时间：2022-07-03 08:42:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业；战略管理
企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据，企业战略管理是企业最高层次的核心管理。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的方方面面，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、企业战略管理意义
（一）有助于企业更好的适应外部坏境
在市场经济中，企业的外部环境永远处于一种动态变化之中。我国企业在管理上脱离计划经济模式的时间还不长，仍或多或少地带有计划经济的痕迹，不能真正适应市场经济的运行方式。因此，企业进行战略性旨理，将内部条件与外部环境的变化结合起来考虑，有效地建立自己的管理模式是非常必要的。
（二）有助于企业竞争优势的形成
实行战略管理，企业可以根据现有的资源能力，积极的探索其经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，形成自身特有的竞争优势。
（三）有助于企业的结构重组
企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据企业战略管理的需要加以调整和完善。长期以来，我国企业的内部结构是计划经济或有计划的市场经济产物，对市场经济反应迟钝，不能适应市场经济需求。特别是在相当长的时期，企业没有投街权，不善于资本投资与资本运营，企业的组织结构也不适应这种需求。而战略管理的核心是在适应外部环境的前提下，通过企业完善的投资与资本运营，形成有效的内部资源配置，创造企业的竞争优势。因此，新的环境要求企业自身有能力进行资本运营，这就要求在组织上进行迅速的反应，重新构造自己的组织结构。
（四）有助于企业的长远发展
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
二、企业战略管理原则
（一）信息原则
信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息,才有可能做出正确的战略决策。战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。因此,面对复杂的战略决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略决策的积极性,起到“集思广益”的作用。
（二）系统原则
系统原则要求战略管理必须正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系，必须对其各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
（三）可行原则
可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略管理方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略管理要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略管理能够实施的程度及效果,它是衡量战略管理决策正确性的标志。
（四）动态原则
战略管理决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略管理方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略管理方案不再有效;有时由于战略管理实施过程中的操作失误,需要加以修正。这些都证明战略管理是一个发展变化的动态过程,因此,在战略管理过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略管理的成功。
三、企业战略管理过程
企业战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括以下五个步骤：
（一）环境分析
环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
（二）设定目标
企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（三）战略策划
在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量做出选择！
（四）战略实施
战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。
(五)战略控制
战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
四、企业战略管理发展趋势
（一）企业战略的竞争空间在不断扩展
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
（二）企业的战略要具有高度的弹性
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
（三）制定企业战略的主体趋于多元化
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
（四）形成动态统筹的战略管理思想
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。转贴于 中国论
五、企业战略管理措施
（一）要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
（二）运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
（三）分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
（四）通过反馈、评价和比较进行目标诊断
关键词：物业；战略；管理
1我国物业管理行业存在的问题
1.1产权关系模糊，体制机制不顺
根据有关机构在2006年的统计，我国现有物业管理企业两万多家，在这些行业中大多数是从原房管所（处）转变而来，或开发商自己成立的物业管理企业，管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题，影响到企业的生存和发展，也影响总体服务水平的提高。
1.2法制建设滞后于行业发展
近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规，致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。
1.3开发管理专业分工不明确
由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来，大多数开发单位对物业管理认识不足，缺乏物业管理的前期介入，使得相当多的开发项目在规划设计，施工阶段留下较多的问题，建管脱节造成物业管理先天不足。
1.4业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立
在传统的房屋管理体制下，房管所是管理者，住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期，一度强调业主至上，把业主与物业管理企业之间视为主仆关系，没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展，迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。
1.5物业管理服务内容有待明确
在物业管理发展初期，我们一度片面强调一体化管理，全方位服务。这样做不仅加大了人员开支，增添了自身负担，也引发了一些投诉，带人受过，甚至成为被告。
1.6收费标准有待规范
物业管理是企业的经营行为，它一方面提供服务，另一方面也理应获得合法的利润，因此，必须要收取服务费，关键的问题是质价相符。
2我国物业企业可实施的战略管理策略
2.1基本竞争战略
（1）成本领先战略：该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多，个体规模却很小，另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点，我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。
（2）差异化战略：企业采用差异化战略，就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别，在行业中树立别具一格的经营特色，从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势：一方面，越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭；另一方面，企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是，差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用，因而也就成为最重要的一种战略。
（3）专一化战略：是指企业通过选择，以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略，仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展，房地产开发商将进一步分化，逐步走上功能细分与经营细分的道路2.2扩张性战略
（1）市场渗透战略：即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户，并大力争取新的客户。要达到这一战略目的，有许多途径，主要是：适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。
（2）产品开发及创新战略：物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代，在物业管理服务的系列中增加新的品种，或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。
2.3多样化战略
（1）中心多样化战略：它指企业利用原有的生产技术条件，生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围，故称中心多样化战略。
（2）混合多样化战略：指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中，而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施，采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业，或者直接投资于其他行业，把业务扩展到其他行业中。
2.4合资战略
国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中，往往会通过兼并收购优秀开发企业，或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入，通过这样的合作方式，国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补，从而使合资战略取得胜利。目前，有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略，在努力培育自己的核心竞争力的同时，吸取国际先进经验。
3对我国物业管理企业进行战略实践的思路
（1）伴随房地产金融的发展，与金融企业形成战略联盟，将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇；（2）在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气，从而提高区域物业的价值；（3）与大型房地产中介企业形成战略联盟，更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用；（4）与保险企业形成战略联盟，规避物业资产管理企业的风险，并分享未来保险企业的份额；（5）与广告企业形成战略联盟，形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商；（6）与教育产业企业形成战略联盟，兴办社区学校（针对不同的业主需求实施特色教育服务）；（7）与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟，丰富社区服务；（8）可以有订单式物业管理服务的概念，由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和，可以进一步从融入多个单一消费者的资金，转而向房地产设计商提出设计要求，然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题，从环境上规避了业主之间的不和谐行为。
4对我国物业管理企业进行战略实践的建议
物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设，在自己基本业务让客户非常满意的前提下（企业初期，可以牺牲一些经济利益，要注重社会效益，并要和区域的政治环境吻合，去赢得长期稳定的客户资源），然后可以控制上游（开发商），控制下游（各种专业企业），成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游，打造优质品牌，另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务（对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构），通过这些形式就可以相互促进企业的主业，副业，最终建立一个强大的物业管理品牌，从而进一步通过物业管理企业的努力，实现区域内业主生活品质的提高，并营造和谐环境，更好的服务消费者。
参考文献
【关键词】中小企业 企业文化
一、战略管理与企业文化
（一）战略管理
战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略在每个阶段的实施在一定程度上都是为了企业该阶段战略目标的实现，进而完成企业的使命。
（二）企业文化
企业文化主要是指企业在长期进行生产活动时，形成的具有特色管理思想、方式、员工意识以及价值观念和规范的总称。企业文化通常被划分为三个层次：首先，核心层。企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；其次，制度层。企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；最后，物质层。企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
（三）战略管理与企业文化的关系
企业文化在一定程度上影响着企业战略的制订，企业的价值观不仅是企业内部事务和资源价值的取向，企业外部事务和价值资源的取向，同时也是企业的共同价值观，在一定程度上是企业行为选择的主要指导性方针。企业从成立开始，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化影响下，形成了企业自己的战略选择。良好的企业文化既是企业制订经营战略的重要条件之一，更是获得成功的主要条件，在一定程度上能够突出企业的特色，并进一步形成企业成员共同的价值观念。个性鲜明的企业文化有利于企业制订出不同的制胜战略。一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至基层员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心，焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
二、企业文化建设中存在的问题
（一）企业文化战略执行不力
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与，在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作，致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动，认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性，常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化，改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化，企业文化一旦确立，就一成不变，不能顺应企业在不同阶段的发展总战略，执行无力。
（二）企业整体文化与局部亚文化脱节
企业的整体文化可能与某些部门的亚文化存在一定的冲突和不适应，强势的亚文化会对企业文化全面整合带来困难并降低企业的整体效能。就企业内部而言，为了提升企业运营管理的效率，成立各个部门，分别负责企业的生产、研发、销售、人力资源、财务、客服等方面的工作。但是，由于各个部门日常密切的互动，逐渐发展为它们自己独特的语言、规范、时间观念以及对组织任务的观点。也就是说，企业专业分工的结果，造成了企业内部的分化和亚文化的过度发展。企业战略实施要求企业整体在观念上和行动上一致，而企业要协调整合各分化的部门，必须承受一定的代价。
（三）妨碍企业进行必要的战略合并。
战略购并主要的目的，是要改善财务状况或让双方产品都能享受益处。不论购并后的财务报表有多吸引人，购并是否能成功，都要先看看并购双方的文化有没有办法融合。企业文化是伴随企业的发展而逐步形成的，这种结果长时间形成的企业文化会对企业的各方面产生深刻的影响，而这些影响是企业进行并购战略所要克服的，否则就算是财务并购很成功，也可能因为企业文化无法兼容而导致并购失败。
三、应对策略
（一）强化企业文化战略执行力
要让企业文化战略得到有效的执行，需要员工参与到企业文化战略定位与选择的决策中，这可以提高员工的认同感，为企业文化战略执行打下良好的基础。企业还必须促进企业文化与企业战略，市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，渗透到企业经营管理的全过程，为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。更重要的是，企业要逐步建立健全相关制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念，确保企业文化的可持续发展。
（二）全面整合企业文化
全面整合企业文化，使企业文化深入员工心里，并弱化各部门亚文化的影响力。由于亚文化的存在，同一部门员工的思想观念和行为方式会产生排外现象，这不利于企业全方位的管理。比如，企业整体的战略管理方案与某部门的思想观念和行为方式相冲突的话，这些员工会直接拒绝执行或者是暗中的反对和不配合。因此，首先要将整体性的企业文化通过各种方式内化到员工心中，监控管理企业各部门的亚文化，减少它们对整体企业文化的不利影响。
一、相关概念释义
企业战略管理是将制定、实施以及评价企业战略融合在一起，以实现自身目标的一种程序化管理。对于企业的管理，有两个非常重要的关键点：对当前事务的控制能力和对未来发展的规划能力。这种对未来事物发展的规划能力就是企业的战略管理。
预算管理是企业通过各部门间的相互配合，形成的对企业内部资源进行监督分配的一种内部管理控制方法。通过预算管理，可以切实有效的组织和协调企业内部的各项活动，对于企业制定的一系列目标起到了支撑的作用。
二、传统预算管理的缺陷
那么为什么企业的预算管理必须要依靠战略为主导呢？因为以战略为主导的预算管理比传统的预算管理更为全面合理。
传统的预算管理存在着一些不足：
首先，如果全面预算管理脱离战略管理，只是单纯的以利润最大化作为目标，容易造成企业的短视行为，这种鼠目寸光非常不利于长远发展。传统的全面预算过于肤浅片面，仅仅通过财务指标来对企业的经营活动进行规划，而没有深入贯穿企业内部。几乎各种财务指标都是历史指标，它们反映的企业状况都是历史状况，不能说明企业的未来发展，也就没有前瞻性，所以传统的全面预算方法陷入了以财务数据为主要描述工具的尴尬境地。
其次，缺少战略管理的预算管理让企业显得很松散，如同一盘散沙。因为，在这种管理模式之下，缺少一个指导企业的完整路线。同时，这种预算方式更多的关注单一部门的运作，没有将整个企业一体化。但若以战略为主导，将各部门间协调统一，做好各方面的预算工作，环环相扣，便可达到理想的效果。
三、战略管理与预算管理的关系
对于现代企业管理来说，企业战略和全面预算管理都是十分重要的。战略的制定，是为了明确企业未来发展的方向和目标，好让企业沿着这个方向和目标行进。全面预算管理则是将这些目标具体化，制定成各种具体的措施。
战略是一个企业的命脉所在，在整个企业中占有主控地位，起着决定性的作用，企业的生存、发展都必须依靠战略。一方面，企业的预算管理必须围绕着企业的战略进行，在战略的主导下进行管理。另一方面，战略目标的本文由收集整理实现又必须依靠预算。所以，战略管理和预算管理是相辅相成的，二者有着密切的关系。
（一）战略与预算的互动
在实行各种目标的时候，企业的战略管理和预算管理之间应该形成一种互动，这种互动主要包括：
1、明确企业的发展方向，落实企业的战略目标。
2、明确各种影响战略管理和预算管理的因素，建立相应的平衡指标。
3、合理分配资源，做到资源与战略、预算相匹配。
（二）战略管理——预算管理的导向
在现在这个竞争激烈的社会，每个企业都必须明确自己的定位和方向。正确战略目标是企业生存发展的必要条件。所谓的战略，其实是一种意图，其实它并不十分明确，也没有关注到各个细节，但是有了这样的总的纲要，企业就像有了前进的灯塔，不会迷失方向。
1、战略目标统领预算管理
如果企业没有统一的目标，那么就注定很松散。但当大家有了统一的战略目标，有了统一的努力方向之后，在不同的部门之间建立相互支持相互协作的业务流程，环环相扣，朝着既定的方向努力。这样，不仅可以提高工作效率，还可以达到团结协作的目的。
2、预算管理建立在战略的基础上重新思考
企业的战略目标是预算目标的来源，但预算并不只是按照战略目标进行简单的执行，而是应该是在预算执行的过程中，随环境的变化做出修正，调整预算。
（三）预算管理——战略管理的支撑
预算管理作为战略管理的支撑，对于一个企业的发展战略有着重要的意义：
1、确保战略行动所需要资源的充足准备。
现实和战略目标之间往往有一些差距，预算的编制就是要缩小这种差距。以前的预算管理都与战略无关，更注重短期经营，却没有认真关注过企业的长期发展。现在，企业的预算管理可以体现企业的战略目标，让企业的思想和行为达到统一，为所需要的各种资源做好充分准备，以实现资源的有效配置。
2、有效地传递和配置资源。
全面预算管理让企业的资源在整个企业内部流传、共享，为资源的传递和价值转移提供了许多有利条件。公司的竞争力不仅仅在于资源的多少，还在于能否合理的、有效的利用资源。只有实行资源共享，重组资源，合理配置资源，才能创造出最大价值。
3、缓和权责分离的矛盾。
全面预算管理可以缓和权责分离之间的矛盾，让成本和效率相适应。由于投资者和经营管理者之间的利益不是趋于一致的，这将产生问题，导致很多不必要的矛盾。但当引入全面预算之后，形成一种契约关系，并通过绩效考评制度来检查经营者的业绩，从而可以减少成本，提高效率。
4、有效地监督企业职员。
如果没有预算，那么企业的员工就可凭借一己之私，做出许多对自己有利而对企业不利的事情。但实行了有效的预算管理之后，投资者可以通过全面预算管理这个平台对企业职员进行有效地监督管理，从而维护自身的利益。
5、更加全面化和系统化，增强了管理效果。
如果只是以财务指标来判断经营业绩，显得十分肤浅片面，容易造成企业的短视行为。但是有了长远的目标，就有了一个发展的方向和导航，可以使企业在这个竞争激烈的市场上更具竞争力，使得管理更加的有效。
关键词:企业;战略管理;技术;应用
企业战略管理过程具有周期性、连续、向上等一些特点。企业战略管理通过一些行为方法，比如企业战略的制定、执行、评价、修正等，从而提高企业的管理水平，让企业可持续的竞争力得以发展。
一、企业战略管理技术应用的意义
(一)有效的战略管理可以明确企业发展的方向目标
企业最终想实现什么，企业的理想状况要清晰描绘出来，有利于企业的未来更具体，企业在未来前进的方向。比如麦当劳的发展目标是要成为这个世界上服务最快最好的一个餐厅。有效的战略管理可以通过分析企业和竞争对手的价值链，发现企业运营的不足及时改进，明确长期发展规划，提升经济效益，提高行业竞争力，从而更好地促进企业发展。
(二)有效的战略管理可以降低企业经营的风险
企业的发展会受到很多已知或未知因素的影响。企业能否长期的繁荣发展，就需要提前做好风险的防范与识别工作。每个人不管大事小事，天天都在做选择，选择的代价也会不同。越是代价大的选择，在分析和判断时越要理性和科学。对于企业来说，有些选择会关乎生存，选择之前，进行战略分析至关重要。通过战略管理对没有发生的风险进行识别和预测，可以有效降低风险，也避免这些风险可能会给企业带来的很多经济和社会效益的损失。
(三)有效的战略管理可以更好地整合企业资源配置
企业的资源形式多种多样，有有形资源还有无形资源。很多有形的资源不可或缺，显而易见也让人印象深刻，无形资源不容易被模仿，在关键时刻可以支撑企业转型成功。有形资源和无形资源合理配置，才能有利于企业的长期发展。企业中的技术专利、企业人才配比、企业文化、企业的财产资金等资源，要进行有效的评估分析、合理运用各类资源，才能保障各个运营环节的正常运行。对于员工进行盘点和管理，有效协调配合工作，不断完善管理体系，建立健全管理机制，从而有效提高企业内部工作效率，还能提升各种资源的使用价值。有效战略管理可以很好地优化企业的资源配置，对企业进行全局性把控。
(四)有效的战略管理可以提升企业的创新速度
社会在发展，时代在进步，市场环境也是变化不断。面对诸多不同变化的因素，需要企业有创新和随机应变的能力等，管理人员具有这些能力有利于促进企业的发展。当企业面对的环境发生变化，竞争加剧时，企业不能随机应变进行创新，企业就无法做正确的事情，也无法正确地做事。而完善的传略管理可以更好地对外部环境、市场趋势、竞争企业的所拥有的优劣势等进行动态观察。然后根据企业战略目标，对企业的产品和服务进行创新，优先抢占市场占据有利地位，提高企业的竞争优势，提升运用效率。
二、企业战略管理技术制定的重要步骤
(一)分析管理技术的差距
企业战略管理技术存在的差距，包括业绩、机会、对标等几个方面，这是企业制定战略管理技术目标非常重要的前提条件，必须进行科学合理、缜密的分析。比如，企业在制订战略管理技术目标分析业绩差距的时候，应当进行实际完成业绩与期望计划业绩之间的差距分析，通过优化改进现行战略管理管技术，利用多种识别手段整合资源、抓住时机，进行业绩差距的弥补，还可以对标同行业找出自身生产经营的差距，如产品、服务质量、市场营销能力、技术研发、生产效率、人力资源管理等方面。
(二)分析行业市场变化状况
每个行业的市场状况不是一成不变的，有效的企业战略管理是要保持对市场的洞察，需要对整个行业价值链比较分析，对企业所属行业、企业的客户、竞争因素等持续进行洞察。整个行业的规模、相关的政策趋势、技术趋势、企业经济发展趋势、产业链的趋势、经营管理方式等，对这些市场的相关要素要加深了解程度，市场的变化才可以进行合理预测。另外，客户导向的竞争取向决定了要分析客户的价值需求，目标客户、企业供需的发展趋势、客户需求的转变、客户的体验、企业的市场竞争情况等。总而言之，要以客户为中心，紧跟和引领客户的脚步方向，抓住关键机会，为客户创造价值并持续进行增值。另外，企业应该对行业的竞争对手进行分析，可以分成若干子市场的竞争情况。对于行业的竞争格局、替代品、潜在进入者以及供应商、购买者等方面的竞争状况总结和分析。明确企业的优缺点，学习竞争对手有效的经营模式和分析方法等优点。
(三)制订战略目标并实施
企业定位对于企业的发展极为重要，不但和企业的发展息息相关，对于企业今后的运营方向也至关重要。企业战略不是简单的未来要做什么，而是企业现在要做什么才会有未来。企业战略管理是要确定和管理企业在现在要做的事情。产品、品牌、营销、人才等都要包含在企业战略里，从而为企业的长远和整体而服务。企业的战略目标可以根据差距分析、市场洞察推导出期望的经营成果，比如盈利能力、生产率、产品、资金、人力资源、可承担的社会责任等。从时间上可以制订中长期目标、短期目标;在业务成就上可以制订基本的战略，如企业的使命、愿景、价值观等基本战略;发展战略，如业务组合、目标市场、销售渠道等发展战略;经营战略，如竞争策略、商业模式等;可以将战略目标再分成一些经营单元的绩效指标，如年度方面、季度方面等。
(四)监控与评估企业战略管理
没有十全十美的企业，不是设定了目标就会自动达成。战略不会自发实现，必须要对企业战略管理进行监控。要想判断战略的执行情况，就要设定相应的战略绩效指标来分析出现的偏差，从而进行研究并调整纠偏方案。企业要分析内部资源情况，通过业务承接来保障战略执行的落实。包括对企业的核心业务、成长业务和新兴业务在不同阶段的发展规划;可以从不同的方面进行路径创新，如如何优化产品、如何拓展客户、市场区域创新、如何拓展销售渠道等;对于业务、合作模式、管理工具等进行创新并优化。战略不能空谈，必须要进行计划、执行、监督和反馈等环节的实现。企业要定期对战略实施情况综合性的进行评估，哪里做得好与不好，原因是什么;需要开始做什么，停止做什么;增加什么减少什么等，都要落实到每项企业管理中。
三、企业战略管理技术应用的问题分析
(一)原始数据容易出错，战略管理评价体系急需完善
随着信息技术的发展，大部分企业战略管理都依赖于计算机信息系统。一些原始的管理信息、会计数据等仍旧需要手工录入，原始数据如果出现差错，或者没有备份输入的数据，就会对企业战略管理的后续工作产生不利影响。目前，很多企业战略管理工作，对于意外情况缺乏周全的考虑，让企业战略管理缺乏实践性。比如，企业费用支出方面，常常会将超出预算水平的成本费用计入期间费用，让企业战略管理评价产生偏差。还有很多战略管理人员没有完全意识企业战略管理的重要性，缺少对战略管理评价体系的研究投入。
(二)战略管理内容不断发生变化，给企业战略管理带来挑战
随着网络和企业战略管理的不断发展，战略管理内容不断在发生变化。比如，电子单据管理工作的开展给传统的战略管理带来一定的挑战，因为某些文件需要特殊存储与管理，造成企业战略管理技术受到一定的限制。在企业网络战略管理中，电子货币引用越来越普遍，但实际工作中，因为电子货币缺乏实质性特征，给传统战略管理造成一定困难。风险管理不断出现新内容，企业战略管理不仅要预防和管理传统的风险，还要应对新的管理风险，如网络支付安全、网络运营管理、网络信息传输等风险，给企业战略管理都带来一定挑战。
(三)业务扩展模式单一，专业机构人才不足
随着战略管理业务越来越普遍，新型的金融活动也是热点问题。很多企业发展时间不长，对资本市场的认识有限，也缺乏对广阔发展前景的有效调研，企业缺少发展经验、缺乏长期的发展计划，束缚了企业的知名度。相关的战略管理业务扩展模式单一，也没有充分扩展企业战略管理业务。企业自身发展时间段，非常需要专业的机构和人才来宣传和拓展战略管理业务，从而更好地研发相关产品，开展相关项目等。企业需要多个方面的知识，比如，金融、营销、法律、外语等，而且对于相关从业人员，也有较高的要求，而企业严重缺乏有关战略管理的专业人才。
四、有效应用企业战略管理技术的路径
(一)建立完善的绩效考评制度，保障企业战略实施
战略实施如何进行保障呢?需要制定目标、进行计划、设定绩效考核机制。如何展开各个部门的分工协作，都要以条文的形式进行梳理，让战略具备具体的可实施性、可操作性，而不是空中楼阁的战略。要考虑到同行业竞争对手、发展潜力、行业的平均水平等多种因素，建立完善的绩效考评制度，其中包括:对战略目标进行分解;将责任落到实处;对于关键绩效指标要明确;关键节点合理进行控制;定期组织评审;对于管理体系、外部顾客也要科学评审;内部员工自我评价等。从而可以科学合理的进行工作分工，对绩效考评的制度进行完善，包括对绩效的计划、实施和管理、评估计划、反馈计划实施状况、关键业务改进等方面都在整个绩效管理的流程中。可以通过签订目标责任书，逐级分解战略目标到企业和员工的工作中;有效检查计划的实施过程，评价计划实施的效果;及时掌握各类工作进度、实施过程的各类问题等;分析与战略目标的差距，及时制订解决问题的方案，重新对战略管理策略进行调整。
(二)建立可视化项目管理方法，确保项目的顺利推进
每个项目成员对于项目目标和进度可视化，是项目成功的关键。分解战略关键任务，形成一个清晰的项目目标，并对执行责任人、项目其他成员安排确定;建立可视化的项目管理方法，有利于项目成员可以更好地进行连接、从而主动自主的改进，实现统一的项目目标;目标明确后，行动才会更有效果。项目成员可以一起合作确定项目的质量要求、项目完成所需时间和成本等。通过将目标任务自上而下地进行分解，将目标和任务可以细化到每日或每周，以日或周为单位对项目实际达成情况进行跟踪。团队可以实时共享项目的进度、质量和风险，每个成员可以及时掌握项目的整体动态，确保决策高效正确，推进项目的顺利进行。
(三)建立匹配的组织架构，完善人力资源配备
如何才能到达企业战略目标，所拥有的计划、资源是什么、组织结构是否支持、人才能力是否支持等，都要进行充分的考虑。企业战略无法复制，但是可以定制。企业战略是一个组织过程，很多方面都和企业的组织结构、行为、战略实施所需的企业文化密切联系。企业组织设置时，可以从职能出发进行岗位的配置。组织如何进行合作、管理、激励都要充分考虑进去。企业可以根据战略的具体规划，合理统筹分配人力资源、提升落后员工的素质、科学调整人才结构。企业要选人、用人、培育人、留住人才等方面着手，完善人事业务流，使得人才结构可以满足企业战略需要;事业发展的急需人才一定要提早安排，可以提前进行教育培训和创新文化培育，从而可以更好地满足生产经营需求，促进企业发展。
(四)建立监督激励机制，推进战略目标达成
企业可以建立专门的运管部门，对各个方面要素进行监控，比如对绩效指标进行定时收集和评价，对组织和个人的业务经营情况、业绩状况、项目情况等实施监控。没有达成指标，要及时提出切实的改善措施、推动落实。实时监控潜在的各项风险，改善绩效，促进战略目标的顺利达成。针对部门或项目业绩指标可以打分评级，运用激励资金进行奖惩，鼓励各组织竞向目标努力。相关的绩效考核结果与员工的薪酬调整、奖金分配直接进行挂钩，作为员工的荣誉奖励、职级晋升、岗位调动等依据，促进员工工作效能的提升，推进企业战略目标的达成。
五、结语
总之，企业要想在激烈竞争的行业中可以占有一席之地，离不开企业战略管理技术的合理应用。企业战略管理要考虑到多方面的因素，如企业可以做的、企业能够做的、企业想要做的、企业应该做的等。企业战略管理要对企业的内外环境进行分析和比对，寻找差距，科学制订企业的战略目标，并进行分解，实时进行监控、改进和创新，实现企业运营的全局把控，从而促进企业的可持续发展。
参考文献:
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一、中小企业在战略管理中存在的问题
（一）定位不准，脱离实际
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
（二）错把计划当战略，盲目扩张发展
许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。
（三）缺乏战略思想，短期行为严重
一提到战略，通常觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
（四）拒绝基层员工参与企业战略管理定位
许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅，年轻人缺乏经验，后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。
二、中小企业战略管理缺失的原因
（一）战略定位不当
严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿
（二）不了解战略规划的意义，缺乏技能
中小企业业主可能对企业战略管理规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能，同时又缺钱或不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
（三）无暇顾及战略问题
中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。
三、中小企业战略管理的选择与实施
（一）目标集聚战略
中小企业战略管理规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面决定了中小企业战略管理不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业战略管理集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。因此，实施集中化战略有利于中小企业战略管理在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。
（二）差异化战略
中小企业战略管理规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业战略管理可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。
（三）成本领先战略
企业运用先进的技术手段和管理方法不断提高生产效率来降低生产成本，希望获得与其他企业相比可以以更低的成本制造产品从而获得更多利润。
（四）市场空隙战略
索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占“空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。
关键词：中小企业；战略管理；问题；对策
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）18001703
1 中小企业存在的必要性分析
1.1 中小企业存在原因的理论分析
中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”，这是因为中小企业随处可见、数量众多，虽然企业规模较小，但其作用机制较为灵活，并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。
（1）中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计，在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下，下岗职工中只有60%能够再就业，而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位，极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来，都是提供就业机会最多的场所。
（2）中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础，现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来，可以说，没有优质的中小企业，就没有优质的大型企业。同时，中小企业具有小而优、小而专等优点，可以进行集中主要优势进行专业化生产，促进社会分工，为大型企业专业化生产提供基础，有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础，会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力，社会主义现代化建设也会困难重重。
（3）中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡，是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律，极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月，就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着，原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要，需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中，对未来社会的需要是难以准确预知的，或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度，将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长，以及中小企业家的开拓意识和冒险精神，不断优化资源配置，活跃市场经济，促进产业结构调整和升级。
（4）促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强，并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境，有利于创新活动开展，表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员；中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力，相对于大型企业而言，中小企业更善于抓住创新机会，即使是那些小的、不太重要的创新活动，中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因，相比大型企业，中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。
1.2 中小企业战略管理的必要性
和某些大型企业相似，中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择，在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员，特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中，需要有先见之明，高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益，所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此，中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面：
（1）实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步，市场供给和需求之间的关系发生了变化，从过去的供不应求转变为供过于求，中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存，不仅要考虑当前的压力，更要考虑未来长期的环境影响。因此，中小企业必须把战略管理提上议事日程，在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上，进行准确的市场定位和行业定位，不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略，不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小，中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当，结合自身拥有控制的资源，制定具有自身特色的经营战略，才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。
（2）实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础，大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略，定位准确，正确的投资方向，使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略，才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略，而导致企业只能在市场竞争中随波逐流，不能有效的规避市场风险，在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明，在中小企业发展的过程中，战略管理是最重要的管理工作，中小型企业只有抓住企业发展战略，才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。
（3）实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键，中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存，一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的，而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划，是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理，企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能发挥其应有的作用，就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下，中小企业才能集中优势资源，合理配置人力、财力和物力资源，不断加强创新活动，形成具有自主知识产权的核心技术，以提高企业的核心竞争力。
（4）实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂，一个企业也是这样，没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生，世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下，中小企业只有创新，才能立于不败之地。在新的经济形势下，中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须以经营战略管理为指导思想，发挥人力、财力和物力的优势资源，在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。
2 中小企业战略管理现状及问题分析
近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面，笔者从企业战略实施成功的途径进行分析，主要是实施战略管理基础薄弱，战略管理思维局限，管理的长效机制不健全等问题。
2.1 实施战略管理基础薄弱
很多中小企业从表面上看是十分辉煌的，但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后，更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理，导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件，主要表现在以下四个方面：
（1）在管理方式上，中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的，中小企业这样发展特点决定，中小企业家在企业中的地位举足轻重，掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上，往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营，体现出浓厚的“人治”色彩。
（2）财务管理不到位，融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因，中小企业很难从金融市场筹集到资金，企业融资主要来源于民间借贷，融资渠道过分单一；同时，在筹措到资金后，缺乏专门的人才进行管理，资金使用率较低。
（3）人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法，更有甚者没有组建人力资源部门，并且企业管理层变动频繁，这些对中小企业的长远发展是十分不利的。
（4）在组织管理架构方面，中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大，组织结构过于扁平化，企业领导者往往可以控制所有部门，并且组织机构之间分分合合，跌宕起伏。
2.2 战略管理思维带有局限性
在创业的起步阶段，中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白，甚至只是凭借一时的胆大而进入市场，获得了资本的原始积累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来，而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看，市场机会只留给那些充分准备的人，所以，当中小企业取得快速成功之后，企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典，这会阻碍中小企业进一步发展壮大，也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面：
（1）传统保守文化的影响。一个方面，在创业的初级阶段，中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理，当始料未及的利润进入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能，导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚，就不可能提出适合企业发展的战略规划，哪怕是一个短期的发展目标，恐怕也要勉为其难了。
（2）制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题，中小企业亦是如此，但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强，结果是为了谁？如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”，就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家，尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求，是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看，在国有企业中普遍存在的“59岁现象”，这种现象从侧面给了我们一个警示：即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件，法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外，为了有更好的仕途发展，国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益，有的甚至为了自己的利益而不择手段，甚至撒手不管，这些现象也深深的影响着中小企业家。
（3）企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家，没有经过系统的理论学习，缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中，缺乏有效的锻炼平台，战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验，更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境，企业存在随时倒闭的危机，使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感，再加上一种与生俱来的盲目冲动，从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远，从企业的长期利益出发，为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中，中小企业家由于自身素质不足，经营管理行为容易出现短视，这对中小企业的长远发展是十分不利的。
2.3 管理的长效机制不健全
目前，我国企业普遍存在只注重战略管理形式，忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明：许多上市公司首次公开募股时，按照相关规定向公众披露了公司的发展计划，或者说是企业战略，但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出，主要表现在以下几个方面：
（1）企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查，或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”，用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法，不可能将企业引导上辉煌的道路，结果只会背道而驰，给企业带来灾难性的打击。
（2）中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前，很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象，这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责，整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障，往往同一个问题，会有不同的标准对待，加大了企业的内耗。
（3）中小企业员工执行力差，缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展，在企业经常有这样一种现象，领导者制定出目标，企业员工要么是反应慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同时，中小企业激励制度欠缺，缺乏与企业战略配套的绩效评价体系，激发不起员工的积极性和主动性。
3 中小企业战略管理对策
3.1 完善中小企业战略管理基础
中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势，但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的，没有坚实的管理基础，中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发，结合中小企业的实际情况，笔者认为中小企业战略管理的基础包括：人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作，并不意味着企业经营一定会取得成功，但却是中小企业战略管理的基础性工作，有利于中小企业战略管理的成功实施。
3.2 提升企业家的战略管理能力
企业家的才能，是一个相对抽象的概念，但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面，成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源，充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比，企业家才能对于中小企业尤为重要，这主要是由以下几个方面决定的。首先，中小企业往往都是由企业家建立的，在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色，企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的；其次，中小企业的组织结构趋于扁平化，企业的大部分员工可以直接接触企业家，企业家的言行对员工行为的影响重大。最后，中小企业日常管理制度还不完善，很大程度上是靠企业家权威进行的，一旦企业家权威发生动摇，员工军心涣散，将给企业带来毁灭性的灾难。因此，提高企业家管理才能，尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况，可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。
3.3 培育有助于战略成功的管理机制
企业管理机制是把企业的内部资源，如人力资源、资金、厂房设备等要素，科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件，也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制，可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。
3.4 培育符合企业战略要求的企业文化
企业文化是企业的软实力，看不见、摸不着，但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟，很多大型公司意识到企业文化的重要性，并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司，中小企业的文化建设参差不齐，很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色，这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的，需要脚踏实地、稳步推进：提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。
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党建政工是企业长期发展中的核心力量，也是企业部署战略的基础，促进了企业战略管理工作的开展。在新形势下，很多企业已经将企业战略和战略管理作为企业发展的重点建设内容，提高了企业生产力，活跃了企业氛围，推动了企业文化的发展，对企业长期发展产生了很大影响。本文主要从企业战略战略管理范畴定位党建政工的作用，希望可以给相关人员提供参考。
关键词:
企业战略;战略管理;党建政工
一、概述
通常情况下，企业实施战略管理的时候，会在分析内外环境的基础上，制定出合适的发展战略，然后对企业行为进行控制，是一种动态变化和发展的过程。一般经历以下三个发展阶段。第一，分析阶段。对企业内部和外部环境进行分析，主要对国家相关法律政策和该行业的实际发展水平进行分析，同时在结合企业文化、财力和人力的基础上，定位企业在市场中的地位。第二，制定战略。企业在了解自己发展情况的基础上，给未来发展制定明确的目标，然后结合自己的优势和特点，制定出符合企业发展的管理战略和方法。第三，实施控制阶段。根据惬意发展目标和战略，针对性的采取一些行动，并将其转化为行动，实施方案监督管理，及时发现并解决存在的问题，不断调整企业方案。以上三阶段是一种动态变化阶段，影响着企业的长远发展。
二、企业战略管理中的党建政工
(一)党建政工对企业发展的作用
进行企业战略分析时，党建政工可以帮助企业向急性市场调研，在分析企业内外环境的基础上，积极听取人民的意见，结合市场实际发展状况，给企业发展制定战略目标，提供有价值、有意义的资料。需要注意的是，企业制定战略的时候，必须与国家和党的改革方向相同步，适应主流发展趋势，发挥党领导的力量，根据企业实际发展状况，制定符合自身发展，创造社会效益的战略，积极维护广大群众的切身利益。在战略实施阶段，必须做好企业监督和控制，保证企业发展路线不会发生偏移，在符合企业整体发展的基础上，促进战略的实施。
(二)党建政工发展现状
党建政工在企业思想工作、企业文化、战略发展以及管理中都发挥着重要作用，但是也存在着很多问题，具体表现在以下几方面:第一，党建政工整体素质有待提升。虽然一些年轻的党政建设人员具有丰富的知识，但是由于缺乏战略管理经验，考虑问题时经常不全面。经验充足的年长人员虽然经验丰富，但是缺少理论知识，不能积极学习并介绍新事物，与时代的发展相背离，不能给企业的未来发展贡献计策。第二，个别党政工干部的思想认识不足。思想是行动的驱使者。党建政工在企业建设中，主要从事文化建设、政工建设和凝聚职工人性等工作，可以促进企业的长期发展。但这些工作对党建政工干部自身的思想发展和能力要求较高，党建政工人员必须深入了解企业的文化、宗旨和发展目标，及时掌握市场发展规律和现状，积极听取受众的意见和心声。但是从当前企业党建政工的发展现状来看，很多不能做到以上要求，由于思想认识不足，很多党建政工人员在发展中既与时展脱节，也不亲民、信民，与职工关系僵化，影响了企业的发展。除此之外，由于信念不牢固，在实际工作中，还存在一些贪污犯罪行为，影响了企业党建政工的形象，不利于党建政工工作的进展。
三、加强党建政工在企业战略管理中的方法
从上述分析可知，党建政工存在的问题给企业的长期发展产生了严重影响，为了促进企业向长远的方向发展，必须加强党建政工的管理，具体可以从以下几方面做起:
(一)引导人员学习并掌握政策知识
法律政策企业决策制定的基础，只有认真学习并掌握相关的政策，才能将国家政策顺利的应用到企业战略管理中，促进企业各项工作的发展。作为新时期的党建政工人员，必须结合企业实际发展状况，加强政策的掌握，不断学习并提高党建政工分析并处理问题的能力，提高决策的可行性，积极给企业的产期发展做贡献。
(二)加强思想教育，提高人员的综合素质
“其身正，不令则行，其身不正，虽令不行”思想教育也是党建政工教育的核心内容，进行教育时，教育干部必须先提高自己的思想素养，在生活中严格要求自己，给党建政工人员做示范。同时，还要对党建政工人员进行一些思想、道德、文化等方面的教育，鉴定工作人员的信念，将全心全意为人民服务作为理念，促进企业战略管理的顺利实施。
(三)创新发展思路，给企业战略管理提供新方法
创新是一个民族发展的动力。企业要取得发展，必须与时展相同步，根据时展改变战略管理思路，创新管理方法。在新时期还要不断创新思路，以发展和创新的眼光看待问题，科学、灵活的管理企业，根据科学发展和时代的方向，应用新的战略管理企业的发展。同时，还可以借鉴并学习国外一些优秀的方法，促进企业战略管理的顺利进展，实现企业和时代的同步发展。
四、结束语
企业战略管理是一项系统、复杂和循环的工程，需要具有可持续的发展目光。企业政工肩负着给企业保驾护航的作用，在企业经济、政治和文化建设方面发挥着积极作用，因此企业党建政工必须主动承担企业管理的重任，向长远的方向发展。希望本文的分析可以给企业发展提供借鉴。
作者：吴兴燕 单位：中煤三建钻井工程处
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关键词：战略管理;发展;趋势
【本文来源】：湖南经济管理干部学院学报2004年10月
【本文作者】：张学文周浩明
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
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可能遭受灭顶之灾，战略管理已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的法宝之
一。因而，国有施工企业进行战略管理研究和探讨具有十分重要的现实意义。本文探讨了加
强国有企业战略管理的思考。
关键词：国有企业；战略；管理；对策
中图分类号：C29文献标识码：A
企业的战略管理是企业最高层次的管理，它是指企业根据自己的历史使命，通过对所处
的外部环境，包括市场因素和非市场因素进行分析的前提下，制订企业发展目标、确定企业
发展方针，以及对企业所制订的目标和方针的实施情况进行评价的过程。实施战略管理是企
业正确塑造自己的未来和有力地执行发展计划的一门功课。
一、国有企业实施战略管理的必要性
1、信息与技术飞速发展对企业管理提出要求
上世纪后半叶以来，航天技术、生化技术和通讯与计算机技术等高端科技的迅速发展，
为企业寻求发展机会、获取有效信息资源提供了有利的条件，但是，也给企业带来了困难：
企业很难确定什么信息是有用的，什么信息是无关的；企业无法知道所获取的信息是否准确，
是否可靠；企业运行的不确定性增强，风险变大。战略管理的实施，明确了企业所需要的信
息，使企业集中精力做自己预定的事与该做的事，促使战略目标的达成，也使企业的工作内
容、方式与目标发生了巨大的变化。
2、战略管理有助于企业衡量自身的发展水平
一般来讲，战略管理流程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实
施。我们从战略管理的流程可以看到，战略管理是一个基于企业的现实状况、发展方向与目
标，在充分分析自己的优势与劣势、机会与威胁的基础上所确定的企业发展做法。它既有实
施过程又有评价结果，是企业运行好坏的指南针，极大的完善了企业管理。如果企业想在激
烈的竞争中生存与发展，必须要对自己进行整体的评价，并做出发展的战略方向。
3、适应国内外竞争的必然要求
市场经济的突出特点之一就是竞争性。市场是残酷的，竞争将迫使企业在产品、质量、
价格、技术以及市场营销等方面努力拼搏。随着我国改革开放的深入发展以及加入WTO后
我国经济与世界经济的逐渐接轨，竞争的力度加强，范围扩大，国有企业面临国内市场、国
际市场的双重竞争压力，在这种情况下，国有企业要想站稳国内市场，占领国际市场，就必
须要求企业管理人员具有战略性思维，制定正确的战略，实施战略管理。
4、环境变化的影响
我国目前的国有企业大部分都是在计划经济体制时期建立起来的。国有企业特别是垄断
性的国有企业外部经营环境十分简单、固定。企业不必考虑市场，不必考虑外部政治、技术、
文化力量的影响，而在社会主义市场经济条件下，企业经营的成败要受到许多因素或力量的
作用，外部和内部环境的影响力不断加大。从宏观角度看，企业的经营要受到经济、政治、
法律、科技、社会文化及自然条件等环境因素的影响：从微观角度看，直接影响企业经营活
动的环境因素主要有政府主管部门、用户、竞争者、债权人和股东等。在市场经济条件下，
国有企业所处的经营环境比以前复杂得多，多变的多，而企业又必须在这些市场中进行经营
活动。因此，市场经济客观上要求企业必须对自己所处的外部环境经常进行科学分析，充分
了鹪市场、研究市场，制定和实践在复杂环境中生存和发展的战略。
二、加强国有企业战略管理的对策
1、国有企业应该深化改革。树立现代企业理念
近年来，随着国有企业改革的逐步深入。国有企业臼益与市场经济接轨。但由于长期受
计划经济的影响。我国国有企业还没有完全放开，国有企业仍然受到行政干预。国有企业内
部管理也带有较强的行政化倾向。这限制了国有企业的独立性和自主性。不利于国有企业的
自主竞争。因此进一步深化国企改革十分必要，要减少政府对国有企业的行政干预，特别是
改革国有企业干部管理制度，树立现代企业理念。只有这样，国有企业才能把握市场动向，
提高决策效率，制定出更加符合自身实际并适应市场状况的科学的企业战略。
2、国有企业应提高战略执行力度
（1）国有企业应强化领导班子，提高员工素质。由于受计划经济的影响，许多国有企
业管理层臃肿。人浮于事，其决策和领导能力大打折扣。没有好的领导班子。企业战略就难
以实施。国有企业需打造一支强有力的领导团队，才能加强企业战略的实施力度。优秀的领
导者是企业战略实施的保证。而企业战略得以有效实施的基础则根植于企业广大员工之中。
国有企业应加大员工的岗前和在岗培训。提高员工素质。同时提高员工进入门槛，最大限度
地阻止能力低的应聘者拉关系走后门进入企业。国有企业还应该加强人力资源管理，实行有
效奖励和惩罚机制，充分调动员工的积极性，提高其工作绩效。
（2）加强国有企业文化建设，企业文化能够对企业战略的实施提供动力。国有企业应
根据自身发展战略的需要发展企业文化，创造出独特的、能够凝聚广大员工的企业价值观，
并在经营管理中始终奉行它。
（3）国有企业应根据战略需要优化组织结构，企业战略与企业组织结构之间关系密切，
良好的企业组织结构能促进企业实现其战略。当期，我国国有企业组织结构过于单一，简单
的直线型组织结构较为普遍。这一组织结构使得企业中下层管理者缺乏决策和自。丧失
积极性，同时也导致企业上下层的信息交流和沟通不便，内部资源和能力难以得到有效整合，
不利于企业战略的实施。因此，国有企业应根据自身状况和经营特点，选择适合自身的多元
的组织结构，为企业战略实施提供有力的组织保障。
3、突出特色，进行差异化管理
差异化管理是企业管理的重要规律，也是充分发挥管理者创造性的重要体现。进行差异
化管理，首先要分析企业的优势和弱点。众所周知，不同的企业有不同的优势和弱点。因此，
分析企业有哪些优势，如何放大和发挥其优势，存在哪些弱点，如何避免和弥补其弱点，就
成为企业进行差异化管理首先要做的事情。比如，企业的财务比率分析是分析和识别一个企
业内部优势与弱点的最有效的技术之一。其次，要寻找企业经营的“蓝海”。W.钱・金教授
和勒妮・莫博涅教授指出：“蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着
高利润增长的机会。”在市场竞争越来越激烈的今天，企业通过实行“蓝海战略”，增加和创
造现有产业未曾提供的价值元素，就可能实现真正的差异化。第三，建立特定的企业文化。
大到国家，小到企业乃至个人，其差异往往体现在不同的文化背景上。如果说资金、技术是
企业发展的硬件的话，企业特定的文化氛围则是加强企业团队精神、体现企业竞争能力的软
件。而软件是一种精神，是一种价值观，它将渗透到企业的所有细胞中，并不断遗传和表现
出企业固有的特征，形成别人无法模仿的、固有的差异化优势。
4、保证企业战略有效实施
企业必须将战略转换成可测量的、具体的、规范化、标准化。为众人所理解、具有可操
作性的行动方案，同时对企业战略的实施进行监督和反馈。企业应建立“追踪问效”的目标
管理制度．使每位员工对完成一定的目标负有责任．并给予每位员工拥有必要的职权去完成
其目标。不断完善“目标一责任一权力”机制，使每位员工依照此流程来管理和约束自己去
更好地胜任本职工作．更好地贯彻企业的发展战略。
总之，我国国有企业要不断加强企业战略管理，增加企业战略管理研究的投入。惟有如
此，国有企业才能获得长期利益，真正做大做强。这就是加强国有企业战略管理所需要重视
解决的问题。
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企业战略管理是企业在对自身的实际情况及其外部所处的经营环境进行综合分析的基础上，科学、合理、有预见性地制定企业发展目标，并充分调到各种积极因素确保这一目标得以实现的管理方式。随着世界经济一体化趋势的愈加明显和我国市场经济体制的初步建立，我国企业面临着更为严峻的经济挑战，企业为了在竞争中获得更多的优势，就必须采取更具有战略意义的经营管理策略。财务分析作为了解企业过去经营状况、评价企业现实经营情况、预测企业未来发展形势的重要手段，与企业战略管理有着密切的联系。使财务分析的结论成为企业战略管理决策的有效依据，是实现企业战略管理的重要途径。企业经营者和财务工作者应当高度重视企业财务分析工作，推动企业健康稳定的发展。
1 财务分析的含义及内容
财务分析，是指财务分析主体采用科学的统计和计算分析方法，通过对企业的各种财务数据、财务报表以及运营数据进行分析，从而对企业在一定时期的各种经济关系、财务状况和经营成果作出判断，以便为财务决策、财务诊断、咨询、评估、监督、控制提供所需的财务信息。最初，财务分析出现在银行信贷领域，是银行家对贷款人个人的信用和偿还能力进行科学分析，以便确定是否批准借贷。而随着财务分析的逐步完善和发展，财务分析便被广泛应用于企业生产经营管理之中，并逐渐成为企业管理不可或缺的组成部分。财务分析的实质是财务分析主体对企业财务信息进一步进行加工和运用的过程，也是预测企业未来的发展趋势，为企业管理层正确地进行经营管理和财务决策提供可靠依据的重要经济活动。财务分析主要是针对企业偿债、资产营运和赢利能力、发展能力的评价，具体涉及销售分析、生产分析、生产要素分析、成本分析、成本预测分析、利润分析和财务状本文由收集整理况分析等多个方面。
2 财务分析在企业战略发展中的作用
资本经济时代，财务管理在企业的经营管理中占据核心的地位。财务分析作为财务管理的基础，其重要性也日益突出。在企业战略发展的目标下，财务分析要能够帮助企业经营者对企业的偿债能力、营运能力、赢利能力和发展能力有比较深刻的了解和把握，以便对外部市场信息作出快速反馈，及时调整战略计划，使企业更好地参与市场竞争。
2.1 企业偿债能力分析
偿债能力是指企业能够按时偿还债务的能力。企业偿债能力又可以分为短期偿债能力和长期偿债能力两类：短期偿债能力，即企业以流动资产偿还流动负债的能力，是反映企业财务状况好坏的重要标准，也是影响企业信誉的关键因素。在财务分析中，企业短期偿债能力主要反映在流动比率、速动比率等指标上面。长期偿债能力，即指企业偿还长期债务的能力，是衡量企业的资金结构是否合理，现实经营策略是否科学，企业目标是否具有战略性的重要标准。与企业长期偿债能力相关的财务指标有资产负债率、产权比率，带息负债率和利息费用保障倍数等。对于企业战略发展而言，短期偿债能力是企业战略发展的基础，长期偿债能力是企业战略发展的关键。经营者要掌握企业偿债能力的各项指标情况，并结合企业整体战略的要求及时处理相关问题，以保证企业经济正常有序的进行。
2.2 企业营运能力分析
营运能力是指企业经营运行能力。营运能力能够有效反映企业的经营管理状况、资金运用的状况、企业资金周转的速度等情况，也在一定程度上反映了企业经营者的经营能力。与企业营运能力相关的各项指标有存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
2.3 企业赢利能力分析
赢利能力是指企业获取利润的能力。企业营运能力与赢利能力二者都能够反映企业现阶段的经营状况，但二者在财务分析的侧重点有所不同，其中营运能力侧重反映企业经营者的经营管理能力，而赢利能力则更多地关注资本的赢利率。在财务分析中，与赢利能力相关的主要指标包括净资产收益率、销售净利率、销售毛利率、成本费用占销售收入比率、资产净利率等。
2.4 企业发展能力分析
发展能力，也称企业的成长性，是指企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业进行财务分析的目的不仅仅是发现问题，更重要的是分析问题和解决问题，通过财务分析进一步总结生产经营管理中成功的经验，对存在的问题应提出解决的策略和措施，以达到提高企业经营管理水平和经济效益的目的。与赢利能力相关的主要指标包括总资产增长率、净资产增长率、主营业务收入增长率、净利润增长率，等等。
3 当前企业财务分析方面存在的不足
企业财务分析是反映经营管理状况的一种不可缺少的手段，而企业为了实现战略管理，对财务分析的深度和广度有了更高的要求。但目前企业财务分析仍表现出一定的局限性，无法满足企业管理者改善经营管理质量的需要。主要存在以下几方面不足。
3.1 综合性分析不足
企业战略管理的实施应建立在对企业财务状况全面综合的分析基础之上，财务分析应当尽可能的广泛和深入，要对企业的有形资产和无形资产，人力资产和非人力资产，企业内部经济情况和外部经济环境都作出全面的分析与把握。但从现实情况来看，当前的财务分析仍主要停留在货币领域，并以资金分析为主，偏重于有形资产、非人力资产、企业内部经济运行情况的分析，对无形资产、人力资产和外部市场信息摄取不足，导致财务分析不够完善和全面，财务分析的结论质量不高。
3.2 分析逻辑性混乱
财务分析是一项逻辑性很强的财务管理行为，如果财务分析的逻辑体系混乱，则财务分析的结论就不可能是科学有效的。因此，财务人员要理顺财务分析体系各个数据之间的逻辑关系，使之相对应、相关联、相匹配，如果只是照搬公式，逻辑关系含糊，推导过程不够科学，则财务分析的结果必然不具备可用性。
转贴于
3.3 经济预见性不足
当前经济分析的预见性不足，仍忽视事前预测而关注事后总结。目前，绝大多数的企业财务分析只满足于传统的事后分析，对财务活动未来发展的事前分析和对财务分析执行过程中的事中分析重视严重不足，虽然事后的财务分析和总结也是十分必要的，但经济损失已经成为事实，无形中增加了企业的经济风险。因此，将财务分析的重心转移到事前预测、事中控制已经成为必然。
4 改进财务分析的对策建议
相较于以往，财务分析在企业战略管理中占据了更为重要的地位。企业经营者要针对财务分析工作中所存在的问题，有针对性地加以改进和完善。
4.1 提高对财务分析重要性的认识
重视财务分析是提高财务分析工作的重要前提。企业经营者和财务人员都应意识到财务分析对企业战略决策的制定的重要意义，这是加强财务分析工作的重要保障。企业财务人员要全面地收集财务资料、严格财务标准、科学地使用财务分析方法，切实提高财务分析结果的质量，使财务分析为改善企业经营管理、提高经济效益发挥更大的作用；企业经营者要对财务分析工作给予高度重视，为财务人员做好财务分析提供必要的条件，如要求企业各部门对财务分析工作给予积极的配合和支持，帮助财务人员熟悉企业经营范围和业务流程，等等。
4.2 提高财务分析所依据信息的质量
真实、及时、完整的会计信息是提高财务分析质量的重要基础。首先，要保证会计信息的真实性。会计信息失真是财务分析工作中常见的现象，造成会计失真的原因有主客观两方面，一方面要加强企业内部控制制度的建设，从源头上杜绝信息失真；另一方面要加强对会计师事务所的监督和管理，采取有效手段提高会计信息质量。其次，要保证会计信息的及时性。在经济时代，时间就是效益，为了确保企业经营者能够对市场环境变化迅作出反应，就要保证会计信息的时效性，从而提高财务分析的时效性。最后，要保证会计信息的完整性，要尽可能收集和整理会计信息，不仅要考察企业内部运营情况的经济资料，还要尽量掌握市场环境的经济资料，使企业财务分析建立在较为全面的基础之上。
4.3 建立科学的财务分析体系
企业战略管理专业所学的课程包括运筹学、集团管控、商业模式、财务管理、人力资源管理等。
运筹学是现代管理学的一门重要基础课，是20世纪30年代初发展起来的一门新兴学科。
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
商业模式是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对商业模式给予了不同程度的关注。
财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、资本的融通以及利润分配的管理。
（来源：文章屋网 ）
