时间：2022-03-18 11:01:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、居民健康档案管理
工作指标
1.健康档案建档率＝建档人数/辖区内常住居民数×100％
2.电子健康档案建档率=建立电子健康档案人数/辖区内常住居民数×100％
3.健康档案使用率＝档案中有动态记录的档案份数/档案总份数×100％
指标值
该指标有望逐步淡化。目前全国各地居民健康档案管理绩效评价指标体系都以电子健康档案建档率作为量化指标和评价标准，电子健康档案建档率≥75%；健康档案使用率≥60%。
注：建档指完成健康档案封面和个人基本信息表，其中0-6岁儿童不需要填写个人基本信息表，其基本信息填写在“新生儿家庭访视记录表”上。
有动态记录的档案是指1年内与患者的医疗记录相关联和（或）有符合对应服务规范要求的相关服务记录的健康档案。
二、健康教育
工作指标
1.发放健康教育印刷资料的种类和数量
2.播放健康教育音像资料的种类、次数和时间
3.健康教育宣传栏设置和内容更新情况
4.举办健康教育讲座和健康教育咨询活动的次数和参加人数
5.居民健康素养水平
指标值
1.每个机构每年提供不少于12种内容的印刷资料、播放音像资料不少于6种。
2.每个机构每2个月最少更换1次健康教育宣传栏内容。
3.每个机构每年至少开展9次公众咨询活动。
4.每个机构每月至少举办1次健康知识讲座，村卫生室和社区卫生服务站每两个月至少举办1次健康知识讲座。
注：由于地区差异导致疾病流行、重点健康问题不一样，各地开展健康教育内容、形式以及侧重点不同，对发放健康教育印刷资料、播放音像资料的内容、种类没有作统一要求，健康教育咨询活动对于村卫生室和社区卫生服务站不作具体要求。
三、孕产妇健康管理
工作指标
1.早孕建册率＝辖区内孕13周之前建册并进行第一次产前检查的产妇人数/该地该时间段内活产数×100％
2.产后访视率＝辖区内产妇出院后28天内接受过产后访视的产妇人数/该地该时间内活产数×100％
指标值
早孕建册率≥85%，产后访视率≥85%
四、儿童健康管理
工作指标
1.新生儿访视率＝年度辖区内按照规范要求接受1次及以上访视的新生儿人数/年度辖区内活产数×100％
2.儿童健康管理率＝年度辖区内接受1次及以上随访的0-6岁儿童数/年度辖区内应管理的0～6岁儿童数×100％
指标值
新生儿访视率≥85%，儿童健康管理率≥85%
五、预防接种
工作指标
1.建证率＝年度辖区内已建立预防接种证人数/年度辖区内应建立预防接种证人数×100％
2.某种疫苗接种率＝年度辖区内某种疫苗年度实际接种人数/年度辖区内某种疫苗应接种人数×100％
指标值
1.建证率达到100%
2.某种疫苗接种率达到90%
注：年度辖区内应建立预防接种证人数来源于免疫规划工作年报中应建证儿童数量，已建立预防接种证人数来源于儿童预防接种信息管理系统。某种疫苗接种率一般指的是在金苗助手中查看含麻疹成分疫苗第二剂次接种情况。
六、老年人健康管理
工作指标
老年人健康管理率＝年内接受健康管理人数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％
指标值
老年人健康管理率≥69%
注：接受健康管理是指建立了健康档案、接受了健康体检、健康指导、健康体检表填写完整。
年内辖区内65岁及以上常住居民数依据评价县市区统计部门提供的《统计年鉴》等官方印制刊物确定辖区65岁及以上老年人常住人口数。
七、慢病患者健康管理
工作指标
1.高血压患者规范管理率＝按照规范要求进行高血压患者管理的人数/年内已管理的高血压患者人数×100％
2.管理人群血压控制率＝最近一次随访血压达标人数/年内已管理的高血压患者人数×100％
3.2型糖尿病患者规范管理率＝按照规范要求进行2型糖尿病患者健康管理人数/年内已管理的2型糖尿病患者人数×100％
4.管理人群血糖控制率=年内最近一次随访空腹血糖达标人数/年内已管理的2型糖尿病患者人数×100％
指标值
1.高血压患者规范管理率≥60%；2型糖尿病患者规范管理率≥60%
2.管理人群血压控制率≥45%；管理人群血糖控制率≥35%
注：最近一次随访血压指的是按照规范要求最近一次随访的血压，若失访则判断为未达标，血压控制是指收缩压＜140mmHg和舒张压＜90mmHg(65岁及以上患者收缩压＜150mmHg和舒张压＜90mmHg),即收缩压和舒张压同时达标。
八、严重精神障碍患者管理
工作指标
严重精神障碍患者规范管理率＝年内辖区内按照规范要求进行管理的严重精神障碍患者人数/年内辖区内登记在册的确诊严重精神障碍患者人数×100％
指标值
严重精神障碍患者规范管理率≥80%。辖区内严重精神障碍患者人数为辖区内常住居民人口数量×4‰
九、肺结核患者健康管理
工作指标
1.老年人中肺结核可疑症状者（含疑似患者）推介转诊率＝结核病定点医疗机构收到的双向转诊单数/年度体检老年人中发现的肺结核可疑症状者（含疑似患者）×100%
2.糖尿病患者中肺结核可疑症状者推介转诊率＝结核病定点医疗机构收到的双向转诊单数/糖尿病患者筛查中发现的肺结核可疑症状者×100%
3.肺结核患者管理率＝已管理的肺结核患者人数/辖区同期内经上级定点医疗机构确诊并通知基层医疗卫生机构管理的肺结核患者人数×100%
4.肺结核患者规则服药率＝按照要求规则服药的肺结核患者人数/同期辖区内已完成治疗的肺结核患者人数×100%
5.在整个疗程中，患者在规定的服药时间实际服药次数占应服药次数的90%以上
指标值
肺结核患者管理率达到90%，肺结核患者规则服药率≥90%
十、中医药健康管理
工作指标
1.老年人中医药健康管理率＝年内接受中医药健康管理服务65岁及以上居民数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％
2.0～36个月儿童中医药健康管理服务率＝年度辖区内按照月龄接受中医药健康管理服务的0～36月儿童数/年度辖区内的0～36个月儿童数×100％
指标值
老年人中医药健康管理率≥45%；0～36个月儿童中医药健康管理服务率≥45%
注：接受中医药健康管理是指建立了健康档案、接受了中医体质辨识、中医药保健指导、服务记录表填写完整。
十一、传染病及突发公共卫生事件的报告和处理
工作指标
1.传染病疫情报告率＝网络报告的传染病病例数/登记传染病病例数×100％
2.传染病疫情报告及时率＝报告及时的病例数/报告传染病病例数×100％
3.突发公共卫生事件相关信息及时报告率＝及时报告的突发公共卫生事件相关信息数/报告突发公共卫生事件相关信息数×100％
指标值
传染病疫情报告率达到100%，传染病疫情报告及时率达到100%，突发公共卫生事件相关信息及时报告率达到100%
十二、卫生监督协管
工作指标
1.卫生计生监督协管信息报告率＝报告的事件或线索次数/发现的事件或线索次数×100%
2.协助开展的食源性疾病、饮用水卫生安全、学校卫生、非法行医、非法采供血和计划生育实地巡查次数。
[关键词]PDCA循环；绩效考核；指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.049
[中图分类号] [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02
1 应用PDCA循环进行绩效考核指标管理的内外部环境
1.1 外部环境
为适应党的十以来我国经济体制改革和医药卫生体制改革不断深化的新形势，北京市政府2014年10月份下发《关于继续深化医药卫生体制改革的若干意见》，完善以公益性为核心的绩效考核制度，健全公益性激励约束机制。
1.2 内部环境
借助绩效考核评价的动力，促进首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称北京佑安医院）的管理遵循卫生经济学和公立医院的发展规律，通过绩效考核工作，进一步提高医院的核心竞争力，向社会提供更加优质高效的医疗卫生服务也为完成北京市医管局绩效考核目标任务，进一步细化医院考核指标，应用PDCA循环对医院绩效考核指标进行持续改进及完善。
PDCA循环是全面质量管理的一种思维方式和工作程序，医院管理的核心也是质量管理，如医疗质量、护理质量、科研质量、教学质量与后勤质量，等等，所以PDCA循环适用于医院管理。
2 现阶段影响北京佑安医院绩效考核指标的因素
北京市医管局绩效考核与评价体系分为主要绩效考核指标（目标任务）、日常评价指标、个性化指标、各区县评价市属医院指标、党建指标、公益性和指令性任务指标以及负性事件等几部分，而北京佑安医院现阶段执行的考核指标体系（主要是目标任务部分），存在不完善不系统不能充分体现北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求的现象，加之其他主客观多因素的影响，最终导致北京佑安医院在2014年度北京市医管局绩效考核评比中成绩不理想。影响北京佑安医院绩效考核指标的原因，如图1所示。
3 PDCA在绩效考核指标管理中的应用
3.1 P（Plan）计划
第一，前期查阅有关文献，结合2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系的要求，2015年3月北京佑安医院开始绩效考核指标的修订和完善。第二，科室针对2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标、日常评价指标，本着易考核、可量化、与临床行为及医院运营密切相关的选取指标的原则征集意见。第三，在医院院办公会上，逐条讨论通过。通过院周会及临床医技沟通会向全院传达、讲解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求及医院绩效考核方案的修订完善工作。
3.2 D（Do）执行
第一，按照制订的计划执行，修定适用于北京佑安医院临床及医技科室的绩效考核指标，出台绩效考核方案文件并实行月度考核。第二，基于2015年度医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标及日常评价指标的目标值及阈值的要求，进一步完善指标的考核分级及扣分标准，并向临床、医技及管理科室广泛征求意见，去除不符合实际工作要求的条目，增加北京佑安医院阶段性的考核指标，调整考核的标准差等。建立医院安全（不良）事件报告系统（AERS），不断完善医院绩效工作软体平台建设。第三，院领导高度重视医院绩效考核指标修订工作，在医院院办公会上集体讨论，通过专家论证不断完善指标。通过院周会及每月的临床医技沟通会的讲解和汇报，让全院各科室不断了解北京佑安医院绩效考核指标的完成情况，同时也让各科室主任、负责人了解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求，重视绩效考核工作。
3.3 C（Check）检查
在2015年7月开始实施修订及完善后的绩效考核指标，为更好地体现医管局绩效考核指标体系要求，将北京佑安医院绩效考核指标修订为：社会评价、内部管理、运行效率、学科发展及个性化指标5个维度，增加了节能降耗、JCI相关工作完成情况、学科发展等指标，同时修订了具体的指标值。北京佑安医院在2014年医管局绩效考核中排名第19位，通过全院一年的努力，加之对院内绩效考核指标的完善，北京佑安医院在2015年医管局绩效考核中排名第12位。
3.4 A（Action）行动
在2015年7月实施修订及完善后的绩效考核指标，通过PDCA循环寻求绩效考核指标的持续改进，不断完善北京佑安医院绩效考核指标体系，不断适应北京市医管局绩效考核与评价体系提出的新要求，同时体现北京佑安医院临床及医技科室的实际工作，继续增加医院阶段性的考核需求等。
4 结 语
北京佑安医院绩效考核指标修订完善的PDCA循环表明，科学地纳入排除标准、不断完善管理制度及办法，以及各临床医技及管理科室主任及工作人员对北京市医管局绩效考核与评价体系及医院绩效考核指标的重视，必将不断地促进医院绩效考核工作的持续改进。
主要参考文献
[1]唐庆华，张际，王净，等.PDCA循环法在医院绩效管理中的应用研究[J].重庆医学，2015（12）.
[2]宋健，张永宏.PDCA循环在国内医院科研管理领域应用研究进展综述[J].中华医学科研管理杂志，2015（5）.
作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。
一、绩效考核指标的分类
绩效考核指标大致可以分为如下三类：
第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果――业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言――“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、设计考核指标的“SMART”原则
这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：
S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程
绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：
将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；
中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；
基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；
业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。
将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；
生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；
统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；
行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。
第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：
生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；
技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；
第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。
具体的确定考核指标权重的方法有：
经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；
强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；
权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。
四、绩效考核指标的评价
绩效考核指标是否有效，该如何评价呢？这大致可以从以下两个方面来进行：
【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 电信企业
一、引言
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，也是提高企业效益的重要途径。但是当前多数企业在绩效管理实施中存在着诸多困难，其中最重要的是管理缺乏量化及明确的工作绩效评价指标，绩效评价不现实，从而使整个企业绩效管理体系形同虚设，达不到管理的预期目标。因此，建立切合企业实际的绩效考核指标体系就显得尤为重要。
二、电信企业绩效考核现状
选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标。这样的考核指标体系与具体工作的相关性不强、操作性差且过于单一。一方面考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。
三、电信企业绩效考核方法的有机整合
绩效考核方法有多种，每种方法都不可能尽善尽美。若采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合，故选择和综合采用适合企业的多种考核方法，是绩效考核工作的重点。电信企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。
（一）平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡简称BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。该方法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。每个企业要根据自己的具体情况，从上述四个维度设计适合自己的具体评价指标。综合平衡计分卡的四个维度：
1.从顾客角度（customer perspective）一般可选取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等指标进行评价。
2.内部经营过程方面（internal business process perspective）：包含创新、经营和售后服务。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。
3.从学习与成长角度（learning and growth perspective）可以选取员工潜力的增加，雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术，信息系统能力的增加，激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。
4.从财务角度（financial perspective）一般可选取三类指标进行评价：
（1）收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率，新产品、新服务及新顾客的构成百分比，顾客与生产线的获利能力等。
（2）成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。
（3）资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。
企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。
（二）关键绩效指标（KPI）
KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，能使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
业绩指标的设定，应该结合电信企业、部门实际以及岗位要求，还有相关的工作环境、工作联系等因素进行全面权衡。这其中指标的针对性、量化性和目标的可达性尤为重要。业绩考核指标的针对性确保了绩效考核指标有的放矢，防止考核出现目标偏差；业绩考核指标的量化性便于执行人员作为考评标准，充分开展考评的各项工作，易操作，防止考核出现主观偏差；业绩指标的目标可达性能确保绩效考核具有实际意义，防止考核出现实用偏差。
（三）建立“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系
电信企业应采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系。由于电信企业是国有大型企业，大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能，进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。另外，在电信企业不同部门中，其管理体系往往是不一样的。电信企业整体上把所有的部门分为三类：第一类是前端部门，如政企客户部、市场部、号码百事通、增值业务部等部门，这些部门更强调高效；第二类是后端部门，如网络部、维护部、工程建设中心、财务部等部门，这些部门更趋于严谨；第三类是管控部门，如工会、综合管理部、党群部、纪检监察部等部门，这些部门则是比较人文和综合的。设计考核指标时一定要把不同工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，方能避免单立门户和多头管理，避免造成体系混乱，互相推诿。下面以前端、后端、管控三类部门代表为例展示基于平衡计分卡的KPI体系设计。
1.前端部门（以市场部为例，如表1）
2.后端部门（以网络部为例，如表2）
3.管控部门（以综合管理部为例，如表3）
从以上三类部门的考核指标可以看出，在考核内容的设计上不仅要丰富，而且要做到重点突出。一方面要对经营、维护等部门核心职能的考核加大权重；另一方面要认真评估考评标准，努力使考核结果真实反映部门业绩；对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游部门又特别重要的内容，以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核工作更加全面、真实、有效；要完善数据统计上报规定，通过对考核指标的统计方法、指标解释、统计周期等作出明确的界定，从而规范责任部门在数据资料搜集、整理、报送等方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效，防止出现指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况发生。
四、结束语
在当今信息化时代，电信企业面临全新的经营环境，全新条件下如何构建合理的绩效考核体系已成为当前电信企业深入推进转型需要关注的焦点课题。目前电信企业要构建一套完整、科学的绩效考核指标体系仍需要不断与时俱进的改善和优化，所以电信企业要在绩效考核的工作实践中，针对不同的考核层面和特点，具体问题具体分析，不断吸收先进的管理思想和考核方法，使其在企业的市场竞争和可持续发展中发挥重要作用。
【参考文献】
［1］ 王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识［J］.通信管理与技术，2011，8（4）：55-57．
［2］ 潘虹尧.平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用［J］.中国管理信息化，2010（13）.
［3］ 罗来峰.谈电信企业绩效考核的优化［J］.财务管理，2010（10）：69-70.
关键词：棉花；标准；叶屑；指标
轧工质量是原品级概念中评价皮棉外观的重要条件，也是考核企业加工技术和管理的关键指标，旧标准只把它综合在了原品级指标中，没有单列考核。实际上这个指标是非常重要的，尤其是从目前我国加工技术水平和经营管理水平来看，轧工质量在贸易中占据重要地位。新棉花国家标准GB 1103.1―2012《棉花 第1部分：锯齿加工细绒棉》实施了近两个年度，但通过实施和检验，作者认为单一把轧工质量分成好中差好还是欠缺一些，并没有完全反映棉花的外观质量，特别是近几年新疆机采棉比重不断增加，棉花外观和轧工质量只分为好中差并不全面。因此笔者建议在标准中增加“叶屑级”考核指标。
1 在标准中增加叶屑概念，完善评价轧工质量体系指标
新标准的轧工质量概念中是不含叶屑的，主要原因就是叶屑可以排除，不影响纺纱。实际上排杂会带出部分有效纤维，增加纺纱成本，因此叶屑对纺纱过程还是有一定影响的。本文提到的“叶屑”概念，包含叶片、破籽、带纤维籽屑以及凡是与棉纤维反射率与黄度不同颜色斑点。之所以这样解释“叶屑”概念的外延，一是可以反映部分轧工质量中疵点的内容，进一步完善轧工质量指标评价体系。二是与纤维快速测试仪（HVI）判定的叶屑级定义一致。纤维快速测试仪（HVI）测试叶屑级定义为：HVI使用计算机图像处理技术测量棉花中夹带的杂质含量（颗粒数）和面积百分率，采用摄像头在一定照度下拍摄棉样表面图片，在排除棉样表面平均色征情况下，以反射率的高低来区别杂质的颗粒，阈值（界限值）控制在比棉样表面平均反射率低30%，所有比临界阈值较暗的部分都视为杂质。这就决定了此时“叶屑”已不只是叶片，而是具有广泛含义的与棉纤维不同性质、不同亮度的物质。因此增加“叶屑”级考核，可以有效地提高棉花外观质量，减少疵点和叶片数量，尤其是可以有效解决机采棉叶片较多的问题。
2 叶屑级考核指标可以即刻实现仪器化检验，而且快速大批量检验
目前我们仪器化公证检验所使用HVI仪器中的颜色/杂质模块，功能之一就是测得杂质粒数和杂质占测试面积的百分率，同时通过软件自动判定了叶屑级（判定的标准完全我们自己可以制定）。这些指标日常使用颜色/杂质模块测试已经给出，只是我们没有正式作为考核指标采用。所以无论是仪器还是测试过程以及指标概念完全符合我们仪器化公证检验要求。因此，如果棉花标准中增加叶屑级考核指标，我们直接依据HVI仪器中颜色/杂质模块测试的杂质粒数和杂质占测试面积的百分率两项基础指标来判定叶屑级。这样既可实现仪器化检验，而且还适用于大批量检验。这也就决定了叶屑级考核指标可以把轧工质量分档更细，对现有轧工质量考核指标达到进一步量化，从而更加适用纺织需要。
3 关系验证
样品：从河北省邯郸纤维检验所、沧州纤维检验所、衡水纤维检验所、邢台纤维检验所、石家庄棉纺一厂、石家庄棉纺五厂、石家庄恒新棉纺股份有限公司及邢台威县德龙棉花加工厂等8家单位初选样品。样品在初选时，由本单位的棉检验技术人员首先对样品感官轧工质量评定，分出“好”、“中”、“差”见附表1。随后由技术人员统一评定轧工质量档次，从中选出了45个样品进行试验。产地包括了我国的主要产棉区，其中河北22个，新疆10个、山东2个、天津1个、安徽3个、江苏4个、湖北3个。
样品试验：本次试验选择了三个棉纺企业作为试验单位，采用手检法。每个样品在一个试验单位同时检验两次，三个试验单位共得到6次试验数据，全部45个样品得到270个数据见附表2。数据包括对样品的感官评定分级“好”、“中”、“差”，疵点及叶屑数量（每100克的含量）。
由总数据得到每个样品对应的三个试验单位平均叶屑、疵点数量关系见附表3并绘制成图1。由图1可知：叶屑与疵点相关性比较强，考核了“叶屑”在一定程度上能考核疵点。当然两者是不能相互替换。但是因为一般情况下叶屑多，疵点也多，尤其带纤维籽屑和破籽也多，使用HVI测试还包含这两项指标即带纤维籽屑和破籽。这时使用HVI测试“叶屑”概念就更有广泛的含义。
将各样品感官评定的轧工质量结果按好、中、差分类，并对各档次内的样品叶屑数量从小到大排列见附表4，绘制成图2。
从图2可以看到，叶屑与轧工质量各档次的关系，在图上的分布是明显有层次性，好的最低，差的最高，中的在两者之间。在轧工质量各档次内的叶屑数量平均值，也是有显著差异的，好是482粒、中是831粒、差是1820粒。从平均数量看，从好到中、到差几乎是翻倍，说明轧工与叶屑有密切的关系。所以增加这项指标就会构成更加完善的轧工质量考核体系，以进一步完善新的棉花质量考核体系。
4 “叶屑”也是感官检验轧工质量的入门导向
我们感官检验轧工质量指标，在实际操作中，由于“叶屑”的颜色与棉纤维本色差异很大，所以往往是感官检验最直观的第一印象， 是感官检验轧工质量的入门导向。在感官检验轧工质量时，如果不考虑叶屑就可能造成检验结果偏差，也会由于不考虑叶屑原因掩盖了轧工质量真实的档次。
图1和图2是反映手检疵点、叶屑、轧工质量三者之间的关系，由于手检方法在实际业务中检验速度慢，不能适用当前的仪器化检验。而HVI仪器可以实现快速检验，那么在HVI仪器上测得杂质面积及杂质粒数，以及由此判定的叶屑级与轧工质量各级的关系怎么样？为此本了以下试验。
（1）试验样品：产地新疆、黄河、长江等生产流域，共计28个样品。
（2） 先感官评定轧工质量级别，再使用HVI颜色/杂质模块测试杂质面积和杂质粒数。
（3）参照有关美国棉花资料，按表1判定叶屑级（暂没有考虑杂质粒数，只按杂质面积百分率）。
（4）样品的测试数据、判定叶屑级试验数据见表2。
表2是轧工质量档次内HVI测试各杂质指标平均值，以及判定的叶屑级的关系，可以看出轧工质量各档次的测试杂质面积、粒数以及判定的叶屑级。轧工质量各档次与其HVI测试平均杂质指标，以及由此判定出叶屑级有很好的关系，均是随轧工质量各档次降低，HVI测试平均杂质面积、粒数指标也增大，而判定叶屑级也变高。
另外如上试验得到图3：轧工质量好的档次叶屑级主要在1级，个别样品在2级；中的在2～3级，个别在1级；差的主要是4级以上，个别在2级。轧工质量与叶屑级关系图说明：在每个样品对应上也有小部分交叉或不一致，但是绝大部分一致的，因此经试验对比HVI仪器测试叶屑级与感官检验轧工质量档次之间的关系密切。
考核谁，谁肩头的责任就会转化成压力；考什么，考核重点就是推动振兴发展要努力的方向。
“选人用人出现违规问题，每起扣2分”“对于干部群众反映班子不团结意见集中扣5分，反映主要负责人作风不民主意见集中扣5分”……各市平均设置一级指标11个、二级指标43个、三级指标158个；各省直部门平均设置一级指标4个、二级指标34个、三级指标62个。以“庖丁解牛”的精密与细致，将考核指标“全覆盖”，对该考的单位应考必考，对该考的项目应考尽考，使考核触角“横向到边、纵向到底”。
全省紧紧围绕贯彻落实“四个全面”战略布局、五大发展理念和“四个着力”战略举措，紧紧围绕辽宁省委十一届十二次全会和全省经济工作会议的部署，紧紧围绕落实“十三五”规划，科学设置共性指标和个性指标。考核指标的科学设置，让“大考”指向清晰、具体。
两个新的考核办法充分体现了“分层分类”的要求，是对以往组织部门干部考核、政府绩效考核和机关目标管理考核进行的整合和创新，坚持共性与个性相统一、客观实际与主观努力相统一、上评与下议相统一、年度考核与平时了解相统一、考核中心工作与考核党建工作相统一，充分运用现代管理等理论和现代信息技术，更加有利于保证考核的科学性、规范性、准确性，真正把领导班子和领导干部的工作实绩考全面、考真实、考准确。
把各市和省直部门的实绩考核工作区分开来，分别制定了《辽宁省市级领导班子和领导干部工作实绩考核办法（试行）》和《辽宁省省直部门领导班子和领导干部工作实绩考核办法（试行）》。将领导班子和领导干部分别作为考核对象，既考班子，又考干部。
对全省14个市，针对不同的区位条件、发展基础、资源禀赋和功能定位，划分为特大城市、沿海中等城市、东部山区、辽西北地区4种类型，既设置了共性指标，又针对地区实际分别设置不同的特色指标。对100个省直部门，根据职能和业务特点，划分为经济建设部门、行政综合服务管理部门、党群部门、政法机关4种类型，既有共性指标也有个性指标。
在考核内容上体现了分类考核的要求，按照不同的考核对象突出不同的考核重点。对各市考核，个性指标包括“稳增长”专项指标、区域和各市特色指标，共性指标包括“5+2+1”指标，“5”即经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设；“2”即深化改革和法治建设；“1”即党的建设工作。对省直部门的考核，共性指标包括依法行政、简政放权、政务公开、“两代表一委员”建议提案办理、安全工作、社会治安综合治理、定点扶贫和驻村帮扶、绩效管理等方面内容；个性指标包括重点工作和职责工作等内容。从总体上看，实绩考核工作既把握共性要求，又充分体现差异性，注意防止和解决“一锅煮”“一刀切”的问题，推动地方和部门从实际出发，把振兴发展的任务落得更实、更好。
“成绩在眼前，功夫在平时。”大连市考核办的一位同志深有体会。通过年度“大考”，党风政风民风焕然一新，“‘老好人’‘太平官’肯定当不下去了，敢于担当、敢于负责，才能经得起实绩考核的检验”。
言必行，行必果，诺必诚。一位省直部门主要负责同志坦言：“工作实绩考核是对全年工作的集中检阅，要把考核的外在压力转化为提升工作水平的内在动力。”各级领导干部以目标激励斗志，以责任激发动力，以考核聚集发展正能量。
通过差异化考核，突出重点、兼顾一般，删繁就简、讲求实效，区分难易、合理权重，注重过程、分设节点，形成了全省凝心聚力、同频共振，相互比拼、相互赶超，一心一意谋发展的可喜态势，聚合了各地各部门竞相发展的强大气场，为实现辽宁振兴发展树立了旗帜、聚集了能量。
关键词：业绩考核 指标 EVA 运用
随着经济的发展，企业更注重的是经营活动所创造出的经济增加值，而非财务会计上的纯利润。商业银行EVA指的是商业银行从经过调整的营业利润中减掉全部的资金成本后的余额，它是商业银行进行业绩考量的综合评判指标，可以据此判断商业银行为股东所创造的财富值。
一、EVA的定义
EVA――Economic Value Added的缩写，翻译过来即是经济增加值，以下是其公式：
从上可以看出，若是EVA>0，即表明企业创造的财富高于股东投入的资本，企业正以利好方向发展；若EVA=0，即企业进行的经营活动所创造的利润恰好与股东的期望水平相等，企业处在平稳发展阶段，但企业经营者应居安思危，寻找更好的发展出路；若EVA
二、EVA在商业银行业绩考核中的运用
EVA不仅是一种财务指标，更是一种管理模式和激励机制。从EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必须让税后净经营利润增长，降低资本总额以及加权平均资本成本。这就要求商业银行的经营层不仅仅像以往一样在作出商业银行经营决策时追求高利润的项目，更要像股东一样考虑项目所需用到的资本成本。因此，EVA体系最重要的一点就是将业绩考核评价体系与商业银行经营者的薪酬制度紧密联系起来。下文我们将通过几方面来阐述EVA在商业银行业绩考核中的运用。
（一）内部绩效控制部门的建立
任何时候，一个制度或者体系的实施都需要建立一个专门的机构来实施。当一家商业银行需要实施EVA价值管理时，就必须成立一个内部绩效控制部门。这个部门会对商业银行各子公司进行培训和教育工作，报告和追踪价值创造，让各子公司明确价值总体目标，各部门应要承担的价值创造责任，并适时提供让价值驱动的意见和战略举措，将价值创造，战略规划，业绩评估与股东既得的价值创造紧密连接起来，可以让股东的资本得到最大价值创造化。
（二）战略化考核模式的建立，将EVA和计分系统结合起来
有一部分商业银行，会采用计分的方式开展业绩考核。这种计分系统是以财务指标为基准的，它可以将客户，员工，财务紧密联系起来，向员工传递公司的远景财务规划。如果再加入EVA体系，就可以把经营，管理，员工，财务等衔接起来，提供了决策与管理的链接途径，让职业经理人更着重于价值创造，而非财务数字上的纯利润。
（三）完善与EVA考核相关的配套制度
EVA只是一个体系，若想让这种体系顺利在各子公司实施，商业银行就必须制定及完善与之相配套的制度，让体系与制度形成良好的互动，才能更加促进体系的实施与发挥。因此，很多实施了EVA体系的集团，对与之相配套的制度进行了完善。譬如会对与EVA相关的研发费用进行专款专拨，对EVA价值创造观念而提出的战略性投资进行了规范。
（四）对高管年薪结构的调整
在没有实行EVA体系之前，高管的年薪结构一般是由基本年薪、效益年薪和奖励年薪组成。效益年薪和奖励年薪通常是基于当年的财务利润统计所得的。而财务利润统计仅是商业银行纯经营利润，并没有考虑到股东的资本成本问题。所以，高管在进行某些商业银行决策时只会追求高利润项目，完全没有考虑到股东的资本成本问题。
如某家农村商业银行的税后净经营利润为8000万元，公司股东的股本资本为6亿元，而单位股本资成本为10%（即公司每股的单位成本价值不变）。这时公司的股本资本总成本为6000万。公司每年可为股东创造利润：8000-6000=2000万。这时，如果该农村商业银行经营者通过配股融资了4亿元，投资了收益率为4%的项目。那公司的股本资本总额就变为10亿元，而税后净经营利润变为：8000+（4亿*4%）=9600万。在单位股本资成本不变的情况下，公司的股本总资本成本变为10000万，而利润（9600万）-总资本成本（10000万）=-400万。则公司每年实际为股东创造的财富已变为负数，这已违背了股东投资价值最大化的目标。
如果引入EVA薪酬管理制度，则高管的年薪结构就会变为：基本年薪，绩效年薪和EVA年薪。EVA年薪则以年度经济价值为基准则核发。当EVA
（五）实行‘奖金池’计划
传统的奖金计划一般是按照评分或商业银行利润所得而设定的，一般会设置一个上限。这就导致很多商业银行的盈余会有人为操控的现象。当这一年里的销售利润目标已达到最上限时，他们通常会将既到手的项目掌控在手里，等到下一年开始时再放出来，极大地限制了商业银行的发展。
而基于EVA进行的‘奖金池’计划，实际上就是建立一个红利银行。首先，放在红利银行里面的奖金不是一次性发放的，这就让经营者有了一个危机意识和风险感，等到经营者在一定时期内改进EVA后，这笔封存的奖金才会发放；其次，红利银行里面的奖金上不封顶，这就解决了因奖金封顶而造成的激励不足的坏影响；最后，红利发放的额度是依据经营者在一定时期内对EVA的改进程度，这就是说并不一定要求EVA>0。因为各个商业银行情况不同，不可能要求经营者在一定时期内达到相同的利润价值。但如果只是根据EVA的改进程度来发放红利，有些公司即使EVA0。这有利于造成良性竞争意识，以及更大程度地激励商业银行经营者进行战略性的经营活动。
三、结束语
总之，EVA不仅考虑了商业银行的税后净利润，更引进了资本成本的概念，它更能真实地反映商业银行经营者的业绩。而引进EVA的商业银行不仅可以改善商业银行的治理结构，将商业银行经营者、职业经理人与股东紧密联系起来，而且EVA作为业绩考核指标，更能实现薪酬激励计划，让商业银行的长期激励效应持续，可以让职业经理人从股东的角度出发，本着长远利益来经营商业银行，让商业银行的价值得到最大化的实现。
参考文献：
[1]冷继波.EVA绩效考核指标运用的特点及意义[J].商业银行技术开发，2011
关键词:通信企业；员工绩效；指标体系
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0113-02
近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。
某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。
一、员工绩效考核指标体系现状
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。
二、员工绩效考核指标体系存在的问题
在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。
1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。
2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。
3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。
三、通信企业员工绩效考核指标体系建议
【关键词】股权激励 业绩考核指标
一、股权激励的现状
从2005年12月至2010年1月31日期间，我国共有149家上市公司披露了股权激励契约，其中64家公司为深市上市公司，85家公司为沪市上市公司。149家上市公司的股权激励契约中，实施股票期权的有106家，如中粮地产（000031）、美的电器（000527）等；实施限制性股票的有33家，如格力电器（000651）、用友软件（600588）等；实施复合型的有6家，如华菱钢铁（000932）、广州国光（002045）等，复合型是指限制性股票和股票期权相结合、股票增值权和股票期权相结合、限制性股票和股票增值权相结合；实施其他方式的有4家，如凯迪电力（000939）、乐凯胶片（600135）等。149家上市公司股权激励契约中股权激励方式分类的比例详见图1。
149家上市公司中，共有57家上市公司公告了股权激励契约，如杭萧钢构（600477）、恒丰纸业（600356）等；18家上市公司授权，如诺普信（002215）、华神集团（000790）等；29家公司行权，包括行权一次或多次的公司，但不包括行权结束股权激励契约终止的公司，如科达机电（600499）、辽宁成大（600739）、格力电器（000651）等；45家终止了股权激励契约，包括公告或授权后终止和行权结束后终止，如苏宁电器（002024）、中粮屯河（600737）等。149家上市公司股权激励进度分类的比例详见图2。
二、股权激励的机理
股权激励的机理在于通过让渡部分剩余索取权，使人与委托人目标趋同、利益共享、风险同担，从而调动人的工作积极性。委托人通过设定一定的业绩考核指标来保证公司的业绩达到自己期望的目标，使自己的利益维持一定的水平。同时，人努力工作使得公司的业绩满足考核指标的要求，自己可以同时获得所有权和报酬两方面的利益：所有权方面表现在人获得部分剩余索取权，成为企业股东的一部分；报酬方面表现为公司经营好，股票市价上涨，人行权就可获利。这样，委托人与人的目标函数趋同，达到了股权激励的目的。因此，在股权激励实施过程中，授权条件和行权条件的确定是一个至关重要的过程，而其中对于考核指标的选择更是重中之重，可以说业绩考核指标的选择合理与否，决定了整个股权激励的有效性。
三、现有业绩考核指标
业绩是指经营者完成工作的数量、质量、效益及其他方面对企业的贡献。对经营者的业绩进行考评，就是应用各种科学的定性和定量的方法，对经营者的行为和产生的实际效果及其对企业的贡献进行考核和评价。
股权激励中的业绩考核指标是指股权激励契约中规定的激励对象需要完成的任务或业绩指标，这些任务或业绩指标完成后激励对象即可取得获权或行权的资格。业绩考核指标的设置是否科学直接关系到股权激励能否真正发挥激励和约束作用。科学的业绩考核指标，可以为投资人行使经营者的选择权提供重要的依据；可以有效地加强对经营者的监管和约束；可以为有效激励经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。
（一）业绩考核指标的特征
股权激励中的业绩考核指标具有很多特点。
1.业绩考核指标与公司的战略目标相一致。股权激励的出发点是为了实现公司的最终经营目标，对于激励对象的业绩考核也是基于这个出发点。因此，只有当业绩考核指标与公司的战略目标相一致时，公司的战略目标才有可能实现。
2.业绩考核要专注关键性指标。业绩考核指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键性指标，将激励对象的行为引向公司的目标方向。关键性指标一般不超过4个，太少无法反映真实的业绩水平，但太多太复杂的指标被激励者感觉完成业绩指标可望而不可及，从而导致被激励者的不稳定，反而产生负面的影响。
3.业绩考核指标应具有客观公正性。如果不能客观公正地对被激励者进行业绩考核，那么激励机制不能产生效果，还可能会引起其他员工的反对和上级部门的干预。因此股权激励契约中的业绩考核指标要有可以验证的数据作为来源，尽可能量化、明确化。
（二）业绩考核指标的种类
业绩考核指标的种类很多，按照不同的分类标准可以形成按照不同的分类。
经济增加值是近年来国外热门的会计考核指标，它有着传统会计指标不具备的优势。因此，在第二任期经营业绩考核中，中央企业也开始引入经济增加值。
从2007年1月1日起，中国开始施行新版《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，首次提出了经济增加值(EVA)的概念，凡企业使用经济增加值指标，且指标比上年有改善和提高的，国资委将给予奖励。
优质的会计考核指标
经济增加值能够更真实、全面地评价企业经营业绩
传统会计利润只考虑了债务资本成本，而不考虑股权资本成本，考核指标容易给人幻觉，误把会计利润当成经济增量。事实上，在传统会计利润的考核下，有利润的企业不一定创造价值。
以经济增加值作为考核指标，是从股东的角度来定义企业利润，将股东投入企业的资本机会成本考虑进去，只有在企业盈利超过权益资本的机会成本时，股东财富才能真正增加。这也是经济增加值最突出的一个特点。
经济增加值有效地避免了企业的一些短期行为，鼓励经营者着眼长远利益。经济增加值指标主张对研发费用、商誉、广告支出等费用进行资本化，消除了会计利润当年计提的弊端，从而消除了经营者对这类投资的顾虑，鼓励了长期经营行为。
经济增加值将股东财富与企业绩效紧密联系起来，有利于管理层作出正确的公司决策
传统的会计利润忽视了权益资本成本，造成低估投资成本，高估项目盈利，从而导致企业资源安排不合理。经济增加值指标通过明确资金成本，对投资机会作出准确反馈，将各种经营决策归结到能否增加经济增加值上，从而优化了资源配置，提高了经营决策的有效性和正确性。
经济增加值指标给出了统一标准，不仅适合上市公司，同样也适用于非上市公司，结束了多目标引起的混乱，使企业业绩具有可比性，从而树立了公司对投资者负责任的形象，增强了投资者的投资信心，使公司获得市场认同。
经济增加值在薪酬激励方面具有良好效果
经济增加值指标的增减与股东财富的增减相一致，从而形成一种新的薪酬制度――经济增加值薪酬体系。其奖金是根据固定公式直接计算得来，而不再采用传统的制定目标奖金的预算方式。管理者的资金不再是一个固定值，而是与经济增加值相联系，与员工业绩挂钩。
该薪酬制度是一种上不封顶的奖金库制度，只要经济增加值有所增加，经营者就可以按照一定比例分得“超额利润”，没有上限。这一制度将大大激励经营者与员工的创造性和积极性，从根本上解决管理者总是试图降低股东期望的问题，令其转向努力提高经营业绩，有利于公司治理结构的进一步完善。
经济增加值指标不可能普遍适用
央企身份的特殊性决定，用经济增加值考核央企经营业绩的做法不能普遍适用
央企的特殊身份决定了其具有社会责任，而不单单是一个以盈利和创造公司价值为目的的企业。如果仅仅以经济增加值作为央企考核指标，在很大程度上会促使企业经营管理者把更多精力放到创造、增加企业价值上，造成其忽视甚至不再乐于担负企业社会责任。这样的央企就不能再称之为央企，也失去了其存在的社会价值。
央企的特殊地位决定了政府对其进行宏观掌控的必然性，因此，政府不会给央企一个完全开放的空间。在经济增加值考核指标下，如果没有足够的灵活性，允许企业在内部制定灵活的薪酬体系，随着国外竞争者的进入，企业的人才流失是在所难免的。没有人才的央企注定无法发展，甚至生存。
经济增加值指标对会计质量的高要求令企业推行存在困难
目前国内存在上百家央企，各央企的发展情况不均衡，不同行业需要不同的资本结构指标。而且，同行业企业的盈利水平也不尽相同，对新指标的承受能力也不同。有一些央企处于生存边缘，在会计利润考核指标下尚不能实现盈利，更谈不上创造价值。对于这类央企，启用经济增加值考核指标进行考核也无从谈起。所以，在央企推行经济增加值指标还需要进行中国化的改善。
在央企内部，组织结构分工不明确成为推行经济增加值指标的障碍。目前，大部分央企的组织结构分工不够明确，责任不清晰，为达到一定目的，经营管理者很可能存在控制财务数据的行为，进而将影响经济增加值计算的准确性。另外，母子公司、内部关联经营的存在使得一些经营交易不能通过市场体现，进而影响了经济增加值指标的应用。
我国资本市场尚不成熟，成为推行经济增加值指标的障碍
我国的资本市场存在以下问题：一是股票市场运作仍不规范，不能充分发挥调节资本的作用；二是股票市场的结构不完善，投资者的投资组合分散程度低，权益资本成本的计算存在较大困难，计算权益资本成本的三大要素（无风险证券的收益、权益资本的市场风险溢价、系统性风险系数）都是缺少的。
以上的分析基于我国目前的情况和央企的特殊性，直接大范围地将经济增加值考核指标应用于央企的考核存在一定的局限性。虽然在向央企引入这一考核指标时进行了不同程度的改善（如面临大部分央企没有实现整体上市，市值计算无从谈起的情况，采取用净营业利润减去资本总额的方式进行指标的计算，等等），但经济增加值考核指标在短期内仍然不能完全适用于央企，并不是一味促进央企发展的灵丹妙药，有待于我国经济转轨的完成和市场经济制度的逐步成熟。
何谓经济增加值
经济增加值的概念,是指企业税后净营运利润减去包括股权、债务的全部投入，以及减去资本的机会成本后的所得。其本质是经济利润而不是传统的会计利润。与传统的会计利润相比，经济增加值的优点是显而易见的。
有利润的企业未必创造价值
目前考核中央企业的基本指标是利润总额和净资产收益率。如果按此指标，183家央企中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家。然而，如果换算成经济增加值指标，经济增加值为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。
【关键词】绩效考评指标；设计原则；确定步骤
一、考评指标的设计原则
按照目标一致性理论和层次结构分析理论，依据组织的战略目标，就可以制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条:是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。
绩效考核指标体系的设计应遵循以下几项原则：
（一）科学性原则
设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。
（二）系统性原则
对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。
（三）通用可比性原则
通用可比性指的是考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。
（四）实用性原则
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。
（五）目标导向原则
绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。
二、考核指标的确定步骤
指标的设计与建构是一个系统的工程，必须先对它设计的基本步骤有个较为完整的了解。对于绩效指标体系的设计基本步骤不同的人有不同的看法。笔者在查阅许多书籍和资料的基础上，批判地吸收了各家的观点，并根据自己进一步的深入理解，认为确立绩效考评指标体系，一般可以分为以下的基本步骤:
（一）确定评价对象和评价目的
高校教师绩效考评的对象是高校中各个层次、各种岗位的人员的工作表现。评价目的是评判他们对学校的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得高校教师提高工作意愿。
（二）工作分析
根据考核目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。
（三）工作流程分析
绩效考评指标必须从流程中去把握。根据被考评对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（四）绩效分析
绩效分析与工作分析是不同的。工作分析的结果是提供了一些工作内容、工作关系、工作职责和任职者资格条件等书面说明。但要设计好绩效指标体系还需要在进行工作分析的基础上，进一步分析绩效。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。“绩效考评”考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评指标之前，对考评主体（考评对象）进行“绩效分析”是非常重要的。
（五）要素调查，初步列出指标
根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评要素。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。
（六）归类合并筛选指标，确立指标体系
这个阶段主要把拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行归类，然后把内涵相同、内容交叉重复较大的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。
（七）试用检验
试用包括试用的主体与客体选择、情景控制与偶况记录。一般来说应该选择指标设计者自己较为熟悉的考评客体试验，这样有利于将试用结果与实际情况对比分析，要尽可能选择数量足够且有一定代表性(各层次水平的主客体都有)的人员试用：试验场景应与将来正式考评的情况相近似；试用时如果发生诸如操作时间、误解误用等情况要详细记录，以便修改参考。检验即根据试用过程所获得的数据资料对指标的质量进行检验。依据绩效考评的基本原理与原则，对设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（八）修订，最后确定指标体系
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考评前修订。通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后修订。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
三、高校教师考核指标的设计
本人在参阅目前全国多所高校的考核文件的基础上，结合怀化学院实际，得出以下绩效考核指标。
四、结语
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子，它是针对考核指标体系而言的，由于绩效考核指标的差异性，其对应的考核标准肯定会存在区别。通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制绩效考核标准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此考核标准才能订得恰当，而员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，应当由管理者做最后的决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低的定数。多项标准有助于管理的要求并有助于管理者了解下属的长处及应该加以辅导的地方。管理者及其下属在决定考核标准的数目时应把握恰当与实际的宗旨。
参考文献
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[3]景明．进一步完善高校工资分配制度的几点思考[J]．财经论丛，1997，（1）．
作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资，这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。
因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。
也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。
与销量挂钩
销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；
与利润挂钩
在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。
再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。
一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；
与其他销售指标挂钩
无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。
与市场表现挂钩
很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；
与管理能力挂钩
作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。
从单一指标向多个指标发展
现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：
指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率
比例 60% 10%
10%
10%
10%
从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。
从静态指标向动态指标发展
现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：
指标 新开客户数目
终端铺货率 生动化
销量
比例 30%
30%
20%
20%
当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：
指标 销量 利润 市场表现 渠道管理
比例 50% 30% 10%
10%
对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。
