时间：2022-09-28 18:14:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工作分析方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工业废物；处理方法；工业废渣
中图分类号：X793 文献标识码：A
0.引言
在当前人们已经研究出来的对工业废物的处理方法中最优秀的方法就是将工业废物通过科学的方法变成有用的材料和能源，将废物进行回收，回收的类型又将材料进行回收和将能源进行回收。材料回收是通过机械化和自动化分拣垃圾手段将工业废物进行分类，比如通过磁吸将废弃的钢铁进行回收；通过振动弹跳的方法将软的和硬的物质进行分拣；通过旋风分离的方法将密度不一样的垃圾进行回收。当前世界国家已经将能够燃烧的垃圾当成了一种可燃烧的能源进行回收。对垃圾的回收要将垃圾中的有害物质进行去除，减少对环境的污染，这对工业废物的回收有着非常重大的意义。
1.将工业生产中产生的废物进行分类
在工业生产中产生的废物可以被分成5大类别，分别是：有毒的废物、容易燃烧的废物、具有腐蚀性的废物、具有传染性的废物和能够进行化学反应的废物。
（1）有毒的工业废物。在对工业废物进行回收的时候要将废物进行有毒物质的检测，如果废物中有毒物质含量严重超标要采取相应的手段进行处理，防止有毒物质对工人和环境造成危害。
（2）容易燃烧的工业废物。工业中产生的废物有的燃点是非常低的，这类废物在环境中物理因素的影响下可能会引起火灾，这些废物包括气体或者液体废物和富含氧化剂的工业废渣。
（3）具有腐蚀性的工业废物。一些工业废物在放入水中可能产生化学反应产生具有腐蚀性的液体，这些液体的pH值一般都是3以下或者在12以上。
（4）具有传染性疾病的工业废物。在医院中产生的废物如果没有经过专门的措施和药剂进行消毒，这些废物中就很可能含有传染性物质或者病原体。这种具有传染性疾病的工业废物就会对生产中的工人和环境造成严重的危害。
（5）可能发生剧烈化学反应的工业废物。有的工业废物在一定的环境中可能发生化学反应，但是这种化学反应是不会产生爆炸的。化学反应的反应物一旦与水相遇就会发生爆炸，并且与水接触的过程中还会产生有毒的气体；有的工业废物在一定的环境中进行的化学反应可能直接产生爆炸，即使是在常温或者常压的条件下也会发生剧烈的爆炸。因此，必须对这种能够发生化学反应的工业废物进行严格地分拣，采取专业的方法处理这种化学废物。
2.工业产生的废物对人类造成的伤害
在工业生产中产生的固体废物的处理过程中会占用大量的土地，这些固体废物堆存的时间过长会对附近的水质还有空气都会造成非常严重的污染。将采矿过程中产生的数量巨大的废石，不仅会将附近的农田造成严重的污染，还会对临近的森林造成危害。工业生产中产生的废物如果没有得到及时的处理就会遭遇雨雪天气，废物中能够溶于水的物质就会随着水在向地下渗透的过程中进入地下水中。这就会使地下水遭到严重的污染，影响人类的生存。并且工业废物进入土壤中会使土壤的酸性增强、碱性增强甚至硬度还会变大，严重的时候还会产生重金属污染，这种破坏一旦发生就需要非常久的时间进行恢复。如果地下水受到了污染，就会对附近所有水源造成危害，如果农户使用受到污染的水源对农作物进行浇灌，这些农作物就会将水中有害物质进行吸收，就会对农作物的正常生长造成影响，严重时会使农作物大量减产。这些工业废物中的有害物质还有可能从地下水进入海洋中，对海洋中生物的生存造成影响，对整个生态系统都会有威胁。
3.工业生产中产生的废物要怎么处理呢？
人们对工业生产中产生的固体的废物都会使用科学的手段进行处理。比如将固体废物制作成砖或者水泥。还可以将固体废物进行掩埋，需要注意的是如果需要掩埋的废物过多时就要采取有效措施避免废物对地下会造成污染，比如使用塑料将废物装上。还要设计专业的废液处理系统对工业生产中产生的废弃液体进行处理，防止对环境的污染。
对工业生产中具有有害物质或者能够发生爆炸的废物的处理方法就变得比较烦琐。在所有处理方法中最简单的方法就是采取措施将废弃物进行固化处理，使用水泥将有害废物制作成固体块状物体，这些物体就能在专门的场所进行堆放。
4.工业生产中产生的有害废物的处理方法
世界各国对有害的工业废物的处理研究已经有了成果，当前对工业废物处理的办法主要有以下几种方法：
（1）将工业生产中产生的废物进行燃烧焚化。在工业废物含有的有害物质是由于其构造中的分子结构产生的，不是由于废物含有有害的元素。对这种废物的有效处理方法就是将这些废物进行燃烧焚化，通过燃烧焚化就会将这些有害物质的分子结构进行破坏，将有害性去除。
（2）将工业生产中产生的有害物质进行掩埋。掩埋是一种有效的处理方法，但是在掩埋的过程中要注意不要对掩埋处周围的环境造成污染，必须进行安全掩埋。首先要选取合适的掩埋场所，掩埋前对当地的水文情况和地质构造进行调查，防止废物中的有害物质随着雨雪天气产生的水分进入地下水中，对环境造成污染。因此，对工业废物进行掩埋的场所最好选在降雨稀少的干旱地区并且地质构造简单。
（3）使用化W反应对工业生产中产生的废物进行处理。在对废物中具有的有害物质可以使用化学反应去除或者减少废物中的有害物质。可以使用氧化法或者使用强酸将废物进行溶解。
（4）使用微生物对废物中的有害物质进行处理。在对废物中的有害有机物处理中可以使用微生物进行分解处理。
5.工业废物处理方法中存在的问题和今后研究的方向
当前对废物的处理办法主要包括对废物的进行压实、将废物粉碎、按照相应原则将废物进行分拣、将废物进行固化处理或者焚烧等方法。虽然这些方法都能对工业生产中产生的废物进行有效的处理，但是我们必须认识到，这些方法都有着一个共同的问题：就是在对废物处理的过程中存在着对环境的二次污染问题。因此，加强对这方面的研究，使处理过程更加完美。
在未来的研究领域中主要是加强对工业生产中产生的废物的回收利用的研究“变废为宝”，将传统生产中无用的东西为人类做出贡献，让废物处理做到一举两得。
结论
由于世界资源在人类的长期使用中变得枯竭，因此必须加强对工业废物的回收利用的研究。这样不仅能够解决工业生产中产生的废物对环境的污染，还能解决资源不足的问题。对工业生产中产生的废物的处理必须得到世界各国的重视。如果我国对这方面的研究能够在世界中处于领先地位，那么就会让我国的发展有很大的促进作用。
参考文献
[1]中国危险废物管理培训及技术转让中心.中国危险废物管理国家行动方案[R].北京：清华大学，1999：55-68.
关键词：人力资源；招聘；工作分析
市场竞争，说到底是人才的竞争。人力资源作为企业资源中最具能动性的资源，是企业获得永久竞争优势的源泉。
一、企业人力资源管理存在的问题
目前，我国企业人力资源管理水平普遍有待提高，特别是许多国有企业虽然进行了人事、用工和分配制度改革，对发挥职工才能和挖掘职工潜能起到了一定的作用。但由于对管理理念认识的历史原因，短时间很难完成从传统的劳资人事管理向企业人力资源管理的真正过渡，科学的人力资源管理的理论及方法还未深植人心，人力资源在经济发展中的作用未能得到充分的认识。在人力资源管理方面存在着学非所用、论资排辈等现象，企业在充斥大量冗员和富余人员的同时，面临着人才短缺困境，人力资源未得到合理配置，人才优势很难发挥出来。目前多数国企在人力资源管理方面存在的问题主要有：
1、岗位招聘的针对性不强，不能充分体现位得其人、人尽其才的人力资源配置原则。
2、部分员工感觉到工作单调乏味、情绪低落，产生枯燥厌倦感，不能满足员工的心理需要。
3、人员使用效果不佳，人与事未能有效匹配，有的员工素质低于或高于现任岗位的要求，存在“人才高消费”现象，未能真正做到“量才适用”。
4、能力高绩效好的员工由于未能及时发现重用，流失严重；能力低绩效好的员工工作热情没有受到充分激励，未能得到有效的培训；能力低绩效差的员工滞留在原岗位，未能及时发现并对其进行岗位调整。
5、培训需求分析不到位、针对性不强、目的不明确、效果不明显，培训对于员工、部门及主管的激励性不强，他们缺乏参与培训的积极性与主动性，培训主要靠单位领导的行政命令。
6、由于组织理想绩效的标准建立不系统，工作岗位的任务目录或技能目录不完善，绩效差距的确认不清晰。
7、绩效考评要素（指标）和标准体系的建立不完善，绩效管理或过于原则化、定性化、标准模糊化、线条较粗，或流于形式，缺乏适用性，在实际考评中难以发挥作用，考评工作无法真正得到落实。
8、岗位说明书的编写只重结果、不重过程，与员工未能借工作分析的机会很好交流，对员工的工作情况和工作期望没有进行很好的了解，在应用过程中，有的员工出现不理解、不利用、不执行的情况。
二、工作分析与企业人力资源管理
造成人力资源管理不到位、效率不高的现状虽然原因较多，但本人认为人力资源管理的主要症结在没有运用好“工作分析”这一管理环节上工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它首先是从思想上要有充分的认识和准备。在理论上，工作设计、工作分析、工作说明及工作规范均围绕着“工作”来进行。让人力资源人员得到许多的相关信息，并将企业中各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式，即：员工为什么要做？（目的；why）；员工要做什么？（内容；what）员工如何做？（方法；how）；所需技术如何？（程度；skill）。也就是在组织内对所要开展的工作进行收集、分析、整合、反馈相关信息，提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
（一）工作分析的目的和侧重点
1、为空缺岗位招聘员工。组织出现岗位空缺，人力资源部门在选拔员工时，需要工作分析的指导，了解哪些岗位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为实现这个目标，工作分析的侧重点是该岗位的工作职责和岗位对任职者的要求。掌握工作任务的静态与动态特点，系统地提出空缺岗位对任职者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定，使人力资源部门在选人用人方面有了客观依据。根据所需专业知识技能的要求，作为雇用该职位新进员工的考核标准。在招考新进人员时，用人单位可就工作分析中得到的职责范围所需的专业技能制作笔试、口试或实际操作试题，以测出应征者的实力，是否符合该职位的需求。通过人事考核、员工素质测评，即可选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
2、确定绩效考核的标准。员工的考核、晋级、提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产及各项工作受到严重影响。工作分析的结果可制定出各类人员的绩效考核指标和标准。绩效考核是将员工的实际绩效与组织期望的绩效对比，确认员工的实际绩效与组织期望绩效的差距，而组织期望绩效的标准需要通过工作分析获得。为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点就应该是衡量每一项工作任务的标准。
3、确定薪酬体系。薪酬体系的确定，需要依赖工作分析的结果来界定工作需要的条件与职责，进而可以说明工作间的相互关系。工作分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件，能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点是对岗位的量化评估，为工作评价确定每一职务的相对价值创造条件。
4、培训与开发。工作分析的结果――工作说明书列出了所需职务、责任与资格，在指导培训与开发工作中有相当的价值。有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练所应安排的资料，如培训课程的内容、所需培训的时间、培训人员的挑选等。为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平。
5、组织人才规划及预测。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都需要制定有效的计划，还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势来进行人才需求的中、长期预测。人力资源规划是在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备，以适应改变后的相关工作。工作分析所形成的工作说明书是企业编制劳动人事计划的重要前提。
6、员工职业生涯管理。通过工作分析，明确各个岗位的工作内容及岗位之间的相关性，在既定的工作结构及内容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作岗位的范围和责任，以达到“工作扩大化”；充实工作内容，使员工进行不同工序、设备的操作、了解其所承担任务的整体性和所执行任务的意义，达到“工作丰富化”，为员工的职业生涯发展提供训练和发展的机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
（二）工作分析的方法
每一种工作分析的方法都有其独特之处，也有其适合的场合，并各有优缺，不存在一种普遍适用或最佳的方法，在进行工作分析时，应根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，才能达到好的效果。
1、典型事件法。对员工在实际工作中具有代表性的工作行为进行描述记录，从特别有效或无效的行为来提取信息。
2、面谈法。可以采取个别面谈、集体面谈、管理人员面谈的方式来进行，其原则为：（1）取得主管的密切配合。（2）与面谈者尽量建立融洽的面谈气氛。（3）准备完整的、结构化的提问单。（4）收集资料后让任职者及其主管阅览，进行讨论。
3、调查问卷法。根据工作分析的目的、内容编写结构性调查表，由员工填写后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作实践法。工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作来掌握有关工作信息的第一手资料。
5、观察法。工作分析人员对员工正常工作状态进行观察，把有关工作内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，关通过对信息的比较、分析、汇总得出工作分析的成果。此法适用于体力工作者和事务性工作者。
6、工作日志法。按实践顺序详细记录工作内容与工作过程，然后归纳提炼出工作信息的方法。
（三）工作分析的步骤
进行工作分析的步骤一般包括：1、决定用途；2、收集背景资料，就现有的组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系；3、选择代表性的职位；4、按目的和用途选定适当的工作分析方法；5、收集各种工作分析的资料；6、让任职者与其上司认可收集到的资料；7、对工作分析的初步结果进行反馈和修正；8、编写职位（工作）说明书和工作规范。
通常工作分析会产生两种信息：工作说明书和工作规范。工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。（1）工作说明书是一个工作任务、内容与职责的说明，它描绘出某特定工作岗位的任务、责任、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容一般包括工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作摘要（目标、角色）、直属主管、监督范围、工作职责等，有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。（2）工作规范是员工在执行工作中所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单。工作规范是工作分析的另一项成果，有时与工作说明书并不截然分开，主要包括在工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需人员的资格，工作规范主要是指导如何招募和选用人员。许多工作说明书与工作规范合并一体，工作规范是成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的其中一项。
关键词：人力资源管理；工作分析；人本管理
人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。人本管理的手段是物质激励和精神激励，通过激励手段，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，最终为达到组织发展目标做出贡献。
工作分析又称职务分析，是对组织中各项工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统地描述做出规范化记录的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范。现代企业人力资源管理的各项职能，如人力资源规划、员工招聘和录用、绩效管理、薪酬管理和职业生涯管理等，都是以工作分析为前提和基础。工作分析作为企业人力资源管理的基础性工作，其重要性已经被越来越多的企业认识到，许多企业花费大量人力和财力实施工作分析，效果却并不理想。其原因是多方面的，如企业组织本身的业务流程以及部门和岗位设置不科学，形成的工作说明书内容空洞，没有实际指导意义，或者工作说明书被束之高阁而没有被很好地使用等等。以上诸多现象的产生，都与企业在实施工作分析的过程中没有以员工的需要为出发点，没有以人本管理思想为指导有关。
一、尊重、理解和相信员工
员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应，如员工由于对工作分析目的、意义不清楚而抵触工作分析，由于以前的工作说明书没有实际指导意义而否认工作分析的作用等。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。
因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。
二、重视与员工的沟通
企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。
在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等。
正式开始工作分析时，首先通过与员工沟通，了解将要分析的工作的一些概况，员工的基本情况，员工的主管对于工作分析的态度等，以便做好选取适当的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的收集阶段，本身就是与员工沟通的一个过程，如采用访谈法收集信息就是与员工面对面的交流，通过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的主要来源之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要与员工沟通，让他们对收集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请员工审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。
在工作分析结束后，还要保持与员工的沟通。工作说明书在指导工作实践的过程中，可能会出现一些与实际情况不相适应的地方，期望得到他们的意见反馈，及时修改工作说明书。另外，由于社会经济的发展变化，引起企事业内外环境的变化，从而引起组织结构，工作构成、人员状况等处于不断变动之中，通过与员工沟通，期望他们对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明书，使其更具有实用价值
三、鼓励员工参与工作分析
工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属），工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。
首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。其次，要鼓励普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。收集工作分析信息时，可以让员工在了解工作分析的计划后，自己选择适合于他们的信息收集方法，甚至自己去收集相关的信息。整理分析信息时，要让员工参与信息的审核，因为只有他们对于自己的工作是最了解的，所以他们可以对相关的信息进行补充和修正。还可以让员工参与到工作说明书的撰写中来，主要是对工作说明书提出一些修改意见，这样编写的工作说明书不仅更加切合员工的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，员工更能认同和执行工作说明书，因为这是他们自己制定的东西。
四、加强对员工的激励
人本管理以行为科学为理论基础，以激励为管理的核心内容，而人的行为动机，是由生存需要的物质生活和发展需要的精神生活而产生的，因此，在人本管理过程中，要坚持激励原则。科学地运用激励的手段，能激发的人的动机，诱导人的行为，发挥人的潜力，调动员工积极性，维持员工的工作热情，从而保持工作的有效性和高效性。
在工作分析中，要学会用激励的手段来激发和维持员工参与工作分析的热情。一要贯彻内在激励与外在激励相结合的原则，目的是调动员工的需求、责任感和个人荣誉感，以激发员工的成就感。如向他们宣传工作分析所能给他们带来的好处，切实满足员工的需要；让员工承担工作分析的责任，把工作分析当作他们自己的工作，顺利完成工作分析就如同圆满完成他们自己的工作任务一样。二要贯彻精神激励与物质激励相结合的原则。让员工参与工作分析的全过程是对员工一种最好的精神激励，因为这会让员工觉得组织很重视他们的意见，信任他们；也可以成立专门的奖项奖励那些积极参与或密切配合工作分析工作的员工，或者以此作为优秀员工评选的一个条件，或者作为优先提升的条件等。对于参加工作分析的员工还要给予适当的物质奖励，由于参与工作分析或提供工作分析的支持而影响工作的员工应该照常享受正常工作时的待遇，甚至可以给予另外的工作报酬；对于在工作分析中表现优秀的员工也可给予一定的奖励。
五、规范员工的行为
约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束，也就是企业的法规，是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企，以制度约束员工，规范员工的行为。有些企业认为，人本管理就是人情管理，就是对员工动之以情、晓之以理，甚至放任自流，一提到对员工从严管理，建立规范的企业法规制度，就会压抑员工的工作热情，因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人，开发人的潜力，调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度，以此来规范员工的行为。
在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起相应的规章制度，规范员工在工作分析中的行为，保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体，他们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定工作分析人员应该具备的素质，其在工作分析中应该承担的责任和遵守的纪律，以及他们进行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要规范所分析工作的任职者及其同事（主管和下属）的行为。要明确规定员工应该提供的信息内容，提供信息的时间、地点、方式，对于所提供信息的真实性的保证要求，参与工作分析的程度，对员工在工作分析中的表现的奖惩制度，执行工作说明书的要求等。同时，也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作，要为工作分析提供强有力的后勤保障，还要协调工作分析人员与员工之间的关系，并制定相关制度约束其行为。
参考文献：
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[4]肖莉.人本管理驱动我国国有企业人力资源管理发展[J].东莞理工学院学报，2004，2：27-30.
关键词：中小企业 工作分析 发展对策
近年来，中国各级政府相继出台了众多扶持中小企业发展的政策。中小企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。目前，中小企业占中国企业总数的99%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。事实证明，中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，完善和加强中小企业的各项管理工作意义重大。
工作分析是企业人力资源管理的基石，是人力资源其他工作的前提和重要保证，工作分析最早于20世纪20年代在西方国家的企业中开始进行，到20世纪30年代，美国采用工作分析方法建立工作评价体系的企业达到了40%左右，20世纪70年代，工作分析已被西方国家视为人力资源管理现代化的标志和自已，并被人力资源管理专家视为人力资源管理的最基本职能。正如怀勒.卡赛欧和罗纳德.阿什所认为的：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工”，由此可见，工作分析之重要性。但在目前我国的中小企业人力资源管理中，普遍存在着工作分析不到位、不科学、不实用等问题。这种现象严重影响和制约着企业人力资源管理工作的质量和效率，也影响企业的发展和壮大。
1.何谓工作分析
1.1企业进行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力资源规划的前提。人力资源规划能解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
1.1.2工作分析是组织结构设计的基础。组织是由一些列部门组成的有机体，每一个部门都有自己的职责和权限，每一项职责都需要具备一定资质的成员来承担。通过组织分析，可以根据职位的职责来设计组织结构、调整授权与权力分配体系，从而实现权责一致，以避免“有人无责”或“有责无人”的现象，从而提高组织效率。
1.1.3工作分析是人力资源获取及使用效率的保证。市场竞争归根到底是人才的竞争，优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们是一个优秀组织的标志，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人们越来越深刻的认识到，没有什么比招聘到合适的人才更为重要的了。要想招聘到合适的人才并使其快速上岗呢并适应新的工作岗位，就必须知道相关岗位的岗位职责及任职者需要具备生么样的知识、技能及工作经验，工作分析可以为我们提供详尽而具体的相关信息。
1.1.4工作分析是进行绩效管理的依据。绩效是组织成员在一定的时间及条件下完成某一项工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。绩效管理是组织目标实现的关键环节，是将员工实际绩效与组织所期望的的绩效进行对比的过程，不同职位有不同的绩效衡量方法，不同职责有不同的绩效衡量标准。根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观靠河标准和考核依据，是绩效评估工作有章可依。
1.1.5工作分析是进行职业生涯管理的基石。职业生涯管理有两个层面，即组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，组织职业生涯管理是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，个人职业生涯规划与组织职业生涯规划的内容很好地匹配起来，才能实现个人与组织的双重发展。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们去帮助员工从事各种他们能够获得成功、得到满足的工作。工作分析能够提供职业生涯人员所需的信息。
2.中小企业工作分析方面存在的问题
2.1许多中小仍沿袭传统的管理理念及管理方式，工作分析意识淡漠。市场经济体制下的现代企业，对人的管理已由传统的人事管理转变为现代的人力资源管理，而且越来越重视“人本管理”。工作分析，不仅是人力资源管理的核心，同样也是人本管理的基础。以人为本的管理要真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上。而要做到这一点，就必须对组织目标、工作职责、员工特性作出分析。只有这样，才能真正做到人尽其才、事得其人、人事相宜，才能真正实现“人本管理”。在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式，无所谓人力资源管理，也就无所谓人本管理，更无所谓工作分析。
2.2缺乏对组织战略的了解，工作分析效率低。不少人认为，工作分析就是了解并如实描述每一职位目前实际具有的工作职责、工作权限、工作流程和任职资格条件等信息，所以在进行这项工作时，有相当一部分企业只是就事论事，只根据现在职位的设置情况来进行工作分析活动。而事实上工作分析活动作为人力资源管理中的一个重要环节，首先要服从于企业发展战略的要求。组织发展战略的调整，势必带来组织流程、组织结构的变化，如果在进行工作分析之前不先对组织战略进行深入了解和研究，不对组织流程、组织结构进行相应的审视，结果会使得工作分析成为事倍功半的活动。
2.3组织结构不稳定，工作职责不清晰，影响工作分析的效率。组织结构确定、各部门的工作职位明确、工作流程及部门责任确定是开展工作分析的前提，如果部门和岗位设置不是很稳定和完善，那么就会出现因部门和岗位调整而大规模修订工作说明书的情况，这会导致工作分析重复进行。所以在进行工作分析前，首先要明确组织机构设置和部门责任、部门职位的确定，将工作分析与组织流程优化、与部门和岗位设置优化结合起来进行，避免出现因实施工作分析之前没有对组织流程以及部门与岗位设置进行充分分析和优化，在实施后又经常对部门和岗位设置进行较大规模的调整而导致工作说明书系列经常被调整和修订的不良状况。不然的话，一方面会增加工作量，另一方面则降低了工作说明书的权威性和信服力．从而影响到工作分析的效果
2.4缺乏对全体员工的沟通和动员：有些组织在开展工作分析活动时由人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。这就使得说明书的质量无法得到保证，也很难在实践中进行应用。实际上，工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们既要对自身的工作进行分析，又要对下属员工描述的岗位信息可以进行鉴别，所以他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，这会影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。
2.5人力资源管理部门无原则的延伸工作职责，工作分析的主体不明确。工作分析由谁来做最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。有些企业认为，在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而员工自己编写的职务说明书存在格式不统一、表达不规范、不完善等问题。有些企业认为人力资源部门对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析比较科学化。然而在一般企业，人力资源部门人员不多，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了。也有一些企业把所有职位工作分析一概交给专家去做，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但因为专家对本单位缺乏足够的了解，仅仅是为了工作分析而分析，难免会做出不切合企单位实际的工作分析。
3.解决工作分析中存在问题的对策思考
3.1要充分认识到工作分析的重要性。工作分析对组织战略、组织管理以及人力资源管理都有相当重要的作用，工作分析对于企业战略传递与组织优化具有十分重要的意义。通过工作分析，可以帮助企业制定科学合理的人力资源规划，有助于企业进行高效率的招聘、录用，可以明确职位设置的目的、职责和权限，明确职位在工作流程中的角色、职责，有助于科学进行绩效管理，有助于个人职业生涯规划及组织目标的实现。但目前许多企业对工作分析的重要性认识不够，尤其是企业决策层，对于工作分析的重要性认识不够，直接导致企业要么是没有进行工作分析，要么是工作分析流于形式，不够科学、规范、实用。
3.2工作分析要做到全体动员。从高层而言，一方面因为工作分析可能同时涉及到组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取他们的意见；另一方面让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们在这项活动中扮演着非常重要的角色，一方面他们要对自身的工作进行分析，另一方面他们对自己所领导的部门各岗位的情况最为了解，因此对员工描述的岗位信息可以进行鉴别，再者他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，所以在实践中员工往往由于害怕工作分析会对其熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，在这种态度的影响下，他们可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，或者对其它岗位的工作予以贬低等，这种状况不仅影响到工作分析的实施过程，而且影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。所以，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚实施工作分析的目的，工作分析都会对员工产生何种影响，并且尽可能地将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。只有当员工了解了工作分析的目的，并且参与到整个工作分析过程中之后。才会提供真实可靠的信息。
3.3要确认工作分析的主体。从实践来，分析主体应该是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。单独由在岗员工、人力资源部门管理人员或人力资源管理专家进行工作分析的做法是不正确的。严格来讲，工作分析应采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则， 运用定性判断与定量计算相结合的方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划， 设计调查问卷； 让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷， 检验问卷可靠性， 并对问卷要素做因子分析， 确定本职务的关键要素与核心能力； 反馈统计结果并由员7-本人编写职务说明书初稿； 请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核； 专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
3.省略或者这样的网站，可以登陆这些网站说完所有职责描述的工作，同时从中找出和你的公司需求所完全一致的职责描述。比如说在这个网站上，在进行职责描述的时候，首先有一个特定的职责或者一个特定的岗位、行业选择。在特定的一个岗位上，就会找到关于岗位所需要的非常详细的各个方面的要求描述。但目前我们国家就没有类似的网站，所有的工作分析还要考人工完成。人工进行工作分析，一是花费了大量的人力物力，二是工作分析的质量不够准确，其效率和准确性较差，不利于后续工作的进行。
参考文献：
1.John E.Butler，Geraldlq．Fen-is，and Nancy K.Napier．Strategy and Human Resources Management【M】.Cincinnati．0H：South―Westem．1991．253―264
2.萧鸣政等：《工作分析的方法与技术》， 中国人民大学出版社，2002年。
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6.孙健敏.人力资源管理.科学出版社.2009.
7.省略/main/News_View.asp class_id=186&news_id=1469
关键词：工作分析 员工恐惧 动态环境
工作分析是确定完成各项工作所需技能、知识和责任的系统过程。它是人力资源管理所有活动的基石，只有做好了工作分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作提供前提和依据。目前我国众多企业已经十分重视工作分析，但由于种种原因使得人力资源工作人员在进行工作分析的实践过程中障碍重重，妨碍了工作分析的顺利进行，影响了工作分析的效果，最终给人力资源系统甚至整个企业组织造成了不堪设想的后果。以下详细介绍工作分析实践的具体障碍及其应对策略。
员工恐惧障碍
员工恐惧是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：工作分析实施者在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作。在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。员工之所以会出现对工作分析的恐惧，主要是由以下三方面的原因造成：
员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告。但是，如果企业将这些决定是建立在科学的工作分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。因此，员工对工作分析存在恐惧便不难理解了。
员工认为工作分析意味着工作强度将要增加。不可否认，为了提高工作效率，加重员工工作负荷，企业经常使用工作分析。著名的霍桑实验发现，出自团队归属的需要，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，不管自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法――员工总是喜欢偷懒的。企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间，因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对工作分析产生恐惧心理也是情理之中的。
由于工作分析实施者提出的问题不当，也会造成员工恐惧。未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问一些空洞而没有意义的问题，例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值。”面对这么“宏观”的问题，员工通常不知如何回答，说大了，一听就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员工不安，又得不到有效信息。
员工恐惧会对工作分析产生较大影响。一方面，由于员工的抵触情绪，使工作分析人员收集工作信息的过程难以顺利进行；另一方面，员工提供虚假信息势必影响工作分析结果的可靠性。试想想，企业依据不可靠的工作分析结果来进行招聘、培训、考核等工作，会带来什么严峻的后果呢？因而，企业有必要采取一些有针对性的措施来解决员工恐惧的问题。本文认为：针对员工恐惧的原因，可以考虑采用以下对策：
事前做好准备，消除员工顾虑。工作分析之前的准备工作包括与企业高层充分沟通，获得高层的鼎力支持；召开全员参加的工作分析启动会议，宣讲工作分析的理念，让员工知道工作分析的主要目的是为了设计高效运行的组织结构、制定考核标准及方案，设计公平合理的薪酬福利制度以及人尽其才等；向员工解释工作分析小组成员组成，公开工作分析的执行步骤、方法和流程。总之，只有做好准备和铺垫，才能减少员工对工作分析的陌生，让员工心中有数，刻意的“神神秘秘”只会引起员工的反感与抵触。
适当承诺，给员工吃“定心丸”。工作分析小组应当给予员工口头或书面承诺――企业不会因工作分析的结果而给员工带来负面影响，如减员、降薪与缩编，让员工有一定的安全感。
让员工参与工作分析并及时反馈信息，提高员工的支持度。可以考虑将员工代表纳入工作分析小组，使其一同参与工作分析的整个过程，提高员工对工作分析的认同度。同时，及时向员工反馈工作分析的阶段性与最终成果，让其觉得受到尊重，增强对工作分析的支持度。
重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性。工作分析的直接结果是形成工作说明书，但企业不能仅仅停留在该层面，而应及时跟进，重视工作分析的结果在制定规范的考核标准和制定合理的员工培训、发展规划中的应用，以及提供科学的职业生涯发展咨询中的重要应用，竭力避免企业的工作说明书在制定和使用中出现的“两张皮”现象。工作分析之后千万不能没有下文，否则员工会因为感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，而怀疑工作分析的作用和意义，也很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
动态环境适应障碍
有人认为，工作分析就是描述出每一个职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，现今经济和社会的快速发展，会引起企业内外部环境的变化，从而使企业组织结构、工作构成、人员结构也处于不断变动之中。面对这种动态环境，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，则很有可能刚刚写的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。因此，如果工作分析实践不能很好的考虑动态多变的组织环境，就会经常使企业的工作说明书束之高阁，导致工作分析陷入形式主义的困境。
动态多变的环境对工作分析的影响主要表现为：外部环境的变化、企业生命周期、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响。首先，外部环境的变化使作为社会基本构成单元的企业也处于高速变化之中，企业组织变革所引发的工作变革导致静态的工作分析成果不能适应企业的实际状况。其次，企业生命周期的发展变化，会影响到企业中的工作结构的变化，也会影响到工作的实际内容和从事该岗位工作的人员的主要职责等的变化。这些变化必然会使工作分析更加复杂。因此，工作分析人员在工作分析实践过程中，必须以动态的眼光，着眼于公司的未来，而不能以静态的眼光，仅仅了解公司现存工作的实际情况。再次，随着员工队伍素质的逐渐提高，员工在工作中能胜任的工作范围也越来越大，员工对企业的要求不再局限于提供基本工资津贴，而是追求更多的工作责任、更好的工作环境、更多的信任和尊重，以寻求工作的满足感、组织归属感。员工能力和需求层次的提高，要求企业对现存的工作予以重新的调整和设计，从而必须引入动态的工作分析方式。
总的来说，由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职务说明书的方式适应动态多变的环境。
年度工作分析。年度工作分析实施的具体步骤是：在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划；实施工作分析；编写职务说明书；反馈工作分析结果。
适时工作分析。适时工作分析的具体步骤是：一旦部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；编写职务说明书和工作规范；进行工作分析结果的反馈。
尽管年度工作分析和适时工作分析在一定程度上可以使工作分析的实践和结果适应动态变化的环境，但两者的实施成本较高，尤其是适时工作分析，它要求部门管理者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。实践证明，综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。
弹性岗位说明书。组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性岗位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性岗位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性岗位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。
岗位员工人数少的障碍
除了员工恐惧和动态适应这两个障碍，工作分析实践中还会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响。
首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行，因为工作分析是对工作的抽样，即从所要进行分析的工作当中选取适合分析的从事该工作的员工，作为分析样本，对其工作行为、任职资格等进行分析的基础上展开的。抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，工作分析的结果也就成为此工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。
要消除员工较少的现实对工作分析实践带来的不良影响，最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅仅着眼于现职人员工作的好坏与否，而是将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上，主要包括：工作的职责权限、主要工作内容、工作所需知识和技能等。
参考文献：
1.萧鸣政等.工作分析的方法与技术.中国人民大学出版社，2002
摘要 ：人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。本文从四个方面对人本管理思想进行了阐述和分析。
关键词： 人力资源管理 人本管理思想 工作分析
一、正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义
人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，期间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。从这个角度来讲，人本管理应该是把“人”作为企业规律了核心和重要资源，把企业作业管理的主题，围绕怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决与人。因此，企业必须树立以人为本的思想，在工作分析中渗透人本管理思想。
在工作分析中渗透以人为本的管理思想，对于提高人力资源管理效率有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原因即工作分析这一项管理不到位，对人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力资源管理中的基础性作用认识不足，没有完全按照以人为本的工作分析程序和方法来进行。现代企业在生产经营中，应注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻起来也会比较顺利。这样，员工才能得到较高的满足感。
二、工作分析中应尊重、理解和相信员工
让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，必须高度重视人才资源的开发与管理，现在许多企业对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为企业发展获得永不枯竭的能量。因此，员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。
因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。
三、工作分析中应重视与员工的沟通
沟通是人本管理的重要内容。企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过
关键词：人力资源管理；实验教学；工作分析；薪酬管理
人力资源管理是一门理论性、实践性和应用性很强的管理类课程，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与使用、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理等方面。这些内容紧贴人力资源管理实际，因而其实践性非常突出。这就要求人力资源管理的教学过程应该注重实践环节、注重学生能力与素质的培养。而通过实验教学，可以有效地缩短理论学习与实践运用之间的距离，达到培养学生实践技能，提高学生综合素质的目的。
一、人力资源管理实验教学基本模块
实验教学的目的是帮助学生形成对人力资源管理实际操作的感性认识，增强对人力资源管理相关原理、流程的理解，初步掌握一定的实际操作技能。实验的内容可以分为两个基本模块：一个模块主要是人力资源管理的相关流程，比如企业人力资源管理的全流程、某个子流程如绩效管理。通过这个模块的实验，让学生对相关流程有了感性的认识，从而加深理解，增强学习效果。另一个模块主要是人力资源管理的相关原理，比如考核指标的设定、绩效面谈的误区、招聘的误区、人力资源规划的制订等。通过这个模块的实验，学生不仅知道了应该怎么做，更清楚了为什么这么做，从而也避免了课堂教学中学生“知其然而不知其所以然”的弊端。
二、人力资源管理实验教学的形式
实验形式主要分为两种。一种为“人一机”实验形式，这种形式是在硬件、软件形成的模拟环境下，利用人力资源管理软件进行人力资源管理全部或某些环节的操作，并对操作的过程和结果进行相关记录、分析和总结，使学生了解企业人力资源管理的基本流程。
另一种可称为“人—人”实验形式，基本对应原理模块的实验内容。主要应用模拟教学法让学生通过亲身设计各种方案和问卷、实施方案，并进行总结等操作行为，以巩固其基础知识、获得管理技能和能力。其基本形式是把学生分成5—6人的实验组，由实验组操作完成某项任务如面试，最后各组从操作、观察两个角度分析总结操作这个任务中所涉及的原理和技能。
三、人力资源管理实验教学的具体实施
以下主要介绍工作分析和员工招聘的实验教学实施内容。
(一)工作分析
开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等诸多方面。工作分析实验的具体实施如下：
1．准备阶段
(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6～7人为一个工作分析小组，确定小组负责人。
(2)确定工作分析导向及其侧重点。要提高工作分析的效果与效率，必须使工作分析有的放矢，即根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出工作分析的具体目标。每一个工作分析小组应根据各自小组所在企业的实际情况建立工作分析的目标导向(组织优化、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理六个目标)及其侧重点。
(3)分工协作。各小组根据工作分析的流程，制定各个阶段的工作进度表，并相应分配各成员的工作任务，主要包括有关工作分析的宣传和解释工作、人员培训、组织内部沟通等工作。
2．设计工作分析调查问卷
(1)确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性。各工作分析小组根据其工作分析导向确定调查和分析的对象(管理、技术、生产等多个岗位)。
(2)确定搜集工作分析信息的技术方法。在这里，我们要求各小组运用问卷调查法并结合访谈法或观察法来搜集相关信息。
(3)编制调查问卷或访谈提纲。各小组依据工作分析调查对象编制相应的调查问卷以及访谈提纲，注意问卷的格式以及内容。
3．工作分析信息的搜集
(1)职务信息的初步调查。各小组选取校内某一具体岗位(如教师、教学秘书等)进行调查，可采用观察法、问卷法、访谈法等技术方法获取岗位的初步信息。在搜集信息的过程中，要注意各种技术方法的准则与利弊。
(2)信息的整理与分类。将通过访谈或问卷调查所获得的信息进行加工和整理，写出一份工作说明书。在获得了一份初步的工作说明书之后，召集小组成员并对工作说明书进行讨论，说明在调查过程中存在的问题及改进之处。
(3)重新返回工作分析调查岗位。通过谈话或现场观察，澄清、明确或进一步充实工作说明书。
4．编制工作说明书
(1)各小组上网查询有关招聘信息(在规定的人才招聘网站内查询)，主要涉及教师、行政、后勤等相关的工作岗位，搜集同一类工作岗位的相关职位信息。
(2)编制各管理类岗位的工作描述。首先召集整个调查中所涉及的人员，讨论由工作分析制定的工作描述和工作规范是否完整、准确。然后讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。最后，根据讨论的结果，确定出一份详细的、准确的工作说明书。
5．总结阶段
在调查结束后，各小组进行讨论，共同探讨在此次实验中有何收获，有哪些地方需要改进。最后，教师对实验进行总结，实验结束后学生需提交实验报告。
(二)面试
面试的实验教学主要采用模拟招聘的方式进行。在进行模拟招聘前，组织学生参观实际的招聘会，让其感受招聘会现场的气氛，并对招聘的基本流程有更直观的认识。模拟招聘的具体实施环节如下：
1．准备阶段
(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6~ 7人为一个招聘小组；每组选出一个组长，负责组织、领导整个团队，组长与成员应一起讨论、筹划整个模拟招聘过程。
(2)准备相关资料。分组完毕后，给学生一至两周时间进行准备。具体涉及的事宜包括：企业宣讲会材料；招聘广告；拟招聘的职位说明书；面试题目；面试评价表以及个人简历等。在准备过程中，学生若出现不明白或不知如何进行下去等问题，教师可予以指导和帮助。
2．实施阶段
(1)布置招聘现场。提供招聘展台所需要的资料，张贴招聘广告。
(2)以三个小组为一个阶段，分别由三个小组的宣讲会主持人上台介绍本企业概况与招聘职位状况。宣讲会全部结束后，学生可根据自己兴趣投递简历。
(3)各企业根据投递简历情况进入面试环节，由主考官主持面试。
(4)在面试过程中，各面试官结合面试提纲进行结构化或半结构化面试，并以面试评价表为依据，根据被面试同学的表现给予评价。
(5)第一组面试结束后进入第二组的面试，同时第一组面试官退回“幕后”综合汇总各被面试者的表现，选取拟录用人选。
关键词：院长；选拔机制；工作分析
中图分类号：G64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2016）-06-0133-02
一、对高校二级学院院长的工作分析
（一）工作内容――What
高校二级学院院长主要是在学校党委和行政的领导下，主持本院行政工作，负责本院教学、科研和教育实践、资产管理等工作。院长的工作职责通常包括：
1. 认真贯彻执行学校的各项改革方案，根据学校发展规划，主持召开学院办公会议，领导制定学院教学、科研、学科建设、师资队伍建设、学术交流等计划，维护学院正常教学、科研和行政管理秩序。
2. 负责学科建设。做好学术带头人及学术骨干的选拔培养工作，建立良好的学科建设运行机制。
3. 引进并合理使用人才，建立一支整体结构合理的高水平师资队伍。
4. 按学校有关规定，负责本院教职工的聘任管理、基础性绩效考核与奖励性绩效工资的分配，做好院务公开工作。
5. 负责本院固定资产管理及教学、科研、行政、学生等有关经费的运行管理。
6. 与党总支书记配合，共同负责落实思想政治工作。支持工会、共青团、学生会、研究生会等群众组织按照各自的章程开展工作。
7. 认真完成上级领导交办的其他工作。
（二）任职资格――Who
工作内容（What）通常决定了岗位从业人员所需的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。院长的文化素质高低影响着其自身的工作质量和工作形象，是推动学院各项工作开展的有效保证。作为院长，其工作内容决定了其必须熟悉高等教育规律，具有良好的思想政治素质，丰富的教学经验、管理经验和较强的组织协调能力；在本学科领域内具有较高的学术水平，获得广泛认可的学术成就和良好的学术声誉，一般须具备正高级专业技术职务和本专业博士学位；具有正常履行职责的身体条件，年龄一般不超过55周岁；作风民主，为人正派，学风严谨，有强烈的事业心、责任感和开拓创新精神。
（三）角色分析――Whom
院长既不同于普通教师，也不同于职能部门行政人员。在管理情境中，从大学组织管理结构来看，院长处于大学的中间管理层，是学校管理系统的执行者；从院系的管理结构来看，院长又处于管理上层，统筹院系的各项事务。在学术情境中，院长扮演着教育者和研究者，承担着教学和科研工作，从事着知识的保存、传递和创新活动[2]。
学院内面对院系的各教研室及全体师生员工，学院外一方面对上级，包括校领导和学校职能部门，另一方面对用人单位、校外学术共同体、项目委托人，政府部门和学生家长。
（四）工作分析其他方面
院长选拔机制研究与其工作的时间要求、办公条件、工作程序等因素也密不可分，表1是对院长工作分析的其他方面进行的描述。
二、基于工作分析的院长选拔机制
通过文献研究和实践经验表明，目前在二级学院院长选拔上存在着一是选拔配置方式单一，主要由学校任命产生，采用公开招聘或民主选举的比例还比较低；二是开放程度不够，主要局限于本校，三是选拔标准化程度不高，对院长的任职资格没有明确的标准要求；四是院长的考核与监督不健全；五是院长的培训也缺少制度上的保障等问题[3]。基于工作分析进一步完善院长选拔机制，使得人适其事、事宜其人。
（一）严格选拔程序，拓宽选拔渠道
当前，我国高校院长选拔制度还主要处于行政化的阶段，随着市场经济体制改革的深化，实现院系管理人才的市场化配置将逐步成为主流。为提高院长选拔的公开度和民主度，可采用群体决策法。该方法是指由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。当学院院长空缺时，由校长提名工作在学校党委领导下，由人事处协调相关部门的关系和资源，成立选拔工作小组，小组成员可包括：学院主管校领导，可以从宏观战略角度对应聘者所应具备的素质提出自己的看法；教务处、科技处负责人，对应聘者在教学管理、科学研究等方面所具备的技能和个人气质，采集第一手资料；学院的优秀教师代表，负责对他们未来的领导兼同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法；人事部门代表，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性。决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性、科学性和有效性。
为进一步拓宽院长选拔的开放程度，在全国各大媒体（包括网络、杂志和报纸）刊登招聘公告。根据工作分析中对院长的任职资格（Who）的阐述，招聘方案对院长的教育背景、工作经验、特殊技能、性格特征等要求进行规范说明。招聘方案逻辑清晰、表述准确、信息丰富、方向感强烈可以降低招聘和应聘成本，同时增加应聘者的工作满意度。面试的时间、地点和议程，这些安排也需要向候选人及相关的学生、教师和行政人员公开。最终拟聘人员在一定范围内公示，公示无异议办理聘任手续。做到信息公开、过程公开、结果公开，充分保障广大教职工的知情权、参与权和监督权。
（二）明确选拔标准，规范测评体系
通过对院长的工作分析，院长的选拔主要对以下几个方面的因素进行测评：思想政治素质、能力、工作实绩、个性气质等，以下简单设计了一份选拔院长的考评内容与评分标准。
（三）健全考核制度，完善培训计划
院长的选拔应贯穿履职的全过程，打破终身制。确定院长人选后，双方就职责任务协商达成一致后签订聘用合同，聘任期限一般为3年。考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。聘期考核可采用360度考核法，该方法是指由本人、上级、直接部属、同仁同事等从全方位、各个角度来评估人员的方法，适用于对中层以上的人员进行考核[4]。基于工作分析的内容同时结合高校事业单位的属性，考核包括两个方面：一是由被考核人的述职与自评，二是由学院主管校领导、学院的各教研室在职教工选出一位代表；大学分管学生事务的副校长在与该学院的学生会理事商议后指定一位学生代表；分管学术事务副校长从另一个学院推荐一位院长作为代表，从多角度提供对被考核人进行综合评价。考核内容主要就品德表现、目标方向、工作业绩以及勤政廉政，同时结合近三年年度考核情况等方面综合考虑。一方面帮助院长较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，另一方面使学校从多角度获得院长的履职情况的反馈，从而帮助双方决定是否续签聘用合同，实现人员能进能出。
提升履职能力，培训必不可少。通过工作分析的角色分析（Whom），院长通常处于管理的四个系列的关系：与学校领导的对上关系；与教师的对下关系；与其他院长的平行关系；与工商企业、用人单位、项目委托人及兄弟院校的对外关系，这要求院长具有较强的管理、组织和协调能力。[2]根据工作分析的工作内容（What），院长的培训内容可归纳为四大类：发展战略管理；运行管理，包括教学质量管理、教学改革以及日常管理；资产和财务管理；人事管理。对于新任院长，培训主要定位于在第一年任期中可能遇到或应处理的重要问题；对于资深院长，培训是面对迅速变化的社会，对高校新课程、新型师生关系，新一代学生管理等方面的研修[3]。
四、小结
本文从目前高校二级学院院长选拔存在的问题出发，对院长选拔机制进行了工作分析，着力阐述了院长的工作职责、任职资格和角色扮演，并在其选拔方式方法上提出了具体的建议和对策。工作分析是人力资源管理工作的基石，将其应用到院长选拔机制的实践中，会获得新的工作思路和方法，进一步推进高校二级学院的建设和发展。
参考文献：
[1]唐丽.浅谈岗位管理之工作分析[J].人力资源管理，2014（5）：159-160.
[2]任初明.我国大学院长的角色冲突研究[D].华中科技大学，2009.
工作岗位分析是对店面备类岗位的性质，任务，职责，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
在企业中，每个工作岗位都有它的名称，工作地点，劳动对象和劳动资料。岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称，性质、任务、程序，内外部环境，条件等做出比较系统的描述。并加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格，条件。
由于具有上述特点，岗位分析也被称为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能力，经验，兴趣，个性的心理测量数据结合在一起，就能确定出人员的任用标准，为企业劳动人事管理工作提供可靠的依据。
通过岗位分析，可以首先明确目前所要进行的工作分析的目的，即明确所得到的工作资料到底用来做什么，解决什么样的管理问题，这对于、决定工作岗位的分析的侧重点，确定信息收集的范围很有意义。
首先，公司要对自己所处的地理位置，地区经济水平，顾客的购买能力做出了解和评价，然后根据自己产品的数量，质量、产品量的深度广度的状况做出适合自己公司发展的经营目标。这中间更要结合自己企业或店面的内部资源，比如管理现状，资金周转状况，人员状况，来做出适合公司针对于行业其他竞争对手的体现核心能力的经营目标和手段。假如公司今后一个阶段的经营重心在业务拓展上，那么，在针对于销售人员的岗位的重要性要略高一些，如果公司经过分析，确定公司的发展重心在于人员的发展和团队建设上，那么相关的岗位的重要性要稍高，人事政策要向这些岗位有所倾斜。当然，对于大多数家电经营的公司来讲，都是将销售岗位的员工的工作重要性提到首位，因为，这个岗位的销售能力不同，给企业带来的价值完全不同。
其次，在整个产品的经营链上，能为企业带来高业绩的几个关键岗位的评估的结果不同，岗位的重要性也不同。那些让公司的资金周转更快，产生更多利润的岗位，比如财务，采购，销售等岗位的重要性比起支持部门的岗位重要性要略高。
具体来讲，工作岗位分析与评估的主要作用体现在如下方面：
一、为空缺的岗位招聘员工
在选拔和任用员工时，需要工作分析和岗位评估的指导，以了解哪些岗位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为了实现为空缺的岗位招聘员工的目标，工作分析的侧重点，一方面是该岗位的工作职责，另方面是对任职者的要求。
二、确定绩效考核的标准
绩效考核就是将员工的实际绩效与组织的期望做比较，工作岗位分析可以确定绩效考核的标准。为了实现确定绩效考核的目标，工作分析的侧重点就应该是衡量每项任务的标准。
三、确定薪酬体系
绩效考核的确定，需要依赖工作分析的结果以说明所有工作需要的条件与职责，进而可以说明工作间的相互关系。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点应放在对于岗位的量化评估，仅仅通过访谈等方法获得描述性信息是不够的，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价值。
四、培训与开发
有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练所应安排的资料，诸如培训课程的内容，所需要培训的时间，培训人员的挑选等。为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点应该放在每一项工作任务应该达到的要求的内容和水平上。
岗位价值评估最常用的方法有两种：排序法和因素评分法。
排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的总体情况―而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
因素评分法，目前应用最为广泛，最精确，最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。在美国，有60％～70％的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法――岗位测评，也是属于因素评分法。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间，费用非常大。
作为家电经营公司，采用排序法进行岗位价值评估过于简单，而采用因素评分法过于复杂。为了家电行业的实际情况，可以将两种方法结合采用，简单而有效的对岗位价值进行评估。
一、在明晰的岗位定位基础上的岗位分析
良好的岗位分析是岗位价值评估成功的前提和保障。一份好的岗位说明书不仅应包括本岗位的从属关系，岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、责权以及任职资格，只有明确了这几点，岗位价值评估工作才有意义。
二、根据职位高低列出公司中所有岗位
形成现有岗位的具体结构图，为下一步的具体评估做基础准备工作。
三、选取关键性岗位和有代表性的岗位进行评估
挑选一些有代表性的岗位来评估即可，即所谓的“基准岗位”。基准岗位的挑选有以下2个原则：
1.企业的关键性岗位：
2.工作性质类似的岗位只需挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需挑选一个，其他岗位以此为参照即可。
四、岗位价值评估形式：分组打分
需要将所有的基准岗位划分为不同的小组为选择的关键岗位打分。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责，任职资格等都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或合作关系较多的部门的岗位进行打分。例如：财务人员为财务部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为人资和行政部门岗位打分……
再由各个部门选取代表性的岗位组成的小组为选定的关键岗位打分部门打分和代表组打分相互验证和制衡保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。
五、岗位价值的评估因素表
【关键词】 人力资源 5P 工作分析 人力资源规划 招聘
要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。
人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。
企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。
在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。
工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。
工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。
工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人走了，对企业却是致命的伤。人力资源规划有两个方面：人力资源需求预测和人力资源供给预测。
人力资源需求预测的方法主要有四：
1. 管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。
2. 德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。
3. 回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。
4. 转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异。
人力资源供给预测的方法主要有：技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。
前面讲述了主要管理方法，那么，企业的人从何来？员工招聘就像在挑合适的种子，选好种然后再精心培养，才能长成茁壮的大树继而成为顶梁柱，否则就会架空企业。人员招聘首先要确定需求，哪些岗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下来就是招募阶段，这期间，制定招聘计划、选择招聘渠道、确定招聘方法、招聘信息、确定招聘人员和地点等；然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。
人力资源管理的后续就是对员工进行绩效管理、薪酬管理，以及员工的培训、进修等。
人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在竞争日益激烈的社会，在这个人才紧缺的社会，企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助飞企业的成长。
参考文献：
[1] 杨宝宏，杜红平《管理学原理》[M].北京：科学出版社，2006.
[2] 钱振波等《人力资源管理：理论.政策.实践》[M].北京：清华大学出版社，2004.
（一）基本概念。20世纪七十年代初大卫・C・麦克莱兰德在其具有标志意义的文章《测验胜任力而不是智力》中提出胜任力概念：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
1994年Spencer McClelland将胜任力定义为：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。这一定义获得了较为广泛的认可，但过于复杂。简单且易于被人理解的定义是：胜任力是绩效者为完成工作所具备的素质和能力。主要包括以下几个方面：1、知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。2、技能，是指将事情做好的能力。3、社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。4、自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。5、人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。6、动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要属于深层的胜任特征，隐藏在“水下”，且越往深处，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力特征理论认为，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改变。
（二）胜任特征的研究成果。McClelland领导的项目小组在20世纪七十年代为美国政府建立的FSIO胜任模型中有三种核心胜任特征：（1）跨文化的人际敏感性；（2）人的积极期望；（3）快速进入当地的政治网络。
Bovatzis对12个工业行业的公共事业和私营企业41个管理职位的2，000名管理人员的胜任特征进行了全面分析，得出了管理人员胜任特征的通用模型，提出管理者胜任特征模型包括6大类特征群（目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识）以及19个子胜任特征。
Pavett和Lau提出过概念、技术、人际和政治技能四种类型说。
Nordhaug提出了自己的胜任力分类学说。他认为，对胜任力的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将胜任力划分为：元胜任力、通用行业胜任力、内部组织胜任力、标准技术胜任力、技术行业胜任力和特殊技术胜任力。
Carless和Alhvood对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，发现他们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。
二、胜任力特征在人员选拔中的应用
人力资源的获取、配置和科学合理使用，要解决以下两个问题：1、解决获取什么样的胜任力问题，这就需要进行工作分析。2、解决哪些人具备这些胜任力的问题，即是基于胜任力的人力资源选拔。
（一）建立胜任力特征模型。工作分析是确认某项工作的内容、性质和责任以及胜任该项工作员工所需的技术、能力和知识的过程。工作分析又称为职务分析，通过工作分析，可以确定某个岗位的任务和性质、从事该岗位员工的特征和要求。
在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征与行为，根据有优异表现的人的特征和行为等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。开展工作分析时，关注的应是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。
工作分析可以使用很多方法：专家小组法、问卷调查法、全方位评价法（360度评价法）、专家系统数据库和观察法等等。
目前，得到公认且最有效的方法是麦克莱兰德提出的行为事件访谈法（BEI）。它采用开放式的行为回顾式探察技术，可以在有限时间内全面、深入地了解被访谈者，挖掘出大量有价值的信息，是揭示胜任特征的主要途径。然后，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，详细报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的?牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈方法可以准确地反映优秀工作者是如何处理具体的工作任务和问题，在证明由其他方法所提出的能力假设以及发现新能力方面也有着极高价值。
虽然基于不同的分析方法建立的胜任力维度存在较大的差别，但对胜任力特征分层分类的思想得到了学者们的认同。
（二）应用胜任力特征进行人员选拔。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。
[关键词] 高校图书馆；绩效管理；绩效评估；绩效考核
目前，高校图书馆机构臃肿、管理组织僵化，工作效率低下、工作人员积极性不高等因素严重制约图书馆工作发展。高校图书馆能否适应21世纪发展的需要，关键在于管理变革。绩效管理是一种通过持续的沟通，通过制定绩效计划、绩效的实施、绩效评估、绩效反馈，以提高员工的绩效和开发组织、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和管理方法。近年来，我国高校图书馆引入绩效管理，并取得了一定的效果。但在具体实践中还有些不足。如何发挥绩效管理的功效，是值得研究的课题。
一、绩效管理的相关概念界定
绩效，从字面上来看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效指的是那些经过评价的工作行为及结果。管理学把绩效分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效益及盈利状况。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织的绩效，提高员工能力和素质的过程。人们不能简单地将绩效管理理解为绩效评估、绩效评价、绩效考核。绩效管理包括绩效计划、实施、绩效评估和绩效反馈。绩效评估(价)又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，是指企业管理人员或相关人员对员工的工作做系统的评价。高校图书馆绩效管理是绩效管理在图书馆管理的运用和实践。它是指在一定时期内，通过对图书馆战略目标分解和岗位分析，通过持续的沟通和规范化管理，对其组织和员工进行评估、绩效反馈，以激励馆员业绩持续改进，不断提高图书馆和馆员的绩效的一种管理活动。
二、高校图书馆绩效管理存在的主要问题
(一)概念界定模糊
国内有的图书馆对绩效管理的概念界定不准确。有些高校图书馆把绩效管理等同绩效考核(绩效评估、绩效评价、员工考核)，导致工作中重视绩效评价，着重组织和馆员的业绩，忽视了员工的业务素质和技能的提高，重视结果忽视了过程。由于绩效考核的结果和工资、职位晋升、培训等挂钩，易滋生馆员各自为战、冷漠无情、勾心斗角的心理，缺乏团队意识、协作意识，严重影响了组织和员工的绩效。
(二)工作分析不足
工作分析是绩效管理的基础和保障，也是绩效的衡量标准与考核依据。工作分析是确定岗位的具体职责、工作内容、工作条件、工作权限以完成各项工作所需技能、责任和知识的活动。高校图书馆没有单独的人力资源部门，工作分析都由办公室来完成，办公室的工作比较多，人员较少，并未有效地开展工作分析，导致绩效管理效果不理想。
(三)指标体系设计欠合理
评估指标的选择是否恰当、全面，对绩效评价结果产生很大的影响。图书馆在制定绩效评估指标时，目标管理管理为导向，选取业务的关键性和指导性指标为衡量标准，对馆员特定技能、知识、能力、态度应做科学分析和评价。由于我国高校图书馆的对具体岗位缺乏必要的分析和分类，制定指标时又缺乏有效的沟通，绩效评价指标缺乏针对性、科学性，定性考评多、定量考评少，不能反映出绩效的真实结果。
(四)绩效评估的方法不完善
由于绩效管理引入的时间较晚，高校图书馆对绩效管理认识不足，在设立绩效评估标准、选择评估方法等方面存在一定的问题。评估标准不科学是绩效评估失效的常见原因之一。绩效评估是一把双刃剑，利用不好就会起到反作用。绩效评估标准不科学、不规范，必然会影响到考核结果客观性和公证性。评估结果不公正，必然会影响馆员的工作积极性和创造性。因此，应尽量用一些描述性的文字来对评价要素加以界定。如工作态度、品格、工作行为等要素。高校图书馆在评估方法的选择、组合及应用等实践存在一定的问题。因为绩效评估有许多研究方法，所以在利用它时应权衡利弊，把理论和图书馆的实际情况结合起来。但是，有些高校图书馆在评估方法的选择、组合及应用等实践较欠缺。考评方法选择不当，不仅会加大评估成本，还会适得其反。
绩效评估缺乏公正性。首先，评估主体单一，就会因为人为因素导致评估结果的不公正。高校图书馆的绩效评估主体主要是上级领导，由于领导还有许多的工作，对下属的工作并不能完全掌握，评估时难免失误。绩效评估评估主体应该包括上级领导、同级领导、被评估者下属以及其服务对象，组成多元化主体，评估的结果才更客观、更准确。其次，评估人的主观因素导致评估结果的不公正。考核者易受定势误差、个人偏好、首因错误、近期误差、马太效应等非客观因素的影响。最后，在评估过程中馆员自我评价经常被忽视。这样就违背了绩效管理的初衷，绩效管理重视绩效的结果，更重视的绩效提高，并不是为了评出先进和落后者，而是在于改进馆员的工作效率。
三、高校图书馆绩效管理的对策
(一)应做好宣传和培训工作
高校图书馆应把绩效管理的理论和实践方法通过多种途径进行广泛的宣传。让馆员对绩效管理有一个理性的认识，共享其价值理念、管理模式、发展成果，为实施绩效管理打下坚实的基础。高校图书馆应组织绩效管理的培训，让管理者和馆员清楚、理解并参与到绩效管理当中。为绩效管理提供良好的发展平台。尤其是对管理着的培训非常重要。高校图书馆应通过专题讲座、知识测验比赛等方式对管理者培训，让其理解绩效管理的要领，掌握绩效管理的方法以及注意事项，以更好地进行实践。
(二)做好工作分析
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织期望做比较，通过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准，并结合公司经营总目标、员工绩效个人薪资综合考核。工作分析对工作的任务、性质以及期望的绩效水平做了详细的规定，为制定客观公正的考核评估奠定了基础。通过访问员工的工作记录、工作日志、谈话、问卷调查等途径了解员工对岗位的认识、对岗位的需求和建议，为绩效评估提供科学依据。高校图书馆应把岗位名称、工作内容、工作的职责等方面编制成一份详细的说明书，并发给馆员，让员工更好地了解其工作职责，更好地工作。
(三)科学制定绩效目标
绩效目标是绩效管理过程的起点。高校图书馆的部门目标应根据图书馆的总目标和部门的实际情况制定，把部门目标分解为馆员的绩效目标，并经过有效的沟通，结合各岗位的工作职，制定科学、合理、且可以完成的任务为目标。目标体系的建立是图书馆绩效评估的重要依据。在制定绩效考核的指标时候
不仅要量化，不能量化的应该用定性的方法来评价。但是定性的考核目标应尽量配以文字说明，来加以界定，以避免因为指标理解不清造成的不公正性的现象。如主动性、热情、合作精神等主观因素，如果不加以文字说明评估者评估时很难做到客观公正，必须把抽象的概念具体化。在选择考核目标应该从德、能、勤、绩等方面综合考虑，对应不同的职位给予适当的权数，不能搞一刀切。
(四)完善绩效评估方式方法
高校图书馆在完善绩效评估方式方法时应注意以下几个方面：(1)明确绩效评估目的。高校图书馆应明确绩效评估目的，让馆员了解绩效考核是一种帮助不是责备的过程。绩效评估不仅仅是看考评结果，最重要的是在评估中发现问题，及时纠正，提高效率。(2)加强馆员的自我评估。高校图书馆应做好馆员的辅导工作，让他们积极参与到绩效评估中来，经常不断地进行自我评估，不断寻找自己工作中的不足，通过领导和馆员自己努力，达到改进工作中的不足，以提高其工作效率。(3)评估主体多元化。绩效评估评估主体应该包括上级领导、同级领导、被评估者下属以及其服务对象，组成多元化主体，可以避免出现由主观因素导致结果不公正现象。(4)选择合适的评估方法。高校图书馆领导应掌握各个评估的方法的利弊，结合馆内实际情况选择合适的方法，不能盲目追随最先进的理念和方法，坚持“只有适合的才是最好”的原则，学习其并借鉴其评估理念。不同的类型的员工可以采取不同的评估方法，不同部门可以采取不同的评估方法。(5)年终考核与平时考核相结合。考核工作应该以平时考核为基础，结合年度考核，从整体上对馆员的工作做出客观评价。
(五)绩效反馈
绩效反馈是绩效评估的延续，不仅能为员工的努力指明方向，更重要的是能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高组织的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。通过绩效面谈把考核结果及时反馈给馆员，面谈时应掌握一定的面谈技巧和方法，多鼓励少批评，帮助馆员找到问题并给予一定的指导，帮助其改进效率。对不同类型的员工采取不同的沟通方法，营造一个以解决问题为中心的环境，对事不对人，这是绩效考核反馈重要原则。只有这样，才能提高馆员的业务能力和满意度，提高馆员的工作效率，以达到提高组织绩效目的。
参考文献
[1]陈彦雄.高校图书馆绩效管理的困境及解决方法[J].中国西部科技,2009(2).
[2]徐苇.论图书馆岗位分析和岗位说明书的设计[J].图书馆工作与研究2005(3)
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