时间：2022-05-13 20:10:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：岁修工程；项目管理
一、工程管理中的问题及难点
1.编制及管理上的不完善。长期以来，基层水管单位因体制原因，人员构成复杂，结构不合理，专业技术人员偏少，往往重要的技术岗位缺少相应的专业技术人员，存在相关的编制和人员配备不符合要求的情况，导致管理分工落实不到位，这样一种状况就直接导致基层水利管理工作的不精细。同时长期以来事业单位形成的“平均主义”，导致部分人员工作中缺少积极主动性，甚至相互推诿，这些都不利于管理工作健康有序开展。
2.管理人员缺乏经验，细节工作不到位。由于近几年来，单位人员流动性大，目前正值技术人员断层，“青黄不接”的时候，单位新进大学毕业生，虽拥有科班出身的专业背景，但因缺少工程管理的实践经验，刚刚接手管理工作难免理不清头绪，细节工作处理不到位。在不能完全领会相关法律、法规、规范、规章的前提下，在维修工程实施过程中，难保不出现纰漏。轻则引起矛盾纠纷，重则影响工程质量，给单位造成不必要的损失。
3.造价控制中出现的问题。造价控制主要与预算单价及方案的完整性紧密相关。近3年来，材料及人工价格上涨幅度较大，由于岁修工程是上一年上报方案，项目审批下发基本都在半年以后。在没有充分的市场调研，适时地调整材料、人工单价，难以做出合理、合情的预算的单价。
方案的完整性同样重要，如果出现设计漏项，较大的设计变更，工程实际造价往往超出预算。由于岁修工程下拨金额固定，无法追加投资，而且不能由此降低施工标准，这种情况下比必然导致经费超支，从而变成单位的负担。
4.项目的特殊性。岁修工程投资规模在二十万到五十万之间，一般由政府采购，发包给具有相应资质的施工单位。因为投资规模小，达不到引进监理的门槛，同时还必须按照建设程序来进行实施。水管单位在这一过程中扮演者传统意义上的建设方业主，同时还要兼具监理单位所承担的作用。如何在建设过程中扮演好双重角色，如何把项目管好，工程质量有保障，对基层水管单位来说是一项不小的挑战。
1.加强制度建设。俗话说，没有规矩不成方圆。没有制度的管理必然没有质量。完善水管单位维修工程管理首先要从制度建设入手，水管单位应建立维修项目工程的管理制度和责任追究制度。进一步明确中小型基建项目以及维修工程的合同管理、现场管理，明确工程特殊材料及点工的核定、工程质保、竣工验收、财务结算的程序和管理要求，明确因管理失职、监督不到位造成水管单位经济损失责任人的责任，并针对工程管理中遇到的问题适时修订和完善相关制度，健全各关键控制环节的控制措施，不断优化水利工程维修管理制度环境。惩奖并施，才能提高相关人员的积极性，进一步强化责任意识。
2.建立技术人员培养机制。“麻雀虽小，五脏俱全”，在岁修工程实施的全过程包括：设计文件编制、工程造价编制、招标文件编制、工程招标、施工过程管理、工程量审核、工程验收及资料整理。在没有引入中介机构的情况下，技术人员需要参与项目实施的全过程，这就要求专业人员要有过硬的技术水平，基层的情况更是需要一人身兼数职。提高技术人员业务水平是提高单位管理水平的重要举措，形成梯级的人员结构，做到“以老带青”，建立制度化、常态化的人员培养机制。水管单位应重视技术人员队伍的知识结构建设，有计划的安排人员进行业务培训和进修。
3.新技术新方法的引进。工程造价是管理工作已经成为水管单位发展中不可缺少的组成部分，在维修工程预算方面所取得的工作成绩和经济效益有目共睹。随着计算机的普及和应用软件的迅速发展，目前已开发出不少用于项目管理的专门软件，比如造价软件，大大提高了预算人员的工作效率，又吓跑规避造价风险。管理软件的合理运用，在辅助管理人员设计、决策等方面也起到十分重要的作用。
4.加强过程监督。由于岁修工程的特殊性，项目管理缺少中介的监督管理机构，这就要求水管单位要加强过程监督的投入，委派相关技术人员作为驻工代表，参与材料设备采购，工程项目变更、隐蔽工程验收等关键程序，纠正施工变更随意性大、隐蔽工程减低标准施工等问题。通过现场旁站、巡视、测量、实验等方式对发现的问题进行分析与纠正，但这一过程必须是在对现行规范充分领会的基础上来进行。
三、结束语
仅从实际工作中总结的几点个人意见与想法，同时结合自己亲身体会，希望能对基层水管单位能有所裨益吧。
参考文献：
[1]王玉艳.临沭县小型水库工程管理存在的问题及对策[J].水利建设与管理，2009（01）.
论文关键词：内部控制，代建制模式，政府工程管理企业
随着市场经济的迅速发展，企业的经营环境日趋复杂，经营风险也随之逐步加大，因此控制和防范经营风险成了企业目标实现的关键，内部控制就是企业控制和防范风险的一道防火墙。在经济迅速发展的过程中，代建制模式下的政府工程项目管理企业经历了从无到有，并且迅速发展壮大，同时政府工程项目暴露出许多弊端：像管理人员的专业水平不高、管理经验积累不足、管理成本相对较高、政府控制能力相对较弱等，这就很容易造成政府投资工程项目超投资、超标准、超工期等现象，也容易给各方提供牟利的空间。因此越来越多的政府工程管理企业开始意识到内部控制对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制现状
经过十几年的研究与探索，我国政府开始逐步采取“代建制”模式管理学论文，实现了“投资、建设、管理、使用”的适度分离，从而有效控制使用单位无限制的扩大项目建设规模，提高政府对工程项目的监督力度，从而保证工程项目建设和管理的专业化水平。目前代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制是以内部会计控制为主，兼顾与会计相关的其它控制，存在的问题主要有以下几个方面：
（一）政府对工程项目管理企业内部控制执行缺乏强制性措施
我国“代建制”政府工程管理企业作为政府投资项目管理中一个新出现的且十分重要的角色，得到了政府及建筑业的关注，许多企业也抓住这一契机，纷纷通过各种方式开展工程项目管理业务,但代建制还属于新型项目管理模式，我国相应法律法规还不是很健全，企业内部控制，只能参照建筑施工企业。我国的建筑施工企业，只有上市公司在发生融资行为时，才被强制性披露其内部控制方面的信息，只要不进行融资，则可以不披露或少披露。这样，就难以达到内部控制报告应有的效果，尤其是在强调管理当局对内部控制的义务和责任、在向投资者或其他财务报告的使用者提供对决策有用的信息等方面是远远不够的。因此，为加强企业风险管理，应当强制性要求企业建立并实施内部控制①论文提纲格式。
①李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
（二）内部审计监督机制不完善
一个完整的企业内部控制制度，应该有内部审计来监督执行，以便及时发现问题、纠正偏差、修改并最终完善企业内部控制。企业设
立内部审计部门，完善其内部控制组织设置，关键是要按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡的机制。内部审计机构应直接受董事会或下属的审计委员会领导，以保持其独立性和权威性。但是目前很多政府工程管理企业对于审计人员发现的问题重视不够，对于审计人员提出的意见和建议不能积极整改，或者虽然上报整改方案，但是没有真正执行，等到再审计检查时类似的问题还依然存在，而且审计人员也没有处罚权管理学论文，发现问题不能及时处罚，这样影响了审计部门的审计意见和执行效果。
（三）内部控制制度不够健全
政府工程管理企业的内部控制制度不是没有制定，而是内部控制的各项规章制度用来应付上级检查．装订成册或张贴在墙上，但执行中却很随意。像有的企业不相容职务混岗，合同的签订、执行、付款手续办理等全部由一人完成；对项目工程款结算的随意性较大，有的结算原始单据没有现场工程师或技术员的签字或签字手续不齐全；有的项目在没有签订供料合同或设备租赁合同，就开始开工生产；有的项目工程合同的内容发生了变更没有及时签订补充协议；这些环节出现的缺陷都反映出内部控制制度的不健全、内部控制的薄弱、监管力度不够。
二、强化代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制的对策
（一）法律法规不断完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投资项目代建制管理办法，如陕西、吉林等省份。各界人士面对代建法律法规严重缺乏的问题，一致呼吁政府有关部门应积极组织力量，重点加强立法调研，尽快研究制订统一、全面、完善的代建制法规规章。相信在不远的将来，我国将会颁发国家级的代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策，将会对代建制市场的开放、监管主体、代建制单位的设立条件和资质审查、代建制的适用范围和实施程序、代建制管理项目的风险评估与控制、代建制项目的业绩评价等方面作出明确的规定，为代建制的顺利开展提供更好的法律保障②。随着我国代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策的建立，代建制政府项目工程管理企业的内部控制制度也将逐步完善。
（二）构建政府工程项目管理企业内部控制体系
政府工程项目管理企业必须强化对工程建设全过程的监控，制定和完善工程项目各项管理制度，明确相关机构和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及控制措施，保证工程项目的质量和进度。
（1）注重风险控制，加强职能管理
①加强会计核算和资金统一管理
集中会计核算和统一资金管理，加强企业预算管理和成本控制，
②刘笑峰 《代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策》 天津大学硕士学位论文2008，21．
建立有效的内部结算支付制度，对各施工项目部的资金由企业对资金
统一进行结算，按预算下拨，实行统一调度管理，强化企业的资金调控力度，以便实现资金的统筹安排和有效使用，形成规模效应。
②加强大型设备和材料采购管理
企业建立统一的材料采购与管理、租赁使用和更新改造制度，统一调配，加强管理，避免重复购买，提高完好率和使用率管理学论文，加快更新改造资金的回笼；统一大宗材料采购，加强公司内部的统筹安排，降低经营成本③
③加强市场经营和招标投标管理
从符合企业总体利益的角度来统一调配资源，优化选择，因此企业必须强化市场经营和招投标管理职能，统一经营决策，集中人力物力，提高企业核心竞争能力。
④加强人力资源管理
企业应与主要管理人员、技术人员和关键技术工人签订劳动合同并在内部有序流动，对暂时无岗人员按待岗制度处理，保持其相对稳定性，其他人员可由施工项目部按工程需要临时聘用；设计合理的薪酬体系和激励机制，配合项目经营责任制的实施，真正做到绩效挂钩，吸引员工到一线项目部从事管理和技术工作，稳定员工队伍。
（2）建立良好的监督检查机制
企业应建立对施工项目业务的监督检查制度，明确监督检查机构
③凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
或人员的职责权限，定期和不定期地进行检查④。
①相关岗位及人员的设置情况，重点检查是否存在施工项目业务不相容职务混岗的现象。
②授权批准制度的执行情况，重点检要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
③业务流程的遵循情况，重点检查是否存在跨越流程办理施工项目相关业务的现象论文提纲格式。
④责任制的执行情况，重点检查相关责任是否真正落实到个人。
⑤各类款项的支付情况，重点检查工程款、材料款、设备等的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求；对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
（3）完善内部审计制度
内部审计部门应该对内部控制定期进行独立、有效和全面的评审，并将结果向管理层直接报告，这是政府工程项目管理企业控制风险的一道防火线。在企业建立内部控制制度时，内审部门应该参与评审和制度制定的全过程，这样有利于内审人员全面了解企业内部控制制度的构成体系，发现关键控制点，准确理解各项内控目的、控制环境、控制方法、控制程序等。建立完善的内部审计工作制度，包括内审工作任务、权限、人员分工、人员岗位、审计程序、审计档案管理
等管理学论文，制定相应的评审办法，制定审计标准，例如审计实施程序的标准、
④朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
审计报告的标准等。政府工程项目管理企业通过完善的内审制度的建立，充分发挥内部审计对内控系统的全面有效审计再监督，及时纠正控制的缺陷将显得十分必要。
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》，标志着中国企业内部控制规范体系基本形成。《企业内部控制配套指引》的，就像盛夏里的一场及时雨，指引上市公司和非上市大中型企业的发展方向，提升经营管理水平。代建制模式下的政府工程项目管理企业属于新时期的新型企业，应该参照《企业内部控制配套指引》摆正业务发展与内部控制的关系，严格管理，强化控制，对各项管理工作要形成多层次多视角全方位的风险控制体系，只有这样，才能做好内部控制和风险防范，才能有实力应对日益复杂的竞争环境，促进企业的可持续健康发展。
参考文献：
[1]李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
[2]刘笑峰.代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策.天津大学硕士学位论文,2008.21．
[3]凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
[5]陈关中.内审监督——企业风险防范的第三道防线.财务与会计,2006.12(J):52-53.
[6]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读.会计研究,2010.5(J): 3-16.
摘要：随着工程监理制度在建设中的全面推行，逐步开展工程总承包和工程项目管理服务已成为建设监理继续发展的方向。
关键词：工程监理；工程项目管理
Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.
Keywords: project management; project management
中图分类号：U415.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
近几年来，国家出台了一些相关的政策法规积极加以引导和支持，建设部也正在努力培育房屋建设项目的代建市场．开展设计施工总承包的试点工作。
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。推行工程总承包和工程项目管理．是深化我国工程建设项目组织实施方式改革．提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益．规范建设市场秩序的重要措施：是勘察设计监理、施工企业调整经营结构．增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世贸组织后新形势的必然要求：也是贯彻党的十发展战略．积极开拓国际市场．提高我国企业国际竞争力的有效途径。实施工程总承包和工程项目管理服务．给监理企业的发展带来了新的机遇．有助于监理企业走出困境拓展业务空间。我们监理企业一定要抓住机遇．努力创造条件．实现向工程总承包和工程项目管理的业务延伸。
一般来说．由于监理企业集合了一大批既懂专业技术、工程经济，又懂管理和法律的优秀人才，并在多年的监理实践中积累了较为丰富的项目现场管理经验和大量信息资源及社会资源，熟悉市场、熟悉行业法规和技术标准规范．具有较强的协调能力和服务意识，建立了较为完善、行之有效的质量管理体系，因此实施工程总承包和工程项目管理服务具有一定优势。目前已有部分实力较强的公路、水运工程监理企业开展了此项业务。根据建设部确定的今后2O年建设发展的总目标和建设建设监理行业的实际情况．监理协会在2004年也确定了实现建设建设监理继续发展的奋斗目标．其中明确提出要以队伍建设为重点，到2010年能基本适应建设建设任务的需要，形成一批综合实力较强的骨干监理企业，部分监理企业具备项目管理能力．能跨出国门进入国际市场承接咨询监理业务：到2020年．建设建设监理队伍实现规范化、科学化、信息化管理．适应建设建设任务的需要并基本与国际接轨．适应在更大范围内、更深层次上的国际合作和竞争，形成一批公信力强的品牌监理企业。根据这一奋斗目标．监理工作如何合理定位．如何与国际接轨，业务范围如何向项目管理、工程总承包拓展，向国外拓展以及如何推进监理行业内部的结构调整，加快企业发展．对于一些大型综合类企业如何做大做强．发展成为能代表行业水平和实力的、能与国际咨询公司抗衡的品牌骨干企业或企业集团．逐步转型为建设建工程项目管理企业多数专业化中小型企业如何做精做专．发展成为独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活的充满生机和活力的新型监理企业．成为开展施工监理服务的重要力量．这些问题还有待认真研究
深入思考．在实践中不断探索。
为了在建设中逐步推行工程项目管理．当前应重视并做好以下方面工作。一是加强宣传，统一思想．提高认识。目前．工程总承包和工程项目管理工作的推行难度还比较大，原因之一是一些管理部门业主和社会上对工程总承包和工程项目管理认识不足：原因之二是一些企业对项目管理公司应具有的功能条件和人才要求也不是很清楚．因此要加大推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度．使各地建设主管部门和企业能提高认识，统一思想．积极支持和参与．并逐步得到社会的认可．二是建立健全工程总承包和工程项目管理法规和配套政策。目前国内有关工程总承包和工程项目管理法规．只有建设部在2003年的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和在2004年的《建设工程项目管理试行办法》．建设部尚未正式．因此进一步建立健全工程总承包和工程项目管理法规及其配套政策势在必行，如抓紧研究制定工程项目招标投标管理办法组织编写建设工程项目管理规范和有关实施导则，工程项目管理合同条件范本、工程项目管理服务收费标准等。三是加快培育工程总承包和工程项目管理市场．充分发挥市场在资源配置中的基础性作用．健全统一开放竞争有序的现代市场体系，按照政府调控市场．市场引导企业的原则，进一步规范政府行政许可行为．为企业进入市场创造一个良好的市场环境。四是企业向项目管理拓展．要根据自身的特点和优势．适应市场需求。工程监理和工程项目管理有很多相似之处．如两者的管理服务方式工作程序及委托形式等大致相同。因此．监理企业开展工程项目管理工作具有较好的基础条件，但也不能一哄而起都搞工程项目管理．因为我国实行强制性监理的根本目的是为了保证工程质量和安全生产．工程监理是监理企业赖以生存和发展的基础．监理企业不能放弃自己的主业，且目前建设建设工程项目管理市场尚不够成熟．需要有一个逐步完善发展的过程．而进入市场开展工程项目管理的监理企业．一般须在人才结构等方面作出重大调整。故应该加以鼓励的是一些综合管理能力强、人才结构合理的监理企业在做好工程监理业务的基础上开展工程项目管理业务，多数监理企业还应以工程监理业务为主，不要偏离自己的市场位置。五是努力提高工程项目管理企业的竞争力。首先要建立高素质项目管理团队．要在扩充实力和提升业务水平上下功夫。在人才结构方面要合理配备各种专业的执业人员．除监理工程师外，还可增加造价师设计师建筑师、结构师等注册人员，以适应项目管理工作全过程全方位开展的需要。在提升业务水平方面要注重人才培养．强化团队成员的培训力度．更新观念更新知识．使其熟悉并掌握项目管理的基本工作程序和方法内容．以便能够真正担当起项目管理的重任。同时还要进一步完善各种管理制度．建立与管理业务相适应的管理体系和诚信机制．制定项目管理人员的岗位职责．规范自身行为．树立良好的社会形象等等。
关键词工程项目;管理;误区
随着改革开放和经济发展步伐的加快,近年来,我国的水利基础设施建设成果辉煌,涌现了一大批技术先进、管理先进和科技成果先进的水利基础设施建设项目,为加快经济发展的步伐起到了推动作用[1]。然而,在水利建设项目实施过程中,项目管理存在的误区,不仅给国家带来人力、物力和财力等资源的浪费,也严重制约了国家建设项目的健康、有序发展。
1管理的概念
管理就是针对某一件工作,人们如何把它做好,就是用最科学、最经济、最切实可行的方法进行控制的一个过程。“管理才能出效益”,在企事业单位、机关、工厂、学校、医院,到处都在讲管理,都提倡依靠管理来增加效益,国家也为此制定了门类较多的管理办法,各大专院校也设立了许多管理方面的相关专业,旨在通过这些管理办法和专业学科,尽快将我国的行业管理和职能分工,提高整体素质与管理水平。
2项目的管理的误区
无论建设项目的规模大小,其项目管理误区基本相似。通过对水利基础设施建设项目近6年的考察和研究,笔者发现存在的误区主要表现在以下3个方面:
2.1业主方面
长期以来,在项目建设过程中,业主习惯于按自己的思路和意图去开展工作[2]。这个误区的涉及面较为广泛,曾有专业人士呼吁有关部门引起重视,但是这类问题始终没有得到根本性的解决。
大部分业主基本能熟悉监理工作的程序,能够充分调动监理的工作积极性,根据工程建设特点对监理工作进行管理和协调。但也有不少业主对工程监理的概念模糊,认识不清,他们认为监理的服务费用是由业主支付,因此监理必须服从业主的指挥和调遣,应该按照业主的意图来处理各种问题。这样一来,往往造成监理单位经常需要面对双重标准,即监理规范要求和业主要求,如果这两种标准和要求相互吻合,则有助于监理积极开展工作;反之,用双重标准来处理各类工程事务,最终必然会对项目的建设管理造成了较大的负面影响。
目前,国家尚未对监理行业制定相对完善的管理制度和行业法规,因此监理基本上还属于知识性打工群体,这就误导了许多建设单位的业主,他们认为,对监理单位和施工单位的管理属于同一种模式,都应由业主单位进行统一管理。其实,这是一个非常大的误区。FIDIC条款明确规定,任何项目建设工程的招投标工作首先均应从监理标开始,业主选定可靠的监理单位以后,需要委托监理单位帮助业主处理对设计、施工单位的招投标事务,协助业主对设计及施工单位进行把关。而现状并非如此,大部分业主目前都是按照先设计、后施工、最终进行监理招标这样一个模式进行运作,这就制约了后期的项目管理。
有些建设单位的业主甚至把监理单位理解成是工程项目中大小责任的承担者。有的地区流传着这样一句话:“工程干好了那是施工单位的成绩,工程干不好那是监理管理不好的问题”,对于这句话,笔者认为前半句千真万确,但后半句似乎缺乏说服力,有明显推卸责任的意思。其实,工程建设的成败主要取决于工程设计和工程施工与管理,工程管理则使业主能充分调动各参建单位的积极性,统筹协调各方面的工作。
2.2监理单位方面
目前,一些国家级重点或大型项目中的监理工作开展较为正常,而一些地方中小型建设项目的监理工作情况却不同[3]。近年来,由于国家逐步加大了水利基础设施建设投资力度,造成地方一级对相关项目建设管理的人员紧张,有些地方甚至可以说是奇缺,最终形成业主单位的部分项目管理人员专业水平低下,素质参差不齐。而监理单位通过招投标进入项目,他们在管理过程中也发现一些问题,但是不能向业主如实反映或加强与业主的交流,因为他们认为如果这样做就是与业主唱反调,如此慢慢就形成了监理单位完全执行业主单位要求的错误观念。
2.3施工单位存在的误区
在一些建设项目中,承包人虽然同监理单位一样,与业主也是合同关系,但承包人往往最终与业主的关系更近一些,这是因为:第一,承包人是工程项目的主要建设者,所有工程必须经过承包人的双手干出来,而不是由监理单位监理出来的;第二,承包人有着较为丰富的施工经验和涉世之道,而监理单位人员混杂、更换频繁,使得监理单位的总体实力较施工单位相比,相差甚远。这就形成了监理单位最终在业主眼里成为专挑担子的伙计,而并非是独立的第三方,最终造成承包人也逐渐产生一个想法,那就是监理也是伙计,最终也都要听从业主的。
在具体项目建设过程中,承包人会逐渐发现有部分监理人员的业务不够精通,个人道德素质低下,这就使承包人慢慢产生了一个念头:只要把这些人搞定,工程如何干就是自己的事情了,想怎么干就怎么干。
3消除误区的思路
工程项目在建设过程中,存在的任何问题都是制约工程项目最终能否实现既定目标的绊脚石[4]。其实,行政主管部门也清楚这些问题的存在,并积极制定了一些相关的管理办法和措施,但往往收效不大,这主要是因为管理深度不够,方法不当,要求不严,执行不力。有的部门和单位往往采用拼命加大检查频率的办法来遏制某些问题的出现,使得各参建单位只顾接待检查,从而没有精力去搞生产,抓质量,赶进度。
对待一切事务时,都必须遵循实事求是的原则,对待各式各样的问题,都要始终保持清醒的头脑、清晰的思路,采取理性的做法去进行分析研究,根据问题的特征制定稳妥的解决办法,杜绝类似现象的重复出现,这才是管理的最终目的和宗旨所在。必须多方面找原因,客观地面对,并消除各种人情关系的影响和困扰。不要搞形式主义,要真正做到廉洁奉公、务实求真和科学管理,这才是解决问题的最好方法,才是项目建设管理的最好出路。
4参考文献
[1]黄奕?u.对施工企业加强工程项目管理的几点思考[J].科学与管理,2009(5):115-116.
[2]王国平,马晓生.浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理[J].江苏建筑,2009(1):95-97.
关键词：管理模式，变更，电子政务
Abstract: with the development of information technology, the government e-government project as the transformation government function, improve the administrative efficiency of a project is at all levels of government in the daily work of rapidly advancing. The electronic government affairs relating to the political, economic, cultural and so on a series of social and economic problems of a large system. This paper analyzes the electronic government affairs key construction project, the paper introduces the characteristic of this kind of project management content, process, and so on, points out that the use of project management ideas and methods of project management practice problems to which attention should be paid to the project management in such project construction play a bigger role.
Keywords: management mode, change, the electronic government affairs
中图分类号： TU17文献标识码：A 文章编号：
一、项目管理的定义
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动。以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。它是“管理科学与工程”学科的一个分支。
加强电子政务建设中的项目管理，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现。
二、电子政务工程项目管理模式
1、制度保证
制度保证是开展电子政务工程项目管理的基础。制度保证包括主体的项目管理办法，以及辅助的项目合同管理办法、采购管理办法、资金管理办法、验收管理办法、运行维护管理办法。主要采用以项目建设为主线，围绕项目成立项目组，实行项目组长负责制，同时明确项目组、主管领导、各职能处室在工程建设过程中的责任义务关系，不仅做到权责分明，而且实现了项目建设管理扁平化，有利于工作效率的提高。
2、项目立项可行性研究
项目立项可行性研究是贯彻统筹规划建设原则的一个重要步骤。在前几年电子政务工程建设开展初期，项目建设主要是需求推动型，也就是由业务部门提出建设意见，信息化部门做技术实现工作，经过若干年的实践，这种建设模式的弊端逐渐暴露出来，项目各自独立，互不管联，数据来源多样，违背了信息化建设实现互联互通的初衷； 因此，建议现在的项目立项可行性研究由信息化部门根据项目建设规划的需要主动发起，在立项可行性研究中要统筹考虑所有业务需求及进度实现要求，贯彻落实统筹规划统一建设的原则。
3、项目采购管理
电子政务建设项目招标是政府采购行为。严格按照政府采购管理办法开展电子政务工程项目的招标采购是项目建设的重要环节，也是保证公平公正原则有效执行的关键。在政府采购工作中，由专门负责组织招标采购的部门来组织，而项目组负责拟定招标书、建设方案、招标文件的技术文档等工作，两者相互独立，责任分工明确，共同保证项目采购工作的顺利完成。
4、项目实施过程管理
实施是项目建设的关键阶段，实施工作的好坏直接关系项目的成败。实施的核心问题是项目的进度和质量，转入实施阶段后，项目组的工作重点主要是切实发挥好组织、协调、监督和管理的作用。为项目的建设提供良好的外部环境和内部条件，保证项目严格按照制定的工程进度组织进行。特别是对同时并行的建设项目，要统筹协调、有条不紊，按照实施方案要求，将方案中包括的建设目标和主要任务落到实处。
三、如何加强电子政务建设中的项目管理
项目管理的内容主要包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等。项目管理的这几个方面内容是一个有机的整体，环环相扣。其中，项目沟通管理是项目成功的关键，如果项目沟通不好，项目需求和范围就无法明确，也无法取得领导和用户的支持；项目范围管理是项目成功的基础，只有明确需求，控制范围，才能防止需求和范围的蔓延，才能保证项目建设质量；项目时间管理是项目管理的重点，它将协调项目团队按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率；项目质量管理是项目建设的目标，通过严格的质量管理将确保系统建设质量；项目人力资源管理是项目实现的载体；项目风险管理是预防和控制风险给项目带来不利影响的有力手段；而项目的整体管理是其中的连接纽带，是贯穿项目生命期全过程的一项综合性和全局性的管理工作。
一般来说，电子政务项目需经历3个阶段，项目规划和立项阶段、项目实施阶段、项目验收和正式运行阶段，每个阶段都有不同的项目管理重点。
3 .1 项目规划和立项阶段
在项目规划和立项阶段，主要是做好初步需求调研，评估项目的各类风险，完成项目的可行性报告和建设方案。在这一阶段，重点工作是要做好项目的沟通管理、 范围管理和风险管理。
3. 1.1 项目沟通管理
首先，就项目需求进行沟通，明确项目初步需求和所实现的功能。其次，明确项目干系人及其对项目的态度，就系统建设目标进行沟通，形成一致意见并取得其支持，方式有:座谈会、单独沟通、电话沟通、书面沟通等。
3. 1. 2 项目范围管理
通过沟通确定项目的初步需求，同时进行工作分解(WBS)，明确项目的初步范围，从而初步估算出项目开发进度和建设费用等。
关键词工程项目管理管理模式发展趋势
由于我国的建筑工程项目质量管理研究和发展历史比较短，大部分是在学习借鉴欧美、日本等发达国家管理体系和模式的基础上结合我国国情探索创新出来的。目前，我国的建筑工程质量管理研究主要集中在完善政策标准体系，反映在质量安全标准和精细化管理，新技术、新材料、新工艺的规范制定、创新培养工程人才的教育培训体系；深化市场竞争、诚信体系。
1建设工程项目管理的现状及面临的主要问题
建筑工程市场竞争日趋激烈，作为我国重要组成部分的工程项目管理也将遇到前所未有的挑战,特别是随着近几年我国建筑工程相关法律法规的健全和市场经济的完善，我国的建筑工程质量管理在逐步提高，但仍存在一些问题，现状如下：
1.1建筑工程项目施工进度不协调问题
建筑工程项目质量与进度、成本（投资）之间仍然存在着不平衡、不协调现象，重进度、成本而轻质量。在当今的市场经济浪潮中，很多建设单位和施工企业过分注重短期经济效益，不仅没有通过加强施工管理和优化施工组织来提高经济效益，甚至过度压缩工期，过度控制成本使经济利益最大化。不按图施工、偷工减料、施工配套措施缺失等现象已经影响到工程项目的施工质量。质量意识薄弱，没有牢固树立为用户服务、质量诚信、用户满意的观点，相当一部分企业领导的经营思想不端正，缺乏职业道德，只看重本企业的经济收入，不注重全社会的效益。
1.2偏重表面质量，轻视隐蔽质量
一般情况下，工程表面质量问题大家容易发现也容易纠正，但很多表面问题实际是隐蔽质量问题的外化，而且隐蔽工程往往是决定工程安全性的关键因素。比如钢筋的混凝土保护层厚度不够往往会造成漏筋、腐蚀，穿线钢管没有做防腐措施容易锈裂；排水管的坡度不够，倒坡容易造成堵塞。因此，我们必须加强对隐蔽工程的质量验收，有问题要及时整改。
1.3偏重施工阶段现场质量管理，轻视施工前的准备工作管理
军事上常讲，不打无准备之仗。同样工程施工的准备工作也非常重要，但是目前大量工程因为工期紧、任务重，往往是边想边干，边干边想，边干边犯错，边错边纠正，缺乏正确的工作程序，工作流程执行不到位，不能未雨绸缪，当然也就无法防范质量隐患的出现。例如：为降低人员配置成本，项目组成员有的既是施工员又是质量员，致使工序自检流于形式；图纸未审核，不做技术交底，干错了再去返工或进行设计变更；施工机械不能认真保养和维护，材料供应缓慢造成窝工和质量问题。可见，施工准备是施工实施的前提和保障，是防范质量隐患的重点环节。
2建筑工程项目管理的新模式
工程项目必须熟悉并掌握建筑工程的项目管理规则，不断加强竞争实力，提高项目管理水平，才能避免在激烈的市场竞争中处于不利地位。因此，提出工程项目管理优化理念，通过采用系统的方法、工具和手段对建筑工程项目管理的各个方面进行控制，建立一套健全的项目管理体系，进而实现项目管理的科学性和高效性。
2.1优化管理理念
建筑工程项目管理者只有改变管理理念才能真正实现优化，推动项目管理者的理念优化，为项目管理优化创造一个良好的环境。为了在建筑市场竞争中求得生存与发展，就必须加强建筑工程的项目管理，确定合理的成本目标，在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。并通过动态调整使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。最终目的要使工程达到优质水平，让业主、社会满意，为企业在建筑工程市场竞争中奠定坚实基础。
2.2建立科学的风险管理理念
风险管理是建筑工程总承包项目管理的重要内容之一。加强商务、安全、合同、经济、融资等风险的管理，是成功实施建筑工程总承包项目的关键和基础。风险管理的过程通常包括风险识别、风险分析与评估、风险应对三个阶段。风险应对通常有风险规避、风险转移、风险分散和风险自留等方法。针对建筑工程总承包项目常见风险，要采取具体的、科学的、可行的风险应对措施。
2.3建立健全的工程项目管理制度
项目管理体系是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。为推进项目管理模式的转变，坚持以经济效益为中心，推动建筑企业施工项目管理工作的健康发展，促进建筑工程项目管理的科学化、系统化和规范化，不断提高企业竞争力，提高项目管理水平，规范项目管理行为，根据建筑项目的特殊性，编制了项目管理目标责任书、项目管理规划大纲、项目质量管理办法、项目安全管理办法、项目诚信文化建设管理体系、项目劳务管理体系、项目信息管理体系等一系列建筑工程项目管理体系，保证建筑工程项目顺利完工。
3建筑工程项目管理体系优化
在编制工程项目管理体系过程中坚持“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”的总原则，为建筑市场的开拓奠定良好的基础。下面主要针对质量、工期、成本、安全四大目标管理体系优化综述：
3.1项目质量管理体系优化
⑴建立健全质量管理体系，明确规定各级质量职责。并在项目总管理机构设立专门的质量管理部门，明确质量分管领导和质量管理人员。⑵贯彻执行国家的法律法规、标准以及企业项目质量管理方面的制度，制定本机构质量管理细则。⑶组织制定各机构年度质量目标分解表。⑷监督、检查、指导、考核、评价和服务各机构质量管理工作。组织和开展与质量有关的培训、创优评奖和群众性质量管理活动，指导、监督工程质量过程控制，审核并保存项目的竣工资料，组织和指导重大项目质量事故的处理，兑现质量目标奖罚。具体质量管理流程包括：质量目标分解表、过程策划、实施、监控、竣工验收、考核评定。
3.2项目工期（进度）管理体系
⑴建立健全工期管理制度。设立工期管理部门，负责本机构工期管理工作，建立和完善本机构生产调度体系。⑵负责管理建筑工程机构工期管理信息平台。对项目工期管理工作实施监控，全过程动态检查、指导、协调和监督。⑶对重点工程、合作项目以及工期管理问题突出的工程实施重点监控及分析，建立主要工期控制点预警机制，实施动态监督管理。具体做法：编制项目施工组织设计和重难点工程的专项施工组织设计。在已经确定的工期内，编制出最优的施工进度计划，并找出控制点，及时检查施工实际进度情况，与计划内进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划不断地如此循环，直至工程竣工。项目进度控制的总目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
3.3建筑工程项目成本管理体系的全面性
一个项目成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全员、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低。因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，优化管理提高效益。
3.4建筑工程项目安全管理的措施
设立专门的安全管理部门，明确安全分管领导和安全管理人员，每月考核项目专职安全员的工作绩效。贯彻执行国家的法律法规、标准以及企业、本项目部安全管理方面的制度，制定本机构安全管理细则。负责所在工程安全管理方面法律法规的收集、上报。将年度安全目标分解至各项目部，组织对所辖项目部的工程安全监督、检查、指导、协调和服务，负责项目安全管理过程监控，做好项目日常安全管理工作。
参考文献
【关键词】项目管理；工程管理
1 建设工程项目管理的国内背景
我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程 管理的概念，于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制，1988年开始推行建设工程监理制度，1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制， 为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程质量管理条例》的有关规定，原人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行 执业资格制度，2002年原人事部和建设部颁布了人发[2002]111号《建造师执业资格制度暂行规定》的通知，2003年建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》（建市[2003]86号）。
“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务” ，“据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993―2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元”。为了适应投资建设项目管理的需要，经人事部、国家发展和改革委员会研究决定，对投资建设项目高层次管理人员实行职业水平认证制度，2004年原人事部与国家发展和改革委员会颁布了国人部发[2004]110号关于印发《投资建设项目管理师职业水平认证制度暂行规定》和《投资建设项目管理师职业水平考试实施办法》的通知，2006年6月了《建设工程项目管理规范》（GB/T50326―2006）。
2 建设工程项目管理的现状
近几年来在工程项目管理论和实践上也取得了较大的发展，建立了项目管理知识体系；实行项目管理资格认证制度；新创了一系列项目管理组织模式，如：Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。在项目管理技术的发展方面也有长足的进展，但就现阶段建设工程项目管理来看，仍存在一些质量事故，工期拖延，费用超支等问题，特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：
2.1 工程项目管理的观念淡薄，法制不健全
2.2 在项目的获取上还缺乏营销的概念
2.3 工程项目管理的工作范围有待扩展
2.4 项目管理人员素质普遍较低
2.5 工程项目管理工作中信息化技术应用还不够
2.6 不重视项目的可行性研究
3 就建设工程项目管理现状存在的问题的对策
我国的建设工程项目管理公司必须着眼于长远发展，积极面对现实，坚持以创新为主线，认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。就目前来说，国内的建设工程项目管理公司应就国内建设工程项目管理现在存在的问题，在以下几个方面做出积极的努力。
3.1 建立和健全项目管理的法律、法规
目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
3.2 实施先进的经营战略
在知识经济时代，项目管理应在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是指在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更多的利益的前提下，形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异，在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处，提高适应能力和国际竞争能力。
3.3 扩展项目管理工作的范围
项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段，还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段，而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作，因此，为了积极发展国内的项目管理，增强项目管理公司的竞争能力，必须针对不同公司的实际，逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。
3.4 提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，为提高我国项目管理人才的索质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，同时规范项目管理培训和资质认定工作。
3.5 加快项目管理的信息化、网络化建设
正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用，同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大，因此，今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流，真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
3.6 做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目决策提供依据，由此考察项目经济上的合理性、监利性，技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。然而，目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作，盲目上马，学学了事，这不仅在经济上造成巨大损失，也埋下质量隐患。因此，必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
4 结论
中国经济日益深刻地融入全球市场，企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加，许多项目要通过国际招标，咨询或BOT方式运作，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。总结我国的项目管理发展趋势，以及下一步我们应该从积极与国际惯例接轨；建立和健全项目管理的法律、法规；提高项目管理人员的素质；加快项目管理的信息化、网络化建设；扩展项目管理工作的范围；实施先进的经营战略；做好项目的可行性研究工作。
总之，由于我们工程项目管理的经验还不够，尤其是国际工程项目管理的经验严重不足，同时也由于我国有自己特殊的国情，因此项目管理在我国的发展过程中难免会遇到这样那样的问题，只有积极面对这些问题，并认清其发展方向，才能缩短与国外项目管理的差距，增强自己的竞争力。
参考文献：
[1]丁士昭、商丽萍主编，《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月第三版.
关键词：钻井工程项目管理必要性承包方式合同管理
一、概述
钻井工程是一门工程科学,它是一种复杂、系统、科学专业生产活动。钻井工程是日以继夜的生产活动,随着国民经济不断崛起,其功能也在不断创新,由早期传统陆地石油钻井、地质勘探向更加复杂海洋石油钻井、天然气能源钻井、地球气候变化勘探钻井发展,而这些复杂钻井工艺除了对科学技术有更高要求,同时也对钻井工程管理模式提出了更系统、全面要求。钻井工程项目管理化是社会化大生产和商品经济高度发展必然产物,它是研究在时间和资金一定条件下,如何通过科学计划、控制和组织达到特定目标性科学。钻井工程项目管理化,可以有效解决在钻井工程中所出现效率低、质量差、施工成本高、工期长一些通病。通过对国内外已成熟钻井工程项目管理经验了解,针对国内钻井企业现状,解读建立钻井工程项目管理重要性,从而建立健全项目管理制度,提高钻井工程相关企业协调协作能力,相互配合能力,来为钻井工程更好、更快发展提供管理保障。
二、钻井工程实行项目管理必要性
1.由于目前人类生产、生活依靠大量石油、天然气、复合型等自然资源,因此要求一些从事石油开采、天然气开采企业加速对地下资源开采速度和提高开采量。但目前一些开采企业钻井施工项目,在全年人员与设备不停运转情况下,不仅达不到预定发展目标要求,还与专家根据现有技术和设备情况所预测钻井能力要求相差很大,这不但降低了开采速度和开采量,企业还要承担相关人员工资、奖金,负担这些设备维护和管理费用,从而大量增加油气田开支。
2.钻井工程是一项具有系统性、复杂性工程,随着国际钻井工程技术发展,一些先进钻井技术也传入我国,被我们所利用,但钻井工程分工越来越细,自然导致相紧密联系一些附属企业和技术如测井、固井等企业与钻井开采技术成为一个庞大系统工程。目前大部分石油钻井公司依然采用原始,简单石油钻探技术来发掘油田,这不仅浪费大量人力、物力资源,而且也是企业背上沉重经济负担。
3.由于一些油气田勘探开发属国有性质,其中国有企业将一些钻井工程项目分包给一些承包商,即有石油公司确定勘探任务,由钻井承包商进行钻井作业并承担风险。但这种关系是在非法人实体和企业间进行,在实践中出现了石油公司无法监督,承包商机构庞大局面,使钻井工程出现混乱局面,影响工程进度及生产质量。
4.目前一些油气田公司还存在全井包干制,就是油气田公司提供勘查和设计资料,而将所有决策权、材料采购权、技术准备和指导工作均有承包商自行负责,但一些承包商却不具备承担这些风险能力,自然在一些气候及其他不可抗拒原因造成风险便转嫁给油气田公司来承担,加大了油气田公司损失。
三、钻井工程项目管理具体做法
1.油气田企业设置专门部门承担某一工程管理职责,首先明确自身职责,严格制定油气田钻井工程项目管理办法、严格区分油气田公司、承包商职责和要承担责任,做到责任经济效益相挂钩。对于已经完成企业生产指标的承包商给与奖励,对于完不成生产指标的承包商进行处罚,这样极大调动广大施工人员积极性。
2.在承包方式上,钻井工程项目承包可以采用模糊分析方法对钻井项目钻井队实行综合评价,根据评价结果,从中选出具有一定生产实力和有良好信誉承保对象。这种方法为项目承包提供了一种科学评价手段,同时也为油气田企业评价各作业队伍提供了一种有效科学方法参考。
3.工程项目管理人员通过现场勘查,认真研究专业人员或专家提供相关地质调查数据、设计井深等书面文件和设计文件,制定详细、科学、可行施工组织设计和重点、难点施工方案,会同各承包商进行商讨,并一致通过后报相关部门审批合格后,分发给各相关单位或个人,并依照此施工组织设计进行施工,施工中对违反该施工组织设计并造成质量事故,有违约方承担违约责任。
4.合同管理。在选择好承包方式后,实行项目管理合同制,要用合同来明确各方技术经济责任,把合同签订、检查、执行等贯彻落实到项目管理始终。
5.项目控制和实施。在实际钻井施工过程中,项目管理部门要制定相应施工现场质量和安全检查方案,严格控制施工作业队伍钻井质量、工期、成本,及时纠差,以保证钻井项目合同和钻井目标得意实现。
施工质量差,生产成本高于预算成本,工期控制不当导致工期延长,致使开采日期延后等带来损失都是由于钻井工程中管理不善造成,而通过钻井工程项目管理化,就可以避免这些问题出现,从而提高钻井工程各项指标在规范、合理控制下进行,推动其后期经济效益。
四、结论
在国际竞争日益激烈今天,如何大幅度提高钻井技术发展,保证能源供应,是我们面临一个重要课题。除了依靠国内外先进技术和工艺外,建立健全钻井工程项目管理,依靠项目管理科学性、全面性、有效性至关重要。可以说,钻井工程项目管理必将为钻井工程发展带来更加光明前景。
参考文献:
[1]戴金星.石油勘探与开发.中国石油天然气集团公司勘探开发研究院,2009.4.
[2]杨茁.石油学报.中国石油学会,2008.6.
[3]李田宁.现代石油钻井工程关键技术实用手册.石油工业出版社,2006.12.
[4]陆青云.钻井工程施工新技术及标准规范手册.中国科技文化出版社,2005.
建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。建筑工程项目管理创新是新时代的要求，是现代化企业制度建设的需要，是建筑市场不断发展和日趋完善的要求，是先进管理科学理论的要求，对建筑工程项目管理企业的生存与发展起着越来越重要的作用。
1.创新建筑工程项目管理理念
建筑工程项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学，研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制，这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，才会主动地而不是被动地去推动和参与项目管理的创新。创新项目管理理念，就要通过形势与任务教育等多种途径，更新观念，树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从而改变过去建筑项目管理长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，提高项目管理水平，促进建筑文明施工水平和企业经济效益。
2.创新建筑工程项目管理组织
传统的建筑工程项目管理在签订合同后组建项目经理部，合同结束后又立即解散。项目部代表企业，但在管理过程中往往只考虑自身局部利益，没有与企业发展联系起来而留下潜在的隐患。建筑工程项目管理组织的创新，把项目管理的内容进行空间、主体延伸，从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。同时，在精干主体的基础上，还必须进一步简化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
3.创新建筑工程项目管理的制度
3.1项目承包考评制度的创新
完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、质量、文明施工、人力资源、技术、材料、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。
3.2风险抵押金制度的创新
推行项目经理责任承包制度，建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目权责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不亏的状况。
3.3成本管理制度的创新
目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主。尚未建立起来比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，创新内部控制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。
4.创新建筑工程项目管理技术
关键词：油田地面工程； 项目管理； 时效性
引言
石油资源是我国经济体系中非常重要的组成部分，它对于我国的持续性发展有着显著的作用。随着科学技术的进步，在油田地面工程中也逐渐应用了更多的工艺技术，管理方式也有所改变。油田地面建设工程所需的时间周期比较长，施工工艺较为复杂，加上外界环境的影响，使得油田地面工程中的项目管理时效性往往得不到一个有效的体现，针对于不同的管理问题，我们要采取合适的方式进行解决。
1油田地面工程项目管理过程中存在的问题
1.1过于追求经济效益
油田地面工程项目管理是一项综合性的工作，项目管理的核心在于对整个工程进行合理的调控，保证工程各个施工流程的有序性。从整体性的工程角度来看，工程管理包括了两个方面的内容，一是施工质量，二是施工成本，这两方面的内容更容易引起管理人员的重视，做好这两个方面的工作，能够很好的控制住工程整体稳定性。如果在这个过程中，过于追求经济效益，就会对项目管理造成一定的影响[1]。
1.2管理人员的管理水平参差不齐
基于油田地面工程项目管理的特殊性，对管理人员的整体水平要求比较高，但从现实情况来看，很多项目管理人员并不具备管理资质，他们的所掌握的理论知识不够全面，没有形成大局观意识，专业技能水平欠缺。不少管理者只知其一不知其二，对相关管理条例有所了解，但只要涉及了专业领域的知识，就无从说起，知识储备不足。造成的直接后果就是施工过程中缺乏专业性指导，有些施工问题不能及时被发现，导致后期施工出现延期现象。更有的管理人员徇私舞弊，没有一个良好的责任意
1.3硬件设施不足和管理方法落后
在油田地面工程施工过程中，往往会涉及到一些技术性难题的攻克，在实践中，缺乏设备的支撑，使得后续研究工作很难开展。油气地面工程中对空间的规划比较明确，空间规划更多的是需要用到先进的仪器为支撑，所以硬件设施齐全可以有效提高工程项目管理效率。项目管理涉及的方法主要用来约束人员的行为规范，在具有的实施过程中，如果相关管理办法无法落实到位，工作人员就会产生消极情绪，态度不端正，甚至可能很多工作人员会因为制度的缺失而墨守成规，不利于项目的创新性管理[2]。
2油气地面工程提高项目管理时效性的措施分析
2.1建立健全高效管理机构，规范落实项目管理
油田地面工程项目管理是一个综合性的过程，涉及的内容比较多，对于油田开发的稳定性有着重要的作用。基于项目管理的特殊性，我们可以设置专门的项目管理委员会，委员会的成员主要有公司上层领导担任。每当项目需要进行审批时，委员会的负责人对审批流程、审批内容进行全面的把控，构建管理一体化体系，项目管理的组织机构要配合相关部门的工作，做好管理环节的对接工作，承担起建设项目的工期、质量、物资等方面的协调工作。作为项目负责人，要选择好合适的人员构建一支高效的项目经理部，由项目经理统一带队管理，实现团队高度配合，发挥团队效益。完善的组织机构可以有效推动项目管理的时效性，可以针对于项目管理中出现的问题制定有效的应对方案，是工程建设能够稳定性运行，为后期施工打下坚实的基础。不同的项目对技术人才的需求不同，但就项目经理而言，一定要有领导才能，较高的综合素养和政治素养，丰富的实践经验，只有掌握得越多，才能使整个管理团队高效运转[3]。
2.2做好项目管理的“三大控制”
项目管理呈一个阶段性的过程，在具体的管理过程中，我们要做好以下三个方面的控制工作：一是投资控制，投资控制又可以分化为决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段和竣工阶段，投资控制贯穿于每个小的阶段，也可以这么说，这五个阶段都在投资控制的限额范围内，对于较大的偏差我们要及时纠正，保证项目投资的准确性，协调好工程质量、进度、成本三个方面的问题，采用合适的方式缩短施工周期；二是做好质量控制工作，影响工程项目管理质量的因素比较多样化，既有人为因素的影响，也有外界因素的影响，工程质量是可以被人为调控的，所以要做好质量控制工作我们可以从人的角度出发，对相关人员进行系统化的管理，还有就是加强材料的质检工作，保证入场材料的质量符合工程标准；三是做好进度控制工作，明确施工方法的表现形式和使用范围，在施工过程中做到合理的调控，综合考虑各种影响因素，在不影响施工的前提下保证计划进度与施工进度处于一个平衡的状态，也可以通过动态管理的方式，对工程施工进度进行监控，调整进度变化，及时纠正偏差。
2.3做好工程项目的“两个管理”
工程项目管理对于油田地面工程有着重要的意义，这里工程两个管理主要是合同管理和信息管理。油田地面工程规模比较大，参与的合作单位比较多，合同涉及的金额比较大，且利益链较为复杂，为了合同的有效管理，专业人员要仔细审查合同的内容，对任何可能出现的问题进行分析，明确承建方和投资方的权利义务，处理好项目实施过程中出现的纠纷问题。信息管理是基于工程项目管理交互演变而来的，因为各单位之间的交流会产生较多的信息，通过对信息的全面管控，可以进一步高效控制项目管理进度，各项命令也能及时传达出去，减去了很多不必要的操作。
关键词：电力小型基本建设工程；EPC模式；BOT模式；PMC管理服务模式
前言
根据《国家电网公司基本建设项目管理办法》的对小型基建项目的定义，电力小型基本建设项目主要指的是供用电营业用房、办公用房和电力系统的培训科研用房等非经营性项目。工程质量管理单位和小型基本建设工程项目管理单位在项目施工管理工作中发挥着至关重要的作用。项目管理的滞后问题是电力小型基本建设工程项目管理中的常见问题，合理化的工程项目管理模式的应用，是对工程项目管理机制进行优化的有效措施。
1电力小型基本建设工程项目管理的影响因素
1.1人为因素
建筑施工人员是电力小型基本建设工程的操作者。工程管理人员在工程项目施工中发挥着组织、决策的作用[1]。人员因素是工程项目施工进度的决定因素。对施工人员的工作积极性进行充分调动，是工程项目管理工作中不可忽视的内容。从电力小型基本建设工程项目的自身特点入手，构建公平合理的激励机制，可以为工程的正常施工进度提供有效保障。
1.2施工材料因素
施工材料是工程施工的基础要素，它对工程项目的施工质量有着一定的影响。利用项目管理机制对施工材料的质量控制工作进行强化，可以为工程施工质量的提升提供一定的帮助。
1.3施工方法因素
施工方法也是工程项目施工质量的主要影响因素。在工程施工方案的制定阶段和审核阶段，相关人员需要在对工程的实际情况进行分析以后，从技术、组织和管理等多个方面入手，对施工方法进行全面分析，以便对施工方法的可行性进行提升。
1.4施工机械设备因素
机械设备是施工机械化的物质基础，它也是现代化工程建设领域所不可缺少的设备。针对机械设备因素对工程项目施工进度的影响，工程项目管理机构需要从施工现场的实际环境、建筑结构和机械设备性能等方面入手，对机械设备的选用方案进行审查。项目建设单位对工程施工机械设备的合理应用，可以为工程项目的施工质量和综合经济效益提供一定的保障。
2现阶段我国电力小型基本建设工程管理模式
2.1传统项目管理模式
在电力小型基本建设工程领域，传统项目管理模式是国际上通用的管理模式。目前世界银行和亚行的一些贷款项目中就应用了这种管理模式。从电力小型基本建设工程的实际情况来看，传统项目管理模式可以对建筑师、咨询工程师和承包商的作用进行有效发挥。工程项目的评估立项工作是传统管理模式中不可缺少的内容[2]。招标机制是工程业主对工程承包商进行选择的有效方式。在传统项目管理模式下，工程业主与承包商之间需要签订工程施工合同。工程承包商、分包商与供应商之间也可以从设备因素和材料因素入手，自行订立相关合同。从我国电力小型基本建设领域的现状来看，工程项目业主发挥的是与工程承包商进行沟通协商的作用。在国外的传统项目管理模式中，咨询工程师和建筑师承担着协调工程项目项目的责任。可控性是这一管理模式的主要特点。传统项目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以让工程项目的管理工作得到规范。业主管理费用高、项目周期长是这一模式的主要缺点。在工程前期投入资金较高的情况下，电力小型基本建设工程的工程变更现象会出现索赔较多的问题。
2.2设计-采购-建造模式
设计-采购-建造模式，又名EPC管理模式，是小型基本建设工程领域的一种较为简练的项目建造方式。在这一工程管理模式下，承包商需要向业主提供融资服务、项目科研设计和土地购买等服务。基于业主监督的竞标方式是对项目的供应商和分包商进行确定的主要方式。同传统项目管理模式相比，EPC模式可以对设计因素在电力小型基本建设工程中的作用进行充分发挥，这就可以为工程项目整体方案的优化提供帮助。这一项目管理模式的应用，也可以在对施工因素进行预先考虑的基础上，对工程项目的管理费用进行有效降低。工程施工材料采购、设计与施工之间相互制约、脱节的问题是电力小型基本建设工程施工管理工作中经常出现的问题，EPC模式的应用，可以在促进上述因素的合理、深度交叉的基础上，对工程项目管理工作的管理效率进行提升。工程公司在EPC模式下发挥着项目总承包功能和项目管理功能，他们可以对一些前沿化的项目管理集成信息技术进行应用。信息化管理技术的应用，可以让电力小型基本建设工程管理模式表现出全面化、科学化和动态化的特点。但是在这一模式应用以后，业主在既不能对工程师和建筑师进行选择，也不能对工程的细节问题进行改动。分包商会成为工程施工质量的主要影响因素。
2.3建造-运营-移交模式
建造-运营-移交模式，又名BOT管理模式，是建立在基础设施国有项目民营化的基础之上的一种项目管理模式。这一工程项目管理模式可以在对民营资本进行应用的基础上，为工程项目施工工作的开展提供资金支持。
2.4工程项目管理服务方式
工程项目管理服务方式，又名PMC服务模式，是美国、法国和前联邦德国等国家所采取的一种项目管理模式。在电力小型基本建设工程领域，这一项目管理模式主要涉及到了以下几方面的内容：①业主方的项目管理工作；②工程项目设计方的项目管理工作；③工程施工方的项目管理工作[3]。一般而言，在业主的委托下，项目管理咨询公司需要从管理思想、组织机制和管理方法等方面入手，对工程项目的投资问题、建设周期和项目质量等因素进行控制，也需要为业主提供以下几种服务：①合同管理服务；②信息管理服务；③组织协调服务。从电力小型基本建设工程项目的实际施工工作来看，项目管理咨询公司并不会参与到施工活动之中，它只是工程业主的施工顾问。在这一工程管理模式的应用过程中，相关单位需要对项目经理在工程管理工作的作用进行强化。预算控制、编制项目任务书和土地资金筹集等工作是项目经理人员所要承担的职责。他们也需要让工料测量师、设计者和承包商在项目施工阶段的作用得到充分发挥。在电力小型基本建设工程项目的内在规律的影响下，项目经理人员需要对一些与实际情况相适应的管理程序和管理模式进行应用。
3电力小型基本建设工程项目管理的投资控制
3.1前期决策阶段的投资控制
投资因素是事关工程项目管理机制的重要因素。在前期决策阶段，有关单位需要从项目建设标准和投资控制目标等多个方面入手，对工程量和工程工程造价进行分析，并要在对设计概算进行评审的基础上，对投资控制目标进行规范。
3.2工程项目设计阶段的投资控制限额设计是设计招标中不可缺少的一项措施，相关单位可以在对一些优秀的设计单位和合理化的设计方案进行应用的基础上，对工程项目的造价问题进行控制。在预留一定比例的质保金以后，相关部门可以从工程结算造价入手，借助核对下对施工合同预算造价进行确定，并在工程阶段未超出限额设计施工预算的基础上，支付设计质保金。
3.3招投标施工阶段的投资控制
为了在招投标施工阶段对工程项目投资问题进行控制，有关单位需要在对招投标工作进行规范的基础上，对合同管理工作进行强化。现场计量与支付程序的分离，也是对施工阶段的投资问题进行控制的有效方式。
3.4竣工结算阶段的投资控制
交工结算支付审查报告是工程项目竣工结算阶段不可缺少的因素。针对一些未按照工规定执行的工程变更问题，有关单位需要对相关的费用进行核减。
4结论
电力小型基本建设工程项目的管理理念具有着主体多样化的特点。电力企业企业对先进的管理程序进行应用的措施，可以让小型基本工程项目的管理小过和经济效益得到有效提升。
参考文献
[1]周长庆.小议小型基本建设工程项目管理模式[J].江西建材，2016（19）：265+270.
[2]石永军，闫先国.浅谈项目管理基本原理在电力工程建设中的应用[J].科技信息，2012（36）：714.
1石油工程的项目管理现状
虽然我国的石油产业处于世界前列，但是石油工程的项目管理水平还不如一些发达国家。石油企业的项目管理工作还存在着诸多问题。项目管理的意识不够、落后的管理方式和不完善的管理制度都是存在于项目管理当中的问题，这些问题不能得到及时的解决，会严重制约我国石油产业的发展。
(1)缺乏项目管理意识
我国主要的石油企业仅有中石油、中石化和中国海洋石油公司，这三家石油企业在我国的石油行业当中处于垄断的地位，这就导致了石油企业管理者和员工缺乏竞争意识和忧患意识，往往自我感觉良好，对于项目管理工作不重视，只是一味的抓生产，提高石油产量。石油企业的各单位部门没有处理好各自的行政关系，造成管理松散，导致员工思想松懈，观念落后，缺乏工作的热情，对石油企业员工工作积极性产生了不好的影响。
(2)管理方式落后
当前我国的石油企业，在项目管理上采用的方式往往都是原有的经验，没有结合当代石油工业发展需要而进行改革创新。现有的技术跟不上时展的需要，石油工业正处在快速发展的关键阶段，落后的管理方式会成为石油行业发展的制约。现如今是信息科技时代，如果缺乏先进的科学技术和管理理念，石油工程的项目管理工作将会越来越艰难，由于石油工业在管理中存在的问题，其产生的负面影响会逐渐增大，甚至会影响到生产质量，导致其在世界石油行业中缺乏竞争力。
(3)项目管理制度不完善
不完善的项目管理制度，是造成石油企业项目管理意识不足和管理方式落后的主要原因。由于没有一个完善的石油工程项目管理制度进行规范，造成企业管理者对于项目管理不重视，员工也缺乏项目管理的意识，使石油工程项目管理松散，起不到管理的作用。项目管理成了形式，使石油企业的管理工作没有效果，严重影响到石油企业未来的发展。
2提升石油工程项目管理的措施
正是由于石油企业在项目管理当中还存在缺乏项目管理意识、管理方式落后和项目管理制度不完善等诸多问题，只有合理有效的解决这些管理问题，才能将石油工程的项目管理工作真正的落实好。
(1)强化项目管理意识
树立项目管理意识，将项目管理写到石油企业的企业文化当中去，让每个员工都将项目管理工作重视起来。贯彻落实好石油工程的项目管理工作，首先，明确石油工程每个项目的工作目标，以目标为核心，围绕其展开生产工作，使项目工作进展更加高效。然后，将项目管理系统化，借鉴当前世界上的石油工程的先进项目管理理念，与之接轨，让项目管理和工程生产相配合，使石油工程生产更加高效。最后，将项目管理作为石油工程管理的重点工作，纳入到日常的管理当中来，真正将项目管理融入到石油企业生产当中，使石油企业更好更快地发展。
(2)采用科学的管理方式
应用科学合理的管理方式来取代原有落后的管理方式，会让石油企业的项目管理水平得到“质”的提升。将科技创新融入到项目管理的实际工作中，改进项目管理模式，将石油工程的项目管理水平提升到一个新的高度。对石油工程项目管理进行了大幅度的改革创新，最大限度的优化资源利用，走科学管理之路。用最科学的方式对石油工程进行管理，从而促进石油工程项目的高效运行。
(3)建立健全项目管理制度
由于石油企业在石油工程管理中的项目管理制度不完善，导致项目管理工作落实的不到位。建立健全项目管理制度，在加大对石油工程管理力度的同时，还要建立明确的责任制度，将责任落实在每一个员工身上，增强每个员工的责任心。由于石油工程是一个复杂而庞大的工程，对每一项的工作都要做到面面俱到，这就需要各级部门、各级单位之间以及员工都要明确石油工程每一项的工作，能够很好地加以把握和控制，使整个石油工程安全有序的进行下去。
3结语
