时间：2022-11-04 15:18:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业培训课程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：
长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；
年度目的，是为了满足企业年度经营对财务管理需要而采取的培训活动；
再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；
最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：
最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。
对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：
分析数据
总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；
明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。
制定培训解决方案
步骤如下：
明确方案涉及的培训项目；
评估现有的培训资源；
人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；
确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；
对于酒店类企业而言，员工培训是提高员工职业素质和技能的重要途径。企业培训的效用性在很大程度上受制于培训方式与方法。本文通过调查分析我国酒店类企业培训课程设计的现状，以多元智能理论为指导，在课程目标的制定、课程内容的选择与组织、课程实施及课程评价等环节，为酒店类企业培训课程设计与人才培养提供了全新思路。
关键词：
多元智能；酒店类企业培训；课程设计；策略
改革开放30多年来，我国发生了翻天覆地的变化，带动了社会经济的繁荣，随之带来了第三产业的发展。2005年左右，酒店行业进入黄金发展阶段，酒店数量及行业规模迅速提升。然而，在迅猛发展的背后，行业本身也暴露出诸多问题，譬如缺乏市场定位、前期投资过度、产品大众化，酒店管理模式同质化等问题。近年来，中央政府遏制公款消费支出导致酒店业因公收入大幅下降；现今此类饭店的经营效益如断崖般下降。同时，受国内经济发展减速、新技术爆发、消费市场更新换代的影响，消费需求与消费行为都有了新的改变。在新形势下意味着酒店不再是“皇帝女儿不愁嫁”，其暴利时代已经成过去式，整个行业面临重新洗牌的境地。新形势下，通过强化管理，提升服务，改变以往一味重“硬件”轻“软件”的状况，人才的挖掘与培养显得尤为重要。所以，设计一套系统、专业的员工培训体系已成为星级饭店业发展的重中之重。本文试图引入近年来在基础教育研究中广泛推崇的多元智能理论，为酒店类企业培训课程设计与人才挖掘提供全新的思路和多样的选择。
一、酒店类企业培训员工需求调查
目前我国星级饭店培训环节中，普遍存在着培训目标不清晰、培训课程不连贯、员工需求与培训内容不吻合、培训教学方法陈旧、培训评价单一等诸多问题。多元智能理论强调根据个体差异，因材施教，着重培养和发挥员工的智能强项，因此，多元智能理论引入势必会对现行的酒店类员工培训课程设计体系产生深远的影响。为了酒店培训课程设计的科学性与有效性，基于多元智能理论特点，我们首先应当对酒店及其员工的培训需求做深入的调查分析。调查研究分为两个层次：第一层次为企业层次，采取访谈调查法；第二层次为员工层次，采取问卷调查法。根据不同层次的不同需要，分别采取访谈调查和问卷调查两种方式，以获得更真实、更科学的数据资料。通过对笔者所在城市——荆州当地两家星级酒店晶崴国际大酒店、金九龙大酒店8名管理层人员的访谈总结出，星级饭店组织培训的最终目标是为了提高员工解决问题的能力，现整理出所需的培训内容共20项（如表1所示）。受整体经济与政策大环境的影响，从以往拼“外在奢华”到更看重“内在服务”、从“标准化”到更倾向于“定制化”的转变，反映出只有卓越的服务，才能赢得顾客的口碑。目前，由于酒店从业人员年龄跨度大、学历不高、稳定性低等因素造成培训难度大、培训效果低。所以，根据饭店与员工的实际需求，结合员工智能潜质，设计一套以多元智能理论为指导依据的星级饭店培训课程体系，将对星级酒店新时代下的改革与转型提供人才保障。
二、多元智能理论引入及对其课程设计的影响
1983年，加德纳提出多元智能理论认为：人的智能呈现多元化，是由多种能力构成，并且各种智能是以相对独立的形式存在的。他认为评定一个人能力应从语言智能、空间智能、身体运动智能、音乐智能、人际关系智能、自我认识智能、自然观察者智能等八种智能综合评定的。多元智能理论强调解决实际问题的能力和创造力的重要性，强调发挥人的特长，重视个别差异，发现并培养人的智能强项等主张，这对于纠正和克服上述我国星级饭店类企业培训课程体系设计中所存在的突出问题，无疑具有重要的理论借鉴价值和实践指导意义。
1.课程目标多元化以多元化智能理论为基础的培训课程，其培训目标不光只重视单一能力的培训。课程目标呈现多元化、个性化，针对各个岗位要求及其学员特点设定相应最终标准，注重培养学生解决问题的能力和创新能力，课程目标更加体现实用性。
2.课程内容多样化多元智能理论认为，个体的智能结构是多元的，每个个体均存在着八种智能。根据员工智能的特点，我们可以去伪存真，对传统的课程内容进行删减，并加入其他所缺失的多元化课程内容。企业员工可以根据不同智能发展的需要选择不同的课程内容，以达到更好的培训效果。
3.课程实施情景化多元智能课程真正做到了因材施教，讲授法不是主导教学方法。各种智能都有着多元化和个体化课程实施方法，以此来适应学生不同的智能结构。课程还将为学生创造各种智能环境，教师也将以“智能小组”方式上岗，从而促进多元智能课程的实施。
4.课程评价多元化在多元智能理论的课程评价中，呈现多元评价主体，包括酒店、顾客、培训师、同事及员工自我评价；评价内容全面化，打破以往以课程为总结性评分的特点，更注重课程结合工作的过程性评价；在评价方式上，改变以往以考试结果评价的片面化，还纳入表现性评价、真实性评价等方式的多元化评价体系。
三、基于多元智能理论的企业职业培训课程设计策略
1.基于多元智能理论的酒店类培训课程目标设定策略多元智能理论其特点主要是多元化与多样性。课程设计将以多元智能理论为指导，从全新的多元视角去探讨星级酒店类员工培训课程目标。酒店培训课程目标是针对其职工在从事的岗位上应具备的智能方面而提出的要求，是在培养上期望职工所达到的程度。课程设计者应当从职工需求出发，结合社会和企业的需要。以“整体和长期观”来设置课程目标，考虑员工的岗位变动及晋升渠道，既要满足其目前职业岗位要求，更要顾及到未来工作的需要。根据多元智能理论，如果员工中一种或两种智能要高于或突出于其他智能，因着重结合岗位需求发挥其所长，做到不同岗位和不同职工的“因智施教”。多元智能理论要求我们发挥其长项的同时，也要兼顾各智能的协调发展。设置培训目标应当深刻理解学以致用，重点突出员工解决实际问题的能力。
2.基于多元智能理论的酒店类培训课程内容的选择与组织策略由于星级饭店人员分工明确，管理职责清晰，在课程体系的建设方面要充分考虑到不同层面所需设置培训课程项目的不同。在战略方面，星级饭店需要大量职业化的管理人员与专业技术型人才，方能促进星级饭店的快速发展，因此职业化与专业性是这一层面需要重点关注的。在战术方面，星级饭店需要通过培养大量的关键性岗位员工，才能确保星级饭店经营管理的常态化，因此岗位模型是这一层面需要重点关注的。另外，这一层次的员工流动性大，更难评估培训效果。根据培训项目需求的不同，整理出5项培训项目，分别是新员工培训、岗位模型培训、通用素质培训、管理能力培训、专项能力培训（如表2～3所示）。企业通过提高员工技能，使其获得更多知识与能力，通过对员工智能的分类，采取因材施教的方法，为企业培育一批多技能员工，结合企业绩效发展机制，在员工晋升与发展方面提供有效支持。同时，可为企业的长期稳健发展奠定坚实的基础。
3.基于多元智能理论的酒店类企业培训课程实施策略课程实施是指把课程计划付诸实践的过程，是达到预期课程目标的基本途径。将多元智能理论作为课程实施指导依据，根据员工兴趣与职业发展，结合岗位需求与企业目标，通过因材施教的方法，加强培训效果，运用和掌控好影响课程实施的种种因素。以酒店人力资源培训为例，培训实施应围绕六个模块，分别是人力资源战略、人事招聘、培训与开发、企业绩效管理、薪酬福利、员工关怀。通过对人力资源管理相关概念进行界定，明确人力资源管理的特点、服务对象与结构，同时还涉及非人力资源管理部门的人事管理要求。根据服务行业员工流动性大、管理层次鲜明、岗位分工明确、过程管理困难、服务标准程度高等特点，提出只有构建一套培养与开发人才体系，才能为酒店的长期发展奠定坚定的人才基础。酒店类培训课程实施应该创立适合多元智能发展职业培训的学习环境。我们在抛弃传统教学中常采用固定桌椅，更多设置U形、L形桌椅，圆形等布置座位模式，以课桌形成小组单位。多元智能活动中心的创立也是我们创建多元智能培训环境的重要方式，以此来满足职工对不同课程内容的学习和不同智能的培养需要。对于培训课程实施而言，多元智能教师的培养也是我们课程成功的关键，应当组建培训师智能小组。相较于传统培训，多元智能的企业职业培训师提出了更高的要求，教师除了具备一般的职业素质和能力外，还必须充分发挥自己的智能特点及潜能。酒店类企业培训教师应该具备以下素质：一是具有观察和区分酒店员工个体智能差异的能力；二是掌握多元智能教学的技能，能够激发酒店员工的智能强项。在课程实施中，每个培训教师根据自己的智能强项和教学特点，负责其中的某项或者某几项智能的课程培训。企业的职业培训师应该包括知识与学者型、表演与激励型、讨论咨询型、启发活动型、教练引导型等不同类型。不同类型的培训师具有不同的智能强项，这样他们可以优势互补、相互学习、相互促进，从而为企业职工智能的发展和培养提供更多机会。
一、“内容为王”，量身定做
实践中，困扰企业管理团队的一个经常性问题就是如何展示培训的真正价值，企业管理者们有时会抱怨，公司对培训有很大的投入，但总是看不到明显的效果。那么问题究竟在哪里呢？
这个问题的关键就在于培训课程的质量！所谓以“内容为王”，要量身定做。这是多年来培训管理者有所意识但尚未搞透彻的问题。因为无论培训职能如何发展、取什么名字、或者培训是什么方式实施的、有没有加上很炫的多媒体、有没有盖很漂亮的公司大楼等等，都不重要，因为这些都是形式。培训职能的最终目的，是要改变学习者的行为，进而产生绩效！而如果要改变学习者的行为，就要有目的性强、针对特定学习者（受众）特点、系统化设计和开发的内容来使学习者在接受培训之后具备其改变行为、产生绩效的能力。
因此，培训课程实施的针对性和学习的目的性就非常重要，要能解决实际工作中的具体问题。一般讲，通用类课程的通用性虽然很强，但不是专门为一个公司的具体受众设计开发的，故针对性不强，多数情况下，无法解决企业的实际绩效问题，很难达到培训的预期效果，结果自然是一片质疑或怨声载道。所以，任何一家公司的培训课程都应当是根据企业实际情况量身定制的。虽然在实际工作中很难做到这点，但至少，核心课程或重要岗位的培训课程都应当是量身打造和定制的。
然而，目前多数企业还是在依靠外购课程来支撑员工的培训任务和培训体系。主要原因是路径依赖，或是意识不到位、或是不具备内部课程开发能力、或是市场上的专业服务成本太高。要想彻底解决培训价值的问题，就要从根本上解决培训课程质量这个关键问题。实际上，企业每年要外购一些看似挺好、但实际上又不能解决公司具体问题的培训课程，导致企业浪费了大量的钱财，还不能够快速帮助企业改善其绩效目标，使培训工作流于形式，这是让人感到痛心的地方。因此，培训的内容一定要符合岗位要求，无论谁来实施，都要以其内容和现实是否符合企业需求为标准进行评判。
二、培训的功效要立竿见影
在实践中，我们经常看到企业家会混淆教育和培训的概念。其实教育和培训是完全不同的两个领域。教育是一个人长期的、由内往外逐渐发生提升和变化的过程，且涉及很多的内外因素，其效果和变化的显现也是一个渐进和漫长过程。培训则是企业用来帮助、引导员工学习，并通过其最终行为得以实现公司目标的工作程序。培训是企业多种辅助学习的方式之一，同时也具有极强的“功利性”——即在单位时间内，员工必须掌握应知应会，然后必须能够将这些知识与技能应用到自己岗位中去，产生正面的岗位绩效结果。否则，企业一般很少会有真正的动力去培养那些与本岗位不相干的能力。企业的本质属性是以盈利为目的的经济组织，追求利益最大化是企业的基本目标。故企业培训必须以企业战略为方向、以岗位能力要求为标准、以员工为对象，进行有层次、有条理、有计划、有标准的培训。而每一堂培训课程或教学活动，企业都是要付出相应的资金成本，包括对培训项目的筹划、开发和实施；配置相应的培训讲师、项目管理者、实施场地、课程资料；再加上讲师和员工参加培训时间内的工资，以及在相同时间内这些员工因参加培训而损失的机会成本。应该说，企业为每一堂培训课程所付出的完全成本都是很高的。因此，企业要求每一堂培训课程和每一个培训活动，都要“有用”，即能够给企业带来直接或间接的绩效结果。能否立竿见影是每个企业培训管理者所不能回避的问题，只有当每节培训课都这样做了，才能集腋成裘，帮助企业实现利益最大化的目标。
三、培训，为企业创造财富
人们曾经认为，培训是企业的成本中心。但实际上，培训是企业的利润中心！这里有两方面的原因，一是培训本质上是实现人力资源发展与能力管理的主要手段；二是经济发展和激烈的市场竞争，要求企业必须将培训提升为企业长期发展构建核心竞争力的重要手段。
今天，中国企业的培训工作逐渐向着“战略化、职教化、专业化”的方向发展。改革30年，中国企业在经营管理方面取得了巨大成绩，但中国企业在培训工作的总体水平上，远远落后于美国等发达国家，在企业培训专业化方面，甚至落后于韩国、新加坡等国和香港、台湾等地区。尤其是在对培训的认识上，我们很多企业还将培训工作定位为成本中心，看到的是资金的投入和为他人“作嫁衣裳”，这是今后企业在培训工作中要纠正的误区。
从“互联网+”带来的挑战看：
1.“互联网+”对企业培训课程开发速度与内容更新的挑战
“互联网+”造成产品更新换代提速，它迫切要求相应的思维模式、培训体系以及经验案例必须加快同步更新，这必然给企业培训课程开发带来了挑战。一般而言，培训课程开发及内容必须与时俱进，如超过半年其适用性就会大打折扣。以往内训师开发新课程时间为2-3个月，用上1年的速度就已跟不上企业发展的速度；有的等你按部就班开发好已过时了。那种一门课程讲几年的时代已经彻底过去了。
2.“互联网+”对培训师的知识与资源优势形成的挑战
互联网的本质是打破时空等条件限制，使信息透明化。过去那种依靠信息不对称当家的行业将受到严重影响，培训恰恰是这样的行业。本质上讲，讲师的知识与资源优势是因为他们比学员懂得多、知识广，但移动互联时代，百度、微博、微信、公众号等直接扩展了信息化传播渠道，学员用手机便可快速获取所需信息与案例，专业技术类课程面临同样的挑战，如：网易公开课、云学堂，思科等领域的专家授课等等。这一切对传统的培训模式形成了难以抗拒的冲击。
3.“互联网+”对学员课堂专注力的挑战
现在学员一到培训室，最关心WiFi密码、充电插口在哪？讲师上面授课，学员下面看微信、刷朋友圈、玩手机成了“新常态”。互联网用户更多关注的是产品是否满足了自我实现的心理需求，同样，培训的转型定位也应该围绕学员需求，立足成就学员。如何因势利导，把握主动，在移动互联中让学习变得便捷、简单、快乐？这也是所有企业培训面临的共同课题。
4.“互联网+”对企业培训地位与重视程度的挑战
线上培训的丰富，并不能必然带来线下培训的繁荣。在移动互联的条件，一些企业的管理者片面地认为，员工获取信息、知识与经验的渠道丰富了，再耗时费力集中培训已可有可无，加上部分培训管理者缺乏证明集中培训在企业仍然是必须的、有用的证据链。相反，一些所谓“培训无用论”的反向证据链的案例倒时有所闻，如摩托罗拉、诺基亚等作为培训抵挡不住被淘汰的典型。这种观念具有一定普遍性、典型性，这是“互联网+”形势下培训遇到困境和挑战！
5.“互联网+”对培训运营管理智能化程度的挑战
以往企业培训注重：讲师级别、学员人数、培训纪律，而互联网时代的培训则注重：教员运用数字化多媒体的水平与技巧，激发学员的投入度，培训组织者能否帮学员建立一个群持续互动；面对“互联网+”给培训带来的一系列挑战，唯有主动自觉地推动转型才是应对挑战的根本出路与不二法门。
从应对“互联网+”必须实现的转型看：
1.培训定位的战略化转型
培训的首要问题不是课程设计、讲师级别、体系搭建问题，而是定位问题。培训的核心定位就是围绕企业发展战略，咬定目标整体联动，给组织与个人注入新动力。发现流程有问题，优化流程；渠道有问题，调整渠道；岗位不匹配，提升能力等；“互联网+”时代培训定位的战略化转型是关键。
2.课程体系的迭代化转型
课程体系必须具有系统性、完整性、超前性。一个课程体系一但形成，就只属于某个讲师，而是属于公司、部门及员工资源。把课程体系视为软件系统，实现内容的快速迭代，是未来的发展方向。目前一些先进的企业已经做到培训课程迭代了，课程优化不得超过一周时间，实现课程迭代速度与产品更新、员工培训需求基本保持同步。
3.课程内容的简约化转型
移动互联时代，应把“企业发展、员工需求”的理念引入培训，摒弃传统的大而全，广而杂的理念。检验培训成效的不是讲的多、讲的好、讲的热闹，而是学员能记住多少，吸收多少，应用多少。凡是智能终端可以储存与检索的东西，都大刀阔斧地精简，把人们从记忆中解放出来，留出更多的精力与时间去破解新问题，课程内容注重简约实用。
4.课程组织的机动化转型
大数据、快节奏、多变化、高强度是互联网时代的一大特征，传统的短期培训已难以适应这一特征。为此，课程机动化，粹片化，聚焦某一个特定知识点，发挥网络课堂的作用，实现了双向互动。与时俱进、胜任岗位是所有培训的出发点，培训的价值就是解决在这一过程中遇到的新问题。未来应有越来越多的培训从线下转到线上。
[关键词]中小企业 培训 对策
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2012）12-0057-01目前，中小企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，为我国经济发展做出了巨大的贡献。然而随着市场经济的发展，市场竞争力在不断加强，与大公司相比，中小企业的竞争力不足、管理方法落后等问题严重，产生这些问题的主要原因是中小企业的人力资源开发不合理造成的，尤其是在员工培训方面缺乏实效性、缺乏培训体系造成的。这已经成为制约中小企业发展的一个瓶颈，因此，通过建立完善的培训体系来促进人力资源的管理与开发对于中小企业来说已经是迫在眉睫。
一、我国中小企业培训体系中常见的问题
（一）对培训的重要性认识不足
首先，对于员工培训的重要性认识不足。很多经营者追求的是培训之后“立竿见影”的效果，而培训往往是一个长期的慢反应。
其次，很多经营者把对员工的培训当做是一种“成本”，而不看做是一种长远的“投资”，认为不能给企业带来效益，能省则省。
第三，培训存在等级观念。一些企业培训只是为了眼前的业绩考虑，希望通过培训迅速提升自己的业绩，因此，只针对部分“关键”岗位员工进行培训，比如只针对销售部门的员工进行培训，缺乏公平性。
（二）培训没有计划性，随意性较强
很多企业的管理者在企业出现问题时才会加紧培训，呈现出一种“临时抱佛脚”的现象，往往是为了培训而培训，缺乏对于员工培训需求的调查与分析，缺乏一套完整系统的培训体系，造成培训效果不明显的现象。
（三）培训人员选择不当
很多企业的培训人员往往是企业内部人员，认为内部人员对企业的各个方面比较了解，缺乏对内部讲师的培训和评估，内部讲师往往是照本宣科的进行“填鸭式”的培训，缺乏实效性，培训方法很落后。
（四）缺乏完善的培训体系
很多中小企业没有培训制度、培训课程、培训设施等，缺乏一套健全完善的培训体系。即：企业培训需求分析—培训项目的设计与实施—培训效果的评估反馈。
首先，缺乏培训需求调研。我国很多中小企业往往是为了培训而培训，没有对参训人员进行周密的培训需求调查，导致培训内容、课程与员工的需求及企业的目标不一致，从而使培训流于形式。
其次，培训过程缺乏监控。在培训过程中，实施及时的培训控制和监督也是必不可少的。然而，很多企业在培训实施过程中没有任何监督控制，致使培训师与参训人员都是在为了应付一项任务，双方都是草草了事。
第三，缺乏培训效果的评估与反馈。很多中小企业往往是在培训之前大张旗鼓的宣传，培训实施后却是无人问津，结束后就不再进行任何跟踪调查，导致培训与实际工作的脱节，培训效果不明显。
二、我国中小企业进行员工培训的建议
（一）加强对培训重要性的认识
很多中小企业认为培训预算应随利润大小而波动，思想一直受“培训成本观”的禁锢。如果企业建立一套完善的培训体系，那么通过培训可以传递、培育组织文化，提高员工的积极性，可以有效提升企业的竞争力。因此，企业管理者应该将“培训成本观”的思想转换为“培训投资观”，把企业培训看做一种长期的投资，高质量的培训是一种回报率很高的投资。
（二）制定合理的企业培训体系
第一，做好充分的培训需求分析。培训需求分析是否真实有效，将直接关系到培训效果。只有充分调研了目标培训者的真实需求后，才能结合员工的培训需求制定合理的培训课程，选择适合的培训师，才能使被培训者能够主动地参与培训，大大提升培训效果。
第二，制定周密的培训计划。培训计划是根据培训目标制定的，是实现培训目标的具体步骤。企业管理者应根据员工的培训需求制定一个总的年度培训计划和若干个短期培训计划，培训计划要满足企业与员工两个方面的需求，并且兼顾组织资源。
第三，制定培训评估制度。培训评估是整个培训计划中很重要的一环，但是，很多中小企业却往往不重视培训结束后的评估环节。培训评估不仅可以对本次的培训项目进行一次系统的评价，而且可以找出不足，以便在下次培训时能够改进，起到承前启后的作用。因此，企业要对培训项目进行评估，及时修正下次的培训方案，从而达到良好的培训效果。
三、结束语
总之，我国中小企业应该认识到培训的重要性，通过充分调查分析员工的培训需求，制定合理的培训计划，并选择合适的培训师和设计合理的培训课程，还要建立合理的评估反馈机制，从而建立和完善企业自身的培训体系，只有这样，才能促进中小企业人力资源的管理与开发，为企业的发展提供源源不断的人才动力。
【参考文献】
论文摘要：近年来，网络学习(e-leanring)这一突破了时间、空间的限制，并充满生机和活力的培训方式，逐渐成为企业培训的热点。伴随着网络学习的热潮，如何在企业培训领域开发相应的网络课程引起了广大实践者和研究者的关注。本文将从建构主义学习理论来探讨企业培训网络课程的开发。
论文关键词：建构主义企业培训网络课程开发
在当今这个知识爆炸式增长的信息时代，知识和技能的半衰期越来越短，调查显示，员工50％的知识和技能会在3—5年内过期。随着现代企业的不断扩张，传统的面对面的以讲授为中心的学习和培训方式，由于耗费资源，需要人员集中和脱产，内容更新缓慢，缺乏针对性等缺点，已远远不能满足企业的现实需要。
企业培训的时效性面临着严峻的挑战，如何将最新的理念在第一时间传达给员工，以在激烈的市场竞争中占有先机，是企业成败的关键，同时也是创造、保持和强化企业的核心竞争力和发展动力的必备手段。
随着终身教育终身学习的理念逐渐深入，以及网络技术的发展完善，网络培训这一能够突破时空的全新的培训方式成为越来越多企业进行员工培训的又一选择。而企业进行网络培训必须开发有效的网络课程，所谓网络课程，它不是培训课程的简单移植，而是通过网络表现的某一培训课程的教学内容及培训活动组织实施过程的总和。相比传统的培训方式，网络课程培训最显著的优势在于它是以学习者为主体、培训讲师为主导的的培训方式。然而，目前大多企业的网络课程仍仅仅是强调知识的传授，缺乏学习情境的设计，使得学习者的主动性难以发挥。而且，企业培训网络课程在自主性学习方面只是体现学习者自己学习这一点，并没有为他们提供充分的、有利于自主学习的资源。这都不利于网络课程的有效开展，从而最终降低企业培训的预期效果。
由于建构主义学习理论所要求的学习环境与培训的网络环境大致相同，使得笔者将建构主义学习理论与企业培训网络课程的开发相结合起来，针对上述网络课程开发的重要性以及所存在的问题，结合建构主义学习理论的内涵和特征探讨并提出有效的措施。
一、建构主义学习理论的特征
1．情境性
建构主义学习理论强调学习情境的重要性。它认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人(包括教师和学习伙伴)的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得的。学习者的学习是与真实的或类似于真实的情境联系着的，是对一种真实情境的体验。学习者只有在真实的社会文化背景下，借助于社会互作用，利用必要的学习资源，才能积极有效地建构知识。
2．多样性
建构主义认为，世界是客现存在的，但是对世界的理解和赋予意义是由每个人自己决定的，即由每个人根据自己的经验来“建构”和“解释”的。由于个人的经验是丰富多样的并有差异的，因而对客观世界的解释和建构也是多样化的，这是建构主义对学习的基本观点。
建构主义学习理论认为个体的认知发展与学习过程密切相关。学习者不是被动地而是在原有认知结构的基础上同化、顺应和建构当前所学的新知识。
3．自主性
建构主义认；学习不是被动接收接受和储存外界输入的信息，而是主动地建构意义，是根据自己的经验背景，对外界信息进行主动地选择、加工和处理，从而获得自己的意义。外界输入的信息本身没有什么意义，意义是学习者通过新旧知识经验间的反复的、双向的相互作用过程而建构成的。因此，学习，并不是像行为主义所描述的“刺激、反应”那样，学习意义的获得，是每个学习者以自己原有的知识经验为基础，对新信息重新认识和编码，建构自己的理解。在这一过程中，学习者原有的知识经验因为新知识经验的进入而发生调整和改变。学习者获取知识的多少取决于学习者根据自身的经验去建构有关知识的能力，教师对学生的意义建构仅仅起到帮助和促进作用。
可以说，建构主义理论的内容很丰富，但其核心只用一句话就可以概括：以学习者为中心，强调学习者对知识的主动探索、主动发现和对所学知识意义的主动建构。
4．合作性
建构主义还认为，在个体与环境相互作用的过程中，所建构的认识因人而异，有的较全面，有的较片面，有的非常正确，有的则完全错误。这就要求学生就某一问题与他人交流看法，通过交流，个体可以知道自己与他人的认识是否一致或兼容。可以看到他人如何处理同类问题，就是说个体必须在社会环境中不断检验和修正自己的认识，使之更符合客观规律。由此可知，建构主义认为只有合作学习才能产生真正意义上的学习。建构主义理论流派纷呈，但这些派别之间有着共同之处，即认为个体应以与他人合作的方式，在解决实际问题的过程中主动建构认识。
二、建构主义学习理论对企业培训网络课程开发的启示
进入2O世纪90年代以来，由于多媒体计算机和基于Internet的网络通信技术所表现出的多种特性特别适合实现建构主义学习环境，能有效地促进学生的认知发展，所以随着多媒体计算机和网络教学应用的飞速发展，建构主义学习理论正愈来愈显示出其强大的生命力，并在世界范围内日益扩大其影响，也成为网络培训的重要理论基础。
1．创设有利于学习者建构知识的网络情境。根据心理学的研究结果，学习者阅读一份内容复杂的书面培训资料时可理解70％的内容，但当从计算机屏幕上阅读同样的一份资料时，仅能理解25％。这就要求培训课程的设计能够结合网络特点创造性地设计课程。企业在进行网络课程设计时可针对性地将学习活动放置到相应的职业环境中，并从多重角度和视角提供学生建构的机会。在建构主义学习环境下，课程设计不仅要考虑课程目标分析，还要考虑有利于学生建构意义的情境，并把情境创设看作是课程设计的最重要内容之一。另外网络培训课程设计也可以通过使用模拟来增加这种机会。
2．调动学习者已有的经验。企业员工大多在日常生活和以往各种形式的学习中，已经形成了有关的知识经验，他们对任何事情都有自己的看法。即使是有些问题他们从来没有接触过，没有现成的经验可以借鉴，但是当问题呈现在他们面前时，他们还是会基于以往的经验，依靠他们的认知能力，形成对问题的解释，提出他们的假设。因而，如何充分调动学习者已有的经验，通过对其经验的重构和改组来使得学习者在培训中获益，是企业培训课程开发中非常有必要考虑的一个问题。例如，我们可以在进行课程设计时，可以利用网络技术的优势，对学习资源采用超文本，媒体链接的形式进行组织。它具有非线性、跳跃性和随机性等特点。这种资源组织方式比较符合人的思维规律，非常有利用人的发散性思维的开发，又利用丰富想象力的培养和创新思维的发展。从而使学习者的思维得到激活，并进而调动和激发起已有的丰富经验。另外，我们也可以设计出一系列问题，以及一套对学生可能作出的各种回答进行评估的程序，来调动学习者对问题的不同看法。
3．鼓励员工自主学习。由于网络培训课程一般都是采用的自主学习模式，所以这对员工的自我约束能力提出了挑战。由于企业中的学习者大多更注重针对性的学习，所以在课程开发中应注重基于问题的学习。尽可能模拟直接让学生参与解决问题的过程，或围绕学习内容向学生布置可供选择的问题。从而使得员工更加主动地参与到学习中去，使得培训效果更显著。
精细化管理要求企业在培训机制中实现不断改进与完善，充分调动员工积极性，提高企业的核心竞争力。在企业培训机制中真正落实精细化管理的重要性主要体现在以下几个方面：①可促进培训质量的提高。精细化管理要求企业将培训工作中的各级环节落实良好，并始终遵循按需培训的重要原则，能够明显提高其培训质量。②提高资源利用率，降低培训成本。精细化管理要求企业管理人员对培训项目及步骤进行精心策划，不仅能保证培训计划的合理高效性及可行性，提高企业内部有关资源的利用率，还可帮助管理人员及时发现问题并解决，避免了不必要损失，降低了培训成本。③及时进行反省与改进。精细化管理要求对企业培训机制中的各细节进行全面监控与评估，能够帮助其发现问题，并进行改进，确保培训计划的顺利实施。由此可知，按照精细化管理理念进行企业培训机制的制定，不仅能提高培训质量和资源利用率、减少培训成本，还能促进企业进行自省和改进、完善，进一步促进企业运营效率的整体提升。
2精细化管理在企业培训机制中的应用与体现
2.1培训的整体规划
知识经济时代的飞速发展，知识及人力资源的折旧速率日益加快，做好企业培训计划对于企业的长远发展有重要意义。①根据企业的内部环境（发展战略、企业文化等）、外部环境（法律法规、外来挑战等）及企业自身的人才现状（学历结构、精神面貌及实践技能等），确定企业在未来3~5a内的人才培养目标及需求。②从培训需求及现有资源两方面进行分析，进而确定培训方式、内容、预算等，并制定相应的培训管理及监控机制。③将多项内容进行有机整合，同时指定各项步骤的负责人，形成一套健全的企业培训规划。
2.2培训课程的确定
优秀培训课程体系的确立离不开培训需求分析，一个科学的培训需求分析主要包括组织分析、岗位需求分析及人员素质分析三方面。在确定培训需求后，可按照确定课程目标-设立课程内容-设计培训方式方法-培训试讲及评估完善-编写相关手册的步骤，进行培训课程的有效开发。在编写学员及讲师手册时，应避免手册内容与课程讲义的雷同，应根据课程内容，编写独立于课件之外的文档，在确保内容详细、易懂的同时，还应在适当部位留出充足空间，以便学员进行记录。而在选取培训讲师上，则可采取培养内部讲师及聘请外来讲师两种方法，而内部讲师能够更深入地了解到学员需求及培训目标，从而有效提高员工在培训过程中的参与热情，同时还能在一定程度上减少培训成本。但当内部培训师无法满足培训要求时，可酌情聘请外部培训师，以确保培训工作的高效开展。
2.3培训预算的控制
培训成本也是企业培训质量的重要决定因素，只有做好培训预算工作，才能对企业成本进行有效控制。培训预算的主要决定因素包括企业所处行业的特点、企业自身的销售绩效及内部员工的整体素质水平，预算是否合理直接决定了培训计划的顺利实施及培训质量。①应根据培训整体规划及总预算情况，确立年度或半年度培训计划，并根据年度计划合理分配预算。②按照培训需求初步确立培训项目，据此对各组织部门的培训费用进行初步估算。③将估算结果与预算进行比对调整，以期在确保培训质量的前提下，尽可能地降低培训成本。④制定确切的培训项目及方案，并将部门培训预算方案上交进行审批。
2.4培训过程的具体实施
培训过程的实施是利用精细化管理理念进行培训机制构建的主体部分，主要包括制度的确立及相关工作的流程化。科学完善的制度是企业培训机制良好运行的根本保障，因此企业应结合自身情况制定切实可行的培训制度，一般包括入职培训、培训评估及奖惩制度等。根据培训工作的顺序，可将培训管理流程分为前期、上课前、课程中、课程结束及后期五个阶段。①在前期工作中，培训管理人员可将准备工作打印成册，并在前期工作中进行逐一比对，主要包括：学员名单的打印、培训通知的发放、检查培训场地及设备、与培训师确定培训大纲、印制签到表及考核试卷等。②上课前的管理工作主要包括引导学员签到并按顺序就坐，宣布培训课堂上的纪律及相关考勤制度，介绍培训课程概况及讲师等。③课程中的管理工作主要体现在对培训课堂教学质量的控制，具体事项包括对培训设备的维护、观察并记录学员的课堂表现，协助讲师控制培训时间，同时还要积极与讲师、学员进行沟通，并发放满意度调查问卷。④课程结束时，应协助讲师对本次课程的相关内容进行总结，同时指导学员确定后续学习目标及相应的方法体系。⑤后期工作中，培训管理人员应向讲师表达感谢，对学员进行成绩考核和结业证书的发放，对培训设备及课堂记录进行清点、整理，并对培训效果进行评估和总结。
2.5培训监控及评估
培训监控工作包括对整个培训过程的监控，针对各培训阶段应设立可量化的培训管理目标，并设立专人进行项目的监控管理。培训前期监控的目标是判断培训计划及课程开况是否满足企业战略需求和员工岗位的设立要求，并对讲师的知识技能及工作态度进行监控，观察其是否能够胜任本次培训工作。上课前的监控重点在于对学员出勤率、资料发放情况及课前引导情况。而课程进行过程中，则应重点观察学员的参与度、培训内容及其进度是否与预期计划相一致。课程结束后则需对讲师的授课情况、课程的讲授价值及学员的知识掌握程度等进行评估监控。培训后期的监控点主要集中于员工行为及绩效的变化，同时对培训的投资回报率进行评估计算。培训监控及评估是始终贯穿于整个企业培训机制管理中，因此，企业中有关的项目管理人员应在整个培训管理工作中，始终注意贯彻落实对培训工作的监控及效果评估，以便及时发现问题并有效应对。
3案例分析
某煤矿企业从2013年开始便积极探索高效管理模式，以便实现管理能力及管理质量的提高。该煤矿企业主要从安全管理、生产过程两方面加强企业的精细化管理。在安全管理方面：①该公司努力落实责任制，并根据各部门的职责与工作特点，确定了不同岗位上的安全管理制度，很好地实现了安全生产责任制及岗位责任制，同时还增设了安全责任追究部门，真正做到了岗位责任的精细化管理。②该企业还对各生产工艺进行深入研究，并确立一套高质量的生产流程，包括统一防尘软管等管线的吊挂标准、规范生产材料及备件的码放和挂牌管理等。③该企业还针对生产过程中的安全风险进行评估，并设立专人进行隐患排查，形成可行的隐患整改制度，从而对各类安全隐患进行归档分类处理，始终按照责任追踪制度做好隐患排除工作。在生产过程方面，该企业也规范了生产组织，选拔有丰富工作经验及充分知识的生产工作人员，同时还在各生产组织中设立质量监督人员，确保每一阶段的生产质量达标，从而有效实现了煤矿企业整体生产质量的提高。
4结语
关键词：外部培训；培训需求；培训效果
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.033
0 引言
在当代电力企业发展阶段，外部培训在员工意识、知识、技能、团队建设提升方面起着不可替代的作用。电力企业人力资源管理部门已经把培训管理列入核心工作之一，高薪聘请各类咨询机构对企业内不同类型的人员开展培训，并把各单位的培训开展情况纳入年度绩效考核，但是各个环节的“流于形式”导致得到的结果与初期的完美构想偏差较大，见效甚微且浪费资源。
因此，研究外部培训在电力企业员工培训中存在的问题，并探讨如何把培训落到实处、提高培训效果具有十分重要的现实意义。
1 电力企业员工外部培训的必要性
1.1 外部培训是电力企业可持续发展的关键环节
电力企业的培训需求一直存在，电力建企初期，培训模式单一、专业技能性强，以师徒“传帮带”为主要培训模式，有着系统性不强、随机性突出的显著特点，但电力企业在不断发展的过程中，出现了各种各样的问题，如如何提高工作效率、如何提高员工职业素养、如何让员工长期饱具热情的开展工作等等。电力企业内部培训已难以完成针对上述问题的课程设计及培训工作，必须寻求外部资源来解决。外部培训在电力企业培训后期可持续发展中起着关键作用。
1.2 外部培训在提升电力企业竞争力方面效果显著
近年来，电力企业为了寻求自我突破，不断引进国际先进管理经验，但不论是规范化生产还是精益化生产，其最终能否实现是通过企业的最小单位“员工”来完成的。通过外部培训，结合企业自身特点，把经“拿来主义”拿来的先进理念本地消化，可快速使企业完成管理转型，从而使电力企业在行业竞争中脱颖而出。
1.3 外部培训能有效解决电力企业内部培训的不足
电力企业内部培训往往关注的是员工技能水平的提升，围绕核心生产业务开展，而外部培训常以意识提升、管理提升为突破口，两者之间相互弥补。外部培训的核心任务是完成企业管理者培训技能欠缺的问题，但外部培训机构也存在无法完美结合企业的作业流程与模式开展培训的实际情况，从而得出引进外部培训的关键价值是逐步建立内训课程体系和培养内训师队伍。
2 外部培训在电力企业培训应用中存在的问题
2.1 培训对象混淆不清
电力企业为了充分利用外部培训资源，使外部培训投入产出比达到最大值，往往在一期培训中，想方设法使企业内不同专业、部门的员工同时参加该培训。造成该现象的原因除了电力企业一味追求培训效果最大化的诉求外，关键在于在培训开展前，未开展有效的培训需求调查，从而针对不同的培训对象开展不同类型的培训安排。
2.2 培训课程设置欠佳
培训课程设置对培训效果良好与否起着决定性作用，在外部培训过程中起着关键作用的咨询机构、大专院校授课教师，大部分水平参差不齐，经常会出现培训课程设置不合理的现象，该重点讲解的一笔带过，不需要深入分析的却又浪费大量时间去阐述，完全根据自己的喜好设置课程。虽说电力企业在培训师资选择时可以综合考虑备选教师的综合素质，但依数据而进行的盲目性选择仍占多数。
2.3 培训过程管控不力
在培训工作开始后，人力资源管理部门需对培训进行全过程监督，实时收集受训员工的学习信息，发现培训课程偏离实际或员工培训状态不佳时，应及时更正并加以改善。但实际情况是，电力企业在培训开始后就鲜有人过问，做得最多的就是在培训结束时进行简单的测试或问卷调查，培训效果大打折扣。
2.4 培训评估形同虚设
培训工作的闭环管理用于检查培训效果，评估每个学员培训绩效。但大部分电力企业没有认识到培训评估的重要性，没有完善的培训效果评估体系，或者已经建立起培训效果评估机制，但执行不力。
3 提高外部培训在电力企业培训中应用效果的策略
3.1 进行系统的培训需求分析
人力资源管理部门需对培训需求统计建立档案，可以根据培训需求的优先级来安排培训次序，亦方便建立起系统性数据分析机制，根据不同类型的需求来选择有针对性的外部培训安排，如可以分析员工意识形态是否与企业理念匹配，员工绩效现状是否与岗位对员工的要求之间存在差距。一般来说，培训需求的来源可以从内、外部客户对企业的要求改变，企业员工岗位变动带来的变化，和企业自身绩效提升等几个来源获取，但归根结底是人员的培训需求。
3.2 合理设置课程内容与方式方法
原则上来讲，培训课程设计的依据来源于培训目标的设定，培训目标是什么决定着培训师如何进行课程开发与选取培训方式，所以，电力企业与外部培训机构进行前期沟通时，应明确将要开展的培训期望达到的效果是什么。培训师进行课程设置时需考虑课程的类型、内容、课时、学员的理解能力，务必做到观点精炼、准确，重点突出，框架简洁、富有逻辑，素材丰富，时间安排合理，课件精良，教具细致周到。杜绝出现照本宣科类的传教，培训的方式方法应贴合课程设计，切勿花哨不实，培训的最高层次是使员工掌握方式方法，从而形成企业内部的培训师体系。
3.3 重视培训实施质量管理
完整的质量管理过程可以典型的“PDCA”循环来阐述，其中“D-执行”、“C-检查”环节尤为重要，该环节执行的好坏直接影响绩效改进环节的劳动强度。在培训实施阶段，培训组织者、实施者及受训者应实时关注培训开展过程，参与发现其中存在的问题，如培训课程实施过程中偏离实际、学员知识技能获取效率低下等等，必须立即解决，否则影响最终培训效果。这里的误区是过程管理不能理解为流程管理，过程管理重内容，流程管理重环节。
3.4 培训评估落到实处
培训评估可以从多方面开展，并不局限与某一个单一形式，这个依据早期的培训目标设置而定。人力资源管理部门可以把学员对课程的满意度、课程结束阶段的考核、日后工作的绩效提升以及由此而产生的群体效应等多维度来评估培训效果，定性和定量评估结合使用，避免出现弄虚作假、形式主义的现象，这个环节是衡量培训效果是否最大化的关键步骤。
参考文献
关键词：员工学习特点 培训
在组织学习过程中，培训作为更新知识、提升技能的有效手段，近年来逐渐被提升到企业核心竞争力建设的高度，越来越受到高层领导的重视，被寄予厚望，很多企业还设立了企业大学等专门机构，以加强培训职能，但在实际工作中，由于存在员工参与积极性低、培训效果难以实现预期等问题，培训工作常常陷入困局，培训工作者为此承受着巨大压力。如何深入理解、把握员工学习特点，改变培训模式，提高培训效果，成为当前培训工作必须要解决的现实问题。
一、企业培训工作的困局
企业培训工作困局最突出的表征就是员工参与培训的积极性低。面对这种情况，很多企业多采用“治标”的办法，比如加强考勤等，试图通过加强管理，提高员工培训参与率，提升培训效果，但往往事倍功半，还会招致很多或明或暗的抵触行为。同时，员工在一个相对消极的状态下参加培训，人在心不在，取得的“培训效果”也都是表面文章，缺乏实质内容。在这一过程中，企业浪费了资源，员工浪费了时间，对双方来说都是净损失。
员工参与培训的积极性低，问题产生的根源往往还是在于培训本身，在于培训模式不适应员工学习的特点、不能满足员工成长的实际需要。企业员工是成年人，其学习动机、学习方式不同于在校的学生，往往具有功利性、自我导向、基于经验学习、时间紧张等特点，这些特点决定了企业培训要采用不同的模式，否则就会产生错位。因此，企业培训工作者必须首先深入研究、把握员工学习特点，然后在此基础上调整培训模式，才能形成培训与员工成长的良性互动，实现企业与员工的共赢。
二、企业员工学习的特点
1.具有功利性的动机。大多数情况下，企业员工参加培训最初都具有功利性的目的，比如适应工作需要、取得文凭、获得升迁等。在学习的中后期，员工“入门”后，这种功利性才会有所淡化，外在的牵引才能会转化为内在的需要，成为持续保持学习积极性的主要动力。
2.具有自我导向的特点。企业员工成熟而独立，对自身学习能力以及学习资源获得与加工有较强的自我意识，能主动分析自己的学习需要，形成学习目标，选择适合自己的学习方法和课程资料，并具备了一定的自我评价的能力，具有较强的自我导向的特点。
3.具有基于经验学习的特点。企业员工不同程度地有社会经验、工作经验，对于进一步的学习来说，这些经验既具有积极意义，也可能成为学习障碍。首先，应该强调个体经验是一种学习资源，而且还可以供其他学习者共享；其次，员工学多是将新知识与已有经验的有机结合，所以培训效果很大程度上取决于对员工已有经验的唤醒、提高和升华。
4.对学习效率有较高的要求。员工学习普遍存在“工学矛盾”的问题，员工既要完成担负的工作任务，还要抽出时间来“充电”，大多期望在尽量短的时间内完成知识的补充和技能的提高，相应地，对培训内容的针对性、有效性、简练性提出了较高的要求，脱离实际、对实际工作帮助小、过于冗长的培训，都会降低员工参加培训的积极性。
三、走出困局的路径
1.结合员工学习动机，合理规划培训课程。不同的企业，员工有不同的职业发展阶段、发展节点（比如职位晋升、职位转换等），培训工作者要善于识别员工在不同发展阶段的学习动机，与员工职业发展的重要节点有机结合，规划员工培训课程，充分利用员工职业发展动机，因势利导，有效转化为内在的学习意愿，帮助员工持续提升工作能力。
2.加强调研与策划，提高培训内容的实效性、启发性。培训内容要理论联系实际，立足于帮助员工解决实践中遇到的现实问题，由“课程中心”向“问题中心”转化。要由“急用先学”入手，在取得“立竿见影”效果的基础上，逐步深入、延展、提升，帮助员工提高对问题的认识和理解，力求取得“融会贯通、举一反三”的良好效果。
（天津广播电视大学，中国 天津 300000）
【摘 要】随着计算机和网络技术的飞速发展和在世界范围内的逐渐普及，E-Learning成为企业培训发展的新趋势，它具有信息量大、超越时空限制、灵活、方便、降低企业培训成本的优点。首先介绍了E-Learning的概念；进而阐述了应用E-Learning对我国企业的重要作用；接着分析了我国企业E-Learning的现状；最后提出了促进我国企业E-Learning发展的对策建议。
关键词 E-Learning；电子化学习；在线学习
The Present Situation and Countermeasure Research of Chinese Enterprises’ E-Learning
CHENG Chun-hua
(Tianjin Radio and Television University, Tianjing 300000, China)
【Abstract】Along with the rapid development and gradual worldwide popularization of the computer and network technology, E-Learning becomes the new trend of the enterprise training development，which has advantages of abundance information，beyond restrictions of time and space，flexibility ，convenience, reducing the enterprise training costs. This paper introduces the concept of E-Learning at first, further elaborates the important roles of implementing E-Learning for Chinese enterprises, then analyzes the present situation of Chinese enterprises’ E-Learning, and at last，the paper puts over the countermeasure and suggestion about promoting the development of Chinese enterprises’ E-Learning.
【Key words】E-Learning; Computerization learning; Online learning
基金项目：天津广播电视大学2012年度校内科研课题“开放教育在社区教育中的任务研究”（11xy1025）阶段性成果。
作者简介：程春华（1968.12—），女，汉族，天津人，研究生，天津广播电视大学经管学院，教授，研究方向为现代远程教育。
随着现代信息技术的飞速发展，E-Learning作为一种全新的学习方式日益受到社会各界的重视，我国企业E-Learning也得到了一定的发展。
1 企业E-Learning的概念
E-Learning源于Electronic Learning。从字面上讲，即电子化学习，是指在由通讯技术、微电子技术、计算机技术、人工智能、网络技术、多媒体技术等技术所构成的电子化环境中进行的学习；本文中提到的E-Learning主要是指狭义的E-Learning，即在线学习、网络化学习，也就是人们通过网络进行学习的方式。
企业E-Learning是通过企业互联网络为员工提供个性化、实时的、无地域限制的持续教育培训方式，真正做到提升员工工作业绩和规划未来职业发展的目的。
2 应用E-Learning对我国企业的重要作用
2.1 消除企业培训的时间和空间的限制
E-Learning对企业来说，最大的优势在于员工可以在任何时间、任何地点进行 E-Learning培训，不受时间和空间的限制。员工可以根据自身情况自主安排学习内容和学习时间和学习强度等，切不受空间限制，在家就可完成培训，这样就避免了因为时间或空间限制而不能进行培训的情况，大大提升了企业培训的有效性。
2.2 切实降低企业培训成本
与传统的培训方式相比，利用E-Learning进行企业培训，可以节省差旅费、住宿费、教师课时费、租用教室的费用、培训教材及资料等费用，同时员工可以不脱产，不影响工作，也节省了大量的机会成本。
2.3 提高员工学习的主动性
在企业E-Learning培训过程中，员工可以自主的从网上下载培训的讲义、作业和相关的参考资料，可以向培训师提问，与其他学员进行交流和讨论。E-Learning可以在企业培训的界面上将培训内容分成不同的模块，方便员工主动寻找自己需要及尚未完成培训任务的模块，每个人可以选择适合自己的学习策略，从而调动了员工学习的积极性。
2.4 便于受训员工之间的协作和学习互动交流
在E-Learning的培训平台上，员工之间的协作和学习互动更加紧密和频繁。员工通过在线讨论和线下交流等方式，分享培训的知识，共同完成培训任务，调动了学员学习的积极性，既培养了团队合作精神，也加强了培训师和员工之间以及受训员工之间的互动交流。
2.5 量化评估企业的培训效果
通过E-Learning培训管理平台，企业可以对员工的学习时间、学习进度、学习成绩进行追踪记录，可以有效地评估培训效果，适合大型企业和跨国公司在全体员工中进行培训效果的量化考评。
3 我国企业E-Learning的现状及存在的主要问题
近年来，许多大型企业都开始应用用E-Learning进行企业培训，如果仅从在线课程数量、学习人数以及学习时间（课时）等数据来看，似乎效果还不错，但是从企业以及员工对E-Learning的综合评价来看，与国外的应用水平相比差距还是十分巨大的。主要表现在以下几方面：
3.1 企业没有从发展战略的高度来规划E-Learning培训
E-Learning培训能否成功，主要取决于企业的管理者对培训的重视与支持程度。当前我国企业的管理层要没有深刻认识意识到 E-Learning 对企业发展的重要性，只是将E-Learning看作一种企业培训方式，没有把E-Learning融入到企业的整个发展战略中去，这是E-Learning在我国企业实施不力的重要因素。
3.2 企业缺乏E-Learning培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。其作用是分析工作所需要具有的知识与技术和员工现有水平之间的差距，力争使得培训符合企业的自身需要。当前，我国企业在实施E-Learning培训中，忽视了员工的短期培训需求及企业长期的培训需要，因此，不能有效调动员工培训的积极性，造成企业E-Learning不能发挥应有的作用。
3.3 企业E-Learning培训课程设计缺乏针对性
任何一门培训课程的设计都要考虑到培训目标、培训内容、教材选择、培训模式、培训策略、培训效果的评价、培训的组织、时间和空间等因素。
目前，由于资金或技术水平的限制，我国企业实施E-Learning时，主要是向E-Learning专业公司购买现成的课程，所购买的培训课程对企业而言缺乏针对性，因此，在实行E-Learning的效果就会大打折扣。
3.4 企业缺乏良好的E-Learning监督奖励机制
在企业中实施和推广E-Learning，不仅需要高层管理者的支持，更需要员工的积极配合。E-Learning 作为一种新的培训方式，开始应用时肯定会给员工带来一定的困难和不适应，而目前企业没有采取有效措施充分调动员工参与E-Learning的积极性，缺乏E-Learning培训应用的监督、考核和奖励机制，造成员工只是应付企业E-Learning，没有主动参与E-Learning的意识和动力。
3.5 企业没有营造出推崇E-Learning的企业文化
一个企业的文化，在某种程度上来讲，可以影响影响的企业整体行为以及员工个人行为的价值理念和行为方式。当前企业里，员工普遍缺乏主动学习的愿望，缺少学习动力和激情，不能自觉进行E-Learning学习，没有真正发挥企业E-Learning的作用。
4 促进我国企业E-Learning发展的对策建议
在保证企业E-Learning培训平台正常运行的基础上，可以采取以下对策来切实搞好企业的E-Learning培训：
4.1 从企业发展战略的高度来规划E-Learning培训
E-Learning培训能否成功，主要取决于企业的管理者对培训的重视与支持程度。企业的管理层要意识到 E-Learning 对企业发展的重要性，并在此基础上把E-Learning融入到企业的整个发展战略中去，这是实施E-Learning的前提条件。因此，企业要站在战略高度来设计、搭建企业E-Learning平台，采取多种战略举措促使全员投入E-Learning培训，即将E-Learning融入企业长期发展战略，促进企业内部知识交流与共建，积极打造学习型组织，进而保证企业发展战略的顺利实施。
4.2 准确进行E-Learning培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。它是培训活动的首要环节，其作用是确定整个企业范围内员工的培训需求，分析工作所需要具有的知识与技术和员工现有水平之间的差距，力争使得培训符合企业的自身需要。
因此，企业要从员工培训需求出发，选择相对专业的平台和技术实施企业 E-Learning，当然，E-Learning培训平台也可以由企业自己开发，但一定要符合一定的专业标准并适应企业长期、持续培训的需要，同时也要满足员工当前和未来不断变化的培训需求。
4.3 科学地进行E-Learning培训课程设计和开发
任何一门培训课程的设计都要考虑到培训目标、培训内容、教材选择、培训模式、培训策略、培训效果的评价、培训的组织、时间和空间等因素。
E-Learning学习管理系统是实施 E-Learning的基础设施，在选择学习系统时，重点应该关注平台提供的功能是否完备、平台的功能是否满足企业的需要以及平台是否适合员工进行网上学习。学习管理系统应该包含以下功能：网上注册报名；课程管理；课程分配；课程资源；学习评估；学习活动及结果跟踪；生成学习报告；通过E-mail、BBS等方式提供学员与学员、学员与讲师间的交互沟通渠道；及面授培训的管理等。
4.4 采取多种激励手段促使员工主动接受E-Learning培训
在企业中实施和推广E-Learning，不仅需要高层管理者的支持，更需要员工的积极配合。E-Learning 作为一种新的培训方式，开始应用时肯定会给员工带来一定的困难和不适应，这就需要项目负责人采取一定的激励措施让员工逐渐了解、接受这一新的培训方式，激发员工的学习兴趣。例如，在实施E-Learning培训时，企业可以在受训员工中评选出“E-Learning优秀学员”，给予一定的物质奖励，并且请他们介绍学习经验，以鼓励全体员工积极投身到E-Learning培训中。此外，可以将员工培训结果与绩效挂钩。例如，采用公平合理的评估机制将员工E-Learning培训结果与员工的绩效挂钩，为表现出色的员工提供晋升的机会，以此激励全体员工。
4.5 营造适宜E-Learning培训的企业文化
在E-Learning培训中，企业要从员工的角度出发，营造一种让他们主动学习的企业文化，可以通过这种企业文化来激发企业内部员工的学习愿望，使每个员工都能自觉应用E-Learning进行学习，并将所学知识转化为员工的技能，然后把这些技能转化为更好的工作绩效，这样才能真正发挥E-Learning培训的作用。首先，企业各级管理者要支持员工进行培训，清除各种学习障碍，在企业中树立知识能够转化为生产力的观念。其次，将终身学习的理念融入员工的价值观中，促使员工转变对培训的认识，主动提升自我学习能力。此外，企业要将关键的E-Learning培训按钮置于企业内部员工最常登陆的企业网主页的显著位置，使E-Learning培训知识的获取渠道更加方便快捷。总之，营造良好的企业文化可以极大地提高员工接受E-Learning培训的积极性，提升员工在企业甚至在家中的学习频率。
总之，E-Learning不仅能够提高企业员工的知识和技能，而且可以有助于将企业打造为学习型组织。因此，我国企业应该结合自身和员工的实际需要和以往的E-Learning培训经验，设计并开发出符合企业实际情况的E-Learning系统，使企业在信息时代获得持续、健康发展的能力，进而使我国企业在日趋激烈的国际和国内竞争中立于不败之地。
参考文献
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关键词：岗位胜任力模型 精细化 培训体系 构建
一、前言
A公司是一家大型国有控股上市公司，建有国家认定企业技术中心，拥有企业博士后科研工作站，取得国家授权专利200余项，承担10多项国家“863”和“国家火炬”计划等重大科研项目。公司的快速发展源于技术的创新，源于精益生产及管理的追求，也源于对人才培养的重视。公司始终坚信人力资源是企业发展的第一资源，人才队伍建设、人才梯队建设是企业的头等大事，多渠道鼓励员工“终其一生，学习一生”，保证员工与企业共享发展成果。
培训作为人力资源开发的重要手段，其对企业战略目标实现的重要性不言而喻。A公司在过去的两年持续将精益管理的思想运用于培训体系的建设。2010年到2012年，A公司总共开发了109门内训课程，118名内训讲师，人均培训课时从36小时增加到60小时。在以往的课程及讲师开发中，我们以行政管理、工程技术、营销贸易、技能员工四大职业通道作为课程体系、师资队伍建设大的方向。然而，精细化的管理对培训的要求越来越高。培训效果的达成要求培训内容具有针对性，针对具体的岗位甚至具体的个人，那么如何构建一个基于岗位胜任力的精细化的培训体系显得尤为重要。
二、岗位胜任力模型解析
岗位胜任力模型，也叫岗位能力素质模型。简单来说，岗位能力素质模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的能力素质特征要素的总和。能力素质也叫胜任力，最早由哈佛大学教授戴维·麦克里兰提出，他把能力素质模型划分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质、动机。他认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。他把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（也就是通常说的冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，也称为人的潜能部分。
研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分，但这部分较难评价和培养。在人员测评工具的帮助下，人力资源工作者应凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相应的培训与开发，才能对员工素质的提升真正做到有的放矢，事半功倍。对我们培训工作人员来说，要求我们针对每个岗位所要求任职者所具备的知识和技能，亦即岗位工作规范，进行培训与开发。如图1所示，某公司人力资源部门通过对该公司营销部门经理一职进行岗位胜任能力分析，得出该岗位所要求任职者具备的能力有应变能力、观察能力、表达能力、市场分析能力、逻辑计算能力、客户开发能力、组织协调能力、人才开发能力、团队建设能力9种。那么首先，针对这个岗位，我们就可以设置和开发这9门课程，并对这个岗位的人员施以相应的培训。其次，针对具体从事该岗位的某个人，比如图中的张三，其市场分析能力、组织协调能力、团队建设能力3种能力均未达到岗位所要求的水平。那么对张三来说，需进行的培训项目应该是3种，而不是9种。这就是岗位一般需求与员工个体需求的区别。在实际工作中，岗位能力素质模型指导我们根据各个岗位设置相应的培训课程，再针对个人选择岗位培训课程中具体的培训内容。
基于能力素质模型的人力资源管理是企业人力资源管理的发展方向，是将人力资源战略和企业整体战略紧密结合的一个重要工具。
三、培训体系的内涵
培训体系包括：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估等，也就是通常所说的人力资源培训与开发的系统模型，可以被区分为三个不同的层面。
1.培训制度层面
制度是基础。制度层面涉及企业培训开发活动中的各种制度及管理办法，包括培训经费使用与管理制度、内训师开发与管理制度、内部课程开发与管理制度等等。
2.培训资源层面
企业培训资源主要包括两大类：内部讲师及内部课件，其他的包括培训场地、电脑等硬件设备。
3.培训运作层面
是指从培训需求、培训预算、培训计划、培训实施到培训评估的整个培训开发流程的运作层面，主要是从实践的角度来阐述培训机构的工作内容与流程。
将岗位胜任力模型应用于培训体系构建的各个环节，使得培训课程更加精细化，培训内容更加具体化，培训目标更加明确化，培训效果更加定量化，由此得出精细化的培训体系。
四、基于岗位胜任力模型的企业培训体系构建
A公司大致按照以下三个步骤构建基于岗位胜任力模型的培训体系。
步骤1：工作分析。岗位胜任力模型的应用需要我们对每个典型岗位进行工作分析，重点分析能胜任岗位的关键因子进行建模，确定每个岗位所需的胜任力特征。确定胜任力特征的方法可以选择研究工作绩效优异的员工。A公司在前期通过对表现优秀的员工进行调研，再结合专业小组讨论的结果，初步确定了40个典型岗位族的胜任力特征，并由此建立了40个典型岗位族的岗位发展课程体系。
步骤2：岗位胜任力导向的培训资源开发。包括培训课程开发以及内部讲师开发。
步骤3：培训制度支持。制度是前提也是后期效果的保障。在岗位建模以及体系运作中，需要相关的制度来指引和导向，在效果达成之后，更需要形成管理制度来固化，保障岗位胜任力模型应用的效果。因此制度在整个体系构建过程中是不断产生和更新的，它是一个良性循环的起点，也是一个效果固化的终点。
为了便于系统理解，我们从培训体系的三个层面进一步来阐述岗位胜任力模型的应用。
1.培训制度层面
培训制度是培训活动的重要依据和指导原则。为保障岗位胜任力模型应用效果，A公司推出了一系列管理制度和办法。
（1）推行分层级管理机制。分为公司级、事业部级、部门级三个层次开展，将综合型培训与专业型培训相结合。比如新进员工培训，由公司组织企业文化、行为规范、质量意识、人力资源等综合型培训，事业部组织安全意识、员工违规违纪处罚管理办法、产品介绍等具有事业部特点的综合型培训，最后由所在部门组织上岗培训。分层级管理机制的推行保障了岗位胜任力课程的有效培训。
（2）制定《内部讲师管理办法》、《岗位课程开发管理办法》。《内部讲师管理办法》对内训师的选拔以及讲师资格进行了约束，从学员满意度和讲师负荷两个维度进行维持资格的定量化考核。《岗位课程开发管理办法》对内部课程开发指引了方向。
（3）多渠道拓宽培训途径。A公司除内部培训、外出培训、委外培训（外请讲师）途径外，注重传统培训与现代网络媒体的对接，引进了E-Learning技术，它允许学员自主选择学习时间与学习课程，有利于学员充分利用“碎片”时间自主学习，大大提高了培训的针对性和有效性，利于提高个人短板，满足动态的、个性化的培训需求。网络商学院的启动刚好满足了精细化的培训课程体系的载体要求。
2.培训资源层面
（1）建立以岗位胜任力模型为导向的培训课程体系。为构建精细化的培训课程体系，加大人才培养开发力度，提升员工岗位胜任能力，满足员工基于岗位的一般需求以及能力提升的个性需求，A公司根据现有职业发展通道和实际情况，确定了40个典型的岗位族，例如行政管理通道，可以分为招聘、培训、薪酬、行政、党群、资产管理会计、成本管理会计、销售管理会计、质量管理、安全管理、计划管理、项目管理、市场管理、工段长和班组长等14个典型岗位。每个岗位按照能力等级要求，以职业素养类、通用技能类、专业技能类分类设置课程（每一类设置3-5门课程），形成从初级师级/初级技工到高级师级/高级技师的培养方案。具体操作上，首先，我们对目前已经开发的内训课程设置了课程代码（N1-N65）。其次，由指定的工作小组成员组织讨论并确定具体岗位及层级所需培训课程。举例来说，行政管理通道的培训岗位可设置课程如表1。在具体的课程设置上，我们紧密联系岗位所需能力来设计培训内容，参照了公司职业发展等级任职资格标准中的部分内容。对于内部已开发的课程，我们参照内部课程代码填写，对于内部尚未开发的课程，我们尽量在操作层面上根据工作实际细化课程名称，并将其作为公司后续课程开发的方向。如填写示范中列举的培训岗位，按照公司职业发展体系任职资格结合岗位能力素质模型，预备管理师、初级管理师需要参加的培训课程可以设置为：《入职培训》（N1）、《部门级安全培训》（N2）、《岗前培训（工作内容、业务流程）》（N4）、《公文写作》（N5）、《PPT制作》（N6）、《OFFICE办公软件》、《培训管理》。N1、N2、N4、N5、N6是内部已开发的课程，《OFFICE办公软件》、《培训管理》可以作为新课程开发的方向或培养内容。
（2）全员参与，建立基于岗位发展的内训师开发模式。在以往的内训师开发中我们也是以行政管理、工程技术、营销贸易、技能员工四大职业通道作为大的选拔方向，然而，精细化的管理对培训的要求越来越高，培训课程需要精细化，培训讲师也需要是来自各个岗位上的精英。2011年，A公司基于岗位胜任能力的需求分析，建立了第一期岗位发展培训课程体系，这个体系的建立为内训课程的开发和内训师的开发指明了方向。在后续的内训课程开发和内训师的选拔上，我们将以岗位发展为方向，面向公司所有岗位骨干选拔内训师，开发岗位发展课件，全面调动员工的积极性，鼓励员工加强自我学习，有意识地归纳、总结所掌握到的知识和经验并进行分享，促成学习型组织文化氛围的形成。
（3）定量考核，创新内训师管理模式。数据统计，A公司118名内训师，人均授课不到3小时/年。在对今年上半年高级以下等级内训师考核中发现，有40%的内讲师今年内尚未授课。此外，相当一部分内训师能力得到提升后会被提拔到核心业务岗位，因工作繁忙就退出了培训工作，使得队伍长期保持新人较多、有经验和实力的内训师较少的局面，造成了资源浪费。针对上述情况，为有效开展公司内部培训，打造高效内部学校运行机制，公司把内训师纳入考核体系，制定了《内部培训师管理办法》，从学员满意度和讲师负荷两个维度对内训师进行定量化考核。内部讲师年度授课课时小于2小时、学员平均满意度小于60%为考核不通过，年度积分排名前10%为优秀并给予一定的物质和精神奖励。通过制定本办法，在授课质量和数量方面对内训师进行了基本约束以维持讲师资格，提高了内训师授课及提升授课技巧的意识。
3.培训运作层面
（1）基于岗位胜任力模型的培训需求分析。A公司培训需求分析的重大进展在于岗位胜任能力模型的应用。在年度培训计划制定上，充分考虑到了岗位发展培训课程，并建立“内训学校”，编制内训师年度授课计划表，实现培训资源的共享，最大程度上满足各个岗位的培训需求。
（2）完善培训效果评估。岗位胜任力模型不仅为培训体系提供了培训需求，也提供了培训目标。通过培训，员工能够胜任岗位工作，达到岗位能力要求或者达到绩优者的表现，那么这次培训项目就是成功的。目前A公司运用到的评估方法有反应式评估、学习式评估、行为式评估、绩效式评估，前三种评估方式用的较多，绩效式评估方法目前用的较少，主要用在一线员工技能提升，如产品合格率的提升上。
五、应用岗位胜任力模型构建培训体系取得的效果
岗位分析是人力资源管理的基石。胜任力模型是对岗位说明书的进一步科学细化。基于岗位胜任力模型构建培训体系是岗位分析应用于员工培训的进一步深化。岗位胜任力模型的重要意义在于为员工培训课程开发与设置、内训师开发与管理以及培训效果评估提供了理论依据。同时，启发了内训师管理上的创新。纵观各类文献，在对内训师的管理上，培训和激励是企业目前做得比较好也容易实施的。然而对内训师的评估与考核，目前主要以定性考核为主，难以保证其科学、客观性。A公司推行的内训师积分制考核是对内训师定量考核的一次尝试。
A公司应用岗位胜任力模型构建培训体系，取得了良好效果。
第一，内训师及课程开发方向得到明确，避免了资源浪费，其数量和质量也得到有效提升。目前，已开发内训师118名，标准化内训课件109门。
第二，培训满意度得到提高。学员对培训课程及内容的设置满意度提高，同时，新的考核模式下，内训师的工作主动性和积极性得到激发，内部学校-“内训师课堂”运行良好。学员满意度相比上年度提高了1.4%。
第三，培训成本得到有效控制。内部课程及讲师的增加减少了外出培训的需求，外部培训课程（岗位资格认证类除外）逐年减少，OEE、柔性生产计划与排产管理等多门外部课件已成功转换为内训课程，大大减少了培训成本。
不足的是，建立以岗位胜任力模型为导向的培训体系不仅要求对岗位工作进行定性分析，还需要定量化地评定岗位素质能力等级。目前A公司还处在定性分析的阶段，定量分析素质能力等级将是我们下一步研究的方向。
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[关键字]人力资源 培训 开发
一 企业内部培训与外部培训
内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最认同，最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。
外部培训是指企业通过外部力量对员工进行统一的培训，一般通过专门的培训公司，或者派员工参加其他机构组织的培训班来实现对员工的培训。外部培训优点是可以将外部的一些先进理念和成功经验带到企业当中来，带来新鲜的血液，缺点是，针对性不强，费用较高。
二 训课程设计与开发的基本原则
企业内部培训课程是一个直接为企业服务的课程提起，因此它与一般学校课程有所不同，具体有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。培训课程设计的基本原则应该是：
培训课程设计符合企业和学员的需要；培训课程设计要符合成人学员的认知规律，成年人学习要的不是答案，要的是掌握方法。培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
三 课程设计与开发的流程(见图1)
四 通过培训需求分析确定课程目标
企业内部培训课程的设计与开发不能脱离企业和员工的需要，否则即便投入了大量的人力物力也是南辕北辙。因此在开设课程之前，必须进行全面准确的培训需求调研，并且进行需求分析，得出准确的结论。
培训需求分析可采取调查问卷、绩效考核与评价中心等方法。并从以下三个方面分析：通过企业的目标、资源、环境的因素的分析，找到问题，并提出培训的方向；通过对工作详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能的分析，确定培训课程内容，通过对工作者实际工作绩效和工作能力的分析，来确定培训的对象。培训目标是指被培训者经过培训所达到的目标。
确定培训目标是培训的课程设计和内容开发需要首先解决问题题。目标确定得是否合适、恰当，直接影响培训的效果和质量。培训目标确定，一方面要满足素质模型的要求，另一方面又要在教学上具有可操作性。这就需要对需求分析中素质模型的不同素质单元进行适度合并，并据此确定培训目标。素质单元的合并应注意内容的相关性、业务流程的系统性、教学组织与实施的可行性。企业不同岗位对人才有不同的要求，即有各种不同的素质单元，但有些素质单元的要求是相同的，应对相同的素质单元进行合并，合并中既要注意完成某一工作岗位的任务应具备的一系列不同的素质单元在内容的衔接，又要注意教学内容的可操作性。
五 将培训目标转化为培训课程
课程设计就是将培训目标转化为培训课程的过程，是为实现培训目标寻找可行的课程框架。针对成人培训的特点，结合国际职业教育的经验，一般将培训目标通过培训模块的方式实现。所谓培训模块，就是从某一相对独立的问题出发，打破学科界限，将解决这一问题所需要的相关知识、分析方法和解决手段有机地结合起来，组成一个相对独立的教学单元。培训模块的开发和设计，应从企业近期和未来对人才的要求出发，突出企业追求的目标和蕴涵的文化，培养以能力为主的具有创新意识的人才。
模块实质上就是一种微观课程形态，它自成一个独立的知能体系，去实现一种明确的实用性、能力化的教学目标，是打破以知识为中心的传统学科章节体系而建立的各种类型的能力和素质专题。一般模块的设计是以岗位工作的流程而设计的。例如活动策划岗位培训模块设计就可以依照这个岗位工作的性质和流程，进行课程模块设计为：模块一项目立项、模块二市场调研及分析、模块三初步策划，模块四活动项目人力资源管理、模块五活动项目财务管理、模块六活动现场布置、模块六活动进度管理、模块七活动现场执行、模块八活动评估等模块。涉及工作的综合程度高低，专项性模块在前，综合性模块在后。以难易程度排列，即基础性内容模块在前，专业性内容模块在后，这样有助于针对不同的人才要求进行合并培训，有助于课程的开发，有助于教学的组织实施。
在模块的设计上，一定要注意先后的次序和整体的结构。什么是先导知识、什么是后续知识，以及什么是主要知识、什么是次要知识。一定要把握好课程的脉络，做到一脉相连，前后衔接，最好绘制出课程地图，这样可以更为直观的掌握课程各模块的关系。
六 培训课程模块的内容开发
培训模块的内容开发就是确定每一培训模块的教学内容。内容开发应针对问题的剖析，找出解决问题所需的知识和能力。培训内容开发应注意把握教学要求具体、可操作，并且通过有效的方法和手段来衡量；应注意时限性，即在确定的时间达到教学的要求；应注意协商性，使教与学达到一致。内容开发一般应包括三个方面的内容：一是知识的补充与更新。针对调查分析中的问题，对学员缺陷的知识给予补充，对跟不上时展的知识给予更新。要特别突出培训内容的新颖性，强调新理论、新观念、新方法，研究前沿以及可能应用的领域和前景；二是观念的转变。观念转变应注重现念，更应注重企业的追求和创新理念的导入，培训内容要跳出原有的思维模式和陈旧观念，使学员有一种新鲜感和求知欲。通过内容的学习，能使学员在一些问题上“茅塞顿开”，能够“悟出”其真谛；三是能力的提高。能力提高不但要满足现阶段企业的发展，更应着眼未来的要求。能力提高的内容培训，要制定分阶段的目标和实施步骤，使学员有成就感，要突出案例和模拟环境下的实际训练项目，使学员在实际训练中获得处理各种复杂问题的思维过程、解决方法和行动方案。
企业内部课程内容的开发，既可以借助培训机构专业知识和先进的理念联合企业自身的特点进行联合开发，也可以凭借自身的经验和资源自处开发，或者请专门的培训机构针对企业自身的特点辅导开发。无论那种课程开发的方法，都必须建立在培训需求分析的基础上，以“缺什么补什么、需要什么补什么”为原则。
此外，讲授课程的方法也很重要，一个好的内容如果讲授的方法不当，就不能为学员所接受。企业培训在教学方法上上应符合成年人的认知规律，可以采用图标表达法、讲授七步法、双线类比法、找痛挖坑法、问答教学法、案例教学法、活动示范法、任务驱动法、头脑风暴法等。
