时间：2023-01-13 20:09:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业资源计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业资源计划；教学问题；ERP教学新模式
1概述
在信息技术高速发展和ERP管理思想普及的当前，企事业单位均需要大量的掌握ERP理论和实践的应用型人才。然而，ERP作为新时期科技和管理发展的新成果，复合型ERP人才的培养仍处在不断的探索过程中。因此，高校需要时刻保持与社会接轨，其ERP教学活动应结合课程的特点，运用现代教学手段，及时转变教学观念，调整内容，不断探索ERP教学新模式，掌握现代化管理思想和管理工具———ERP，培养出高素质的复合型ERP人才，进而主动适应信息化社会对人才的需求。
2企业资源计划（ERP）学科特点
企业资源计划（ERP）课程是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的准时制生产、精益生产、同步工程和敏捷制造等先进管理思想，全面集成了企业供应链上的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位系统化的管理平台。ERP课程是高校信息管理与信息系统专业系统方向的必修课程，在整个学科体系中占有非常重要的地位，是一门综合会计学、管理学、计算机科学和信息科学的交叉性学科，其教学过程对于先修课程的依赖性较强。高校以期通过本课程的学习，使学生对这种崭新的、功能强大的信息系统的工作原理、开发机制及其在经济管理领域中的作用、意义等进行深入理解和掌握，使学生具备使用ERP系统、维护ERP正常运行、组织ERP系统二次开发、甚至参与ERP系统开发的能力。
3课程的现状及存在的问题
3.1“教”与“学”两难问题
《企业资源计划》是一门理论性和实践性都很强的课程。教师在授课过程中多是对学生进行原理知识的讲授，学生只能抽象地理解ERP系统的各个模块及实际应用，这使得理论和实践的结合相当困难，不利于学生对ERP知识系统的掌握，使课程缺乏实践性。因此出现“学生认为难学、教师认为难教”的现象，难学主要是因为学生本身所掌握知识和思维的限制，容易让学生陷入不知所云的境地，进而影响学习的积极性。而且实验广泛采用的用友U8系统庞大，操作复杂，在讲解用友软件的具体操作时，老师经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱，与理论差距很大，导致学生理解更加困难。而难教主要是因为整体课程理论性强且自成体系，环环相扣，很难拓展。而且课程当中枯燥而繁杂的理论，并不能真正应用于ERP管理系统的实践中，导致教与学两方面都觉乏味。从教学效果来看，学生最后掌握的知识只是一个个知识点，不能融会贯通，灵活运用，没有形成完整的知识体系，对ERP的了解不够深入，没有形成完整的ERP理念，不符合课程的培养目标。
3.2理论与实践的脱离问题
《企业资源计划》课程采用的教材，多数重点介绍ERP的基本原理、发展历程、相关计划编制、采购与库存、成本核算以及ERP软件的选型和实施，而没有涉及到与实验相关的流程知识讲解，而且也没有与实验内容相关的案例。理论课上，也更多关注于原理的讲解，很少拓展的相关的实际实验流程当中去。课程实验参照的教材是用友U8的参照教材，书中涉及到的企业、产品都是独立于理论教材的，自成体系。加之用友U8系统庞大，操作复杂，在理论层面讲解ERP的概念后，在讲解用友软件的具体操作时，经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱。而且学生做实验的时候，更多是参照实验步骤，关注点在于完成实验的流程，不能将理论和实践联系起来，也很少思考一些相关的现实问题。在这样的情况下，造成理论和实验脱离、不配套，缺乏知识体系的统一性，往往出现理论知识掌握扎实，但是实验却存在很大问题；或者是理论基础一般，但是实验也能做的不错等类似问题，而且实验的内容和结果既定，统一，单从实验过程和实验报告几乎看不出差距，这与培养学生树立一种现代管理的理念目标相背离。
3.3考核方式缺乏科学性问题
目前多数学校考核方式是采用平时成绩和期末测验综合测评的，《企业资源计划》也在这个范畴之内。考试是教学评价的重要手段，在一定程度上可以激发师生的积极性，是考核师生对教学效果的主要依据。但在这种制度下，存在几种弊端，主要体现在以下几个方面：第一，一考定输赢。期末考试的成绩难以全面考查学生的真实水平，很多学生在完成课程学习之后，并没有完全掌握ERP的知识体系，也不具备熟练操作ERP软件的能力，但是依靠考前的突击也能取得不错的成绩。第二，命题不科学。大学考试往往是谁授课，谁出卷，谁批卷。不仅要求班级通过率，各种题型都要涵盖，最后还要有试卷分析报告体现并存档。这些行为直接导致教师在授课过程中，以考试内容作为授课重点，以满足教学要求。无论对教师还是学生这都非常不利，不能充分体现学习的初衷，提升学生的综合素质，培养学生分析和解决问题的能力。
4结束语
本文从教学的角度出发，探讨了企业资源计划课程的特点，并提出了现在存在的问题，但是并没有给出具体的解决方案，因此，后续的研究有必要根据本文所确定问题，有针对性的选择学生进行调查、实验、回访，探索合理的教学模式。
参考文献：
[1]骆瑞玲,陈敏,朱东芹.信管专业ERP课程理论教学方法初探[J].湖南工业技术学院学报,2012,12（3）:1-2.
[2]王朋.ERP课程教学存在的问题及对策分析[J].中国管理信化，2009（12）:1-2.
[3]李震.大学本科管理类专业“ERP原理及应用”课程教学改革研究,2013,15（2）:1-6
[4]王伟.ERP实验教学的探讨[J].东北电力大学学报，2010（3）
[5]祝彩群.经管类院校ERP软件教学组织模式研究[J].中国管理信息化,2012,15（24）:1-2.
图1
随着越来越多的企业引入企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统，原有的人工控制系统需要转化为人机协同控制系统，以完成内部控制所要达到的目标。本文在探讨引入ERP系统对企业内部控制理论框架及其要素影响的基础上，对如何将ERP系统与内部控制系统相整合提出了自己的看法和建议。
（一）对控制环境的影响。控制环境指企业的控制氛围，是内部控制的基础。ERP系统在以下几方面对企业的控制环境具有积极的影响：（1）员工的道德观。员工的道德观是企业文化层面的内容，ERP系统作为管理信息系统，似乎与企业文化没有直接关系，但ERP系统是一套钩稽关系严密、各职能间关系密切的信息共享系统，其造成的工作环境和氛围有利于管理层塑造诚实的企业文化。（2）员工的胜任能力。ERP系统中固化了很多预测和执行方法，可以帮助员工提高计算速度模拟能力，大大提高员工的胜任能力。（3）董事会或审计委员会。如董事会是否独立于管理层，审计委员会、独立董事是否能够完成其监督职责。这一点是超越ERP系统能力范围之外的。（4）管理哲学和经营方式。通常认为，ERP系统的建设过程，就是企业从粗放式经营向集约化经营的转变过程。ERP系统的实施，标志着企业的管理哲学和经营方式向精确、快速、量化的转变。（5）组织结构。ERP系统可以通过业务流程重组来改变企业的组织结构。在系统的运营过程中，ERP系统首先解决组织结构中的信息传递问题；然后，解决业务流程的顺畅与规范问题；最后，潜移默化地使企业组织结构走向合理化。（6）授予权利和责任的方式。ERP系统的运行要求企业有规范严格的授权体系，系统的登录权、单据与报表的查询权，每笔经济业务的审批权等，在系统中都有明确的授权、审批与执行过程，并对所有的过程进行记录。ERP系统的实施极大地强化了这个环节。（7）人力资源政策和实施。ERP系统中的人力资源管理系统能够为管理层提供全面快捷的人力资源信息，更好地执行企业的人力资源政策。同时，ERP系统的引入本身也对控制环境提出了更高的要求，因为ERP技术本身也会给企业带来一定的风险，如程序或资料也有可能被不适当地修改，系统中也可能会未经授权进行交易处理等，需要管理层充分认识并分配足够的资源去管理这些技术风险。
（二）风险评估。指企业对经营、财务报告、复合性目标有影响的内部风险和外部风险进行识别与分析，风险评估主要是为了协助企业及时制定和修正内部控制措施，主要包括风险识别和风险分析。在风险识别过程中，对于技术发展、竞争格局、经济环境变化等外部风险，ERP系统的识别作用有限；对于内部风险识别则可以起到很好的作用。因为ERP系统有一部分报表与流程是专门用以分析内部风险的，如库存上下限分析、岗位与人员的契合度分析、订单履约能力与盈利能力分析等。在风险分析过程中，ERP系统对于重要程度方面的问题，如时间（如交货期）、数量（如物料配套状况）、金额（如成本波动）等，可以直接得出量化数据供管理层参考；对于风险发生的可能性，如销售预测误差率、人员流失率等，ERP系统可以通过对数据进行结构性分析、趋势分析等，得出近似的可能性参考值；对于风险管理途径，ERP系统则不能直接给出解决办法，系统只是预置尽可能多的参考方案，以便在提供分析结果后供管理人员选择使用。应当看到，ERP系统在增强企业风险评估能力的同时，也增加了企业风险评估的内容，如对提供实时信息的风险进行辨认和管理，因此，应当考虑风险评估中ERP系统自身相关内容。
（三）控制活动。指确保管理层的指令得以实施的政策和程序，主要包括：（1）业绩评价。指将实际业绩与标准进行比较，将不同系列的数据相联系，如经营数据和财务数据。业绩评价正是ERP系统的所长，没有ERP系统的帮助，企业难以及时准确进行业绩评价。（2）信息处理。信息处理分为应用控制和一般控制两类。应用控制指个人操作过程中的控制，如对输入资料进行检查、对系统产生的非常规报告进行处理。一般控制是关于应用控制的政策和程序。ERP系统可以自动进行一定的应用控制，而在一般控制方面，则需要增加有关ERP系统本身的内容，如数据中心和网络运行控制、系统软件的获得和维护等。（3）实物控制。也称资产和纪录接近控制，包括实物安全控制、计算机及数据资料接触授权控制、定期盘点等。在实物控制领域，ERP系统不能提供较好的帮助，而且ERP系统本身会增加实物控制的内容。（4）职责分离。将各种不相容职责分离，以防止员工单独作业时从事或隐藏不当行为。一般来说，应将业务授权（管理功能）、业务执行（保管职能）、业务记录（会计职能）、业绩评价（监督职能）等职责分开。ERP系统本身不能保障职责的分离，但在ERP系统职责划分与授权体系下，可以利用系统的安全控制实现职责分离。转贴于
（四）信息沟通。指为了使员工履行其职责，企业必须识别、捕捉、交流内外部的信息。ERP系统是一个提供内部信息、规范内部信息的系统，企业可以借鉴ERP系统拟定相关信息沟通制度，并将制度与数据的载体运行于企业之中，通过ERP系统规范信息沟通制度的执行。沟通包括使员工了解其职责、了解其工作如何与他人联系、如何对上级报告例外情况等。ERP系统可以通过其授权体系使员工了解自己的职责；通过参与业务流程、完成单据与报告，使员工了解自己的工作与他人的工作之间的关系。
（五）监督。也就是评价内部控制运行及改进活动进行评价，包括持续监控、独立评价或两者相结合。（1）持续监控。持续监控建立于单位内部的业务循环当中，包括日常的管理监控活动。如分部和总部采购、生产和销售部门之间的经理保持日常经营联系，对与他们观点不同的报告提出质疑，以保证相互间的监督。ERP系统为持续监控的实施提供了有力的帮助，对于保证持续监控的客观、科学标准，有不可替代的作用。如ERP系统中的主生产计划衔接销售部门与生产部门、物料需求计划衔接生产部门与采购仓储部门、资金计划衔接业务部门与财务部门，相互之间的监控以翔实的记录为依据，以科学的计划为准绳，当然可以实现持续有效的监控。（2）独立评价。独立评价通常由内部审计部门或人事部门执行，对内部控制的设计和执行情况进行检查评价，与有关人员进行交流并收集改进意见。ERP系统可以让内部审计人员快捷深入地了解业务流程与其间的控制体系，并在业务抽样、正确性复核等方面节约部分工作量。
应当看到，使用ERP系统后，内部审计人员需要更多地了解从交易发生到报表生成所有自动以及人工过程，了解系统是如何捕捉对于报表而言的重大事件，并了解错误可能发生的方式和环节。不仅如此，在监督环节中，由于大部分监督信息是由ERP系统本身产生的，在利用该类信息之前，需要对信息本身的正确性进行审核。以上所述影响可归结为下表：
值得注意的是，在考虑ERP系统对于企业内部控制的影响时，不能简单地把ERP系统当作作用于企业管理体系的客体，因为ERP系统本身就是企业管理系统的组成部分，许多管理思想和管理程序固化在ERP系统当中。
表1
关键词：价值链管理 企业资源计划（ERP） 竞争优势
企业的价值链管理
经过20多年的理论发展和成功实践的验证，价值链管理思想成为了企业管理的重要组成部分。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一条链，就是说，将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，以形成整合了企业的供、产、销系统的“价值链”。价值链管理中的每一个环节都影响着企业的价值创造。企业之间的竞争实质上就是各自价值链之间的竞争，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（ERP)是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，ERP的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
ERP实施的有效性与价值链管理的强化
实施ERP不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
ERP实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施ERP后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。ERP系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施ERP的企业信息流动的速度慢。利用ERP的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。ERP当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。
提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在ERP系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过ABC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。ERP系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中ERP的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
参考文献：
包装物与人民生产、生活息息相关，包装物成为商品流通不可或缺的部分，包装物在产品制造过程提升周转效率、流通过程加强产品形象等方面起到积极作用，为推动市场经济发展作出极大贡献。据统计2016年预计可突破1.9万亿元，包装经济及其相关产业成为国民经济的重要组成部分。然而，在包装物及包装工业蓬勃发展背景下，商品被过度包装、消费者承担额外负担、包装物回收率低造成产品成本居高不下等不良现象随之出现，包装资源浪费、资源利用率低等问题凸显出来。近些年随着绿色供应链、循环经济等理念不断融入到生产实践中，越来越多的企业也逐渐认识到包装物管控的重要性，逐步采取各种方法及管理措施提升包装物循环利用效率。国家十三五规划纲要明确指出提高资源利用效率、树立节约集约循环利用的资源观，加强全过程集约管理，提倡包装废弃物的“3R”（减少 Reduce、再利用 Reuse、循环（ Recycle）原则。
大件运输工装（以下简称运输工装）是一种专门用在生产、运输时固定并防止产品移动损伤的包装物，该包装物定制化生产，可按大件长度来区分运输工装。运输工装价值较高，单个价值数千元，单次维修费用根据工装损耗情况差异而定，报废处置难度小，但报废后只能按废旧金属回收处理。企业会计准则第4号对固定资产的界定“单位价值超过两千元、使用周期超过一个会计年度等”，由于运输工装回收率、使用周期存在不确定性，导致其成本摊销次数等账务处理存在不确定性，因此，企业包装物在库存管控、费用摊销等方面存在不确定性。
二、研究综述
由于包装物回收渠道、回收利用等方面不成熟，包装物周转过程回收存在局限性，朱子音（2008）包装不标准、包装规格差异造成仓储资源浪费，提高库存利用与作业效率成为企业仓储的重点。曹西京、张婕（2009）大多回收包装废弃物的企业经营规模较小，对回收物流技术相关的信息渠道缺乏了解，这严重阻碍了包装物回收率及回收利用效率，导致资源利用效率低。毛科林（2015）金属包装制品回收再利用比其它材质回收率高，但回收的金属包装物大多作为冶金原料使用，重复利用率低。工业包装在循环使用过程中依赖于包装物逆向物流模式，金大鑫、陈晓慧（2015）构建工业包装回收组合成本模型证实建立逆向物流回收包装可以降低成本，给企业带来经济效益并产生生态效应。罗媛静、舒祖菊等（2015）建立制造商、第三方与消费者集成的包装物回收网络，积极发展与研究包装废弃物流网络高效运行，不仅可以通过提升包装回收率还可以巩固与第三方的合作。刘国秋等人（2014）通过包装物生产商、使用者、行业回收及第三方参与等四种渠道包装物回收方式对比发现，前三种回收方式信息反馈、回收速度等方面存在优势，但建立契约采取第三方回收模式能获取最低的物料成本，适用于各类规模的企业。总之，当前形势下包装回收存在一定缺陷，需要根据产品流通特征因势利导，以提高包装物回收率及再利用率。
三、大件运输工装回收利用管理困境
（一）运输工装可回收率低
大件运输工装主要是金属制品，属于资源消耗较大、物料成本较高的包装物，大件运输工装主要由产品定制化采购，采购入库后在产品成型后使用，使用过程覆盖厂内生产、转运等过程。运输工装周转时间长度难以确定，厂内生产工序及出厂前堆放一般控制在10～25天，若生产过程出现质量异常需进行返工或返修，则其厂内周转时间延长；产品发运后，产品消耗时间周期较长，因此运输工装回收周期延长。运输工装随产品发出后，缺乏逆向物流或者包装物回收管理激励下，其回收难度较大、回收再利用率较低。某公司在统计过去一年的运输工装回收再利用情况，当年发出运输工装近6000件，仅回收1300余件，其中可直接再次使用1150件、需维修后使用150件，需报废数十件，提高运输工装回收利用率成为包装物管理的重点工作。
（二）运输工装库存管控难
包装物是构成产品的组成部分，在生产、销售过程各环节与产品密不可分，存在随同商品计价或不计价等销售方式。在最新企业会计准则下，将“包装物”与“低值易耗品”合并为“周转材料”科目，因此明确了其周转、重复利用等特征。在企业物料库存管控时，由于包装物存在用量大、周转次数多，企业往往忽视了包装物等材料的库存管控的重要性，比如按照ABC库存分类管控方法，包装物很大程度上被归类为C类物资，缺乏有效的供应及库存管理措施。包装物在采购管理中受消耗方式、回收程度等因素影响，一般采取搭建在产品BOM（Bill of material，简称BOM）确定需求或者制定最大最小库存方法，前者主要是在运行MRP（Material resource plan，物料需求计划，简称MRP）时计算出采购需求并进行采购，这种方式适用于规律性的物料消耗；后者主要是建立库存上下限额度，在库存消耗到最小库存时及时提出采购需求进行补充库存，库存增加到最大库存后进行消耗。大件由于回收周期长、回收程度低等限制，其库存管控缺乏规律性，采取批量采购的方式造成阶段性库存较多，也有阶段性库存短缺的现象，因此，亟需提升运输工装管理规范，既是成本控制也是生产保障的需要。
四、大件运输工装回收利用管理提升策略
（一）运输工装需求计划类型
BOM是定义产品结构的技术文件，将产品结构转化为某种数据，以实现计算机辅助生产及其他子系统的数据交换，提升采购、生产等方面数据信息化与集成性。大件运输工装随着叶片成品完工被领用，每一件成品均需要消耗一件运输工装，其物料消耗跟生产性物资存在相似性，但是又不属于构成产品实体的组成部分，因此，搭建成品BOM时是否将其纳入存在争议，一方面运输工装在叶片加工及销售过程中消耗模式与一般生产性原材料一致，另一方面运输工装存在可回收性并不构成产品实体的组成部分。
ERP系统在搭建产品BOM时分为工艺BOM与生产BOM，前者为标准BOM，可以清晰地显示产品工艺路线及物料定额，后者可根据生产BOM实际生产耗用情况来修改BOM定额，通过工艺BOM的稳健性与生产BOM的灵活性来实?F物料需求的动态平衡。在生产连续、平稳前提下，运行MRP时根据工艺BOM定额需求滚动计算出运输工装的采购需求，以满足未来一定时间内不考虑运输工装回收的总需求量；存在运输工装可回收时，将回收的工装通过成本中心领料或销售退回的方式进行入库至可使用状态，ERP系统运行MRP时会根据现有实时库存量减少采购需求量；若回收的工装未及时入库又达到可用状态时，可以在ERP系统领料时将生产BOM的定额数量减少，通过线下领料的方式实现运输工装发料，由此实现运输工装需求计划管控。此外，计划变更频繁、产出不平稳等异常时，需要及时人工去运算MRP，以实现采购需求量的准确性。
（二）运输工装库存管理
风电运输工装库存消耗速度受叶片制造商生产能力或发运能力影响，由于循环周期、回收利用率等存在不确定性，过程使用者包含制造商、第三方运输、风场等相关方，加大了运输工装库存管理的难度。为了降低运输工装库存失控带来的资金积压问题，需要从供应源头规范运输工装库存管控，根据运输工装供应来源区分为初次采购与回收。初次采购的风电工装安装标准采购流程进行采购，根据企业内控管理制度，实行费用化采购或者资产采购，采购到货后收货入库，按照一般生产类物资管理。根据成品产出计划进行运输工程领料，按月一次性从仓库领出投至生产性成本中心，将运输工装产生的成本或费用在当月进行分摊，费用归集到生产订单或者进入当期制造费用，实物随成品完工下线及周转进行消耗。运输工装实现回收时，将工装回收产生的物流费用或维修费用计入所属运输工装，以费用化采购的形式将产生的物料费用或维修费用作为工装入库价值，采取成本中心收料的方式将其入库。
（三）运输工装逆向物流模式
在传统的物流外包模式下，制造商与客户之间进行实物流、信息流的传递，运输商在物流外包过程中仅接收来自于制造商关于交付等信息，客户在收货后向制造商传递收货信息，无法实现信息流的闭环，存在信息不对称的局限性。商品实物通过运输商实现单向的流动，实现商品所有权的正向转移。传统的物流外包模式下由于缺乏信息闭环及逆向物流模式，运输工装存在信息沟通障碍，进行运输工装回收可能造成成本增加、库存管理混乱等方式。运输工装回收过程信息化管理中，ERP系统局限于内部管理，需要借助CRM（Customer Relation Management，客户关系管理系统）、售后服务系统、EDI（Electronic data interchange，电子数据交换）等系统来实现外部信息获取，通过内外部信息相结合的方式来实现运输工装信息共享，制造商与运输商、运输商与客户进行双向的实物流交互，实现叶片与运输工装的双向流动；强调了运输商在双向信息沟通中的重要性，叶片发运时，制造商分别向运输商及客户传递叶片交付信息，叶片交付后，客户向制造商及运输商传递工装回收信息，由此实现信息的双向、闭环沟通。这种信息传递的过程通过ERP与CRM或者售后服务系统的接口来实现，当CRM或售后服务系统中有产品交付或工装回收需求时触发ERP系统相关需求，ERP系统用户根据相关需求进行产品发运或工装回收入库；与此同时，CRM或售后服务系统将产品交付或工装回收需求传递给运输商，运输商代为进行产品运输或工装回收，由此实现信息流与实物流的共享。
关键词：企业；计划；能力
1 概述
物料需求计划是（MRP）在企业资源计划（ERP）中是一个核心内容，ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，它回答了4个制造业中带有普遍性的问题：一是要生产什么？二是要用到什么？三是已经有了什么？四是还缺什么？
上述4个问题构成了“制造业的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求计划的运算结果得到物料需求数量，生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产的内容；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品生产的技术方法过程；库存管理则明确了已经有的产品物料，至于还必须制造什么或采购什么及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。
由主生产计划生成的物料需求计划是否可以执行要有一种方法和标准来检验，这就是能力需求计划，它根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据各个工作中心各个时段的可用能力对各个工作中心的能力与负荷进行平衡，以实现物料需求计划和主生产计划。
2 下面根据一道例题分析物料需求计划和能力需求计划进行匹配的过程
某产品A的产品结构树，根据主生产计划，某计划期1-8周毛需求量分别是25、25、20、20、20、20、30、30件期初库存125，提前期1周，B、E、C提前期分别是2、1、2周，
2.1 根据主生产计划计算物料需求计划：
由于产品A在初期有库存，因此在第6、7、8周才有生产计划订单，以下计算由此产生的能力需求：
2.2 以C、E为例计算在WC-10、WC-15和WC-10的负荷 （单位：工时），C、E的工艺路线文件为下表：
表1
零件号 工序号 工作中心 单件加工时间 生产准备时间 平均批量（件） 单件准备时间 单件总时间
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的负荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 计算C在WC-15和WC-20的负荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 计算工作中心的能力
工作中心数据如下表
表4
代码 名称 每天班次 每周天数 每班工时 每班人数 设备数 效率 利用率
WC-10 铣床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 车床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的负荷（表5和图2）
由物料需求计划产生的第6、7、8周的生产计划订单，考虑到生产提前期，在第2、3、4、5、6周出现生产负荷，针对E和C两种产品都需在WC-15加工，因而有累加负荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
从负荷直方图中看出，WC-15在第4周出现负荷高峰，但没有超过额定能力，而且有28.2-18.76=9.44的过剩，。
3 结论
调整该加工中心的能力与负荷的措施有：降低能力，如减少工作天数；增加负荷。
参考文献：
[1]郑称德，陈曦著.企业资源计划[M].北京：清华大学出版社，2010（04）.
[2]罗鸿著.企业资源计划：ERP教程[M].北京：电子工业出版社，2006.
【关键词】关企业资源计划 信息管理系统 当代企业 应用
ERP企业资源计划，现阶段已经成为了企业信息化、科技化发展的主流，已经成为了现今社会，企业进行现代化信息管理的重要标志与经典方式，广泛应用于西方等发达国家，受到了越来越多的接受与认可，成为世界各个企业管理水平、企业综合竞争能力提高的有效途径。
1 简要分析基于ERP的设备管理系统
企业资源计划ERP是集成了管理理念、业务流程、人财物资源、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。系统贯彻统一的业务流程、包含企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，能够全面体现企业经营情况，并且能够实现在统一技术平台上的信息共享。ERP项目是一个大型企业管理信息化项目，是一项系统工程。 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从物料需求计划发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了物料需求计划的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
2 金属矿山企业中ERP的应用的具体策略分析
2.1 整体架构ERP系统
ERP的特点是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。结合矿山企业的经营特点、生产模式以及管理等因素，进行矿山企业整体的ERP系统构架，更好的满足各个ERP系统的需求。考虑到金属矿山企业的实际运营情况，办公自动化系统、客户管理以及供应商管理，一般不作为单独的部分进行设计。
2.2 基于ERP的矿山企业业务重组
ERP的实施，需要充分利用计算机科学技术以及现代化的管理模式。从整体上讲，我国矿山企业的管理模式比较落后，其运营流程中存在多种不合理因素。业务重组是其中非常重要的一个环节。结合供应链标准，必须把业务流程进一步深入到作业层，奢侈转变传统的功能业务理念。对整体运行过程进行建模处理，摒弃影响因素与不增值环节，进行深层次的业务流程整合。在具体整个过程中，必须按照循序渐进的原则进行，先对关键部分进行重组，进而进行整体流程设计。
2.3 设计矿山企业的内部功能
设计矿山企业的内部功能，主要从以下几个环节进行考虑：生产管理，成本管理，安全管理，物资管理，销售管理等功能进行。其中，工作流分析与物料清单管理是ERP实施的重点：
2.3.1 基于“工作流”分析
企业资源计划的最基本思想，就是把企业的整体业务流程，看成是一个整体的供应链。在这个供应链中，需要五种“流”的相互运作，信息流、资金流、物流、工作流以及增值流。资金、物料、信息以及物料价值，不会自己流动与增值，需要通过企业开展的多种业务活动来实现，也就是通过工作流进行传递、实现。所以说，ERP系统设计的重要基础就是把矿山企业的业务工作，看作是部门之间相互联系的枢纽。如果将矿山企业的设备管理，看作是企业一个流程，那么，就应该包括从安装设备、使用设备、维护设备、设备报废等一系列环节。整体流程还可以详细的分成多个小流程。比如说，把安装设备看作是一个流程，就应该包括从申请设备、采购设备、设备验收、安装、付款等一系列活动。对业务活动进行细化的目的，是在企业将来发展中，有效、方便的进行流程再造。
设备管理与生产管理、财务管理等其他模式是相互联系、相互影响的。对于不同模块的整合，实际上就是将资金、物流、技术、现场管理等融在设备管理中，从而有效的将资金流、物流规划，融合到现场、技术管理过程中。因此，只要利用其中一定的规则，决定供给与需求的平衡点，就可以达到资源的最佳组合。
2.3.2 编制基于物料清单的设备清单
物料清单，指的是产品的技术性、结构性描述，充分展现产品、原料、零部件之间的关系，以及组装件所需下属部件的类型与数量。这是一种树形结构，物料清单原理正是ERP的关键思想，即将实体划分成更小的实体。因此，能够更加及时、准确的做好设备的维修管理与零配件采购工作，达到最佳的资源有效利用率。在设备管理系统中，成功运用物料清单原理，结合具体设备的实际情况，将设备在一定层次上展开，就可以得到设备结构树。为设备的保养、维修、管理，提供了较大便利。
2.4 建设金属矿山企业的ERP绩效体系
在结合矿山企业实际运作情况的基础上，建立ERP管理体系。与此同时，可以积极吸收与借鉴西方等国家的绩效评价指标，对ERP管理体系的运作绩效进行合理评价。从矿山实际出发, 深入探讨ERP 效益形式, 分析并确定具体的考核指标，完善矿山企业ERP 的绩效评价体系。
3 结束语
企业资源计划作为信息技术以及企业信息化建设水平的重要标志，对于企业的运营管理、资产配置、组织结构等方面起到巨大作用，并随着经济的进一步发展，在各行各业的应用越来越广泛。金属矿山企业中ERP的应用，需要进一步研究分析。
参考文献
[1]古德生,李夕兵,陈建宏.现代金属矿开采科学技术[M].北京:冶金工业出版社, 2011(04)
[2]国家自然科学基金委员会工程与材料科学部.矿产资源科学与工程[M].北京:科学出版社,2012(05).
[3]朱诗生,郑佳佳.ERP 应用系统开发平台的研究与设计[J].汕头大学学报, 2011(03).
[4]李国清,胡乃联.矿山企业ERP系统实施方案研究[J].金属矿山, 2010(02).
作者单位
关键词：物料清单；构建要求；输出格式；ERP
物料清单（BOM, Bill of Materials）的概念由来已久，但是许多企业，尤其是中小企业，还缺乏对物料清单进行细致管理的理念与方法。随着企业管理水平的不断提高，特别是随着制造资源计划（MRPⅡ，Manufacturing Resources Planning）、企业资源计划(ERP，Enterprise Resources Planning)等软件的广泛使用，BOM所发挥的作用越来越重要。因此，有必要对BOM的信息化管理及其作用进行比较深入的探讨。
1 物料清单的基本功能
物料清单是产品结构的技术性描述文件，它不仅列出最终产品的所有构成项目，同时还表明这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件，直到最终产品的层次隶属关系，以及它们之间的数量关系。
BOM是制造企业的核心文件，各个不同的部门和系统都要用到BOM，从BOM中获取特定的数据。设计部门是BOM的设计者，也是BOM的使用者，需要从BOM中获取所有零件的信息以及相互间的结构信息；工艺部门根据BOM建立各零件的制造工艺和装配件的装配工艺，以及加工制造过程中应使用的工装、模具等；生产部门根据BOM来生产产品；库房根据BOM进行发料；财务部门根据 BOM中每个自制件或外购件的成本来确定最终产品的成本；质量控制部门要根据BOM保证产品的正确生产；维修部门通过BOM了解最终产品的具体结构，了解需要哪些备件等等。可见，BOM对于企业各部门的管理工作有着十分重要的作用；BOM功能的深入研究，对于经营管理中各项功能的优化整合有着十分重要的意义。
2 物料清单的信息化管理
采用计算机辅助生产管理时，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，这时的BOM就必须由传统的图示表达转化为某种数据结构。为了计算机处理和管理的方便，BOM必须具有某种合理的组织形式；此外，BOM还是CIMS/MIS与CAD、CAPP、PDM等子系统的重要接口，是系统集成的关键；因此，用计算机进行BOM管理时，必须充分考虑与其它子系统的信息交换问题。
一般情况下，构建BOM时应注意以下几方面问题：
（1）在BOM中，每一个项目（零件）必须有一个唯一的编码。
（2）为了管理方便，有时可以将同一零件的不同状态看作几个不同的项目构建在产品的BOM中。
（3）根据生产实际情况，为了强化某些工装、模具的准备工作，还可将这些工具构建在BOM中。
（4）为了满足不同部门获取零件的不同信息，可以灵活设计BOM中每个项目的属性，如计划、成本、库存、订单等。
BOM的数据输入计算机后，就可对其进行查询，并能根据用户的不同要求以不同的格式显示出来。BOM常见的输出格式有以下几种：
（1）传统的BOM，包括单层展开、缩行展开、汇总展开、单层跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪等形式。
（2）矩阵式BOM，是对具有大量通用零件的产品系列进行数据合并后得到的一种BOM，可用来识别和组合一个产品系列中的通用型零件。
（3）比较式BOM，是以标准产品为基准，并规定还可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同产品之间的差异。
（4）模块化BOM，可用于由许多通用零件制成的并有多种组合的复杂产品，按照装配最终产品的要求来组建模块，通过不同的模块选择就可以组合成不同的最终产品。
3 物料清单在ERP中的作用
企业根据生产计划的要求，输入库存记录及产品结构，由计算机进行物料需求计算，输出零部件的生产计划、原材料与外购件的采购计划以及辅助报告，这是企业生产管理的一种基本模式。在此基础上，以信息共享为基础，对整个企业范围的经营资源进行综合管理，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的价值链，这就是企业资源计划（ERP），实行ERP是企业管理现代化的一个重要标志。
BOM作为计算机可以识别的产品结构数据文件，是ERP的主导文件。作为ERP系统中最重要的基础数据，BOM是否完善正确、格式设计是否合理、功能发挥如何，直接影响系统的运行质量。ERP系统中BOM的种类主要包括五类：缩排式BOM、汇总的BOM、反查用BOM、成本BOM、计划BOM。随着企业管理水平的提高，人们对BOM的管理与使用提出了更高的要求，如要对复杂的BOM进行分阶、进行客户化BOM管理、跟PDM等功能结合自动生成物料清单、能够跟工艺信息结合、计算直接人工等等；而ERP系统的发展与完善也是与解决上述问题紧密结合在一起的。因此，BOM是实行ERP的基础与关键。
参考文献
[关键词] 企业资源计划ERP 管理思想 计算机技术
一、前言
企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）最早是在20世纪90年代初由美国著名的咨询和评估集团Gartner Group提出的，它是一种全新的管理理念和管理模式，已成为企业现代化管理的有效工具。ERP系统是以信息技术为基础，以系统化的管理思想，为企业管理决策层及员工提供决策运行模式，使企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的管理系统。它是一个企业范围的信息系统。使用一个核心的数据库，在普通的计算机平台操作，把所有的商业操作合并成为一个统一的系统环境。
ERP系统的发展经历了库存控制订货点法、物料需求计划MRP、制造资源计划MRPⅡ和企业资源计划ERP等几个阶段。Gartner Group公司在20世纪90年代后期又提出了ERPⅡ的概念，旨在支持协同商务。和90年代初相比，到2006年止，全球ERP系统的投资规模增长了近100倍。但据统计数据显示，70％以上的ERP系统应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。因此我们应该正确看待ERP系统的目标和使用价值，实施有效的策略来实现这一目标。真正提高企业的管理水平，充分协调企业内外部资源，确立企业的全面竞争优势。
二、ERP系统的目标
企业使用ERP的目标可以列出许多：对企业领导者来说，希望看到成本下降、市场扩大、利润提高；对企业管理者来说希望优化企业的管理流程；对信息管理员来说则是要消除信息“死角”、提高信息的有效性和扩展性等等。在ERP中，核心管理思想是供应链管理，因此ERP的基本目标就是让“供应链”有效运转并运用计算机技术尽力“缩短”这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争力。因此，ERP系统的目标归根结底在于：有效管理，提高效益。
企业实施ERP的重点是解决企业管理问题，计算机技术的应用也是为这个目的提供服务的，所以企业选择ERP系统应首先重视解决管理问题。ERP实质是一种管理思想的体现。其主体是管理应用模式，其建立的基础是软件开发技术。它的开发应结合企业所处的行业背景、管理水平及运营方式来进行，它的实施与应用需要企业在管理思想和管理手段上有所突破，在管理流程上加以重组。大量的研究与实践已充分表明，ERP应用的成败并不主要取决于技术、资金、网络系统、应用软件和项目实施，而主要取决于企业自身的主体意识和创新意识。在ERP的三层结构中，最重要的就是管理思想和管理方法，它是企业“个性”的体现。通常评价一套ERP系统的好坏不是以它的技术是否先进来衡量的，而是看ERP系统和企业的适应性，是否能实现对企业的整体管理，提高企业的竞争力；是否能达到预期的商业目标等。
三、ERP系统目标的主要实现策略
要达到ERP系统的目标,我们必须从“硬件”和“软件”两方面着手。这里所提出的“硬件”主要是指ERP系统中的计算机技术。从ERP的发展目标来看，ERP系统在技术上要求的是稳定而并不一定是先进的技术。一套ERP产品的使用周期一般是是5到10年,这和信息技术的高速发展相比是是远远落后的。从“管理”意义上讲，企业的决策者应该注重产品的稳定性和与企业的适应性;而ERP系统的设计者们也应该从真正帮助企业提高管理质量，提高企业效益的角度出发来设计软件,而不是仅仅把ERP作为一个流行的“元素”,一味地使用新技术而忽略了它的真正使用价值。
ERP系统的开发者们应重点考虑系统的可靠性和可适应性。可靠性是一个ERP系统能够被企业接受，并为企业创造效益的根本前提。因为ERP系统能为企业提供包括质量、运输、工具、人力资源、分销、售后服务项目管理等各方面的全面管理，它也是一种面向企业供应链的管理系统，可对供应链上所有环节进行有效管理(用户、分销商、制造商、外协厂、供应商等）。因此ERP系统的瘫痪就意味着企业一切生产经营活动的停止。所以IT人员必须保证系统的可靠性,即当网络系统突然发生故障时,系统能够继续工作及迅速恢复。我们可以通过采用多套设备并存的冗余技术、RAID技术、数据备份、容错电源、防病毒等手段把系统失效的风险降到最低。可适应性是造成ERP系统在很多企业使用失败的主要原因,例如:最初的ERP系统都是为大型企业设计的，要求有高成本的投入和固定的财政支持。而中小企业由于诸多条件的限制不能满足这些要求，因此必须根据自身的需要进行企业流程再造BPR(Business Process Reengineering)以适应自身的实际情况。
“软件”是指企业对ERP系统的使用效率。ERP系统本身只是为企业提供了一个“有效管理，提高效益”的工具，但企业能否利用这套系统挖掘出效益还要看自身的努力。ERP系统要真正融入企业需要一个长期的相互适应的过程。在实施ERP后的一段时间内带来的可能并不是效益，而是巨大的工作量。这些问题都需要拿出逢山开路、遇水搭桥的精神，一个问题、一个问题地克服、解决。实现从不方便到方便；从不准确到准确的转变。经过这样大量、艰苦、细致的工作，企业才会慢慢看到ERP所带来的明显的管理效益和经济效益。
四、结束语
企业在接受新思想、新事物的时候,必须要有明确的目标,要做到“心中有数”。同时根据行业特点和企业的实际情况加以灵活应用,并选择合理的ERP管理模式,使ERP系统真正实现“有效管理,提高效益”。
参考文献:
关键词：中小型制造企业 库存管理系统 信息化 ERP
ERP的早期形式――INVENTORY CONTROL(库存控制)是为适应机械制造业中离散业而设计的，发展到今天，ERP虽然已经可以适应任何形式的工业生产方式，但是从适用度来看，还是机械制造业最能取得成效。所以本文以ERP应用为策略谈谈中小型制造企业库存管理问题。
科学的生产管理包括生产计划管理和库存管理两方面内容，是制造系统合理利用资源、提高生产率的一项重要的手段，其中库存管理对企业影响日益显著。激烈的市场竞争，使企业已经很难在管理的其他环节降低成本，而存货成本降低的空间仍然存在，很多大型制造企业在经济全球化和信息化的推动下，纷纷上马ERP、MRP等管理信息系统，对供应链中的库存管理开始重视，转向库存生产按订单生产、按订单组装及按订单设计，追求零库存战略。中小制造企业在这种巨大的市场竞争压力之下，在这方面的要求显得更加迫切，只有建立适合自己企业特点的库存管理策略，才能在市场上求得生存和发展。
1 中小制造企业的特点
在我国，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小型制造类工业企业。中小型制造企业的特点是：①生产过程和生产控制较简单，生产周期短；②生产计划的制定根据市场预测和定单，倾向于市场定单驱动，一般是直接产生短期生产计划和物料需求；③产品结构较简单，所以BOM表层次不太深，一般为3～5层；④对信息化有需求，但投资预算有限，管理基础差，企业管理人员的工作依然凭经验，数据标准化工作做得较少，生产组织和企业管理方面的相关基础数据较少，对企业信息化发展在纵深应用、产业成熟方面造成阻碍。
2 中小制造企业库存管理存在的问题
库存管理处于供应链中很重要的一环，在整个供应链中，对库存控制目标的优化体现在在满足需求的前提下最大限度降低库存，在确保顾客满意的前提下最大限度降低库存成本这两个方面。然而库存管理普遍存在如下几个方面的问题：
2.1 缺乏物流供应链整体观念，对库存管理没有形成系统的、集成的管理思想
持有一定的库存对于企业是是非常必要的，也是库存功能的体现。传统的库存管理流程和方法还是多以经验为准，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，并非整个供应链的优化，其结果往往是库存的大量积压，造成企业资金减少。
2.2 对物流顾客服务理解不够，缺乏物流服务标准化的意识
提高顾客服务水平在激烈的市场竞争中越来越重要，所以要形成物流系统个部分及物流过程个环节的标准，而实际中顾客期望值与实际获得服务之间存在一定差距。
2.3 库存信息传递效率低，信息化程度不高，不能充分实现信息共享
组成供应链的各经营者之间的买卖关系，库存的人工记账，软件应用层次不高，这些因素使经营者之间缺乏合作与协调，难以在整个供应链上实现信息共享。2004年赛迪顾问对年销售额在500万到5亿元之间的中小企业系统建设状况调研发现成功应用ERP系统的中小企业仅占0.6%，传统的交易方式会导致不必要的库存，给企业增加成本，这些成本最终又将反映在产品的价格上，从而降低顾客的满意度。
2.4 库存管理的决策过于简单
良好的库存规划和管理能力是以尽量低的库存保证正常的销售需求为基础，而许多公司简单地进行“一刀切”，不按供应与需求中的不确定性根据库存品的性质和特点分类，对所有的库存采用统一的库存控制策略。采购与生产、订货成本与储存成本、生产与销售等等矛盾都会不可避免地出现。
3 企业信息化对中小型制造企业的影响
机械制造行业由于工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难，传统的库存管理方式难以满足现代企业科学管理的需要，借助ERP这一管理工具，通过信息化能更好的解决这些问题。实现信息化管理对中小型制造企业在企业组织运行、客户关系和供应链管理、竞争领域的扩大和生产制造管理等方面将有巨大的影响力。具体体现为：信息化管理给中小型制造企业提供恰当的经营管理运作模式，给企业以及员工的管理意识和管理行为以客观的强化；通过实施企业信息化管理，实现中小型制造企业全面的供应链管理和电子商务，在很大程度上降低企业交易成本，扩大其利润空间，增强产品的市场竞争力；信息化管理的“时空压缩”和“时空放大”效应，极大地扩大了中小型制造企业的竞争领域；在信息化管理中采用柔性制造技术，中小型制造企业生产资源得到合理优化，原材料、在制品和成品等的库存降低，资金运营状况改善，运营成本降低，企业各功能之间和谐运转。
实际的情况是各软件公司先后推出中小企业信息化解决方案，许多中小型制造企业为实现企业信息化也做出一些举措：收购一些功能有限的ERP产品，将大型复杂软件剪裁成简单财务加供销存等等。然而，信息化实施多年，却没有实质性进展。
4 中小型制造企业的库存管理解决方案
企业信息化集成是中小型制造企业库存管理解决的方案。企业信息化集成方案是在企业的产品、过程、组织、资源和人员的大环境下，包含生产、销售、库存、设备管理、财务等业务上相互关联的子系统的集成，每个子系统的变化都有可能引发其他多个关联子系统的变化，制约企业的发展。所以，一种灵活的、通用的、能与其他商务平台系统集成、易于管理和维护的企业信息化集成方案的开发技术成为中小型制造企业信息化集成的关键。
可以先利用IDEFO建模方法对ERP系统进行功能建模，再对企业资源计划系统所要实现的功能进行分析。按照IDEFO法建模基本原则简化ERP系统所能实现的功能，使其作为在生产管理过程中计划企业资源的一项活动。根据企业的实际生产管理内容，将ERP这个总活动分解为采购管理、生产计划管理、车间管理、设备管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管理和质量管理等九个子活动，不同的企业可以根据自身特点进行不同的活动分解，库存管理机构承担制定物料需求计划和库存控制策略的任务，包括物料的采购和运输、保管和配送以及供应商管理等内容，通过库存管理实现通过一定量的库存维持销售产品的稳定。
制造企业信息集成系统的本质是企业的全面信息集成和优化运行，面向制造企业信息集成系统的ERP系统的首要任务是支持企业的全面信息集成和优化运行。在这一基本观点的指导下，结合我国中小型制造企业的实际情况，以制造企业信息集成系统为框架，建立面向中小型制造企业信息集成系统的企业资源计划系统的体系结构，根据所采用的分布式对象技术规范的不同，可以提出基于Windows DNA的企业资源计划系统体系结构和基于CORBA的企业资源计划系统体系结构。
参考文献：
[1]侯开虎，牛骁.最小最大库存计划模型及计算机实现.昆明理工大学学报，1999，4.
[2]金蝶软件(中国)有限公司.ERP集成应用:企业信息化的必由之路[M].北京:清华大学出版社，2005.
[3]朱小平，程昔武.我国ERP发展现状分析与对策研究[J].中国管理信息化，2005，(6):140-144.
1、ERP的科学定义是ERP-Enterprise Resources Planning企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想企业决策及员工提供决策运行手段的管理平台。
2、ERP是一种可以提供跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。
3、ERP不仅仅是一个软件更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
4、通过软件把企业的人、财、物、产、供销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来实现资源优化和共享。
（来源：文章屋网 ）
【关键词】ERP；企业资源计划；成熟阶段；管理模式
一、引言
ERP近年来被引入国内后，受到国内的广泛关注。ERP（Enterprise Resource planning）既企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。从根本上说，企业就是一个利用资源（人、财、物、时间），为客户创造价值的组织。ERP就是对这些资源进行计划、调度、控制、衡量、改进的管理技术和信息系统。
二、ERP的产生
无论从事的是什么行业，都能感受到三种力量的挑战：
第一种力量来自客户（Customer）：客户需要得到的服务或者产品的品质越来越高、品种越来越多变，但为此投入的成本却越来越低、时间越来越短；第二种力量来自竞争对手（Competitor）：竞争对手越来越多样化和国际化，有时甚至来自于别的行业；第三种力量来自改变（Change）：市场的游戏规则变了，行业的游戏规则变了，获得竞争优势的核心力量也不得不改变，唯一不变的只有"改变"本身。
现行企业存在的问题是：
生产部门抱怨销售部门：为什么订单的规格改来改去？为什么交货日期不停的变来变去？为什么订单的数量总是在变化？我们的"计划"永远赶不上你们的"变化"。
生产部门抱怨采购部门：为什么我们需要的物料总是"缺料"，仓库里待满了那么不需要的物料？
采购部门抱怨生产部门：为什么你们的生产计划连一天也稳定不了？要货要得那么急，品种又那么多，库存没法控制，你们说这能怪谁？
财会部门抱怨采购部门：为什么供应商的发票和进货验收单据对不上？一个月怎么需要付这么多钱，早就超过本月计划和预算了，你们让我怎么办？
研发部门抱怨销售部门：为什么你们在销售的时候不考虑实际情况，客户的所有不合理要求都答应，给的时间又这么短，我们怎么来的及研发合格的产品？
ERP系统是现代企业中比较先进的运行模式，它是先进的管理理念与现代信息技术相结合的产物，它能够优先合理地调配企业的各种资源，最大化地为企业创造财富，成为企业在新时代生存、发展、创新的基础。速度、品质、成本、多样化这四个维度是企业得以生存乃至成功的根本。如果企业拥有一套灵活的、精准的、整合的、量身定制的ERP系统，那么将获得如下优势：
库存下降10%～20%。系统将物料供应计划和生产计划紧密衔接，从而减少了物料的盲目采购和生产。因此通常可使一般用户的库存投资减少至原来的50%左右，库存周转率提高30%，能够大幅度的减少成本投入，提高资金的流动性。
采购提前期缩短40%。采购人员通过准确的库存信息和生产部门的生产计划，就能准确分析货源，集中精力研究谈判策略，降低采购成本、缩短采购时间。
延期交货减少30%。当库存减少了，采购和生产稳定了，那企业的准时交货率平均提高35%，误期率平均降低25%，这就使销售部门的信誉大大提高。用户的满意度提高了，企业的核心竞争力也就提高了。
制造成本降低12%。库存费用下降、生产人员和管理人员减少、劳动力节约、采购费用降低、资金周转加快等一系列人、财、物的效应，能够大幅度的从整体上降低生产成本。
三.ERP的发展历程
ERP的发展也经历了从单一到全面、从局部应用到综合全面解决企业管理问题的过程。（见下图）
最核心层的MRP（物料需求计划）解决了库存控制问题，即：既不出现短缺，又不积压库存的物料管理问题，是物料信息的集成。
中间层的MRP-Ⅱ（制造资源计划）以计划和控制为主线，面向企业内部，以实现企业内部资源的有效利用和整体效益为宗旨。完成了企业内部物流、资金流、信息流的集成。
外层的ERP（企业资源计划）是面向市场化合作与共同发展环境下的管理系统，将企业的供需链纳入企业资源，实现了与合作伙伴之间的信息沟通，是目前制造业管理工具和工程的高层次。
上述架构的应用系统又有各自的核心功能支撑。
1、MRP即不短缺又不积压
任何一个制造业在正常生产的环境下，都必须回答以下四个问题，称为制造业的通用公式：
A、要生产什么？（由产品主生产计划确定）B、要用到什么？（由产品结构确定）C、已有了什么？（由库存记录确定）D、还缺少什么？什么时间需要？
D=A*B-C 并按时间排序
上述问题看似简单，但面对制造业特别是复杂的机械工业企业，成千上万的零件、复杂的制造和装配过程，人工要完成每个零部件、材料的需求计算几乎是不可能的。在计算机进入企业后，才真正实现了上述算法，有效地回答了四个问题，实现了物料的既不积压又不短缺。它就是---MRP。
2、MRP-Ⅱ企业内部制造资源的充分利用
MRP仅根据当时情况做出了合理的计划安排，但计划执行过程中有什么变化不能及时反馈给MRP。因此，必须把物料信息同资金信息集成起来，将成本和财务纳入到系统中，实现信息流、物料流、资金流的三流集成，才真正实现了企业内部资源的有效利用和控制。它就是—— MRP-Ⅱ。
MRP-Ⅱ是制造业管理系统的较高级阶段，它实现了企业技术信息、生产、外购（协）、物料、成本、财务的有效集成，达到了以下目标：
（1）计划一致性和可行性 （2）管理系统性
（3）数据共享性 （4）动态应变性
（5）模拟预见性 （6）相互控制性
（7）三流统一性
3、ERP将供需链纳入企业资源范围
随着近年来互联网（Internet）技术的发展，提出了扩大MRP-Ⅱ软件的需求，把企业的“前端办公室”（市场与客户）和“后端办公室“（供应商）信息纳入管理信息系统范围，作为企业的重要资源。该系统被称为企业资源计划——ERP。
ERP的基础数据和需求运算依然遵循MRP的基本原理，所有ERP软件都把MRP作为其生产计划控制模块和系统不可缺少的核心功能。形象地说MRP-Ⅱ已经“融化”在ERP之中，并不是落后了，更不是“消亡”了。可以说ERP也可能会是信息技术历史长河当中的一段干流，流到一定位置，就象MRP-II一样，被其它名称所替代。
四、EPR在中国企业的应用
随着国家经济的迅速发展，我国企业信息化建设也开始蓬勃发展。从1997年开始到本世纪初的整个时期，EPR进入的成熟期。其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的"成熟阶段"。
ERP系统带来的潜在效益是巨大的，但同时其风险和成本也不可低估。在新的形势下，为了紧跟住动态的、瞬息万变的市场，为了参与全球化的市场竞争，为了扩大企业经营范围，企业利用EPR以获取丰厚回报。 然而，企业在实施ERP项目时还存在很多问题：（一）企存在"穿新鞋走老路"的现象。多数企业只是用计算机代替了原有的手工操作，并未能把ERP和业务流程的重组优化有效地结合起来，造成了ERP的功能难以全面发挥。（二）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。最后，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP统是如何认识的：
1、以进为"上"型。指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。
1996年1月，一汽大众汽车引进了SAP的R/3系统，应用至今发现其对公司的影响非常大，其长期影响仍在不断扩大中。从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑："用原来的软件我们预测了一汽大众的年保本点可能要达到8万辆，现在利用先进的管理技术不断测算并降低我们的汽车成本，积极开发一些高盈利的流行产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆， 年底盈利2个亿"。
2、盲目乐观型。部分企业混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念， 他们认为，只要投入足够的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有"5P"打基础，只是盲目乐观，企业注定无法长远发展。
经过20多年的理论发展和成功实践的验证，价值链管理思想成为了企业管理的重要组成部分。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一条链，就是说，将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，以形成整合了企业的供、产、销系统的“价值链”。价值链管理中的每一个环节都影响着企业的价值创造。企业之间的竞争实质上就是各自价值链之间的竞争，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（ERP)是由美国GarterGroupInc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，ERP的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
ERP实施的有效性与价值链管理的强化
实施ERP不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
ERP实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施ERP后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。ERP系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施ERP的企业信息流动的速度慢。利用ERP的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。ERP当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在ERP系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过ABC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。ERP系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结
转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中ERP的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
参考文献：
1.张继焦.价值链管理：优化业务流程与组织，提升企业综合竞争力［M］.北京：中国物价出版社，2001
2.王东迪.ERP原理应用与实践[M].北京：人民邮电出版社，2004
