时间：2022-03-31 15:25:34
一、目前我国企业跨国经营的现状与问题
1．跨国经营发展总体态势较好，跨国经营企业大大增加，但总体投资规模较小，与FDI流入量相比，我国跨国经营刚刚起步。
2002年6月，中国在境外累计设立非金融类企业6758家，协议投资总额为132亿美元，中方投资额为88.8．亿美元；2003年6月，我国累计在160多个国家和地区投资设立了7178家非金融类企业，协议投资总额147.9亿美元，中方投资额近100亿美元；累计在180多个国家和地区签订承包工程合同额约1232亿美元，完成营业额879.2亿美元。目前，从事跨国经营的中国企业已发展到3万多家。
就企业类型而言，企业跨国经营已经在不同的所有制、不同行业的企业展开。既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。尤其是民营企业的比重近年来有所上升。就行业而言，我国的跨国经营已经涉及各个领域，基本形成了全方位、多层次、宽领域的多元化格局。尽管如此，我国的跨国经营仍是刚刚起步。总体表现为，（1）与我国每年FDI的流入量相比，对外投资总额差距明显，我国目前对外投资总额仅占FDI流入量的20%.（2）对外投资的企业多，但投资规模小。据统计，1999年我国的境外加工贸易项目平均金额只有：220万美元，而目前发展中国家平均水平是450万美元，发达国家平均水平是600万美元。（3）跨国经营的企业多，但形成跨国公司的企业少。目前我国跨国经营企业已达3万家，相当于世界跨国公司总数的近1／2，但还没有在世界上有影响力的跨国公司。这反映出我国跨国经营的总体水平不高。（4）劳动密集型企业和贸易加工类企业多，高新技术产业少。目前，我国对外投资的分布行业主要是贸易型企业，占61%；其次是资源开发型企业，占19%；生产加工型企业，占12%；交通业占2%；其他为6%
2．大企业在迅速成长，进入世界500大的企业数量在不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远
近年来，我国大企业数量在不断增加。1996年，我国进入世界500大的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001则年发展到l1家，是1996年的近4倍。从营业收益率来看，2000年到2001年分别已经超过了世界500大的平均收益率0.25和2.5个百分点。2001年均超过了美国、日本和韩国的水平。平均利润也大幅度增长，1999年为3.7亿美元，2000年为11.51亿美元，2001年为11.07亿美元，高于500大的平均利润55%.这体现出我国企业在世界跨国公司中的地位不断上升，企业质量也大大提升。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。主要体现在以下几个方面：
（1）进入500大的企业总体数量仍然很少。拥有大规模企业的多寡是衡量一个国家跨国公司实力的重要标志。以2000和2001年为例，美国分别为185家和197家，日本分别为104家和88家，韩国分别为11家和12家，与之相比，我国平均数分别为美国的5%，日本的11%，与韩国大体相当。
（2）进入500大的11家企业仍不具有世界优强跨国公司实力。2000年到2001年，从我国进入世界500大企业的11名企业的排位上看，总体靠后。排在前100位的只有3家，第一名中国电力2001年由第77位排到第60位，仍没有进入前50名。从营业额来看，2001年与2000年相比，有6家下降，其中最多的下降10.4%，平均下降水平高于500大平均水平0.2%（分别为-0.6和-0.4）。从利润看，平均利润虽高于500大的平均水平，但11家企业与2000年相比，仍有5家企业利润下降，其中最高达58.6%.从雇员人数来。我国企业平均人数为491248人，而500大则为95621人，远远高于500大的平均水平5倍多。
（3）进入500大的我国企业基本属国家垄断企业，市场竞争力差。进入500大的企业主要分布在电力（1家）、石油化工（3家）、电信（2家）和银行业（4家）。这些企业均属政府组建，市场垄断较强的国有企业。而500大前10名的企业中，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。这说明我国大企业主要是靠行政手段产生的，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。
3．国企改革虽然取得了阶段性成果，企业集团的组建初见成效，但企业发展的根本动力问题尚未得到解决
1997年国务院15号文件，提出建立以资本为纽带的企业集团。1998年以后，通过资产重组，我国产生了一批大型的企业集团。如，1998年，国务院批准石化行业组建了中国石油和中国石化两大集团；1998年11月，上海钢铁企业实行战略重组，组建了宝钢集团；1999年，国务院决定将航天、航空、核工业等5个军工总公司重组为10个集团公司；1999-2000年，中国电信业也重组为中国电信、中国移动通信、中国卫星通信和中国联通四大集团公司。这些集团的重组整合了企业的核心业务，削弱了行业垄断，使企业的竞争力得到提高。到1999年末，我国省部级以上部门批准的企业集团约有2767家，其中国有及国有控股企业集团1818家，占面上企业集团的65．7%.这其中，工业企业集团资产总额占面上集团总资产的66．9%.国务院批准组建的126家企业集团资产额占面上企业集团总资产的50.9%.通过以上数字可以看出，我国的企业集团大多数是政府行为组建的。
可以说，我国企业集团是发展我国跨国公司的基础。但这种靠行政命令捆绑的集团，难以真正解决企业发展的根本动力问题。它与市场经济国家的跨国公司相比，在形成途径、投资主体、治理结构和形成环境上都有着本质的不同。在形成途径上，国外跨国公司多数是在市场竞争中靠并购、联合、重组形成的，集团内有天然的资产关系；而我国企业集团则是在政府背景下靠行政划转、行政授权形成的，集团内部难以理顺资产关系、形成真正统一的决策体系和发展战略。在投资主体和治理结构上，国外大公司的投资主体明确，母公司的股东是投资者以投资方式进入，出资人到位，治理结构比较有效；而我国多数企业集团母公司的股本则是以授权方式进入的，母公司只有一个股东，出资人不到位，多数是国有独资公司，还没有建立起有效的治理结构。在形成环境上，国外大公司多数是在较为完善的市场经济体制下，按照市场竞争规则成长壮大的；而我国则是由传统计划经濟体制转向市场经济体制的，因此，存在着难以逾越的体制。这些行政组建的集团公司占据了我国企业集团的大多数，是导致我国企业市场竞争力较差，难以与发达国家跨国公司匹敌的重要原因。
二、发展我国跨国公司的战略思考
1．以大型国企为依托，作大作强大型企业集团，使之成为具有国际竞争力的跨国公司
我国发展具有国际竞争力的大公司和企业集团已具备了三个条件。一是经过国有企业改革取得了比较大的进展，三年脱困目标如期基本实现，企业经济效益大幅度提高，我们已经探索出了一条符合中国国情的国有企业改革发展的路子。二是近10年来在发展企业集团方面，我们进行了积极的探索，积累了很多有益的经验和教训。三是我国已经初步形成了一些具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团
近年来，我国的一些企业已经在国际化战略上取得了成功。以海尔为例，海尔在海外的快速发展主要得益于集团化的实施和国际化战略。2002年实现全球营业额711亿元，海外营业额达到10亿美元，利税总额达到44亿元。先后在106个国家设立了3万多个销售网点和10个技术信息网络。目前，海尔集团建立了具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络体系，形成了“三位一体”的整体战略布局及国际化框架，完成了“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。又如联想集团，为向海外发展设立了三个阶段：第一步是办贸易公司，以了解市场，选择产品开发为突破口；第二步是成立海外研发中心、建立生产基地和世界销售网络，第三步是1993年在海外股票上市，成功地实现了国际化战略。到2000年，我国共有营业收入和资产总额均在5亿元以上的企业集团2655个，一些企业集团在跨国经营上已经取得了宝贵的经验，这些为发展我国跨国公司奠定了坚实的基础。
资产总额、销售收入、市场份额、资本市场市值等规模的大小是挤身于世界级企业的显著标志，美国《财富》杂志评选出的世界500大的主要依据是对公司营业收入的规模进行排名，跃居榜首的零售巨头沃尔马，2002年的营业收入为2198亿美元；进入美国《商业周刊》的1000家企业，则要根据各企业在股市的市值大小进行排名，世界上最富有的公司当属通用电器和微软公司，2001年的股票市值分别达到了4867亿美元和3691亿美元。企业规模意味着经营实力和市场竞争地位和影响力，若达不到相当的规模，就无从谈及世界级的企业。
大是企业参与国际竞争的基础，但大而不强，意味着效率低下，同样缺乏竞争力。与世界跨国公司相比，我国企业无论规模和效率都相差甚远。在规模上，2001年，我国重点企业营业收入合计仅相当于世界500强前两名的收入之和。据《中国发展报告2002年》显示，2002年中国企从进入500大的企业来看也是如此，如，排名第86位的中国石油化工股份有限公司，员工总数为93.7万人，收入为400亿美元；而爱克森——美孚公司的员工总数为9.79万人，却有1920亿美元的收入。又如电力行业，2002年美国电力营业收入为612亿美元，利润为9．7亿美元，我国国家电力公司虽然也有营业收入为487亿美元，利润为9.81亿美元，但国电公司的员工总数高达116万。中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司两户企业从业人员合计210.4万人，是美国爱克森石油公司从业人员的21.5倍，而营业收入合计却是其42.7%.这一点，从上述分析中也可以得出同样的结论。
吴邦国同志曾指出，“发展企业集团，要遵循客观经济规律，以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全；要在突出主业、增强竞争优势上下功夫。这说明企业集团作大固然重要，作强却是发展的关键。作大可以通过政府手段加以解决，作强则需要企业内在的实力。因此，大企业应瞄准世界优强跨国公司找差距，定战略，在企业国际化战略上下工夫，提高竞争实力。
进入世界级企业，关键是提高国际竞争力。1985年《世界经济论坛》在《关于竞争力报告》中指出，国际竞争力是“企业目前和未来在各自的环境中以比他们国内和国外的竞争者更有吸引力的价格和质量进行设计、生产并销售货物以及提供服务的能力和机会。”它既包括企业现实的核心竞争能力又包括潜在的，通过学习、改进和创新的能力，集中表现为特定产业的国际市场占有率和赢利率。国家经贸委《关于培育和发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见》中对企业集团的国际竞争力也作出了基本表述：技术创新力强，主业突出，拥有知识品牌和自主知识产权；市场开拓力强，有健全的营销网络，拥有持续的市场占有率；经营管理能力强，有适应国际化经营的优秀管理层和人才队伍、现代化管理手段，劳动生产率、净资产收益率等主要经济指标达到国际同行业先进水平；规模经济效益好，具有持续的创新能力和抗御风险能力。美国专家波特则认为，一国特定产业是否具有国际竞争力取决于资源条件，需求变化，相关与辅助产业状况，企业策略，结构与竞争者，机遇和政府行为等六个因素。
与发达国家企业相比，我国企业的竞争力存在较大差距。在电子机器和机械产业中，我国企业与日本企业的差距。日本企业总数为8万家，我国为14万家，比日本多6万家；日本企业产值为5417亿美元，我国为2277亿美元，比日本企业低3140亿美元；日本企业工业附加值为6491亿美元，我国为577亿美元，比日本企业低5914亿美元；日本企业销售利润率为4%，我国为2.6%，比日本企业低1.4%；日本企业的从业人数为412万人，我国为1246万人，比日本企业多834万人；日本企业研发费用为销售额的5.3%，我国为1.2%，比日本企业低4.1%；日本企业贸易竞争指数为0.65，我国为0.01，比日本企业低0.64.从这些重要指标可以看出，我国企业的整体竞争力还很差。1999年，根据瑞士洛桑管理学院对46个国家企业竞争力的评价排序，中国处于第38位，得分仅为25.7.企业掌握的资源和拥有的能力是企业内在竞争力的重要指标，而中国排位在第33位。
加强企业的国际竞争力就必须提高企业的核心竞争力，尤其是企业的研发能力。一个企业没有自主知识产权的产品，没有知名品牌，没有独特的研发技术就谈不上核心竞争力，也不可能具有国际竞争力。我国目前多数企业不拥有世界级的核心技术，高技术成分的设备要靠国外进口。技术创新能力也十分薄弱，缺乏自主知识产权的产品。据统计，全国22276家大中型企业中建立研发机构的只有31.9%，开展技术活动的只有50.3%.许多研发机构难以承担企业技术创新的要求。企业研发费用的投入很低，大中型企业不足1.5%，参与研发的科研人员不足企业工程技术人员的35%，与国外跨国公司相比这个差距是巨大的。发达国家跨国公司的研发投资都在5～10%之间，强者高达20～30%，巴斯夫一家的研发人员就超过1万人。目前，世界跨国公司的研发机构又频频进入我国，这对我国的自主研发既是机会又是挑战。因此，加强我国企业的研发体系建设对于形成具有国际竞争力的跨国公司显得尤为紧迫。
2．以民营企业为依托，积极发展中小跨国公司，建构我国市场经济跨国公司框架体系
（1）目前，我国民营企业具有良好的成长性。改革开放以来，我国民营企业获得了很大发展，已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。按国家统计局对年销售收入500万以上工业企业的统计，2001年规模以上民营企业的企业个数、工业总产值、工业增加值、出货值及利税总额等均有提高。2001年，规模以上民营工业企业93066个，占全部工业企业的54.3%；其他指标均高于全部工业企业的增长，2001年，工业总产值为23642．68亿元，比上年增长19%（全部工业企业增长7.3%）；完成增加值为6549.21亿元，比上年增加18%（全部工业企业增长9.9%）；出货值达2955.26亿元，比上年增长24%（全部工业企业增长9.9%）；利润总额为901.93亿元，比上年增长28%，占全部工业企业的19%.但总体规模仍然较小，2001年资产总计为19146.48亿元，只占全部工业企业的14.14%.这说明了我国民营工业企业具有良好的成长性和经济效益。
（2）我国民营企业是市场经济的产物，比国有企业具有更好的发展空间。我国民营企业是在社会主义市场体制下产生、发展并壮大的，它的内部机制、经营方式完全是按照市场经济规律进行的，与国有企业相比更具有市场竞争力。加入WTO以后，我国民营企业将摆脱不平等的待遇和“歧视”，与国有企业平等地参与国际市场的竞争。近年来，一大批民营企业迅速崛起，激起了跨国公司新的投资兴趣。一些跨国公司敏感地意识到，与民营企业联营是新的投资方向。如英国最大、欧洲第5大寿险集团最近在北京宣布组建英联投资公司，计划向中国民营经济部门投资1亿美元，重点发展民营新经济产业，特别是民营信息产业。这一战略动向不仅改变了中外合资的传统路径，导致中国市场由国有企业与外资企业主导的传统格局发生变化，也为民营企业通过与外资合作，迅速壮大，实现跨国经营创造了有利条件。
（3）一批民营企业已经走出国门，在跨国经营中取得了成功经验。近年来，我国民营企业的跨国经营能力和水平在不断提高。如，联想、TCL、远大等一批优秀的民营企业已经在跨国经营中发挥了骨干作用。2003年，中国社会科学院学者对我国温州民营企业进行了调查，在展望未来五年企业的海外经营前景时，61%的企业认为海外经营业务可以平稳开展，38%的企业认为将出现“迅速发展”的局面。17%的企业已经或将要采取贴牌生产和品牌出口并重的方式。例如，温州康奈集团从2001年初开始实施“创国标名牌”战略，在不到两年的时间里，先后在巴黎、纽约、罗马、米兰、巴塞罗那等欧美7个国家的主要城市开了23家专卖店，并计划到2005年实现在欧美市场开100家专卖店的目标。这预示着我国民营企业已经在国际化经营中站住了脚，而且形成了跨国公司的基本构架。这种由市场机制产生、以市场为动力发展的跨国公司将显示出比国有大企业更旺盛的生命力和发展前景。当然，目前民营企业的跨国经营还处于低级阶段，大多数企业仍主要选择以直接出口为主的方式。但随着企业资本积累的雄厚和跨国经营经验的不断丰富，跨国经营将会在形式上进一步深化。
3．进一步深化国有企业的产权制度改革，使企业发展的动力问题从根本上得到解决
我国企业要从根本上提高竞争力。必须通过各种有效途径实施国有企业的战略性重组，加快解决国有资产产权单一的问题，使企业发展的根本动力问题得到彻底解决，只有这样，“跨地区、跨部门、跨行业的大规模重组”才会真正有效。
（1）应积极推进跨所有制的企业兼并重组，使国有企业的产权性质从根本上得到改变，在竞争性领域基本实现国有企业的战略性退出，真正形成以市场为主导，以资本为纽带，企业自发兼并扩张的竞争格局。
（2）鼓励国有企业上市，尤其到境外上市。境外上市能够有效地改变国有企业的产权结构，实现国有资本的国际化流动，提高国有企业的国际融资能力。
（3）通过跨国购并的方式改变国有企业的产权结构。优势企业应积极开展跨国购并，通过跨国并购实现快速扩张和企业股权结构的变化，加速跨国化进程。
4．政府应为我国跨国公司的发展提供良好的外部环境
（1）政府有关部门应制定发展我国跨国公司的整体战略，对跨国经营企业给予宏观指导。在经济全球化时代，跨国公司已经成为国家综合国力的象征与体现。目前，我国的跨国经营虽然取得了初步成绩，但与发达国家相比仍然是“小儿科”。在理论上，还停留在探讨中国是否有无跨国公司阶段，对我国跨国公司的发展状况缺乏总结和归纳。在经营上，跨国企业总体处于散乱无序的粗放状态，许多企业缺乏对国际市场的了解和经营经验，投资成功率较低。这些不仅使我国跨国公司发展的进程受到影响，而且影响了我国跨国公司与世界的接轨。为此，应以商务部为主，会同有关部门制订有关战略，并给予企业跨国经营的宏观指导。
（2）用政策引导鼓励企业自发地形成跨国企业集团，提高我国企业的国际竞争能力。政府捆绑的企业集团已经使我国企业饱尝了苦果。捆绑的企业大多“集而不团”，“大而不壮”，有些甚至分崩离析。因此，在企业集团组建上，政府应进行产业领域的宏观指导和协调，鼓励企业自发的并购扩张形成企业集团，使我国企业集团依市场机制产生，不应靠行政命令“拉郎配”。
（3）对大企业政府不应以扶持为主，而应为他们创造良好的竞争环境。多年来的企业改革证明，一个企业仅仅靠政府的扶持是难以具有生命力的。企业只有在市场激烈的竞争中去拼搏才能富有生机与活力，才能“生命之树长青”。政府的扶持只能助长企业等、靠、要的思想，助长企业的优越感，削弱企业的拼搏意识。而那些市场竞争力强，成长性好的企业都是在市场机制中产生的。因此，企业应减少对大企业的扶持，使它们与其他企业一样参与市场竞争，做到市场面前，人人平等。
关键词 金融控股公司 内向发展 环境
财务公司是在我国经济体制改革中，为适应企业集团的发展需要而诞生的一种金融机构。自1987年5月我国第一家财务公司——东风汽车工业财务公司产生以来，财务公司已经得到了长足的发展，取得了许多令人瞩目的成果。为企业集团的发展、金融体制改革的继续深化，做出了自己应有的贡献。在经济和金融改革面临攻坚的今天，财务公司将来到底是向哪个方向发展，这是困扰我国财务公司发展的重大课题。因此，有必要对此进行专门的分析研究，推进我国财务公司的发展，推进我国的金融体制改革。
1 金融控股公司可成为我国财务公司发展的长期战略目标
1.1 必要性
按照由巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会成立的金融集团联合论坛1999年发布的《对金融控股集团的监管》文件的界定：金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要为银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团。美国国会于1999年通过《金融服务现代法案》，允许银行持股公司升格为金融控股公司，通过其控股下的法律上和经营上相对独立的从事银行、证券和保险业务的子公司，通过集团化经营，来从事具有金融性质的任何金融业务。
目前，金融控股公司的组织架构已为许多国家运用。金融控股公司是金融集团化经营的体制模式。这一经营模式的竞争优势在于，通过集团化经营，实现了资产规模、业务范围和服务领域的迅速扩张，提高了资金运用的综合效益。而在这一组织架构下形成的母子公司体制和多级法人的组织结构，则增加了组织结构的弹性，预设了风险防范机制。一方面提高了资产运作的专业化水平；而另一方面，由于从事不同金融业务的子公司具有独立的法人地位，也有效地防止了子公司与其母公司之间经营风险的相互扩散。
与实行全能化、集团化经营的国外银行相比，我国分业经营体制下的银行、证券、保险业，其经营的体制模式和组织架构处于明显的竞争劣势。在我国现行的金融分业管理体制下选择金融控股公司这种组织形式，对我国金融机构的组织结构进行改革，不仅可以改变单兵作战的劣势，组成集团军，增加对国外银行的抗衡能力，而且可以推动业务创新，最大限度地组织调动全社会的金融力量和整合集团外部资源，强化对集团的服务功能，推动企业集团国际化发展战略目标的实现。
1.2 可能性
1.2.1 新《办法》赋予了财务公司制度创新的空间
（1）从组织形式来看，新《办法》允许外部投资者参股财务公司。新《办法》第十一条规定，财务公司的资本金应主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份（合格的机构投资者是指原则上在5年内不转让所持财务公司股份的，具有丰富行业管理经验的外部战略投资者）。外部资金的介入，尤其是外资的介入，对于财务公司而言，不仅优化了股权结构、增强了资金实力，还可以引进先进的管理模式、经验和人才。而且《办法》中对外部股东的持股比例没有作规定，这就意味着在集团内部持股分散的情况下，集团外部持股比例有可能处于控股地位，财务公司有可能成为集团外部金融控股公司的控股企业或参股公司。
（2）从财务公司的投资来看，新《办法》规定符合条件的财务公司可申请对金融机构的股权投资，这无疑使财务公司具有了作为金融控股公司的投资主体的机会。
1.2.2 我国金融业中已出现了金融控股公司的雏形
目前，金融控股公司的发展已经引起金融界和监管部门的高度重视，在我国的金融业的组织结构中也已出现了不规范的金融控股公司雏形。一类是由金融资本控股，如中国国际信托投资公司、控股中信银行、中信证券，并与英国保诚集团合资成立人寿保险公司，此外还通过其控股的直属子公司、地区子公司、海外子公司及香港上市公司从事其他非金融业务，业务范围涉足银行、证券、保险、信托、融资租赁、实业、房地产、旅游、贸易，在金融控股集团的组织架构下实行金融业务与非金融业务全方位的混合经营。另一类是由实业资本控股，如光大集团通过分立北京总部和香港总部，直接或交叉控制境内外19家上市公司和10家非上市公司，间接控股几十家孙公司，拥有光大银行、光大证券、光大信托，并入主申银万国证券公司，进而组建中外合资保险公司，涉足保险，形成了由实业资本控股的金融控股集团雏形。此外，我国银行业前几年也已开始对金融控股公司的经营模式进行探索。中国建设银行于1995年和摩根斯坦利合作成立了中国国际金融有限公司；中国工商银行与香港东亚银行合作，在香港收购擅长投资银行业务的国民西敏银行下属的西敏证券，合作建立了工商东亚金融控股公司，从事香港和内地的投资银行业务；中国银行在英国设立进行投资业务的中银国际，都已进行了构建金融控股集团的初步尝试。可以预见，随着金融业并购活动的加剧和金融资本与实业资本相互渗透的趋势逐步加强，我国的金融组织架构将发生历史性的变化，由多级法人组织组建而成的金融控股公司有可能成为我国现行金融分业管理体制下一种新型的金融集团化经营的组织模式，其发展势头尤如我国产业部门在经济联合过程中逐步崛起而正在蓬勃发展的大型企业集团。
1.2.3 我国财务公司具有初步混业经营的一定经验
目前，多数财务公司都不同程度地涉足资本市场，在国债、企业债券和一级市场申购等业务方面成为资本市场的活跃参与者。财务公司利用各类资本市场金融品种，大大地丰富了公司的资产组合；审慎参与股票二级市场投资，也给公司带来一定的收益。同时在人民银行总行的批准和支持下，不少财务公司积极参与货币市场运作，成为银行间同业拆借市场和债券市场的重要组成部分。2001年，中石化、兵器两家财务公司还被全国银行间拆借中心评为中国货币市场“五十强”。与此同时，财务公司还强化投资银行中介业务手段，积极为企业集团的投融资、重组改制提供财务顾问服务。东方集团财务公司通过快速融资、整合各企业资源，为集团提供过桥贷款，快速撬动集团的战略资产，在东方集团参股锦州港、民生银行等大的项目中，发挥了投资财务顾问的作用。中电力、宝钢、三峡、大亚湾等财务公司近期分别担任了集团债券的主要承销商，成功完成了债券的承销业务。上汽财务公司被集团内的上市公司等7家会员单位聘为常年财务顾问，为集团内上市公司和企业提供集事前咨询、事中参与、事后分析于一体的管理咨询、投资理财与财务顾问服务，与集团公司良性互动。此外，财务公司对外合作加强，涉足保险等领域，社会影响不断扩大。中油财务公司与意大利忠利保险公司建立了入世后第一家中外合资人寿保险公司——中意人寿保险公司；中电力财务公司继发起设立国泰基金管理公司之后，又作为第一大股东发起设立长安保险纪经公司，且在运作第1年就取得了丰厚的回报。上汽财务公司与通用汽车财务公司拟合资成立汽车金融服务公司，这都体现了财务公司对外扩张、多元化经营的脚步。
2 立足于企业集团、服务于集团是财务公司应当坚持的方向
2.1 我国目前财务公司运行环境的制约
（1）企业集团的不成熟。财务公司所依托的产业集团在生产经营管理方面有相对成熟的体系，但也往往容易忽视金融机构的特点，把财务公司当成普通的下属企业进行管理，使财务公司成为企业集团实质上的“总出纳”和管理层行政命令的“聚散点”，个别甚至还停留在财务与财务公司不分的状态。企业集团的不成熟，使财务公司绝大多数只能定位在内向式的调剂资金余缺上，虽有利于集团提高内部效率，但对集团产业发展促进不大。
（2）商品市场的不成熟。国内商品市场早已由卖方市场转为买方市场，然而，一方面，消费者的经济实力还有待提高，耐用品如汽车、住房的消费还没有普及成熟到运用消费金融手段的程度；另一方面，经销商体制的建立还不完善，耐用品经销机构在销售和服务的后市场业务上没有深入、系统的扩展，还停留在卖东西的初级阶段，没有专门发展成为一个有价值的行业。商品市场的不成熟，使财务公司暂时找不到围绕商品进行金融服务的客体需求。
（3）金融市场的不成熟。我国金融市场比较特殊，是管制最多同时又漏洞最多的市场，只在最近时期才开始尝试逐步进行市场化和规范化。在经济起飞的过程中，资金紧张的情况长期存在，金融一直是国内的最为稀缺资源。在金融内部业务逐步同国际接轨的同时，金融市场与产业发展不相匹配的问题也逐渐暴露出来。稀缺资金从金融机构向国有企业流动，而作为国民经济增长推动力的民营经济得不到资金供给，由于国有企业的经济效益长期没有改善，导致金融效率低下，加之，金融机构迎合20世纪90年代以来的各种开发区热、房地产热、股票热，使原本就有限的金融体系进一步脱离了中国经济的产业发展基础。金融市场的不成熟，也使得财务公司的发展一直没有走上正轨。
2.2 财务公司的内向发展仍有很大空间
在近17年的制度演进中，随着国家大的宏观形势变化，机构功能、业务范围和监管标准均有不同程度的调整，而集团财务公司服务集团的机构特性却一直延续下来，成为财务公司与其他金融机构的最大区别，并体现出一种自我强化机制和路径依赖性质。由于财务管理服务的内部性，“2004年办法”的新定位及相应的新监管要求进一步的表明，在今后相当长的时期内，出于风险控制原因，监管层不会放弃对财务公司内向发展的思路，“集团内部化”的财务公司特色只会加强而不会削弱。
就我国目前财务公司的发展情况来看，财务公司在为集团财务管理服务方面还有很大的潜力可挖，如内部结算业务还在进一步完善之中，企业年金管理等业务还在审批探索当中，这些都昭示了财务公司的内向发展还存在较大的空间。
3 结论
综上所述，我国财务公司的发展在今后较长一段时期内仍应以“立足于集团，为集团服务为主”为基础，研究开创新的业务品种，充分挖掘现有业务的服务潜力，使之充分发挥财务公司的财务管理服务功能。但随着企业集团的国际化发展进程的加快，财务公司必然也会加强同外部的联系，逐步向外向型的金融机构发展。所以，在长期内应把金融控股公司作为财务公司发展的战略目标。
参考文献
1 朱启超.关于财务公司体制与业务创新的思考[j].中国财务公司，2001(6)
2 王宏淼.财务公司“2004年办法”解读[j].中国财务公司，2004（4）
3 柯言.内外运行环境不同程度制约国内财务公司的发展[j].中国财务公司，2002（1）
关键词：跨国公司；发展；管理
跨国公司是二战以后发展起来的一种国际化金融组织，特别是在近五六十年发展迅速，成为国家经济发展的重心，二十世纪九十年代以来，进入我过的跨国公司逐渐增加，对我过的经济和发展产生深远的影响，同时我国的跨国公司也逐步发展，特别是加入WTO以后，中国经济与世界接轨，我国的跨国公司也加发展，在激烈的全球化竞争中，我国的跨国公司该如何发展和经营管理，成为眼下值得深刻思考的问题
一我国经济的现状和发展跨国公司的必要派性
近年来，我国经济发展迅速，对外开放不断扩大，同时也有大量外国企业和资金涌入中国，中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中，我国加大跨国公司的发展力度成为必然。
1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展，是当今世界经济发展的趋势。论文百事通如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指，向国际市场，大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。
2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期，市场出现了供大于求的格局，大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响，政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策，在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国，大量的剩余劳动力导致事业人口增加，而且农村剩余人口涌入城市，给城市的经济发展带来负担，如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出，加快国内经济发展。
3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内企业的发展。改革开放以来，中国就积极引进外国的先进生产管理技术，跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用，促进国与国之间的经济交流，把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内企业的发展。
二我国跨国公司中存在的问题及改善
1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司，目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售企业法国家乐福为何败逃日本，其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化，家乐福在日本的店铺一般都开在市郊，虽然欧洲人喜欢一次性购买很多东西在家里储备，但是日本住宅面积较小不适宜储备过多的东西，再加上日本的妇女大多都没有职业，在家带孩子料理家务所以她们有充足的时间到附近的便利店购买东西，而不是一次储备很多。我们再来看看NEC手机为什么撤出中国市场。在日本销售量第一的NEC手机在中国手机市场却一直不温不火直，到最后落得退出中国手机市场的结局其原因也不外乎是不适应中国的本土文化。NEC手机一向重视技术和质量却很少将精力投入到手机的外观和宣传上去。而中国的消费者却很注重广告和手机的外观。这主要是因为中国现在手机的更新换代太快，人们都不再看中机器本身是否耐用和有没有优良的性能，而是更愿意追求时尚。同样的，中国的类似案例也很多。通过这些是不是也该给我们一点启示，在建立和经营跨国公司的时候是不是应该更多的了解本土的文化和背景才能取得更好的发展。
2我国跨国公司无论从资金还是规模技术方面比和其他的跨国公司都还有一定的差距。我国是发展中国家，国力匮乏，资金短缺，技术相对落后，而跨国公司往往又都是形成规模的大型企业。我国跨国企业要加大规模才能在国际市场上占有一席之地。在贸易中要利用比较优势来进行投资，要找到属于自己的最有效的投资方式，最合理的利用资金，从而获得更大的利润。
三中国跨国经济发展的方向尽管我国现阶段跨国公司和发达国家的跨国公司相比还存在一定的差距，但不难看出中国的跨国公司正在迅速的发展阶段，同时也对中国的经济起了推进作用。无论是从全球的经济局势还是从中国的经济环境来看，中国的跨国公司的前景看好。超级秘书网
1从国内的经济环境来看。中国自从进入WTO以后与其他各国的经济交流与日俱增，源源不断的外国企业到中国来投资，同时也有不少中国企业走了出去。自十一五以来国家政府加大了对跨国公司的支持和鼓励政策。在这么宽松和稳定的经济背景下，我国的跨国经济将有一片更广阔的发展前景。
2从世界经济环境来看。目前，全球经济一体化的趋势势不可挡，各个国家纷纷寻找新的经济出路，国与国之间的交流和沟通越来越密切。着说明中国的跨国公司在未来的日子里一定会走的更远走的更好。
3我国的跨国公司将逐步走象规模化。规模化是我国跨国公司发展的必然趋势。规模化的经营和管理可以提高企业的核心竞争力，加大企业的经济效益。我国也将更加重视对跨国公司的投入和政策，进一步扩大跨国公司规模，从而不断的促进经济的发展。
参考文献
[关键词]河南上市公司机遇可持续发展
一、河南上市公司的现状
河南处于我国中西部地区的交通枢纽地带，是全国最大的农业生产省份、人口大省，也是全国的经济大省。2006年度全省GDP总量12464．09亿元，在全国处于第五位。然而，河南上市公司的发展状况却在全国处于落后状态，这与河南在全国经济中的地位明显不相匹配。数据显示：到2007年3月底，沪深二市共发行股票1461支（含B股），为企业融资10000多亿元，其中河南省上市公司为34家，在全国省市排名中居第16位，为企业融资额为200多亿元，约占全部融资额的2.0％，A股总市值仅占河南省GDP的5％（全国平均为18％）。而同期上海市共发行股票149只，为企业融资652.11亿元，A股总市值超过上海市GDP；经济总量比河南省低的安徽省发行股票46只，为企业融资233.00亿元，A股总市值占安徽省GDP的27.1%。由此不难看出，河南省企业上市情况和国内其它省市相比较，处于比较落后的地位。
二、河南省上市公司存在的问题
1．上市公司数量过少，经营业绩欠佳，持续融资能力较弱
自从1990年、1991年上海和深圳证券交易所成立以来，我国企业就多了一条新的融资渠道，大量企业抓住了快速发展的契机。当然河南省也不例外，出现了像宇通客车、双汇集团等在全国同行业居于龙头地位的企业，拉动了河南经济的发展，同时也加快了现代企业制度建设的进程。可是像宇通客车和双汇集团这样的优质企业毕竟是少数，河南的上市公司在证券市场上总体表现是差强人意，有的已经被多次重组，甚至已经离开河南。在河南34家上市公司中，2006年度有4家公司亏损(ST冰熊、ST鑫安、ST春都、安彩高科)，亏损总额达到3.42亿。另外有4家公司每股收益不足2分钱（莲花味精、洛阳玻璃、中原环保、豫能控股）[]，已处于亏损的边缘。并且有些公司（像ST冰熊、ST鑫安、ST春都）已多年亏损，进行过多次重组，仍不见起色。由于业绩较差，缺乏市场号召力，再融资功能不能得到充分发挥。而受到经营业绩及经营范围的限制，河南省上市公司行业集中度低，规模优势不明显，股本扩张能力差，不能充分利用配股、增发新股等再融资政策，难以形成利用证券市场超常规发展的良性循环。
2．产业优势不突出，第一、第三产业上市公司数量过少，缺乏发展后劲
和广东、上海、山东等发达地区相比较，河南省的上市公司主要集中于金属及非金属、机械设备仪表和医药生物制品等几种行业。此三种行业上市15种股票，占河南省上市股票的近五成。而作为农业大省，农林牧渔业、木材家具行业尚未有上市公司。并且，作为现代市场经济特征的信息服务业也无一家上市公司。而同期上海、山东则各有16和30家；经济总量低于河南省的安徽省在农林牧渔、食品饮料和家具行业也有7家上市公司，在信息服务等行业则有3家上市公司，与河南省形成明显的反差。众所周知，第三产业属于朝阳产业，既受到政府的支持和鼓励，也受到市场上投资基金的追捧，很容易进行再融资，加快企业的发展速度。
3．公司运作不规范，质量差，缺乏核心竞争力
河南省上市公司治理结构不完善，一股独大的股权结构现象十分突出，加上信息不透明和市场监管不到位，大股东往往把上市公司当作提款机，从市场上恶性圈钱，由此降低了企业的竞争力，甚至威胁到企业的生存。这方面的例子不胜枚举。几乎所有的ST、PT类公司都是被大股东掏空所致。如果没有大股东的掏空行为，这些企业不至于亏损大则上亿元，小则几千万元。使得企业经营方向不明，科研投入不足，新产品开发跟不上社会的变化，使得企业很难保持其竞争力，然后逐步变为亏损，郑百文、春都集团、莲花味精等都是活生生的实例。
三、加快河南上市公司发展的意见和建议
1、充分利用中国经济高速发展的有利时机，通过专业化形成核心竞争力。中国经济持续保持高速的增长，给上市公司做大作强提高了很好的外部环境。对于一个企业到底是专业化好还是多元化好尚无定论。专业化和多元化是企业发展战略上的两难选择。但多元化风险大，失败率较高。宇通客车、双汇集团等都是通过专业化做大作强的，我国企业大多是幼小型企业，主营产业市场占有率不高，核心能力不突出，缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化应是其基本战略。核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其他企业的显著标志。越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的核心竞争力，降低了企业抵御外界风险的能力，存在多元化陷阱。面对日益激烈的全球化竞争，在转轨经济和新兴市场国家，低层次的多元化已失去生存的空间。
2、紧抓以股东为导向的公司治理结构，营造可持续发展的企业制度环境。目前，我国上市公司的所有制既非传统意义上的国有制，又非国际上标准的股份公司的股东所有制，而是股份公司及其控股公司的员工所有制。控股股东挪用上市公司资金、关联交易、对外担保等危害中小股东利益的现象突出就是其反映。目前，舆论界普遍把上市公司的造假行为归为″一股独大″，也就是大股东危害小股东利益。但笔者认为，″一股独大″是假现象而非本质。因为中国上市公司中50％以上的股权属国家股，国家股就与普通国有资产一样，徒有虚名，并没有行使股东的权益和义务，也就是说中国上市公司的″大股东″是″假大股东″，″大股东″所依附的上市公司的母公司才是真正的大股东。由于上市公司的员工并未持有本公司的股票，因而理论上大股东危害小股东权益的现象在我国已演变为员工危害股东权益的现象。这就是说，只有真正建立起股东导向的公司治理模式才能从根本上克服上市公司的造假行为和危害股东权益的行为，也就才有可能形成可持续发展的企业制度环境。目前，完善上市公司治理结构首先要解决上市公司的独立性问题，真正落实人员、财务、资产″三分开″，尤其是要解决上市公司两头（采购和销售）在外的问题，从而真正减少关联交易，提高业绩的可靠性。其次是要把上市公司建立现代企业制度作为对上市公司监管的重要工作来抓，在上市公司重组和再融资中加以严格落实。
3、优化产业结构，加快第三产业和高科技企业的发展，促进具有中原文化的特色优势企业上市。科技立省，已是社会经济发展的必然趋势，河南应抓住历史机遇，培育河南的高科技企业板块。中国证监会也明确了通过证券市场发展高新技术企业的基本政策，在各个方面给予了充分的支持，而且在2005年5月已组建了深圳中小板市场，现已上市100多家，为中小型高科技企业提供融资渠道。这是一个很好的机遇，河南应当充分重视，力争推出更多的有河南特色的高科技上市公司。
河南有众多的科研机构、高等院校，科技实力强大，但科研成果向生产领域的转化工作却不甚理想，很多河南的高科技成果是在河南省外转化为生产力的。今后应加大力度，通过证券市场推动科技成果产业化。在高科技上市企业的选择上，可重点关注农业高科技企业，通过高科技农业生产资料产品开发、高科技农产品开发、高科技农产品深加工技术的应用，推动河南农业现代化进程，促使河南农业跨上新台阶。
4、开辟多样化的融资梁道，尤其是要建立河南的风险投资机制，服务河南经济建设。
（1）加大海外上市的力度。通过股票上市融资是一种很好的选择，河南省的优秀企业在加快在国内上市的同时，也应该积极寻求到海外上市。通过海外上市不仅可以规范企业的治理、募集资金，而且可以扩大企业的知名度，有利于企业的发展。河南省现已有五只H股在香港上市，2006年河南省有6家企业在新加坡、美国及英国伦敦上市，它们分别是灵宝黄金、九天化工、阳光控股、思念食品、众品食业、元化生物，其首发融资额折21.72亿元人民币。下一步，我们应进一步开拓国际证券市场，将河南省的企业推向美国、新加坡、澳大利亚、德国、英国等证券市场。资料显示，到2006年底，我国其他省市(如北京、上海、深圳、山东等)已有136家企业在香港、纽约、新加坡、伦敦等地上市[]，效果很好，也为河南省企业的海外上市积累了可以借鉴的经验。目前尤其值得关注的是香港二板市场，它为大陆中小型科技企业提供了新的证券市场舞台，河南省应当通过各种形式，促成符合条件的企业走向香港二板市场。
公司发展战略规划范文一
一、历 史 回 顾
***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。
随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。
特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导全员参与，全力以赴，全面推行的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!
从二零零X年起，顺应决胜终端、深度分销和渠道扁平化等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国为打响品牌之战开了好头，起了好步!
十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家并积淀了巨大的发展潜力，实属不易!
十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏而五年往往即造就一个品牌并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜!
二、SWOT 分 析
***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势具体分析如下：
(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY)
1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经
济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。
2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业名牌空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，早意识，早着手，前期塑造品牌的投资，将比品牌大战来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。
3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。
4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。
(二)环境中的威胁(THREATNESS)
威胁之一：
机遇往往是伴随着威胁同时并存。品牌空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁(主要表现在价格方面)。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈(价格、经营手段等)，也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。
威胁之二：
食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品硬件的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。
威胁之三：
食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌身份相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。
威胁之四：
无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的好产品，
除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售
窗口，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。
威胁之五：
从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等;从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。
威胁之六：
今年，饮料生产企业的负责人都慨叹生意难做，产品毛利率下降。导致饮料行业今年钱越来越难赚的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上直升机，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。
(二)***公司营销强势(STRENGTHEN)
① 信息反应灵，产业调整快，产品换代快所谓的船小好调头
② 包装灵活多样，精美新颖包装即广告;
③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽;
④ 多渠道并举(总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格);
⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。
(三)***公司营销弱势(WEAKNESS)
1、营销弱势内容
① 缺乏资源优势(如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等);
② 缺乏资金优势(不具备与第一梯队企业相抗衡的实力);
③ 缺乏品牌知名度与影响力;
④ 不具备独立的科研开发能力;
⑤ 管理与行销整体水平有待提高。
2、弱势应对策略
① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品; ② 短期内不宜作大型的市场运作(如电视广告投放，大型促销活动的举行等);
③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出;
④ 不轻易涉足高科技产品行列;
⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。
三、发 展 战 略
(一)可供选择的战略分析：
1、总成本领先战略
该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。
2、集中化战略
许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。
3、差异化战略
大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的卖点来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品硬件本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。
4、适应性战略
随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目
标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为没
有战略的战略。这也是***公司目前的最佳选择。
***公司整体上没有优势，局部上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体
借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。
(二)总体发展战略确立
1、实行八化管理，打造起飞平台。 八化是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。
2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高***在行业内的地位。
3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从经销获利为主转变为创新获利为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。
四、发展路线
综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!
公司发展战略规划范文二
第一部分 XX集团发展战略规划的现状基础 1.1 企业所处发展环境
1.2 规划期与分阶段战略目标
1.3 本规划实施的前提条件
第二部分 XX集团产业发展方向定位 2.1 目前涉足的业务领域基本分析 (Ⅰ)XX房地产业鸟瞰
ⅰ) 行业总览
ⅱ) 产品供需格局
ⅲ) 开发商与市场分割
(Ⅱ)XX医药医疗市场简析
ⅰ) 医药零售业布局
ⅱ) 医疗器械产供销
(Ⅲ)吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ) 市场消费容量
ⅱ) 综合开发预期
2.2 主导业务：借势型 (I)XX集团SWOT分析
(II)战略目标
(III)明确确立房地产主业地位
ⅰ) 历史与现实的结合
ⅱ) 扬长避短与借船出海
(Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略
ⅰ) 项目开发与资源储备
ⅱ)资金运筹
ⅲ)市场营销
ⅳ)合作与借势
(Ⅴ)风险因素与规避策略
2.3 次主导业务：房地产配套开发
(Ⅰ) 战略目标
(Ⅱ)整合现有配套业务
ⅰ) 三位一体的统一经营管理
ⅱ) 形成次主业开发业务链
(Ⅲ)次主业拓展战略
ⅰ) 内部市场化运作
ⅱ) 积极向外渗透
ⅲ) 适度资金倾斜
(Ⅴ)风险因素与规避策略
2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点 (Ⅰ)战略目标
(Ⅱ)收缩退出现有医药医疗业务
(Ⅲ)以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 (Ⅳ)深度开发长影物业管理资源
(Ⅴ)寻求其它业务增长点
(Ⅵ)风险因素与规避策略
2.5 资本运作：搭车长影，横向联合 (Ⅰ)战略目标
(Ⅱ)与长影以资本为纽带的长期合作 (Ⅲ)满足主业规模化需求的资本运作 (Ⅳ)风险因素与规避策略
第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 3.1 新的集团运作模式
(Ⅰ)企业整体经营布局
ⅰ) XX投资(集团)有限公司
ⅱ) XX房地产开发有限公司
ⅲ) XX工程开发有限公司
ⅳ) XX物业管理有限公司
ⅴ) 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 (Ⅱ)集团总部组织架构设计
ⅰ) 总部功能定位
ⅱ) 部门与岗位设置
ⅲ) 制度管理体系
(Ⅲ)各子公司组织架构设计 ⅰ) 主营业务与指挥系统 ⅱ) 部门与岗位设置
ⅲ) 制度管理体系
3.2 法人治理结构
(Ⅰ)股权关系与股本结构梳理 (Ⅱ)二级法人治理结构
第四部分 XX集团人力资源战略 4.1 人力资源战略规划与决策系统 (Ⅰ)五年规划期人力资源需求分析 (Ⅱ)分期引进与人力资源配置决策 4.2 人力资源招聘选拔与录用系统 (Ⅰ)集团内部人力资源管理体系 (Ⅱ)人力资源引进渠道 (Ⅲ)招聘与录用流程
4.3 人力资源教育培训系统 (Ⅰ)内部培训与在职教育 (Ⅱ)长期在职教育计划
4.4 人力资源工作绩效考评系统 (Ⅰ)总体内容
(Ⅱ)实施方法
4.5 人力资源薪酬福利与激励系统 (Ⅰ)经营层与员工持股方案提升 (Ⅱ)薪酬福利系统建设
公司发展战略规划范文三
一、切实加强职业道德建设
从员工的思想工作入手，通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。
二、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化，先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，使员工专业水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。
三、加强公司制度建设
坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为企业的和谐发展打好基础。
企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、 制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 物竞天择，适者生存，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20xx年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、 突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要走出去、请进来聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到
一、国有独资体制与股份制体制的比较
目前，人们对国有独资保险公司进行体制改革主要存在两种看法：一种意见是，必须将国有独资保险公司改造为股份制保险公司，有利于建立现代保险市场体系和促进中国保险业的发展。另一种意见是，在中国保险市场上形成国有独资保险公司、国有股份制保险公司、合资保险公司和外资保险公司并存的多元化格局和各有所长的竞争态势，有利于保险业的整体发展。
国有独资保险公司改造为股份制公司，一是可以建立起健全的法人治理结构，形成董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转和有效制衡的运行机制；二是可以实现股权结构多元化，增加公司资本金和尽快化解历史包袱；三是可以按照市场需求原则调整过长的管理链条，形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减、防范经营风险的机制。需要处理好的问题主要有：一是国有独资保险公司资产的复杂性和历史包袱的沉重性，造成股份制改造不确定性因素多；二是公司原有人员的调整和重新配置存在大量工作，需要解决好公司稳定问题。
国有独资保险公司继续保持现行体制，一是国家可以直接对保险市场保持绝对控制力，按照政府意愿引导保险市场的发展；二是在政府的导向下可以继续保持保险业发展的相对稳定性；三是在政策上打开对国有保险公司的禁锢，同样可以形成股份制公司的运行机制。需要处理好的问题主要有：一是必须解决好国有独资保险公司所有权和经营权不清、资产所有者缺位问题；二是在建立现代企业制度上，由于体制，使得运行机制的改革不易彻底；三是对历史包袱的化解力度小、时间慢，影响市场竞争力的快速提高。
积极推动国有独资保险公司的股份制改造，显然比继续保持现行管理体制的好处要多，不仅能够摆脱传统体制对公司发展的制约，建立起现代企业制度，而且可以适应国际化竞争的需要，推动寿险业健康、快速发展。这是现代国际保险业发展的趋势，也是大型保险公司发展的趋势，进行股份制改造是国有独资保险公司体制创新的一种必然选择。
二、整体改制与分拆改制的比较
国有保险公司体制改革方案的选择主要有两种：一种意见是对公司全系统的业务和资产“整体打包”重组，整体改制，不留死角；另一种意见是对公司全系统中的部分机构或业务“局部打包”重组，分拆改制，双轨并行。
国有保险公司进行整体改制，一是能够从整体上改变产权结构，成为完整的混合所有制实体；二是可以全面引入先进的运行机制，提升全公司的现代管理技术水平；三是能够要求参股的外资公司共同承担和化解全部利差损与历史包袱；四是可以缩短公司改制的时间，加快公司整体发展速度。需要处理好的问题主要有：一是整体改制的不确定因素和复杂性矛盾较多；二是对公司不良资产的处置难度大，容易变相增加财政的负担；三是改制的利益调整涉及面大，既要考虑原有职工又要考虑大量保户的要求；四是受到目前政策性限制，外资公司参股的比例小，对外的吸引力不大；五是整体改制稍有不慎，返工带来的内部震动和损失大，还容易引起社会性震动。
国有保险公司进行分拆改制，一是按照“先易后难”的原则，把条件具备的部分机构或业务进行改制重组，成功的把握性大；二是在保险业发展模式尚未定型的情况下，为后续改制的多种模式选择留有余地；三是针对各地经济社会发展不平衡和各分支机构业务经营水平差距，在细分市场后其余部分可以选择不同的股改方式；四是有利于防止全局性的社会震动。需要处理好的问题主要有：一是未纳入改制的机构和业务对新公司的制约性影响环节较多；二是部分分支机构分拆式改制，容易破坏保险市场的整体性，削弱公司跨区域全方位服务的力度；三是新老业务分拆式改制，带来的不规范的关联交易增多，风险控制点增多；四是同一机构承担不同产权性质的新老保险业务，系统管理难度加大；五是新老业务的分拆改制，是对通过新业务来化解老业务利差损有效做法的最大破坏，使老保户不能直接享受公司新业务带来的效益。
根据国有保险公司现行组织架构和业务结构的内在特点，权衡利弊，将国有独资保险公司重组为母子形态的保险控股集团的整体改制方案，显然优于分拆改制方案，而且符合国际上和国内金融机构体制改革的趋势。同时，选择整体改制的做法也不排斥能够借鉴分拆改制的一些长处，可以结合运作、取长补短。
三、一步完成改制与分步完成改制的比较
对如何进行股份制改造的操作，一种意见认为抓紧时机，一步整体完成股份制改造为好，见效快，后患少；另一种意见认为积极稳妥，分几步实施而最终整体完成股份制改造为好，成本低、风险小。无论选择一步完成整体改制还是分步完成整体改制，都应该在我国加入世界贸易组织后对保险业的五年保护期内完成。
国有保险公司一步完成改制，一是能够从整体上摆脱传统管理体制束缚，全面适应市场经济体制的竞争要求；二是能够全面引入先进的运行机制，提升公司的现代管理技术水平；三是能够一次性补充不足的资本金，并与外资公司共同承担和化解利差损与历史包袱；四是能够缩短公司改制的时间，加快公司发展速度。需要处理好的问题主要有：一是需要解决和平衡的事项复杂，制约性环节多；二是对公司系统资产进行全面清理和评估难度较大，需要较长时间；三是改制利益调整的涉及面大，需要妥善安置和调整原有职工，突发风险点较多；四是需要全面披露公司经营管理的内幕，增大外资公司是否愿意合作和讨价还价的变数；五是前期改革风险大，容易引起社会性震动。
国有保险公司分步完成改制，一是选择条件具备的分支机构或专项业务先行一步，较易探索建立起规范的现代企业制度，为公司最终完成整体改制提供经验；二是分步进行资产清理和评估的工作量小，比较易于操作；三是可以给外资公司50％的股权，甚至相对控股，对外资公司形成较大的吸引力；四是改革的风险较小，不宜引起社会性震动。需要处理好的问题主要有：一是改制的效果小，未改制的分公司要继续在原体制轨道上运行；二是整体经营管理水平的提高需要一个过程；三是不能尽快化解公司的利差损和历史包袱；四是给总公司的经营管理增加复杂性；五是公司完成全系统改制的总成本会偏大，时间会比较长。
国有保险公司体制改革一定要从实际出发，整体推进，重点突破，循序渐进，注重制度建设和创新。凡条件具备的，能够一步完成整体改制的不应拖延；条件不具备的，采取分步完成整体改制的也要支持。在推进国有保险公司股份制改造过程中，既不要落后于时代，又不能超越阶段。
四、改制上市与不上市的比较
一种意见认为公司上市是当今世界经济“潮流”，是一股强劲的风潮。上市不仅是提高市场竞争力的重要手段，而且是体改成功的标志。另一种意见认为上市就是要“圈钱”，充实公司的资本金，弥补过去的利差损和亏损。
国有股份制保险公司上市，一是可以进行融资，拓展公司吸纳资金的渠道，增加公司金融资本的流动性；二是通过上市特别是境外上市，有利于公司开发国内、外两个市场，利用国内、外两种资源来发展自己；三是上市公司信息披露制度的监控机制，可以使公司运作更加规范，更加注重经营效益；四是使得公司业务发展置身于国际竞争的大环境中，有利于吸纳先进的经营经验，培育成国际性的大型保险集团。需要解决好的主要问题有：一是股份制公司运行必须符合上市公司的有关规范，对公司股份制改造的质量会提出更高要求；二是上市后募集的资金必须做到有效使用，会增加保险业务和资金运用管理的难度；三是要特别关注资本市场风险对上市公司的冲击。
国有股份制保险公司不上市，一是改制重组工作相对容易达到股份制公司的规范，而不是上市公司的要求；二是新公司有时间解决磨合期中业绩暂时不理想的一些问题；三是可以规避股市低迷对公司的冲击。需要解决好的主要问题有：一是不上市则丧失新的融资渠道，便失去一个解决资本金不足问题的机会，二是不易建立起资本市场要求的信息披露和严格监管制度；三是不能充分利用国内、外两个市场和两种资源的发展优势。
国有保险公司进行股份制改造后考虑上市安排问题，是一种积极的发展选择。上市的目的要进一步明确为通过在资本市场上的融资，不仅募集到需要的资金，而且引入先进的经营管理技术，实现规范、透明的经营管理模式，增强市场的竞争力。在条件成熟后随即上市，这是国有独资保险公司股份制改造后的一个现实选择。
五、改制上市分步进行与同步进行的比较
改制上市应选择分步进行还是同步进行，一种意见是改制和上市分步进行，即第一步先进行股份制改造，第二步待条件成熟后再择机上市。另一种意见是按照上市条件进行重组改制，成立股份制公司后随即上市募股，改制和上市同步进行。
国有保险公司采取先改制后上市的做法，一是考虑到公司改制的复杂性，先解决好重组改制问题，在操作中较为稳妥；二是重组改制后的保险公司，经过运行和调整后经营效益好转后，再上市的市值前景会更看好；三是可以将改制和上市的风险分散，避免出现“灭顶”的巨灾风险。需要解决好的主要问题有：一是改制后上市的时间会拖长，对公司的资产审计评估要进行两次，上市成本增加；二是由于对公司资产的市场估价难于准确把握，与改制私募的战略投资者价格谈判难度增加，公司估值若偏低，不利于国有资产的保值增值。
国有保险公司采取改制上市同步的做法，一是促使重组改制的设计更加市场化和国际化，提高重组改制的质量；二是明显缩短上市时间，节约谈判和交易成本，使完成改制公司迅速筹集到资金；三是通过国际资本市场较为客观公正地对公司进行价值评估，有利于国有资产的保值增值。需要解决好的主要问题有：一是必须充分考虑改制可能出现的各种障碍，有妥善解决的对策；二是要抓好上市启动时机，如果资本市场不景气，上市的效果也会不理想；三是改制上市同步进行，改制中要考虑必须符合境外资本市场的要求。
目前国有保险公司首要任务是要尽快完成股份制改造，鉴于近年来资本市场还未摆脱低迷的阴影，上市后的前景不明。采取先改制后上市的做法，似乎时间延长了一些，实际上并未丧失上市的机遇，不仅能够避免大的风险和被动，还有可能取得更佳的成果。
六、部分上市与整体上市的比较
为了追求上市效益和效果，一种意见是把国有独资公司按照区域或资产进行分拆重组后，将经营业绩较好、资产质量较高的部分上市。另一种意见是改制重组后集团公司整体上市效果最好。
股份制集团公司整体上市，一是可以进行大规模融资，全方位增强公司的资本实力；二是上市成本相对要低，投入产出价值高；三是有利于提高公司全系统的经营管理水平。需要解决好的主要问题有：一是集团公司大多选择下属条件具备的分支机构上市，整体上市的工作难度大；二是公司改制后达到符合国内上市要求需要一个较长的时间，在境外上市非优质资产缺乏吸引力，这就增加了公司改制重组的复杂性；三是将不良资产和业务剥离放到存续公司中，如何解决存续业务的后续服务和偿付能力严重不足问题，目前在实践过程中还未找到行之有效的办法。
股份制集团公司进行部分上市，一是控股的股份制子公司相对容易尽快上市，可以增强国有公司的发展信心；二是总公司可以分享上市公司的先进管理技术和经验，推进其他机构继续进行改制；三是能够以上市公司为核心，扩展和吸纳其他改制的机构或业务上市。需要解决好的主要问题有：一是目前国有保险公司的业务规模不大和资产实力不强，若拿出部分机构和业务上市，未上市公司的抗风险能力将被削弱；二是按照经济发展区域将部分机构上市，会进一步拉大与其他未上市机构的差距；三是把新业务分割出上市，不利于存续公司老业务利差损和历史包袱的化解。
将重组改制后的集团公司整体上市显然难度大、风险多，而将集团公司控股的股份制子公司上市是一个既可行又有效的决策，要创造条件实现集团公司的优质部分（股份制子公司）上市。保险公司在上市问题上要审慎地探索出符合自己的实际需求，有一个通盘考虑，避免短期行为的上市后果给公司的持续发展带来巨大的困难。
七、境内上市与境外上市的比较
境内外资本市场的上市要求不一样，效果也不同。国有保险公司进行股份制改造后在哪个地点上市最有利和最容易，需要结合实际进行比较分析。
国有股份制保险公司境内上市，一是所需融资规模国内资本市场完全可以满足；二是国内上市的要求和标准比在境外上市相对要宽一些，可以得到国家政策性支持；三是企业在境内股市上的行情目前还没有成为其股值波动的“晴雨表”，企业上市后的经营效益还有一个缓冲期，可以抓紧时间进行业务调整和加快发展。需要解决好的主要问题有：一是国内资本市场的股市规模相对较小，保险公司上市需要一定量的融资，有可能导致首次发行（IPO）结果不理想；二是由于A股股值普遍高于境外资本市场，如果首发A股，A股股东难以同意以较低的发行价格到境外资本市场发行新的股票，不利于国有保险公司进入境外资本市场。
关键词 皖津公司；农业发展；管理制度；员工培训；经营机制
中图分类号 F324 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2016）22-0273-01
皖津公司是由安徽农垦集团与津巴布韦国防部合作成立的中津合作公司，公司注册地在津巴布韦首都哈拉雷，主要从事于农业及其相关产业的开发与发展。公司自2011年开展经营至今，在历届领导的带领下，经中、津方员工的奋力拼搏，公司由最初的2个农场发展成一个经营5个农场、多家加盟企业的大公司，在津巴布韦享誉盛名。但由于2015年、2016年的旱灾性天气，公司收益遭受重创，生产面临严峻困难。在此形势下，对于公司如何摆脱困境，现结合自身管理经验和借鉴其他农场的成功案例，谈几点认识和思考。
1 进一步完善公司管理制度
管理制度是企业赖以生存的体制基础。皖津公司于开展经营活动初期，先后制定了《员工手册》《生产目标考评办法》《皖津公司财务管理办法》等，围绕组织结构、基本政策、员工福利、保险、档案、生产经营考核及员工行为准则，对公司经营活动制定了保障制度。但随着公司的壮大与发展，规范日常活动、保证工作流程，提高工作效率等特定工作，需要制定符合津巴布韦法律法规要求的《管理人员岗位职责》《生产用工管理办法》《物资管理条例》《机械设备使用手册》《安全保障管理细则》等可操作性的制度体系。对每一个人的岗位责任，每一工作管理程序、运行都必须作出明确的要求。全公司所属农场实行统一制度，利于有条、有序进行管控[1]。
管理制度的严肃性和执行的严密性是不可挑战的。但公司偶有发生与管理不协调事件：一是少数津方员工和职工总乐于越级汇报，给公司领导传递错误信息，影响领导判断，误导领导决策。二是有少数员工不服制度管束，有意违犯，大小问题时有发生，受到农场的处罚，其用谎言掩盖事实，取信领导，逃避处分。三是少数人以岗位要职为借口，无视管理制度，越级要待遇，扰乱农场管理秩序，破坏制度的公平性。以上情况，不同程度地给农场带来了较大的管理难度，造成了经济损失。为避免类似事件重复发生，建议公司增强防范意识，组织相关人员，深入宣传制度管理的严肃性，促使员工自觉遵守。若有人违反，公司上下要坚定立场，严格按纪律要求给予处罚。对越级汇报事件，本着实事求是的原则，深入调查，查明真相后，再向农场下达指令，督促农场解决，这样既能维护管理制度的严肃性，又能维护农场管理层的权威。只有这样才有利于公司下属单位的日常管理，才有利于促进公司步入良性发展轨道。
2 加强管理队伍思想教育
加强企业管理队伍思想教育，形成统一共识，是一切工作开展的重要保障，也是凝聚公司各员工的向心力。皖津公司管理队伍由中、津两国管理人员组成，因文化背景、个人素质及身处立场不同，对公司的使命认识有差异。不乏有人对自己在公司的所处位置和处理问题的角度摆不正立场，尤其是部分津方管理人员。在经历中，农场津方经理为维护津方工人利益，不惜农场损失，参与工人与农场的对抗，甚至于鼓动职工罢工事件。也有津方个别人为达个人的某种目的和要求，寻求津方领导支持，不经公司决策层商讨，单方面向农场下达指令，给农场造成较大的执行困扰[2]。
为此，加强对公司员工的思想教育显得迫切而必要。如何把中、津方管理人员的思想统一到共同的“经济目标”上来，如何能使公司相关决定能让中、津方人员均能相互支持。首先，公司中、津经理层要通过充分沟通，重要工作开展前要在思想上达成共识。然后，中、津各方分别以同一要求加强各方员工的思想教育和管控，形成合力。具体办法：每月开展1次以思想教育为主题的会议。试图对津方管理人员、士兵和记工员灌输维护皖津公司利益这一主旨，采取以会代训形式，以此改变津方员工的赖散作风，提高工作效能和职业道德操守。中方管理人员也通过开展“交流经验，统一思想”为主题的工作例会，以达鼓舞士气、激发动力的目的。由此提高中、津方管理人员在日常管理工作中的协作力，调动公司中、津方管理人员的工作热情和主观能动性[3]。
3 开展员工培训活动
通过开展一系列的多层次的培训活动，可改变领导观念，提升管理人员的能力，提高工人的技能水平，有利于公司经济效益的提高。几年来，公司以中国模式的经营理念实行管理，取得相应成效，但仍与津巴布韦英籍白人农场存有较大差距。白人经营者来津巴布韦已有100年历史，总结出一套建全的管理制度体系和与津巴布韦特定条件相适应的技术规程，并且他们十分注重生产成本的合理投入和各项技术措施的应用[4-5]。一般管理人员态度端正，管理规范而严谨，确实值得学习借鉴。皖津公司正在向这一方向改进，上年度在烟草项目上通过聘请技术顾问，已取得了一定的成效。但是公司仍需要继续克服困难，针对大豆、玉米、小麦及其他高效作物聘请当地技术顾问，以提升皖津公司生产技术管理水平。而且必须采取“走出去”的方式，组织农场管理人员、技术人员或职工赴当地管理水平好的农场，实地观摩学习，汲取成功的管理与技术经验为我所用，取众之长，补己之短。
4 改善农场生产条件
农机装备、水利设施、仓储库房、加工车间及相关技术人员都是农业生产的必要条件，这些条件均存有一定的问题与不足，公司亟待实施改造。主要表现在以下几方面：一是多数农场面临机械装备老化，配件短缺、损毁较重，已与生产任务不匹配。专用农机具配备不全。二是水利设施上泵站故障频发，动力不稳。地下管道年久失修，漏点多，水电损耗量大；地上管道因偷盗与损坏现象屡有发生，容易短缺，抗旱能力不够；供水阀被恶意破坏。三是有的农场生产库房不足，没有生产物资存放库，并缺少生产工具管理用房。四是有的农场生产加工或机械维修车间缺乏设备，不能发挥应有的功能。五是缺少交通通讯工具。六是缺少机械、水电专业工程师。公司只有通过不断改善各农场生产条件这一途径，加大投资力度，人、财、物跟进服务，提高对抗干旱等灾害性天气的能力，才能保障农作物丰产丰收。
5 创新经营机制，激发活力
经营机制的创新或改革是企业摆脱困境的有效途径。皖津公司可选择一个或部分农场作试点，下放生产经营权力，实施个人承包经营或投资控股经营或目标生产责经营等模式，把农场交由懂经营、善管理、敢作为的经营者管理，通过他们进行管控和技术改革后，革除现有体制弊端，弥补体制不足，理顺经营生产关系，挖掘潜能，使农场焕发生机。
6 延伸产业链，开创新的经济增长源
皖津公司目前仍是以农业为主导的产业，经济收入主要来源于农业生产，而农业生产又难以规避不确定的天气风险。也就是说公司沿袭开发农场的路子会有诸多不确定因素。若求发展，必须要转变思路，围绕公司初衷使命，在农业相关产业的开发与发展项目中另僻蹊路，寻找培育新的经济增长源。据分析，公司可从以下几方面着手开发：一是依托公司资源，搭建农业开发平台，招商引资，寻找有势力的农业企业家或财团加盟皖津，公司经营方向由农业生产转向农业服务。二是依据公司现有农场广阔的草地资源，可分别在旗下的SISI农场和KRYSTAL农场发展规模500头以上的肉牛养殖项目。三是结农场近几年的试种经验，加速种植结构调整步伐，做大烟草和马铃薯等高效作物种植项目。四是利用现有的机械资源开发农业生产代耕作业项目。五是在现有农业生产基础上，延伸产业链，开发玉米深加工或粮食储存项目。六是开发农业服务相关的农资贸易项目。
7 参考文献
[1] 万宝瑞.当前我国农业发展的趋势与建议[J].农业经济问题，2014（4）：4-7.
[2] 陈晓华.现代农业发展与农业经营体制机制创新[J].农业经济问题，2012（11）：4-6.
[3] 尹昌斌，周颖，刘利花.我国循环农业发展理论与实践[J].中国生态农业学报，2013（1）：47-53.
1、亲爱的老朋友，我的短信到了，特送上我的祝福，祝愿您，通过不懈努力，通过不断创新，为自己赢得更多更多的，生前身后名啊，财源广进啊。
2、祝您在新的一年，事业飞黄腾达。家庭和-谐美满。辞旧迎新，带去我真诚的祝福。
3、大家好，希望我能够尽快融入这个我向往已久的大家庭，同各位老前辈、哥哥、姐姐、妹妹们一起为公司的发展贡献我的微薄之力，希望我的到来给大家带来更多的快乐。
4、大家好，希望我能够尽快融入这个我向往已久的大家庭，同各位老前辈哥哥姐姐妹妹们一起为公司的发展贡献我的微薄之力，希望我的到来给大家带来更多的快乐。
5、我尊敬的叔叔，我真诚的祝愿您的企业，安居乐业，业和邦兴，兴旺发达，大吉大利，华屋生 弘基永固。愿您的企业，越来越富有啊。
6、感谢您在过去的一年中对敝公司的大力支持，祝您在新的一年中吉祥如意，大展宏图
7、新的一年到来。企长一周年我长一周岁。我愿与公司共成长。祝愿公司业绩年年长。
8、祝您在新的一年中，吉祥如意笑口常开；也预祝我们在新的一年中，合作愉快，万事如意。
9、律回春晖渐，万象始更新。我们告别成绩斐然的xx-xx，迎来了充满希望的xx-xx，值此新春到来之际，我谨代表集团董事局，向全体职员的努力进取和勤奋工作，投资者给予公司的真诚信赖、中外客户的热情支持致以深深的谢意！祝大家在新的一年里和气致祥、身体健康、家庭康泰，万事如意！
10、我的老板，老朋友，我们将面临，新的挑战和新的机遇。值此佳节之际，我特祝愿生日兴隆，商品大卖啊。
11、展望2012年，新的起点，新的征程，机遇蕴含精彩，发展充满信心，号角催人奋进。
12、祝您在新的一年中，吉祥如意、笑口常开；也预祝我们在新的一年中，合作愉快，万事如意。
13、我的老哥，我的短信到了，你亲爱的老朋友我，衷心的祝愿您，滚滚财源广进，员工越来越多，事业越做越打啊。
14、祝福短信到了，愿您的公司，通过实施多元化国际化的发展战略，越来越挣钱，越来越红火，相信，您的公司一定会迎来更加辉煌的明天
15、律回春晖渐，万象始更新。我们告别成绩斐然的2011，迎来了充满希望的2012，值此新春到来之际，我谨代表集团董事局，向全体职员的努力进取和勤奋工作，投资者给予公司的真诚信赖中外客户的热情支持致以深深的谢意！祝大家在新的一年里和气致祥身体健康家庭康泰，万事如意！
16、我的大老板同学，我精心的编辑了一条短信，愿您的贵公司在新的虎年里，福气多多，快乐连连，万事圆圆，微笑甜甜、新居鼎定 福地人杰 瑞霭华堂
17、祝愿贵公司蓬勃发展，日胜一日！
18、随着新年的到来，预祝贵公司规模扩大，业务发展，生意兴隆，财源广进！我们不常拥有新年，却常拥有新的一天，愿你每一年、每一天都充满着幸福与喜悦！
19、我尊敬的老板，我相信，有您的大力支持，我们定会勇往直前，创造一个华丽的篇章，祝你身体健康，祝愿公司越来越红火
20、兄弟啊，大浪淘尽，使见真金，愿您的公司，顶的住所有的风险，顶得住所有的困难，迎刃而上，把公司做的风生水起，虎虎生威啊。
21、律回春晖渐，万象始更新。我们告别成绩斐然的**，迎来了充满希望的**，值此新春到来之际，我谨代表集团董事局，向全体职员的努力进取和勤奋工作，投资者给予公司的真诚信赖、中外客户的热情支持致以深深的谢意！祝大家在新的一年里和气致祥、身体健康、家庭康泰，万事如意！
22、火红的事业财源广进，温馨的祝愿繁荣昌隆，美好的祝福送上来，愿您在收到我的短信后，事业顺利，公司兴旺。
23、一元复始山河美，万象更新锦绣春，辞旧迎新之际，我们总是百感交集思绪万千，祝您身体健康，阖家幸福，前程似锦，祝您企业员工越来越多啊。
24、在缤纷的焰火和欢快的乐曲中，新的一年向我们走来，我真心的祝愿您的公司在未来的一年里，更加红火，商品远销啊。我们机遇与挑战同在，光荣与梦想共存
25、律回春晖渐，万象始更新。我们告别成绩斐然的2011，迎来了充满希望的2012，值此新春到来之际，我谨代表集团董事局，向全体职员的努力进取和勤奋工作，投资者给予公司的真诚信赖、中外客户的热情支持致以深深的谢意！祝大家在新的一年里和气致祥、身体健康、家庭康泰，万事如意！
26、在我的短信到来之际，我希望你能经过管理变革，背靠优秀的企业文化，发扬我们吃苦耐劳的品质，使我们的企业更加充满活力，为社会创造更多的财富。
27、展望2013年，新的起点，新的征程，机遇蕴含精彩，发展充满信心，号角催人奋进。
28、亲爱的老哥儿，愿您的公司，为江山添色 ，立壮志，写春秋与日月增光啊，愿您的公司，不断创新，不断发展啊。
29、祝愿贵公司蓬勃发展，日胜一日！
30、感谢您在过去的一年中对敝公司的大力支持，祝您在新的一年中吉祥如意，大展宏图！拜新年。
31、成功的生意人最需要的是诚实与守信，恭喜你做到了。
32、随着新年的到来，预祝贵公司规模扩大，业务发展，生意兴隆，财源广进！我们不常拥有新年，却常拥有新的一天，愿你每一年每一天都充满着幸福与喜悦！
33、新的一年到来，企长一周年我长一周岁，我愿与公司共成长，祝愿公司业绩年年长。
34、祝你1马平川2亿资产3前有路4海逢源5星宾馆6碟一碗7喜临门8面威风9品官员10点上班快乐天天
35、恭喜贵公司成功上市！在新的一年里大展宏图！
36、刚开业的营业店，做生意，都需要生意兴隆祝福语
37、随着新年的到来，预祝贵公司规模扩大，业务发展，生意兴隆，财源广进！
38、很荣幸过去的一年里能在您的领导下工作和学习，祝您在新的一年里健康如意，马到成功
39、正逢新春佳节，恭祝贵公司事业蒸蒸日上，更上一层楼！
40、很荣幸过去的一年里能在您的领导下工作和学习，祝您在新的一年里健康如意，马到成功！拜新年。
关键词: 企业文化文化理念四会五讲
一、企业文化重要性
企业文化建设是企业塑造良好形象，增强团队凝聚力和战斗力，促进企业科学发展的软实力。公司改制后，自我生存的压力更大，发展的要求更加紧迫，探索与实践符合公司生存需要和长期发展的企业文化，迫在眉睫。
1、实践与探索企业文化是企业生命力的源泉，是企业科学发展的必然要求。企业改制后，企业的性质、员工的身份都发生了根本变化，企业在生产、经营、发展、稳定等方面都面临机遇与挑战。如何适应新形势、完成新任务、实现新目标，需要对其蕴含的企业文化进行探索与实践，成为支撑企业发展的精神动力和文化支柱，适应公司稳步发展的要求。
2、实践与探索企业文化是增强企业团队凝聚力和战斗力的迫切需要。拥有一支团结向上、朝气蓬勃的职工队伍是企业发展的根本所在，公司大部分职工能够与企业同呼吸共患难，但也有少数职工思想观念转变的比较滞后，成为制约公司科学发展的瓶颈。这就需要先进的企业文化来引导和带动。
3、实践与探索企业文化是树公司良好形象，成为检维修行业名牌企业的重要途径。欲想在社会各界和广大客户中树立良好的公司形象，成为众多检修企业中的名牌企业，先进的企业文化更显得举足轻重，企业文化的精神成为员工规范工作、优质服务的动力之源，同时也是提升公司形象的必由之路。
4、实践与探索企业文化建设是新时期企业党群组织工作的新阵地、新抓手，结合实际，开展企业文化建设有利于党群组织进一步延伸工作手臂、提升工作水平，增强工作实效。
二、企业文化建设的具体作法
1、科学规划，深入研讨，完成企业文化诊断。
针对企业文化的现状，公司同专业机构进行合作，确定公司企业文化创建的方向。制订详细方案，开展了企业文化诊断工作。企业文化诊断采用取样调研的方式，从精神、制度、行为和物质4个层面展开，涉及企业理念、社会责任、文化产品、运行机制、人力资源、文化机制、领导方式、工作方式、学习方式、行为方式、硬件设施和形象标识等13个维度、52个要素。调查取样主要采取座谈和调查问卷两种方式。对座谈取样及调查问卷进行汇总、统计和分析，形成了公司企业文化诊断报告，以此为基础对公司企业文化构建方向、优秀因子提炼及企业文化构建的着手点提出了具体意见和建议。企业文化诊断报告全面、客观、准确地反映了公司现状，为公司企业文化创建的全面开展奠定了基础。
2、准确定位，分层研讨，完成了企业文化理念的提炼。
根据文化诊断的结果以及企业文化创建的规律，公司确定了“长远规划、稳步推进、不断完善”、“着眼管理实践、挖掘企业特色、促进文化管理”、“构建服务行业和企业发展的文化体系”创建思路。围绕这个思路，精选11个词条，涉及企业价值、企业发展、安全生产、生产服务、经营管理、人力资源等方面。围绕这11个词条，开展文化理念的提炼工作。在文化理念的提炼过程中，公司广泛征求意见和建议，并经专家进行指导，初步形成了公司的企业宗旨、企业愿景、企业精神、发展理念等企业文化。
3、精心设计，认真修订，完成了公司标识的制作。
企业标志是企业视觉识别系统的核心元素，要反映和体现企业的特性。公司在企业标志设计过程中，通过调查问卷的形式征求了意见，同设计方进行了充分的沟通，并邀请设计方进入企业进行了实地考查，充分认知企业。公司收到了八套不同风格的设计方案，公司领导及有关人员开会充分讨论，并进行投票，确定了公司标志。公司标志承载着公司名称、性质、文化理念等多种信息。
4、多措并举，营造氛围，加深企业文化内涵与实质的理解
一是开展企业文化学习活动。以公司企业文化手册为主要内容，采取党课、团课、政治学习、班前会等多种形式组织不同层次企业文化专题学习活动，熟悉和掌握公司企业文化的主要内容。通过学习，使职工明确了企业文化建设的丰富内涵和时代意义，对企业的宗旨、愿景、精神和核心理念有了深刻的理解和认识，并认真学习了职业行为规范。从自身行为开始，努力工作，为公司的持续和谐发展做出积极贡献。
二是开展企业文化宣讲和点评。企业文化管理与传统管理相比有明显的先进性，具有凝聚、激励、引导、规范、弥补等多种功能，企业文化管理有利于调动和激发职工的能动性，是打造团队的得力工具。先进的企业文化是企业生命力的源泉，是企业长盛不衰的法宝。开展企业文化建设将为公司营造一个良好的内外部环境，有利于公司的科学发展。在文化建设中，各级负责人把企业文化建设同日常管理紧密的结合起来，围绕企业文化，进行了文化符合性点评，对符合要求的进行宣扬，对违背文化要求的行为进行剖析和修正。使之符合企业文化的要求。建立支持企业文化运行的机制。
三是加强文化落地过程中先进经验的交流。为了更好地充分发挥网络优势，实现企业文化信息共享和先进经验快速交流，对内部局域网的版块设置、表现形式、设置目的等进行重新规划，进一步完善了网络结构，开设企业文化专栏，定期登载各单位在企业文化落地中的好做法、好经验。公司网站成为宣贯企业文化典型事例的平台。
四是开展全员企业文化知识考试。为了更好地促进企业文化理念在工作中的实践，真正理解企业文化理念，大力宣扬企业文化精神，使“让顾客满意、对员工负责、促企业兴隆”的企业宗旨，“打造强盛、卓越、和谐的公司，成为检维修行业名牌企业”的企业愿景，“技精人勤、情隆意厚”的核心理念，“同舟共济、自强不息”的企业精神，“为装置保驾护航、与石化共同发展”的发展理念，“以诚信赢信誉、以实力创效益”的经营理念，“精心、精细、精品”的服务理念根植于每位职工的心中，公司根据企业文化手册的内容，紧紧围绕装置停工大检修如何落实企业文化，印制企业文化试卷，组织全体职工分层进行了企业文化考试，测评职工对企业文化的熟悉和接受情况。通过这些活动，使职工对企业文化精神有了更深地了解，充分理解公司开展企业文化实践与探索的意义。
在推进企业文化落地过程中，通过采取多项举措，做到“四会五讲”。四会即会内容、会理念、会运用、会提炼，五讲即班前班后会讲、好事差事讲、现场检查发现问题时讲、考核兑现讲评时讲、不定期培训和集体场合讲。
三、活动效果
经过两年来的探索与实践，成绩斐然，效果显著。
1、提升了公司的形象。通过实践与探索特色的企业文化，使企业的精神文明建设和物质文明建设得到了巩固和加强，企业的社会影响力和知名度进一步增强。2011年同2010年同期相比，公司顾客满意度提高1.2%。优质高效地完成了2011年装置大检修任务。公司无论在服务意识，还是在检维修质量上树了良好的声誉，收到社会各界和广大客户的一致好评。
一内强素质，加强团队建设。
辩证唯物主义哲学认为，“内因决定外因”；建设一支高素质、高绩效、富有市场开拓意识的团队，是开拓市场的重要动力，是实现公司初步发展站稳某地广告市场的关键，是维持分公司长期健康发展的主要因素。分公司的任何工作都离不开人，人的因素决定工作的成败。因此分公司在组建团队、招聘员工时，要求较高，强调以下几点：一是要求员工必须有高度的责任感与责任心，有强烈的爱岗敬业的精神，能够忠于职守，履行好自己职责；二是具有市场意识和开拓精神，具有洞察市场变化的能力，能够大胆地接近客户，敢于开发市场，能够创新销售思路，具有相关行业经验的优先；三是具有吃苦耐劳的精神，广告行业员工必须吃苦耐劳，奔波忙碌，能够走到大街小巷，走进企业商户。同时对分公司成员定期组织学习培训，培训内容可以是与客户打交道的方法，可以是培养员工的敬业精神、责任意识等等；定期交流经验，比如相互学习一下开发市场和营销经验，交流一下与客户打交道的方法，分析一下那些客户群体潜力较大确定推销的方向等，不断提高开发市场的能力，使分公司能够在不断自我总结中健康发展。
二做好市场调研工作。
市场调查是开展具体工作的先决条件，尤其是先期的市场调研对于分公司在##地区广告市场占有一席之地具有重要意义。目前我地区同类广告报纸主要有4家，最早的一家是3年前做的，在本地具有很大的优势，总体来看，本地市场竞争较为激烈。但是本地对dm广告的需求量也大，房地产楼盘出售、商厦招商引资、中型宾馆饭店、人才求职招聘、大量的中小型企业产品推介、大量的商铺宣传都适合dm广告，都能把他们的信息送到广大的门面业主以及企业手中。可以说，大量中小企业商业在销售旺季需要广告推广持续盈利，在销售淡季也需要广告宣传改变亏损局面，因此总体来看，虽然竞争激烈，但市场潜力较大，分公司生存发展的空间还是比较大的，对此我们充满信心。
三外树形象，做好市场开发工作。
1抓住需要长期宣传的重点客户。有些行业需要长期持续的广告宣传，这将是我们发展的重点。目前本地有大量房地产公司开发了数量客观的营业楼和居民房，无论卖楼还是招商引资都需要向广大居民和业主推广产品；还有部分中小企业，比如，汽车装具与维修商铺等也需要长期宣传，他们的广告起码要持续半年或者一年，这些是我们开发的重点，是加大工作力度公关的重点。可以适当价格优惠，吸引这几类长期客户在我们的时空快讯做宣传。
2抓住商铺与企业开业促销的时机，培育稳定的客户群体。目前商铺与企业倒闭的多，新开业的也多，新开业的商铺、宾馆、饭店、酒楼、KTV、歌舞厅、网吧等等开业之处往往都搞促销活动，必然要宣传，这将是分公司拓展业务的契机。我们将积极组织市场推广人员，深入到街道、社区和工业去积极搜集新开业商铺的信息，积极洽谈业务，以较低的价格争取与新开业客户初次合作成功，进而争取他们在分公司报刊长期做宣传、发展长期合作的关系，培育稳定的客户群体。
3抓住商铺淡季与旺季的促销时机，扩大客户群体。不同行业的商铺淡季旺季是不同的，旺季时商铺需要做好宣传持续取得丰厚利润；淡季时商铺也要做好宣传改变亏损的局面。因此，需要积极开展市场调查研究，研究各类商品的淡季旺季特点，充分抓住他们促销时机，扩大客户群体。一般来说，服装的旺季是4月5月的春夏换季时期，9月10月的夏秋换季时期，还有春节之前；而皮鞋的旺季要比服装来到早些，一般提前一个月，因此在行业最淡的季节和最旺的季节，组织营销人员分头行动，深入在大大小小的商铺，争取他们在时空快讯做广告。同时，还需要抓住五一、六一、九九老人节、国庆节、圣诞节、春节以及父亲节、母亲节、教师节等重大节日，这些节日商铺要大搞活动，能够通过我们的DM广告彩页做一下宣传。
4抓住中介类合作伙伴，携手共进，实现双赢。分公司的时空快讯广告业务是可以和一些行业进行合作的，要在积极的时尚开发过程中，探索合作的渠道和路子，与其他行业携手共进，实现双赢。比如目前人才市场非常红火，大量无业人员需要找工作，还有林林总总的大中小企业需要招聘员工，呈现失业人员多、招不到合适人才的企业多的矛盾局面，究其原因，主要是招聘的渠道不畅通，广告宣传面积和力度不够大。目前本地大量的人才交流中心和职业介绍中介机构广告宣传的渠道单一，而分公司的业务覆盖面较广，面对的人群较广，能够满足职业介绍中介宣传的需要，因此也可以与职业中介机构联合，给予其低价优惠，开辟一个专栏，长期为他们招聘人才做宣传；另外本地目前二手房市场也相当景气，催生了一大批二手房买卖中介机构，这些机构的宣传渠道也较为狭窄，登上我们的时空快报将使他们的业务如虎添翼，所以也要和他们搞合作，开辟二手房信息专栏，专门帮助他们宣传。因此，分公司将初步探讨与人才交流机构和二手房中介机构合作的路子，探索建立长期合作的机制。同时，快讯也可以抓住当前的热点，开辟人才交流专栏和房屋买卖专栏，直接刊登求职者招聘者、买房者卖房者的供求信息，为卖方和买方搭建信息沟通的桥梁。
十年，在漫长的历史长河中，只是短短的一瞬间。然而，对于中国铁道建筑总公司系统唯一以隧道施工为主的十四局集团隧道专业工程公司来说，却是一部充满机遇与挑战、拼搏与奉献的创业史。其间，充满了艰难与曲折，充满了希望与辉煌。
岐岭建团队市场求发展
这是一支英雄的队伍，这是一家具有传奇色彩的现代企业。
中铁十四局集团隧道分公司的前身隶属于铁道兵第四师。当年他们发扬铁道兵逢山凿洞遇水架桥的大无畏精神，先后参与了二十二条铁路干线的建设，修建隧道93座，总长75公里，为新中国的铁道建设做出了不可磨灭的贡献。
二十世纪九十年代，横贯南北的京九铁路举世嘱目。当年的铁道兵，在号称“天字第一号”难点工程岐岭隧道又摆开新的战场。随着岐岭隧道施工接近胜利的尾声，一个年轻的专业化隧道施工企业——铁道部第十四工程局隧道公司诞生了。
经过十年的发展，当年的隧道公司从一个只有几台设备和几十名职工的工程项目部，发展成为如今拥有职工768人，其中高中级技术人员154人；拥有固定资产近亿元，600台（套）先进的现代化隧道施工设备；能够同时承建20条长大隧道的现代化、专业化施工的大型企业。
如今隧道分公司的施工队伍遍及全国16个省市，施工范围涉及铁路、公路、市政、核电、地铁、水电等领域。
十年来，隧道分公司已建成隧道40余条，总长80余公里，相当于每天修建隧道22米，完成桥梁及其他工程20余项。
无论在计划经济时代还是在市场经济时代，隧道分公司始终坚持靠质量求生存，靠市场求发展的战略，使名牌工程遍布于祖国的千山万水之间。十年来，在已竣工的工程中，质量合格率100%，优良率95%以上。其中，3项工程获国家建筑业最高质量奖——鲁班奖，15项获省部级优质工程，5项获国家“青年文明号”。1998年底，公司顺利通过了ISO9001质量体系认证，2003年底顺利通过了“三标一体”认证。2003年被中国施工企业管理协会评为“全国优秀施工企业”，一举成为中铁十四局集团的优良资产和优势产业。
两手抓，两手都要硬。十年来，隧道分公司取得了精神文明和物质文明的双丰收。隧道分公司先后涌现出了局以上先进、模范人物90多名，先进集体30多个，公司及领导班子多次被上级表彰为“双文明建设先进单位”和“四好领导班子”，并连续五年被山东省直机关文明委表彰为“精神文明建设先进单位”。2003年被评为山东省“省级文明单位”。
忆往昔，峥嵘岁月稠。回首十年的光荣历史，隧道分公司现任总经理李茂松、党委书记徐进玮说：隧道分公司今天的成绩，是中铁十四局集团领导关怀支持的结果，是隧道分公司历届领导班子励精图治的结果，亦是隧道分公司全体员工拼搏奉献的结果。
金隧遍神州奖牌亮闪闪
中国运动员长期刻苦训练，终于在雅典奥运会上的凝聚成金光闪闪的32块金牌，举国欢腾，世界瞩目。同理，中铁十四局集团隧道分公司十年卧薪尝胆，发奋图强，终于将一项项金牌优质工程奉献给祖国人民。金牌工程伴随着隧道分公司十年发展的脚步，隧道分公司的十年心血最终凝结成一块块金牌。
隧道分公司是三项中国建筑最高奖——鲁班金像奖的得主，这在中铁十四局集团十几个处级单位中是独此一家，在中国铁道建筑总公司系统也极为罕见。
岐岭隧道是隧道分公司荣获的第一项鲁班奖，也是隧道分公司发展的奠基之作。岐岭隧道位于江西省南康县与信丰县交界处，全长2536米，为双线铁路隧道。该隧道地质复杂，进口段为罕见的特软弱围岩，施工难度极大，被称为京九铁路“天字第一号”工程。建设者们依靠科学，勇攻难关，提前46天贯通了岐岭隧道。在获得鲁班奖之后，该项工程又荣获首届中国土木工程（詹天佑）大奖、铁道部优质工程一等奖、中铁建总公司优质工程奖。
深圳梧桐山隧道二期工程是隧道分公司荣获的第二块鲁班奖，此项工程为“九·七”香港回归的配套工程，具有极其重要的政治意义，在隧道分公司十年发展历史中占有重要地位。
梧桐山下行隧道是深（圳）香（港）公路咽喉工程，全长2439米，宽10.16米,设计为双线隧道。该工程是十四局进军特区建筑市场的第一项工程，1995年11月开工，1997年6月建成通车。该工程先后被深圳团市委授予“青年文明号”，被铁道部评为“优质工程一等奖”，被中国铁道建筑总公司评为“优质样板工程”。
朔黄铁路的东风隧道和马圈特大桥是隧道分司获得的第三块鲁班奖，在隧道分公司技术进步史上具有里程碑意义，中国铁道建筑总公司曾在东风隧道召开隧道光面爆破现场会，推广隧道公司的施工经验。
在隧道分公司职工的心目中，几乎与获得国家大奖位置同等重要的还有南京鼓楼隧道工程，因为它承载了隧道人心中太多的回忆与荣耀，是隧道分公司十年历史中隧道人泰山压顶不弯腰的真实写照。
南京鼓楼隧道为南北双向四车道，单线长750米，双连拱跨度23.18米,最浅埋仅26厘米,属典型的超浅埋、大跨度城市隧道工程。该工程是全国第三届城运会配套工程，也被列为南京市1995年市政一号工程，尽管工程难度大、工期紧，但鼓楼隧道的建设者经过300多个昼夜奋战，于1995年10月按期通车。该工程被江苏省团委、南京市政府、铁道团委、铁道建筑总公司联合授予“青年文明号”。
为中铁十四局集团隧道分公司赢得信誉的还有京珠高速公司靠椅山隧道工程、株六复线新倮纳隧道工程、济南绕城高速公路济南隧道工程、渝怀铁路武隆隧道工程、南京新庄立交桥工程、南京地铁工程、北京地铁五号线工程等等，不胜枚举。
改革添活力管理强内功
正如邓小平所说：“改革就是解放和发展生产力。”中铁十四局集团隧道分公司十年发展壮大的历史，也是十年不断深化改革的历史，十年不断完善企业管理的历史。
隧道分公司成立之初，他们将铁道兵的优良传统作风与科学创新精神有机结合，确立了建设“三高四优五化”的机制灵活、精干高效、反应快捷、充满活力的现代建筑施工企业的发展规划。所谓“三高四优五化”就是在同行业竞争中取得“社会效益高、企业信誉高、经济效益高”；在建筑市场竞争中形成技术优势、设备优势、人才优势、管理优势；在企业管理中做到经营决策科学化，机关工作制度化，项目管理规范化，施工现场多元化，企业行为长期化。坚持“一业为主，多元发展，外争市场，内练强兵”的经营战略，在经营布局上坚持“区域经营，滚动发展”的原则；在经营思想上坚持科技兴业、质量兴业、名牌兴业，走质量效益型的道路；在经营方针上，坚持以主业为依托，横向拓展，纵向延伸，内引外联，扩大市场占有率；在管理体制上，以项目经济责任制和资产经营责任制为主要形式，以班组核算为基础，挖掘潜能，建立责权利明确统一的长效机制，使企业走上了全面发展的良性轨道。
2004年5月17日，以北京地铁四号线、十号线黄庄车站2号竖井工区为标的，隧道分公司首次内部劳务承包招标工作圆满结束。
中铁十四局集团领导认为，隧道分公司的“工序内部招标”和“以项目经理、书记、总工为核心的项目班子竞聘上岗”的做法，是一次具有实质意义的改革创新和突破。这些做法严格遵循了市场经济规律，较好地解决了职工上岗再就业问题，避免了工程外包中的效益流失，能够更好地发挥项目班子的整体功能和团队力量，真正做到党政共同负责。这项改革后来又在宜万铁路工地第二次推广试行，取得良好效果。
其实，这只是隧道分公司十年改革的一个小小缩影。
隧道分公司成立之初，沿用的是工程处、工程项目部、工程队三级管理。随着市场经济的不断发展和日益加剧的行业竞争，改革旧的管理体制、建立完善科学的管理体制，是企业发展的必然。在广泛调研、认真学习的基础上，隧道分公司大胆探索改革制度。他们打破传统的项目管理模式，实行指挥部和工程队联合办公。指队联合办公首先简化了管理层次，做到组织机构扁平化。撤销队一级管理机构，压缩一级管理层，将工程队业务人员归口到指挥部各职能部门统一管理，实行“指挥部——班组”扁平组织机构。其次，职能结构得到优化。将指挥部、队两级管理费用压减为一级管理费用，实行一支笔审批制度，大大节约了管理成本；以班组为成本中心，推行班组责任成本核算；管理重心下移，项目部管理层直接面向基层，为施工生产服务，为现场服务，现场管理职能得到加强。
隧道分公司将这一管理制度在一个项目进行了试点，结果，项目部的非生产性人员减少了20%；管理费用开支下降了16%；施工现场的管理和控制得到加强，现场的技术力量得到充实，项目部取得了多项科技成果；基层建设得到加强，基层业务人员的素质通过学习得到提高，施工班组的成本意识增强，管理和核算能力逐步提高；工程成本得到有效控制和降低，经济效益显著提高；通过班组核算，增加了工人的个人收入。试点工作取得了成功，隧道分公司随之在所属各项目进行了普及。
后来，此项改革与集团公司的“两个直管”、“五大市场”成功对接，隧道分公司真正实现了企业直管项目部，项目部直管施工作业层。形成了企业内部人才交流、劳动力调配、资金调度、机械设备租赁、物资材料采购“五大市场”。1998年，隧道分公司在施工一线全面推行队级核算工作，以工程队为内部核算单位，按照内部责任预算进行承包，一次包死，自负盈亏，工程队只承担预算内的管理风险、管理责任，不承担经营风险，此项改革使工程项目部降低了施工成本。同时也使分配制度趋于合理，工人实现多劳多得。之后，他们又变自上而下的成本核算为自下而上的定额管理，使责任成本目标更加合理。
内部施工定额管理，为隧道分公司在市场竞争中提供了底线参考，避免了在过度竞争中使企业亏本投标和亏本经营。有了内部施工定额，各项目部在制定责任目标时有效地避免了盲目现象，运用“跳一跳摘到桃子”的原理，制定切实合理的责任核算目标。既实现了项目部施工成本最小化，又激励职工通过努力增加了个人收入。达到了壮大企业造福职工的双重目的。
项目部是企业效益的源泉，项目经理素质的高低将决定项目部的经营管理水平，直接影响到企业整体的效益。2002年，隧道分公司一改过去的“项目经理行政任命制”，制定推行项目经理竞争上岗制度。办法中具体规定了参与竞争项目经理人员的基本条件，投标书中应明确标明工程项目的工期、成本、质量、安全、文明施工、队伍建设、效益等指标，经过制定方案、公告、公开报名、资格审查、召开标前会、评标、公开演讲、答辩、民主测评、综合计算分数、组织考察等11道程序，最后确定应聘的项目经理。竞争上岗制度为项目经理岗位选拔出了优秀人才，通过签订“工程经营承包合同”确保了项目的利益。
此项改革随着项目法的逐步实施，在隧道分公司得到了进一步的深化。2004年，隧道分公司又出台了《工程项目机构与核算组织管理办法》，该办法突出了“项目经理班子竞聘”、“项目管理目标责任制”、“劳务承包招标”、“设备租赁招标”、“项目全面预算管理”等新思路。“”版权所有
分配制度的改革是企业兴衰的基础条件之一，也是调动员工积极性的重要手段。隧道分公司十年来坚持进行分配制度改革，充分调动了员工的生产积极性，使企业人气旺盛，充满生机活力。
初期，他们取消“大锅饭”，在收入分配上拉开档次，调动了职工奋发向上的积极性。干多干少一个样，责任大小一个样的弊端，逐步得到革除。后来，随着企业的发展，他们在全集团公司内部率先打破传统的分配方式，实行岗薪制，以岗定薪，按责计酬，按劳分配，实现了责、权、劳、利的科学统一，既提高了工作效率，又降低了企业管理成本。
为了建立对项目经理班子更有效的激励与约束机制，2004年又出台了项目经理班子薪金制度。项目薪金由基本薪酬、科技薪酬、效益薪酬、安全薪酬、质量薪酬和政治薪酬六部分组成。基本薪酬由合同工期和工程规模系数决定；科技薪酬由技术难度工程比率和技术难度系数共同制约；效益薪酬为项目经理班子承包合同中竞标报价利润的10%；质量薪酬为基本薪酬的30%，另外获得质量荣誉的，公司按照级别给予一定奖励；安全薪酬为基本薪酬的30%，获得安全荣誉的，公司给予一定奖励；政治薪酬为基本薪酬的20%；项目薪金待工程结束后全部兑现。项目薪金制度将项目的综合效益与项目经理班子的个人所得紧密联系在一起，实现了多劳多得、责任与收益的统一，大大调动了项目经理班子工作的主动性和积极性，使项目管理又迈上了一个台阶。
目前，隧道分公司正按照集团公司的统一部署，向规范的股份制企业扎实推进，力争早日实现企业上市的目标。
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回顾中铁十四局集团隧道分公司十年发展的历史，可以看到一条清晰的主线。这就是，在经营思想上坚持科技兴企，在企业竞争中坚持以人为本，实施人才战略。
作为中国铁道建筑总公司系统唯一的以隧道施工为主的专业工程公司，中铁十四局集团隧道分公司在十年的发展中，积累了在特软弱围岩、超浅埋、大跨度、富含水及岩溶、瓦斯、暗河、断层、软流塑等复杂地质条件下进行隧道施工的经验，在超前支护、光面爆破、监控量测、防排水等方面形成了比较完善的施工方法。
在朔黄铁路东风隧道施工中，隧道分公司针对施工中遇到的重点、难点问题进行科技攻关。经过集思广益和反复试验，取得重大科技收获。他们采用双线铁路隧道大型机械中洞超前、预留光面层分布开挖技术，使得超挖量控制在7厘米以内（规范要求控制在15厘米以内），创出较好的光爆效果。
东风隧道的光面爆破技术被专家们誉为“国内领先、行业一流”，“代表着90年代光面爆破新水平”；隧道软弱围岩施工，被中国铁道建筑总公司总经理王振侯称作“国内隧道新奥法施工的典范”、“标志着总公司系统隧道软弱围岩施工技术上了一个大台阶”。中国铁道建筑总公司专门在东风隧道召开现场交流会，总结推广了他们的经验。
株六铁路复线上的重点工程新倮纳隧道，因地处险要地段，地质状况及其复杂而成为科技攻关的焦点，备受各级领导和专家们的关注。项目部科技攻关组人员通过分别应用地质前兆参数定量和先进的TSP-202超前预报系统进行预测和探测，先后发出了一系列关于新倮纳隧道长、短期超前预报通知书，对下一步前方隧道施工中不良地质所处的位置、水文及工程地质特征、岩体结构、围岩类别进行明确的超前预报，并对施工中应采取的防范措施提出具体建议，从而避免和减少了施工的失误以及由此而带来的重大经济损失，保证了快速安全施工。实践表明，该超前预报的精度达到90%以上。攻关组发出的第一号《新倮纳隧道长期预报通知书》中预报：“F5-1断层破碎带厚度约5米，影响隧道长度约10米，即DA174+562∽572为Ⅱ类围岩，少量淋水，建议加强其预支护，有效地防止了塌方。”隧道分公司职工在施工中采纳了攻关组的建议，加强了预支护，有效地防止了塌方。
南京地铁南北线一期工程为南京市的重点工程。中铁十四局集团隧道分公司承建的TA10标段场地狭小、地质复杂、技术要求高。尤其在软流塑施工中，由于该地层具有高压缩性、高灵敏度、强度低等特点，易产生蠕动现象，开挖后围岩自稳能力差、含水量大、易引起坍塌、涌泥现象，并极易引起地表沉降。
隧道分公司技术人员根据区间隧道的埋深、断面、地质条件、施工方法和地面房屋现状等，确定了楼房地基地表的参考沉降标准；确定了大管棚辅以小导管注浆及掌子面超前深孔注浆为软流塑状淤泥质地层隧道的超前预支护方案；选择了高强、早凝、超细水泥作为主要注浆材料，高压劈裂分段后退式注浆方式，达到了良好的地层加固与止水效果，为软流塑状淤泥质地层掌子面前方深孔注浆加固创造了新的注浆方式和工艺。
2003年11月16日，在山东济南召开的“软流塑状淤泥质地层建筑物下地铁隧道综合施工技术”成果鉴定会上，中国科学院院士宋振琪等专家对该项成果进行了鉴定，一致认为：该项技术首次成功地在软流塑状淤泥质地层条件下实现了安全、快速、经济的施工目标，确保了南京地铁珠～鼓区间地表沉降值基本控制在20毫米左右,保证了施工安全、地表建筑物及地下管线的安全，各种经营场所正常营业，经济和社会效益显著。软流塑状淤泥质地层穿越地面既有建筑楼房的隧道综合施工技术，在地下铁道、市政隧道和地下工程建设中，具有广泛的应用推广价值，研究成果达到了国际先进水平。
中铁十四局集团隧道分公司的技术优势是以较强的人才优势为基础的，人是生产力中最活跃的因素。公司现有职工768人，中专以上学历的约占54.7%，其中本科学历的194人，高中级技术人员154人，今年新进硕士生本科生35人。
应当说，隧道分公司从诞生之初就具有一定的人才优势，当时，全公司90多名干部中，大中专以上学历的占80%以上，工人有三分之一以上具备1～2项专业特长和技能。
十年来，隧道分公司党政领导将“育人工程”与创建优质工程统一起来，在用人机制上大胆进行改革，不拘一格选人才。公司采取“走出去，请进来”的办法，先后将几十名大中专毕业生培养成隧道施工方面的专门人才，其中一大批专门人才陆续走上了行政和技术领导岗位，使隧道分公司的投标与现场施工管理都达到了相当高的专业水平，也使隧道分公司具备了可持续发展的人才基础。
隧道分公司在人才培养上，还特别注重培养高技能型操作人才，使分公司的高级技工人才达到了相当高的比例。与全国普遍存在的高级技工荒现象相反，隧道分公司的高级技工有效挑起了建设施工的大梁。
隧道分公司的大中专毕业生曾一度超出基层管理定员，造成相对的人才闲置。而另一方面，由于公司专业性强，机械化程度高，一些技术含量较高的特殊工种，因现有工人素质较低而无法满足岗位需求。为解决这一矛盾，隧道分公司大胆打破干部与工人的界限，在管理上分干部、工人，在工作岗位上不分干部、工人。现在进口设备的操纵、维修及隧道内的风、水、电、管等技术含量较高、而过去被认为是工人岗位的工种，绝大多数是由近几年来分配来的学员担任。过去为培训一个进口设备的操纵工，需要送出去培训，少则几个月，多则一年，还不能完全掌握机械的性能，现在上岗的大学生能直接看懂外文说明书，很快就能熟悉机械的性能，并且操纵自如。这些高素质、高技能型职工充实到一线，为工程创优提供了坚实的保证。
目前，隧道分公司已经形成了人才结构合理、素质过硬、使用得当、具有较强发展后劲的一支专业化人才队伍。
思想工作细企业文化新
经过十年的不懈探索，隧道分公司党委已形成了一套制度健全、手段创新、形式多样、独具特色的党建和思想政治工作新机制
隧道分公司党委注重发挥思想政治工作的生命线作用，既继承了铁道兵时期的优良传统，同时又紧随时代的发展不断创新，在坚持中发展，在发展中坚持，结合企业的实际情况，紧紧围绕企业的中心任务开展工作，为企业的改革和发展提供了强有力的精神动力和思想组织保证。
近年来，隧道分公司党委为切实发挥党委的政治核心作用，又对原有制度进行了健全和完善，对实施手段进行了创新。公司党委下发了《项目治理结构三个层面议事规则及工作制度》、《隧道分公司议事会议制度》等，完善了思想政治工作体系。同时进一步健全了组织，以人力资源市场管理中心的党员为主要对象成立了党支部，负责处理中心事务，开展党员教育活动。对息工待岗的党员，公司党委专门派出有关人员前往驻地指导成立临时党小组，开展宣传教育活动，使共产党员在政治上永远不下岗。
隧道分公司党委坚持与时俱进，创新政治工作载体，先后与各项目部签订了政治目标责任书，实现了基层政治工作目标有形化管理。把基层党建和思想政治工作分解为八个方面，制定量化的考核标准，明确了考评计分办法，化无形为有形，增强了可操作性。
2004年，隧道分公司党委郑重转发《集团公司党委关于加强领导班子思想政治建设的决定》，为分公司各级领导班子进一步加强自身建设，真正成为带领广大员工努力建设强优企业的“龙头”指明了方向。
建设独具特色的企业文化，是凝聚企业力量，展现企业风貌，提升企业形象，推动企业现代化进程的重要内容。十年来，中铁十四局集团隧道分公司已经形成了“诚信、合作、创新、卓越”的企业精神，树立起了“经营求精、管理求严、用人求贤、交往求俭、为政求廉、领导求真”的企业风气，展现了公司作为现代企业的良好形象。
关键词：设计公司发展策略
通过与许多设计界专家的交流，黄蔚女士（桥中设计咨询管理公司的总经理和创办人）总结出了很多宝贵的适合我国设计公司的发展策略，即如何才能在保持盈利的同时为客户提供更优质的服务，形成自身的竞争优势脱颖而出，抓住中国制造业蓬勃发展的大好机会，成为国际一流的设计公司。她着重针对中国设计界的现状提出了包括客户管理，行销，人力资源以及企业未来规划等方面的宝贵方法。
随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会（JDF）于2003年7月至2004年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，几年前由两三个人发起成立，目前已发展至规模达50人～100人的事务所屡见不鲜。
在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计公司积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。
可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计公司却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。
时代赋予了设计公司新的定义和内涵，对设计公司有了更高层次的要求，设计公司不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计公司为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计公司只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。
黄蔚女士将中国的设计业态发展概括为四个阶段：
﹡1980年至1990年是纯粹的模仿(copy)阶段。
﹡1990年至2000年是追随(following)阶段，在这个阶段国内的公司开始在模仿国外设计的基础上进行一些小变动。
﹡2000年至2010年可以视为本土设计崛起(localization)的阶段，也就是开始根据中国用户的喜好来对现有产品进行本土化调整和改良性设计。
﹡2010年至2020年则将是创新(innovation)阶段，我们中国设计将会有世界一流影响力的品牌，他们将为本土市场和国际市场带来完全独立的创新性设计。
面对广阔的前景，我们要如何在今后的市场上立足，如何形成规范的行业规范，如何迎接国外来的朋友？设计公司应将眼光放得更远些，依靠我们自身，在服务好本土企业和品牌的基础上建立战略联盟和不断加强核心的竞争能力。
如何获得长期稳定的客户
形成长期稳定的客户关系是设计公司生存发展的根本，也是我们的设计公司所欠缺的，一直以来的价格战使得不少设计公司不得不草草对待客户，匆匆给出并不完善的方案，企业也对设计公司不够尊重和信任，一味通过报价来取舍投标公司，导致设计公司与企业关系的畸形，使得设计公司客户的回头率较低。
下面介绍一些实用法则，维护和发展长期客户关系。
1．加强自身的竞争优势，增加服务的策略性和质量。
﹡为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。
﹡介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。
﹡为客户详细说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一起列出投资回报远景，自始至终都要与客户的高级管理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。
﹡时刻注意市场的变化，了解什么才是卖点？客户购买什么？客户可能购买设计公司提供的整套服务，也可能购买处于策略和概念阶段的产品，再由公司内部团队执行和发展这些方案。大多数客户更喜欢模板式的表述，将其部分按客户的要求配置，从而显示出你的个性化服务，在与客户的交流过程中，尽量考虑地深入和全面，了解客户真正地需要，也要注重发掘客户的潜在需要。
﹡不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。
﹡提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。
2．多样化的客户管理。
﹡重视与老客户形成的密切的合作关系，要为他们提供更好地服务并将他们归入“A”类客户组。老客户是新工作的最佳来源，所需成本却是最低的，应训练你的客户经理以及员工们在已有项目中寻找商机的能力。当然，也要注重创造与新客户的强大合作关系。努力营造一个良好的客户关系来确保稳定的工作来源。
一般公司的客户比例遵循一个80/20原则，即20％的客户占公司总收益的80％（也有些公司该比率为70/30和75/25）。但是对于设计公司来说，这是个高风险的状态。你的“A”类客户组可以集中于那些带来最大收益流的关键客户，但由于经济环境不断变化，客户的开支难以预测，因此专家更提倡多样化的收益流。
﹡一些设计公司建议在第一阶段服务提供折扣优惠以吸引客户了解自己。不过要记住，优惠只针对服务初期，显示你有诚意营造良好的客户关系，同时你所提供的服务也要根据折扣相应减少，而接下来的服务或额外的方案不应再提供折扣。
不轻易降价是设计公司都要遵守的原则问题。如果连你自己都不尊重自己的劳动，更不用说你的客户了。要向客户清楚说明你的工作范围和相应的收费标准。
﹡要严格依照双方协议的付款时间，这对公司长期的财务稳健和士气非常关键。款项逾期未付时就应停止相应的工作。谨慎考虑是否要继续维持无利润客户。
3．创造性地开拓市场。
﹡对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。
﹡建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。
﹡建立网站使客户能及时了解公司的详细情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。
﹡公共关系（PREVENT）也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注意力。
如何提升项目价值，保证项目质量
很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计公司寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？IDEO的一次调查显示有以下四个主要原因：
﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计公司正好提供了超出企业内部能力的专业服务。
﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。
﹡专业知识。设计公司通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。
﹡创新。独立于企业之外的设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。
这些原因揭示了设计公司的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计公司要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。
举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。
是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计公司陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。
要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：
1．对客户公司策略性目标的贡献
﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。
﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。
2．管理设计资源
﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。
﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。
﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。
﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。
3．管理设计过程
﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。
﹡确立设计品质准则。
﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。
﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。
﹡与客户的前后衔接部门的联系。
4．建立设计资讯和创意构想的网络
﹡设计活动的完整记录。
﹡强大健全的设计资料库。
﹡设计理念的宣扬。
这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：
﹡避免遗漏重要的任务
﹡更畅通的沟通渠道
﹡团队间对项目达成共识
﹡避免灰色地带
﹡预先识别可能的风险/困难
﹡图形显示项目进展，一目了然
﹡项目经理有了可用的管理工具
﹡将“突发事件”的数量降低到最小
﹡提高可信性，增强客户满意程度
