时间：2022-05-05 00:55:41
关键词：薪酬管理 ；绩效 ；体系
一、N局薪酬管理体系现状
本章分为3 节，对N局的薪酬水平与市场薪酬的进行了比较、薪酬管理的现状进行分析，并简单探讨了N局薪酬管理现状的原因，总结存在的问题，最后对N局薪酬调整的必要性进行了简单论述。
二、 N局薪酬管理现状概述
1.N局薪酬水平概述
自1996年交通部对长江航道改革，实行疏养分开后，N局职工的整体薪酬水平逐年上升，这主要是由于两方面原因造成。其一是由于随着我国疏浚市场的繁荣和N局生产经营能力的不断增强，N局的年疏浚能力和经营收入不断增长，具备了一定的增资实力，其二是事业单位工资近年屡有调整，这也为N局增资提供了政策依据。以2004年为例，N局人均年收入4.6万元，该薪酬水平讲在N局所在区域乃至于在业内也算是不低的。同时，N局一直以来还按照事业单位的有关政策实行“高福利”的策略，全局年福利支出达到近800万（人均近1万元）。所以，实际上N局支付给职工的广义薪酬远远超过年人均4.6万元。
2. N局薪酬管理存在的问题。
N局在整体薪酬较高且薪酬结构不合理的同时，薪酬管理现状与其参与市场竞争的大背景是有不合拍的地方的。其薪酬结构及管理部门如表2—5
名称 2004年占工资总额比例 目前责任管理部门
固定薪酬 事业单位工资 22% 人事教育处
各项津贴 30% 人事教育处
可变薪酬 工程奖金 30.7% 工程经营处/项目部
劳动竞赛奖金 0.55% 工会
船舶自修奖金 0.9% 机务设备处
安全奖金 1.1% 安全监督处
年度考核奖金 5.9% 法规处
双薪 3% 人事教育处
2.1薪酬管理未能形成体系
N局目前仍将其薪酬管理定位于为员工发工资和奖金的层面上。未能结合其生存和发展的需要，根据实际工作的需要对其薪酬管理体系的现状做出思考，并根据内外部环境的变化做出适当的变革；未能参照现代人力资源管理理论从基本的工作分析和岗位评价做起，建立相应的绩效管理体系，并在此基础上建立健全薪酬管理体系，以达到真正满足员工对薪酬的需求和促进企业绩效改善的目的。其固定薪酬主要由人力资源管理部门负责；一线职工奖金分配部分主要由其项目管理中心下属的各个项目部负责；管理人员奖金由机关党支部负责；年终奖金基本由领导决定；承包兑现奖金由体改办负责；安全奖金由其安全监督处负责等等，其奖金分配办法政出多门，且各自为政，由此造成薪酬管理体系混乱，过程不畅。
2.2未能灵活运用国家有关政策法规
现行的薪酬制度中固定薪酬部分（工资）是按照国家纯事业的分配制度制定的。尽管国家在设计事业单位工资时除了基本工资以外特别设计了活工资以及各种津贴，并赋予各个单位灵活运用的权利。但N局在执行职业单位工资时显得相对教条，造成一些次要岗位的薪酬远远高于市场薪酬并于内部重要岗位和艰苦岗位的差距不大，由此造成内部严重不公。
2.3薪酬制度设计的目标指向不明确
N局目前的可变薪酬制度是1996年由其工程经营部门设计并主要由其实施的。主要参考工程产值作为兑现奖金的依据。且不论其薪酬的不可否认，次其目前的薪酬是按照其事业单位性质设计的。但随着其内部改革的不断深入，现行的薪酬体系越来越不符合其发展的需要。目前其固定薪酬主要是按照国家事业单位标准发放的事业工资，且在执行事业单位工资政策上有就高不就低的习惯；其可变薪酬主要是参照其销售额（产值）发放的奖金，且实际发放数目远远超出其主管机关规定的限额。
随着N局参与市场竞争的不断深入，对降低成本和提高工程效率的需求越来越大。N局曾多次提出要降低成本、提高效益。显然，这样的思路是正确，是符合企业生存法则的。但该局未能通过薪酬设计来提高经济效益为目标，依然以销售额（产值）为主要参考指标，并由此造成近年销售额大幅度上升，而利润则止步不前，利润率则大幅度下降。同时以销售额（工程产值）作为发放薪酬的主要绩效指标一方面造成各个项目的薪酬良莠不齐，同时造成项目部及施工船舶过分关注施工进度和工程产值而不会考虑成本支出等现象的发生。
薪酬设计的指向性不明确就是绩效指标设置不合理，直观地反映在N局就是造成不同工地薪酬差距大等等现象的发生。
2.4薪酬管理的基础工作薄弱
对于N局而言，其薪酬管理的基础工作的不到位是引发薪酬矛盾的基本原因。首先，且不考虑N局现行的薪酬中固定薪酬部分是参照国家事业单位规定这一因素，其可变薪酬的设计是1996年由其工程经营部门在简单测算的基础上制定的，是在没有经过必要的工作分析和岗位评价的基础上制定的，是在没有较为完善的绩效考核体系上制定的。其次，N局现行的薪酬管理流程不畅，其预算、执行、审核、发放、统计、分析等各个环节均不同程度地存在问题。以预算和分析为例，N局每年的工资总额预算几乎留于形式并对实际执行无任何指导意义。共享工程结束后，对其人力资源成本数量、具体的构成以及发放效果基本不进行核算和分析，年度报表也是在财务发放数的基础上经过调整得到的。
各项薪酬管理基础工资的薄弱是造成现行薪酬管理体系弊病重重的原因之一，也是其主要薪酬分配制度10余年不变更的理由之一。
2.5薪酬管理职责不明晰
多头管理造成管理成本增大，且易引发不必要的矛盾。这里涉及多方面的矛盾，即使奖金部分也是沿用96年的劳务费分配办法，以产值和安全为主要指标。表面上是产值越高收入越高，能够体现多劳多得的理念。但实际上相对于成本和利润的概念，显然产值和安全指标是刚性的。
2.6标准不统一、程序不统一
N局目前在执行现有的薪酬制度时存在标准不统一和程序不统一的现象。一方面是由于制度本身设计存在缺陷，另一方面是N局在执行制度的过程中存在相对大的随意性。标准和程序的不统一，一方面容易挫伤职工积极性，且容易使员工对组织产生不信任感，另一方面是容易产生过多的“人治”发生的原因。
2.7对违规人员薪酬管理随意性比较大，达不到处理的目的，容易挫伤收处理人员积极性，且容易引起内部横向比较，引发内部矛盾。这也是由于其奖惩制度指向性不明确和随意性较大造成的。
2.8不合理和健全的薪酬管理体系而引发的一系列矛盾或不和谐的因素。关键岗位、艰苦岗位员工工作积极性不高，职工习惯内部比较；为数不少的一线员工选择要相对低一点薪酬的工作而要到二、三线工作，进一步造成一线人员紧张；部分优秀员工开始流失；整体成本控制不力，组织运行效率发挥不佳，经济效益滑坡等；职工士气得不到鼓舞，因为其付出无法从物质上得到相对公平的回报，就会造成工作表现好、工作效果好的同志会认为“干了白干”；相反，工作表现不好、技能相对差的同志就会认为“反正混混就能拿到钱，单位不能拿我怎么样”的心理。
三、薪酬管理现状原因分析
造成以上不协调现象发生的原因有：
3.1基础管理不到位。
这包括业务流程的不清晰、部门及岗位职责的明确、工作分析不明确，岗位职责界定不清，对各个岗位未予较为明确的评价等。以上这些基础工作不到位是造成N局目前薪酬管理工作体系混乱的主要原因之一，是造成N局两次薪酬改革失败（N局曾在2003年和2004年尝试进行薪酬改革）的主要原因之一，更是N局急需解决的问题。
3.2对事业单位工资政策理解呆板，执行事业单位工资政策的刚性约束无法保证各不同岗位上拉开适当的差距。
3.3多年事业单位运作模式，造成思维方式的固定。因为大家都有钱拿，只要矛盾不激烈，就没有人对此进行深层次的思考，或者宁愿选择稳妥的处理方式。这也和目前国企改革过程中职工的心理是相符合的。
3.4不良资产过多，冗员过多，岗位设置不合理。N局人力资源总体上仍是结构性冗员与高端人才大量缺乏共存的水平。为数不少的不良资产，大量的冗员一方面不能为N局创造价值，另一方面却必须支付高额工资（相对于岗位价值而言）。同时还造成人力资源得不到有效利用。注：因为没有具体财务数据，无法具体测算出N局例如一些非自航泥驳等不良资产的具体效益如何，是否能够摊销一部分管理成本，个人预期应该不能。故得出以上结论。
简单岗位薪酬定位太高，造成整体薪酬无法向关键岗位、艰苦岗位倾斜。如果一方面给简单岗位予较高薪酬定位，另一方面又向关键岗位、艰苦岗位倾斜的后果只有两种，一则工资总额超标，二则无力支付高额工资。
3.5没有特色鲜明的企业文化，企业价值观不统一也是造成N局薪酬管理与市场不协调的原因之一。究竟主张什么样的思想？排斥什么样的思想？究竟推举什么样的行为？抵制什么样的行为？这些问题都没有深层次思考，延伸下来就就是“干和不干区别不大，干好干坏都一样”。
3.6对薪酬的内在原理了解不清，个别场合奖金发放比较随意，奖金实际上更多扮演“福利”的角色。
3.7管理人员理论知识不足，相关人员培训不足。
四、 N局薪酬调整的整体思路及对策措施
因为薪酬的调整影响到所有职工的切身利益，故在处理薪酬问题上一定要慎重考虑，通盘规划。党和国家在鼓励企业、鼓励事业单位按照市场经济规律进行改革的同时也一再强调要妥善处理好“改革、发展和稳定”的关系。薪酬管理体系重新调整涉及面广，且对于N局而言是一个复杂的系统工程，因此，在重新调整或设计前要明确的目标，并围绕目标确定相应的工作思路，制定较为周密的计划。
4.1 明确目的、统一思想
N局的薪酬调整工作事实上是一个系统工程，涉及并深刻影响到其他各个方面的工作。在展开具体工作前需要理清思路：
1）薪酬调整的目的不仅是给职工多发钱，并且薪酬调整一定解决不了所有职工“钱带子”的问题。目前是一方面通过薪酬调整的解决N局薪酬上存在的矛盾，理顺薪酬管理的程序，明确权限；另一方面我们要通过此次薪酬调整寻求附加值，那就是通过薪酬调整，不断提高N局的薪酬管理水平，并激活和推进其他各项工作的完善。
2）终点不是薪标准和制度的出台。无论事前如何规划，如何考虑详实，制定出来的薪酬制度一定不会百分百的完美，需要在实施过程中不断搜集反馈意见，进行修订和完善。与此同时我们需要提高通过薪酬的变化来对N局的各项工作进行有效的控制。
3）对薪酬制度的认可是两方面的，一方面是职工对薪酬制度的科学性、公平性的认可，另一方面职工对调整后薪酬背后蕴藏的科学原理的理解和认识。现实是职工只对目前的“钱带子”关注，并不能结合单位的长远发展来考虑自己的薪酬的问题。对薪酬的满意不仅仅是对钱多少的满意，而是对薪酬制度的满意，对企业文化的认可。这就是许多企业支付高额薪水的同时，职工还怨声载道的原因。所以提高职工对薪酬的认识水平和对我们要倡导的文化的认同，也是我们该做的比较实际的一个问题。
笔者认为一个项目或一个制度的目标和定位的问题是决定这个项目或者制度最终结果的首要因素。决定了一个项目的延伸或制度的有效性和连续性。这一点在管理上显得尤为重要，按照目前大多数企业现状，很少有企业能制定出一套制度能够沿用10年，并且符合市场节拍。由此，也要求企业根据内外部的环境变化，调整并适应内外部环境的变化。但往往制度的定位是必须明确的，这一定位一般要回答“我要到哪里去”的问题。
4.2 循序渐进、有条不紊
基于薪酬管理理论，N局薪酬调整也应该经过必要的程序。下面结合图5-1说明相关程序。
1）工作分析 又称职务分析或岗位分析，是指对各岗位的有关工作内容、人员的基本要求和工作中的信息进行搜集和系统分析的过程，是人力资源管理其他工作的基础。工作分析的成果是岗位说明书和岗位要求（也有称工作描述和工作要求）。简单的讲就是通过工作分析要说明某个特定的岗位到底做什么事情、和哪些人发生关系、工作环境如何、工作标准是什么、对从事该岗位的员工有什么样的如知识、技能和能力方面的要求等等。
工作分析是对岗位进行重要性评估的依据，是进行市场薪酬调查的依据。只有对相关岗位进行较为详细的工作分析，才有可能对岗位的重要性进行系统评估，或者说评估的结果才有说服力，否则就是拍脑袋，而且造成步入薪酬设计的最大误区——把岗位薪酬与具体人挂钩。工作分析的具体方法不再具体描述。
2）工作评估又称岗位评估，是提供各岗位工作相对价值的基础。它是从工作分析开始的，以工作分析的输出（工作描述和工作要求）为基础。在工作评估中，每个岗位都必须被评估并根据以下几点依据确定权重。
A、工作的重要性、艰苦性等；
B、执行工作所需要的知识、技能、能力；
C、工作的难易程度；
D、所承担的风险等。
对应3P + M法则，工作的评估事实上就是根据其中的一个影响因素来确定薪酬的，即P1 —— 岗位。
在相对科学系统的工作分析的基础上，进行相对公平、公正、精确的工作评估就可以给出岗位为什么值多少钱的答案。一般都是有依据的量化，此项工作为和员工解释提供了较为详实的依据。
工作评估一般是由企业内部相关专家、职能部门代表、职工代表以及企业外的专家根据工作分析的结果上共同以无记名形式所给出来的。一般都有广泛的认可度。
3）薪酬调查就是从市场上搜集各个基准岗位或几个比较重要的岗位的市场价格。
一般市场调查前会选择本企业有代表性的岗位来在市场上寻找同行业、同地区或具有可比性的企业进行调查。（具体调查方案的设计和调查结果的统计和分析在此不再论述。）
根据市场调查的统计结果拟订某一岗位的市场薪酬的曲线（通过相关数学方法处理可以得到直线）与本单位对应岗位的薪酬进行比较。
对应3P + M法则，市场调查结果上就是薪酬的另一个影响因素——M（市场）的具体量化。
4）薪酬定位 是企业根据自己的薪酬支付实力选择相对应于市场的高低档定位的问题。
5）薪酬政策 这里说的薪酬政策不是指国家关于薪酬方面的指导政策，而是企业选择什么样的薪酬策略的问题，它往往是企业文化的延伸，一定程度上代表着企业的价值取向和管理方式的选择方向。一般需要回答以下几个问题：
A、多大程度上参考市场价格？选择那一档的市场薪酬作为自己的参考标准？
B、选择什么样的绩效指标作为发放薪酬的依据？
C、对于员工个体技能的不同是否给予区分？
D、各种不同岗位层次的可变薪酬和固定薪酬的比例如何定位？
E、薪酬设计是以个体考核结果还是选择对团队考核结果为依据？
F、如何处理薪酬和福利的关系问题？
以上几个问题的不同回答决定了企业的具体岗位的具体薪酬结构设置的结果会不同，并且会带来管理效果的不同。例如在回答问题D时的不同选择落实到N局就会有完全不同的影响。假设对水手、机工等岗位上选择高可变薪酬、低固定薪酬的方案是基本得不到这些岗位的认可的，这些低级岗位更愿意选择比较稳定的薪酬结构，事实上根据相关研究表明选择高可变薪酬对这些岗位的激励效果也不是非常明显的。相反，如果对经营人员、项目经理、船长等岗位选择高可变薪酬、低固定薪酬的策略，从理论上是可以取得较好的激励效果的。（可变薪酬是以有效的绩效管理为基础的。它取得好的效果的前提是绩效考核指标设置指向明确、标准适宜、考核公平、严格）。
6）薪酬结构 工作评估的结果和薪酬政策的选择决定了薪酬的结构。具体体现在不同的薪酬结构、薪酬级别的设置、薪酬的范围等上面。
7）绩效评估 对应于3P+M法则，绩效（P2）作为确定员工具体薪酬的影响因素之一。前面章节已经论述了如果想通过薪酬调整提高职工的积极性和组织运行的效率，必须将薪酬与员工绩效有效的结合起来。具体如何设置绩效指标将在以后章节进行简单论述。
8）技能评估 员工技能作为薪酬设计的影响因素之一。可以技能评估结果可以作为设置薪酬的参考之一。至于是否选择、在总体薪酬中占据多少比重要根据企业的理解、岗位的不同有所不同。例如在对技能要求不高的岗位就没有必要设置（如门卫），对技能要求高的岗位就可以设置相对大一点的比例（例如有些船员岗位）。
9）个人薪酬 前面一系列程序最终落实到个人薪酬上，并以制度的形式给予明确。
下面以N局三副岗位为例，简单描述一下其薪酬状况
A、假设市场调查的结果是水手岗位是6500-8000元/月，N局三副现平均月薪是4000元/月。选择市场低等档次为参照。
B、假设经过讨论，根据三副岗位特点拟设置其岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬的比例分别为60%、20%、20%。
那么就可以简单把三块薪酬按找比例进行分解：
岗位工资 技能工资 绩效工资
图5-2 三副岗位薪酬模拟分解图
当然岗位工资、技能工资可以设置成若干档次，可以把工龄等因素分解到其中去。如果以三副岗位作为基准可以根据其工作评估后的比例结合市场薪酬就可以确定其他水上岗位的岗位薪酬。最后只要进行微调就可以了。如果需要其间可以设置变量进行加权计算。
4.3 宏观控制，统筹兼顾
鉴于工资总额的限制和支付能力的限制，N局实施调整后的薪酬仍然需要进行总额控制。这也是考虑到薪酬发放的连续性的需要。至于部分岗位增资来源可以考虑两个渠道：其一是前文提到的拆东墙补西墙的战术。其二是缩小福利支出，增加工资来源。此方法目前应该受到政策限制，但个人认为在不需要上级机关拨款的前提下，是有可能说服主管机关适当放开工资总额，只要我们总体控制工资和福利发放的总额，与往年保持一致，个人预期应该是有可能得到上级机关政策支持的。（以上方法只是个人设想，实际上要想让上级机关认同并赞同以上的策略是有一定难度的）
4.4 效益优先、区别设置
说到底一句话，我们工作的最直接的目标是要有余粮。效益才是关键，才是职工“钱带子”的根本保障。
个人认为薪酬调整应该立足于提高N局生产效益的角度设置薪酬结构。落实到具体就是相对于不同岗位如何设置其固定薪酬和可变薪酬的问题。再进一步讨论就是前面章节讨论的能否跳出长江航道局的考核模式，把决定生产效益指标引入到考核当中，作为确定薪酬的依据。个人认为回答第四章相关问题的前提必须是效益优先，只有这样才能有效地调动积极性。
区别设置实质要求我们在确定薪酬具体结构时应该充分考虑到薪酬的原理并针对各个岗位和预期出现的问题选择不同的薪酬结构。特别是对于不同岗位的固定薪酬比例和可变薪酬的比例要区别对待。
4.5 保持稳定、分步进行
考虑到事业单位的性质以及前文所提到职工心理因素的影响的问题，个人建议N局薪酬调整应该保持稳定，分步进行。
保持稳定并不意味着所有岗位的工资待遇都不能降，而是无论怎么调整，真正为N局创造效益的岗位的薪酬一定不能降，我们生产主力的待遇不能降。（例如主力船舶的水手、机工的薪酬虽然高于市场价格，但是每月的平均收入不能降。）为了解决这部分职工的心理惯性的影响，可以考虑的策略是在保持每个月拿到的薪酬与以往的薪酬相当的前提下，年终或承包奖中适当减少或不再增加，这样给这部分职工的心理是至少每个月的收入还每月减少，等到年底发现个别奖金少了，整个薪酬调整已经步入正轨了。
在知识经济时代，如何开发人力资源尤为重要。本文以典型知识密集型企业F公司薪酬体系设计为例，探索我国知识密集型企业如何建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系。通过发挥薪酬杠杆，提升以知识管理为核心企业竞争力，力争对知识型企业具有普遍借鉴意义。
关键词：
薪酬体系；知识管理；战略管理
一、引言
管理大师德鲁克认为“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。知识是企业发展的原动力，是企业的财富，知识工作者越来越被重视，知识管理成为是实业界和学术界普遍研究的课题。知识管理一般包含建立最佳实践资源信息库、开展标杆管理，信息分享与应用。组织可以通过员工之间的知识分享，提高组织的知识管理收益水平，从以下公式可以看出，知识管理的重点是知识分享。知识管理收益=（员工+知识）分享组织通过学习和交流等方式，实现知识共享。识分享可以实现员工和组织的共赢。不断学习、创新，提高知识管理水平，构建基于知识管理的核心竞争力，成为企业必然的选择。
薪酬是组织支付员工的报酬，薪酬管理是对员工提供报酬过程的计划、组织、协调与控制。企业在薪酬设计时应遵循薪酬体系的合法性、公平性、竞争性、可承受性、激励性、可操作性、适应性和灵活性八项原则，美国学者Gomez-Mejia认为战略与薪酬应相匹配，薪酬战略要依据企业战略及其经营环境而定。将知识管理和薪酬管理有机结合起来，通过发挥薪酬杠杆，建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，提升以知识管理为核心企业竞争力。结合F公司的具体情况，以薪酬理论、薪酬体系设计和知识管理相关理论为依据，通过对F公司发展历程，人力资源状况和薪酬状况进行系统分析研究。在对F公司薪酬体系调查分析的基础上，结合F公司战略规划和行业特点，对F公司薪酬体系进行了设计。建立了基于知识管理的薪酬管理模型，主要包括以战略为导向绩效体系设计、薪酬方案设计、方案评估和实施与调整等内容。
二、F公司薪酬体系现状调查分析
F公司是一家知识密集型公司，近年来，业务得到快速发展。但在在薪酬体系上采用国有企业固定工资制度。公司现有的工资构成为：固定工资＋浮动工资＋津贴+其他福利。为准确把握F公司薪酬现状，对F公司薪酬方面存在问题进行分析，对F公司的员工进行了分层抽样无记名问卷调查，调查结果显示，F公司在薪酬方面主要存在问题有：薪酬体系不够完整、科学，没有和市场接轨，员工晋升通道不畅；薪酬内部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平处于当地平均数水平，不利于留住和优秀人才。由于F公司所处行业竞争激烈，公司将主要精力都放在业务拓展上，对完善薪酬管理方面重视不够，缺乏战略导向，激励手段单一等问题。对存在问题要因分析如下：（1）在战略层面上，F公司没有建立与公司战略相协调的薪酬战略，F公司固定工资调整远低于市场水平，失去外部竞争性，公司的高速发展没有在基本工资中体现，员工对自己的薪酬随公司整体发展获得提升的预期不明确。（2）在制度层面上，F公司在薪酬制度上的激励不足，薪资晋升机制不完善，没有明确的考核和晋升机制。（3）在业绩管理上，F公司在薪酬体系方面并未体现绩效水平，F公司绩效工资不合理。没有体现行业特点。
三、F公司薪酬体系设计
对于知识型企业而言，提升企业基于知识管理的核心竞争力是企业薪酬体系设计的出发点和落脚点。对此，F公司薪酬管理体系设计思路：将知识管理纳入薪酬设计，建立以战略为导向，基于知识管理的薪酬体系，利用薪酬杠杆，通过知识管理各环节激励，提升企业核心竞争力。
1.优化组织结构、强化知识管理职能。根据组织机构设计的原则和流程，结合F公司所在行业的特点和发展战略，对F公司组织结构进行设计，突出扁平化、柔性化，克服了原有组织机构冗余，交叉及低效的缺陷，为公司薪酬设计奠定基础。
2.开展岗位价值评估，划分岗位级别和等次。通过人员导向、工作导向、过程导向或绩效导向的岗位分析对各项工作进行重新梳理，编制岗位说明书,明确了各岗位的工作内容、权责及能力需求等内容。组织相关人员依据岗位因素评价表进行岗位评估打分，对得分进行分类、排序，确定岗位级别和岗位等次。
3.设计薪酬结构。依据F公司特点将薪酬分为内在薪酬与外在薪酬：内在薪酬侧重员工成长、知识共享等方面，外在薪酬主要是的基本工资、绩效奖金、项目奖金和各类补贴或补助、股权分红。短期激励建立在绩效考核的基础上，主要以绩效工资、项目奖金和各类补助、补贴为主，通过对F公司绩效指标设置来体现对知识管理短期激励。长期激励是企业战略目标实现程度上的激励，主要采用股权年终奖金和股权激励为主。
4.建立宽带薪酬。依据各岗位类别、岗位层级、岗位价值及岗位薪酬确定各岗位薪酬宽带，建立F公司宽带薪酬。
5.以知识管理为核心的绩效计量模型。将知识管理纳入绩效管理，以知识活动流程为基础，将知识的积累、共享、学习与应用和创新等纳入业绩考评，利用平衡记分卡思维，创建以知识管理为核心的绩效计量模型。将员工在公司业务开展过程中的知识活动进行统一计量和评价，以知识贡献、财务、客户管理、内部运营、学习与发展等五个维度为切入点，进行全面绩效考评。
四、调整与实施效果评估
在实施新薪酬体系时，须加强地宣讲和培训、沟通，健全相关制度，对薪酬体系从岗位、薪酬和绩效三方面进行动态调整，以适应市场需求。如果调整也难以满足设计要求，要进行新一轮薪酬设计。薪酬体系优化是一个循环的过程。F公司通过组织机构、薪酬体系和绩效评价体系设计，打破了原来传统的薪酬模式，公司人力资源管理水平进入崭新阶段。对这三方面实施效果评估如下：
1.组织机构方面，强化了知识管理职能。通过2年运行，F公司将业务开展方法模块化、标准化，建立了自己的知识库，促进了公司业务质量水平，受到行业广泛好评。
2.薪酬体系方面，建立了基于知识管理的薪酬体系。公司薪酬与市场接轨，体现了外部公平性。基于知识管理的绩效评价体系，体现了内部公平性。目前，公司员工流失率低于3%，远低于设计前的12%，引进战略需求人才10多人，满足公司拓展业务的需要。
3.绩效评价方面，实现绩效和薪酬有效连接。知识管理计量模型将知识贡献纳入业绩考核，促进了F公司在知识积累、共享、学习和应用等方面管理创新。公司近2年开展项目的质量和行业内的知名度得到大幅提升。从总体效果来看，F公司薪酬体系设计达到预期目标，提高了公司智力资本收益，建立以战略为导向、以知识管理为基础的薪酬管理体系，对知识型企业薪酬体系设计具有普遍的借鉴意义。
五、结语
关键词:薪酬管理 薪酬战略 薪酬结构 薪酬管理体系
企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才，否则员工就可能去其他企业寻找发展机会，而人力资源的获得要比通过其他方式获得企业发展所需要的资源要困难的多。市场竞争的加剧迫使企业必须重视人力资源管理领域的变革，并且要根据企业的发展不断地进行人力资源管理创新，使人力资源管理真正成为企业发展的动力。薪酬体系是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代企业管理中，建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要，这就需要企业必须根据企业内外部环境的变化对其做出适时的调整。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、学习培训机会等，这些方面也应该纳人到薪酬体系中去。全面薪酬管理体系倡导经济薪酬和非经济薪酬应该有机的结合在一起，充分发挥薪酬对企业的促进作用。
1全面薪酬体系的主要特性
1. 1战略性
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份，更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。
1.2整体性
系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性，是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中，将“以整体为准则，以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则，才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所说的“1十1 >2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素，并把它统一起来，充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。
1. 3激励性
企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
1. 4权变性
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中，并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案，也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此，企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案，从而适应不断变化的市场需求。
2全面薪酬管理体系的基本内涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，包括固定薪酬和可变薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬，其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:M=ExV。影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个。在正常情况下，固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律，固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%，但是效价却是逐渐降低的，从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也决非一成不变，要随周围环境和条件的变化而调整，同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。
(2)可变薪酬翰威特咨询公司(Hewitt AssociatesLLC)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加，公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励，它强调薪酬应与绩效结合，是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。
全面薪酬体系如图I所示。
2. 2间接薪酬
间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分，它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分摊。
(1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。
(2)弹性福利弹性福利是指企业为员工所提供的一套符合企业实际的非法定福利方案，以此作为对国家社会福利保障项目的有效补充。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
[论文关键词]薪酬体系；优化；路径
[论文摘要]薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分之一，直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效更是有着重要影响。本文分析了某集团薪酬管理体系存在的问题，并从企业实际出发，提出一套适合企业的薪酬福利管理体系，以期全面提升集团薪酬管理水平。
一、某集团简介及其薪酬体系现状分析
1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业始创于1986年随着业务不断发展，2000年成立集团公司，为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团现有员工378人。
2集团薪酬管理体系现状分析。目前某集团薪酬管理体系极为不健全缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题笔者进行了问卷调查分析认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(l)分配制度不合理缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低，在行业内及当地均缺乏竞争力。其中，中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性次要因素是分配制度不合理缺乏公平性而73%的普通员工则认为分配制度不合理.缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效，没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68 5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩认为干多干少干好干坏一个样。
二、某集团薪酬体系优化建议
1薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时，往往从公司战略出发希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系吸纳、维系和激励优秀员工为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1 )解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系充分调动员工积极性激励员工。(3)吸引保留有才干的员工以更好地实现各项目标。
2薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬，否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时，应充分依据;(1 )市场即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(21业绩即依据员工的绩效高低付酬(3)能力即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位即依据职务对组织的价值与影响而付酬。
3某集团薪酬体系设计原则。公平性原则。根据亚当斯公平理论，人们不仅关心自己所得的绝对值而且更关心自己收入的相对值他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时，就会满腔怨气，从而导致其绩效偏低。因而某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前.应增加其透明性，即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通否则可能会由于对员工宣讲不够，而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解，从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看，集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后要足以支付企业所有员工的薪酬从长期来看集团在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后应有盈余这样才能支撑集团扩大投资获得可持续发展。(5)激励性原则某集团薪酬体系应增强工资的激励性，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性:另外，还应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
4.某集团薪酬体系设计流程。薪酬是员工用时间、努力与劳动来追求的企业愿意用来交换的一切实物，它不仅仅限于金钱方面也包括了非金钱方面。设计科学合理的薪酬体系.应遵循一定的流程笔者认为某集团薪酬体系应按照以下流程进行:(1)岗位分析(2)通过岗位评价，确定每个职位的相对价值;(3)薪酬结构设计，即通过对所有职位定级定等将类似职位归入同一薪酬等级:(4)薪酬调查二(5)薪酬分级与定薪;(6)薪酬制度的实施、反馈和调整。
5某集团薪酬福利体系结构建议。联想集团董事长柳传志说:企业管理好比做菜厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。笔者认为某集团薪酬福利结构设计应综合考虑各方面的因素具体建议如下:(1)年收入规划。建议某集团年收入规划主要包括两个部分:其一是固定工资，该部分依据职位重要性、外部薪酬水平加以确定其二是绩效奖要求员工实际收入与其业绩相关联充分体现薪酬激励性。(2)福利。除依据国家有关法律政策，发放社会养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等法定福利外某集团还应设置具有个性化的补充福利包括:假期(年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假);保健性福利(高温补贴、加班补贴、驻外补助、出差补助);激励性补充福利(节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问、车贴(或交通费用补助)、通讯费用补助、公费培训学习、公费旅游、技术津贴……)。(3)中长期激励。为长期保留、激励核心员工建议某集团以利润或超额利润为分配基准实施中长期激励计划。
关键词：事业单位 ;薪酬管理; 制度体系
薪酬管理主要有三大目标，分别为合法目标、公平目标、效率目标，要想充分发挥薪酬管理的作用，就必须实现效率目标与公平目标，合法性目标是薪酬管理的基本要求，为事业单位的发展提供了有利条件，确保事业单位经营活动不违背法律要求，处于合法范围。事业单位薪酬制度的建立对实现薪酬管理规范化具有重要意义，薪酬管理制度有着利益分配功能，相关制度体系的建立有利于推动事业单位的长远发展。
一、我国事业单位薪酬管理现状
1.激励性不强。事业单位薪酬管理对国民经济发展具有较大的关联，由政府人事部门对薪酬分配模式进行统一制定，通过逐级审查后，便可将薪酬工资发送至财政部门。事业单位与私营企业在薪酬管理上具有一定差异，两者的职能、性质均不同。从现阶段事业单位薪酬管理情况上看，其激励作用不强，导致员工工作的积极性很难提升，无法激发员工工作热情，从而影响工作效率。2.薪酬管理具有职务倾向性。在私营企业中，领导非常重视具备突出能力的员工，员工考核合格后，便能够胜任该岗位，充分发挥其能力与优势，根据员工的表现决定薪酬的高低。不过对于事业单位而言，员工的学历、资历、职务职称与其薪酬水平存在很大关联，薪酬管理具有职务倾向性。3.薪酬管理缺乏科学性。薪酬在一定程度上是对员工工作业绩、工作态度与工作能力的反映，是一种物质结算方式。在私营企业中，管理人员为了使员工工作积极性得以激发，提高其技能水平，通常会组织培训活动，并鼓励员工参与。尽管在现阶段，事业单位也采用了这种方式，为员工组织培训活动，不过并没有取得理想的培训效果。例如在培训过程中，为了凸显部分员工的工作能力，将其工资薪酬公开，然而这种方式是对员工隐私不尊重的表现，导致员工心理产生不满。
二、事业单位构建员工薪酬管理体系的方法
1.对薪酬结构合理设计。在设计薪酬结构前，必须对薪酬市场进行调查，可以采用外部市场调查、内部市场调查两种形式。内部市场调查内容包括人才定位、员工群体、经济承受能力、工作目标、内部薪酬结构、公平程度、薪酬差距、满意水平等。外部市场调查包括本行业的薪酬支付、薪酬组成、薪酬水平、薪酬结构等，通过采取市场调查措施，有利于为制定薪酬方案提供依据，确保薪酬方案制定的合理性、科学性、有效性。2.实现薪酬体系的多元化。岗位工资并不止存在一种形式，它可通过多种形式为员工支付报酬，其中包括岗位薪点工资制、岗位效益工资制、岗位等级工资制等。就岗位工资制而言，可考虑到岗位特殊性，建立多元化分配机制，利用不同手段调控工资形式与结构，使员工工作的积极性、工作热情得以激发。另外，绩效工资制度也属于薪酬体系中的重要组成部分，绩效工资与个人的经济收益、个人绩效存在很大关联，主要重视结果。绩效工资对员工心理行为具有一定影响，可使其潜力充分发挥。目前，在薪酬体系中，还增加了结构薪酬、混合工资制等内容，具备岗位工资、能力工资两者的优势，有利于提高员工的满意水平。不同要素、不同形态的工资单元可以使员工积极性得以调动，对事业单位有着推动作用。3.构建薪酬增长机制。在事业单位中，薪酬增长机制的建立尤为重要，通过这种方式，可以使员工自我价值得到肯定。事业单位针对表现良好的员工，可以采取奖励策略，激发员工潜力。在薪酬结构设计中，要考虑到员工的心理行为变化，若薪酬结构设计不合理，则会导致员工产生不良情绪，无法提高薪酬满意度。企业可以通过绩效的方式，鼓励员工努力工作，遵循多劳多得的原则，使员工的利益与企业整体利益紧密相连。4.改革事业单位分类。事业单位的人事制度改革、分类改革需配套进行。首先，必须加快改革步伐，使薪酬制度充分发挥作用；其次，要明确分类管理要求，强化对事业单位的薪酬进行管理。另外，事业单位要变革薪酬管理手段，政府以往是微观管理，现阶段可调整为宏观把控，使事业单位具有一定的分配自，在薪酬管理中，遵循兼顾公平、效率优先的原则，实现分配激励机制的多样化，增强其灵活性。5.对岗位评估进行完善。要想体现薪酬分配的公平性，就必须遵循以岗定薪的原则。事业单位要鼓励员工参与到岗位评估中，使岗位评估制度充分发挥作用，做到权责对等，根据不同岗位的任务、性质，决定员工薪酬，体现薪酬分配的公平性。通过这种方式，可以使薪酬管理更加规范化，量化岗位考核指标，对员工绩效考核工作的开展有利。
三、事业单位薪酬管理制度体系构建的作用
1.增强竞争力。员工薪资条件与员工就职意愿存在较大关联，如果薪酬符合职位要求，则员工满意度会大大提升。伴随员工工作时间的延长，事业单位可以根据他们的表现，对薪资待遇进行调整，使员工积极性得以激发。事业单位构建薪酬管理制度体系，可以使市场核心竞争力提升，对事业单位发展具有重要意义。2.激发员工工作积极性。薪酬激励可有效调动员工积极性，对于工作能力一般的员工而言，他们的薪酬与他人存在一定差异，导致其在工作过程中开始产生懈怠、懒散行为，这种现象不利于企业的发展，对企业发展具有阻碍作用。为了改变这种现象，事业单位必须采取薪酬激励策略，使员工积极性调动，促使他们提高自身专业技能。3.推动事业单位员工素质的提升。事业单位员工要想提高薪酬水平，必须通过提高自身专业素质与水平，达到这一目的。事业单位要为员工提供加薪空间，使员工思想行为模式产生变化，鼓励员工自主学习，提升自身综合素养，提高工作技能，从而使事业单位的总体工作水平提升。薪酬管理制度体系的构建可有效推动员工自我能力的提升，提高工作效率与工作质量，对企业发展具有积极意义。4.提高凝聚力。事业单位是一个组织整体，它由很多个体职工共同组成，薪酬管理制度体系的构建不能够单纯考虑部分员工的利益，必须考虑到整体员工利益，遵循公平、客观的原则，提升企业凝聚力，营造良好工作氛围。薪酬管理制度的构建对事业单位长远发展具有促进作用，可以形成良好竞争、合作关系，促使企业内部凝聚力提升。
四、结语
薪酬管理制度体系的构建对事业单位的发展具有非常深刻的影响，在薪酬结构设计中，必须注重设计的科学性与合理性。事业单位管理者可定期考核员工的能力，通过员工能力衡量薪酬水平，充分体现薪酬管理的客观性与公平性。另外，事业单位要构建奖励机制，针对表现优异的员工给予奖励，其奖励形式要多样化，例如可以给予春节探亲费、交通补贴等福利待遇作为奖励，根据员工的表现提供福利待遇，使员工体会到事业单位的人性化管理，调动起工作积极性。本文对事业单位员工薪酬管理制度体系构建进行了详细分析，有利于对薪酬管理制度增强了解，充分发挥其作用，推动事业单位的发展。
作者:张建勇 单位:乌拉特后旗社会保险事业管理局
参考文献：
[1]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J].经济师,2015（05）:227-228+231.
[2]韩迅.事业单位薪酬管理与薪酬激励机制探索[J].产业与科技论坛,2015（15）:249-250.
[3]柴湘蓉.关于事业单位薪酬福利管理问题的思考[J].中国集体经济,2014（13）:100-101.
[4]彭洪.探讨事业单位薪酬管理与薪酬激励[J].现代经济信息,2013（24）:127+156.
[5]董贺新.事业单位职工薪酬管理制度的建设与完善[J].产业与科技论坛,2011（09）:215-216.
［关键词］薪酬管理；战略；竞争力
作者：王红旖，浙江大学圆正控股集团有限公司。（浙江杭州310027）
自20世纪末以来，随着管理理论和实践的不断融合冲撞以及科学技术的快速发展，企业管理层面传统的人力资源管理模式慢慢成为企业发展的掣肘，企业家需要站在更高的层面去思考人力资源和其他经营资源的匹配和调整问题，从企业发展战略角度推进人力资源管理成为现代企业经营管理的重要环节。薪酬管理作为人力资源管理中的核心子系统，理所当然应该用战略眼光重新进行审视，战略性薪酬管理理论由此而生。基于人力资源在企业发展中的重要作用，高水平的战略性薪酬管理能力是企业获取竞争优势的重要独特能力。一方面，对企业中高层管理者而言，薪酬管理天然属于企业战略中的一个环节，需要和企业战略导向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理关系企业整体目标和员工目标的统一，薪酬体系的设计直接影响到企业人员能动性的发挥。只有在战略指导下设计出合适的薪酬体系，才能吸引和留住企业所需要的优秀人才，从而提升企业的市场竞争力。相比于传统意义上的薪酬管理，战略性薪酬管理基于更为丰富的设计依据，能够依托更为多元化的薪酬政策，从而拓展薪酬的内涵和作用。
现阶段对战略性薪酬管理的研究多从理论上进行学理分析，而对于如何在实践中有效地进行应用缺乏系统性的阐述。本文试图在系统性阐述战略性薪酬管理内涵的基础上重点描绘战略性薪酬管理的系统构建框架，并结合具体的人力资源规划咨询项目进行论述。
一、战略性薪酬管理体系功能分析
（一）适应企业发展战略
不同的企业战略需要有与之相匹配的薪酬管理战略。随着外部环境的变动，企业战略会在愿景框架下进行调整和适应，相应的经营管理内部各类子战略也应该随之发生变化。例如在不同的企业生产周期或行业周期内，企业可以采取增长型战略或者维持型战略，这两种不同的战略类型就需要完全不同的薪酬战略去匹配。对于增长型战略，企业强调对新市场的开发、新产品的创新设计以及相对较高的风险承受能力。此时，薪酬战略的导向应该是引导员工和企业一并成长并享受高速发展带来的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相对较少，同时匹配奖金或者期权等长期激励措施能够让员工持续地和企业一起奋斗，最终留住核心技术人员和管理人才。而对实施维持型战略的企业而言，企业的发展更重视稳定性，以保持自身的市场竞争力。此时，薪酬战略需要考虑到劳动力队伍较为稳定的特点，为员工提供更为持续、可预见的薪酬预期和发放标准。
Stevenson和Jarillo［2］也同样强调成长型企业需要与成熟型企业不同的控制和激励。首先，企业需要让员工有追求机遇的动力，并能积极贡献和推动企业发展。其次，需要加强企业文化建设，让员工拥有胜任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］认为作为成熟企业，不能简单地实行绩效制度，而是要考虑一系列激励机制，比如在职岗位培训、团队协作培训等。
（二）持续培育企业核心竞争优势
21世纪，人才是最为宝贵的财富应该成为社会各界的共识。人才的使用，需要有正确的用人观念以及合适的用人机制。战略性薪酬管理把薪酬作为人才管理的重要工具，是企业培养自身核心竞争力的有效手段。通过发挥薪酬的导向作用，增强企业面对市场环境变化的适应能力，因此企业在不同的发展阶段应该把握住自身的战略和最为重要的目标是什么，需要什么样的人力资源去匹配，进而在薪酬管理上进行差异化的针对性设计。
（三）提高对核心员工的吸引力
核心员工对任何一家企业而言都是最为重要的，而战略性薪酬管理能够有效吸引和留住核心员工，并不断激发员工的主观能动性，最大限度地发挥人力资源价值。如何提高对核心员工的吸引力，战略性薪酬关键要体现在三个方面。一是战略导向性，即薪酬体系的设计必须符合企业的发展目标，有利于战略实施。二是外部竞争性，即企业员工的收入水平具有较强的市场竞争力，能够为企业发展吸引和留住优秀人才。三是内在公平性，即在企业内部，不同机构、不同部门和不同岗位员工的薪酬收入具有相对可比性，在能者多拿的前提下相对公平。
同样，Lopez-Cabrales［4］发现核心成员对企业组织效率起着举足轻重的作用。如果企业管理者能准确评估核心成员特殊的价值，将会极大提高企业的效能。
（四）改进成本效率
众所周知，劳动力的成本往往在一个公司的运营中占很大的比例，所以劳动成本将极大地影响企业竞争优势。通过合理地削减这些成本，可以使公司获得成本领先的优势。在服务业和其他劳动密集型企业中，劳动成本对竞争优势的影响尤为明显，这些企业收入的40%～80%将用于劳动成本的支出，即作为雇员的薪酬和津贴。一个企业若想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它就必须控制这些呈螺旋式上升的成本。当与报酬相关的成本不断增大时，企业就可能会通过以较高的价格将较高的报酬转嫁给顾客的手段，转而走向被迫采取冻结工资或大量暂时解雇员工等一些有害行动来解决问题。
Prendergast［5］提到绩效制度在给企业带来良好效益的同时，也会因为其相应的高工资给企业带来一些风险。因此，控制这样的风险对于企业的长期发展非常重要。企业需要对激励机制的实际效用有准确的评估，并在一些无法实现及时、准确监控的情况下，更加谨慎地选择绩效机制［6］。
二、战略性薪酬管理体系的构建
（一）基于战略的薪酬管理模型
战略性薪酬管理需要有一个系统化的设计框架和思路，从企业整体战略的角度全盘思考。既要考虑薪酬管理体系对企业战略目标的促进关系，又要考虑薪酬管理体系内部不同层面和架构之间的相互匹配和协同效应，最终从制度和技术层面制定具体的实施细则（如图1所示）。
图1战略性薪酬体系模型
在进行薪酬体系设计时，不能孤立地去考虑单个制度或者某一个模块下的若干个制度，而应该在企业战略的框架下，基于人力资源战略和薪酬战略的要求去通盘考虑。企业在发展过程中逐步从小到大，从粗放式管理到精细化管理。在企业初创期，他们往往根据需要分阶段、分步骤制定薪酬管理制度，如从工资制度考虑奖金制度甚至股权激励措施。这些制度在不同的时期符合企业的发展需要，但如果没有整体的考虑，而忽视了固定薪酬和浮动薪酬、短期激励和长期激励之间关联性的话，就可能会导致不同薪酬制度之间难以发挥协同效应甚至出现冲突。因此，在战略性薪酬管理的设计过程中，一定要注意薪酬系统的完整性和协调性，真正达到促进企业均衡、持续健康发展的作用。
（二）战略性薪酬管理的构建步骤
1.梳理企业的发展战略和组织架构。明确企业的发展战略，了解其使命和远景，这是成功实施战略性薪酬管理的首要任务。只有符合企业的战略目标，了解阶段性企业的发展重心和着力点，才能通过薪酬战略的制定产生激励效果，将个人的发展目标和企业的发展目标有机结合。在这里，可以对企业所处的竞争环境进行分析，了解企业所面临的机遇和挑战，明白企业的优势和劣势，从而对企业的战略定位有着清醒的认识。
组织结构是企业实现各项业务和工作顺利开展的重要保证，是员工的分工协作体系。做好岗位职责的设计工作，这既是每个员工作为企业一员发挥自身价值的基础，也是企业组织架构中最为基础的构成。根据业务流程，不同的岗位构成相应的部门，相互协同发挥作用。同时，要根据行业属性、企业发展阶段、员工数量和劳动复杂性程度等因素，设计合适的管理幅度和层次，既保证管理对企业发展的有效引导，又要避免人浮于事、过于僵化的管理体系。最后，要处理好集权和分权的关系，处理好集团和子公司以及不同独立业务条线之间的问题处理模式。
2.制定薪酬战略。在明确企业整体战略的同时，首先需要对薪酬管理系统建设的战略有一个规划。正如上文所说，行业的差异、企业发展阶段的差异甚至企业家经营管理理念的差异，都需要企业制定差异化的薪酬战略。这其中没有好坏之分，关键在于其是否适合企业的发展，是否能够最大程度地激发员工积极性。通过结构化的薪酬体系设计，需要能在短期内有效推进即期经营目标的实现，能在长远发展上为企业打下良好基础。因此，企业在设计薪酬制度前，首先要明确本企业的薪酬战略是什么［7］。
其次，需要分析影响薪酬战略的相关因素，这里主要是从企业文化和企业发展阶段两个角度进行审视。企业文化是企业发展的软性能力，需要薪酬政策导向的相互适应。比如崇尚狼性文化的进攻性企业需要匹配高激励的薪酬政策，不然企业文化难以落地和执行。当然，薪酬制度在一定程度也会影响企业文化，成为塑造企业文化的驱动因子。同时，企业在发展的不同阶段，所面临的主要问题和挑战也各不相同。因此，薪酬政策必须和企业的发展阶段相关联，抓住不同阶段企业的战略重点和业务重心，利用薪酬政策对不同类型员工的引导实现员工满意度的提高，进而推动企业的发展。
最后，可以对企业设计具体的薪酬战略，在其中需要把握好设计的基本准则。一是公平性原则。公平是薪酬体系的基础，只有达到相对公平、公正和公开，员工才会认可和接受薪酬管理的约束，真正发挥激励作用。二是激励性原则。薪酬战略要想发挥作用，就必须能够有效激发员工能力，让员工的付出和回报成正比。在公平基础上的差异化激励，既不会造成企业内部的矛盾冲突，也可以有效激励和鼓励那些为公司做出重要贡献的员工。三是竞争性原则。薪酬设计需要充分考虑外部市场的竞争性，在竞争激烈的行业中只有保持最有吸引力的薪酬管理体系才能留住最优秀的人才。四是合法性原则。合法是现代企业必须遵守的经营底线，薪酬管理同样如此。偷税漏税等行为虽然一定程度上带来员工薪酬的表面增长，但将会为企业发展带来重大隐患，最终会降低员工对企业的信心，不利于员工的稳定和持续的成长。
3.确定具体的薪酬体系。目前，常用的薪酬体系包括岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，其实质是企业依据员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格确定其基本薪酬水平。［8］可以看出，岗位薪酬体系是基于岗位性质和工作内容为设计标准的薪酬体系，而技能和能力薪酬更多地是通过考虑员工个人的业务素质和能力水平来确定薪酬。
在体系确立的基础上，需要确定整体的薪酬水平。通过对员工的调查，得出岗位价值评估的分数，计算出所有层级的相对系数，也就是薪酬层级系数，从而各层级员工的薪酬总额就可以确定。接着，对于薪酬的组成结构进行确认。作为国内企业而言，目前仍然是把物质薪酬作为薪酬结构中的绝对主导力量。主要的物质分配形式有工资、福利、津贴、奖金与激励等，根据公司不同阶段的发展战略要求，以及不同职类和职层人员的激励特点，运用不同的分配形式进行组合，以达到最佳的吸引人、留住人、激励人的效果（如表1所示）。特别需要注意的是，对于特殊员工群体的薪酬管理，需要有特定的单独方案设计。比如公司的高层职业经理人、有一技之长的技工、有专业能力的技术研发者等。
4.形成薪酬制度。在战略性薪酬管理体系确定的情况下，还需要将其固化下来，形成公司的薪酬制度。通过书面化的规章条例，一方面可以让员工清楚地了解到企业所执行的薪酬管理标准，明白自己的薪酬定位以减少员工的抱怨，另一方面也可以提升员工的工作积极性，将企业的整体战略和薪酬提高的途径告知员工，加大团队的凝聚力。
三、案例分析：以某电子科技有限公司为例
由于篇幅关系，这里无需对每一个设计阶段进行详细说明和展示。下文中将某电子科技有限公司简称为A公司。
（一）公司薪酬、绩效管理现状描述
人力资源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占较小的比重，这一方面说明了人力资源在传统的企业经营中所处的位置，另一方面提示在实现部分工资放开的政策条件下，实施薪酬改革使员工的薪酬具有较强的竞争力仍有很大的操作空间。但是，通过调研可以发现，公司内的不少员工对于现存的薪酬制度有所不满。这主要体现在以下几个方面：员工基本满意现有薪酬水平，但满意度较以往有所下降；缺乏较科学的岗位评价体系；不同层级的工资水平差距较大；分配机制未能与工作业绩、考核结果和贡献度挂钩；薪酬主要体现在物质方面，缺乏全面的激励机制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用结构工资制度，由基础工资、岗位工资、奖励工资加工龄工资与津贴组成。该项工资分配方式遵守了国家有关法律法规，突出了岗位因素在分配中的主导作用，在实行的早期起到了较好的激励作用，但分配机制未能与员工工作业绩、考核结果和贡献度挂钩，未能体现激励、竞争的思想。从目前的工资结构来看，固定部分比例过大，薪酬工资水平主要与行政级别挂钩，而与工作量和考核结果关系不大。同时，总部员工的奖惩制度不明确，员工既不了解通过何种方式和途径可以获得更高的工资水平，也不必担心工作价值的下降会导致工资水平的降低。
（二）公司薪酬体系调整方向分析
通过调研和问卷分析，设计者对A公司薪酬体系调整方向进行确定，在这里，仅以薪酬设计所依据的要素指标进行介绍。薪酬结构的设计，需要考虑一定的要素指标以及公司的实际情况。在问卷中，我们对学历、职称、工龄、劳动力市场价格、岗龄、岗位价值、绩效考评结果和职务大小8个要素指标的重要程度进行了调查（结果见图2）。8个指标的得票数高低顺序为：绩效考评结果、岗位价值大小、工龄长短、职称高低、职务大小、学历高低、岗龄长短和类似工种劳动力市场价格。此外，从问卷填写者对以上8个要素指标的排序情况看，最重要的三个要素依次是：职务大小、岗位价值大小和绩效考评结果。在问卷实际填写当中，还有3名员工提出应把岗位风险大小列入薪酬设计要素指标中。由此可以看到，A公司员工对于薪酬的组成部分有一个比较明显的权重要求倾向，这将是薪酬设计中所需要关注的主要因素之一。
（三）战略性薪酬管理体系构建
1.多样化薪酬结构。为了克服过去的简单工资确定体系，根据现代公司的传统薪酬结构框架，对A公司的员工薪酬组成结构进行了如下的设计（见图3）。
如此这样，不同岗位级别对应的薪酬结构有所不同，级别越高绩效工资所占比重越大，而级别较低的员工将以岗位工资为主。这既有效激励了员工，又可以兼顾公平。
2.明确合适的晋升通道。作为一个高科技的民营企业，A公司不仅需要有强大的研发实力，并将其投入到批量生产中，还需要有优秀的销售人才去开拓市场，在激烈的竞争中扩大自己的生存能力。在公司得以快速发展的同时，专业化的管理层人员直接决定着公司的发展方向。因此，为了和不同岗位的薪酬评定相适应，公司岗位被划分为管理序列、技术序列、生产序列和销售序列，为不同类型员工的职业发展路径和个人职业生涯的导向进行了有力的支持，这些都是非物质激励方法的主要组成部分（如图4所示）。
图4A公司员工提升途径
通过这样的设计，无论你是技术人员、销售人员还是管理人员，都可以在本职工作优秀的基础上得到向上提升的空间，而不存在任何的“绝对优势”的可能性。
3.采用宽带薪酬设计，按能分配。A公司原有的岗位共分为七个层次，每个层次的薪酬待遇相差较大，而事实上部门的下级对整个公司的贡献率有时是要大于不少上级领导的。因此，需要重新设计宽带性的薪酬纲级，保证打破过去的“不可逾越”。具体看，可以通过综合考察岗位所需的专业技能、岗位影响力、岗位责任、工作强度、工作压力等因素，将公司全部岗位分为15个岗级，每个岗级由若干个档级组成，共计75个岗薪（如表2所示）。
关键词：基于绩效；薪酬管理；体系研究
一、基于绩效的薪酬管理体系概论
在研究基于绩效的薪酬管理体系之前，我们有必要明确什么是薪酬管理。管理学上将薪酬管理定义为组织的管理者对员工的薪酬的制定和调整的过程中，在这个过程中管理者对员工绩效的形式、构成结构、等级、水平以及标准进行明确的规定。薪酬管理最终的目的是激励企业的员工，使其积极的投入到企业的生产和运营中去，良好的薪酬管理体系应该能够吸引员工留在企业贡献自己的才能，使得员工的工作方向和工作态度符合组织的期望和要求。薪酬管理是人力资源管理体系的一个重要内容，影响着企业的战略目标实现和员工的长远职业规划。
接下来笔者对基于绩效的薪酬管理体系进行研究和探讨。基于绩效的薪酬管理体系可以从其名称中推测其含义，它是指在薪酬管理中以员工实际取得的劳动成果或者工作绩效作为确定其薪酬标准的一种薪酬管理方式。在形式上可以通过计件工资、奖金、提成和定额工资等多种方式表现。定额工资以员工确定薪酬的标准是员工完成与劳动直接相关或者间接相关的定额的多少，定额工资规定了员工应该完成的工作量的多少，在实际工作中可以以产量衡量定额也可以以工时衡量定额，定额工资的形式应用范围比较宽泛，几乎所有的行业和工种都可以通过设置定额的方式来进行薪酬管理；提成是指管理者和领导者按照营业额、销售额或者净利润的一定百分比对员工进行工资分配，提成也被称作分成工资，企业或者组织可以按照全部的营业额或者净利润提成，也可以按照超过一定基础的营业额或者净利润提成；奖金是指员工在完成企业要求的基本工作的基础上，对员工的超额劳动或者超额贡献进行报酬支付的一种薪酬管理方式，举例来说，目前很多企业习惯用股份支付或者认沽权证的方式奖励员工长期为企业的战略目标不利工作，一般来说，企业会承诺以一个低于股票市价的价格将股票卖给企业的员工，而员工必须工作满一定期限后才能获得低价购买股票的资格，员工持股之后，自然希望自身所持的股票能够不断增值，这时候他们也就更加关心企业的长远发展，也就更愿意努力工作、完成企业经营目标。
以上笔者讨论了基于绩效的薪酬管理的基本内容，一个企业或者组织想要在内部建立良性、有效的竞争机制，就要建立科学、合理的薪酬管理体系，使得员工的薪酬和企业取得的经济效益紧密相连，如此一来员工才会发挥自己最大的潜能和最大的努力去完成工作，在满足自身物质追求和精神满足的同时实现企业的发展和进步。
二、建立基于绩效的薪酬管理体系
首先，企业建立的基于绩效的薪酬管理体系应该公正、公平，且能够激发员工的竞争意识。良好的薪酬管理体系都是兼具公平性和竞争性的。从薪酬管理的公平性这个角度而言，企业应该在合理确立员工级别的基础上按照员工的工作绩效或者对企业的贡献进行报酬支付。在确立员工的级别时，企业应该综合考察员工的知识、技能、经验、经营活动的范畴、决策承担的责任。决策失误带来的后果、内外部联系、管理的人数和分析整理能力等等。传统的高长型组织结构员工级别设置较多，有的企业对员工级别的划分达到几十级，这容易导致组织效率的低下和员工工作态度的消极，这种组织结构决策速度慢、决策成效差。过度细分级别还容易导致员工内部恶性竞争严重，每一个员工都希望自己能够升级，而员工级别太多导致员工升级缓慢，员工之间勾心斗角情况严重，这会对企业的发展产生极为不利的影响。从薪酬管理的竞争性这个角度而言，企业应该注重每个岗位分配的员工应该和岗位的职责想匹配，不同的公司对同一个岗位的岗位职责描述可能是不同的，企业应该注意到这一点。
其次，企业应该根据工资形式的不同来制定不同的薪酬管理体系。笔者以定额工资为例说明，企业应该根据每个生产车间生产的产品的品种、生产能力、员工的能力和机器设备的机械化程度和折旧程度来确定每个车间的产量定额，并将产量定额划分为高、中、低三档，其中中档和高档之间的递增比例应该保持在百分之十到百分之十五之间；企业也可以确定企业生产产品的优质品比例或者合格品的比例来确定产品定额完成情况；另外，企业还应该对设备故障、火灾事故、人员伤亡事故进行严格的控制和监督，对企业的工艺安全和环境卫生进行严格的把关和控制；最后，企业应该确保员工无犯罪记录，并保证员工的出勤率达到95%以上，使得企业的生产经营能够正常进行。每一个生产车间的员工股在完成低档的工作定额之后，该车间的员工能够拿到基本工资，如果该生产车间的员工不能够完成低档的工作定额，那么应该按照未完成工作的比例扣罚员工的基本工资，但是最多的扣罚金额不应超过员工基本工资的20%。对于员工获得奖金，企业应该按照每一个生产车间每一个月的超额情况，并结合员工的劳动强度和劳动条件确定员工的奖金额度。员工的薪酬和产品的质量、产量、合格品率和优质频率来确定员工的基本工资和奖金额度。
最后，完整的薪酬管理体系应该将福利、津贴、非物质奖励囊括到其中。企业的薪酬管理的过程中应该将医疗保险、养老保险、人寿保险以及休假制度都包含进来。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。所有这些都是旨在为员工更好的工作提供各种保障。
参考文献：
[1]袁圣东 胡晓晖 李正伟：绩效与薪酬管理[M].高等教育出版社，2007.
[2]林新奇：绩效管理[M].东北财经大学出版社，2010.
关键词：煤矿企业 薪酬管理体系 新模式
良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本。拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，必须进一步加强薪酬管理创新，构建符合本企业特点的薪酬休系。
一、创新完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配
因煤矿各企业的发展不平衡、管理层次和经济效益差异大等因素，各单位在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。创新和完善适应不同企业和不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。
要进一步创新完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，就要建立核算到各区队，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度等，尽快形成规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进煤矿企业又好又快发展。
二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理
进一步加强工资总额管理，按照煤炭企业产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。
1.建立健全“预算+监控+统算”的管理体制
第一，强化基础管理，完善定额定员标准，内部市场结算做到凡事有据可依，凡事有量可计，以价格为纽带，将每个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，把每个环节的工作都量化、细化到价格中去，通过价格结算决定职工的收入高低，充分调动职工的积极性。
第二，体现按劳分配原则，合理拉开收入差距，充分体现向技术人员倾斜，向尖端人才、骨干人才倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，分配比例是：地面：井下辅助：采掘为1：1.5：2.2。
第三，成本核算要本着科学、发展、高效、公平、准确的原则。
第四，薪酬实行统一结算，其中结算薪酬的30%作为安全结构工资[其中“一通三防”占7%（通风队“一通三防”工资占结算工资的50%，地面单位不参与“一通三防”考核），职工培训占5%]。按照安全得分进行切块考核。安全结构工资=结算工资×30%/100×得分。
第五，内部市场结算薪酬总额=人工费+材料收支余额+加工、修理、租赁、电力收支余额+零星工程及其它收支余额。
2.创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系
根据年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保企业全发展。
三、创新年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系
加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。
基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定煤矿领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。
效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。
四、创新规范管理技术人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽带薪酬制度
煤矿企业应通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以“岗位工资＋绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。实行管理技术“双通道”制度，加强各类人才的合理流动，重视从基层一线锻炼人才，不断完善各级各类员工的职业生涯规划，使各级员工有方向，有奔头，始终保持企业的活力和创造力。
1.创新规范考评体系
重视核心员工的管理，推行关键绩效指标360度考核，形成良好业绩出干部、优秀团队出干部、艰苦环境出干部，用事业留人，靠机制选人的用人文化。建立以业绩为导向的薪酬分配和绩效考评体系。形成业绩与能力相结合、短期与中长期相结合、现金与福利相结合的薪酬激励机制。坚持效益优先、兼顾公平的分配原则，向效益好、效率高、艰苦边远地区的单位和岗位倾斜。
2.创新完善评价体系
通过建立统一的职务(岗位)价值测评指标体系，对机关岗位进行测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评，制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务(岗位)价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。
关键词：薪酬管理；绩效管理；创新；激励
1 企业薪酬绩效管理现状分析
（一）当今企业薪酬管理现状
21世纪以来，人才竞争异常激烈，我国企业在人才竞争中一直处于劣势，人才外流相当严重。跨国公司的进入，利用其雄厚的资金和优厚的待遇，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才挑战。虽然我国有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，在激励制度和薪酬设计上先后进行了一系列的改革，从传统的计划经济体制下的吃“大锅饭”向市场经济体制下的分配制度转轨[1]。但是企业的内部分配机制还缺乏一套科学完备的薪酬管理制度，缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，这些问题都严重制约着薪酬分配制度改革的进行。因此企业的分配迫切需要科学化、规范化和制度化。
（二）薪酬管理存在的问题
1、平均主义严重
第一，我国企业中，员工的业绩与收入不相称。在我国企业中由于受传统思想的影响，很多高级管理人员不敢拿自己应得的收入。由于受计划经济体制和平均主义的影响，不少高级管理人员自己拿低报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，极大地打消了工作的积极性。第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部关键的技术、管理岗位人员的工资水平相与普通岗位人员的工资收入差距不大，工龄和资历占重要地位，与受教育程度、是否企业关键核心岗位关系不大。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化。
2、激励方式单一
如果对员工长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。
（三）绩效管理误区
1、思想上认识不足
当今随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，而绩效管理又是人力资源管理重要的一部分，但不是仅仅凭着人力资源部制定一个“完善”的考核指标就万事大吉。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。
2、绩效体系不健全
绩效管理是一个长久性的问题，但对许多管理者来说还只是停留在概念的阶段，没有更深层次的认识和理解，这给企业绩效再生的推进造成了很大障碍，使绩效管理偏离了正常的运行轨道。另外，管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，届时考核的“含金量”就只剩下水分而已，员工对考核结果是不满意的[2]。
2 建立薪酬与绩效管理协同体系
（一）打破绝对平均主义
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信付出将会得到相应的回报。否则工作积极性与主动性将大打折扣。但是并不是说在同一企业工作的员工工资是完全相等的。
薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，必须做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、难易程度、所需承担的责任大小以及所需要工作能力、态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，这是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
对外公平，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。提高企业的竞争力。
（二）完善创新薪酬管理制度
在现代市场中，每个企业都有不同的性质，同一企业内部又有许多形态各异的工作岗位，企业的薪酬管理制度也需要不断完善和创新。企业应建立以岗位工资为主的基本工资制度；实行灵活多样的工资支付形式，如实行资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式。适当的实行年薪制、以及职务货币化消费制度等激励方式
（三）实现激励方式多样化
劳动、资本、技术是生产要素，经营管理也是一种独立的生产要素，产生经营效益。因此，要进一步搞活企业，充分调动经营者、科技人员、广大劳动者的积极性和创造性，必须在“按劳分配”为主体的基础上实行按要素分配的方式，根据实际情况，实行经营者、职工持股和技术入股等形式，实现分配形式多样化。
实施股权激励有利于建立经营者的长期激励机制，应当积极实行。实行股权激励的企业可引入独立董事制度，组建企业薪酬委员会，由薪酬委员会提出股权激励方案，禁止经营者自己决定自己的收入分配。试行股权激励，要注意处理好上市公司和存续企业之间的关系，合理调节两部分企业，特别是经营者之间的利益关系。
（四）正确认识绩效管理
要想有效地实施绩效管理，就要从思想重视绩效管理，正确认识绩效管理的理念，让绩效考核思想深入员工心中。首先，转变观念要从企业高层做起，要唤起企业高层对绩效管理的重视作用，贯穿始终，直到绩效管理完全实施后；其次，在绩效管理实施过程中要摆正各部门、尤其是人力资源部的位置。最后，需对企业全体员工进行一次观念再造，让每一个部门和员工都认识到绩效管理的重要性，从而赋予每个员工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整体管理水平。使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。
（五）建立完整的绩效管理体系
建立完整的绩效管理体系，就是建立绩效管理的流程，从管理流程式的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中，成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常，一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程：设定绩效目标，持续不断的沟通、收集绩效资料、表成文档记录、绩效考核、绩效管理体系的诊断和提高[3]。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成一个完整的管理良性循环。目标有了，过程式的沟通和业绩辅导有了，绩效记录有了，再做员工的绩效考核就容易得多。
参考文献
[1]赖志花等：关于激励―薪酬体系的探讨，地质技术经济管理，2004年第1期.
[2]霍楚红：建立科学的员工绩效管理系统，中山大学学报论丛，2002年第4期，第14-21页.
[3]马丽南：试论企业绩效管理中存在的问题及其对策，科技资讯，2007年第4期.
关键词：企业薪酬；管理体系；现状；优化
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地，2008（1）：41.
关键词：人力资源管理；薪酬管理体系；企业人力
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策
1.制定科学合理的薪酬管理制度
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。
摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。
关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计
一、引言
全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。
中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。
二、工商银行经营概况
工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。
三、工商银行薪酬改革历史
1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。
基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。
岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。
奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。
附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。
其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。
四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题
（一）内部公平性问题突出
企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。
（二）绩效考核体系不完善
薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。
（三）薪酬体制构成单一
需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。
（四）薪酬过分依赖晋升
工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。
（五）薪酬分配与岗位脱节
工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。
（六）薪酬水平缺乏外部竞争
工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。
五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计
（一）薪酬体系设计的原则与目标
工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。
（二）薪酬体系设计的准备工作
主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。
（三）薪酬体系设计的考虑因素
薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。
（四）薪酬体系设计的基本流程
1.工作设计与分析
首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。
2.岗位评价
工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。
3.确定薪酬结构和水平
确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。
要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。
4.薪酬体系的管理和控制
薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。
实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。
（作者单位：石河子大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社.2007.
[2] 郭京生，余恩海.企业中层管理人员薪酬制度的探析.中国人力资源开发[J]，2004（08）.
[3] 唐宁玉.国有商业银行人力资源管理战略探析――兼谈某商业银行的薪酬战略.上海管理科学[J]，2002（03）.
[4] 李华民.国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进.金融论坛[J]，2003（03）.
[5] 田明华.我国银行业薪酬激励机制设计构想.广西金融研究[J]，2005（0l）.
[6] 阮明健.G银行薪酬管理研究和优化设计.中南大学[D]，2010.
