力与企业战略目标相挂钩，达到目标上下的一致，形成有助于企业发展的氛围和条件。
3.对薪酬管理体系不断地进行
（一）岗位价值评估不够合理
现有的岗位薪酬是基于员工所从事的岗位来进行价值评价的，它根据员工所在岗位的工作职责、技能要求、资历条件、工作环境、工作时间、工作量等因素综合测定岗位的岗级，在每一个岗级中再设置固定的薪级，不同岗位的岗级、薪级就对应不同的薪点值，通过这些就可以设定出各类岗位的岗位工资，绩效工资也是同样的计算方式，并按岗位工资的一定比例形成。随着企业发展对人才需求的改变，技术革新带来的智能自动化程度提高以及员工工作价值观的变化，原来的岗位价值评估已不适用于现实的岗位价值。对于员工而言，已经降低了应有的公平体现和激励作用。
（二）薪酬档的设计未能体现合理差别
各个岗位的具体薪酬是通过该岗位所对应的具体岗级、薪级来体现，而岗级、薪级是基于岗位价值评价并结合技能水平、企业工作年限等其他因素测定出来的，但在实际应用中薪酬档设置却往往体现不出员工的报酬差距，只要是在同一岗位，大家拿到的薪酬没有什么区别，导致了员工对自身职业技能的学习积极性不高，减少了在工作中的投入，降低了工作效率，不仅影响了自身的职业发展，也不利于企业的创新发展。
（三）薪酬标准未针对不同岗位类别设置合理的薪酬水平
随着企业高速发展对人才需求量的持续升高，尤其电力企业技术不断更新换代、管理日益精细，对于管理类岗位、核心技术岗位、专业技术岗位人员的要求也不断提高，与之对应的却是这些重要岗位人才的薪酬相对于正常的市场价位偏低。目前供电企业实施的是统一的、无分别的薪酬体系下，所有岗位都被纳入企业的单一薪酬计算标准，对这些重要岗位人才也是采用同样的薪点制工资发放制度，使得他们的具体价值在薪酬方面得不到体现，这对于人才的储备留用十分不利。过多地考虑内部因素、忽视市场薪酬水平，容易使企业的薪酬水平失去一定的竞争优势，无法保证对重要岗位人才形成足够的吸引力，导致企业人才流失，无法满足重点岗位的人才需求。
二、薪酬管理体系改进的对策建议
（一）在统一薪酬体系内，对不同岗位类别进行适度的调整
现有的薪酬管理体系是一个针对所有岗位的系统性、标准化体系，但由于岗位类别本身就存在较大的差异性，各类岗位体现的价值本身就存在较大的区别。因此应该在统一的薪酬体系内，对各类岗位的薪酬标准设置进行适当的调整，才能更好地提高各类岗位员工对薪酬水平的认可度和满意度。对于普通生产岗位员工，因其工作岗位比较固定，人员流动性低，员工比较看重企业所给予的基本工资薪酬和福利，因此对他们的薪酬管理应重点体现保障普通员工的基本工资和节假日、补充医疗等方面的福利。对于专业技术岗位员工，可以在岗位薪酬的基本体系中，加大对其个人提升综合素质、促进职业生涯发展的激励，例如在获得高学历、高职称后进行相应的薪酬奖励，在学习、培训等方面提供费用支持，适当地进行岗位轮换，增加学习的空间和条件，并适当提高其福利待遇水平。针对管理岗位、核心技术岗位员工，其对企业的发展方向和经营方式起着十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬发放方式必须具备合理的竞争力，可以考虑在稳定性发展前提下，采用长远发展为主、短期激励为辅的薪酬政策，建立规范的远期激励方式，加大管理岗位员工风险收入的部分。
（二）加快薪酬管理体系的市场化改革，确立合理的薪酬水平
一是改革薪酬设计模式，确立市场化薪酬方向。企业的薪酬水平不仅要体现内部公平，也要与当前市场经济环境相适应，体现有效的市场竞争力。因此，薪酬管理体系要在一些关键岗位的薪酬设计上紧跟市场价位，在岗级薪级设置、多样化福利、远期激励等方面探索适当有效的方式，增加企业薪酬水平对外的竞争优势，才能更好地吸引人才、留住人才。二是调整薪酬设置标准，确立以人为本的设置方向。为使企业薪酬水平能够适应外部市场人才竞争和行业发展，应该有计划、定期地进行外部薪酬水平调查、内部岗位价值评估、员工期望值调查等，并结合内外因素，适时、适当地进行薪酬标准、岗级薪级设置、人工成本管控方式和重点等方面的调整。
（三）不断创新福利体系，制定福利多元化政策
福利是薪酬的重要组成部分，其使用形式可以多样化，可以为员工提供多个方面的生活保障，大大提高员工对企业的满意度和向心力，为增强企业凝聚力和员工荣誉感起到相当大的基础性作用。因此，要不断创新福利体系，改变以前单一的实物发放方式，实施福利多元化政策，可以在员工参与学历教育、车补、医疗等符合国家政策和法律规定的各个方面，用灵活的方式来满足员工的生活所需，提高他们的满意度。
三、结束语
论文关键词：薪酬体系；薪酬目标；薪酬政策；薪酬技术
完整的薪酬管理体系，由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成，如图1所示。
一、薪酬目标
薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、以及薪酬制度制订过程中所需要使用的策略和方法。
设计薪酬制度是为了达到一定的目标，图1右边列出了一般情况下薪酬制度的基本目标：支持战略、公平和合法
(一)支持战略
支持战略是指承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标；应该与人力资源战略和目标正确配合，能够促进员工的行为与组织目标相符合。
组织内部薪酬结构影响员工的行为。要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构，应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚地了解他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。
设计绩效工资制度的关键在于绩效标准。在具体操作中，需要考虑绩效目标、衡量尺度、适用性、工资计发等因素。
薪酬体系的设计还应当有利于保证产品和服务质量、取悦客户和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”或“按劳分配”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。
对员工来说有两种类型的公平：
1、分配的结果公平
分配的公平感来源于两个方面的分配关系：一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。
这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等。在销售额、增加值一定的条件下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配关系。
2、决定分配结果的程序公平
分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。
实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。
员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受分配结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。
要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：(1)薪酬结构要适用于全体员工；(2)允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；(3)员工要有对薪酬不满的申诉程序；(4)使用的数据要准确。
在公平方面一个关键的因素是沟通。员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。
(三)合法
“合法”作为薪酬决策的目标之一，就是要遵守各种全国性的和地方性的法律法规。这是维持和提高企业信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。
二、战略性薪酬政策
薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。每个企业都必须致力于研究图1左边所包括的战略性薪酬政策：内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构，体现了该公司的薪酬政策。
薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或不同技能薪酬水平的排序形式。它强调薪酬等级的多少，不同等级薪酬之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。
(一)内部一致性
内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构(即薪酬差别，下同)与组织设计和工作之间的关系。
它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。
内部一致性决定着企业内部的薪酬等级结构。
它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，依据一定的标准并考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。薪酬结构主要包括以下三个要素：(1)薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。(2)薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。(3)薪酬结构确定的标准(或依据)，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。
影响组织内部薪酬结构的因素包括；(1)组织外部因素：包括文化与风俗习惯；市场竞争压力；政府政策、法律和法规。(2)组织内部因素：包括组织战略；岗位设计；人力资源政策。(3)内部劳动力市场；即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。(4)员工的接受程度：是决定企业薪酬结构的关键因素，也是保证薪酬结构公平与否的关键。
内部—致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响善其他三个薪酬决策目标：(1)决定着员工的去留；(2)决定着是否愿意额外地进行着投资以使自己更具有适应性；(3)决定着他们是否会承担更大的责任。
(二)外部竞争力
外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有市场相对性，即与其他竞争对手薪酬水平的对比性。
尽管薪酬水平是一个竞争因素，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。
在实际动作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。
视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：
1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。
2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。这是对企业运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。
影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：(1)劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；(2)产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；(3)对组织或劳动力特殊的需要。这些因素共同影响薪酬水平的决策。
(三)员工贡献
员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和(或)工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。凡是清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。
员工的绩效取决于以下三个因素；(1)完成任务的技能和能力；(2)在本岗位工作实践、规则、原理和程序等方面所拥有的知识；(3)完成任务的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一块基石。尽管企业设计了一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种薪酬形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
三、薪酬技术
薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。图1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。
(一)保证内部一致性的技术
贯彻内部一致性政策的技术和程序是：从工作分析开始，把有关某人和(或)某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。运用到工资分配上，就是工资等级表的基础：岗位等级序列表。
(二)保证对外竞争力的技术
对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查。薪酬调查要经历以下三个步骤：
1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。确定相关市场的因素通常有以下三个：(1)职业(资格要求)；(2)地理位置；(3)产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。
当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：(1)劳动力成本在总成本中的比重较大；(2)产品需求根据产品价格变化而变化，即产品的需求弹性很大。(3)劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响很大；(4)员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。
当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：(1)组织在吸纳和留住员工方面存在困难；(2)招聘成本较高。
2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，也称工资中线或工资基准线，最终建立起企业的薪酬结构。
薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。
(三)衡量员工贡献的技术
对员工贡献重视的基础是根据绩效和(或)工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。
根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。
(四)薪酬管理技术
薪酬管理技术主要有：薪资预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。
1、薪酬预算。即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重。企业人工成本理想的状况是：平均人工成本高于同行业水平，而人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重则都低于同行业水平。
论文摘要:随着酒店业的发展，薪酬管理已成为酒店企业管理核心内容之一。其不仅涉及酒店经济效益，而且关系到酒店员工切身利益，与酒店发展联系在一起。所以，改造酒店薪酬管理体系、建立合理薪酬管理体系，是酒店急需解决的问题。通过对酒店薪酬管理体系现状的描述，提出其中存在的薪酬管理体系缺乏竞争力，薪酬结构不合理等问题，最后提出树立全新酒店薪酬管理新理念，制定明确的薪酬管理目标以及使用个性化薪酬制度等对策，从而有助于指导酒店业的发展。
随着经济全球一体化的不断深人，酒店业面临着更加激烈的全球竞争，其中也包括人才方面的竞争。酒店业如何应对这一挑战是人力资源管理部门应该思考的问题，薪酬管理又作为酒店人力资源管理中的核心内容之一，成为高层管理者最关注的领域。无论是对于国外还是国内酒店的员工来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。薪酬管理体系受酒店内外经营环境的影响，对其进行改造，使之更具有挑战性且成为酒店经营成功的条件，而许多成功的酒店都与选择其合理的薪酬政策以及管理机制有直接关系。笔者对福建地区部分酒店员工进行调查，让酒店员工给本酒店的薪酬管理体系打分，总分为100分且分为五个等级从结果为:选择80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，从以上的数据可以看出，酒店员工对酒店薪酬体系的满意程度。所以，为了使酒店更加具有竞争性，更加规范经营管理，提高员工满意度，对酒店薪酬管理体系中不合理的问题进行改造，并建立合理的薪酬管理体系是酒店业函待解决的问题。
一、酒店薪酬管理体系薪金结构及福建酒店薪酬管理体系调查
(一)酒店采用的薪金结构
根据现有酒店的发展情况，薪金结构出现多种形式，其中主要有三种形式，分别为:结构式薪金，岗位等级薪金和计件式薪金。以下将分别详述，每个酒店可以根据部门具体情况选择采用。
1.结构式薪金模式
酒店现行采用结构式薪金(又称结构式)主要由基础工资，职务工资、效益工资、补贴工资(津贴)等部分组成。其中基础工资又称固定工资，效益工资又称为浮动工资，有的以奖金形式表现。结构式薪金模式操作较为简单，具有简明扼要的特点，常用于低星级、或中小型人事管理简单的酒店企业。
2.岗位等级薪金模式
岗位等级薪金制度(又称为岗位等级工资制)是按照各个不同的岗位和每一个岗位中不同等级而确定的薪金标准的薪金制度。酒店确定岗位等级薪金的指标至少包括所任岗位的规模、职责范围、工作复杂程度，人力资源市场价格四方面的内容。
3.计件式薪金模式
计件式薪金(又称计件工资)是根据员工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等)的数量，质量和所规定的计价单价核算(按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。计件工资能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差别。
4.薪金结构差异选择
薪金结构差异是指酒店内不同工作类型间的等级比较，酒店通过市场调查得到了一些酒店参考水平后划分等级，确定等级差异和建立酒店的薪金体系。薪金结构差异概括分为两类:平坦形(FlatStructure)和高峭形(SteepStructure)。
平坦形的薪金结构特点是薪金层数少于一些以平等为主的企业文化，但这一结构对于员工晋升和接受培训等方面的激励不大。如果一个酒店高级员工与低级员工薪酬差距不大，那么其薪金结构的差异属于平坦形。
高峭形的薪金结构划分了员工的薪金等级，其中的薪金等级可以继续细分，高层管理与低层员工的薪酬一般相差较大，而员工薪金调整次数也必须较为频繁。这一结构同样有优缺点。优点是提供了员工晋升和培训方面的动力，也减少了员工因激励不足而流失的现象。
(二)调查结果
以福建地区部分酒店为对象，对酒店薪酬管理体系完整性进行了调查，如下表1.
从以上数据表明，大多数酒店从业人员对于企业薪酬体系满意程度不高。
二、酒店薪酬管理体系存在问题
通过对酒店薪酬管理体系的调查以及与其他行业薪酬情况的对比，可以得出酒店薪酬管理体系存在以下问题。
(一)薪酬管理体系缺乏竞争力
1.工作时间长且劳动强度大
酒店业是属于劳动密集型产业，其服务产品大多数是由人来提供的，可以说大多数员工付出的要比其他行业员工多，其工作时间和劳动强度大，可见以下表2。
2.缺乏进行薪酬调查且平均工资水平低于其他行业
从调查资料显示有83.33%的人员认为酒店很少对其他企业进行薪酬调查。而酒店要吸引和保留企业所需要的优秀人才，了解其他行业或酒店工作支付工资水平是很重要的。较低的薪酬使酒店业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，如果酒店员工长期处于劳动补偿不足的状态，就会产生不满意情绪，从而影响酒店的经营管理。
(二)薪酬结构不合理
据调查总结，目前酒店行业薪酬结构没有创新内容，薪金结构比较统一，主要问题有以下几个方面。
1薪酬结构单一
采用薪金模式主要由固定和可变两部分构成，固定薪酬主要是基本工资，可变薪酬由个人绩效、同行价格等来定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至达到80%以上，易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬比重过小，无法提高员工的积极性和创造性。所以酒店重新调整薪酬合理比例，既能给员工一种相对稳定安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。同时也是酒店薪酬管理应解决的问题。
2.薪酬细化程度不合理
从调查结果可以看出，有45%酒店人员认为有通过技能测试，资格考试调整员工职级，有55.56%设定各级别最高任职年薪。在这种情况下，酒店仍应设计多元化、多层次、灵活的薪酬体系，从而适应酒店发展的需要。另外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员，专业技术人员等。
3.体系缺乏激励性
薪酬管理体系必须与激励很好的结合起来，薪酬作为激励员工的重要组成部分，酒店如果没有充分利用薪酬的激励性，使体系更加活跃，将可能使体系失去原来必须达到的目标和发挥预期的作用。
三、酒店薪酬管理体系改造对策
(一)树立全新酒店薪酬管理新理念
经济全球化在增加适应性、创新性和竞争力方面对人力管理施加较大的压力，对薪酬管理提出更高的要求。首先，对于酒店系统来说，进行薪酬管理体系改造过程中，一定要考虑以下一些问题:“本酒店希望通过体系改造将使体系发挥什么作用，我们将使薪酬管理达到什么目的。哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现。是否有效地传递本酒店的企业政策，企业文化，企业价值观?”再次，组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大投资力度。把员工视为酒店资源，而非成本。重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。
(二)制定明确的薪酬管理目标
薪酬管理体系改造是为了达到薪酬管理目标，而薪酬管理目标是帮助酒店实现战略目标。在进行薪酬系统具体设计前，酒店要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬相关政策和本身企业文化。从战略层面进行分析和思考，才能保证以战略目标为中心来制定适应酒店发展的薪酬管理目标。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据酒店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与酒店战略目标一致。
(三)以绩效管理为依据且完善薪酬体系
绩效薪酬制度是企业最适合运用的薪酬制度，绩效薪酬制度是于员工的工作业绩为标准来发放薪酬，它是通过薪酬与员工挂钩，激励员工提高工作绩效，但这种薪酬制度至少基于两个前提，一是薪酬在对员工的激励过程中，仍起着不可替代的作用;二是员工相信主观行为能够有效改变绩效，从归因理论中可知道，自信的人往往将成功归于自身努力等主观因素，将失败归因于客观因素的影响。而在高绩效下可能更多地将成功归因与自身的努力，在低绩效下可能更多地将问题归于绩效标准，考核过程等客观因素。这就要求酒店在考核标准设计和实施过程中最大限度地得到员工认可，体现其行为导向功能。
(四)使用个性化薪酬制度
1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案。
(1)对酒店经营者实行年薪制度
可以将年薪制的利益激励制度与股票期权、期股制的风险控制机制结合，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，从以下一个企业为例可看出员工企业利益紧紧相连。上海的“丰裕生煎”是经营上海人最喜爱的家常小吃“丰裕生煎”馒头点心店，现已转制改名为“丰裕餐饮股份合作公司”,150名职工共同出资而成为公司股东。同时又是岗位上的职工、责任和风险并存，公司整体经济效益好坏，直接影响到他们个人利益。公司通过此举也汇拢了一大笔资金，增强了企业发展后劲。对酒店经营者采取的激励方案不一定只适用于这种类型人员，可以取部分激励内容作为其他人员奖励方案。
(2)对科技人员，按科技成果实施奖励
酒店的科技人员可以说为数不多，但是他们的贡献是非同寻常的，因此，可以对科技人员实施如项目成果奖，科技成果转化为生产产生利润后的提成奖等141。
(3)对营销人员，实行业绩工资制
营销人员在酒店中的定义是较为广泛的，有专门营销，也有非专门营销，只要是酒店员工都是一个营销人员。这里主要指营销部的营销人员，可以实行业绩工资制，将固定工资和业务提成结合，既定给予业务人员稳定的生活保障，又调动他们积极性。
(4)对于大多数的普通员工，实行岗位工资制
大多数普通员工可以按照“固定+可变”，积极推行“岗位工资制”对于优秀人才可以考虑较其他人员优厚的报酬，如职权、期权等。
2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系阎
针对员工不同需求，自助式整体薪酬体系，是指酒店在员工充分参与的基础上，建立每位员工不同薪酬组织系统，并定期据员工兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种交互式的管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。酒店可以在考虑自身历史文化传承、价值观、经济实力和员工特色来设计，而不能简单的“克隆”。它可以提供付诸实施的系统思维方式，还可以解决一些紧迫薪酬问题。
(五)尊重员工并与员工充分沟通
在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使员工愿意说出自己的真实想法，保证决策结果的公平性。员工不仅希望能从饭店那里得到物质报酬，更希望能够得到受人尊重的感觉。管理人员尊重员工、愿意听取员工的抱怨，并向员工做出合理的解释也能够起到稳定员工情绪、提高员工满意感的作用。员工在这个过程中感受到饭店对自己的尊重，会对饭店产生更高的归属感。
关键词：人力资源；薪酬管理；现状；对策
一、我国企业薪酬管理的现存问题
薪酬管理按照相关政策及制度规定对企业员工进行按劳分配或实施其他奖励的制度。薪酬管理所涉及的内容繁多，包括控制成本总额、核算人力成本、指定岗位标准以及员工奖金、奖励、晋升等方面。我国企业的薪酬管理制度依然存在一些问题。
（一）薪酬管理体系不科学
没有健全、完善的薪酬管理体系是当前我国很多企业都面临的问题。现存的薪酬体系相对片面、固化，缺乏灵活性，难以满足员工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工资，从而使得绩效工资无法发挥激励员工工作积极性的作用，例如对销售岗位的员工来说，有限且较低的绩效工资难以使员工产生实现自身价值的认同感，其付出的努力得不到相应的报酬，久而久之，就会磨灭员工的工作热情，打击其积极性。这种非货币性薪酬比例的设置，既不能体现出员工的价值，也不能与其近期的工作表现挂钩，难以激发员工的内在驱动力[2]。同时，对于特殊岗位没有区别对待，缺乏针对性激励措施。甚至有些企业为了追求利益最大化而一味降低人工成本，这样就会使得员工的归属感和忠诚度大大降低。
（二）工资管理不合理
目前，我国很多企业对于工资的评定缺乏统一、科学的标准，甚至不透明、不公开。这样一来，就很容易产生企业内部凝聚力低下、团结协作程度低等现象，甚至会增加员工之间的矛盾和纠纷。除此之外，企业员工的工资跟业绩水平并无直接联系，同时与企业的整体效益也没有形成正相关，企业员工的工作做得好与坏，其所得并没有明显的区分，在一定程度上打击了员工的积极性[3]。特别是针对中小型企业来讲，在工资管理方面更需多下工夫，着力健全工资管理体系。
（三）福利体系不科学
很显然，恰到好处的福利能够有效提高员工的工作热情，激发工作积极性，同时还能够缓解员工与员工之间、员工与企业之间的矛盾和紧张关系。这样就可以提高团队凝聚力和工作效率，促进员工更好地为企业服务。虽然福利并不一定是货币，也包括精神和荣誉等，但货币仍然是薪酬管理中不可忽视的存在。而当前，很多企业的福利制度都很单一、发放次数少，甚至有的企业基本上就没有福利，无法真正起到激励员工的作用[4]。同时，部分企业只是注重物质奖励而缺乏思想和精神上的关怀，这也是员工对所在企业满意度低、员工流动性大的重要原因。
二、我国企业薪酬管理的优化途径
针对以上提出的薪酬管理方面存在的一些问题，本文试图找到一些行之有效的解决办法，如健全薪酬管理体制、提高员工积极性、完善考核制度、营造良好氛围等，以下就具体开展论述。
（一）健全薪酬管理体制
科学、有效、合理的薪酬管理制度，能够大大提高人力资源管理效率和质量。为了建立健全一整套薪酬管理机制，企业首先必须要仔细调查行业内的平均薪酬以及竞争企业的薪酬情况，再结合本企业自身发展状况制定薪酬待遇标准，在制定薪酬标准时，还要将奖惩标准、请假标准、工资等级划分等都考虑进去。而且，针对目前的市场大环境来看，绩效考核也是薪酬管理内容的重要部分，为了确保薪酬管理制度的有效实施，就必须做好绩效工资考核，以保证每个员工都能够得到公正、公平、合理的待遇。同时，薪酬管理制度的制定和实施过程始终都要秉持公平的原则。只有公平、公正地开展薪酬管理工作，才能够真正激发员工热情，提高工作效率，使其为企业的长远发展而努力奋斗[5]。反之，则会激发很多矛盾，导致员工之间、员工和企业之间矛盾丛生，一旦出现这种情况，员工就很容易产生消极怠工的情绪，增加精神和心理负担，从而对企业的发展产生不利影响。
（二）提高员工积极性
要想提高员工的工作积极性，就要善于发挥薪酬管理的激励作用。科学合理的薪酬管理制度能够充分发挥不可替代的激励作用，有效激发员工的工作热情，营造良好的工作氛围。因此，企业需要结合具体岗位的特殊性，结合员工的工作特殊性和心理需求与期望，制定出相应的薪酬结构以及管理模式。企业可以将员工在工作上的表现与奖金直接关联起来，根据其表现评定职称、薪资及表彰等。同时，企业的内部薪酬管理还要充分结合市场需要，适应市场环境，以市场发展和竞争为导向，有针对性地开展企业薪酬管理工作。当然，除了考虑市场之外，企业还应关注同行的薪酬动态，积极吸取他人长处，弥补自己短处，跟上时代步伐，提升本企业在薪酬方面的竞争力，留住人才，为企业的未来发展打好基础。企业的竞争就是人才的竞争。企业应当要重视人才的引进与培养，建设一支核心骨干队伍，为提升企业核心竞争力奠定基础。因此，企业在薪酬管理中也要重视人文关怀。除了物质上的奖励之外，还要尽可能地关注员工的心理、精神、情感等层面的需要，重视员工自我价值的实现。
（三）完善考核制度
科学合理的考核制度能够有效保障薪酬管理制度顺利实施。确立考核制度首先要采集市场信息，深入了解同行业同岗位的平均薪资，同时企业还要结合本企业相同岗位员工的劳动强度、工作表现等，科学确定薪酬范围。企业不仅要对员工业绩进行评估，还要对不同岗位的工资进行明确划分，这样才能确保薪酬制度激励作用有效发挥。同时，薪酬还要与员工的工作绩效结合起来，但绩效标准及其实施方法都要有明确、清晰的标准。
（四）营造良好的工作氛围
为了提高员工的工作效率和质量，提高企业效益，需要对员工加强职业技能培训和相关思想教育工作，营造良好的工作氛围[6]。因此，工作环境的建设也是企业薪酬管理工作不可忽视的重要一环。企业可以在办公场所多放置一些绿色植物，美化环境。还可以设置专门的休息区，提供一些茶点零食等。另外，企业还要加强培训工作，根据不同岗位员工的需要，定期提供一些培训学习的机会，鼓励员工增强业务技能、储备专业知识，适当给予奖励，鼓励员工为企业作出更大贡献。
三、结语
总之，薪酬管理是提高我国企业人力资源管理水平的重要部分之一，在企业管理中处于核心地位，薪酬管理不但与企业的核心利益直接相关，更关系着企业的长远发展。目前我国企业的薪酬管理工作还存在缺陷，因此要加大力度完善与提高。企业应建立健全薪酬管理机制，完善员工绩效考核制度，发挥薪酬管理的激励作用，增强企业的人文关怀，注重对员工的培养，提高员工的工作积极性，营造良好的工作氛围，提高员工的职业素养，以此增强企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
参考文献：
[1]王嘉.人力资源管理的现状及其改进策略研究[J].中国科技投资，2017（19）：242.
【关键词】医院管理人员 薪酬管理体系 策略研究
从劳动经济的角度来看，薪酬包含了生产和分配这两个方面的问题，既包含了财富的创造，又包含了的财富的使用；让个人与群体之间有着相互的联系。在当前的市场竞争背景之下，医院单位只有制定出灵活性高和竞争性强的薪酬管理体系，才能够让医院的发展进一步加速，同时这也是促进医护人员工作积极性的重要手段。尽管我国医院人员的薪酬管理体系在发展过程中积累了大量的经验，同时也取得了丰硕的成果，但是在实际薪酬管理过程当中，依然存在着较大的问题，从而影响了医院人员管理工作的质量。
一、医院管理体系下医护人员的薪酬管理问题
医院人员薪酬管理是一项极其复杂并且又包含多方科学理念的工作，其管理水平将直接影响到医院工作人员的工作积极性和医疗工作的顺利开展。虽然我国的医院人员薪酬体系从建国之初至今已得到了不断的完善，但是由于受体制和制度等多方因素的影响，我国医院的薪酬管理还存在着比较严重的问题，从而阻碍了我国医院在当前经济环境下的进一步发展。总体来说，其问题主要有以下几点：
（一）医院薪酬管理人员工作水平低下
医院薪酬管理人员是医院薪酬管理工作的第一人，由于医院在薪酬管理方面的疏忽，进而导致这方面的人员招聘工作存在一定的漏洞，让一些职业素质低、业务能力差和接受培训意识差的人员进入到该工作岗位当中，从而导致医院薪酬管理工作漏洞百出。
（二）缺乏相应的薪酬管理制度
医院薪酬管理制度是展现医院薪酬管理水平的重要方式，尽管制度问题一直是医院单位长期重视的问题，在整个管理工作当中占据了绝大的地位，但是由于医院管理范围不断扩大的关系，进而让医院薪酬管理体系的完善跟不上实际工作的发展，从而让薪酬管理工作无法可依。
（三）平均主义较为严重
医院的薪酬管理人员并不能深入医院基层了解基层医护人员的工作情况，在与职工交流之间缺乏针对性，进而导致医护人员的业绩测定出现失效问题，通常只是凭借主观意识来对其进行评定，从而导致医、护、技等岗位职工的投入和薪酬回报之间的差异较大。
（四）人员绩效方案制定缺乏科学性
目前，部分医院的人员绩效方案制定还处于单方面的制定层面，通常由医院财务部门或医院高层对医院临床科室医、护、技人员当前的工作情况进行简单的分析，少数设有考核部门的医院，也没有制定全面的包括医、护、技、行管后勤等各部门岗位职责要求，制定全面、系统、科学的考核机制，不能从多个角度出发对其绩效进行全面的考核分析，因此导致人员绩效方案的制定过于片面。
二、医院人员薪酬管理体系的改革优化措施
（一）平均主义，创立科学合理的薪酬管理制度
创立科学合理的薪酬管理制度是提高医院薪酬管理水平的关键因素，同时也是推进医院进一步发展的重要手段。因此，医院的管理层应该加大对医院人员薪酬管理的重视度和工作投入力度，在现有的人员薪酬管理基础之上对进行多元化的改善工作。在医院人员薪酬管理实际改革过程中，医院应该遵循“留住人才”和“推动发展”的原则，将激励医护员工和留住医护人才作为工作的基础。所以，医院人员薪酬管理体系应该充分体现出竞争性和公平性，也只有在这样的环境空间内才能够让员工的积极性得到调动；另外，医院人员薪酬管理工作还应该与医护人员的实际工作情况相连接，根据每位医护人员的实际工作情况发放相应的薪酬。
（二）创建行之有效绩考评制度
从企业人才管理的角度来看，绩效考评必须充分展现出一个人的实际价值，医院薪酬管理中的绩效考评也应如此。所以，为了充分体现出绩效考评制度的重要性，医院必须创建更加完善的科学的绩效考评制度。首先，医院必须对所有的岗位进行精确定位和分析，明确医、护、技、行管后勤等不同岗位的工作所需和应该履行的责任，进而从各岗位人员的实际工作情况出发，对其开展科学合理的绩效考评工作；其次，规范绩效考评的流程，医院高层应该组建专门进行绩效考评的工作小组，逐步优化绩效考评工作的流程，提高绩效考评工作的专业性。此外，医院还应该保障绩效考评工作的多样化。
（三）强化医院薪酬管理工作的信息化建设
随着我国科学技术的高速发展，信息化技术起到的作用是最为明显的，因此，医院的人员薪酬管理工作也应该积极融入信息化技术，做好现代化薪酬管理工作建设。首先，医院的薪酬管理人员应该提高自身的信息技术水平，能够熟练操作如计算机、多媒体等多种信息设备；另外，医院薪酬管理工作还应该积极以信息化技术为主，通过使用信息化技术来对医院薪酬问题进行全面的解析，建设信息化薪酬管理平台，综合提高医院薪酬管理的水平和能力；最后，还应该定期做好信息设备和系统的更新维护工作，及时检查薪酬信息化管理中的问题并及时解决。
（四）引入企业化的等级绩效分配制度
根据医院不同层级人员的不同职能，将其定位在不同的等级，每一个等级都有符合该等级的薪酬额度规定。另外，人员的绩效考核评定应该从多个方面出发，将医院各岗位工作人员的工作过程、学习程度和工作热情都作为绩效考核的重要因素，进而对其开展多元化的评价。
三、结束语
总而言之，过去的医院薪酬管理体系早已不再适用于当前的经济环境，而新的薪酬管理工作必须针对当前的医院发展状况来开展，将医院各岗位工作人员的工作情况作为薪酬管理的基础要素，进而对其开展针对性的薪酬管理。
参考文献
[1]邵鹏.医院管理人员薪酬管理体系对策探析[J].中国药物经济学，2013，02：268-269.
[2]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济，2004，12：32-35.
[3]孟令芸，李士雪，张英杰，刘晖.现代医院的薪酬管理体系探讨[J].中国卫生事业管理，2009，04：235-237.
【关键词】 通航飞行员；薪酬管理；薪酬激励；现状；优化策略
随着通航产业的蓬勃发展，通航企业如何建立适合自身的薪酬管理体系，激发飞行员的积极性，已成为通航企业的“成长烦恼”。本文以CF通用航空公司（简称“CF公司”）为实例，通过对CF公司飞行员薪酬管理体系进行剖析，结合薪酬管理理论，提出一些优化建议。
一、薪酬管理的涵义
薪酬管理，是指管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
全面薪酬管理最早由约翰・E・特鲁普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，认为应把工资、福利、津贴、晋升机会、工作环境、工作成就感、个人因素等薪酬元素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑，以满足员工对非货币需求的要求。
现代企业薪酬管理有三大目标：一是吸引和留住实现公司战略目标的优秀员工；二是使员工安心工作，并保持较高的工作效率和热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、CF公司飞行员薪酬管理现状
1、飞行员薪酬管理现状
CF公司自2010年起，推行岗位绩效工资制度，初步形成了工资总额与公司经营协调发展的动态调节机制。
（1）薪酬结构。工资收入：飞行员的工资性收入主要由基础工资、岗位工资、飞行津贴、基础小时费、岗位补贴、绩效工资、年终奖金等构成，占总收入的80%左右。
飞行待遇：飞行员的收入除工资外，主要取决行小时补贴、安全奖、项目提成等，占总收入的20%左右。
（2）考核体系。CF公司飞行员绩效考核以“业绩为重、兼顾能力和态度”为原则，考核指标分为工作完成情况、制度执行、学习成长和工作态度等四个维度10个考核指标。
2、薪酬管理存在的问题
CF公司飞行员薪酬管理体系基本符合现代企业薪酬管理理念，具有一定的激励作用，但仍存在一些突出的问题。
（1）薪酬管理体系缺乏战略性。CF公司在制定薪酬体系时，没有进行薪酬调查，只是估测市场大致行情，薪酬水平的确定科学性不足。同时，没有把飞行员的薪酬管理单独作为课题来研究，尤其是未对骨干飞行员的薪酬待遇进行具体问题具体分析，严重挫伤了其工作积极性，影响了企业总体战略的实现。
（2）薪酬体系设计缺乏激励性。CF公司飞行员薪酬管理和绩效考核没有很强的关联性。固定薪酬受年资、职级的影响过大，而绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果严格挂钩，导致动态薪酬静态化，缺乏激励性。
（3）薪酬结构不够合理。薪酬结构一般分为固定薪酬、浮动薪酬和福利薪酬三类。CF公司飞行员薪酬结构不合理主要表现在：一是薪酬结构复杂，薪酬科目众多，不够系统；二是福利薪酬没有引起足够的重视。
（4）绩效考核制度不完善。CF公司在飞行员绩效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大锅饭”现象，绩效工资、飞行津贴、年终奖金差距拉不开，影响了优秀飞行员的工作积极性和稳定性，而后进的学员、副驾驶缺乏压力。
从10项考核指标中可以看到，绩效考核偏向于养成教育，对飞行员的考核缺乏KPI牵引，无法将企业战略转化为飞行员的日常工作。
（5）职业发展通道没有凸显。在薪酬管理体系中，CF公司虽然对飞行员的职业发展通道有所考虑，但只是简单地按照民航的标准将飞行员分为学员、副驾、机长、教员四个等级，没有考虑同一等级内部的差异，比如机型差异、技术能力差异等。
三、CF公司飞行员薪酬管理体系优化设计
为了解决CF公司飞行员薪酬管理存在的问题，结合现代企业薪酬管理理论和CF公司实际情况，对CF公司薪酬体系进行优化设计。
1、科学确定薪酬管理策略
（1）薪酬管理应服从于企业的经营战略。目前，CF公司处于转型发展阶段，而资深机长、航线飞行员非常紧缺。在企业经营效益增幅放缓，薪酬总额受限的情况下，可将骨干飞行员的薪酬水平调整到行业平均水平或略高的程度，并考虑企业对飞行员服务年限的期望，以提高飞行员对企业的忠诚度。
（2）建立一套与社会平均工资增长率、公司效益增长率相挂钩的薪酬增长机制，将飞行员的个人收入与公司效益增长水平、当地社会经济发展水平紧密结合起来，发挥薪酬激励作用的同时，让飞行员感受到与企业的共同成长。
2、合理规划薪酬结构
按照双因素理论，固定薪酬属于保健因素，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意。浮动薪酬属于激励因素。因此，在制定薪酬结构时，要合理规划保健因素和激励因素的比重，提高浮动薪酬比例，以调动飞行员的积极性。
（1）提升绩效工资比例。将现有工资性的津贴补贴科目适当简化合并。比如，将飞行员基础小时费和飞行员特殊津贴合并，纳入绩效工资进行考核管理。
（2）飞行小时补贴对飞行员的收入影响较大，激励效果会比较明显。因此，可以将原有的项目利润提成、安全奖取消，统一合并为飞行小时补贴。
（3） 完善福利薪酬。建立一种以飞行员需求为中心的福利方案。在不给企业增加额外负担的同时，给予飞行员充分的自利，增强福利薪酬的激励性。
3、优化职业发展通道
飞行员在职业生涯中不仅仅满足于收入的增加、福利的改善，而更多地关注职业生涯的发展以及自身价值的实现。因此，要有效地规划飞行员的职业通道。
（1）建立双重职业发展通道。CF公司可将飞行员成长通道规划为两类：一是按照“学员、副驾、机长、教员”从单一机型到多机型的技术成长道路；二是按照“学员、副驾、机长、部门领导、公司领导”从技术到管理转型的发展道路。通过建立管理和技术双重职业发展通道，来满足不同价值观飞行员的需求，使得一部分飞行员希望通过努力晋升为管理者，而另一部分飞行员也能够在专业上获得提升。
（2）细化飞行技术等级设置。按照飞行员技术职称、所飞机型、飞行小时数将飞行员的技术等级进行细分。副驾驶和机长可分为A、B、C 三类。教员可分为初级教员、中级教员、高级教员等。这样，对飞行员的实际技术能力和技术水平有着更为直观的评价。
4、加强绩效考核管理
（1）完善绩效考核体系。对飞行员的考核，可采用关键绩效指标（KPI）来实现。通过 KPI分解，将企业战略目标和业务重点落实到每一个飞行员，促进企业和员工绩效不断提升。
（2）注重考核结果应用。要将考核结果与薪酬管理严密挂钩。对于考核结果优秀的飞行员要进行奖励，比如发放奖金、表扬、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；对于考核结果较差的飞行员要进行惩罚，比如批评、扣除奖金、处分，甚至淘汰，这样既有利于激发飞行员的上进心和责任感，又能降低企业的人力资源成本。
5、实施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，树立全面薪酬管理理念。
（1）注重培训教育激励。马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望不断提升自己。根据一项对航空公司的问卷调查结果，76.2%的人认为企业教育培训不到位。因此，要加强对飞行员的培训教育，通过理论学习、技术培训以及不同机型交叉改装培训，使每位飞行员达到一专多能。
（2）将文化融入薪酬管理。除了硬性物质激励外，柔性的企业文化亦是一个重要的激励手段。通过企业文化培训、敬业模范、文化标兵评选等活动，引导飞行员用业绩来践行企业战略和文化理念。将企业文化纳入薪酬管理，不但使飞行员有归属感，而且能将飞行员和企业绑在一起，使企业不会因为市场效益的波动而造成飞行员的流失。
（3）建立情感激励机制。一是畅通沟通渠道。要建立一整套反映飞行员呼声，迅速反馈飞行员队伍各种信息的机制，来疏导飞行员的民意，及时处理飞行员与企业的矛盾，将飞行员的消极、抵触情绪减少到最低限度。二是注重平时关爱。CF公司应充分考虑到飞行员的婚姻、年龄、家庭等实际情况，合理安排出差。平时多关注飞行员的身心健康和生活状况，及时帮助解决困难，将人性化管理融入日常工作的每个环节。
总之，薪酬管理是企业管理的关键所在。通航企业必须改革自身陈旧的薪酬管理制度，树立全面薪酬管理理念，采取切实有效的激励措施，提高飞行员满意度和忠诚度，更好地激励飞行员的积极性，从而推动企业的健康持续发展。
【参考文献】
[1] 崔华.A航空公司飞行员的薪酬管理改进建议[D].硕士学位论文.2012.
[2] 潘俊美.浅析我国民航飞行员的激励问题[J].中国集体经济，2008.3.
[3] 李义东，袁利平.创新飞行人员管理模式努力破解民航发展瓶颈[J].中国民用航空，2005.12.
[4] 陈颉.国有保险公司薪酬体系研究[D].硕士学位论文.2010.
[5] 加里・德斯勒（Gary Dessler），曾湘泉.人力资源管理（第10版・中国版）[M].中国人民大学出版社，2006.
论文摘要：随着中国经济的发展．非营利组织已经逐渐开始承担原来由政府所负责的部分职能，对社会保障制度有着很大的推动作用。非营利组织一般属于劳动密集型产业，所以人力资源的合理使用对于组织来说十分重要。因此，建立一个合理有效的薪酬管理系统对于处在起步期的非营利组织至关重要
一、非营利组织中薪酬的功能
1.激励功能。所谓激励功能，是指用来激励员工按照其旨意行事并加以控制的职能。薪酬是对劳动者和经营者工作绩效的一种评价，反映着其工作的数量和质量状况组织通过支付给员工的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工生产更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更好的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断改善，获得更多的社会机会，而且更高的薪酬是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在组织中或社会上的相对价值和地位的提升，并赢得更多的尊重，更是其员工个人职业生涯成功的一种标志，从而激发员工对工作的满足感和成就感，并以更高的热情投人工作。所以，合理的薪酬不仅可以满足员工低层次的需求，同时还可以满足其高层次的需求，从而产生不同的激励效果，激励员工的工作绩效不断提高。因此，从企业管理的角度看，激励功能是薪酬的核心功能。
2.维持和保障功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为组织劳动力要素的提供者，组织只有给予足够的补偿，才能使其不断投人新的劳动力，这种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料来实现的。因此，员工的劳动收人，即薪酬，首先要用于购买各种必要的生活资料，用以维持劳动力的正常再生产。员工通过劳动和经营行为，换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现着劳动力的再生产。员工所获薪酬除了传统意义上保障员工及其家庭生活与发展的需要外，随着组织技术结构和产品结构的不断升级，员工必须更新知识结构，以增强对组织技术和产品结构升级的适应性，因此，薪酬还具有保证员工不断更新知识结构，支付学习、培训等费用的功能。
3.调节功能。薪酬的调节功能主要体现在对合理的薪酬差别的利用方面。薪酬差别是组织实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”。一方面，企业通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与组织行为融合，协调员工与组织之间的关系，引导内部员工合理流动，从而调整组织生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现组织内部各种资源的高效配置;另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，化解雇员之间的矛盾，协调人际关系。
二、非营利组织薪酬管理系统的设计
1.以岗位为目标设计薪酬。安鸿章提出:非营利组织可以通过岗位管理，即以非营利组织组织中各类雇佣性质的劳工者的工作岗位为研究对象，采用科学方法设计岗位薪酬计算办法，日的是建立一套利一学、公正的基于岗位的薪酬管理模式。内容包括:岗位系统调查、岗位信息采集、岗位分析、岗位评价、岗位薪酬分配等，为岗位用人，如招聘、考核、培训、调配、提升、薪酬提供客观依据。
2.以组织战略为出发点设计薪酬。康奈尔大学产业与劳工关系学院教授乔治·T.米尔科维奇指出，非营利组织的薪酬体系应由三大部分组成:构成薪酬体系基础的战略，薪酬技巧和薪酬目标。薪酬战略主要包括，内部一致胜、外部竞争力、员工贡献和薪酬体系管理。内部一致性指在组织内部不同岗位之间或不同技能之间的比较;外部竞争力在于非营利组织的董事会或理事会应该参照市场行情和同类其他组织的薪酬水平给自己组织内员工的薪酬水平定位;员工贡献是基于员工的业绩。这种战略性薪酬管理模式巧妙、科学地把岗位、员工、绩效和薪酬设计紧密联系成一体，通过提前制定切实可行的薪酬战略，提高了员工绩效， 吸纳并留住了人才，从宏观角度提升了非营利组织的人力资源管理水平。
三、中国非营利组织薪酬制度的现状及改进
中国非营利组织薪酬制度的主要问题。中国非营利组织的薪酬制度和薪酬管理是伴随着社会主义经济制度的建立不断发展和完善的，在其形成和发展的每个时期和阶段，都发挥过积极的作用。然而，随着改革的深人，中国大多数非营利组织现行的薪酬制度与经济结构和经济运行不相适应的状况便凸显出来。具体表现为以下几方面:
第一，平均主义。平均主义的观念在中国由来已久，从古人的“不患寡而患不均”的传统思想，到计划经济时代的“大锅饭”，都反映了平均主义思想在中国的根深蒂固。平均主义的存在既是按劳分配原则的严重障碍，也阻碍着社会生产力的发展。经过二十多年的改革，企业吃国家“大锅饭”的体制己被打破，均主义已不复存在数非营利组织中。但是，由于长期受计划经济体制的影响，全社会范围的平在目前中国大多薪酬分配依然是平均主义，与员工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。非营利性是非营利组织最本质，也是最突出的特征。由于非营利组织所从事的各种活动不以营利为目的，其活动所得利润或收益不能在组织内部成员间进行分配，而是用于维持组织的生存和发展，主要用于组织开展各种公益活动，目的是服务大众。所以，这种非营利性容易产生非营利组织在其薪酬分配上实行平均主义，这种平均主义倾向，客观上也不利于激励员工的工作热情。 第二，分配模式单一，按要素分配空白。中国的非营利组织习惯采用单一的薪酬制度，例如，等级制、岗位制。这种单一性造成各类人员收入不合理，也与现代企业制度不相适应。另外，从目前状况看，对资本要素、劳动要素，管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，重视程度不够。
第三，长期激励不足。近年来，虽然以激励功能为首选的薪酬方案已日益为越来越多的非营利组织所接受并加以实施，但是，在操作过程中却还存在一些误区所以，组织应在激励因素中引人未来发展潜力的激励因素，有效控制薪酬结构缺陷，使薪酬方案能够激励更多的人，只有这样，才能保持健康的组织文化，组织才能保持长远的发展动力。换句话说，如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，结果，很难使员工为组织的长期发展和长远利益着想。
四、中国非营利组织薪酬方案的改进思路
关于非营利组织的报酬水平一直是一个有争议的问题，国内外不少人主张应维持低薪水平，理由是非营利组织的经费主要来自社会捐赠，其财政基础薄弱，同时人们之所以到非营利组织工作，也愿意牺牲部分经济利益等。所以，作为非营利组织，如果要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才，如果要较长时间地留住精英，必须有较好的报酬水平。那么我们必须对此进行改进。
1.董事会及其成员“年薪制”。董事会是非营利组织的最高决策机构，组成董事会的成员一般包括出资人、也包括一些聘请来的政治家和著名学者。在非营利组织董事会人员组成中，有些是聘请来的，有些是无偿志愿者。一般来 说，非营利组织董事会的成员都是享有很高社会声望，具有较高社会感召力的知识分子，他们负责为组织筹集资金，用来服务社会。因此，对于这些人员，尽管中国的非营利组织起步晚，资金积累少，为了更好地激励董事会的成员，鼓励他们发挥潜能，为发展社会公益事业积累资金，为提升民众生活水平积累资金，更好地帮助政府提高人民生活质量，满足人民需求，在中国非营利组织内部可以对这些董事会及其成员实行“年薪制”。
关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效导向
作者简介：孙婷（1983-），女，吉林敦化人，海南电网公司人力资源部，助理工程师。（海南 海口 570203）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）01-0096-02
随着电力行业市场化改革的不断加深，电网企业各个方面都面临着挑战，只有建立有效的薪酬管理体系，充分发挥人力资本的功效，提高组织和管理效率，才能在竞争日趋激烈的电网市场中谋求发展[1]。本文通过总结薪酬管理的意义和作用，结合电网企业实际现状，分析目前电网企业薪酬管理体系中存在的问题，并给出改进思路和建议。
一、薪酬管理的意义和作用
电网企业的薪酬管理体系是企业管理的有机组成，也是直接影响团队凝聚力和员工工作积极性至关重要的因素，关系到企业管理水平、管理效力的全面提高和企业经济效益的不断优化。同时，薪酬管理作为一种激励措施，可以有效调动人才积极性，吸引优秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的员工生活保障功能之外，还具有激励和调节功能。
1.激励功能
企业通过工资及其它津贴、福利的发放，对员工的个人的素质、能力、工作态度和业绩等情况客观地给以定量化评价。科学、合理的薪酬制度可以激发员工内心的满足感、成就感，促使员工以更大的热情投入工作，调动员工更高的工作积极性和创造性，从而提高工作效能，最终为企业带来更多的成果和效益[2]。从员工层面考虑，薪酬是对员工劳动付出的回报，是员工社会价值的具体体现，薪酬管理制度的实施能够有效激励员工努力工作，更好地体现其自身价值；从企业层面考虑，薪酬制度将公司抽象的企业文化以及未来战略发展目标通过具体的奖惩制度展示出来。对于和企业战略目标相悖的员工行为，企业通过薪酬制度给予惩罚和约束；对于有效推动公司战略发展的员工行为，企业又通过薪酬制度给予鼓励和表彰。因此，薪酬管理体系通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励，并促进企业的业绩增长和战略目标的实现。
2.调节功能
薪酬的分配方式和差别化待遇模式是企业实现人力资源优化配置、员工合理流动和重组的必要保障。一方面，通过薪酬分配的调节，实现企业管理目标，将企业管理者和经营者的意图导向传递给员工，引导员工进行合理有序的流动，从而提高企业整体的劳动生产效率与效益；另一方面，合理的薪酬管理体系是实现公司中长期发展战略的重要保障，是电网企业管理体制改革调整的需要，是电网企业获得良好效率和经济效益的需要，是实现电网企业以人为本和谐发展的需要，是电网企业吸引人才和留住人才的需要[3]。
综上所述，对薪酬管理问题的研究是企业的一项重要、基础性的工作。同时和谐发展理念客观上要求企业必须坚持以人为本，关注企业职工的生活和薪酬分配问题，使职工的个人利益与企业的命运紧密联系起来。企业薪酬水平的高低、薪酬分配机制是否科学合理往往直接影响员工的归属感、认同感和关注企业成长，尽心本职工作的积极性，进而影响到电网企业未来的发展。有鉴于此，加强电网企业中的薪酬管理，一方面可以使企业管理层充分调动员工的工作积极性，及时发现企业中存在问题，加强经营管理，并总结经验教训，从而不断提高企业的生产效率与经济效益；另一方面，能够促进电网企业增强公司凝聚力、提升企业竞争力，以及实现长远战略目标。
二、电网企业薪酬制度现存问题
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚[4]，对于电网企业来说，同样存在对薪酬管理的重视程度不足的问题。如何根据形势的变化，及时地调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系，规范行为成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.工资管理工作不到位
目前电网企业薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差异，同时，一些企业盲目发放福利，不按照规范进行薪酬统计的现象也不时发生。如何切实加强工资的归口管理工作，合理推行薪酬预算管理，确保工资发放有序成为和谐薪酬分配亟待解决的问题。
2.薪酬管理缺少与之相匹配的科学的绩效考核制度
目前电网企业中大多实行的是线性的薪酬管理制度，没有明确的考核机制相配合，员工随着技术和经验的提高，对薪酬分配的期望逐渐增加，薪酬水平与员工的贡献价值不能挂钩，直接影响员工工作的积极性。部分电网企业在绩效考核中常常沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核方式，且缺乏规范、定量的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
3.薪酬管理方式与员工的需求层次不适应
对关键岗位、关键技术人才的激励不够，其薪酬往往低于市场价值，难以吸引和留住稀缺人才。对不同职位人才价值的重视程度不够，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定大多只与学历、职称有关，所以一些能力强而学历低的核心骨干会感到不公平。分配方式仍然比较单一，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。
三、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势、新环境下薪酬管理体系的现状，结合理论研究，制定出符合公司未来发展战略的功效型挂钩办法；积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决各种薪酬分配的新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求[5]。建立关键人才保留制度，主要目的是激励和吸引在电网企业战略发展过程中需要的各类稀缺人才，稳定和激励现有骨干人才，增强电网企业在人才市场上的竞争力，提高公司的经营业绩。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才和骨干技术人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇、管理等方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理公司的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对公司的贡献程度，建立公平、竞争、激励的薪酬管理体系；针对不同的岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。在建立一个以绩效为向导的薪酬管理体系过程中，首先应进行相应的职位评价，其根本目的是确定企业各个岗位相对价值的大小，以工作成果作为评价的客观依据。同时，职位的评价结果――薪点，又是调整薪酬制度的理论基础，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，在以岗位评价为前提下的薪酬体系建立过程中，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加之外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出[6]。制定科学合理的绩效考核制度，将绩效考核作为真实反应员工业绩的手段，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩，同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹利
将绩效导向的薪酬管理体系调整为一种动态管理状态，随着电网企业内外部环境的不断变化以及公司未来发展战略的需求，及时调整工资、福利和奖金之间比例和福利的发放形式，完善公司的福利制度，适度增加福利项目，以满足员工不同层次的需求。
针对企业现有福利项目的功能性单一、激励性薄弱、回报性不足等特点，可建立一种弹性员工福利制度，即在企业现有福利之外，提供一些其他人性化福利项目或提高原有福利的发放标准，以便员工有充分的选择机会。该种制度的制订，除用以实现员工按需享受企业福利的条件之外，还能充分地发挥福利所带来的激励引导作用，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献感。
5.完善考核机制
在形成以绩效为导向的薪酬分配体系的基础上，逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。
五、结束语
随着电网企业管理体制的不断深化，电力行业的人力资本竞争日趋激烈，而薪酬管理体系直接关系到企业未来的生存和发展。因此，电网企业要充分利用这一契机，通过建立完善的薪酬分配机制，充分发挥分配薪酬的激励功能和调节功能，以激活人力资源。
参考文献：
[1]沈鸿.国有电网企业经营者薪酬激励机制研究[D].武汉:武汉理工大学, 2010.
[2]周莉莉.关于事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨[J].中国管理信息化, 2011,(16):104-105.
[3]刘利珍.试论薪酬管理发展的趋势[J]. 科技情报开发与经济, 2007,(8):214-215.
[4]郭庆松.新世纪中国人力资源管理演技面临的挑战与发展趋势[J].宁夏社会科学, 2004,(2):37-42.
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，电网企业来同样存在对薪酬管理重视不足的问题。如何根据形势的变化，及时调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.一线岗位薪酬吸引力不够
目前电网企业体制内不同地区之间的收入差距较大，处于组织架构底端的基层员工、一线员工的收入较低，薪酬制度对一线员工的吸引力不足。
2.薪酬管理与执行不彻底的绩效考核制度之间存在矛盾
现时电网企业绩效考核与工资挂钩的因素已从原来的职务年限、职称、技能持证、学历等因素转变成与业绩考核结果挂钩，这是一个质的转变，薪酬的激励方向已从个人工作能力转变为个人工作能力能为企业带来的业绩贡献，这个转变对促进实现企业年度重点工作具有实质性意义。员工对考核结果的公平性、客观性需求空前高涨，对绩效考核制度提出了更高的要求。但现有的绩效考核制度虽几经修改，绩效考核方法不断创新、考核维度不断细化，但完善的考核制度和不彻底的执行相冲突，工作记录不详细、不完整，执行层担忧过低的评级打击员工工作积极性，种种因素导致现行绩效考核制度仍然存在传统的“大锅饭”主义，员工对上述业绩考核结果持怀疑态度，从而对与业绩考核结果挂钩的工资待遇产生不满。
二、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势下薪酬管理体系的现状，积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决薪酬分配新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理企业的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对企业的贡献程度，建立公平、激励的薪酬管理体系；针对不同岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。建立以绩效为向导的薪酬管理体系，首先应进行相应的职位评价，以工作成果作为评价岗位相对价值的客观依据，职位的评价结果——薪点，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加上外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹利
关键词：薪酬管理；存在问题；解决策略
Abstract: with the development of our country socialist market economy and the continuous improvement of national policy, our country enterprise construction has made significant progress, enterprises both from construction speed or from the scale of construction has made great breakthrough. However, some problems still hinder the further development of the enterprise, one of which is the problem of compensation management. Under the condition of market economy, enterprise salary system design is reasonable or not directly affects the development of the enterprises and the level of performance. How to better play the enterprise salary system in promoting employee enthusiasm and initiative role, has become an important task for the reform of the salary management of enterprises. Under the background of new era, has important practical significance to strengthen the study on the problem of compensation management in enterprises. This paper aims to study the present situation of our country's enterprise compensation management, and puts forward the corresponding strategies to solve problems, to provide some feasible ideas for further development of China's enterprises in salary management.
Keywords: salary management; problems; Solutions
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013)
薪酬是人力资源管理中最为关切、议论最多的热点问题。美国心理学家维克托•弗鲁姆在《工作与激励》(1964)中指出：“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”在经历管理体制改革后，我国企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于受传统管理体制的影响，当前我国企业薪酬管理还存在着一些管理误区。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，已成为我国企业面对的挑战性课题。尽管我国企业在薪酬管理方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的薪酬管理过程中，有些问题仍然存在。
一、我国企业薪酬管理存在问题
企业薪酬管理是我国企业管理中的重要环节，企业薪酬管理好坏以及质量高低直接影响着企业的进一步发展。但是，在实际的企业薪酬管理过程中，仍然存在一些问题。总体来讲，企业薪酬管理存在的问题主要体现在以下几个方面。
第一，缺乏相应的企业薪酬管理体系与制度。企业薪酬管理体系与制度是现代企业薪酬管理的重要因素，是现代企业薪酬管理人员进行薪酬管理的标准，尽管企业薪酬管理体系与制度在企业薪酬管理中占据着重要的位置，但是很多企业对于薪酬管理体系与制度建设不够重视，很多企业以职务、职称和工龄来划分薪酬等级，难以真正公平合理的反应员工的贡献，无法起到薪酬的激励作用，导致企业薪酬管理管理问题百出。
第二，薪酬管理体系与制度执行力不够。薪酬管理体系与制度执行力主要针对的是薪酬管理人员，尽管很多企业建立了薪酬管理体系与制度，但是却在执行力方面存在着制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事；缺乏对制度执行的有力监督，奖惩不明等因素导致制度的执行力较弱，严重影响着现代企业薪酬管理工作的正常运行。
第三，企业薪酬管理人员素质低。薪酬管理人员是现代企业薪酬管理的关键，实际上企业薪酬管理工作是由管理人员来完成的，但是许多企业在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题，使得薪酬管理人员呈现出低素质、低水平、低能力的现象。企业薪酬管理人员素质低，是企业薪酬管理的重要问题。
第四，薪酬管理配套措施建设滞后。薪酬管理配套措施在激励员工工作积极性以及主动性方面有着重要的作用，但是由于薪酬管理配套措施建设滞后，使得企业薪酬管理漏洞百出，不利于员工工作积极性的提高。
第五，平均主义倾向严重。许多企业在薪酬分配上的平均主义、大锅饭现象仍很严重，很多企业管理者不能深入基层了解情况，与职工缺乏沟通，不能对员工的实际工作业绩进行客观的评价，使得对员工的业绩进行测评时无量化的标准，完全凭经验，凭主观感觉定报酬，这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。
二、我国企业薪酬管理策略探析
第一，加强企业薪酬管理人员管理水平与技能
企业薪酬管理人员是企业薪酬管理的关键，毕竟企业薪酬管理工作主要是由薪酬管理人员来进行的，为此，企业应该从招聘到培训环节做好企业薪酬管理人员工作。首先，企业应该做好薪酬管理人员招聘环节，将高素质、高水平、高能力的人力资源专业人员招聘到薪酬管理队伍中，保障企业薪酬管理队伍的高品质与高质量。其次，对于招聘进入企业薪酬管理队伍的管理人员，企业还应该做好管理与培训工作，进一步提高薪酬管理队伍的监管水平与能力，确保企业薪酬管理工作能够科学有效开展，提高企业薪酬管理质量与水平。总之，加强企业薪酬管理人员管理水平与技能，是做好企业薪酬管理的重要措施，也是企业做好其他管理工作的前提和基础。
第二，增强企业薪酬管理风险意识，建立健全企业薪酬风险管理机制
增强企业薪酬管理风险意识是企业做好薪酬管理的第一步。为此，企业高层领导应该充分认识到薪酬管理风险防范的重要性，认识到薪酬管理风险防范也是企业发展的重要步骤。企业薪酬管理风险防范的最终目标是为了帮助企业获得更多的利益以及更多的企业效益。为此，企业在增强企业薪酬管理风险意识的同时还应该坚决抵制薪酬管理短期利益行为，加强企业薪酬风险管理监督预警机制建设。另外，企业可以成立专门的薪酬风险管理部门，增强薪酬风险管理部门对于薪酬管理风险的监测，提高薪酬管理风险的监测能力与水平。另外，企业还可以实行薪酬管理风险责任制，提高企业薪酬风险管理人员的积极性以及主动性。加强薪酬风险管理队伍建设，增强他们的薪酬风险管理知识，提高他们自身薪酬风险管理水平与能力。
第三，加强企业薪酬管理信息化建设
随着我国计算机互联网的不断进步与发展，计算机互联网对于企业的发展可谓是推波助澜，为此，企业可以充分利用现代信息技术，做好薪酬管理信息化建设。首先，企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作，同时结合薪酬管理的实际，强化企业薪酬管理信息化水平。另外，企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理，成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台，提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作，同时对于检查结果进行考核。再次，企业薪酬管理要实现科学化和规范化，企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制，充分发挥企业薪酬管理的作用。
第四，打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系
建立健全公平科学的薪酬制度体系是做好企业薪酬管理的重要环节，也是做好企业薪酬管理的关键和重点。为此，企业应该加大对于薪酬制度体系建设投资力度，根据企业发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在薪酬制度体系建设实际中，企业应该注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留住优秀的员工以及激励所有的员工。因此，薪酬制度体系建设应该体现出企业内部公平公正以及外部竞争性，这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。这就需要做好企业内部的岗位评价，合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，从根本上解决薪酬对内不公平。并且需要定期进行外部薪酬调查，判断企业的整体薪酬是否远低于行业和地区的薪酬水平。如果薪酬确实远低于外部平均水平，则要进行薪酬调整，以达到薪酬的外部竞争性。另一方面，将企业薪酬与员工贡献相连接，在制定企业薪酬、报酬制度时根据员工个人努力以及工作结果进行，并对员工进行公平、公开、公正的绩效评估，充分体现出企业对于员工的奖励以及提高企业员工工作的积极性。总之，打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系，是做好企业薪酬管理的重要举措。
三、结语
随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。我国企业作为政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。我国企业薪酬管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极胜。如今是人本管理的时代，我国企业必须设计科学的薪酬体系，使薪酬成为能够有效的调动员工的主动性和积极性，保持我国企业持续竞争力的有效工具。我国企业在薪酬管理方面积累了丰富的经验，但是在实际的薪酬管理过程中，很多问题的存在严重影响着我国企业的进一步发展。企业应该深入研究自身薪酬管理现状，创新薪酬管理策略，为我国企业在薪酬管理方面的进一步发展提供借鉴。
参考文献：
[1]苗雨君.基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究[J].财会通讯，2010(17)
关键词：劳动合同法；薪酬管理；竞业禁止
中图分类号：D9文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0229-01
0 导言
本文着重探讨了在新《劳动合同法》颁布实施的背景下，企业在薪酬管理方面存在的问题，并提出企业薪酬管理体系设计的原则及方向，以保护作为弱势群体的劳动者的权益，促进企业的长远发展。
1 薪酬管理和竞业禁止概述
1.1 薪酬管理概念
薪酬管理是指在企业整体发展策略的指导下，对劳动者的薪酬水平、薪酬策略、薪酬支付原则、薪酬结构等方面的动态管理过程。薪酬管理是一个动态管理过程，必须根据时展、企业战略、行业规范以及法律规定等做出相应的调整。在新《劳动合同法》颁布实施的背景下，企业管理者应对薪酬管理体系进行重新设计和规划，以期在不违反法律法规的基础上最大限度的调动劳动者的积极性，促进企业的发展。
1.2 竞业禁止概念
竞业禁止是企业为保护其商业机密而采取的限制并禁止员工在本单位任职期间兼职其他业务竞争单位、限制并禁止员工离职后从事相关业务工作的一项法律措施。企业在此过程中必须遵循以下几个方面的要求：竞业限制对象是公司高层管理人员、高级技术人员以及接触公司机密的人员，而非针对公司全体人员；竞业限制时间不得超过两年；企业必须在竞业限制期限内给予员工适当的经济补偿；竞业限制的内容是具有保密资格的相关业务生产经营信息等等。
1.3 企业在履行竞业禁止协议时存在的问题
近些年来，我国企业为避免商业秘密随着员工的流动遭遇泄漏，与员工签订竞业禁止协议，这种行为本身是合理的，但由于企业对于竞业禁止时间、内容、地域、补偿金额等问题缺乏足够的认识，致使竞业禁止协议存在极大的不公平性，严重的侵害了劳动者的权益。主要问题表现为：企业扩大竞业禁止期限，将期限延长为2年以上；竞业限制对象应该是公司高层管理人员、高级技术人员以及接触公司机密的人员，而企业私自扩大了竞业对象范围，将竞业禁止对象扩大为全公司工作人员；企业扩大竞业禁止范围，将理应不属于商业秘密的信息确定为商业秘密；企业的竞业禁止补偿薄弱等等。
2 薪酬管理体系应遵循的设计原则
新《劳动合同法》条件下，企业管理者在设计并规划企业薪酬管理体系时必须遵循三项原则：第一，成本原则。新《劳动合同法》的颁布实施在一定程度上增大了企业生产成本，因此，在设计薪酬管理体系时要考虑到企业的生产成本，避免企业由于生产成本过高，利润率过低而导致企业难以生存。第二，公平公正原则。公平公正意味着企业给予员工的薪酬应该与员工的工作量、工作能力、工作效率以及工作实绩相协调，对于不同工作水平的员工给予不同的薪酬，从而激发员工工作的积极性、主动性和创造性。第三，保障人权原则。企业管理者在设计薪酬管理体系时应注重对于劳动者个人权利的保障，并将其渗透到薪酬体系当中，不限制员工的自由及个性的张扬，尊重员工的合法权益等等。新《劳动合同法》条件下，企业管理者只要按照以上原则设计薪酬管理体系，才能激发员工工作热情，促进企业发展进步，维持社会稳定。3 新《劳动合同法》条件下的薪酬管理体系
3.1 维护行业最低工资标准
金融危机爆发以来，我国一些企业面临严重的生存危机，在这种背景下，有不少企业呼吁取消最低工资标准制度。取消最低工资标准制度在一定程度上确实有其正面意义，但是，我国的基本国情及劳资关系决定了最低工资标准存在的必要性。我国劳方工资是由资方单方面强势决定的，劳方属于弱势群体一方，在这种背景下，设置最低工资标准是保障劳动者权利的一项基本措施，企业应该严格遵循并维护最低工资标准制度，并将其体现在薪酬管理体系中。
3.2 员工工资与企业效益挂钩
企业效益高时，适当的提高员工的工资水平；企业效益较低时，可以适当的降低员工工资，形成员工工资与企业效益挂钩的工资浮动制。这样，员工会产生一种主人翁意识，感受到个人与企业的命运息息相关，工作的热情和积极性会自然而然的提高，从长远利益看来，有利于促进企业的长足的发展进步。同时，企业应落实公务公开制，让员工了解工资在企业利润中的比例，增强其主人翁意识，激发工作的热情。
4 结语
新《劳动合同法》的颁布实施对于企业提出新的要求，企业管理者应严格遵循新《劳动合同法》的要求，对于企业的薪酬管理体制进行重新设定，保障员工的基本权利，维护社会公平。
参考文献
