时间：2022-03-15 23:36:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇价值链理论，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：20世纪80年代以来，伴随经济全球化的发展，以前完全由一家企业单独生产的产品，现在可能被切割成许多不同的价值环节，由遍布全球、成千上万家企业同时协作生产。基于价值环节在企业之间分割、组合及其在全球布局的现象，理论研究者提出了全球价值链的概念和相关理论，涌现了大量相关文献，本文试图对这些研究的演化及发展进行归纳、比较和总结，对其主要结论进行评述。
关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式
一、全球价值链概念的演化
哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(valueaddedchain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。
全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的。20世纪90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者将价值链概念与产业的全球组织联系起来，提出了全球商品链概念，即围绕某种商品的生产所形成的一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织成一体化的生产网络，形成全球商品链。由于商品(commodity)在西方语境中经常代表着服装、食品等最终消费品，而将服务、机器设备等排除在外，因此格雷菲等人后来逐渐用全球价值链代替了最初的全球商品链概念。
无论是早期的企业价值链理论，还是后来的全球价值链理论，其核心观点是一个最终产品的生产过程，可以划分成多个增值环节，真正创造价值、决定企业(区域)经营成败和效益的活动，只是价值链上的某些特定环节，这些环节被称为“战略环节”，可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者物流管理等等。
二、全球价值链研究的主要内容
20世纪80年代以来，国际分工中出现了一个令人瞩目的新现象，即产品生产过程中的不同工序和环节被分散到不同国家进行，从而形成了以工序、环节为对象的产品内国际分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、转包(Sub—contracting)等产品内分工的不同形态陆续出现并得到飞速发展，无疑对传统的国际贸易和分工理论提出了新挑战。
为了解释和研究这种新的国际分工现象，格雷菲等人提出了全球价值链理论，并吸引了众多研究者，出现了大量研究文献。纵观全球价值链的有关文献，现有的全球价值链研究主要集中于三个方面：
1、全球价值链的控制结构。对全球价值链的研究发现，跨国公司在全球价值链中处于核心控制地位，是形成全球价值链的重要推动力量。Gereffi等人认为，可以将全球价值链中处于核心地位的跨国公司划分为从事生产制造的跨国公司和不从事生产制造而专门从事品牌营销的跨国公司，并将由这两类跨国公司控制的价值链分为生产者驱动(producer—driven)和购买者驱动(buyer—driven)价值链(Gereffietal，1994)。Gereffi等人认为生产者驱动型价值链主要由跨国公司在海外的直接投资所形成，这些跨国公司大多自己掌握核心技术，并在全球进行直接投资，只有一些非核心制造环节外包，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。购买者驱动价值链由拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业所控制，这些跨国公司通过全球采购和外包的方式，在全球寻找最合理的供应商。
上述二元论的划分不可能是绝对的，格雷菲本人后来也承认购买者驱动和生产者驱动的二分法并不能很好地与实际经济情况相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元动力论之所以与现实不符，原因在于这种划分主要基于最终产品的差异(Dickenetal，2001)，如果能从价值增值序列过程中具体环节的进入门槛差异来划分，而不是按照部门划分，就可以理解同一产业中为什么会存在不同类型驱动的价值链。在同一价值链中，关键零部件制造及品牌营销很可能都属于该产业的战略环节，那么两种类型的企业都可以成为全球价值链中的核心驱动力，从而形成两种不同类型的全球价值链。基于同一产业存在两种不同类型价值链的事实，张辉最近提出了混合型全球价值链的观点，对上述二元论划分进行了修正(张辉，2006)。
2、全球价值链的治理模式。全球价值链中的企业分散在世界各地、承担不同的环节，要保证整个价值链的有效运转，自然产生了治理的问题。所谓全球价值链治理，就是在价值链内部各企业之间建立相关制度安排，以保障价值链内部不同经济活动和不同环节间的协调运转。Humphrey与Schmitz根据处于核心地位的跨国公司对价值链控制的程度，将全球价值链的治理模式分成四种类型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)网络型(networks)，即具有互补能力的企业之间对价值链的环节进行分工，各方共同定义产品。在此种类型的治理模式中，企业之间是一种平等合作关系，分享各自的核心能力。(2)准等级型(quasi—hierarchy)，即核心企业对其他企业实施高度控制，对产品的各种特征以及要遵循的流程都有严格的规定。(3)等级型(hierarchy)，即核心企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接的股权控制，跨国公司及其分支机构之间的关系就属于这一类。(4)市场型关系(market—typerelationship)，处于价值链上的企业不存在任何的隶属、控制等关系，纯粹是一种贸易关系。
Gereffi等按照市场交易的复杂程度，交易转换程度及供应商的能力，将全球价值链的治理模式进一步细分为五种(Gereffieta1，，2003)，即市场型(mar-ket)、模块型(modularvaluechains)、关系型(rela-tionalvaluechains)、领导型(captivevaluechains)和等级制(hierarchy)。五种治理模式中，市场型的行为主体之间的控制和协调能力最低，而等级型则正好相反。市场是组织经济活动最为简单的模式，其运行的核心机制是价格机制；等级制则以垂直一体化为典型，其运行的核心是管理控制。模块型、关系型、领导型同属于网络治理模式，是网络模式的进一步细分。模块型治理模式中，核心企业只须提供可编码化的概念或标准，供应商有足够的能力完成模块设计和制造，因此双方的地位比较对等。在关系型治理中，供应商与核心企业之间存在大量而频繁的隐性信息交流，这些信息很难通过编码化手段传递，要保证交易的正常运转，只能依靠频繁的沟通与交流，在这种治理关系中，二者的地位也相对比较对等。在领导型治理模式中，核心企业向专业供应商转移大量的隐性知识或经验，专业供应商的能力也可在此过程中得到提升，核心企业及专业供应商都很难寻找到替代者，虽然二者存在相互依存的关系。但是，与专业供应商相比，核心企业在资金和技术等方面一般更具实力，因此专业供应商在一定程度上依附于核心企业。从等级制到网络再到市场，显性协调和权力不对称的程度逐渐减弱。
Gereffi等指出全球价值链治理模式并不是静态，而是处于不断的变动之中。在不同的时间或不同的地点，全球价值链可能会由一种模式转变成另外一种模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以发生变化，主要是因为：(1)原有生产商的供应能力可能提升，或者出现新的供应商；(2)核心企业调整发展战略，直接投资对创建和维持严格的等级型治理模式代价巨大；(3)出现新的技术等等。
3、全球价值链中的学习与升级机会。发展中国家的企业加入全球价值链，能否获得学习机会，提升技术能力和管理能力，逐步进入高附加值环节，最终实现产业升级，是国内外全球价值链研究文献关注的焦点。Humphrey和Schmitz在对发展中国家在全球价值链中升级的案例研究基础上，总结了四种升级方式：工艺流程升级(ProcessUpgrading)、产品升级(ProductUpgrading)、功能升级(FunctionalUpgra—ding)和链条升级(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有关全球价值链中升级的研究文献中，不同的研究者经常采用不同的尺度(scale)。考察某个特定产品的全球价值链时，升级研究所考察的对象是发展中国家的供应商或制造企业，对于区域研究者或集群研究者，升级所考察的对象是集群或地方网络，对国家层面的产业研究者，升级所考察的对象是整个产业层面。
格雷菲等人对发展中国家的企业或区域在全球价值链中的升级前景持乐观态度，认为发展中国家的企业或地方产业集群在加入全球价值链之后，通过与价值链中的领先公司互动，可以接受领先公司的技术、资金、知识和信息的扩散；同时，领先公司为了保证产品差异性、实现及时供货、确保集群内企业的产品和服务满足国际市场的要求，会监督和协助发展中国家集群内企业不断地投资于人力资源培养、技术的改进、组织结构调整和引进先进设备。因此，格雷菲等人认为领先公司对价值链的治理，能帮助发展中国家的企业或区域顺利地在价值链中实现阶梯式的升级。在研究台湾、香港等地区产业升级的基础上，格雷菲等人总结出了升级的一般轨迹，从接单产品组装(OEA)开始，到接单加工生产(OEM)，然后到设计生产加工(ODM)，最后转向自有品牌生产加工(OBM)。伴随着这种阶梯式的升级过程，发展中国家的企业或区域所创造和留住的价值量逐渐增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho还归纳了两种不同的升级轨迹(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，两种途径的起点和终点是一样的，都是从OEM开始最终实现自主品牌制造(OBM)，但实现的路径却不相同。由于OBM需要更强大的市场开拓能力和技术能力。对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区，可能会开始于贴牌加工，再发展到全球物流契约(globallogisticscontracting，GLC)模式，从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系，以实现市场扩张，最后发展到自有品牌生产。对于技术能力相对较强的发展中国家和地区而言，可能会沿着另一种轨迹发展：首先从发展技术能力开始，从贴牌加工逐渐发展到自行设计制造，等自行设计能力达到一定水平以后再提高市场开拓能力，最终实现自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人对巴西鞋业集群研究后发现，发展中国家在全球价值链中的升级并不是那么顺利，发展中国家加入全球价值链，虽然能够成功地实现“产品升级”、“过程升级”，但是“功能升级”、“链的升级”却很难发生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中国上海的Ic业为对象，对发展中国家的企业升级进行了案例研究，研究发现，上海的Ic企业虽然从全球价值链中的主导企业获得了一些学习机会，在某些方面成功实现了过程升级和产品升级，但是，另外一些“过程升级”却被压制，他们在结论中指出价值链治理者——全球的领先公司，对地方企业升级的推动或阻挡，决定于地方企业的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于升级的“类型”。领先公司为了自身的利益，会推动地方产业或企业实现不侵犯其核心权益的非关键性升级。而一旦地方企业或产业升级行为，侵犯领先公司核心权益，不管是“产品升级”、“过程升级”、“功能升级”，还是“链的升级”，都会被领先公司所阻挡和压制(文娉、曾刚，2005)。
三、评论与展望
当今世界的生产体系已经进入一个以价值环节分工为基础的全球化生产阶段，发展中国家的企业或区域都不同程度的加入到这种新的分工体系之中。全球价值链研究为分析全球化中的区域发展和地方产业升级提供了一种新的方法，赋予了产业竞争力和改善之路新的内涵。
在基于价值环节分工的现实条件下，一国或者一个区域的竞争优势已经不再体现为某个特定产业或者特定产品，而是体现在全球价值链中所占据的环节或工序。全球价值链理论发现，在同一行业或者产品的整个价值链中，每个环节的进入门槛和市场结构都不一样，那些进入门槛最高的环节通常都集中于“非制造环节”(如研究开发、品牌营销等)，这些环节是整个价值链的核心环节或者战略环节，占据这些环节获得附加值自然最高，相反，那些进入门槛最低，竞争者最多的环节，通常是一些劳动密集型环节，获得的附加值自然最低，处于这些环节的企业或区域也最容易被更低成本的企业或区域所替代。
另外，全球价值链的分析表明，传统的所谓低技术、高技术行业的划分对地方产业发展其实没有什么现实意义。即使是所谓的传统劳动密集型产业，也存在高附加值环节(如服装产业的设计环节、服装品牌营销环节等)，而所谓的技术密集型的高科技产业，也有它的劳动密集型环节(如Pc产业中的配件、装配等环节)。全球价值链的分析再次应证了波特教授的观点——没有低技术的行业，只有低技术的企业。
在生产全球化的背景下，发达国家的跨国公司，必然会专注于技术密集型的环节和工序，或者长期积累起来的品牌营销等战略环节，而劳动密集型环节转移至发展中国家，从而为发展中国家进入高新技术产业提供机会和条件。进入高新技术产业劳动密集型环节的企业，可以利用这个机会，通过“干中学”逐渐提高自身的技术水平，逐渐进入高端环节，实现产业升级。但是，正如上述一些研究文献所示，发展中国家的企业或区域加入全球价值链，并不能一定保证这些企业或区域不断实现升级，不仅进入战略环节会危及核心企业的利益，核心企业会设置种种障碍，阻扰发展中国家的企业或产业升级。随着后发达区域不断进入全球价值链的低附加值环节，发达国家的企业现有的地位还会受到威胁。因此，发展中国家的企业进入全球价值链后就必须依靠主动的努力，加强技术学习，不断提高自身的能力，才能使自己不断地在全球价值链中攀升，否则只能遭受被价值链中的主导企业所抛弃的命运。
与传统的国际贸易理论相比，全球价值链理论为我们考察当今的国际分工提供了更加有效的分析工具，有关治理模式与升级的研究结论，使发展中国家的区域政策决策者对全球价值链中的升级前景有更加清醒的认识。但是，现有的全球价值链研究，还主要集中于治理模式与升级方面的讨论，对不同价值链的地理区位、价值链中的利益分配等问题，还需要从理论上进行分析和解释。
关键词：价值链 价值链会计 传统会计方法
价值链概念是迈克尔·波特(Michael Porter)首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业，并从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。
价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。本文从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合提出价值链会计的基本理论框架。
一、构建价值链会计的必要性
1、会计信息需求的变化。
首先，内部价值链管理对会计信息有新的要求。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此，需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析，并在此基础上区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。
其次，外部价值链管理对会计信息的需求有新的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求又各有特点:价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。第一，在价值链合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分;第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加人前的评估、加人过程的整合和加人后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。
另外，价值链联盟之外的其他利益相关者也将提出对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。
2、传统会计方法的局限性。
价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到垢病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。
3、传统会计理论的存在条件发生变化。
第一，关于会计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，从而把握会计主体变得十分困难。
第二，关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计;在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。
第三，关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。
二、价值链会计基本理论框架的构建
1、价值链会计的概念与本质。
价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。
2、价值链会计的目标定位。
会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为:为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。
关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式
一、全球价值链概念的演化
哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(value added chain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。
全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的。20世纪90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者将价值链概念与产业的全球组织联系起来，提出了全球商品链概念，即围绕某种商品的生产所形成的一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织成一体化的生产网络，形成全球商品链。由于商品(commodity)在西方语境中经常代表着服装、食品等最终消费品，而将服务、机器设备等排除在外，因此格雷菲等人后来逐渐用全球价值链代替了最初的全球商品链概念。
无论是早期的企业价值链理论，还是后来的全球价值链理论，其核心观点是一个最终产品的生产过程，可以划分成多个增值环节，真正创造价值、决定企业(区域)经营成败和效益的活动，只是价值链上的某些特定环节，这些环节被称为“战略环节”，可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者物流管理等等。
二、全球价值链研究的主要内容
20世纪80年代以来，国际分工中出现了一个令人瞩目的新现象，即产品生产过程中的不同工序和环节被分散到不同国家进行，从而形成了以工序、环节为对象的产品内国际分工(Intra—product Specializa—tion)。以全球外包(Global Sourcing)、海外外包(Offshore Sourcing)、转包(Sub—contracting)等产品内分工的不同形态陆续出现并得到飞速发展，无疑对传统的国际贸易和分工理论提出了新挑战。
为了解释和研究这种新的国际分工现象，格雷菲等人提出了全球价值链理论，并吸引了众多研究者，出现了大量研究文献。纵观全球价值链的有关文献，现有的全球价值链研究主要集中于三个方面：
1、全球价值链的控制结构。对全球价值链的研究发现，跨国公司在全球价值链中处于核心控制地位，是形成全球价值链的重要推动力量。Gereffi等人认为，可以将全球价值链中处于核心地位的跨国公司划分为从事生产制造的跨国公司和不从事生产制造而专门从事品牌营销的跨国公司，并将由这两类跨国公司控制的价值链分为生产者驱动(producer—driven)和购买者驱动(buyer—driven)价值链(Gereffi et al，1994)。Gereffi等人认为生产者驱动型价值链主要由跨国公司在海外的直接投资所形成，这些跨国公司大多自己掌握核心技术，并在全球进行直接投资，只有一些非核心制造环节外包，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。购买者驱动价值链由拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业所控制，这些跨国公司通过全球采购和外包的方式，在全球寻找最合理的供应商。
上述二元论的划分不可能是绝对的，格雷菲本人后来也承认购买者驱动和生产者驱动的二分法并不能很好地与实际经济情况相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元动力论之所以与现实不符，原因在于这种划分主要基于最终产品的差异(Dicken et al，2001)，如果能从价值增值序列过程中具体环节的进入门槛差异来划分，而不是按照部门划分，就可以理解同一产业中为什么会存在不同类型驱动的价值链。在同一价值链中，关键零部件制造及品牌营销很可能都属于该产业的战略环节，那么两种类型的企业都可以成为全球价值链中的核心驱动力，从而形成两种不同类型的全球价值链。基于同一产业存在两种不同类型价值链的事实，张辉最近提出了混合型全球价值链的观点，对上述二元论划分进行了修正(张辉，2006)。
2、全球价值链的治理模式。全球价值链中的企业分散在世界各地、承担不同的环节，要保证整个价值链的有效运转，自然产生了治理的问题。所谓全球价值链治理，就是在价值链内部各企业之间建立相关制度安排，以保障价值链内部不同经济活动和不同环节间的协调运转。Humphrey与Schmitz根据处于核心地位的跨国公司对价值链控制的程度，将全球价值链的治理模式分成四种类型(Humphrey and Schmitz，2001，2002)；(1)网络型(networks)，即具有互补能力的企业之间对价值链的环节进行分工，各方共同定义产品。在此种类型的治理模式中，企业之间是一种平等合作关系，分享各自的核心能力。(2)准等级型(quasi—hierarchy)，即核心企业对其他企业实施高度控制，对产品的各种特征以及要遵循的流程都有严格的规定。(3)等级型(hierarchy)，即核心企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接的股权控制，跨国公司及其分支机构之间的关系就属于这一类。(4)市场型关系(market—type relationship)，处于价值链上的企业不存在任何的隶属、控制等关系，纯粹是一种贸易关系。
Gereffi等按照市场交易的复杂程度，交易转换程度及供应商的能力，将全球价值链的治理模式进一步细分为五种(Gereffi et a1，，2003)，即市场型(mar- ket)、模块型(modular value chains)、关系型(rela-tional value chains)、领导型(captive value chains)和等级制(hierarchy)。五种治理模式中，市场型的行为主体之间的控制和协调能力最低，而等级型则正好相反。市场是组织经济活动最为简单的模式，其运行的核心机制是价格机制；等级制则以垂直一体化为典型，其运行的核心是管理控制。模块型、关系型、领导型同属于网络治理模式，是网络模式的进一步细分。模块型治理模式中，核心企业只须提供可编码化的概念或标准，供应商有足够的能力完成模块设计和制造，因此双方的地位比较对等。在关系型治理中，供应商与核心企业之间存在大量而频繁的隐性信息交流，这些信息很难通过编码化手段传递，要保证交易的正常运转，只能依靠频繁的沟通与交流，在这种治理关系中，二者的地位也相对比较对等。在领导型治理模式中，核心企业向专业供应商转移大量的隐性知识或经验，专业供应商的能力也可在此过程中得到提升，核心企业及专业供应商都很难寻找到替代者，虽然二者存在相互依存的关系。但是，与专业供应商相比，核心企业在资金和技术等方面一般更具实力，因此专业供应商在一定程度上依附于核心企业。从等级制到网络再到市场，显性协调和权力不对称的程度逐渐减弱。
Gereffi等指出全球价值链治理模式并不是静态，而是处于不断的变动之中。在不同的时间或不同的地点，全球价值链可能会由一种模式转变成另外一种模式(Gereffi et a1，2003)。原有的治理模式之所以发生变化，主要是因为：(1)原有生产商的供应能力可能提升，或者出现新的供应商；(2)核心企业调整发展战略，直接投资对创建和维持严格的等级型治理模式代价巨大；(3)出现新的技术等等。
3、全球价值链中的学习与升级机会。发展中国家的企业加入全球价值链，能否获得学习机会，提升技术能力和管理能力，逐步进入高附加值环节，最终实现产业升级，是国内外全球价值链研究文献关注的焦点。Humphrey和Schmitz在对发展中国家在全球价值链中升级的案例研究基础上，总结了四种升级方式：工艺流程升级(Process Upgrading)、产品升级(Product Upgrading)、功能升级(Functional Upgra—ding)和链条升级(inter—sector Upgrading)(Hum，phrey and Schmitz，2003)。有关全球价值链中升级的研究文献中，不同的研究者经常采用不同的尺度(scale)。考察某个特定产品的全球价值链时，升级研究所考察的对象是发展中国家的供应商或制造企业，对于区域研究者或集群研究者，升级所考察的对象是集群或地方网络，对国家层面的产业研究者，升级所考察的对象是整个产业层面。
格雷菲等人对发展中国家的企业或区域在全球价值链中的升级前景持乐观态度，认为发展中国家的企业或地方产业集群在加入全球价值链之后，通过与价值链中的领先公司互动，可以接受领先公司的技术、资金、知识和信息的扩散；同时，领先公司为了保证产品差异性、实现及时供货、确保集群内企业的产品和服务满足国际市场的要求，会监督和协助发展中国家集群内企业不断地投资于人力资源培养、技术的改进、组织结构调整和引进先进设备。因此，格雷菲等人认为领先公司对价值链的治理，能帮助发展中国家的企业或区域顺利地在价值链中实现阶梯式的升级。在研究台湾、香港等地区产业升级的基础上，格雷菲等人总结出了升级的一般轨迹，从接单产品组装(OEA)开始，到接单加工生产(OEM)，然后到设计生产加工(ODM)，最后转向自有品牌生产加工(OBM)。伴随着这种阶梯式的升级过程，发展中国家的企业或区域所创造和留住的价值量逐渐增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；Humphrey andSchmitz，2003)。
John A，Mathews和Dong—Sung Cho还归纳了两种不同的升级轨迹(John Mathews and Dong—SungCho，2000)，两种途径的起点和终点是一样的，都是从OEM开始最终实现自主品牌制造(OBM)，但实现的路径却不相同。由于OBM需要更强大的市场开拓能力和技术能力。对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区，可能会开始于贴牌加工，再发展到全球物流契约(global logistics contracting，GLC)模式，从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系，以实现市场扩张，最后发展到自有品牌生产。对于技术能力相对较强的发展中国家和地区而言，可能会沿着另一种轨迹发展：首先从发展技术能力开始，从贴牌加工逐渐发展到自行设计制造，等自行设计能力达到一定水平以后再提高市场开拓能力，最终实现自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人对巴西鞋业集群研究后发现，发展中国家在全球价值链中的升级并不是那么顺利，发展中国家加入全球价值链，虽然能够成功地实现“产品升级”、“过程升级”，但是“功能升级”、“链的升级”却很难发生(Humphrey and Schmitz，2003)。文娃等人以中国上海的Ic业为对象，对发展中国家的企业升级进行了案例研究，研究发现，上海的Ic企业虽然从全球价值链中的主导企业获得了一些学习机会，在某些方面成功实现了过程升级和产品升级，但是，另外一些“过程升级”却被压制，他们在结论中指出价值链治理者——全球的领先公司，对地方企业升级的推动或阻挡，决定于地方企业的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于升级的“类型”。领先公司为了自身的利益，会推动地方产业或企业实现不侵犯其核心权益的非关键性升级。而一旦地方企业或产业升级行为，侵犯领先公司核心权益，不管是“产品升级”、“过程升级”、“功能升级”，还是“链的升级”，都会被领先公司所阻挡和压制(文娉、曾刚，2005)。
三、评论与展望
当今世界的生产体系已经进入一个以价值环节分工为基础的全球化生产阶段，发展中国家的企业或区域都不同程度的加入到这种新的分工体系之中。全球价值链研究为分析全球化中的区域发展和地方产业升级提供了一种新的方法，赋予了产业竞争力和改善之路新的内涵。
在基于价值环节分工的现实条件下，一国或者一个区域的竞争优势已经不再体现为某个特定产业或者特定产品，而是体现在全球价值链中所占据的环节或工序。全球价值链理论发现，在同一行业或者产品的整个价值链中，每个环节的进入门槛和市场结构都不一样，那些进入门槛最高的环节通常都集中于“非制造环节”(如研究开发、品牌营销等)，这些环节是整个价值链的核心环节或者战略环节，占据这些环节获得附加值自然最高，相反，那些进入门槛最低，竞争者最多的环节，通常是一些劳动密集型环节，获得的附加值自然最低，处于这些环节的企业或区域也最容易被更低成本的企业或区域所替代。
另外，全球价值链的分析表明，传统的所谓低技术、高技术行业的划分对地方产业发展其实没有什么现实意义。即使是所谓的传统劳动密集型产业，也存在高附加值环节(如服装产业的设计环节、服装品牌营销环节等)，而所谓的技术密集型的高科技产业，也有它的劳动密集型环节(如Pc产业中的配件、装配等环节)。全球价值链的分析再次应证了波特教授的观点——没有低技术的行业，只有低技术的企业。
在生产全球化的背景下，发达国家的跨国公司，必然会专注于技术密集型的环节和工序，或者长期积累起来的品牌营销等战略环节，而劳动密集型环节转移至发展中国家，从而为发展中国家进入高新技术产业提供机会和条件。进入高新技术产业劳动密集型环节的企业，可以利用这个机会，通过“干中学”逐渐提高自身的技术水平，逐渐进入高端环节，实现产业升级。但是，正如上述一些研究文献所示，发展中国家的企业或区域加入全球价值链，并不能一定保证这些企业或区域不断实现升级，不仅进入战略环节会危及核心企业的利益，核心企业会设置种种障碍，阻扰发展中国家的企业或产业升级。随着后发达区域不断进入全球价值链的低附加值环节，发达国家的企业现有的地位还会受到威胁。因此，发展中国家的企业进入全球价值链后就必须依靠主动的努力，加强技术学习，不断提高自身的能力，才能使自己不断地在全球价值链中攀升，否则只能遭受被价值链中的主导企业所抛弃的命运。
与传统的国际贸易理论相比，全球价值链理论为我们考察当今的国际分工提供了更加有效的分析工具，有关治理模式与升级的研究结论，使发展中国家的区域政策决策者对全球价值链中的升级前景有更加清醒的认识。但是，现有的全球价值链研究，还主要集中于治理模式与升级方面的讨论，对不同价值链的地理区位、价值链中的利益分配等问题，还需要从理论上进行分析和解释。
尽管现有的全球价值链研究涉及了产品内分工的收益分配问题，但其研究重点仍旧是全球价值链治理结构及其影响，而对全球价值链中的收益分配只是从现象上进行了描述和归纳，进一步对价值链中收益分配的决定因素、内在机理等进行实证分析，应该成为全球价值链研究的一个重要方向。
全球价值链研究虽然总结了价值环节在全球的空间分布现状，但到目前为止，还没有对对这种空间分布进行理论解释。另外，虽然全球价值链的研究者已经认识到各个环节的竞争结构，会影响价值链中的利益分配和空间分布，但却很少从理论上去探讨这种联系，更没有建立一个合理的理论模型。因此，理论模型，增强现有研究的理论解释力，是今后全球链研究的一个重要方向。
一、价值链的含义
价值链理论是在1985年哈佛商学院的Michael Porter教授在其《竞争优势》一书中首次提出的。并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节连接成一条活动成本链。价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务的动态转换。经过二十年的发展之后，价值链理论更趋完善。美国作业成本科技公司及美国供应链局曾联合对价值链进行了界定：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原材料通过不同过程售予顾客为止，当中做出的所有增值活动都可作为价值链的组成部分。
二、我国企业运用价值链管理存在的问题
1、不发掘自身优势，盲目建大建全。在一个企业众多的业务活动中，并非每一个环节都能创造价值，实事上只有某些特定的经营活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。谁抓住了整个价值链上的战略环节谁就控制了该行业。可是我国一些企业没有对自身企业的价值链进行全面的分析，不知道自己的优势在哪方面，找不到在市场上的定位。盲目追求大规模，“大而全，小而全”，对所有环节大包大揽，抓不住企业价值链上的“战略环节”，造成了资源的浪费、成本的普遍升高。
2、企业缺乏整体战略目光。企业只考虑价值链中生产过程而没有考虑生产以外的因素对企业降低成本的影响，更没有全面考虑价值链的供、产、销等其他环节。各个系统各自为政，相互脱节。存在着“铁路警察，各管一段”的弊端。
目前，我国汽车厂商的物流成本占销售额的比例普遍在13％～14％，有的甚至更高，这就意味着每辆车的出厂价格中包括这部分成本。而目前欧美汽车厂商的物流成本只占销售额的8％～9％，日本丰田汽车这样的厂商甚至比这个比例还低。这样的差距是由于在整个价值链处于主导地位的汽车厂商没有控制好整个系统，没有很好的实现与供应商的利益分割。如果企业能从整体战略出发，培养与供应商之间深层次的合作关系，把他们纳入制造的阵营中，使之成为名副其实的合作伙伴，物流成本将会大大的降低。
3、管理者素质低。企业管理者素质低，管理知识缺乏，没有预见能力，不重视最基本的管理工作，如成本控制、产品质量，只注重产品开发、市场营销，使产品往往由于成本高质量差而没有竞争优势。管理者缺乏协作精神，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面追求本部门利益，造成企业物流、信息流的扭曲变形及各种资源的浪费，使企业无法形成具有竞争力的价值链。一些员工成本意识低，认为成本控制只是成本控制部门的事情。
三、运用价值链对成本进行控制
1、发掘企业竞争优势。随着社会分工的细化，价值链的增值环节变得越来越多。企业首先应描述自己的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动组成，通过对价值链分析找出自身竞争力强、创造价值高的环节，强调突出核心业务，从而控制价值链上的“战略环节”，发挥优势，而将附加值低的环节转移给其他企业，以形成和巩固在行业内的竞争优势。
2、实施整体战略，实现价值链各方同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，合作伙伴成为价值链上不可或缺的部分。链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策。一个企业的采购计划、生产计划和销售计划等，不但要考虑自身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发对成本进行全面的优化和控制。这就需要企业要有全局思想，将自身与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建实现整个价值链的低成本，真正实现“多赢”。例如，福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司管理的相同的交货卡车将零部件运用给经销商。这种计划的试点开始于1998年1月，有11家美国商参与。这种相关协作获得了有效的规模与成本节约，两个公司正将它扩展到其他合适的商。
3、提高管理者素质，树立成本意识。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业的决策阶层决定和影响着企业成本形成基础条件；企业的各种技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平；企业的供应、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购及产品销售费用水平；企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本。因此，企业应该提高管理者素质和员工的成本意识与降低成本的主动性。让员工意识到成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
价值链会计是指企业在设计、生产、发送、销售和辅助其产品从生产到销售整个过程的中所进行的各项辅的整体活动,统称为价值链,每一个企业在其产品的推出过程中都有一套属于自己的产业价值链会计。价值链主要分为三个部分,每一个部分都会给企业带来有形或无形的影响,第一部分是企业各项生产活动之间都有着密切的联系,产品原料的调动,配货的计划性、合理性和有效性等等,都对企业的产品生产和销售有着不可忽视的联系。第二部分是每一项生产销售活动都会给企业带来各种价值,不管是有形的还是无形的价值,例如产品在销售的过程中做好了售后服务,在充分保障了消费者合法权益的同时,还为本公司本企业赢得了无形的资产,获得了顾客和消费者的好评与信赖,提高了企业的信誉。第三部分是价值链的范围有所扩大[1],价值链不仅仅包括企业生产活动之间的内部联系,还包括企业外部之间的联系,企业与供应商或者供应商与消费者之间的关系,这种关系也被囊括在企业价值链会计成本管理之中。
一、价值链会计成本管理的作用
首先,运用价值链会计理论分析成本管理,来找寻整体或统一化的方法,企业的整合就是指企业在生产和销售自己的产品时兼并其为它提供原料的一方,或者是兼并对自己产品进行出售的一方,整合战略有向前整合和向后整合两方面。特别是当企业处于竞争劣势的情况下,企业整合可以为它提供原材料或者是生产产品所需要的其他投入物的企业,这样就能够节省开支,有利于企业与其他同产品企业之间的竞争,通过价值链的分析,企业就能够对自己企业的情况有一个全面的了解和认识,通过整合的方式,可以降低企业成本,有利于形成竞争优势。
其次,通过价值链会计理论的分析,可以利用企业价值链之间的联系来减少不必要的浪费,企业当中随处可见的不必要的不增值作业[2],大大增加了企业的成本,不利于企业的最大经济效益的形成,企业在对产品的销售时,可以利用价值链的优越性,对消费者直接销售,省去供应商的中间环节,节省开支。例如在对成品水泥的销售中,一般水泥都是用纸袋包装然后卖给消费者,在纸袋包装的问题上就会存在严重的浪费行为,通过价值链的成本分析,企业就可以直接用罐装车直接将水泥送给消费者,免去了中间包装的环节。这样既大大节省了成本的费用,使双方都得到便利,又节约了国家的资源,为建设节约型社会做出贡献。通过价值链的会计理论分析,可以找出企业内的不增值作业,达到降低企业成本的目的。
最后,通过对竞争对手的产业价值链分析,找出自己的不足。企业可以在自身发展的过程中,了解其他竞争对手的成本运转情况、所占市场份额的数量等,客观的评价自身企业在整个企业竞争中的地位和作用,直面自身的优点和不足,从而能够更加客观公正的评价自身,制定出更利于企业发展的战略计划。
二、价值链会计在成本管理中具体的运用和运行措施
第一,企业价值链会计在成本管理中的分析,可以增加企业各合作者之间的沟通和信任,从而达到降低企业生产总成本的目的,实现企业利益的最大化。众所周知,企业价值链会计的最大目的就是实现企业核心竞争力的整合,加强企业价值链之间的合作,成为企业能否成功的关键。企业价值链之间的相互合作是建立在彼此的相互了解和信任的基础之上的,企业内部之间,各项生产活动都离不开各工作部门之间的相互信任,在相互了解的基础上实现对企业生产材料、成本分析、企业管理和产品销售的分析,通过对实施的企业成本管理价值链分析,各合作伙伴就可以公平公正的对自身的价值链做出评价,得知成本管理在企业管理中的复杂程度,进而形成更加科学有效的企业价值链会计理论,促进企业的成本管理。
第二,价值链会计理论的正确运用,可以促进企业的管理者对企业的运行情况做出正确的评价,制定出合理科学的运行决策[3]。价值链会计理论的运用,使企业的管理者在对企业的运行进行分析的过程中,不仅注重企业内部的相互合作,还注重企业外部消费者或者客户的总体需求,对价值链中的成本因素、资源因素、作业因素进行分析,灵活高效的运用价值链会计理论为企业谋求经济利润,针对不同的客户所出的价格来提供相应材料的产品,一方面在保证消费者满意的情况下,另一方面还要为企业盈利,准确的成本管理分析,能够有利于企业价值链会计理论的完善,正确的企业成本管理信息有利于企业做出正确的管理决策。
第三,企业价值链会计理论的高效运用,还要求不断提高企业内部员工的自身素质,不断加强企业各部门工作人员的职业道德和素质建设,对价值链会计理论的加强与完善有重要的作用。
三、结束语
总之,企业价值链会计理论在成本管理中的运用,不仅能够科学的确定企业的竞争优势,寻找出企业竞争获胜的法宝和合理方法,还能够有助于企业获得最大的经济效益,实现最大的市场份额。尤其是在当今市场经济迅速发展的时代,运用价值链会计理论对企业的成本管理进行分析,有助于企业的科学、健康和长足发展。
[关键词]价值链；成本管理
价值链会计是通过收集、处理和利用价值信息，对经济活动进行组织控制、调节和指导，促使人们权衡利弊，比较得失，讲求效益的一种管理活动；它是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，通过收集、加工、存贮、提供以及利用价值信息，对企业的价值链或价值流进行规划、控制和评价，以保证其合规、高效、有序运转，从而为企业实现最大化价值增值。也就是说，价值链会计是将核心企业与供应商、分销商、服务商、顾客等连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的联盟，以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、顾客满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的物流、资金流、信息流的有效规划和控制的一种管理活动，从而实现整个价值链的低成本和差异化的竞争优势，真正实现“双赢”乃至“多赢”。从动态上看，价值链管理是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分，价值链会计管理的目标就在于实现价值链的价值增值。在价值链上传递的除物流、资金流、信息流之外，更根本的是增值流，价值链上每一环节增值与否，增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值。
一、企业价值链的构成
大部分企业的价值链可以分为两大部分，外层部分(企业基础结构，信息，人力资源，财务管理)是支持作业，内层部分(材料采购，设计开发，生产加工，安装运输，售后服务等)是基本作业，支持作业是基本作业的前提和基础，而同时支持作业必须以基本作业为内涵，只有基本作业活动才赋予整个企业真正存在的价值。基本作业在作业各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部流动。
价值链把某项商品到达最终消费者之前所经历的总流程描述为一个环环相扣的作业链。这些作业之所以能够实现对接，原因在于物流、信息流与资金流的有效集成，物流是因，从上游流向下游；资金流是果，从下游流向上游；信息流则是二者的载体，它向上游提供需求信息，向下游提供供给信息，因而是一个双向过程。但归总，应该是一个INTERNET驱动的企业价值链。
同时我们知道，价值链中各成员具有不同的地位，有核心企业和非核心企业之分。在每一个价值链内，各成员企业由于规模、讨价还价的力量及竞争能力不同，其所处地位也不相同，规模较大、力量较强的企业往往处于相对优势的地位，在价值链中起着核心企业的作用，其他企业则是围绕核心企业共同创造价值。核心企业或最贴近顾客的企业应根据顾客需求和市场环境，提出战略目标及预算。本文研究是基于大部分企业是以制造商企业为核心而组成企业价值链的。
二、企业价值链成本管理的内容
关于企业价值链成本管理的内容，其可以根据管理过程的时间序列，分别以事前管理的计划分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核评价为内容，广泛开展全方位、全过程的会计管理。其中事前管理属于静态管理，它是一种面向未来的前瞻性管理，对成本的预算是其主要技术手段；事中管理是一种动态管理，实时性是其主要特征，它既是对经营主体的运作过程所做的一种量化性描述，又是对各种经营活动的合规性、有效性进行的一种实质性干预，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基础和依据，在整个会计管理过程中起着承前启后的关键作用；会计的事后管理既为实现事前管理所确定的目标服务，又为以后的事前管理提供反馈信息，因此我们可以把这种管理视为静态与动态相结合的管理，也可以说它是一种混合型管理。
1 企业价值链事前成本管理――计划分析
通过企业价值链的分析，描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况(成本、时间、质量)，区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，进行价值链规划；通过对成本的预算进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标；参与拟订价值链，包括作业、流程的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以及整个价值链的运行效率和效益。
2 企业价值链事中成本管理――核算控制
从企业内部来看，要优化业务与财务部门之间的流程，协调供应商，需求商和核心企业价值链之间各环节的关系，要以价值链理论为基础，借助信息技术构建财务业务一体化核算模式，实时、高效地生成会计信息，是提高会计信息质量的有效策略，能够使财务人员从繁杂劳动中解脱，有更多的时间和精力从事管理、控制和决策工作。控制是企业价值链成本管理所要实现的核心职能，要做到会计控制的实时性、动态性，计算机和网络是主要的支撑技术，也可以说对企业价值链的控制是实现了信息化的会计控制。
3 企业价值链事后成本管理－考核评价
对企业业绩的考核评价属于企业价值链的事后管理过程，是指定期对企业及其内部各责任单位的财务状况、经营成果、价值创造的贡献程度进行考核、分析和评估，并为各种生产要素按其贡献参与分配提供科学依据。产品的生命周期，是指从产品的产生直至消亡整个过程所经历的期间，从社会角度看，任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段。在价值链成本管理中，我们不仅要注重事中的生产过程的成本管理，更要注重事前、事后的供应商、销售过程的成本管理。企业要获得竞争优势应树立价值链成本管理的思想，不仅要降低成本，而且要提高企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。进行成本管理之时，不仅要事后研究产品成本构成，挖掘降低产品成本的潜力，更重要的是进行实时的成本控制，以达到不发生多余的成本，节约成本的目的。
总之，企业价值链成本管理要求价值链企业以时间管理为中心，通过对关键资源的有效管理，不断提高系统整体的产出速度和物流流转速度，从而使核心企业和上下游之间所组成整体价值链成本得到优化，而各环节之间保持信息共享、运作同步、响应敏捷、交货及时、合作互利，实现价值链的整体性、协作性和一致性，获得整体优势。
参考文献
[1]戴德明，何广涛，基于价值链战略成本联盟的成本管理[J]，财务与会计，2005(1)
[2]欧阳清，杨雄胜，成本会计学[M]，首都经济贸易大学出版社，2003
一、价值链理论简述
价值链的概念是由美国学者、哈佛大学商学院教授万克尔・波特在其出版的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为企业的竞争优势来自于企业在设计、生产、销售、供应和辅助于产品的过程中诸多活动，并称之为价值系统，只有通过对价值链的影响，取得持之以久的成本优势，才能形成企业的竞争优势。这一观点曾经对企业竞争产生过很大影响，但现代供应价值链、产业价值链理论研究表明，波特教授从企业内部优化价值链去寻找竞争优势的观点有明显的局限性，而企业要获得持久的成本优势，必须通过企业之间价值链的延伸、分裂、转移，实现产业价值链的优化配置。现代跨国公司为了寻求国际竞争优势，只掌握其核心价值链，而把其他的价值链环节的业务转移出去，就充分说明了价值链运用的新趋势。
事实上，企业的价值链不是一个封闭的体系。我们也可以分为企业的内部价值链和外部价值链。外部价值链又包括纵向和横向价值链。纵向价值链是指企业将要进入的产业上、中、下游领域；横向价值链则是指本企业在同行业企业中所“扮演的角色”或定位。因此，外部价值链主要从战略层面上解决企业进入什么行业、以什么方式进入相关行业以及采取什么战略的问题；内部价值链，是指企业组织生产经营活动中所有业务活动的组成方式和结构。内部价值链主要从战术上决定企业的竞争优势，它是企业价值链中的核心，也是纵横向价值链的落脚点。其内容主要包括：企业基本职能活动（战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能）；人力资源管理；技术开发；采购；货源管理（是指与原材料的验收、储存、整理与存货控制相关的作业）；生产经营（指将原材料转换成最终产品的各种作业，如机械加工、包装、装配、设备检测与维修和生产安排等作业）；产品供应（发出产品到抵达用户的各种作业）；市场营销（如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买其产品）；售后服务（提供服务以加强或维护产品价值的活动）等9项活动。
从现实经济生活中看来，由于受各个企业战略、文化、历史等多因素的影响，企业价值链，尤其是内部价值链组合方式千差万别，也正因为此，使各个企业具有了强烈的、明显的特色，从而形成了不易被竞争对手模仿、更容易持久保持的比较竞争优势。如：戴尔公司、沃尔玛等，其低价优势，主要源于独特的价值链构架方式。
从上述价值链的描述中，我们同时发现：
价值链的配置过程，其实在某种程度上也是企业成本控制的过程。无论企业选择怎样的价值链构成方式，最终都要落实到企业的生产经营活动中，并通过对生产经营活动的投资，最终产生经济效益，实现企业价值的增值目标。因此，价值链的选择与管理，成为企业战略与战术管理的核心问题。
经营型出口企业是专门从事进出口业务的经营性、流通性企业。其业务经营的特点是：货源的采购依赖于生产企业；货源的销售依赖于国外的销售商；货源的运输依赖于物流等企业，因此，其成本控制的范围不仅在企业内部，而且应该延伸到企业外部。惟有此，在外贸事业蓬勃发展的今天，在拥有数亿家中小外贸企业同台竞争的市场中，更需要在价值链的构造上形成自己的“独门暗器”，才能保持持久的竞争优势，成为市场竞争的胜者。
二、出口企业内部价值链与成本控制的思考
企业价值链有内部、外部之分，如何构架企业特有的价值链，形成比较优势？这里笔者首先结合出口企业的经营特点，就企业内部如何有效控制成本，从采购、生产、管理、销售四个方面进行探讨：
1.出口企业采购环节
采购成本占进出口商品成本的60~70%左右。过去，制造企业只能依赖专营进出口公司组织商品的进出口，因此，在某种程度上，决定了专业外贸公司的主导市场地位，因此在价格制定上有绝对的决定权，而现在则不同了，一方面，“专营”权利取消了，参与进出口业务的企业越来越多；另一方面，制造企业本身也有直接从事进出口业务的权利了。因此，外贸公司要想有效控制采购成本，必须充分认识自己所处的内外部环境的变化，制定有效的措施，巩固已有的采购市场，稳定好“后方”。应该采取的措施有：（1）通过长期与多家供应商的合作的过程，选择几家双方比较满意的企业，作为主要的货源来源基地，并在“双赢”思想的指导下，结成战略同盟；（2）利用外贸企业直接与销售商和消费者联系的信息资源优势，及时向供应商提供市场信息，并参与生产过程，进而参与企业产品的设计过程，变不断向供应商压价为站在供应商的角度通过改进设计与工艺，达到降低货物成本的目的，从根本上实现利益的一致。（3）充分认识外贸企业的优势，即专业性和资源、信息优势，在供应商管理上还要运用“鲶鱼效应”理论，通过有效地选择与淘汰制度，使供应商始终保持高度地市场与竞争意识，保持采购环节的主动权与控制权。（4）积极推行制度，走产供销、技工贸一体化的道路，对发展前景比较好的企业，可以采取参股的方式，形成更密切的联营。
2、出口企业生产环节
对于工业和工贸一体化的出口企业而言，生产环节的管理非常重要。生产环节包括：产品设计与生产过程，它既是产品价值的创造过程，也是产品成本的形成过程。过去，人们对生产环节的管理，重点是控制原材料的采购与领用、加强对生产过程的组织与管理等等。的确，这些都是管理控制生产成本的有效方法与途径，但同时，必须清醒与深刻地认识到：生产成本控制的最关键点应该是设计环节。所有的产品，均是根据设计部门的设计进行生产的，如何对产品进行科学的设计，直接关系到产品的生产过程的组织。所谓科学的设计，应该是适应顾客需要的、合理的设计。即设计的产品正好满足顾客的需要，最终的产品，对顾客而言，没有多余的功能、没有多余的成本、没有多余的代价。因此，科学的设计，并不是指“豪华”的设计，而是合适的设计。只有这样，产品的生产才是合适的，成本才是合理的，才能在众多同业竞争中形成自己的优势。
3．出口企业货源管理环节
有效地内部管理，不仅可以达到有效控制成本的目的，还可以激发员工的激情，产生无法用价值衡量的效果。目前绝大多数经营型出口企业的业务流程是：业务人员包揽了从选择客户、签定合同、组织生产、验货报关、货款支付的全部环节，这种经营方式适应分人（小组）经营、核算、考核、分配的管理体制，在打破“平均主义”“大锅饭”体制弊端方面起到了积极而有效的作用。但随着外部环境的变化，这种经营方式的局限性日渐显现并已经成为进一步生存和发展的主要障碍。因为，它一方面造成经营资源的分散和浪费，使每个业务部门，成为一个小型业务公司，每个业务人员成为“全能选手”，必须完成诸如：销售商品的采购、验收、出运等所有业务活动环节，不能形成整体竞争优势；另一方面，不利于整个公司的资源共享和有效管理。因此，出口企业必须适应新环境的要求，重新构架企业内部的价值链，进行业务流程的重组与再造。包括利用现代信息技术，建立网络信息管理平台，对货源采购的批次，货物库存接转的地点、时间、运输工具和线路的安排等等，使货源的采购价格和流转费用控制在最低水平。同时，建立供应商、销售商信息资源库，防止客户流失，防范经营风险，实现经营活动的事前与事后控制，抓住“两头”，确保高效率地控制好采购和收帐成本。
4．出口企业销售环节
出口销售，是出口企业的“惊险一跳”。如何实现，关系企业的生死存亡。在此环节主要控制两个方面：控制销售价格，确保合理利益的实现；确保货款的及时回笼与安全。为此，（1）外贸企业主要通过出口销售的形式，实现相关的利益。由于国际竞争的不断加剧，以及各国经济政策的不断变化，给外贸出口企业增加了更多地出口风险，因此，为了确保出口与效益，必须与主要出口国的供应商结成进出口战略联盟，以降低出口风险，提高出口效益。进出口战略同盟，是跨国经营企业的重要竞争战略，是上世纪80年代以来国际上流行的一种跨国经营企业的重要竞争战略，是企业间为了战略目标而达成的长期合作安排。到90年代则成为跨国经营企业从事进出口贸易时所采取的一种重要方式。这种联盟，可以有效地促进进出口业务的开展，同时可以适当规避国际市场的经营风险，更重要的是，它提高了应收外汇帐款的收汇率与安全系数，因而被称为能产生“1+1＞2的作用”的一种经营模式。
三、出口企业构建外部价值链若干思考
一个企业要想获得核心竞争力，要在优化内部价值链的同时，不断整合其外部价值链，这不仅仅可以获得持之已久的成本优势，而且还可以利用众多企业之长、帮助企业实现由产品经营向品牌经营的跨越，转变出口贸易增长方式。
21世纪的经济，是一个竞合经济，从某种意义上讲，市场竞争优势地位的确立不是由单一企业的价值链优化可以完成的，必须整合企业外部的价值链，明确价值创造的核心，与相关企业建立战略性的伙伴关系，形成以我为中心的供应价值链；或通过战略联盟，加入相关企业的供应链；或通过产业价值链聚集，拉长价值链条，以形成企业之间的优势互补。
外包业的出现，既是世界范围内产业调整的一种新潮流，也是企业之间价值链整合的一种新趋势。面对日益激烈的市场竞争，企业成功的关键是牢牢抓住自己的核心竞争力部分，集中精力于自己做得最好或者能够形成技术垄断的部分，而把涉及非关键技术要素的内容委托给其他有专业能力的合作伙伴。就我国国际经营实践来看，很多出口企业重视“接受外包”，乐意为国外企业“打工”，价值得不到充分体现。整合企业外部价值链，我们撇开资产重组、业务重组不谈，仅就出口企业在原有产业经营过程中，通过“外包”，实现在国际范围内的资源优化配置，也可获取成本优势，提升竞争力。
1．设计外包
设计外包不仅可以利用外脑，还可以降低成本，获得比较优势。设计外包目前在国际上比较通行的有两种，一是技术中介设计，即委托技术中介按照你的委托要求进行设计。二是运用ODM模式，即在技术中介工作基础上，还必须协助我出口企业完成产品的样机（手板）乃至批量制品，将该成果孵化成产品，同时帮助我出口企业解决批量生产中的质量 、工艺、材料、成本、规模、外协厂家选择、专利申请等各方面问题，提供完备的文档输出和技术支持。
2. 生产外包
目前我国出口加工贸易占有相当大的比例，很多企业为国外企业做OEM。根据“微笑曲线”原理，我出口企业不仅得不到应有的价值，还容易遭遇国外的反倾销。从产业链、价值链的角度思考，我出口企业，特别是有实力的知名企业，应集中精力发展品牌经营，不妨把生产环节，或部分生产环节外包出去，让别的企业为你做OEM,这不仅可以增加价值，还具有转变出口贸易增长方式的功效。
3．服务外包
关键词：校企合作；价值链；内涵；模型
中图分类号：F2
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.014
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》明确提出要建立健全“政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，创立高校与科研院所、行业企业联合培养人才的新机制”。校企合作不再是高等教育的一个选项，而是高等教育不可或缺的有机组成部分，是现代大学发展的重要规律，是高等教育发展的必然趋势，也是培养高素质、应用型人才的必然选择（赵智敏，朱跃钊，汪霄，2010：63-66）。自1990年以来，我国的校企合作进入一个新的发展阶段，经历了20多年的实践和探索，校企合作逐渐成为高校的人才培养共识，形成了多种行之有效的校企合作模式，取得了较为丰富的理论和实践成果。但是，由于在合作理念、运行机制、组织保障、政策支持等方面还存在缺陷（沈云慈，2010：42），我国的校企合作还存在诸多问题。如校企合作目标短视、合作内容单一、合作形式初级、合作主体松散、合作管理粗放，基于战术的局部、短期、松散的应景式合作十分普遍，基于战略的系统、深入、稳定的长期合作少之又少，离“优势互补、资源共享、互惠互利、共同发展”校企合作愿景还有较大距离。如何克服这些问题，切实推进校企合作向深层次、全方位和可持续的方向发展？深入分析校企深度合作内涵，借鉴价值链理论，构建以合作利益为产出目标的校企合作价值链模型，再辅之以政府调控、利益分配、文化融合、组织保障等机制串联和驱动，是解决问题的有效途径。
1 校企深度合作内涵
1.1 概念界定
学界对“校企合作”概念有不同的界定，较有代表性的有两种。一是“校企合作教育是以市场和社会需求为导向的运行机制，利用学校和企业两种不同的教育环境和资源，采用课堂教学与学生参加实际工作结合，培养适合不同用人单位需要的应用型人才的教学模式”（孙伟宏，2006）；二是“校企合作主要是应企业人才实际需求状况而产生的，并按照企业部门和学校的安排实施的、交替进行课堂教学和企业实际操作培训的教育模式”（黄亚妮，2006）。这两种表述都涉及到了合作主体、合作方式、过程、条件等要素，表述较为完备。
关于校企深度合作，张义平（2011）等将校企深度合作定义为“校企合作面广，合作层次深，合作时间长，校企双方的积极性和主动性得到充分发挥，双方在资源、设备、管理、人才、资金等方面的互利互惠机制形成”；洪贞银（2010）提出“校企深度合作主要是指学校与企业之间的合作不仅是结果的合作，更是过程的合作，校企之间形成积极互利的关系”；陈志强（2011）则主张校企深度合作是一种“政府主导、高校主体、行业指导、企业参与、财税杠杆和法规保障”的模式。我国政府文件首次出现类似概念是2010年，教育部、财政部出台《关于进一步推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作的通知》，文件正式提及“紧密型校企合作”，并赋予“紧密型校企合作”“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的四个特征。
综合上述观点，结合相关高校的校企合作实践，本研究将校企深度合作定义为：校企深度合作是一种在政府政策推动和保障下，校企合作各主体以市场为导向，以合作利益最大化为目标，按照优势互补、资源共享、互惠互利的原则，在合作理念高度统一、合作资源高度融合、合作利益高度一致的基础上开展的人才培养、科学研究和社会服务等合作。
1.2 内涵分析
校企深度合作是校企合作深入发展的产物，是校企合作的高级形式，与普通的校企合作有着本质不同。从合作目的上来看，校企深度合作各方追求的是合作利益。校企合作是经济活动也是教育活动，在市场经济体制下，校企合作是更具有经济性的互利共赢。合作方是独立的市场主体，具有较强的自主性和目的性，任何长期合作必须建立在关系平等、利益平衡的基础上，只顾及一方利益或突出一方主体地位，合作关系就很难维系。同时，校企合作还是一种博弈，博弈的最终结果是形成具有契约性质的合作关系，表现的是集体利益的最大化和多方共赢局面。过去的校企合作实践，大多表现为学校主导，学校获得学生实习和就业利益，企业很少获得利益或利益不平衡，导致校企合作“一头冷、一头热”。从合作内容上看，校企深度合作内容涵盖了高校三大职能，更加强调科研和社会服务对企业的支持，在人才合作培养上注重企业的全程合作。而传统校企合作大多局限在人才培养方面，且大多局限在“实习基地、顶岗实习、订单培养”等几个“点”上，没有形成“线”和“面”上的合作，终难成“燎原”之势。从合作资源上看，校企深度合作重视合作各方资源的对等投入，更加注重资源要素的高度融合。在合作利益的驱动下，校企合作各方要实现人员、理念、资本的融合。人是最活跃的资源，要通过人员互兼互聘互任，达到你中有我、我中有你的“人和”状态；理念是观念、思想意识，是行动的导向，学校的育人理念与企业的用人理念要相容；资本是血液、是保障，有资本的投入和融合，合作才有生机，没有资本的合作是干合作，是精神合作。过去大多数合作投入是不对等的，企业投入多、学校投入少，且各方资源各自掌控，处于游离状态。
校企深度合作是在校企利益一致基础上的全面和深入合作，全面和深入是相辅相成、相互借势的，没有“全面”就没有“势”，没有“深入”就没有“根”，是走不远的。“全面”和“深入”的结合也增加了合作各方的“退出成本”，因此，校企深度合作是长期的、稳定的合作（图1：校企深度合作框架图）。
1.3 校企深度合作特征
1.3.1 战略性
校企深度合作框架下，学校和企业在其组织发展战略中均视对方为重要战略合作伙伴。企业视学校为重要的人才资源库、技术开发和管理咨询的重要智力支撑，甚至将学校的发展作为企业投资与增长的重要战略支点，学校视企业为人才培养质量提高、办学方式与发展模式变革、综合办学实力提升的重要途径。各方在人才培养与员工培训、实习实训基地建设与企业技术孵化，乃至在利用各方优势资源开展的具有收益性的投资项目等方面精诚合作。校企各方在发展目标、资源配置、利益分配上呈现深度卷入状态。
1.3.2 动态性
校企深度合作是在政府政策引导、市场驱动环境下，各利益主体优势资源高效配置、实现利益共享、协同发展的有效形式。校企深度合作更多表现出“一种包含了一系列要素及关系的概念性工具，用以阐明每个行为主体的战略逻辑”（姜大源，2009：32-35）。因此，在合作主体交互影响的基础上，校企合作关系升级、结构优化，从而实现更大范围内的利益创造和分享。除了系统内部各合作主体关系按一定规律演绎外，系统外部因素如地方经济、政治、文化和科技等因素也会对系统施加影响。外部因素之间、以及外部因素与各主体之间复杂的生态关系，决定了合作系统的内在结构和功能，任何生态关系的微小改变都会带动校企深度合作的形态和功能的改变。
1.3.3 利益多元化
相较于松散、浅层合作，校企深度合作的利益更加多元化。实践证明，利益越多元，合作越稳定。利益越突出主体的未来需求，合作越长久。姜大源（2009）将校企合作利益分为五种类型：经济利益、政策利益、社会利益、人才利益和文化利益。经济利益主要指合作带来的资金、技术、物资等物质利益。政策利益是指因开展校企合作而得到政策的奖励，如合作各方在贷款、土地、税收等方面享受的一些优惠。社会利益是指校企深度合作提高了人才培养质量，进而既提升了高校办学声誉，也提高了企业社会责任形象。人才利益是指校企深度合作有助于高校培养出企业需要的高素质、应用型人才，学生和企业双方受益。文化利益是指校企深度合作有助于高校学术文化和企业商业文化融合渗透，增强文化的适应性和生命力。上述五方面的利益不断互动、融合，构成了合作的利益基础，是校企深度合作持续发展的不竭动力。
2 校企深度合作价值链构建及分析
任何一种合作的内在动力都源自于共同利益，没有共同利益的驱动，合作不可能深入，也不可能长久。学校和企业的合作，如果不是源自共同利益、而是因为内外部的某种因素，那么，这种合作就会呈现出依附的、畸形的或者失衡的关系状态。因此，校企合作的重要基础是合作创造利益、共同分享利益。那么，这些利益来自于何方呢？按照价值链理论，利益来源于“价值链”上的有价值的创造活动。
2.1 价值链理论
“价值链”一词来自于哈佛大学商学院迈克尔・波特的《竞争优势》一书。该著作认为，任何一项营运活动，都是企业创造价值的经济性活动，都是价值形成的过程。那些互不相同但又相互联系的从原料投入到产成品的输出等一系列生产运作活动，构成了一个价值创造的动态过程，即价值链。“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。但任何一个企业的价值体现都不是价值的简单叠加，而是价值的再创造。在价值链体系中，不同活动单元都是通过协作来共同实现价值创造的。
波特将企业的价值活动分为“基本活动”和“辅助活动”两大类。基本活动是指直接创造价值并传递价值于顾客的活动，如原料投入、生产作业、产成品物流、营销和售后服务等，这类活动与产品实体的加工和流转有直接关系，是基本增值活动。辅助活动是指内部之间相互支持、为基本活动创造条件、支持基本活动提高绩效水平的活动。这些活动不直接创造价值，如原材料采购、新产品开发、人力资源和基础设施等。其中，原材料采购、新产品开发和人力资源管理等活动均与具体的基本活动相关联并支持整个价值链。而基础设施并不与某个特定的基本活动相对应但也支持着整个价值链。价值链无处不在，上下游企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间也构成了价值链。价值链条中的任何一项价值活动都会对最终的价值实现产生影响。
2.2 校企深度合作价值链构建及分析
2.2.1 校企深度合作价值链构建
价值链无处不在。按照价值链理论，高校和企业内部各业务单元间存在内部价值链，高校和企业间形成关联、构成了行业价值链。因此，价值链理论完全适用于校企深度合作研究。
根据校企深度合作内涵，结合高校与企业合作的实践及发展趋势，创造性地应用价值链理论，构建校企深度合作价值链模型（图2）。在校企深度合作模型中，人才培养、就业、科学研究和社会服务是基本活动，人力资源管理、评价管理、软环境（政策、制度）、硬环境（财务、设施）是辅助活动，各项活动既相对独立又密切联系，构成校企深度合作的完整价值链。
2.2.2 校企深度合作价值链分析
（1）人才培养。
人才培养是高校和企业的战略环节，该环节的实施关系到校企合作整条价值链的价值。校企双方应紧扣战略核心环节，发挥比较优势，创新培养方式。可尝试如共建实习实训基地、联合培养、订单培养、工学交替、继续教育、员工培训等具体培养方式。基于高校视角，校企深度合作体现在双方在学科专业设置、人才规格定位、课程体系、师资队伍、教学组织、考核评价等面的参与和配合，真正实现了在人才培养上的校企深度融合。基于企业视角，校企深度合作在一定程度上规制了高校按照企业生产运营现状、员工职业规划和人才储备需求开展继续教育和职业技能培训，有助于企业建立一支质量上乘、结构合理的人力资源队伍。该活动是校企双方获取人才利益和社会利益的有效途径。
（2）就业。
在高等教育大众化时代，就业率成为政府、社会和学生关注的热点，也是高校办学方向、办学能力和水平的重要体现。当前，大学生就业难成为公众话题，给大多数高校带来巨大压力。在产业领域，知识经济对产业的影响日益加深，新业务、新岗位层出不穷，工作高度细化和个性化，企业很难招到与岗位职责要求相匹配的大学生，常常抱怨“招工难”。在这种背景下，就业应该成为校企合作的逻辑起点和目标。
要实现合作就业目标，校企双方需打破传统就业思维，积极探索为大学生精准就业、企业精准招工的合作就业新模式。如“订单班”模式。“订单班”是根据企业人才需求、岗位特征、学生特征和意愿，校企共同选拔组成的以定向就业为目标的建制班。“订单班”模式按照职业技能要求开发课程，按照生产过程实施教学过程，按照员工绩效标准考核学生学习成绩，实现了以企业人才需求为导向、以学生职业能力培养为核心、以胜任职位要求为目标的人才培养定位。又如“顶岗实习+就业”模式。该模式将“就业”活动前置，把“岗前培训”“顶岗实习”“就业”融为一体。前三年，学生在校完成专业理论知识的学习和基本技能的训练后，第四年被安排到合作企业顶岗实习。通过顶岗实习，学生认知企业和岗位，企业了解学生的能力和素养，双方双向选择，从而实现部分和全部实习学生就业。这种模式实现的就业学生较为稳定、企业满意度较高。
（3）科学研究。
高校是科学技术生产、传播的生力军，企业是科学技术运用、完善的主战场，校企科研合作是科学技术发展规律的内在要求。校企科研合作是指以科技研发为纽带，以科技应用为宗旨，以科技促进企业发展和高校教学为目标的合作。科研合作要求合作高校了解合作企业的技术现状及发展方向，具有结构合理的研发队伍、科学的研究手段和较强的研发能力；同时也要求企业了解高校的研究领域和研究特长，具有基础的技术开发人员、基础的研发设备和基础应用条件。科研合作的形式主要有三种。一是外包式合作。企业将技术研究和开发任务外包给高校，高校按照企业科技开发目标任务要求提出解决方案，企业支付高校一定的报酬。这是一种浅层次合作。二是项目式合作。这种合作通常由企业设立技术研发项目并投入一定研究经费，高校专家、教授与企业技术人员共同组成研究小组，开展研发活动，研究成果归企业所有，企业给予高校一定报酬。这种合作，项目设立即启动，项目结束即解散，是一种中等层次的合作。三是实体型合作。校企双方以资本为纽带共同设立研发机构，如技术实验室、产品研发中心等。研发机构取得的科技成果或成果转让收益由双方按出资比例分享。这是一种成果共享、风险共担的紧密合作模式，合作持续性、稳定性高，是校企深度合作推崇模式。
（4）社会服务。
社会服务是高校三大职能之一，是现代企业担负社会责任、塑造社会形象的途径之一，校企都有社会服务的内在驱动力。校企社会服务合作是校企业针对有关区域社会或行业企业提供的技术开发与推广、员工培训与继续教育、管理诊断与咨询等方面服务，是人才培养合作、就业合作和科研合作的延伸，是校企合作边界扩大化的体现。这类合作不仅呼应了相关区域社会、行业、高校、企业的利益诉求，同时也反过来促进了校企合作的深度和广度，为校企合作进一步提供物质支撑。校企深度合作开展社会服务需要依托公司实体，即双方共同出资成立服务型公司，如管理咨询、技术服务、教育培训公司等。管理咨询可开展行业调研、行业规划、企业营销策划、财务筹划、生产管理、薪酬设计、绩效考核等方面的服务；技术服务可依托高校技术和人才优势为区域相关行业企业提供技术指导和技术服务，解决企业技术难题；教育培训服务可从为员工提供高级研修服务或提供职业技能培训和技能鉴定服务等方面入手。
（5）辅助活动。
根据价值链理论，辅助活动对基本活动起到辅助和支撑的作用，辅助活动价值链活动的顺利进行必要条件。人力资源管理、校企合作评价、软环境和硬环境是高校开展校企合作的基本保障。德鲁克曾经说过，所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。可见人力资源管理的重要性，没有科学、高效的薪酬和绩效管理，就无法调动校企双方员工参与校企合作的积极性，就不能发挥各自人力资源的优势，就会影响校企合作的质量和水平；正确评价校企合作成果是校企合作管理非常重要的基础和前提，是管理校企合作事务的重要工具。对校企合作过程和结果进行正确的评估有助于保证价值创造活动的正确方向和价值最大化。校企合作绩效评价要注意制定合理的评价指标、科学的评价方法、严格的评价实施和及时的评价反馈，对照关键绩效指标，秉持客观、公正原则，做出客观、公正评价，达到鼓舞人、激励人的目的；一般性的校企合作，靠人脉尚可维系，但校企深度合作，涉及到目标融合、资源分配、利益调整与平衡，千头万绪、纷繁复杂，靠“人治”是解决不了问题的，须从机制和制度的角度来规范和协调校企合作大量事务。校企合作本质上是在市场经济环境的市场行为，不是一方对另一方的施舍，而是通过履行各自的责任、义务实现的双赢。因此，完善的规章制度是保障校企合作可持续发展的必要条件（魏寒柏，卢致俊，张海峰，2010：78-80）；校企深度合作，基础设施建设和资金投入是重点和难点。无论是校内外实习、实训基地建设，实体的研发中心、培训中心，还是对外技术拓展和服务，均需投入大量资金。硬环境是校企深度合作的物质保障。
参考文献
[1]沈云慈.市场经济视角下校企合作的问题及其化解[J].中国高等教育，2010：15-16.
[2]赵智敏，朱跃钊，汪霄等.产学研合作教育：启动培养创新型人才之匙[J].系统科学学报，2010，（10）.
[3]黄亚妮.论我国高校校企合作模式的创新[J].教育发展研究，2006，（10）.
[4]孙伟宏.论探索校企合作模式培养优秀技能人才[J].教育发展研究，2006，（7）.
[5]陈志强.高职高专校企深度合作模式创新研究[J].成人教育，2011，（5）.
[6]张义平，任芸丹，易飚.高职企深度融合办学模式探[J].湖北函授大学学报，2011，（1）.
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[8]金彦龙，杨皎平，李庆满.建立“融合式”校企合作机制培养适用型人才[J].中国高等教育，2013，（6）.
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一、传统价值链理论的分析
波特(MichaelPorter，1986)在20世纪80年代中期最早提出价值链这一概念，他在分析公司行为和竞争优势的时候，认为公司的价值创造过程主要由基本活动(含生产、营销、运输和售后服务等)和支持性活动(含原材料供应、技术、人力资源和财务等)两部分完成，这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链[1]。价值链指的是将一项产品或服务从提出概念与设计，经过不同阶段的加工，加工出制成品送到消费者手中，直到消费者使用后的最终处置。生产环节只是所有价值增值环节中的一环，每一环节中又包含一系列的经济活动，比如，生产环节就涉及原材料的加工、内部物流控制以及成品包装等活动。虽然，价值链常常被视为纵向的联系，其实链内的各环节之间是一种双向互动的关系。不仅公司内部存在价值链，一个公司价值链与其他经济单位的价值链也是相连的，任何公司的价值链都存在于一个由许多价值链组成的价值体系(ValueSystem)中，而且该体系中各价值行为之间的联系对公司竞争优势的大小有着至关重要的影响[2]。
价值链主要是相对于一个企业而言的，是针对企业经营状况开展的价值分析，其目的是弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业的价值链条的构成并尽可能加以优化，从而促进企业竞争优势的形成。企业不同，其价值生成机制也不同，在这些企业的价值链条构成中各有其价值生成的重要节点，有的在生产，有的在研发，有的则在营销或管理上。如果企业某一节点上的价值创造能力在同行中遥遥领先，可以说这个企业在这方面具有了核心竞争能力。
随着经济发展的深入与合作共生企业发展模式的提出，企业不仅注重竞争的优势产生而且开始广泛开展合作，获取合作共赢。于是，学者开始探讨价值链的外部延伸，主要包括价值链的分解与整合、价值网的形成等。在价值链条的片断化和空间重组方面，克鲁格曼(Krugman，1995)曾经探讨过企业将内部各个价值环节在不同地理空间进行配置的能力问题。由此，使得价值链中治理模式与产业空间转移之间的关系成为全球价值链理论中一个重要研究领域。此后，阿尔恩特和凯尔科斯(ArndtandKierzkowski，2001)使用“片断化”(Fragment)来描述过生产过程的分割现象。他们认为这种生产过程在全球的分离是一种全新的现象。这就使得同一价值链条的生产过程的各个环节通过跨界生产网络被组织了起来，这一跨界网络可以由一个企业内部完成，也可以由许多企业分工合作完成[3]。来源于/
综上，可以发现，虽然价值链的内涵从产生至今已经发生了巨大的变化，但在价值链的整合与价值网的形成方面，仍旧没有很好的理论进行支撑，价值链的外部整合往往停留在理论上的战略联盟、产业集群等方面，这些只能是一种契约上的关系完善，而不能实现价值上的连接，不能完全支撑一个巨大的价值网的内在连接关系，因此，需要有一种更稳定、更强大的连接机制改善企业、产业的价值体系。
二、循环经济发展原则对价值链的启示
(一)循环经济发展原则
循环经济是以物质、能量梯次和闭路循环使用为特征的，在环境方面表现为污染低排放，甚至污染零排放。循环经济把清洁生产、资源综合利用、生态设计和可持续消费等融为一体，运用生态学规律来指导人类社会的经济活动，因此本质上是一种生态经济[4]。循环经济的根本任务就是保护日益稀缺的环境资源，提高环境资源的配置效率。循环经济的基本内涵是“减量化、再利用、资源化”的原则(3R原则)[5]。
1.“减量化”原则。“减量化”(Reduce)原则是指在生产和服务过程中，尽可能减少资源消耗和废弃物产生，核心是提高资源利用效率；在生产中，减量化原则常常表现为要求产品体积小型化和产品重量轻型化。此外，要求产品包装追求简单朴实而不是豪华浪费，从而达到减少废弃物排放的目的。减量化原则属于输入端方法，旨在减少进入生产和消费过程的物质量，从源头节约资源使用和减少废弃物的排放。
2.“再利用”原则。“再利用”(Reuse)原则是指产品多次使用或修复、翻新或再制造后继续使用，尽量延长产品的使用周期，防止过早地成为垃圾；再利用原则属于过程性方法，目的是提高产品和服务的利用效率，要求产品和包装容器以初始形式多次使用，减少一次用品的污染。来源于/
3.“资源化”原则。“资源化”(Recycle)原则是指将废弃物最大限度地转化为资源，变废为宝、化害为利，既减少自然资源的消耗，又减少污染物的排放。资源化原则属于输出端方法，要求在物品完成使用功能后重新变成再生资源。
“减量化、再利用、资源化”原则在循环经济中的重要性并不是并列的。循环经济不是简单地通过循环利用实现废弃物资源化，而是强调在优先减少资源消耗和减少废物产生的基础上综合运用3R原则，3R原则的优先顺序是：减量化——再利用——资源化。
(二)对价值链的启示
1.价值链延长。循环经济条件下的生产方式本质特征就是延长了产品价值链的环节，通过对行业价值链过程中副产品的减量与处理，以及对产品使用后残余物的回收处理再利用，延长了该行业的价值链，使得有限的资源能创造出更大的利用价值。此特征的典型案例就是著名的“杜邦模式”。这种模式可称之为企业内部的循环经济运行模式，其要义是组织企业内部各工艺路线之间的物料循环利用。通过组织厂内各工艺之间的物料循环，延长生产链条，减少生产过程中物料和能源的使用量，尽量减少废弃物和有毒物质的排放，最大限度地利用可再生资源；提高产品的耐用性。20世纪80年代末，杜邦公司的研究人员把工厂当作实践循环经济新理念的实验室，创造性地把循环经济三原则(即3R原则)发展成为与化学工业相结合的“3R制造法”，以达到少排放甚至零排放的环境保护目标。他们通过放弃使用某些对环境有害的化学物质、减少一些化学物质的使用量以及发明回收本公司产品的新工艺，到1994年已经使该公司生产造成的废弃塑料物减少了25%，空气污染物排放量减少了70%。同时，他们在废塑料如废弃的牛奶盒和一次性塑料容器中回收化学物质，开发出了耐用的乙烯材料等新产品。现在的杜邦公司已发展成一家以科研为基础、提供提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的全球性企业。在全球70个国家经营业务，共有员工79000多人，2001年总收入为247亿美元，在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
2.价值链网状或环状化。由于循环经济条件下，企业对生产或销售过程中产生的副产品必须进行处理，而不能当作废弃物直接排放或丢弃。这就使企业必须尽量地对副产品进行处理，并使处理后的副产品产生再利用的价值，以平衡处理成本。这样就可以把处理后的副产品作为新的原材料供应给其他企业使用，这样就使得该行业的价值链与其他相关行业的价值链形成了交叉，从而变为网状化或环状化[6]。
三、循环经济下的价值链重塑机理
(一)企业价值链的内外延伸机理
循环经济下，企业价值链也能通过内部重组和外部延伸实现价值链业务流程和生产活动价值增值能力的增强，提高企业价值链的效率。通过内部和外部两个方向的延伸，能大大增强价值链的链长和链强，实现企业价值的纵向和横向循环，提高企业价值链创造价值的能力。
1.内部重组。企业价值链上的活动分为基本活动和辅助活动，通过企业内部循环经济价值链的重组，实现基本活动的循环，并使部分辅助活动在重组过程中直接参与价值创造，转变为基本活动。如一些化工企业在处理废弃物时按照传统价值链理论它将归属于内勤活动，但经过循环经济的重组整合，该活动变为生产运营活动的主要环节之一。企业价值链内部重组的实质是依据循环经济的发展原则，改造价值链，使价值链的载体——物流链实现“减量化、再利用、资源化”，从而完善价值链的运营机制。
2.外部延伸。外部延伸是企业保持系统开放性的必要条件。如果企业价值链是一个封闭体系，在循环经济价值链的运转过程中，随着资源、能量、信息的消耗，价值链将进入“死循环”状态，企业系统将面临“灭寂”的危机。只有将企业价值链的“触角”延伸到外部环境中，才能为企业系统引入负熵流，实现企业系统的自组织，使企业价值链的循环保持生生不息。
(二)产业价值链的强链整合机理
产业价值链是企业价值链在产业链上的价值体现，是以产业链运行为载体的价值循环链条。产业价值链是企业价值链的延伸，是多个企业价值链相互衔接的整体。产业价值链不能仅仅通过联盟、契约和简单的利益关系维系，而是价值运行的内在需求的结果。只有产业价值链存在强链关系，产业价值链才能稳定，才能形成一个价值整体，才能通过加速价值流转创造更多的价值。产业价值链的强链整合表现为：
1.循环。产业价值链是指以某项核心技术或工艺为基础，以提供能满足消费者某种需要的效用系统为目标的、具有相互衔接关系的企业集合。这就决定了价值链上的企业之间相互联系、相互依存的关系，他们的这种关系决定了价值链的循环特征。
2.增值和扶持。产业价值链的增值表现为通过投入将其转化为价值增值的过程。在波特价值链模型的上游，首先供应商提供投入，然后企业在价值链上增加价值，再交给价值链的下游，即其他企业或最终消费者。这种依次、连续稳定的价值增值和传递过程一部分需要借助某种实物形式来表现，另一部分则存在于服务的过程中。扶持表现为企业价值的实现必须要通过投入来实现和强化。
3.系统整合。处于价值链中的单个经济个体不是独立存在的，其经营行为表现出它与价值链上其它企业的紧密关联性。正是由于这种紧密关联性，才使得价值链上的企业构成了一个协调有序的系统，表现出系统特征。经济系统的主要特征是系统中的个体不能脱离系统而孤立存在，系统中个体的行为是以系统的利益最大化为目标，而不是以个体的利益最大化为目标。因此，应该用统一的、联系的而不是片面的、孤立的观点看待价值系统中的企业[7]。
(三)区域价值网的勾连共生机理
区域价值网是一个区域的各个产业通过循环经济的作用实现的价值连通网络体系，是区域经济价值流转的大循环。在一个区域内，存在着各种产业，如果产业之间不能存在价值连通和价值交换，那么区域经济将陷入“各自为政，自生自灭”的困境，区域价值体系终究要覆灭。但如果区域价值链能互相勾连、互相促进，形成一个共生的生态网络，组成一个生态位重岚叠嶂的系统，将实现区域经济的欣欣向荣。
1.勾连。勾连是指通过循环经济实现不同产业间的实物流发生交叉汇合，而最终导致产业价值链也互相连通的现象。勾连并不是要实现所有产业所有价值节点的互相连通，而是在循环经济引导下的必要环节上实现点与点的对接，使不同产业之间通过微小的接触点交换价值，实现价值的大循环流转。在一个区域的循环经济价值网中，这种点与点的勾连是无处不在的，但又不是无处都在的。无处不在是指勾连的数量大，且是动态的，只有价值动态流转才能实现价值增值；不是无处都在是指区域价值链的勾连不是以面的形式发生的，产业间的价值交流往往发生在产业内某一个企业和另一个产业的企业的价值交换环节。
2.共生。共生是循环经济的特征与目标之一，只有在区域内形成一个多种经济实体共生的多样性生态网络，区域经济才能和谐发展。共生并不是一种消极的共同存在状态，而是一种积极的相互作用关系。通过循环经济实现的共生，企业与企业、产业与产业之间就能相互推动，加速价值流转，实现价值增值。
3.生态位弥合。在区域价值网络中，存在着许多未曾开发的生态领域，即空白小生位。循环经济的发展促使一些利用废弃物进行生产的企业诞生，很好地填补了一些空白小生位。而小生位的填补不仅实现了小生位的价值创造，其意义更在于实现了价值链网的更大范围连通，为区域价值网的价值交换提供了更多机会，提升区域价值网价值实现能力。
(一)价值链理论
1985年美国哈佛大学商学院迈克尔?波特教授提出价值链理论““每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。”这就表明企业的价值创造是通过一系列活动构成的。同时此理论也揭示了企业与企业之间的竞争，不单单是具体某个环节的竞争，而是各环节的融合即整个价值链的竞争,并且价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。当然企业在参与的价值活动中，并不是价值链上的每个环节都创造价值，只有某些特定的环节才真正创造价值，寻找这些真正能创造价值的活动--“战略环节”，才是企业运用价值链理论分析的真正目的。
(二)目标成本管理理论
国际先进制造联盟认为：目标成本管理是一个价格驱动、以顾客为导向、设计为中心，运用跨职能团队的利润规划的成本管理系统。这就点明了目标成本管理的包含了六个特征：价格驱动、顾客导向、设计为中心、跨职能团队的应用、供应链管理、生命周
期成本管理。|
我国学者对目标成本管理也有很多的认识，持有不同的观点，其中具有普遍代表性的是葛家澍和欧阳清?等学者所认同的：目标成本是企业为了保证实施目标利润规定的成本控制目标。这是在比较了目标成本的产品设计进行分析。
二、大都混凝土公司的价值链及与同行业的比较
(一)大都混凝土公司的价值链
1.大都混凝土公司的典型活动
大都混凝土公司从2002成立以来，其主要的业务范畴为预拌商品混凝土,依据价值链理论将公司活动为基本活动和支持性活动，其基本活动有销售、进料、生产混凝土拌合物、按合同运输到指定项目地、指导施工、检验、报告。支持性活动有人事、财务、计划、研究、开发、采购等。
2.内部价值链结构
从价值链理论来看企业价值活动分析有两种途径，一是以整个产业价值链为对象进行分析；二是单以企业内部价值链为对象进行分析。根据混凝土行业的特性，行业的业务活动相对单纯，故选择从企业内部价值链来进行分析。从上文大都混凝土公司的两大类的业务活动分析可得出其价值链结构。
(二)与行业对比
1.在行业价值链中的战略活动分析
从混凝土行业特征分析得出：产品无差异化和运输半径是本行业最主要的两个特点，因此本行业的价值链结构与大都混凝土公司的价值链结构基本保持一致,只有通过内部价值链中各活动带来的边际利润进行分析才能找出增值行为的战略活动。根据三个连续报表期的各项活动发生的费用与预期收益进行测算得出①，能进行成本控制与成本转嫁的活动是:生产技术,通过配方的改良与优化使产品在无差异化的大格局下有差异;运输半径,在运输半径一定的情况下,保持运输半径或延长运输半径;附加值行为，通过产品销售带给客户享受附加值影响，并且是独有的而不可缺失的附加值，保证客户的回头率与客户份额。
2.优势与不足
分析了价值链，找到了战略活动，并着手对战略活动进行改善后，大都混凝土公司在同行业中取得了明显竞争优势：一是在产品的生产技术上成功地研发了26项“实用新型”与“发明专利”（有9项已受理，17项已授权）并用于产品的生产过程，是广西区内唯一“高新产品认定企业”并享受所得税的优惠政策，成功破冰“产品无差异化格局”；二是原材料的替代品--“人工砂”的使用及“废水”、“废渣”的循环使用，降低了生产成本，同时也降低了环境成本；三是能对泵送状态的混凝土进行实时监控，并根据实际情况对不同标号的混凝土及时调整配方；四是原材料的配方技术与添加剂技术使混凝土产品质量把控更加直接、配合比的调整更加灵活、成本控制更加容易，同时还可逆向制约供应商，提高公司的议价能力；五是资源配置优势，为了把控“运输半径”采用了GPS实时定位与“3G”即时传递技术，保证产品能及时到达项目现场及运输途中产品质量。
同时因混凝土行业下游需求的整体减弱，公司由此也暴露出很多不足之处,主要体现在：一是制造业、房地产行业投资增速持续下滑,房地产行业及建筑业施工面积的大幅下滑使得预拌混凝土、部分混凝土与水泥制品用量增速大幅下降，为此大都混凝土公司必须打破现有“红海战役”格局；二是因行业特色受制于“运输半径”，公司受地理位置制约,运输模式有待增加小型拆迁型的搅拌站及大型越野能力强的运输车;三是上下游产业链的整合力度、转嫁成本的能力还有待提高。
三、基于价值链上的目标成本分析
从上文的论述得知大都混凝土公司战略活动是生产技术、运输半径、附加值,要对公司进行目标成本管理，重要的是管理好增值活动的目标成本，并进行有效控制才能取得事半功倍成效。
(一）目标成本制定
根据葛家澍和欧阳清等学者所认同的目标成本观点，大都混凝土公司的目标成本应是影响公司目标利润且可控制的成本部分，结合价值链上的战略活动分析出来的企业优势来确定企业的目标成本关键在于两点：其一是要确定目标成本制定路径，首先根据行业水平或竞争者获利水平确定目标利润，其次根据市场价格匡出商品的总制造成本，再次将总体成本分解出单项成本,最后对各单项成本进行控制；其二是解决形形的单项成本中必要控制成本,从战略活动出发，需要控制的单项成本是水泥、砂石成本、质量保证与废品成本、运输成本。
(二）目标成本的控制与成效
将目标成本分解成必要控制单项成本后，针对各单项成本的控制空间进行有效控制。
1.水泥、砂石成本控制与成效
目标成本的制定受制于市场价格，而市场价格随市场波动且不好把控，天然砂石又是一种不可再生的矿产资源,基于此,大都混凝土公司研制并投入使用“人工砂”替代天然砂,降低原料中的砂石成本,同时减少水泥的耗用以及生产水泥时耗用的煤、电、水及其他矿产资源,也减少大量二氧化碳、粉尘、噪声的排放，进而降低混凝土生产成本。
2.质量保证与废品成本控制与成效
质量是企业的生命线，混凝土质量更是牵涉到下游房产、建筑等行业的质量,企业一定要保证其质量并力争提高质量。大都混凝土公司采用了四种先进工艺，一定程度上提高了质量，并有效降低了成本：一是产品生产配方上设置合理的混凝土配合比并实时调整，保证施工正常进行,达到设计与验收标准，大大降低了重复施工概率，降低了成本；二是原料存放保管时“统一标准，分标存放”,如原料出现品质标准参差不齐时，采用“劣质淘汰优质”原则，按“劣”标准进行生产确保产品的质量，减少废品率，降低了生产成本；三是优异的添加剂工艺，公司下设一个生产减水剂子公司，向公司直接供应减水剂，增加混凝土流动性的缓凝时间，使混整更灵活、成本控制更容易，同时反向制约供应商降低成本。四是废水、废渣的循环使用，公司研发的混凝土废水废渣的分离设备，可以对商品混凝土搅拌站的废水、废渣全部回收再利用，基本实现公司生产的零排放，大大降低了损耗和环境成本。
3.运输成本控制与成效
混凝土行业受“运输半径”的限制，为突破这一瓶颈，大都混凝土公司在资源配置上想出了新招：运输设备进行“GPS”实时定位，采用“3G”即时图片传递技术，实时跟踪移动设备位置，优化资源配置，极大限度地提高设备利用率,保证产品按时到达现场，一可以加快设备周转速度，二是保证产品在保质时效内到达现场，有效地控制了运输成本。
(三）目标成本考核与量化调整
大都混凝土公司对目标成本的管理有两种途径，因为目标成本的制定是由目标利润倒逼出来，为此公司的两种方法均是可行的：一是直接控制成本，公司制定目标总成本后，将其按总成本的构成分解出各项明细成本项目，再对其战略活动中的明细项目加以重点实时跟踪,并根据这一管理需要设计了相应的成本管理分析报表②，随时跟踪战略活动中的各项明细成本数据,并实时分析其对目标利润的影响,保证其在公司决策层预定的浮动范围内(或更好）；二是控制商品价格，通过产品的价格来调控目标利润。当然这是很多公司做不到的,可大都混凝土公司有很多的优势，从上文的战略活动及公司的优势分析可看出来:客户群稳定、产品质量保证、议价能力、高新技术的应用、附加值优势等,能让公司通过调整商品的价格的来保证目标利润的实现。如表1所示，原料中的水泥单价从288.55元/B屯上涨至1J326.06元/吨,上涨了13%，其对利润的影响值是-4.32%，低于公司决策层允许的范围，模型报警(当然各项目的单个影响及综合影响均可直观反映），此时目标成本管理链动机制启动，通过上述两条途径改善目标成本,达到预期目的。
四、行业启示
以大都混凝土公司为背景,依托“价值链”理论与“目标成本”管理理论对大都混凝土公司的目标成本管理进行了分析,从分析结果可以看出，大都混凝土公司目前的这一目标成本管理体系是行之有效的：公司近年来的资产利润率在6%~8%(行业水准在5%左右）,销售利润率在11%以上。总结如下几点供行业借鉴：一是对企业的各项活动进行分析,找出增值活动并进行控制。二是在行业特征的限制下突破瓶颈，如公司运用了高新技术、配方技术，打破市场价格与原料限制；采用“3G”技术突破“运输半径”限制;环境保护、附加值影响、产品质量保证等一系列综合优势能反制供应商报价,并调节商品价格来保证目标利润。三是管理会计人才的培养，没有能力过硬的管理会计人才，内部管理数据的分析、超强的成本动态跟踪分析、目标利润的影响分析等是无法完成的。四是企业财务部门的思路应拓开,不要固步自封，单纯从会计看会计，要从业务的全局来分析财务，要将财务的触角伸进业务的前端,抓住第一手的业务数据进行分析，挖掘企业的竞争优势。五是重视技术革新，结合新型经济模式，明确战略目标。六是公司存在的一些不足，应引以为戒。
关键词：价值链理论 新能源汽车 产业融合 发展模式 路径
中图分类号：Tk- 29 文献标识码：A
随着全球经济调整，新一代信息技术、节能环保、新能源、生物、高端装备制造、新材料等战略性新兴产业的发展正逐步成为我国优化经济结构，加快转变经济发展方式的重要环节。专业化的生产服务业能够降低战略性新兴产业的成本，提供创新技术服务。产业融合发展对于加快战略性新兴产业的价值链转型意义重大，其发展模式成为了社会各界关注的焦点。
一、价值链理论内涵分析
（一）价值链理论的发展进程
在经济学中，价值链结构是一个企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行不同活动的集合体。企业在创造价值的过程中，不同经济活动被连接在一起，也就是说，企业的价值创造是通过一系列活动构成的。
企业利用价值链能有效提升自身竞争优势和战略地位，并能保证企业获得有序发展效果[1]。也就是说，在价值链体系中，企业的技术结构、管理框架、资本结构、劳动力成本以及自然资源等都是经济系统中的组成元素，也是企业发展的必要环节，只有保证这些元素之间形成有效的互动，才能充分发挥价值链条的实际作用，提升企业的市场竞争力和战略优势。
（二）新能源汽车行业的价值链理论
将价值链理论引入新能源汽车产业发展，是顺应时展的必然趋势。新能源汽车产业运行过程中，是新能源汽车生产厂家对价值链进行综合驱动。也就是说，在新能源汽车行业价值链理论体系中，生产企业是核心元素，并且要保证生产结构和经销商单位之间建立有效的互动关系[2]。另外，在新能源汽车行业发展基础进程中，价值链完整程度的主要判断依据就是行业研发以及设计项目的发展情况。要想真正发挥价值链理论的实际功效，就要提升新能源汽车行业的产品创新能力以及综合服务能力，也就表示在新能源汽车行业价值链理论中，消费者的实际需求和市场的竞争压力等参数都会对其市场营销产生影响。
二、新能源汽车产业融合发展模式
（一）基于价值链理论分析新能源汽车产业融合发展模式之合资发展
在建立融合发展模式的过程中，合资发展是近几年较为有效的措施。第一，对价值链基础上合资模式的动力机制进行综合分析。由于新能源汽车产业自身的发展特点，最基本的影响参数就是新能源汽车生产企业，因此，其价值结构是生产者驱动型价值链。但是，随着科学技术的不断进步，要保证价值链结构完整，就要提升市场营销有效性和品牌建设力度，这种结构已经逐渐向消费者驱动偏移。第二，对价值结构中合资发展的模式进行分析，能利用合资手段提升整体运营链条的全面性和综合性，但同时也会导致自主研发项目出现严重的滞后。
（二）基于价值链理论分析新能源汽车产业融合发展模式之自主创新发展
在对自主创新发展结构进行综合分析时，主要经历了四个比较关键的阶段，从模仿创新到技术外包创新，逐渐转变为技术引进创新，最后实现开放式创新。这个过程也就是自主创新发展模式融合的基本路径，将自我构建结构融合在r值链结构中，为企业品牌的发展奠定坚实的基础，并且在提升产品质量和研发能力方面也能得到有效的优化。特别要注意的是，在价值链结构基础上借助自主创新发展模式，能有效地构建完整的资源项目，从而顺应经济全球化的发展结构。并且自主创新发展模式的治理要求上游经销商和下游供应商之间建立更加有效的平衡态关系。
（三）基于价值链理论分析新能源汽车产业融合发展模式之升级性发展
在对融合发展机制进行综合分析的过程中，要想提升新能源汽车行业和价值链结构的整体水平，就要针对发展模式进行升级性发展。其一，我国新能源汽车产业集中度较低，且整体运行结构中出现了产能过剩的问题。政府为了大规模发展新能源汽车工业，在发展基础进程中，导致产业出现了严重的盲目性和重复性建设，并且整体产能出现过剩问题。例如，针对新能源汽车行业，国际认定200万辆新能源汽车是新能源汽车规模大小的标准，而在2013年，我国只有4家新能源汽车企业的销售量在200万辆以上。其二，我国新能源汽车零部件的整体发展水平较低，在新能源汽车行业刚刚进入发展时期时，新能源汽车企业多数都是合资结构，合资方将零部件带入国内，这在一定程度上对我国零部件企业的发展产生了严重的制约作用。
三、价值链理论基础上产业融合发展路径分析
[关键词] 价值链 流程再造 化工企业 核心竞争力
随着知识经济、网络经济时代的到来，全球企业的经营环境逐渐呈现三大特点：顾客主导、市场竞争加剧以及市场变化迅速。在这样的时代背景下，传统的业务操作模式和企业经营管理模式己经越来越不适应这个巨变的时代。
企业现行经营管理模式源于18世纪亚当・史密斯的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克・泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，有效地提高了企业的劳动生产率。
这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展。亨利・福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德・斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了金字塔式组织结构，加强了部门管理。进入20世纪80年代，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题:
1.分工过细，管理成本日益增加，管理效率严重降低；
2.无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识；
3.产品或服务涉及众多活动和人员, 出错机率大；
4.员工技能单一，适应性差；
5.资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。
因此，企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)，建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
以顾客价值为导向，以企业价值增值为目标，在价值链分析和业务流程优化整合的基础上，以产品线为单位确定作业价值链和资源动因，合理分配企业资源，实现企业流程再造成为企业获得持续核心竞争力的关键。
国内A化工集团是我国影像信息记录产业中规模最大、技术力量最强的企业，产品涉及印刷材料、膜材料及涂层材料、精细化工等四大产品系列100多个品种，不仅畅销全国，而且出口欧、美、亚、非等80多个国家和地区。
由于A集团由传统的国有企业改制而成，市场经济意识尚不充分；而且目前面临着发展战略转型升级的历史重任，因此如何提高企业的竞争力成为集团面临的不可避免的问题。目前A集团在管理方面存在的主要问题有：
1.由于生产周期较长，生产过程控制不过关，产品质量稳定性较差；
2.原材料以及动力利用效率不高，浪费严重；
3.不重视市场分析与市场营销；
4.原材料的供应及其价格受市场影响过大，企业无法把握。
5.各部门之间的信息流转不畅，责任不明晰。
A集团围绕提高核心竞争力，以价值链理论为导向进行业务流程再造需重点关注以下几个方面。
1．流程再造要以顾客为中心。企业原来的分工是将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标――满足顾客的需要。以顾客价值增值为导向设计流程，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。由于A集团生产的产品目标客户类型多、销售地区广，因此如何满足类型众多的顾客需要，实现顾客价值最大化成为A集团目前面临的关键问题。
2．发挥员工的主观能动性。A集团改造前的企业组织架构是传统的金字塔式结构，员工的积极性不高。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，再造后的集团中主要以流程小组为主，小组中的成员需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
3.企业文化再造是流程再造的保障。企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。A集团系计划经济下的国有企业改制而成，传统观念对企业员工影响很深。能否对企业文化实施成功的再造是A集团的流程再造能否实现期望效果的关键。
参考文献:
