时间：2022-11-02 19:52:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇浅谈企业文化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业廉洁文化与企业文化在企业发展过程中显示了其各具特色的重要作用。作为为企业服务的两把“思想利刃”，二者既相互依存，又相互渗透。在此，笔者就如何认识和处理企业廉洁文化与企业文化的辩证关系谈几点见解。
一、对企业廉洁文化的认识
廉洁文化主要有四个方面的特征：一是主体的大众性，主要表现为全社会营造良好的廉洁氛围，以健康向上的廉洁文化充实社会公众的精神世界；二是指向的权力性，主要表现为掌握社会公共权力的管理者廉洁自律，恪守宗旨，执政为民；三是实施的职业性。主要表现为各职业阶层的从业人员爱岗敬业，遵纪守法；四是组织的公共性，主要表现为机关、团体等社会公共组织处事公道正派，诚实守信、廉洁高效。如果从文化的角度来审视廉洁，以廉洁的尺度来评判社会，是廉洁文化最为根本的特征。煤矿企业廉洁文化的形成需要经过以下三个方面的过程。一是工作主体通过导向，使工作客体对主体传播的廉洁文化内涵的理解，也就是结合企业各个时期的任务，采取多种形式大力进行廉政宣传教育，使党员干部对廉洁工作产生正确的认识，逐步树立正确的人生观、世界观，不断提高党员干部认识世界和改造世界的能力。二是工作客体思想情绪得以理顺。针对心理不平衡、有困惑的党员干部采取以情感人，典型示范，日常教育，直接教育，间接教育，自我教育，现身说法，个别谈心，报告会，座谈讨论等形式，使党员干部的廉洁意识受到化解、理顺，构筑新的心理平衡，产生对贯彻党的廉政建设方针政策以及做好企业安全生产的积极性、主动性和创造性。三是在党员干部对廉洁工作产生质的变化后，不但从思想上接受、认同，而且用于指导实践，落实在行动上。
二、对企业文化的认识
企业文化作为一种管理思想，坚持以人为本的原则，以服务企业目标为目的，以大力塑造企业精神为核心，以企业全体成员共同遵守的价值观念为行为准则。企业文化鼓动职工爱岗敬业的主人翁责任感，增强企业的凝聚力，使企业永远立于不败之地。因此在企业文化建设方面要抓住其主要环节。一是企业精神。企业精神是一种源于物质生产又能促进物质生产的群体意识，它不仅渗透到企业安全、生产、经营管理活动的各个方面，而且犹如一面旗帜，给人以理想、激励、荣誉和约束，进一步激励和规范职工的行为。二是企业形象。这是企业文化建设的主要内容，企业形象体现着企业的整体内涵，反映了社会对一个企业的承认程度。企业形象直接表现为产品质量和职工的文明素质。高质量的产品、优质的服务和较高的文明素质，不仅能够提高企业的文明程度和良好的信誉感，而且能够提高企业的竞争力。三是文化体系。文化体系包括文化目标、文化发展方向、文化建设制度、文化设施等诸多方面的内容。它是培育企业精神、传播企业文化，塑造企业形象的重要手段和阵地。
三、企业廉洁文化与企业文化建设的辩证关系
企业廉洁文化与企业文化建设两者既有联系，又有区别，相同的是，两者都属于观念形态，都服务于企业物质文明和精神文明建设这一中心。党员干部的廉洁形象、共同价值取向、企业精神氛围的形成，要靠廉洁文化去强化，企业文化的培育，要靠有力的廉洁文化去推动和促进。企业文化建设作为一种“以人为本”的管理思想，注重人的价值，发挥人的主体作用和集体功能，通过环境的熏陶和管理制度、规则、纪律等手段达到对集体目标的认同、形成共同的价值观念和行为准则，使每个人都能为集体目标的实现而努力奋斗，这样，廉洁文化和企业文化就会有机结合，共同作用，从而使企业在市场竞争中发挥更大的作用。不同之处具体表现在：廉洁文化主要是以营造清正廉洁、公道正派的氛围为指向，树立牢固的廉洁理念，构筑反腐倡廉的社会公众的思想体系为根本任务。而企业文化则以研究企业管理演变规律，总结企业管理经验，提高企业管理水平和增强企业市场竞争力为基本内容，着眼于增强企业群体意识，树立企业良好形象，形成有利于企业发展的文化氛围。第二，廉洁文化主要是通过各种载体的教育，使廉洁意识内化为党员干部的思想准则和道德准绳，外化为党员干部倡导廉洁的自觉实践，让廉洁文化深入人心，形成良好的精神风貌，促进廉洁企业的形成和发展。而企业文化建设是以企业精神为核心，融教育、环境、经营、管理制度、产品质量等诸文化为一体的文化，其实质是把以人为本作为企业发展最基本的动力。第三，从企业文化建设的内容来看，搞好企业文化建设，离不开廉洁文化的参与，而搞好廉洁文化又必须以企业文化为载体。廉洁文化的发展可以有力促进企业文化的发展。一种企业文化是否先进，应看这种企业文化是否包含廉洁文化，缺乏廉洁理念的企业文化是难以长久支撑的。为此，要建立健全廉洁文化建设的体制和机制，以制度和规范作保障，特别是建立起与廉洁文化相适应的政治规范和法律规范，使廉洁成为一种习惯，成为一种文化自觉，让廉洁文化深入到企业文化与社会生活的每个方面，从而为企业飞跃发展注入新的活力。
关键词：战略管理；企业文化；企业发展
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0037-02
随着全球经济一体化步伐地不断加快，现代企业的发展面临着越来越多的挑战和机遇。21世纪的今天，经济全球化、信息——生物技术的高度融合以及竞争地不断加剧，全球市场环境变得越来越复杂，其中既蕴藏着广阔的发展前景，同时也给现代企业的发展带来了全新的挑战。现代企业想要在未来的世界里谋求自己的一席之地，就要不断提高自身的核心竞争力，而要提高核心竞争力，就必然要大力抓好企业的战略管理和企业文化建设，也唯有给企业制定切实可行的发展战略、营造出了健康和谐的企业文化，才能真正促进企业不断地健康向前发展。既然如此，我们又该怎样去做呢？笔者认为，我们想要搞好企业的战略管理和企业文化建设，首当其冲的应该是先要搞清楚什么是战略管理、何谓企业文化这一基本问题，然后再去分析二者之间的关系所在，只有这样，我们才能谈得上去提高企业的核心竞争力，抓好企业的战略管理和企业文化建设。鉴于此，本文将就战略管理、企业文化的含义以及二者之间的关系做一简单探讨：
一、战略管理、企业文化是什么
伴随着市场竞争的不断加剧和商业环境的进一步恶化，战略竞争和战略管理已经成为现代企业发挥自身竞争优势、走向发展壮大的关键所在。我们要理解“战略管理”这个概念，首先要搞清楚什么是战略？根据著名管理学家纳格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯的定义，战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。很显然，战略管理就是指对战略的一种规划和管理，它是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动，包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。而企业文化则是指企业在长期生产经营管理过程中形成的意识形态、价值观念以及与之相适应的制度体系、行为规范、道德准则和组织机构的统称，它通常分为三个层次：第一个层次是企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；第二个层次是企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；第三个层次是指企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
二、战略管理与企业文化的关系
战略管理和企业文化构成了现代企业发展的重要组成部分，在引领企业发展过程度发挥着重要的作用，那么，二者之间到底是一种什么样的关系呢？
（一）战略管理与企业文化，何者第一性
笔者认为，战略管理与企业文化之于企业而言，企业文化应该是第一性的，战略管理处于从属地位，从某种意义上讲，有什么样的企业文化，必然会引领着什么样的企业战略选择。众所周知，一个个体抑或是一个组织，它们的行为都是在一定的意识形态和价值观念的指导下而作为的，而不是相反的行动指挥意识；每一个理性的组织或个体，都是在经过理性思考和考量之后，按照自己意识里的价值判断做出选择，进而通过行动这个载体表现出来。企业从诞生的那一天起，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化引领下，形成了企业自己的战略选择，与此同时，战略选择的形成，也在某种程度上能动地影响着企业的文化变革。
（二）企业文化是企业战略管理的重要手段
一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至最底层的员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心、焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
1.企业文化对于参与企业战略实施的员工具有独特的激励作用
大家都知道，一个企业战略目标的顺利实现，需要企业全体成员上下一心的共同努力，才会顺利完成企业的发展愿景。优良的企业文化氛围，暗含着整个企业的共同价值观和行为准则，并且会形成一个优良的共同愿景，这个在企业文化氛围中形成的共同愿景既能够让人们激情澎湃，调动大家的积极性，又能够让人们为了实现共同愿景而自觉努力奋斗，进而实现企业的战略目标。
2.企业文化具有良好的约束功能
从新制度经济学的角度来看，人都是倾向于机会主义的高级动物，在没有任何监督的情况下，人们总是会期望实现自身利益的最大化，这就不可避免地有时会影响到企业的切身利益。因此，任何组织里的个人，都需要某种程度上的约束或限制。对于企业而言，只有通过企业良好文化氛围的营造，形成人性化的制度体系和积极向上的价值规范，才能真正实现企业人的良好管理。一方面，我们要制定合理完善的人性化管理制度，用制度来管理人，达到硬约束的目的，但制度毕竟是人所制定的，人又是有限理性的动物，难以达到完备，因此，我们还需要另外一种软约束，这就需要通过一种企业文化的教育，引领一种共同的舆论导向、共同的行为规范和形成全体成员自觉的行动来实现一种软约束。
3.企业文化始终引领着企业战略的实施
企业文化是解决企业面对外部生存和内部团结的一套哲学，是企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯的总和。企业文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的语言明示着企业的发展方向和目标，并通过制度的形式把企业的精神和战略目标内化在人们的行为举动上。企业文化的价值目标是企业员工的共同目标，而企业的战略选择正是在这一共同价值目标的指导下做出的决策。因此，企业文化正是通过全体员工的共同价值目标引领着企业的战略布局与实施，它对员工有着巨大的吸引力，是企业制定目标和企业作为的共同诱因。
（三）企业的战略管理与企业文化必须要相互适应和协调
一个企业文化的形成，经历了一个相对较长的历史时期，具有相对的稳定性，一旦形成，就很难改变，具有一定的持续性，因此，企业的战略管理就必须要适应已有的企业文化，不能毫不顾忌企业文化的现状，盲目实施企业的战略抉择。
有人从企业战略与文化相关性的角度出发，把企业文化划分为三种不同的形态：一是战略互助型企业文化，即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业战略目标相和谐；二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略目标相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业实行新的战略时，传统的企业文化往往会成为新战略实施的制约因素；三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。通过这种分类我们不难看出，在企业文化引领下制定的企业战略选择，能否顺利实施，还需要实现二者之间的良性互动，一方面既要不断去丰富完善企业文化，以期实现对企业战略管理的支持，形成一种战略互助型企业文化，另一方面也要根据企业文化的现实状况，适时调整战略抉择，最终实现企业战略管理和文化建设的双赢局面，实现企业利益的最优化选择。
综上所述，对于一个企业而言，想要在当前的全球经济一体化、竞争越来越残酷的市场环境中谋取自己的位置，就必须既要抓好企业文化建设，同时也要做好战略管理的实施，做到两手都要抓，两手都要硬，才能不断提高企业的核心竞争力，真正实现企业的良好健康发展。
参考文献：
[1] 张新国.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，2006:2.
[2] [英]格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理[M].王军,等，译.北京:人民邮电出版社，2004:7.
[3] 王吉鹏.怎样把握企业文化的战略导向[J].中外企业文化，2004，(1).
[4] 孙秀云.中外企业文化比较研究[J].经济纵横，2009，(6).
关键词：内部控制 范畴 企业文化
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）11-267-01
目前，内部控制理论探讨分为三大方面：一是微观层面审计学视角关注业务循环与规范交易；二是中观层面组织学视角关注组织内部权责配置及各部门流程及风险控制；三是宏观层面经济学视角关注市场及宏观督导对公司控制的影响。从实践来看，企业内部控制更关注其中观层面内部经营活动管理控制，管理控制是企业整个控制系统的一环，精细而深入，内部控制比管理控制广阔，客观上需要通过强化员工的价值观与伦理促使其采取尽可能合乎道德规范的行为从而减少业务不恰当、不正确及错误之处。各个企业自我愿景各不相同，企业发展阶段不一致，内部控制的边界和具体内容也各具特色，内部控制环境和企业文化息息相关。
一、内部控制范畴定义
21世纪，内部控制在会计研究领域成为热门话题，其影响明显冲击了传统的会计研究，对会计理论与实务工作者提出了知识与能力结构方面的要求，而且也大大提升了会计理论与实务的社会层次，但长期以来人们对内部控制的理解五花八门，COSO报告对内部控制概念有一个很具影响力的定义：“内部控制是由主体的各层次实施旨在为实现其主要目标提供合理保证的过程。”这个定义采取了广义口径，只圈定了内部控制涵盖范围，并没有明确内部控制的边界和具体内容，对理论研究和指导规范实务的现实意义非常有限，无法统一人们对内控的认识。随着美国SOX法案对各国的影响，中国内部控制规范已纳入社会化法制建设轨道，如何评估和评价一个企业内部控制有效性，如何要求审计师评估一个公司的内部控制出具什么样的鉴证报告，首先明确内部控制的范畴尤其重要。
内部控制范畴与人类认识、适应及改造客观的活动相关，企业是由社会化的人组成的，企业面临着众多复杂及不断变化的客观，又有认知能力、习俗惯例、伦理道德、生理偏好等不一致存在诸多差异的众多主观。如何使企业的意志更多影响客观？企业如何使其成员自我约束其行为，自觉举力尽责，关键是如何有效地把企业各层次实际活动的过程和结果，控制在其组织标准要求水平。企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。内部控制系统包括组织职能架构、活动和业务、标准及差异，不同的人、组织、社会，由于其定位、能力结构、文化习俗、行为规范、社会关系等不同，内部控制在这三个方面所含具体内容也不同，不同企业应有不同的内部控制制度。内部控制是个人、组织、社会各层面，运用识别、评估、计量、转化、抗御等专门技术，正确防范并遏制“非我与损我”，主动保护并促进“自我和益我”的系统化制度。防范遏制“非我与损我”，保护促进“自我与益我”是内部控制范畴的内涵；社会化的系统性制度是内部控制范畴的外延。
二、内部控制与企业文化
内部控制在每个企业管理形式方式及控制点各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规划的总称。一个企业内部控制的优劣，制度执行的好坏都离不开企业文化，道德约束相比制度约束法律约束来说成本更低影响效果更深远。随着内部控制实践的发展，对全过程和各环节指标的控制边界（偏好）和控制弹性（容忍度）在不断调整和完善，随着计算机信息系统技术的广泛应用，内部控制由关注过去控制现在变成预测未来调控现在，与风险管理相适应。内部控制信息化战略架构中各职能无论整体或部分都需要更多地考虑人文等非技术性因素，所谓“思想筑基，文化铸魂”。企业文化，这一太容易流于虚无的东西，其实是企业的真正的核心竟争力，德鲁克在《管理的实践》中提出“作为一种资源，人力能为企业所使用，然而作为人，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”内部控制如果嵌入企业文化之中，注入人文精神，企业就有战斗力。企业规模越大，管控时文化就更显凸出。
比如万科企业股份有限公司，其三级架构集团管控模式的建立，在打造和梳理业务平台和管理平台的背后是尊重人、透明的阳光文化，在功能定位上，集团总部掌控财务资金和人力，各区域机构是集团总部的派出机构，对一线分公司进行运营和专业指导，提供顾问式服务，将产品标准化；分公司是经营实体，下设项目部。如此长的链条内部控制得以顺畅的保证是其透明的企业文化。
比如沙钢集团，奉行“大道至简，大制不割”，在管控体系上作细，通过经济责任制和激励机制促进个人和他人、个人和团队之间的相融度，其倡导的“吃苦、奉献、创新”的精神动力是企业价值提升的几何函数。
比如五芳斋集团的“和商”文化，积极培育和改善所处的社会关系网络，以和商之道作为核心原则和基础机制，在处理主体间双方矛盾时，竭力创造一定的条件达到统一，追求双赢和永续发展，2008年五芳斋给同行业前五名企业提供生产原料和资源就是一例。
比如中兴通讯建立的“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”的三足鼎立的财务管理格局体现的是和谐共生；环球天下教育科技集团的“牧羊犬”企业文化，其核心是仁爱下的协作、宽容下的奋进、乐活下的坚韧、细心下的实务；比如林同国际咨询公司推行以专业为基础，以美为理念的知识员工管理模式，建立的是以美为内涵的、以快乐为特征的知识性企业组织文化；比如中国地质工程集团公司的爱国主义、集体主义、开拓进取、无私奉献、精益求精的五种精神涌现了一批长期扎根海外无私奉献信念坚定的海外员工。
所有这些文化形成了企业的自我约束，内部管控的核心也就是自我管控的过程，自我诊断的过程，自我免疫的过程。
总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要，内部控制体系就是融于企业文化之中的自我调整、检查和制约的内控体系，是一个完整、运行灵活的控制网络系统，在这个系统中自我和非我在现实中处于可控、受控和在控状态。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。
参考文献：
【摘 要】在当今社会，文化与经济、政治相互融合，相互发展。对于一个企业而言，企业文化对企业的发展至关重要。随着社会经济的发展，现代企业之间的竞争也越来越激烈，因此现代企业对企业文化建设的要求也越来越高。一个优秀的企业要想在激烈的社会竞争者立于不败之地就必须加强现代企业文化建设，打造一流的优秀企业文化，从而进一步促进企业的发展。
【关键词】企业文化；发展；作用；竞争
一、企业文化内涵
企业文化就是企业在长期生产经营过程中逐步形成和培养出来、为广大员工所认同、能够统一员工思想、指导员工实践的企业价值观、企业精神、企业经营理念、职业道德、行为规范，以及企业传统、礼仪等意识形态和精神信条，是维系企业生存、促进企业发展的精神支柱。
企业文化建设是企业管理创新的重要内容，是企业发展的重要组成部分，可以说在一定程度上企业文化的建设对企业的成败有着不可或缺的重要作用。现代企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。由此可见，企业文化对企业的发展有着不可忽视的重要作用，企业文化是企业持续、快速、协调发展的重要保证，是企业在现代社会竞争中立于不败之地的重要依据。
企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到公认，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。它既是一种以人为本的现代企业经营管理的方式，又是企业素质水平的综合体现。
中国市场经济的繁荣发展使得企业间的竞争不仅表现在生产力的努力提高上，更多开始借鉴外国优秀企业的发展经验，尤其在近几年的发展过程中，逐渐体现出来了新的发展趋势——注重企业文化建设。企业文化既是一种观念形态的价值观，又是一种管理思想，其对企业健康发展起到了有效的积极推动作用，我国现代企业文化的发展也呈现出新的特色。
二、企业文化是影响和产生企业核心力的关键要素
作为一个企业需要有自己特有的文化，需要有无限的的生命力和凝聚力。企业文化代表了企业的生命力，代表着企业的灵魂。企业文化不仅影响企业的管理方法和策略，也影响企业的思维方式，影响企业战略形成的全过程。一个拥有良好文化的现代企业，一个拥有丰富文化内涵的企业会对企业乃至企业员工产生一种无形的力量，这种力量会催使企业不断发展，不断向前，催使企业不断取得更大的荣誉，催使员工不断取得更加出色的业绩。
现代企业管理坚持全面贯彻落实科学发展观，提倡人本主义管理思想，坚持以人为本。提出企业管理要以人为中心、为核心，尊重人，关心人，调动人的积极性，依靠企业全体员工凝聚力量，发展企业，创造业绩。在企业文化的行程中，价值观起着关键作用，价值观念的好坏，现金与落后直接影响了企业发展的好坏与快慢。先进的价值观念会促使企业产生强大的规范力和凝聚力，成为企业成员的行动准则，继而产生持久的推动力，促使员工积极地努力实现企业目标。崇高的企业价值观对企业员工会产生一种强大的激励作用，促使员工树立积极的工作价值观。同时，价值观念也是企业发展的良好标志，良好的企业价值观念会在社会中树立良好的企业形象，增加企业的综合竞争力。以企业价值观念为核心的企业文化决定着企业的发展方向和企业核心竞争力的形成。
三、中国现代企业文化的发展状况
企业文化的发展水平成为制约企业发展的核心要素，然而中国现代企业文化发展状况却不容乐观，有的企业文化的发展已经跟不上时代的步伐，有的企业文化的发展甚至严重落后于世界企业文化发展的潮流。我国现代企业文化发展的不足之处有：1、企业领导对企业文化建设的重要性认识不足。绝大多数中小型股份企业和民营独资企业都不同程度地忽视了企业文化的建设与发展。领导意识上、观念上出现了只抓经济、不抓文化或先抓经济后抓文化的偏差，忽视了企业文化在企业中的内在作用。2、很多企业在制定发展计划和目标时没有考虑到企业文化这一环节，对企业文化毫不重视。3、大多数企业对于在企业文化方面投入的资金很少，对企业核心价值观念毫无所知。4、很多企业只是一味的追求经济利益，对社会效益毫不重视，对企业文化建设不但不重视甚至极力反对任何企业文化建设，和企业员工在文化方面的发展。
四、怎样加强现代企业文化建设
1、创立学习型企业文化。一个企业要想做得优秀，取得优秀的业绩，就应该不断学习，企业管理人员要学习，员工要学习，管理模式和观念等都要学习。成功的企业常存在着有利于学习和知识共享的文化，而且他们的行为和企业文化之间能很好地融合。创立学习型企业文化关键是提高企业员工的文化素养和企业理念的更新和发展。成功的学习型企业文化强调人的自主管理，自我创新，自我发展。因此，一个企业想要取得更好的业绩，有更好的发展前景，就应该创立学习型企业文化。
2、建立创新型企业文化。据调查显示，创新型企业文化可使企业占据市场领先地位，使企业在现代化竞争中立于不败之地。建立创新型企业文化已成为一种企业发展的趋势。建立创新型企业文化必须进行一系列配套改革，重塑企业价值观，重新调整企业的管理方式，创新沟通体系。
通过学习和创新，企业同社会环境时刻进行信息的交换，获得不断创造未来潜能，培养决策者和员工前瞻、开阔的思维方式，为企业的组织创新、观念创新和制度创新打好心理和智力基础，使企业产生强大的发展动力。
我们常说企业文化是一种力，它首先是凝聚力，其次是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是辐射力。企业文化这五种力量，在未来企业发展中将越来越明显、越来越强烈的表现出来。人们将更加深刻的认识到，企业中最具竞争力而且使企业长盛不衰的法宝，不是有形资源而是企业文化，企业用心创造的这种资源会使企业文化越来越具有个性化，这必将成为一种趋势。
我们坚信，随着企业文化理论研究越来越深入，企业文化建设越来越重视，一个具有中国特色的企业文化理论科学体系必将很快建成。?
【参考文献】
1、杨文士等，《管理学》，中国人民大学出版社，2010年5月.
2、张仁德、霍洪喜，《企业文化概论》，南开大学出版社，2001年.?
关键词：战略管理；企业文化；企业发展
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0037-02
随着全球经济一体化步伐地不断加快，现代企业的发展面临着越来越多的挑战和机遇。21世纪的今天，经济全球化、信息——生物技术的高度融合以及竞争地不断加剧，全球市场环境变得越来越复杂，其中既蕴藏着广阔的发展前景，同时也给现代企业的发展带来了全新的挑战。现代企业想要在未来的世界里谋求自己的一席之地，就要不断提高自身的核心竞争力，而要提高核心竞争力，就必然要大力抓好企业的战略管理和企业文化建设，也唯有给企业制定切实可行的发展战略、营造出了健康和谐的企业文化，才能真正促进企业不断地健康向前发展。既然如此，我们又该怎样去做呢？笔者认为，我们想要搞好企业的战略管理和企业文化建设，首当其冲的应该是先要搞清楚什么是战略管理、何谓企业文化这一基本问题，然后再去分析二者之间的关系所在，只有这样，我们才能谈得上去提高企业的核心竞争力，抓好企业的战略管理和企业文化建设。鉴于此，本文将就战略管理、企业文化的含义以及二者之间的关系做一简单探讨：
一、战略管理、企业文化是什么
伴随着市场竞争的不断加剧和商业环境的进一步恶化，战略竞争和战略管理已经成为现代企业发挥自身竞争优势、走向发展壮大的关键所在。我们要理解“战略管理”这个概念，首先要搞清楚什么是战略？根据著名管理学家纳格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯的定义，战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。很显然，战略管理就是指对战略的一种规划和管理，它是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动，包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。而企业文化则是指企业在长期生产经营管理过程中形成的意识形态、价值观念以及与之相适应的制度体系、行为规范、道德准则和组织机构的统称，它通常分为三个层次：第一个层次是企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；第二个层次是企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；第三个层次是指企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
二、战略管理与企业文化的关系
战略管理和企业文化构成了现代企业发展的重要组成部分，在引领企业发展过程度发挥着重要的作用，那么，二者之间到底是一种什么样的关系呢？
（一）战略管理与企业文化，何者第一性
笔者认为，战略管理与企业文化之于企业而言，企业文化应该是第一性的，战略管理处于从属地位，从某种意义上讲，有什么样的企业文化，必然会引领着什么样的企业战略选择。众所周知，一个个体抑或是一个组织，它们的行为都是在一定的意识形态和价值观念的指导下而作为的，而不是相反的行动指挥意识；每一个理性的组织或个体，都是在经过理性思考和考量之后，按照自己意识里的价值判断做出选择，进而通过行动这个载体表现出来。企业从诞生的那一天起，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化引领下，形成了企业自己的战略选择，与此同时，战略选择的形成，也在某种程度上能动地影响着企业的文化变革。
（二）企业文化是企业战略管理的重要手段
一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至最底层的员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心、焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
1.企业文化对于参与企业战略实施的员工具有独特的激励作用
大家都知道，一个企业战略目标的顺利实现，需要企业全体成员上下一心的共同努力，才会顺利完成企业的发展愿景。优良的企业文化氛围，暗含着整个企业的共同价值观和行为准则，并且会形成一个优良的共同愿景，这个在企业文化氛围中形成的共同愿景既能够让人们激情澎湃，调动大家的积极性，又能够让人们为了实现共同愿景而自觉努力奋斗，进而实现企业的战略目标。
2.企业文化具有良好的约束功能
从新制度经济学的角度来看，人都是倾向于机会主义的高级动物，在没有任何监督的情况下，人们总是会期望实现自身利益的最大化，这就不可避免地有时会影响到企业的切身利益。因此，任何组织里的个人，都需要某种程度上的约束或限制。对于企业而言，只有通过企业良好文化氛围的营造，形成人性化的制度体系和积极向上的价值规范，才能真正实现企业人的良好管理。一方面，我们要制定合理完善的人性化管理制度，用制度来管理人，达到硬约束的目的，但制度毕竟是人所制定的，人又是有限理性的动物，难以达到完备，因此，我们还需要另外一种软约束，这就需要通过一种企业文化的教育，引领一种共同的舆论导向、共同的行为规范和形成全体成员自觉的行动来实现一种软约束。
3.企业文化始终引领着企业战略的实施
企业文化是解决企业面对外部生存和内部团结的一套哲学，是企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯的总和。企业文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的语言明示着企业的发展方向和目标，并通过制度的形式把企业的精神和战略目标内化在人们的行为举动上。企业文化的价值目标是企业员工的共同目标，而企业的战略选择正是在这一共同价值目标的指导下做出的决策。因此，企业文化正是通过全体员工的共同价值目标引领着企业的战略布局与实施，它对员工有着巨大的吸引力，是企业制定目标和企业作为的共同诱因。
（三）企业的战略管理与企业文化必须要相互适应和协调
一个企业文化的形成，经历了一个相对较长的历史时期，具有相对的稳定性，一旦形成，就很难改变，具有一定的持续性，因此，企业的战略管理就必须要适应已有的企业文化，不能毫不顾忌企业文化的现状，盲目实施企业的战略抉择。
有人从企业战略与文化相关性的角度出发，把企业文化划分为三种不同的形态：一是战略互助型企业文化，即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业战略目标相和谐；二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略目标相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业实行新的战略时，传统的企业文化往往会成为新战略实施的制约因素；三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。通过这种分类我们不难看出，在企业文化引领下制定的企业战略选择，能否顺利实施，还需要实现二者之间的良性互动，一方面既要不断去丰富完善企业文化，以期实现对企业战略管理的支持，形成一种战略互助型企业文化，另一方面也要根据企业文化的现实状况，适时调整战略抉择，最终实现企业战略管理和文化建设的双赢局面，实现企业利益的最优化选择。
综上所述，对于一个企业而言，想要在当前的全球经济一体化、竞争越来越残酷的市场环境中谋取自己的位置，就必须既要抓好企业文化建设，同时也要做好战略管理的实施，做到两手都要抓，两手都要硬，才能不断提高企业的核心竞争力，真正实现企业的良好健康发展。
参考文献：
[1] 张新国.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，2006:2.
[2] [英]格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.战略管理[M].王军,等，译.北京:人民邮电出版社，2004:7.
[3] 王吉鹏.怎样把握企业文化的战略导向[J].中外企业文化，2004，(1).
摘 要 一个企业没有文化，就没有灵魂。企业文化是指引企业、员工奋斗、前进的方向和目标。煤矿企业在长期的生产经营管理过程中，逐渐形成具有企业特色和反映企业形象的标识是文化建设的主要概念。只有加强企业文化建设，才能使企业的生命力更加持久，影响力更大，实现经济效益的最大化。对煤矿来说，企业文化建设也同样具有增加企业的竞争力和凝聚力，促进企业的良性发展，实现最大化的经济效应的作用。加强企业文化建设，必须从企业的设施建设和环境条件出发，始终坚持以人为本，时时事事处处以创新为本，不断探索企业文化建设的有效路径。
关键词 企业文化 煤矿企业 特点
一、企业文化简述
企业文化主要指的就是企业在其自身长期发展的过程中逐渐形成的带有自身特色的价值观、道德理念、职工自身素|及与之相匹配的行为认知方式、人文环境的总称。根据企业文化的自身结构，可以将其分为不同的层次。在企业文化中，物质文化为最表层部分，是指企业内部职工创造的各种产品及相应的物质设施文化等。物质文化可以集中反映企业的经营观、价值观等，也代表着企业的自身形象，是外界对企业认知的重要基础。
二、煤矿企文化建设方面存在的普遍不足
重视程度不足。目前，很多煤炭企业在自身发展各个阶段中都开始认识到了企业文化建设工作的必要性，但是对其重视程度仍然不够，企业文化的内涵没有能得到煤炭企业管理者的高度重视和普遍认同。绝大多数的煤炭企业仍然将煤炭资源的开采、经济效益的提高等作为企业发展的第一要务，而企业文化建设工作则处于“说起来重要，做起来次要”的现象。这样一来，煤炭企业从思想观念上就没有重视内部文化建设工作，就会导致企业文化建设失去应有的支撑，也得不到相应的资金辅助支持，这样就会造成煤矿企业文化建设无法达到相应的预期目标。
没有鲜明特色。部分煤炭企业虽然开展了企业文化建设工作，但没有突显出自身特色和特点。很多煤炭企业在选择企业文化内容等的时候，单纯照抄其它企业的企业文化，而未能与本企业的实际发展情况、职工的心理特点等相结合，造成企业文化的内容与自身发展的实际不配套、不相符。这样一来，缺少自身特色的企业文化就不具备生命力，造成不同煤矿企业的内部文化出现明显的相似之处，煤矿企业自身生命力也会出现明显的削弱。
精神文化建设不到位。在煤炭企业的内部文化建设工作中，最深层部分的精神文化存在的问题也较为突出，主要体现在精神文化建设不具备明显的系统性。从煤矿企业文化建设工作的整体来看，是需要将精神文化作为基础的，各项企业文化内容之间存在明显的整体性和一致性，且需要将责、权、利作为一项整体看待。但是，很多煤矿企业在具体的精神文化建设中缺少相应的解决策略，导致精神文化的建设与执行缺乏层次性，可操作性不够明显，最终造成精神文化建设流于形式。
三、如何做好煤炭行业企业文化工作
加强煤矿企业的设施建设和环境条件。加强企业的设施建设和环境条件，主要是指改善煤矿企业员工的工作环境和相关条件，使企业员工从企业文化建设中得到更多的实际收获。员工是整个企业生产的主力军，煤矿企业的发展主要依靠员工的共同努力来实现持续的生产经营，因为员工的生产积极性越大，才更有利于企业的发展和企业文化的推广，才能更好地实现企业的经济目标。加强煤矿企业设施建设和环境条件，就要从企业的自身实际出发，完善企业文化建设，提高企业员工的工作条件，开展各项文化活动。
始终坚持以人为本的企业文化建设。员工是企业生存和发展的基础，在煤矿企业文化建设的过程中，必须始终坚持以人为主。坚持以人为本，其实质就是要坚持以员工为主，既要把煤矿企业员工作为企业文化建设的主体，也要把煤矿企业员工作为促进企业文化建设的服务对象。一方面，加强对煤矿企业员工的综合专业知识培训，不断提高煤矿企业员工的各方面综合素质；另一方面，在完善煤矿企业文化建设时，还应当提高员工的业务素质水平和思想道德素质。只有这样，才能使优秀的企业文化成为企业发展的强劲动力。
创新煤矿企业文化建设。由于企业文化建设在煤矿企业发展中是一项比较复杂的系统工程，因此创新国有煤矿企业文化建设尤为必要。创新企业文化建设，就要使每一位员工都能自觉确立同发展、共命运的企业文化理念，真正把个人利益与集体利益相结合，共同面对彼此的荣誉与困难，在员工之间形成共同的生存和发展意识，从而发挥煤矿企业文化的巨大功效。
不断创新企业文化服务载体。只有与时俱进，才不会被时代淘汰。网络新媒体被称为“第四媒体”，像微博、微信、博客、论坛等，与传统媒体相比，具有速度快、覆盖面广等特点。只有科学地运用现代信息技术来丰富企业文化建设工作的载体、渠道和手段，才能不断增强企业文化工作的科学性、时效性和针对性，才能使企业文化建设与时代合拍、与员工共振。
四、结语
伴随时代的变迁及煤矿企业自身的转型，企业的未来发展需要相应的战略给予指引，煤矿企业若想实现所制定的战略目标，除了需要有相应的资源、技术支持及工作环境等硬性条件。更为重要的是，煤矿企业还需要利用企业文化等对企业的发展给予强有力的支撑。煤矿企业不仅需要切实开展企业文化建设工作，还需要针对文化建设存在的问题予以分析，并且从多方面入手选择更为科学的解决对策。煤矿企业需要选择与企业未来发展适宜的内部企业文化，并且确保其得到切实的建设保障，这样才能不断激发煤矿企业内部职工的积极性，带动煤矿企业的未来发展。
关键词：企业；文化；执行力；探讨
1.企业执行力
据研究表明，在众多倒闭或消亡企业中，80%是执行的问题。丰城矿务局经过五十年的发展，特别是进入市场经济后，探索出了一条符合企业特点的煤气电化一体化发展之路。有良好的愿景，有以煤为本循环发展的清晰战略，有做大做强成为全省煤炭企业的排头兵的明确目标，有了一套比较完备的制度，技术也在飞速发展，造就了一支齐备的队伍，企业正向现代公司迈进。但是，企业资源优势、竞争优势无法充分体现，成本过高，零星事故时有发生等阻碍了企业腾飞的脚步。原因何在？其中一个重要原因就是执行不力。安全上不遵守规章；管理上突破制度，成本上难以控制；人事上超标用人，远没有达到人与事的最佳结合。五十年的积累，制度不可谓不完善，五十年的发展，措施不可谓不对路，关键是执行不彻底或不执行。企业一方面制定制度，一方面又违反制度，制度多、会议多，强调多，过多耗费了高层管理人员的精力。
为什么执行不力呢，问题出自两个方面：组织系统和执行者。我局组织结构近似事业部型，下属企业独立核算，自主经营。这种类型组织结构虽然发挥了下属企业的积极性，却也带来难与控制各事业部的局限。人员的配备也是执行不力的原因，管理者执行力不高，重生产，轻经营，软约束，尤其是企业发展过程中没有形成良好的执行体系，欠缺执行文化，执行没有成为员工的习惯。
2.企业执行力与企业文化密不可分
企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念信念和行为规范的总和。一般来说，一家企业的文化体现在公司的核心价值、组织架构、管理制度、业务流程和管理者所奉行的价值观、行事风格之中。成功的组织一定要践行“步调一致才能得胜利”这一准则。由于人的行为是其观念所决定的，要步调一致，观念必须一致，观念一致要求组织结构中的每一个人都认同同样的价值观、行为观。于是只有当企业文化渗透到组织的各个层面时，执行力就会增强，最终产生良性循环。
企业“执行力”的基础就是企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化！这种文化的形成不是喊几句口号，贴几条标语就能奏效的。如何形成一种高效执行力的文化呢？很多企业管理者仅仅将其简单的理解成给员工洗脑，给员工发一些诸如《没有任何借口》《敬业》《自动自发》的书籍，管理者将其曲解为一种服从的强迫文化，可能一时奏效。但人不是机器，严重扼杀员工的创造性和积极性，文化终究难以建立。执行力文化的塑造不是空洞的口号，而应将企业文化精神透到企业员工的行为中，将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则！
首先，科学地确定企业文化内容。在确定企业文化内容的过程中，应考虑：（1）根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务。（2）根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化，生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风，销售要求与用户搞好关系，这不以企业特点为转移。而企业的独特性，又要求有个性文化。如煤炭企业的高风险性，更要求执行规章的重要。（3）博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化。（4）重视个性发展。企业文化不能照搬，只有适合本企业生存发展的才是自己的文化。（5）着眼企业发展战略，注重培育企业精神。有了企业文化的核心――企业精神。企业才有了不竭的精神支持。
其次，宣传倡导，贯彻落实。广泛宣传，达成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的，换过不少届领导班子，员工不断更新，但艰苦创业传统没有丢失。做好宣传、倡导、贯彻，领导是关键。“执行”首先就要从领导开始。日本有一家世界最好的拉链生产公司，董事长每天在厂门口恭迎欢送员工上下班，员工没有迟到早退现象。企业领导者是企业文化的龙头，领导者的模范遵守，对员工起着重要的示范作用。因此要塑造和维护企业的共同价值观，领导要始终作为价值观的化身，通过自己的行动向全体成员灌输企业价值观。其次要完善制度，夯实执行基础。企业文化本身也包括制度文化，在培育企业职工整体价值观同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，制度是行动的指南，规范员工的行为。有了制度后就要建立严格的考核，督促员工认真履行岗位职责，做到准确、明确和正确（准确就是准确理解和行动，明确就是明确的权限，正确就是做正确的事和用正确的方法做事），培养员工良好的执行习惯。
再次，树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的载体。大张旗鼓地进行宣传，表彰先进人物，建立激励机制，有利于企业文化的形成。加强培训，提高员工素质。执行表面是业绩，实际是对人的管理。一个企业员工基本素质低或缺乏职业道德，企业持续发展是不可能的，企业文化也是纸上谈兵。通过培训，全方位改善和提高员工个人的执行力。
结语
积极强化，持之以恒。企业员工的价值观，作风、习俗等文化要素，是不断积累的过程。强化指的是人的某种行为因受到一定刺激而获得继续的过程。要将文化中的价值观及行为贯穿企业的生产经营全过程，浸于员工的工作生活中，促使员工养成良好习惯。
企业文化是长期行为，靠短期突击不能奏效。必须经过组织创造、倡导、传播到组织每个团体、每一个人，才能在每个角落里生根、开花、结果。
参考文献：
[1]郭晓泉.从企业文化视角谈提高企业执行力[J].北京劳动保障职业学院学报，2005，13（3）：35-36.
同煤集团的“爱企敬业，创新发展”企业精神，既从企业发展的长远目标出发，也从哲学的理性化目标出发，明晰了员工与企业发展相互支撑，相互促进的辩证关系，并融合于"勇于奉献，争创一流"企业精神演化的共性趋势之中。在科学发展观指导下的企业精神，具有十分坚实的理论基础和丰富的哲学内涵及指导实践的重要意义。笔者就企业精神是企业文化建设的灵魂浅谈自己的几个观点。
一、企业精神体现了科学发展观的思想精髓。
（1）体现科学发展观“以人为本”的核心。“爱岗敬业”是社会主义职业道德的基础和核心，是最基础的为人之道，也是实现人生价值的重要条件。“爱企敬业”就是以员工为主体，强调员工在工作态度上的统一，培育和树立与时展相适应的企业核心价值观，尽心尽力、尽职尽责干好本职工作，把个人发展融入企业发展，实现自身的全面发展。（2）体现科学发展观“发展”的第一要义。企业精神的创新和发展，突出了发展主题、发展第一要务。（3）体现“全面协调可持续发展”的基本要求和“统筹发展”的根本方法。“爱企敬业”着力于员工职业道德和企业人文精神的孕育，是企业“创新发展”的精神支撑。“创新发展”着眼于落实，指明了企业的发展方式。“爱企敬业，创新发展”的企业精神，既辩证地回答了员工是企业“创新发展”的根本动因，又强调了创新发展需要员工具备“爱企敬业”的工作态度，两句话从宏观的高度，统筹兼顾了员工与企业的全面协调可持续发展。
二、企业精神是提升企业执行力的客观要求。
（1）反映在员工对企业的认可度上。员工爱企敬业程度直接反映着企业的执行力。一个企业如果员工没有强烈的职业责任感和崇高的职业理想，就难以做到团结一致，上下一心，更保证企业战略目标和各项管理制度得到始终如一的贯彻执行。（2）反映在员工的行为养成上。新形势下员工必须树立的一种行为意识，一种职业责任。员工对行为规范的执行程度直观地反映了企业运作效率。企业“创新发展”必须继承“勇于奉献，争创一流”的企业精神，将“爱企敬业”意识切实融入到员工的思想观念中，养成一种忠于职守、克勤克俭的工作态度和行为习惯，形成一种广大员工认可和恪守的共同价值观和行为准则，保证各级政令、指令畅通传达，提高执行力。（3）反映在员工参与企业管理的态度上。员工是企业创新发展的主体，是各项方针政策的最终的执行者，具有统贯一切的地位。必须充分尊重员工的知情权、参与权、监督权，维护好员工主人翁的地位，才能使员工产生认同感，自觉参与企业事务，自愿为企业“创新发展”贡献聪明才智，增强企业凝聚力，提高执行力。
三、企业精神是凝聚和谐力量的现实要求。
（1）有助于奠定和谐的思想基础。企业精神是经过体员工认同信守的职业理想、意志品质和行动准则，是通过企业员工的言行举止、精神风貌表现出来的具有企业特色的共同理念与行为规范。（2）有助于构建和谐的企业环境。作为国有大型煤炭企业不仅是国民经济中的一支重要力量，还必须承担起应有的社会责任，为和谐社会的建设做出重大的贡献。企业精神是广大员工在实践中迸发出的积极的精神状态。“爱岗敬业，创新发展”的企业精神，有助于员工与员工之间和谐人际关系的形成，做到诚信友爱，安定有序。（3）有助于形成和谐的文化氛围。企业文化建设对于企业内聚人心、外树形象、打造品牌、创新发展至关重要，是现代企业非常重视的一个问题。企业精神是企业文化建设的灵魂，“爱岗敬业，创新发展”的企业精神是企业对现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业发展到一定阶段的必然产物。企业精神是要通过员工在思想、价值观、理念、行为的高度统一，形成一种团结协作、敬业爱岗、忠于职守的团队文化，最广泛地凝聚和谐力量，增强企业发展的内在动力。
四、企业精神顺应了建设新同煤的时代要求
一是落实企业发展方略的指导思想。科学发展观在同煤的具体实践和生动体现。“爱岗敬业、创新发展”的企业精神，就是广大干部员工在企业的新发展阶段，面对新形势、表现出的新的精神状态。落实企业发展新战略，必须恪守这一共同价值观和最高目标，不断培育和树立与企业发展相适应的企业核心价值体系，并以此来统一思想，统一行动，统一意识，凝聚力量，为建设新同煤，提供思想保证和智力支持。二是实现企业目标的可靠保证。集团公司围绕“建设新同煤，打造新生活”战略远景，确立了今后的奋斗目标，体现了企业与员工的共同意愿，这一奋斗目标的实现和完成，必须以企业与员工共同的价值观为精神支撑。脱离了企业目标，员工自我价值的体现便成为空谈。没有员工在奋斗目标中，实现自我价值的追求，企业发展便会缺乏活力，企业精神，统筹员工与企业的共同发展，二者协调统一，相互依存，是实现企业目标的可靠保证。
总之，企业精神是企业文化建设的灵魂。是对“勇于奉献，争创一流”企业精神的提升和延续，是时代的要求，发展的要求，是对同煤人精神意志的高度概括。大力弘扬“爱企敬业，创新发展”的企业精神，激励新时期同煤人再鼓干劲，再创佳绩。
【关键词】企业文化，企业重组，文化整合
1 资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道
对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2 企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1 企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2 企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、合作和竞争的观念。
2.3 被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4 被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5 被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3 企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组中的文化整合有四种基本类型。
3.1 文化替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
3.2 文化融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3 文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时，强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里，荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。
3.4 文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4 企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。
4.1 企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2 企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执行文本。
4.3 企业文化整合的实施
按克特温勒的看法，人的态度改变程序可以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。
参考文献
一、建筑企业加强企业文化建设的重要意义
建筑企业属于劳动力密集行业，拥有大量一线施工人员，项目点多线长，流动性大，条件比较艰苦，工种繁多，工序复杂，这需要一个核心的文化来统领全局，从而提高职工的责任心和自觉性，实现企业内部良好的沟通及管理。而企业文化是企业经营管理活动的精神所在，建筑企业应该抓住企业文化的精神统领作用，引导员工产生心理共鸣，实现员工与企业荣辱共存的目的，对内调动员工的积极性，对外提高客户满意度，提高企业竞争力。加强企业文化建设，将使建筑企业内部保持统一的价值观念，引导员工树立正确的价值观，规范企业的经营管理行为。建筑企业只有建立优秀的企业文化，才能使企业的价值观念和员工的思想行为相辅相成，形成一套企业认可、员工认同的价值体系，增强员工归属感，提高企业凝聚力，从而推动企业的快速健康发展。
二、建筑企业文化建设的现状
目前，建筑企业的文化建设相对来说还是比较落后，同其他行业相比，还存在许多薄弱环节，主要表现在以下几方面。
一是缺乏对企业精神的培育，这主要包括诚信、价值观、质量、安全等方面的缺失。有些建筑企业在招投标、融资、材料和支付民工工资等方面，屡屡发生信用缺失的行为；有些建筑企业只考虑企业利益，没有充分地尊重员工的价值，没有体现出以人为本的价值理念；有些建筑企业违规违章行为、质量安全隐患问题大面积地存在着，这些问题都体现出建筑企业文化建设的不健全。
二是对企业文化建设的重要性认识不够，未将其整合到企业发展战略中，当作一项重要工作来抓，只重视把企业做“大”，而忽视了做“强”，没有将企业发展的重点从控制力转向企业凝聚力，过分注重利润而忽视了团队的建设。
三是没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工作来做，有些企业没有一个总体的规划和目标，把企业文化等同于企业的思想政治工作或一般的文体娱乐活动，把企业文化娱乐化、简单化和片面化了。
四是管理系统不完善，机制不健全。长期以来，建筑企业的企业文化建设受制于领导的偏好及企业的重视程度和现实状况，没有形成系统的企业文化体系，未能形成良好的工作机制，缺乏企业文化建设的主动性和积极性，使企业文化建设受人为因素影响较大。
五是“以人为本”观念不强。部分建筑企业在生产经营管理过程中，没有充分认识到“以人为本”中的“人”所指内容的宽泛性，仅认为这个“人”指的是企业员工，没有把业主和社会公众包括在内，使“以人为本”的理念在企业文化建设中存在局限。
三、建筑企业加强自身特色企业文化建设的策略
在经济新常态下，建筑企业要实现企业转型发展，增强企业文化底蕴，提高企业竞争实力，应从以下四方面入手建设具有自身特色的企业文化。
首先，要确立符合实际的企业精神。对建筑企业来讲，仅靠物质激励是不够的，还必须有文化、精神、道德方面的纽带。而企业精神是企业的无形资产，是企业最宝贵的精神财富，对内提高员工的向心力和凝聚力，对外增强客户的感染力和吸引力。确立符合建筑企业实际的企业精神，其凝聚力和感染力就越强，越能促进企业健康发展。
其次，要以人为本，打造企业第一资源。建筑企业以工程项目为中心，而员工是工程建设的直接参与者，员工的一言一行关乎工程的质量、安全和进度，也关乎企业良好形象能否通过工程项目这一窗口展现出来。这就要求建筑企业应采取寓教于乐、生动活泼的方式，在工作和生活中慢慢地向员工灌输企业文化的基本理念，变企业被动说服为员工主动接纳，提高员工对企业的认同感，使企业既是一个紧张有序的管理组织，又是一个温馨和谐的大家庭，在企业内部形成员工互相帮助、互相支持、团结协作、荣辱与共的良好氛围，从而提高企业的竞争实力。同时，建筑企业还应把客户和社会受众，也要纳入“以人为本”理念的实施范畴，让他们深深体会到建筑企业的文化感染力，从而使企业内外均处于和谐氛围之中。
第三，增强品牌意识，树立企业良好形象。企业形象是企业文化的外在表现，也是社会各界评价建筑企业最直接的标准。而工地长期以来给人脏乱差的印象，所以建筑企业更应注重通过打造绿色文明工地，来不断提升企业形象。并通过加强质量、安全和进度管理，铸造精品工程，创优夺杯，在行业确立企业品牌，从而扩大企业的知名度，树立良好的企业形象，提高企业市场竞争实力，为企业的快速发展创造良好的条件。
第四，制定科学合理的企业制度。企业文化能否作为催化剂，对企业产生良好的化学反应，关键要有制度作保证。建筑企业一定要有科学合理、行之有效的企业制度，尤其是工程项目管理制度，更应侧重于规范员工在工作时的具体操作，指导员工在复杂繁琐的施工中，能够严格执行各项技术指标，提高工程建设质量。同时，建筑企业还应通过建立奖惩制度，鼓励员工进行技术创新，从而提高施工工效，确保工程质量优良。
摘要:随着信息时代和知识时代的来临,企业间的竞争日益表现为企业文化和企业核心竞争力的竞争。本文通过对企业文化概念和企业核心竞争力概念的阐述、企业文化是核心竞争力形成的根本途径的探讨,以及企业文化力如何向企业竞争力转变,探讨企业文化和企业核心竞争力之间的关系。
关键词:企业文化力;企业竞争力;关系
中图分类号:F270 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0041-02
一、企业文化与核心竞争力的概念辨析
(一)企业文化。在组织理论中,很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中,企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为,企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的,为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是企业的个性、素质、目标和氛围,体现企业对价值的认知。(二)企业核心竞争力。企业“核心竞争力”,由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)于1990年在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力理论认为,企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能比对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。
二、企业文化是核心竞争力形成的根本途径
(一)企业文化有助于企业构建团队合作,获得人力资源竞争力。企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成,其核心是价值观,体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工,构建团队合作精神,形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动,又能不断锤炼和提升企业核心价值观,并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。优秀的员工是企业生存和发展的基础,其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外,具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临,员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致,企业的文化能否提供给其以发展的空间,能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合,则更容易释放自身的才能,帮助企业竞争优势和价值的实现。(二)企业文化有助于企业品牌和形象的塑造。企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源,又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚,而且能帮助企业形成竞争壁垒,提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象,必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成,以及如何满足其价值,亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度,也决定了企业在市场竞争中的表现。(三)企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累。当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争,而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化,把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身能力,带来行为或绩效的改善的过程。(四)企业文化有助于形成企业创新能力。创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过,企业创新能力表现在五个基本方面:开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见,企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求,提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动,需要在企业建立相应的创新机制和制度,也需要形成企业的创新价值观念,以此来将创新形成为企业的一种理念和思维,并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。
三、企业文化力向企业竞争力转变
企业应努力强化以下几个环节,提升企业文化力,促进企业文化力向企业竞争力的转变,从而提升企业的竞争力。
(一)理念引导,增强向心力。企业理念对于企业的运作、业绩的发展、事业的成功起着十分重要的作用。企业理念能够把广大员工紧紧地粘合、团结在一起,增强企业的向心力。发挥理念的导向作用,需要注意以下几个方面:一是加大企业理念的宣传贯彻力度。企业理念确立后,要真正起到激励、鼓舞员工的感召凝聚作用,并内化为员工的自觉行动,还要加大宣传教育力度,使之在员工的头脑中生根、开花。因此,应加大宣传教育力度,充分利用一切舆论手段和宣传工具,营造良好的舆论氛围,增强企业理念的影响力。二是不断推出践行企业理念的先进典型。树立典型,用典型引路是帮助广大员工认同企业理念的有效方法。通过典型引路,增强广大员工与企业同呼吸、共命运的意识,激发他们干事、创业的热情,使企业理念在员工学习典型中深化,在相互竞争中升华。(二)制度规范,增强约束力。企业文化和企业制度相互促进。企业制度促进企业文化的不断强化。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化,经过长期反复的实践与完善,最终使企业文化扎根于企业,成为员工共同认可的思想。相反,不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心,与企业文化建设方向背道而驰。例如,惠普公司提倡员工人人平等与相互尊重,希望通过消除等级差别让每位员工感到满足。正是这些制度使惠普员工真正感觉到被尊重与信任,从而与公司同呼吸共命运,形成了极具凝聚力的惠普文化。企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前,制度的执行只能靠外在的监督进行约束,一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做,管理成本很高;企业文化一旦形成,员工的行动就会变成一种自愿的行为,无须加强监管。可见,企业文化可以激发员工的“自律意识”,从而降低管理成本。当一些有形的制度真正变成员工的自觉行动,那么它的使命也就完成了。然而企业所处的环境是不断变化的,这样或那样的新问题会出现,接下来的工作就是要根据新环境创造出更好的保存企业核心理念的管理制度。通过制度规范,把文化内化为员工的行为是必不可少的手段。加强制度规范应做到:一是实现文化与制度的融合。二是注意制度本身的权威性。制度要做到经典、精简、精确,一就是一,二就是二,其权威性不容置疑。三是任何人不得凌驾于制度之上,制度面前人人平等。(三)形象树立,增强辐射力。良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客,而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。形象力之所以成为企业竞争力的一个重要方面,成为企业之间进行较量的一个焦点,主要是基于消费者的选择余地越来越大。在这种情况下,消费者购买哪家企业生产的产品,企业形象与品牌形象就至关重要。塑造良好的企业形象需要注意抓好三个方面的工作:一是塑好员工形象。二是塑好产品形象。三是塑好视觉形象。(四)激励推动,增强内动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。企业文化比较注重的是人的因素,强调“以人为本”。尊重每一个人,相信每一位员工,任何事都以员工的共同价值观为尺度,最大限度地激发员工的积极性和创造性。抓好激励推动要注意二个问题:一是物质激励和精神激励的有效结合。二是把握正面激励和负面激励的适用层面。在群体激励中,正面的激励远大于负面的激励。企业在人力资源管理和制定激励制度时,一定要根据企业员工队伍的具体情况确定适合的方法。(五)素质提高,增强战斗力。一个企业的文化有没有竞争力,要看广大员工是否能够长期保持高效率。要想使广大员工提高效率,必须要提高他们的素质。企业一定要在培养能力、提高素质上下功夫,增强在市场竞争中的战斗力。提高员工素质,要抓好几方面的工作:一是建立能上能下、平等竞争的用人机制。二是建立适合人才发挥其应有作用的使用平台和薪酬机制。三是创建学习型企业的培训机制和氛围。学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化的基础上,使全体员工认识统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛认知上,引导员工树立终身学习、全员学习、全程学习的新理念,鼓励他们在岗位上成才,在工作中创新,使所有员工都在自己擅长的岗位上充分发挥聪明才智。
作者单位:青岛四方车辆研究所有限公司
摘 要 市场文化作为一种新型文化，是企业文化的一个重要组成部分，在企业文化中占有及其重要的地位和作用。对于一个企业来说，如何培育和建设具有该企业特色的市场文化是企业发展的一项重要内容。培育和建设市场文化既是企业文化建设的客观需要，也是企业经济发展的内在要求。
关键词 市场文化 企业文化 企业特色
一、认识市场文化，是培育市场文化的必要条件
培育和建设市场文化，首先要了解什么是市场，了解什么是市场文化，才能在工作中有针对性地、有的放矢地付诸实践。
那么，什么是市场文化？它是怎样产生的？什么样的文化才能适应市场体制？
国内外不少学者对市场体制中的文化问题都进行过深入的研究。分析了市场文化产生的几大动因：一是市场经济的发展，越来越多地依靠“文化力”的注入；二是许多文化的发展，越来越多地依赖“经济力”的支持；三是随着经济的发展，出现了新型的经济主体，出现了新的经济趋势；四是知识经济（也可称为“文化经济”）的出现和发展，经济自身的结构和性质发生着变化。认为市场文化是市场经济发展的必然产物，并将随着市场经济的发展而发展。归纳起来，可以给市场文化下这样一个定义：所谓市场文化，就是适应市场经济发展的需要，通过经济和文化的结合而产生的一种既能够推动经济发展又能够丰富文化生活的文化形态。我们这里所说的市场文化，是指既符合市场经济的内存要求，又能体现中华民族精神的新型文化，是民族性和市场性的统一。
二、市场文化在企业文化中的地位和作用
企业文化作为一种潜在的生产力，是激励企业求生存图发展的精神源泉。企业文化具有多种功能，如导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能及辐射功能等。市场文化作为一种新型文化，是企业文化的一个重要组成部分，在企业文化中占有及其重要的地位和作用。市场文化具有企业文化的诸多功能，是企业生存和发展的基础和源泉。对于一个企业来说，如何培育和建设具有该企业特色的市场文化是企业发展的一项重要内容。测井公司致力于建设具有“辽河测井”特色的市场文化就是测井公司企业文化的一项重要内容。要建设具有“辽河测井”特色的市场文化，就必须要有优秀的人才、优秀的技术、优秀的管理和优质的服务。正如测井的企业宗旨：“用精湛的技术和优质的服务让用户100%满意，让100%用户满意”，而要实现这一目标，则需要公司全体职工的共同努力和艰苦奋斗。
三、培育和建设市场文化是企业经济发展的内在要求
企业要发展经济，必须要有市场意识和市场观念。因此，培育和建设市场文化既是企业文化建设的客观需要，也是企业经济发展的内在要求。培育企业市场文化，就是要对企业传统文化中排斥、压制修改的内容进行改造和重塑。结合我国一些经济发达地区的经验及企业自身实际，我们可以从以下几个方面来培育和建设我们企业的市场文化。
一是尊重个人权利。人是企业之本，古语有云：“人能载舟，亦能覆舟”说明了人的重要性。尊重人权就是要突出以人为本。测井公司在实施“以人为本”的经营管理理念方面已初具成效。公司职工在“人人受重视、个个受尊重”的企业文化氛围中，更加士气高昂、发奋进取，从而形成上下左右拧成一股绳的凝聚力，激发出身体里潜在的工作热情、干劲、能力和智慧，创造出不平凡的业绩。
二是突出市场竞争。在现代企业制度下，企业是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，按照市场需求组织生产经营，政府不得直接干预，企业直接面对市场。因此，企业的经营战略实质上就是市场竞争战略。企业要不断发展，就必须积极捕捉机会，扩大生产规模或开展多样化经营，在市场竞争中争取主动，以促进企业的进一步发展。测井公司要想在残酷的市场竞争中夺得一杯羹，就必须采取差异化发展型经营战略，在守住原有市场的基础上，开辟新的市场。
三是鼓励变革创新。竞争的首要准则就是变化。中国人凡事总以“先王”“古法”“祖传”最为可靠，而不问这些对于当前环境是否适用。在实践中，人们往往不求有功，但求无过。这是欠发达地区，尤其是所谓“吃铁饭碗”的国有企业比较突出的现象。市场经济是一种以创新为主导的经济制度。市场的生命力在于创新，在于多变。任何企业都不能仅靠一个产品立足市场，任何产品也不能仅靠一个造型、价格长期占领市场。