时间：2022-10-29 23:46:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇差异化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、目前国有企业绩效管理问题分析
绩效管理的目的是为了能客观、公平地反映员工的工作差异，以促进员工提升工作业绩。绩效管理以考核为依据，是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，不但影响考核的效果，而且难以达到绩效管理的预期目的。
1.绩效管理忽视了全员参与
国有企业绩效管理是一个复杂的系统工程，但实践中有些实施者对此缺乏足够认识，具体的考核方案往往由高层领导讨论决定，由人力资源部门负责具体实施，而企业中其他人员很少参与。实际上绩效管理工作需要全员参与，各级管理者与员工，人力资源部门与各业务部门相互沟通与协商，需要组织纵向与横向的通力协作。其中人力资源部门起着承上启下的关键作用，它首先根据公司领导的管理构想制定考核原则、方针和政策，根据部门及岗位特性制定考核标准和指标体系。员工在绩效管理中的地位更不容忽视，它是企业目标的最终完成者，没有全体员工积极参与、配合和支持，再好的管理方法都会落空。
2.指标体系设计不够全面
企业的整体绩效与部门、个人的绩效是交互影响的关系，人力资源部门在绩效管理中要将企业的发展战略、发展目标，通过有效的指标体系分解到每个部门和员工身上，从而实现组织目标与个人目标的紧密结合。但有些企业管理者对指标体系的解读有误，涵盖面狭窄，可量化指标所占比重较低；避重就轻，过分强调德、勤，对绩与效简略带过；与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，还有些指标设置多局限于部门层面，分解至员工层面就显得很少。
3.对绩效管理目的定位不准
国有企业较为普遍的一种现象是，管理者把“绩效管理”简单地理解为“工作考核”，将绩效管理简化为对评估表格的设计、填报和认定，绩效评估只是为奖金发放、工资调整或对员工处罚提供依据，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、工作改进与提高等环节，并没有真正开展。这种做法是管理者将企业员工置于自己管理的对立面，试图通过简单的奖励性、惩罚性、威慑性手段，保障工作计划和任务的完成。也有一些管理者在这样做时，为了实现企业内部管理的平衡，往往采取宽松的评价标准，使考评流于形式,考评结果无法体现工作差距，忽视了绩效评估的最终目的是反映工作的真实性，以实现个人与组织的绩效改进和提高。绩效评估结果最重要的用途，是引导员工关注数据背后的真正原因，查找问题、改进工作。
世界上没有完全相同的企业，不同企业的运营模式和价值链活动过程完全不同，性质相似的企业也不会使用完全相同的管理方法，即使经营相同业务的两家企业，所处发展阶段的不同对于绩效管理的要求也不尽相同，这就决定了绩效管理的差异性。建立差异化的绩效管理体系，就是解决目前国有企业内部绩效管理中存在问题的有效手段和方法。
1.考核目标差异化
企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，明确合理的经营目标，是实现有效管理的基本前提。在企业总的文化背景下，内部的每个经济单元都有自己的经营和管理特征，需要充分识别考核对象，不能搞一刀切。
笔者所在的公司作为国有大型文化集团的直属子公司，从计划经济转到市场经济后，为保证公司经营目标的实现，对各经营部门采取了针对性、差异性的分类考核。对于一些关系公司市场份额的经营部门，采用以销售量为主导的考核指标，强调竞争意识，推动业务员“走出去”大力拓展市场。而对于支撑企业生存有重要作用的非经营部门，则以利润类指标为主，着重抓成本控制，强调增收节支，提高公司经济效益。
2.考核方式差异化
为了能客观、公平地反应员工的工作差异，让员工知道达到何种业绩会得到相应的何种激励，从而促进员工工作业绩的提升，我公司在考核方式上，根据不同的工作分工与职责，选择了差别化的绩效考核方式。在销售体系，面对不同的经营部门，采取利润考核、销售量考核或自负盈亏等不同方式进行考核；在财务体系，重点围绕信用管理及风险控制进行考核；在后勤仓储部门，既考核进出库吨位，还考核内部管理及服务质量。在此基础上，我们还根据经营业务的不断发展持续地对考核方法进行动态改进，及时发现问题并不断解决。根据公司发展的最新要求更新侧重点，对于需要强化的部门考核要求也相应增加。这种差异性和动态性相结合的绩效管理既注重工作结果还兼顾发展往继，既满足了企业经营目标和部门管理目标的匹配，又增强了绩效评价的信度和效度，使公司的经营管理上了一个新台阶。
3.考核客体差异化
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。但从企业绩效管理的实施过程中来看，面对的考核对象差异很大，需要结合具体情况，采取最适合的方案。有的部门业务规模大、经营基础好、盈利能力强，公司在绩效体系设计中，下达了较高的任务指标，以压力和动力推进他们加快发展，攀登新的业绩高峰；有的部门规模小、盈利水平低，以实现自收自支、消化人力成本为考核指标。对员工个体同样如此，通过指标层层分解，将不同素质和能力的员工都纳入考核体系中。公司通过这种差别考量、因人而异的方式，体现了绩效管理的客观性和可操作性。不仅调动了员工的工作积极性，还提高了员工的满意度。
4.考核过程差异化
关键词：电子商务企业 差异化 薪酬绩效
按照经典的营销理论，通常电子商务企业也可以套用典型的三种差异化战略：首先是廉价型竞争策略，通过较低的价格吸引潜在顾客购买商品；其次是优质型竞争策略，通过提供优质的产品和服务吸引较高端客户群消费；第三是创新竞争策略，推出市场上所没有的创新型的服务、产品等体验来吸引客户。三种差异化战略，对薪酬绩效的管理提出了不同的侧重和要求。
一、W电商公司的竞争策略
在目前激烈竞争的电子商务环境下中，W电商公司提出了一个明确的市场定位：“食品网购专家”，这一定位的内涵是：“专业、权威、快捷、放心”。通过此定位，我们能看出W电商公司主要是以产品和服务的高品质赢得消费者的喜爱，走的是优质型的差异化竞争策略。
二、差异化经营对人力资源工作的要求
在差异化竞争策略下，人力资源战略如何有效地配合协同，甚至从人力资源的角度形成企业的竞争优势，对我们当前的人力资源工作提出了挑战。
在优质型的差异化竞争策略下，企业立足于销售高品质的产品，提供其他电商企业所不能提供的优质服务。要做到这一点，快速发展的电商企业应注重管理规范化、流程再造、组织内部的协调等。同时，要求企业员工做到以下几点：把企业的目标转化为自身的目标，以客户为导向，精益求精等。
这些对人力资源工作的要求是：在企业文化上，要打造和谐共赢的企业文化和氛围，给员工归属感；招聘上注重内部招聘；注重培训和学习型组织的打造；薪酬激励以绩效为导向，关注内部公平性；绩效管理要以客户为导向、体现差异化。
三、差异化对薪酬管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，优质差异化经营的价值分配强调的是绩效导向、对内公平。具体如下：
在薪酬策略上，可以采用追随型策略；
相对更注重薪酬的对内公平性，避免薪酬的不和谐因素；
在薪酬理念上，注重薪酬的绩效导向；
采用宽带薪酬，为有能力高绩效的员工确定薪酬“晋升”通道；
可采用多样化的薪酬福利体系，通过长期激励、福利等留人。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经运营了几年时间，在薪酬上已经有了一整套薪酬体系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念为核心的岗位评价体系；采取宽带薪酬；兼顾了内外公平性；为不同岗位员工设计不同的固浮比；注重绩效导向薪酬等等。
但还有一些问题及不少改进空间：电商行业发展较快，薪酬数据与市场值对标不及时；薪酬的绩效导向仍不够明显；在薪酬体系上，缺少电商行业普遍施行的长期激励机制；福利体系不够完善；物流薪酬体系有待完善等等。
这些问题的存在在一定程度上造成企业对员工的吸引力和向心力不足，不利于稳定流畅的内部管理，有悖于优质差异化战略的管理内涵。
那么，让我们来看看其他电商企业有哪些值得借鉴的做法：
1、1号店：客户体验与薪酬直接挂钩：“为了让企业的每个员工都意识到他们做的所有事情都直接地影响到顾客体验，1号店把顾客体验指标和薪资挂钩，从而把“顾客体验”具体化、可视化。把所有员工的薪资提升、奖金都和顾客体验指标KPI挂钩起来。”
2、卓越亚马逊―长期激励：“亚马逊全球奉行“全员持股”的文化，无论是新老员工，每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划，大约90%以上的员工都直接持有亚马逊企业的股票。”[1号店和卓越亚马逊的薪酬做法来自于网络。]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对薪酬管理的要求，W电商公司的薪酬管理应在以下方面做改进：
1、全面构建和完善薪酬福利体系，包括以3P1M理念为核心的岗位评价体系，仓储配送人员的计件薪酬体系，引入长期激励机制、搭建福利体系等；
2、在薪酬结构上，根据岗位性质差异及同行做法，设计不同的薪酬结构。如，加大营销相关部门的浮动薪酬比例，所有员工的年终奖金都与企业整体绩效挂钩等等；
3、注重战略导向、绩效导向，把公司战略目标内化为员工的行动目标，并紧密与员工薪酬挂钩。如仓储基层员工进一步采取计件工资制，配送员的薪酬与客户服务质量挂钩等；
4、引入长期激励机制，对中层管理以上人员、关键核心员工及优秀基层员工给予不同比例的股票期权，并把工作绩效作为期权实现的条件，以达到激励和保留优秀员工的目的；
5、建立系统的福利体系，设计多样化的福利项目，员工可以在固定的额度内自主选择组合。从福利的角度增强对员工的吸引力，增强内部认同和团队凝聚力；
6、注重物质激励外的精神激励，如优秀员工、先进班组评比等。
四、对绩效管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对绩效管理工作的要求
优质差异化经营下的绩效管理强调的是：
1、建立全方位、透明化的、有差异性的绩效管理体系；
2、注重战略导向，使个人的努力目标与企业的目标保持一致；
3、强调客户导向，在任务分解及指标设置上，注重客户满意度指标；
4、要注意个人绩效和团体绩效的结合；
5、不仅关注企业经营业绩，也关注员工绩效能力的提升。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经在全司范围内全面推行绩效管理。如有一套从管理者到基层操作人员的绩效评价和管理体系；把企业的目标层层分解到员工；同时设置过程和结果指标；个人绩效与部门绩效及企业绩效挂钩；以员工业绩为核心，同时关注员工的能力和态度指标等。
但也有不足：企业目标分解至基层员工的过程中，有失偏颇或宣贯不到位，员工对指标不理解；未能很好的灌输客户满意度指标；对员工绩效能力的提升关注不足；在整个绩效管理体系中，仍比较注重评价，而对绩效沟通、反馈和改进机制的管理不足。
让我们看看其他电商企业的做法：
1号店―关注客户体验指标。“1号店一直把顾客体验这个指标，和每一个员工、每一个岗位挂钩起来。1号店将每一个岗位都全盘量化，尽其所能的力行顾客体验理念，让每一个消费者都能足不出户，轻松购物。”[ 1号店关注客户体验指标的信息来源自网络]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对绩效管理的要求，个人认为应该在以下方面做出改进：
1、在进行绩效分解时，坚持战略导向，并要求每个部门负责人把企业战略宣贯到位，使每一个员工都能明确企业的差异化经营战略和目标；
2、在绩效指标的设置上，着重关注客户满意度指标。如可以从客服中心了解客服的需求，进行分类，并把集中度高、影响重大的诉求转化为量化指标对相应部门和岗位进行考核；
3、关注团队绩效，对管理者，要从平衡计分卡的四个维度综合去考量，而不仅仅关注财务指标；对基层员工，则可以在年度指标中设置一部分的部门整体绩效指标等等；
4、下达绩效指标后，要求部门负责人必须与员工进行沟通，指导员工如何达成目标，应该做什么样的工作计划，过程中会遇到的困难，企业和部门会提供什么资源和协助等等；
5、在绩效考核的整体环节中，关注绩效反馈和沟通，如：要求所有负责人都必须及时对员工进行正式和非正式的绩效面谈，并留下书面的面谈记录，签字后由人力资源部留存；
6、最后，要关注绩效优劣的原因，并提出改进计划，以促进绩效的持续改善。
综上，在竞争激烈的电子商务行业，只有差异化竞争才能生存，而差异化竞争战略对人力资源管理提出了较高要求，尤其是薪酬和激励。在薪酬管理上，必须紧盯市场，做好薪酬的市场定位，注重薪酬的高绩效导向，同时通过长期激励、福利和员工关怀等手段留住员工。在绩效管理上，要注重绩效体系的建设，从绩效指标的分解到最终的反馈改进形成一个管理的闭环，要关注客户指标、关注团队指标，最终达到企业发展和个人成长的双赢。
参考文献：
关键词：差异化;绩效管理;内部顾客;员工激励自助
差异化指厂家为顾客提供独特利益，以获取竞争优势。实行差异化绩效管理源于客观事物的差异性，这种差异性表现在两方面，一方面是外部环境的差异性；另一方面是企业员工（内部顾客）的差异性。在绩效管理过程中，外部环境的差异性从客观上要求绩效计划的差异化;内部员工的差异性要求激励以及绩效考核的差异化。
一、绩效计划差异化
绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是一个目标分解的过程，在这个过程中战略目标从公司最高层开始，逐层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
绩效计划是一个沟通协调过程，在这个过程中上下级就目标以及评价目标达到的标准达成一致意见。
绩效计划差异化源于处于不同地域的子公司面对外部环境的差异性，这种环境的差异性表现在经济、文化以及消费习惯等。从客观上要求对处于不同地域的各个子公司的相同部门，相同岗位的员工制定不同的绩效计划。绩效计划差异化指对处于不同地域的子公司的相同部门和相同岗位制定不同的绩效计划，制定绩效计划时上下级要充分沟通协调，就绩效计划达成一致意见。（换句话说总任务和总资源不变，改变分配任务和资源的方式。）以烟草公司为例。由于专卖法的保护，烟草公司属于国企，烟草行业属于垄断性行业。目前烟草行业的绩效计划大都采取指令性计划（国家烟草局各省烟草局各市烟草局各县烟草局各个部门各个岗位）；在战略目标层层分解到子公司各部门以及岗位的过程中，讲求目标任务的相似性以及实现目标任务资源的平均分配（处于同一级别不同地域的子公司所得到的资源和实现目标的相同），表现在给各个子公司制定的卷烟销售任务相同以及分配给各个子公司的卷烟数量和结构相同。这种绩效计划方式非常不合理。首先单向指令性的绩效计划不一定为员工所认同。由于员工没有参与到绩效计划的制定中去，上级也不一定非常清楚下面的情况，导致制定的绩效计划没有基于实际情况；其次由于地域的不同，各个子公司面临的消费需求也不同。这种需求差异表现在两方面：一方面是需求数量的差异，另一方面是需求种类的差异。一般而言经济较发达城市和旅游文化城市对卷烟的需求数量较多，档次较高，而经济欠发达的地区就刚好相反。指令性绩效计划会造成经济发达地区卷烟总量以及高档次卷烟量的需求大于供给从而断货，而经济欠发达城市和非旅游城市对卷烟总量和高档次烟的需求长期处于供给大于需求的状况，负责销售卷烟的地区烟草局就很难达到上级指派的绩效计划，从而也绩效考核也很难达标。除此之外由于地域不同，消费习惯也不尽相同，不同消费习惯的人将选择不同品牌的卷烟。这种指令性绩效计划以及平均分配资源的方式已经严重束缚了烟草行业绩效管理水平的提高。
为了提高烟草企业的绩效管理水平，首先就要改变原有的指令性绩效计划的方式，实行绩效计划的差异化。即根据经济不同、文化不同以及消费习惯不同差异化地分配卷烟数量和结构。在经济发达地区由于潜在需求大在制定计划的时候，销售总量和高档烟的总量可以高于平均水平，低档烟可以低于平均水平。至于应该高多少，应该低多少可以根据经济文化发展实际情况经过层层上下级协商达成一致意见，并将达成的协议形成书面文件，做到痕迹化管理。与此同时，经济欠发达地区在总量和高档烟的销量计划上可以低于平均水平，而低档烟的销量水平可以高于平均水平。这种“高”与“低”的幅度同样也要达成一致意见，形成书面文件。这种绩效计划使得市场的供给更接近市场的需求，在使经济欠发达地区境况得到改善的同时也使经济发达地区的境况得到改善，在使整个企业销量利润达到最大的同时也让各个部门各个员工的绩效达到绩效计划要求，从而实现企业和内部顾客（员工）的双赢。
二、绩效计划实施过程中激励的差异化
马斯洛的需求层次论告诉我们不同的人在同一时间具有不同的需求，相同的人在不同的时间具有不同的需求。在一个企业中，存在各种各样的人，具有各种各样的需求，我们就需要采取不同的方式去激励。需求的差异性导致激励的差异化。
对于企业的高层管理者而言，他们是不确定环境中的决策者，是改革生产方式的实践者，他们掌控着企业未来发展方向，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。为了激励高层管理者的工作积极性，在物质上应该给予他们部分剩余索取权。对于上市的国企可以实行高层管理者持股；像烟草公司这种未上市的国企，政府可以采取将企业“出租”给高管收取“租金”的方式来实现高管对企业部分剩余价值的索取，在这个过程中，国家控制产品的价格，管理者为了实现自身利益的最大化，必然会削减开支，降低成本，加大对市场需求预测力度，提高对客户的服务水平。目前我国对烟草企业高管实行年薪制，他们的年薪远远低于自己经营企业的预期收入，为了弥补机会成本，他们一般采取在职消费和灰色收入来提高他们的收入。国企高管用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数，给予将企业出租给他们的方式可以减少他们的在职消费和灰色收入，有利于提高企业的效率。在精神上应该给予他们弹性工作时间、带薪休假、职位晋升等方式激励。
对于企业的中层管理者而言，他们介于企业的高层管理者和普通员工之间，既是战略目标的执行者也是战术决策的制定者。对战略目标的执行要求他们承担相应的责任，对战术的决策要求他们拥有相应的权利。然而现实中大多数国企中层管理者担负的责任比较多，权利比较少，他们在企业中充当一个任务传达人的角色，这会挫伤他们的工作积极性。为了调动中层管理者的工作积极性，应对他们授权进行激励，让他们参与公司重大事务的决策，使管理者感受到自己对企业的重要性，从而提高他们的工作积极性。
对于企业的基层员工可以设计一个包括物质和非物质激励的组合，实现员工激励自助。当员工的工作达到某个阶段就可以让他在这个组合里任选一项符合他需求的激励。以烟草行业的客户经理为例，当他的销量达到或者超过绩效计划的时候，她可以选择得到一定数量的奖金；也可以选择休假公费旅游；还可以选择接受培训或者轮岗等。除此之外，设立基层员工孩子教育基金，在经济不景气的时候不对基层员工裁员，提高他们的安全感也是很好的激励方式。
三、考核方式的差异化
1.考核指标差异化
如今还有相当一部分国企对员工的考核还是从德、能、勤、绩四个方面进行考核，希望所有员工品德好、能力强、出勤率高、绩效高。这种面面俱到的考核方式很不科学，会造成样样抓样样都抓不好的情况。科学的考核方式应该做到重点突出。对企业的基层员工应主要从德、勤、绩三方面考核。首先道德是必须的，以烟草行业“基层四员”的客户经理为例，如果客户经理品德不好他就会把无法完成销量的卷烟拿到邻近县市去销售，从而扰乱整个市场；基层员工勤和绩通常是联系在一起的，高出勤率是高绩效的基础；对基层员工而言能力应放在次要位置，能力是可以培养的。对于企业的中高层领导应该应主要从德、能、绩三方面考核。德对国企领导而言是非常重要的，如果品德不好就会滋生腐败；企业家才能是高绩效的保证并且无法复制；出勤相对于其他三方面而言就显得次要一些，对于企业的管理者尤其是高层管理者所从事的工作是创造性的活动，出勤与绩效没有必然联系。转贴于
在确定考核方面以后，再将这几个方面归类：德、绩归入关键绩效指标；勤归入行为过程指标；“能”归入素质指标。因此对于基层员工而言考核的指标主要是关键绩效指标和行为过程指标；对于中高层管理者而言考核指标则主要是关键绩效指标和素质指标。
2.考核主体差异
目前我国的一些国企强调层级，强调上对下的管理，也强调上对下的考核，对于每一个层级都强调直接上级对他们的考核，然而由于每个层级的差异性，考核主体也应该差异化。
【中图分类号】G635.1
1引言
差异化的管理模式最先应用在企业的人才管理上，可以通过不同职工的具体情况，进行有针对性的开展不同的管理，在管理过程中有效尊重职工的基本特征，这样也就可以实现对企业职工的有效管理，不断提升他们在工作的效率，实现其工作积极性。在义务教育教育阶段，是素质教育推进最为成功的阶段，其中的小班教学就是一种班级人数分配较少，有利于教师的教学和管理，这种差异化的管理模式需要管理者具有一定的精力，才能实施。这种小班教学为差异化管理提供了前提和基础。同时这种差异化的管理可以实现班级管理工作优化升级。
2差异化管理班级事务的优势
班级的管理需要班主任具有认真负责的态度和责任心，需要更多的精力对学生进行细致周到的关心，这样才能实现学生心理问题的有效疏导，学习积极性的不断激发。传统的大班教学，学生的数量较多，教师不可能对每一个学生进行有区别的管理，分析其心理特点，他们只能抓住事物的关键，即班级中成绩较差和较好的，班级中调皮捣蛋的学生，这些学生是管理好一个大班的关键，因为将这些学生管理好了，一个班级的学习氛围就得到优化。这也是大班教学的权宜之计。学校实施小班教学之后，学生的数量进一步降低，教师有更多的精力去关心每一个学生，针对他们的心理特征，进行有针对性的干预和引导，不断解决他们在生活中、学习上遇到的各种问题和困惑，同时针对他们不同的特征，将其分类进行差异化的管理，性格开朗的学生与性格内向的学生在犯错误的时候，需要选择两种截然不同的教育方法，才能更好的满足他们性格上的不同。这些都是需要差异化管理才能实现的，也是大班教学不能办到的。这就是差异化管理的优势，即可以实现班级管理精细化、精准化、有序化，，满足学生不同的需要。
3在小班教学条件下实施差异化管理的具体措施
3.1差异化的关怀
一个班级的学生在成绩上是存在差异的。在管理的过程中，针对学生成绩的不同，选择有不同的管理方式，进行有效的关心，这样才能更加有效实施学生的管理。将学生分成成绩优异的，中等的，较差的三类，针对这三类学生进行有针对性的关心。
首先，面对优等生需要积极鼓励。学习成绩较好的学生在学习方法和思路上有着自己的一套办法，不需要教师进行更多的干涉，但是有时他们可能出现一些骄傲自满的情绪，这就需要不断对他们进行一种正面引导，不断消除那种骄傲自满的情绪，这样才能更好的保持这种成绩优异的状态。
其次，面对中等生需要加强关心。在大班管理的条件下，成绩中等的学生往往是被教师所忽略的一部分学生，因为他们在班级中是绝大多数，对他们的进行有效管理需要各个击破，针对其不同的特征，有针对性的干预和引导，这样才能更好提升他们的学习成绩。在小班管理中，我们就可以实施差异化管理，教师可以将更多的精力放在这些学生的心理上的疏导上，不断帮助他们克服生活上、学习上的困难，梳理他们的学习方法，对一些有问题的学习方法进行纠正，这样才能实现他们成绩的跨越式的提升。
最后，面对成绩较差的学生加强心理干预。学生成绩较差的原因一般都是非智力因素，都是他们在生活中遇到了什么问题，使得他们对学习失去的信心，出现了自暴自弃的行为，教师需要及时发现这些学生的心理问题，通过与学生交流、家长沟通，不断了解学生在学习之余所遇到的困难和问题，针对这些问}对学生进行有效的心理疏导，不断鼓励他们重拾学习的信心。他们只有通过学习，才能改变自己的命运，实现个人的人生理想。同时针对其学习方法和手段上的一些不足进行有效的引导，这样就可以实现这些学生学习成绩的有效提高。
3.2管理的严格也要有差异性
严格管理可以实现学生学习成绩、道德等基本素养的有效提升，但是统一化的、标准化的严格管理有时可能造成学生具有一定的抵触情绪，需要在严格管理的基础上，进行区分对待。初中生使用手机已经是各个学校出现的问题，家长给学生配备手机的初衷都是方便家长与学生的联系，一些学校将学生的手机一律没收，不允许学生在课堂上玩手机，这样对教学有着更好的促进作用，但是一些中午留校的学生，要想与家长联系，没有手机就比较困难，因此，需要在进行严格管理的同时，区分学生的不同情况，对那些确有需要的学生可以在一定时间段给他们使用手机的机会，这样也体现出学校管理的人性化。其他任何的管理都是需要严格执行，但是也需要有区分的对待，这样才能实现学生更加体会到教师的人文关怀，拉近学生与教师之间的感情，帮助教师更好地管理班级事务。
3.3曲线管理
这时候的学生具有一定的逆反心理，教师要是态度强硬，可以在较短的时间里，他们可以按照教师的要求去做，一旦教师放松对他们的关注之后，他们就出现问题，因此针对不同学生进行差异化的管理。对于那些逆反心理不是很强的学生，教师可以进行正面的管理，但是那些具有强烈逆反心理的学生需要实施一些曲线管理的方式，即不去管他，当他们犯了错误之后，对他们进行简单的说服即可，不需要进行批评，这些就不再触碰到他们的强烈的逆反心理，这样他们对相关问题也就可以更加冷静的思考，从而自我改正错误。
4结语
素质教育要求学校通过激发学生学习积极性，实现其能力素养的全面提升。这种差异化的管理理念在小班教学具有可行性，有差异地关心不同成绩学生，严格管理也需要区分对待，实施曲线管理等就可以实现这种管理方式的有效开展，帮助教师更好地管理好班级，实现学生能力素养的全面提升。
参考文献
摘要：销售费用是财产保险公司业务发展的保障，如何有效管理和使用销售费用资源是提高公司盈利能力的关键。本文着重介绍了销售费用差异化配置和监控的一些措施，并强调了销售费用差异化管理的重点事项，希望能够对销售费用精细化管理、提高资源使用效率等工作提供一些思路。
关键词 ：财产保险公司；销售费用；差异化管理
随着财产保险市场主体的不断增多，市场竞争越来越激烈，尤其是近年来部分地区行业监管逐步放开车险手续费率的限制，许多财产保险公司为了增加市场份额，追求保费规模，对与业务发展有密切联系的销售费用的投入不断增加，利润空间越来越小，甚至出现亏损。
通过加强销售费用精细化管理，有针对性地投放资源，提高费用资源使用效率，对财产保险公司的长远发展具有重要意义。
一、财产保险公司销售费用内容
销售费用是指为获取保单发生的展业活动费用和支付的手续费用，以及为客户提供服务发生的费用等。
销售费用按照与展业活动及保单成本是否直接相关，分为直接销售费用和内部运营费用。
（一）直接销售费用，主要指在销售环节为获取保单、客户服务所发生的相关成本费用。包括支付给中介渠道和个人渠道的手续费支出，直销人员人工成本，业务宣传费、广告费、客户服务费、招待费、会议费等客户和渠道的沟通、维护与促销相关费用，以及展业过程中发生的车辆使用费、差旅费、邮电费、会议费、培训费、团队建设费等展业活动费用等。
（二）内部运营费用，指销售费用中扣除直接销售费用外，销售单位为维持日常运营发生的费用，如固定资产折旧费用、无形资产摊销、租赁费、水电费、供暖费、差旅费、办公性费用等。
二、财产保险公司销售费用差异化管理内容
（一）销售费用差异化配置
1.销售费用差异化配置含义
销售费用差异化配置是指按照保险业务的不同，从险种、产品、渠道、地区等维度按照业务质量（业务优劣）投入不同的费用资源。
财产保费公司险种、渠道较多，每类险种下的明细险种、产品更多，不同险种、渠道业务获取需要投入的费用不同，赔付成本也不同，因此，盈利能力差异很大。如果没有精细化管理，缺乏业务质量辨别能力，将对公司整体盈利能力产生较大的影响。销售费用差异化配置通过精细化管理，引导业务健康发展。首先，按照险种、产品、渠道、地区等维度对业务进行细化，然后，根据市场情况以及往年经营情况等，对明细维度的业务质量进行分析，最后，按照“鼓励优质业务（盈利能力较好的业务）发展，优质业务多投入资源”的原则，差异化分配销售费用资源，引导销售人员主动拓展优质业务，促使公司不断优化业务结构，提高盈利能力。
2.销售费用差异化配置工作流程
（1）确定险种或渠道销售费用预算整体目标
销售费用差异化配置对明细业务进行区分，有差异地配置资源，首先需结合公司业务发展及实现效益等目标，确定整体销售费用预算目标。整体销售费用预算目标是相对性的，不只是公司整体目标，一般应明确到主要险种、渠道的整体目标，例如车险、企财险、责任险或者直接销售渠道、电话营销渠道、网络销售渠道等销售费用预算目标。销售费用预算整体目标应根据经营目标、市场情况和业务发展情况等定期调整。
（2）确定业务分类
各险种或渠道管理部门根据明细险种、产品、渠道、地区的差异等确定明细业务分类。各级机构根据管理重点不同，确定业务分类的重点也不一致，总、省公司业务分类一般较粗，侧重险种或产品分类；地市公司业务分类更具体，侧重渠道分类；县支公司业务分类更贴近具体业务内容，侧重营销团队分类。业务分类应根据市场情况和业务发展情况等定期调整。
（3）动态配置销售费用资源
整体预算目标和业务分类确定后，相关管理单位可以在整体预算目标内，按照明细业务分类对下级机构销售费用资源进行差异化配置，指导下级机构合理使用费用资源。销售费用资源的配置一般不是固定额度，而是和保费收入相联系，根据实际保费收入测算销售费用配置额度。销售费用差异化配置不是静态的工作，由于市场环境变化较快，各级管理单位需根据市场情况和业务发展情况动态调整销售费用资源。销售费用配置周期可以根据自身需要确定，可以按月或季度动态配置、调整。
销售费用配置过程也是一个预算编制过程。销售费用配置是对未来周期内的费用资源进行配置，而不是对过去费用资源使用情况的回顾。因此，销售费用配置也可以参考经营预算编制方法，首先由下级机构上报未来周期内的销售费用预算，然后上级管理机构根据下级机构申请、以前周期费用资源使用情况以及市场发展情况等，确定销售费用预算。
（4）落地使用销售费用资源
上级机构确定销售费用预算后，下级机构进一步进行分解，最终落地到具体的营销团队和人员使用。下级机构也可以根据具体使用情况，向上级机构申请调整资源配置。
（二）销售费用监控分析
1.销售费用配置和使用情况监控分析
（1）多维度分析
从险种、渠道、地区、产品等多个维度进行分析，例如险种销售费用配置和使用偏差较大的，险种管理部门应分析是资源配置问题，还是下级机构实际业务发展的需要，造成配置与使用偏差较大。
（2）动态分析
分析过程是一个动态的过程，不是仅针对某个月份监控分析，应根据不同月份长期变化趋势进行分析，例如某个险种连续几个月份配置和使用偏差较大，应详细分析原因，并采取针对性的措施进行改进。
2.销售费用配置效果分析
从业务发展和盈利能力进行分析。差异化配置的目标是促进业务发展，并提高盈利能力，因此，检验配置效果的一个重要指标是业务发展能力和盈利能力。
财产保险公司利润来源主要为承保业务和投资业务两个方面，销售费用的使用与承保业务相关，因此，衡量销售费用的配置效果应关注与承保业务相关的指标，主要有保费增速、赔付率、费用率、承保利润率等。
配置效果分析也应从多个维度进行分析，并动态监控，同时，应结合市场发展情况和公司发展战略进行分析。例如，某些险种短期内效益不好，但是根据国家发展政策和公司发展战略应给予资源支持，提前布局，提高未来市场占领能力。
3.建立预警机制
根据上述分析情况，建立预警机制，将相关信息及时传递到管理层、责任单位，督促责任单位及时、针对性地采取改进措施。
预警机制应遵循及时性、重点突出、有效落实的原则。财产保险市场竞争比较激烈，及时发现问题，有针对性地及时采取改进措施，才能紧跟市场变化，保持强有力的竞争能力。
预警机制方式有很多，可以定期召开报告分析会议，通报险种、渠道、机构经营情况、对比情况及存在问题等；向本级业务部门提示或向下级下发督办函，关注突出问题以及长期发展不好的指标，限期整改；考核控制，针对配置效率、业务发展和盈利能力等建立考核评价指标，作为年度关键绩效指标（KPI）考核的组成部分；实地调研，通过调研将上级机构经营管理思路向下级机构进行传达，并对下级机构实际业务发展情况进行调查，针对性地改进管理方法和思路等。
三、财产保险公司销售费用差异化管理工作职责
（一）财务部门或者差异化管理办公室
负责制定销售费用差异化管理制度，明确职责、规范流程等；组织确定销售费用预算整体目标，并定期组织调整；组织本级及下级机构差异化管理工作的开展，督促各单位按时完成各节点工作，保证差异化管理工作有效开展；对各险种、产品、渠道、地区销售费用执行情况进行分析监控，督促各单位提高资源配置和使用效率；组织搭建销售费用差异化管理系统并不断完善，为相关工作提高系统支持，从而提高工作效率，规范操作。
（二）业务管理部门
业务管理部门主要指险种或渠道管理部门。负责制定本险种或渠道销售费用差异化管理制度，明确管理思路和方法等；确定本险种或渠道明细业务分类内容及原则；动态组织下级机构申报销售费用预算，汇总平衡后向上级机构进行申报；在销售费用整体预算目标下，根据上级机构配置的销售费用，动态配置下级机构销售费用，指导下级机构有效投入使用，提高盈利能力；对下级机构销售费用执行情况进行分析监控，督促下级机构提高资源使用效率。
（三）一线展业公司
负责动态申报销售费用预算；将上级机构配置的销售费用分解到营销团队、个人，落地使用；督促展业人员有效使用销售费用，争取优质业务资源，提高效益；定期对销售费用使用情况进行分析。
（四）理赔和精算部门
负责提供各险种、产品、渠道、地区等赔付和准备金情况，为优质业务、劣质业务的判断提供基础；为销售费用预算整体目标的测算提供数据，并协助进行测算。
（五）信息技术部门
负责根据业务部门需求搭建销售费用管理系统，为销售费用差异化管理工作提供系统支持。
四、财产保险公司销售费用差异化管理重点事项
（一）业务分类
业务分类是销售费用差异化配置工作的重点，也是难点。业务分类是判断优质业务和劣质业务的基础，从而影响资源投入的方向。业务分类主要是各险种、产品、渠道业务的明细分类，为同一险种、产品、渠道的不同明细业务内容进行差异化资源配置提供基础。业务分类应由险种、渠道管理部门主导分类，同时，财务、理赔、精算部门应予以配合，提供数据支持。
随着市场的发展或者环境的变化，可能会逐渐变为优质业务，因此，应定期对业务分类进行审核、调整，避免错误引导业务发展。业务分类存在地区差异，因此，各级机构应合理制定业务分类，一般总、省公司业务分类较粗，原则性更强；地市公司业务分类更具体；县支公司业务分类更贴近具体业务内容，操作性更强。
（二）透明化管理
建立良好的上下级沟通机制，是差异化管理工作的重点内容。如果不能很好地解决此问题，上下级之间将存在博弈，上级机构配置资源时未充分考虑下级机构实际业务发展情况或市场情况；下级机构未按照上级机构配置的销售费用资源落地使用，从而导致销售费用差异化管理工作不能有效开展。因此，在销售费用差异化管理制度制定、流程设计时，应建立有效的沟通机制，减少上下级博弈，真正有效地提高资源配置和使用效率。同时，应借助信息化平台支持透明化管理。
（三）信息化建设
销售费用差异化管理工作涉及各个机构层级、多个部门，业务、产品内容分类很多，因此，需要加强信息化建设，提供系统支持，提高工作效率、增加管理透明度。
销售费用差异化管理系统应根据管理需要进行搭建，首先应支持全流程工作，支持资源配置、使用统计、监控分析等工作，避免手工统计、流转；其次应自动获取数据，并动态更新，例如与业务系统对接获取业务分类信息、与费用报销系统对接获取费用报销信息、与人力资源系统对接获取工资发放情况等，动态更新可以满足使用者动态了解资源配置和使用情况；然后应建立自动预警机制，根据设定的指标对经营情况进行分析监控，及时提示相关人员关注，便于有针对性地采取相应措施。
参考文献：
[1]卢宏愿.企业销售费用管理策略探讨[J].财会月刊，2010（11）.
[2]朱雁.关于财产保险公司费用管理的探讨[J].会计师，2013（19）.
关键词：绩效管理；供电企业；差异化应用
现阶段企业管理中常用的一种管理手段就是开展绩效管理，良好实施的绩效管理工作能在一定程度上促进企业的发展。供电企业是我国重要的基础行业，随着社会的不断发展，为跟随并适应形势需要对自身各项管理的水平提出更高的标准和要求，也正是这个原因绩效管理才被逐渐引入到供电企业管理中来。然而，根据多年的实施效果看在供电企业中实施绩效管理还是存在诸多问题的，而且有些问题的存在已阻碍了企业获得经济效益和社会效益，因此有必要根据供电企业的现状和绩效管理工作的实际在供电企业内实施差异化应用，以改善目前绩效管理实效差的问题。
一、什么是绩效和绩效管理
绩效简单直白的说就是企业内的员工工作业绩，很多企业在在实际进行绩效管理时对绩效的定义还包括诸如工作能力、工作完成效率或从业态度等诸多方面。那什么是绩效管理呢？简单地说就是企业的管理者为达到组织目标而实施的对各层级部门以及人员工作业绩、从业态度等多方面的一个持续循环过程，大致可以包括绩效计划制订―绩效辅导实施―绩效考核评价―绩效反馈面谈―绩效目标提升。但不管具体实施时的绩效管理如何，它最终的目的万变不离其宗还是为有效实现并提升组织或个人的绩效。
二、现阶段在供电企业内部实施绩效管理时遇到的问题
（一）供电企业内部仍没有形成足够的管理压力
之所以说供电企业内没有实施绩效管理的压力，是因为供电企业自计划经济模式以来长期形成的较为传统的粗放式管理模式。供电企业由于自身在生产或技能上的限制，在过去一段很长的时期内并不曾在人员用工上进行过控制，所以导致了在少数供电企业内，存在因人情或社会关系原因出现的超员现象，使得人员结构存在不合理性，也在一定程度上造成了人力资源浪费，这些都是导致或影响供电企业开展绩效管理的阻碍。即使是已开展实施绩效管理的供电企业也大多只是走走形式，因而对从业人员来说没有形成足够的绩效管理压力，也就不会出现为达业绩指标而高标准完成工作的情况。
（二）不从企业实际出发，盲目借鉴其他企业的绩效管理模式
一个企业要想真正开展和落实绩效管理，就必须首先把岗位说明和部门职责作好界定，只有有明确的岗位职责才能有针对性地对员工开展有效的绩效考核，也才能保证绩效管理的实效。但在实际工作有些供电企业内没有这么做，他们开展的绩效管理只是盲从地把同类甚至不同类型企业实施的绩效管理照搬过来，这种管理模式因为没有立足于自身企业发展的需要，更谈不上对企业实施情况的综合分析，所以必定不会取得良好效果。
（三）平均化的绩效管理工作起不到应有的作用
在供电企业中长期存在一种不良现象，即在绩效管理工作方面坚持平均化的管理模式，使很多员工都已经习惯了“吃大锅饭”，不管工作完成的好坏，同一岗位不同人员实行均一化的考核指标，使得员工干好干坏一个样，无法体现出绩效管理的实效，不仅起不到绩效管理的作用，还给员工带来一定的工作、心理压力。
三、供电企业绩效管理难题的成因
（一）混淆绩效管理与绩效考核概念
不仅供电企业其实还有很多企业在实施绩效管理时都会遇到这样或那样的问题，究其原因很多时候都是因为把绩效管理、绩效考核概念搞混淆了。绩效管理定位的不准确使得在实施绩效管理时，很多人都简单地把绩效管理认定为是约束员工的手段，而对员工进行考核进行就是为了分奖金而已，那么在这样理念存在的前提下，员工必然会对绩效管理产生抵触心理，当然也就不可能有利于绩效管理的顺利进行。
（二）绩效指标的量化细化程度不够
由于对绩效管理认知上存在偏差，因此施行绩效管理中在制定评价标准及评价程序中多多少少带有一定的主观性，通常绩效管理中对员工的绩效评价指标可分为任务绩效和行为绩效两块，这两者互相配合才可能形成了完整的绩效管理体系。但是供电企业不同于一般制造型企业，它的工作没有明确的产出及可量化的指标，因此在实际操作中会出现考核指标反映不全面的问题，从而使绩效管理尤其是考核的实现很难得以实现。
（三）绩效管理过程中缺少有效沟通
在绩效管理过程中保持持续有效地沟通是绩效管理的灵魂，也是区别于其他管理模式的特征。沟通工作是应该贯穿于整个绩效管理全过程的，然而在实际绩效管理过程中，企业往往实行一言堂，员工只能被动接受绩效管理以及考核结果，这样必然出现难以落实绩效管理的现象。
四、如何把实施绩效管理的差异化落实到位
（一）做好绩效管理准备工作
供电企业要要想真正落实和开展绩效管理，最先要做的工作就是要建立起良好的绩效管理氛围，而要打好这个基础就需要供电企业做好绩效管理的前期宣传和基础内容培训，让员工了解并理解绩效管理是什么，它的原则、方式和结果应用有什么作用，通过这样一系列的工作最终达到人人知绩效的目的。其次是企业领导层要大力支持、全力配合，从而确保各项规章制度均能得到顺利执行。最后也是重要的一步就是在客观调研、分析的基础上，准确描述部门和岗位职责，制订完善的岗位说明书，以及在此基础上形成的符合企业现状的考核办法和考核流程。
（二）考核指标及评价标准的科学性
考核指标的设置要先对需要进行绩效管理的岗位或工作进行细致的分析，把相关需考核指标尽量做到具化和差异化。制订绩效指标时要从岗位的职责出发，全面衡量，并注意岗位间或同岗位不同工作则重点之间的存在的差异化，使考核指标真正起到考核的作用。考核指标的确定应尽量简洁，不需要过分在意考核指标的数量，以免过多指标造成的权重对比不明晰的问题。能量化的尽量量化，不能或不易量化的做到尽可能的细化或行为化，实在无法细化或行为化的不要纳入考核范围，同时还要在考核管理过程中动态地对相应指标进行修正，使绩效管理能真正地服务于企业的经营目标
（三）不断改进、持续提升
绩效管理工作最终的追求目标是不断改进，持续提升，即从绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进形成完整的良性循环过程。供电企业在进行绩效管理实际操作时可以在工作过程各阶段中对员工的业绩加以关注，及时提供促进目标达成的帮助和指导。在供电企业实施绩效管理时一定要明确，绩效管理旨在在确保企业战略经营目标实现的同时帮助员工提升工作绩效。
五、结束语
综上，绩效管理的作用已被广大企业所有效运用，虽然现阶段由于供电企业内长期存在的平均主义，导致绩效管理实施过程存在诸多问题，但只要能直面影响实施绩效管理的问题，然后有针对性引入差异化绩效管理模式，才能真正在供电企业内实现有效高效的绩效管理工作。
参考文献：
[1]张楠.人力资源绩效管理模式在供电企业中的应用[J].劳动保障世界，2015（35）.
[2]黄晓慧.全员绩效管理在中小型供电企业的应用研究[J].中国市场，2016（11）.
[3]侯文丽.浅谈绩效管理在基层供电企业的应用[J].企业导报，2016（08）.
[4]侯文丽.全员绩效管理在供电企业的应用与思考[J].企业导报，2016（07）.
关键词：薪酬管理 差异化管理 失效分析
随着时代信息化的发展，在社会事务和经济管理中，越来越重视人的价值，而现代企业的竞争归根到底也是对人才的竞争，所以，推行活力的差异化薪酬管理体系是现代社会在竞争中获得优势的必要条件之一。实施合适的差异化薪酬管理制度，有利于提高用工效益，减少不必要的用工成本，最大限度的提高社会的人力资源利用率、留住核心人才，对现代经济的长远发展具有不可估量的影响。
一、薪酬差异化管理内涵
薪酬差异化管理制度是指根据员工不同的类型和不同的劳动付出量而所付给薪酬的不同，从而建立一整套的差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特征是根据员工的能力和员工所产生的业绩而量化的薪酬体系。这样建立的薪酬制度，有利于社会和员工的长远发展，更好的完善现代竞争社会的用人制度，促进新时代的人力资源利用达到最大化。
二、薪酬差异化管理的必要性
1.减少用工成本，取得经济效益
差异化管理的薪酬制度是以按劳分配为基础建立的，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬管理模式，这种模式最大的优点是其遵循量才适用的原则，避免了人力资源资本的浪费，同时也最大限度的利用了其所拥有的人力资源，达到了“物尽其用、人尽其才”的目的，从而减少了经济组织的用工成本，取得了相应的经济效益。例如，量化员工为所在机构创造的价值，对其创造的价值给予相应的薪酬，避免了组织机构高付出的人力成本得不到相应的价值回报。
2.留住人才，优化薪资结构
差异化的薪酬管理是以激励为核心的，把员工的目前价值和将来的价值综合衡量，进行各个指标的量化，从而更好的体现员工的价值及潜力，有利于各用工机构的员工找到归属感，更利于员工对自己进行一个准确定位。同时良好的薪资结构对于加强管理具有重大影响，良好的差异化薪资框架对于机构的长远发展、提升市场竞争力具有不可估量的影响。随着人才所产生的价值逐渐增加，其所得的薪资也是向上浮动的，这样可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于员工关注所产生的业绩利润，提高员工的工作积极性。
三、实施薪酬管理差异化的方法
1.健全薪酬制度体系，完善战略激励机制
不同的长远战略需要相对应的薪酬管理体系，因此，对于薪酬制度体系要坚持分类管理的的方法，建立与人才选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，重点是严格规范薪酬结构，例如可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。另外，建立科学合理的薪酬形成机制，对不合理的偏高、过高收入进行调整。对通过市场化选聘的适当的管理者，其薪酬结构和水平，由决策层按照市场化薪酬分配机制确定，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。
坚持激励和约束相结合，建立与机构功能性质相适应、与管理者、负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对组织任命的负责人、管理者，其基本年薪根据负责人岗位职责和承担风险等因素决定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业管理者，确定其薪酬也要考虑所在机构的不同功能性质、不同经营规模的区别以及本人承担的经营责任等方面的差异性。加强经营业绩考核。同时，实行契约化任期制管理，严格退出机制，对未完成约定目标任务、考核不合格的，予以解聘。
2.坚持创新薪酬制度，与所在机构文化特点相符
坚持创新薪资激励制度，统筹、合理确定各阶层员工的薪酬水平。无论对居于高层管理的负责人、管理者，还是对底层的一般员工，都要在综合考虑有关员工的综合能力的基础上，合理确定其薪酬水平，推动形成独居特色的薪酬分配体系，并且与职工之间的工资收入形成合理的分配关系，优化管理高层与一般员工之间的薪酬差距，促进机构的长远发展，增强员工的活力。另外，要与长期形成的文化特征相适应，不能违背经营文化环境，否则，不利于差异化薪酬管理体制的推行和长期的薪酬激励计划。例如根据机构、行业的不同特点，制定适合本行业现实情况的薪酬体制，更有利于员工的成长和发展。
总之，建立健全现代化的薪酬管理体制，就是要采用具有激励作用的差异化薪酬管理体制，更有利于人才资源的开发和运用，更有利于增强现代社会的竞争力。在社会、经济的不断运转中，找到适合本身的薪酬体系，同时更多考虑到其长远发展，才是差异化薪酬制度的重中之重。
参考文献
[1]旭日.浅析中小企业薪酬管理中存在的主要问题[J].民营科技，2016（1）：36-37
关键词：差异化管理 ABC作业成本法 应用策略
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（c）-0195-01
随着我国能源的改革，供电企业面对的成本竞争压力逐渐增大，各大供电企业逐渐开始推广以成本管理为核心的财务管理理念。ABC作业成本法改变了传统的成本会计是企业管理上的一个突破，为更好的说明差异化管理中ABC作业成本法的应用策略，本文先从ABC作业成本法的原理说起。
1 ABC作业成本法相关概念
ABC作业成本法又称作业成本分析法、作业成本核算法，是指根据事物的如经济等的主要特征，运用数理统计方法，进行统计分析抓住主要矛盾，从而有区别地采取管理方式的定量管理方法。ABC作业成本法是近些年来才发展起来的一种管理办法，目的在于矫正费用较多的多产品企业成本计算的扭曲，理念基于产品消耗作业，作业消耗资源，进而导致成本的产生。
ABC是一种会计核算方法，因此一般会计核算方法同样也具有，同时也属于管理会计法，与一般的管理会计法相比，主要特征表现在它是一种事中和事后的信息处理技术。做核心的内容是成本对象以作业为基础，引入多元化的驱动因素。
2 供电企业客户差异化管理中ABC作业成本法的应用策略
传统的成本管理忽视了物资供应过程的成本控制，设备维修化管理比较封闭，过重重视成本核算，忽视了成本控制，也不存在单独的成本项目。ABC作业成本法与传统成本管理相比最大的不同表现在资源、产品以及服务之间增加了活动。随着我国电力体制的不断改革，供电企业承担越来越大的风险，也面临着竞争压力，而ABC作业成本法能够提高资产的绩效水平。
2.1 ABC作业成本法对供电企业的重要作用
ABC作业成本法在使用时分摊的模型包括作业、资源、成本对象、作业动因以及资源动因，为企业提供了解成本的多种因素，有利于企业成本管理、设备管理等。供电企业通过ABC作业成本法可以清楚地看到成本结构以及包括变动、固定等形式的成本属性，进而辨别作业流程管理的重点，进而进行借组管理和供应商管理。
ABC作业成本法赋予了作业预防性、纠正性以及检查性，作业的预防性活动是指有计划地带着预防性质的活动，纠正活动主要是针对于质量问题采取的一些活动，检查性活动则是为了确保设备及产品等的质量而采取的巡检、点检等。ABC作业成本法所有活动数据显示，在成本中预防性成本占38%、检查性成本占33%，纠正性成本占18%，若是供电企业是火力发电，则检查性成本与预防性成本比例应为1∶2，若是发现差距过大，就需要适当的做出调整。
2.2 ABC作业成本法应用策略
2.2.1 计算方法
ABC作业成本法在使用是要保证数据资料的准确性，规范工时统计，在合同管理方面也要进行明确的划分。ABC作业成本法及计算步骤分为以下几步，一是各种资源耗费的确定与计量，二把资源具体分配到作业，核算处各因素的成本，并得出成本总额，三按照管理者的要求把各要素的费用总额依据客户群以及产品等进行分离归结，四通过计算成本分摊率以及所消耗的作业量得出各因素所承担的实际成本值。
2.2.2 电力客户的分类
在使用ABC作业成本法时，需要对电力客户进行正确的细分以正确的选择产异化服务策略，目前我国电力客户细分方法有很多，根据企业80%的利润来源于20%来进行划分。按照客户的盈利能力以及服务成本把客户分为四大类最具营利性客户、盈利性客户、非营利性客户、最不具盈利性客户，依照未来的盈利能力，进行细分，最具盈利性客户又分为优秀客户A1、保留客户C1，盈利性客户分为优秀客户A2、一般客户D2，非营利性客户分为潜力客户B1、一般客户D1，最布局盈利性客户分为潜力客户B2、保留客户C2。
2.2.3 服务业务划分
供电服务与其他一般服务业务相比，不同之处主要表现在变更用电、业务咨询与查询、保修、业务宣传等方面，依照供电服务的内容把成本进行分类，分为以下几方面（部分），作业划分为用电报装及变更、抄表收费、故障抢修、电能计量、用电检查、投诉举报、需求侧管理、咨询查询、业务宣传，所对应的成本动因分别为业务次数、抄表次数、服务时间、计量次数、服务时间、投诉次数、用户数量、咨询时间宣传次数。
2.2.4 差异化管理量化选择思路
供电服务差异化时用户对企业贡献、服务成本等的自身特性，根据市场需求为客户提供不同的服务，主要的差异性体现在服务方式、优惠待遇以及信息等。根据上文客户的分类对客户进行服务差异化选择思路设计。依照不同类别客户的需要和成本童工相适应的服务，同时应把更多的注意力投向更加具有价值的客户。根据不同的服务业务来分析作业动因，进而确定和计量资源消耗。将作业成本库成本分配到服务活动中所依据的标准时作业动因，通过作业动因把成本雨作业联系在一起，并在此基础上进行作业预算。
以国内某供电企业维修活动成本为例，传统成本管理法维修成本为100576.53元，而ABC作业成本法管理维修活动成本为140801.92元，二者相差40225.39元，成本差异率达到40.0%，具有很大的经济效益。
3 结语
综上所述，本文先讲述了ABC作业成本法的相关内容，结合我国供电企业管理模式的特点，重点讲述了供电企业客户差异化管理中ABC作业成本法的应用策略。ABC作业成本法在管理过程的使用中并不能带来立竿见影的效果，但是却具有长远的经济效益与社会效益，需要长期的坚持。
参考文献
[1] 王祥，孙悦杰.ABC作业成本法对电力企业成本管理的重要作用[J].内蒙古科技与经济，2010（2）.
[2] 谢传胜，卢键明，胡笳，等.基于ABC作业成本法的供电服务差异化选择策略[J].现代电力，2009（26）.
【关键词】差异化；旅游管理；本科；就业；广西
一、广西旅游管理本科毕业生就业中的问题
广西的旅游管理本科教育起步较晚，但发展速度相当快，尤其近五年，旅游高等院校数量、在校生数量、毕业生数量均在不断扩大。然而，据广西区高校毕业生就业指导中心的统计数据显示，旅游管理本科毕业生最近三年的平均初次就业率达到了87.54%，但真正在对口性旅游行业、部门就业的比例平均却只有30%左右。尽管有学者认为，旅游管理本科毕业生能在其他专业领域实现就业，说明了学生的知识基础宽，适应能力强，是旅游本科教育的成功。但以培养“从事旅游管理工作的高级专门人才”为目标的旅游本科教育，培养出来的毕业生却有70%不在旅游行业就业，这就如同工厂制造出来的产品无法适销对路，即使不把它看作是生产的失败，但至少也是对生产资源的极大浪费，不去寻找问题的原因，反而沾沾自喜着实不可取。
那么，为什么大多数旅游管理本科毕业生没有在旅游行业就业？低行业就业率下隐藏着怎样的就业现实？为探询这些问题的答案，本课题组于2010年6月25－30日，对广西2010届旅游管理毕业生做了一个小型的就业状况调查，被调查的毕业生共38人，分别来自广西大学、广西民族大学、广西师范学院。从调查中发现，在被调查的38人中，已就业为22人，其中在旅游及相关企业、部门就业的人数为12人，在非旅游企业、部门就业的人数为10人，未就业人数为16人，行业就业率为31.58%，与全区旅游管理本科毕业生的总体行业就业率基本相符。调查结果进一步揭示出更深层次的问题：行业内就业层次偏低，是导致大多数旅游管理本科毕业生没有在旅游行业就业的主要原因。
从表1可以看出，在已就业的22名学生中，真正选择在旅行社和酒店这两类对口旅游企业工作的有8人，而就业岗位基本上是导游和服务员这些旅游企业最基层的岗位。酒店服务员的工作不但薪酬低、劳动强度大，还要面临与职高等低学历人员竞争的尴尬，因此旅游管理本科毕业生在酒店就业的比例非常低。而在旅行社当导游虽然同样是基层工作，也很辛苦，但由于导游带团佣金的特殊性，其收入相对较高，大多数在旅行社工作的毕业生每月都能有2000元左右的薪酬，有些甚至能达到3000元，因而在旅行社就业的毕业生比例相对高一些。但在回答对目前的就业情况是否满意这一问题时，6人中有4人回答不满意，认为自己的工作岗位并不稳定，没有底薪，没有五金一险，并非长久之计。可见，这些毕业生选择这一工作只是权宜之计。这反映出毕业生对选择导游、服务员这样的低层次的就业岗位是非常不愿意的。行业内就业层次偏低，导致了相当数量的旅游管理本科毕业生主动放弃在旅游行业就业，转而寻求其他出路。
但是，选择到非旅游企业、部门就业就会更好吗？上表的数据表明，选择到非旅游企业、部门就业的有10人，但相比对口就业的毕业生，他们也并没有获得较高的薪酬，1000-1500元的平均工资仅与酒店服务员相当，甚至还低于旅行社。可想而知，旅游管理本科毕业生要想跨专业找一份好工作也并非易事。
在回答就业时遇到的问题时，16名未就业的毕业生中，有14人提到本专业就业的门槛低，几乎都是基层的服务性职位，岗位低、工资低、工作辛苦，待遇与付出不成正比。尽管很多毕业生也表明自己并不是不愿意从基层做起，但来自家庭的压力也很大，而招聘单位也并没有对毕业生给予足够的肯定，感觉他们在蔑视自己所学的知识和付出的青春。在跨专业找工作时，大多数被毕业生都感觉到相当困难，有些单位对旅游管理专业有所排斥。正是由于对旅游行业的就业岗位不满意和跨专业就业的困难导致了这些学生未能在毕业离校前实现就业。
二、广西旅游管理本科毕业生就业问题产生的根源
从目前的情况看，广西旅游管理本科毕业生的这种就业层次与其培养目标是错位的。按照教育部制定的旅游管理类培养计划，旅游管理专业本科的培养目标是“培养德智体全面发展的、具有旅游管理的专门知识，能在各级旅游行政管理部门、旅游企事业单位从事旅游管理工作的高级专门人才”。然而，在被调查的38名毕业生中，没有一人能在旅游行政管理部门、旅游企事业单位从事旅游管理工作，从全区范围来看，能在旅游行业管理岗位就业的也是凤毛麟角。这又是何种原因造成的呢？
曾经有毕业生如此抱怨：酒店人力资源部招人找的是人力资源专业，营销部招人找市场营销专业，财务部招人找会计专业，领班、主管从内部员工提拔，经理以上职位要求有三年以上相关岗位工作经验，最后竟然没有旅游管理本科毕业生什么事。这一抱怨虽然有些夸大，但却反映出目前旅游管理本科毕业生在就业市场上几乎没有什么竞争优势。
由于大多数旅游高校只有一个旅游管理专业，在制定培养目标时，既要考虑能适应宏观管理的岗位，又要考虑能胜任微观管理的工作；既希望能承担旅行社的业务，又要指望能从事酒店管理工作。这样制定的培养目标必然是“四不像”，其结果是什么都不能做，什么都做不好。因此，在旅游教育本科层次仅仅设置一个旅游管理专业脱离了旅游人才需求市场的实际。这是导致旅游本科教育尴尬和不景气的主要原因之一。
在这种培养目标的指导下，各旅游院校课程体系的拼装色彩比较严重。具体表现为酒店管理课程、旅行社管理课程、外语课程的简单加和现象，进而造成课程体系的内在联系性差、系统性差，教学内容的重复现象十分明显。[2]表面上看学生对旅游业所涉及的每个方面都有触及，似乎知识面很宽，就业面很宽，但在学时有限的条件下，每一个内容却只能是“蜻蜓点水”。这导致了毕业生在竞争旅游企业具体某一个管理岗位时，根本没有一个科学的知识体系进行支撑。比如在竞争旅游企业市场营销部的职位时，旅游管理本科生既要面临市场营销本科毕业生的竞争，又要迎接旅游市场营销专业的专科毕业生的挑战。在竞争中，市场营销专业本科毕业生有着更为坚厚的学科基础，旅游市场营销的专科毕业生则展现出更专业的行业深度，而旅游管理本科毕业生的竞争力往往却只是一门《旅游市场营销》课程的知识储备，在竞争对手面前显得“不深不专”，因此不具备任何就业竞争优势也就在情理之中了。
可见，过于宽泛的培养目标，面面俱到却无法深入的课程设置，不但培养不出样样精通的全才，反而让学生在旅游行业管理岗位的竞争中无所适从。
三、差异化就业定位——提升广西旅游管理本科毕业生就业竞争力的根本途径
从营销学的角度看，在现代商品市场上，任何一个企业都不可能以自己有限的资源和力量，设计出一种能全面满足各类顾客需求的产品。同理，任何一个旅游院校也不可能在有限的学时和教学条件下，培养出一大批能在各类旅游企事业单位的各个岗位上都能胜任的毕业生。因此，旅游高等院校应在整体就业市场中，找到能充分发挥自身优势的某一或某些细分市场，以最能适应这部分需求特征的产品（毕业生）为之服务，这样的产品（毕业生）才能真正具有极强的竞争力。
1998年国家将旅游调整至的工商管理下的子专业，使得旅游发展成为独立学科受到限制，专业也受制于管理的圈子内而不符合旅游自身的特点，这一点是毋庸置疑的。但除了专业目录中规定的13门专业主干课程以外，没有做其他硬性限制，本身就是为了给不同地区、不同层次院校以可以拓展的空间，办出特色的余地。
目前，在广西有三所大学的旅游管理系初步形成了自己的培养特色。如广西民族大学依托该校实力比较雄厚的小语种教育的优势，将涉外旅游就业市场定为旅游管理专业就业的主攻方向。其旅游管理专业下设越南旅游管理、泰国旅游管理2个方向，学生除了掌握旅游管理的基本理论外，还必须掌握一门东南亚语言（越南语、泰语之一），了解东南亚历史文化，并在国外实习一年。广西师范大学和广西师范学院则是结合自身师范院校的优势，在旅游管理专业中开设了职教师资方向，培养既能胜任旅游行业的管理工作，又具备从事旅游管理职业教育教学的基本能力的双师型人才。在学生的培养过程中，增加了教育类课程和教育实习环节，培养学生基本的教育教学能力、教育管理能力、教育科研能力，能适应现代职业教育教学和改革发展的需要。同时，针对旅游职业教育主要是行业的技能教育教学的特点，加强技能课程，要求学生考取职业技能证书。
上述三所院校利用自身教学资源的优势，实现了旅游本科人才的差异化培养，对广西其他旅游高等院校提供了有益的参考。但是，作为广西的地方旅游院校，在实施差异化就业定位的策略时，除了考虑自身教学资源的优势外，还应更多地深入分析本地区的旅游人才需求，针对广西的地域特色和旅游业发展总体要求设置培养目标。
作为中国区域经济后起之秀的广西北部湾经济区，近年来经济飞速发展成为中国经济的亮点，人才需求持续旺盛。根据《广西北部湾经济区人才发展规划》的数据，2010年经济区旅游业人才需求总量为98500人；到2015年，发展到123200人，每年需要本科及本科以上学历旅游从业人员6000多人。面对如此大的人才需求，广西旅游管理本科毕业生在区内就业的地域却还是集中于南宁和桂林两地。与南宁、北海同属北部湾经济圈的钦州市和防城港市，其旅游业的发展在北部湾开发中有着重要的地位，然而，2009年广西的旅游管理本科毕业生中，只有4人到钦州市、3人到防城港市，而且这些毕业生也全是在非旅游行业、部门工作，并没有从事旅游业。如果广西的旅游高等院校能以北部湾经济区的旅游企业作为毕业生的目标就业市场，不但能为旅游管理本科毕业生拓宽就业渠道，更能为广西北部湾的旅游发展提供人才支持，实现高等教育对地方经济发展的贡献。
当然，要培养出适应北部湾经济发展的旅游管理本科人才，必须深入分析该地区对旅游人才的要求，并针对这些要求重新设计相应的课程体系。根据《广西北部湾经济区人才发展规划》，目前北部湾经济区主要需求酒店运营管理、旅游管理和策划等运营管理类人才，急需高级人才和小语种导游。因此，旅游高等院校在课程上应突出酒店运营管理、旅游策划的内容，并加强东盟国家外语教学内容，培养精通东盟国家语言、熟知东盟国家情况的小语种高级旅游人才。
此外，2009年通过的《北部湾旅游发展规划》，将北部湾将定位为与地中海、加勒比海等相媲美的世界顶级滨海旅游目的地。按照规划目标，到2012年，北部湾中国区将建成国内著名的跨国滨海度假旅游目的地；到2015年，北部湾中国区将建成亚洲一流的旅游目的地；到2020年，将北部湾打造成世界级的滨海休闲度假圣地。除了打造涠洲岛休闲度假岛、北海银滩旅游度假区外，还将会推出邮轮游艇旅游产品，建设高尔夫俱乐部，将高尔夫与海滨度假、SPA、文化体验、邮轮等旅游产品结合起来。在这样的旅游发展布局下，北部湾经济区对旅游人才的需求更突出地表现为对滨海度假旅游管理人才的需求，包括海岛度假管理和服务技能人才、高尔夫管理人才、邮轮游艇旅游管理人才等。这些人才的培养目前在广西还处于空白的状态，现有的旅游高等院校完全可以从中找寻本院校的细分市场，在遵循专业目录规定的基本课程的前提下，根据差异化的就业定位，设置出符合岗位的需求和自身的教育优势的课程体系，让学生拥有不可替代的竞争优势。
参考文献
[1]杨敏.试论我国旅游专业本科教育的尴尬与出路[J].昆明大学学报，2006(2).
Research on the cultivation mode of differentiated talents of Social Sports Guidance and Management Major in Local Applied Universities
YU Gang， XIAYunjian
（International Equestrian College of Wuhan Business University， Wuhan， Hubei 430056）
Abstract This article from the present situation and the existence question of Social Sports Guidance and Management Major，Take Wuhan Business University as an example The differences of the characteristics of the social sports instruction and the management of the professional training mode of the local application society are discussed.To provide reference for other similar colleges and universities to offer guidance for social sports and management.
Key words local; application; social sports guidance and management major; differentiation
1 社会体育专业人才培养模式存在的主要问题及可能的解决思路
社会体育指导与管理专业是教育部2012年新开设的本科专业，其前身是早在1993年由天津体育学院率先创办的社会体育专业。经过近20年的快速发展，社会体育专业在我国已获得广泛认可。截至2012年初，我国已有200多所高等学校开设了社会体育专业，也就是说，只要有单独设置体育院、系的高校几乎都开设有社会体育专业。社会体育专业成为各体育院系普遍开设的专业。但是，这些高校开设的社会体育专业在人才培养中普遍存在“同质化”问题。即都是面向“大众、传统”的体育运动领域，如兵乓球、羽毛球、足球、篮球、排球、游泳等传统、大众运动项目进行人才培养。导致该专业学生学习目标与结果没有差异性，在找工作时没有突出优势，就业遇到极大的瓶颈。另外绝大多数开设本专业的高校在人才培养目标上是定向型的且较为单一，这与我国当前已经建立的市场经济体制，以及社会对体育人才需求的多样性是不相适应的，使社会体育专业的学生毕业后很难找到专业对口的工作。甚至被列为10大最难就业专业之一，影响了社会体育专业的进一步发展。在此背景下，教育部于2012年将社会体育专业改为社会体育指导与管理专业，希望改变原社会体育专业培养目标过于笼统，人才培养“同质化”问题。
体育产业在我国属于朝阳产业，有着巨大的发展潜力。特别是《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》于2014年10月后，体育产业在国家层面获得了前所未有的重视，体育产业的规划与发展被纳入了国家经济转型发展的大框架中，意义深远，中国的体育产业必将迎来一个崭新的发展阶段。
马术运动是体育产业中独具特色和有巨大发展潜力的运动项目。目前，我国特别是经济较发达地区，如北京、上海、广东、浙江、江苏、以及湖北、安徽、四川、内蒙和重庆等地已有很多大中型的马术俱乐部，粗略估计，我国目前马术俱乐部大约有500余家，并且新开俱乐部数量持续保持高速增长。同时，举办马术活动是马术运动生存的基础，也是促进马术运动蓬勃发展的杠杆。而每一次马术活动的顺利圆满完成，均需要大量的服务管理人员、后勤保障人员和赛事裁判等高素质的工作人员作保障，才能达到预期的效果。但是通过对马术俱乐部从业人员调查发现，首先是其工作人员大多是半路转行（目前我国尚无一所本科院校开设有面向马术运动的社会体育专业，所以没有此类人才），没有系统接受专业学习、严重缺乏专业理论知识的支撑、创新能力较差;其次是整体学历层次不高，具有大学以上文化程度的不足10%，严重阻碍了其服务质量的提高和管理水平的提升。面向马术运动培养的专门性，高素质、强能力、重创新的社会体育专业人才是这些俱乐部梦寐以求的，社会急需此类新兴、时尚、高端运动的体育经营管理和服务人才。因此，社会体育指导与管理专业人才培养应体现差异化，顺应社会对新兴、时尚、高端运动（如马术、赛马）的人才需求。
2 马术、赛马产业人才需求状况
马术、赛马运动是一项古老而又年轻的贵族运动项目，随着人民群众生活水平的不断提高，人们从事休闲娱乐的愿望日益强烈，马术、赛马等时尚、高端体育运动逐渐兴起而受到人们越来越广泛的关注。目前全国各地已有五百余家以休闲体育方式开办的马术休闲骑乘俱乐部，速度赛马也正在国内蓬勃开展。但是，我国马术、赛马产业的发展历史还很短，相关的专业教育和培训工作起步时间也不长，使得满足马术、赛马产业发展需求的既懂马术、赛马产业基本理论，又切实掌握马术、赛马运动实践的应用型高素质人才严重短缺，形成制约我国马术、赛马产业健康发展的瓶颈，无法适应马术、赛马产业蓬勃发展的需要。表1、表2是对全国部分有代表性的马术、赛马俱乐部的人才需求状况进行调查后得到的数据。
表1 武汉赛马俱乐部人才需求表（典型岗位需求）
由此可见，马术、赛马产业人才的培养已成当务之急，面向赛马（马术）运动培养的专门性、高素质、强能力、重创新的社会体育赛马产业管理方向本科层次人才是这些俱乐部梦寐以求的，社会急需此类新兴、时尚、高端运动的体育经营管理和服务人才。但是，国内并没有相应的教育教学机构进行本科层次的马术、赛马产业相关人才的培养，来满足市场的需求。2008年武汉商学院开办了全国首个大专层次的赛马产业相关专业：“赛马产业管理专业”取得了较大的成功，这为本科层次的社会体育指导与管理专业马术、赛马产业管理方向的开设打下了一定的基础。
3 武汉商学院社会体育指导与管理专业差异化培养马术、赛马产业相关人才的可行性分析
3.1 赛马产业管理方向办学有积累，专业建设成果丰富
体育与马术学院是武汉商学院紧贴市场需求而创办和重点建设的院系，是学校办学多元化的具体体现。体育与马术学院创造 “以学生为主体、以市场为导向、以校企结合为模式、以办学质量为根本、以培养高素质技能型人才为目标”的办学理念，突出专业建设特色，强调学生个性发展，努力打造国内知名、国际有影响的品牌专业。体育与马术学院原有设置的大专层次的赛马产业管理专业方向体现了现代体育产业发展方向，时代特征鲜明，校企合作紧密，并采取“订单式”人才培养模式，顺应了社会人才市场的需求，使本专业方向招生火爆，高考录取分数线不断攀高，招生规模不断扩大，目前在校体育专业学生总人数已达到600余人。
体育与马术学院强调专业内涵建设，重视教学质量工程的创建。2008年“赛马赛事组织与管理”获批为省级精品课程;2009年社会体育（赛马产业管理方向）专业获批为省级教改试点专业;2009年赛马产业管理实验实训基地获批为省级实训基地;2010年社会体育（赛马产业管理方向）专业获批为湖北省战略性新兴（支柱）产业人才培养计划项目;2010年社会体育（赛马产业管理方向）专业获湖北省楚天技能名师岗位1位;2010年“马房管理”课程获批为院级精品课程; 2011年赛马产业管理实验实训基地为中央财政支持的国家级实训基地。武汉商学院现与天津体育学院、英国皇家农学院合作办学共同培养马术运动竞赛与管理专业方向硕士研究生、马业科学硕士研究生。2012年与澳大利亚北墨尔本高等技术学院合作开办中澳合作项目“赛马产业管理”专业。
3.2 师资力量
体育与马术学院拥有一个由40多名专兼职教师组成学术水平较高、教学能力较强的优秀教学团队。现有专兼职教授9名，副教授6名，博士生导师3名，硕士生导师11名，讲师6名。师资队伍学缘来源广泛，学历层次和职称级别高，团队中老、中、青年龄结构和职称结构合理。与此同时，教师队伍中有龙舟国家级和沙滩排球国家级裁判各1人，速度赛马裁判员5名，国家级体育经纪人1人，澳大利亚NMIT教育四级评估师资质4人。行业企业兼职教师占实践教学教师队伍的55%，80%的教师为“双师素质”教师，这为社会体育指导与管理专业赛马产业管理方向的开设提供了广泛的智力支持与人力保障。
3.3 教学训练设施
体育与马术学院设有校内小型练马场、马房、马匹解剖生理实验室、马匹运动能力检测实验室、马匹模拟实训室、赛事模拟实训室、马文化室等11个实验实训室，并有5匹教学训练用马。实验实训室总建筑面积约为5000M2;另有多功能体育馆1座、形体训练房5个、健身房3个、体育舞蹈房2个、室内羽毛球场20片、乒乓球台30张、网球场4片、室外篮球场15片、排球场10片、400米标准田径场2个，总建筑面积约为50000M2 。实验、实训设备总值约1000余万。（下转第104页）（上接第56页）同时，武汉商学院与东方马城联合办学，拥有国内规模最大、设施一流的赛马场――东方马城作为校外实训基地，该基地有设施一流的标准速度赛马场和占地三千亩的育马、练马基地满足学生的实践教学需要。此外，体育与马术学院还拥有北京京城马汇、天津环亚国际马球会、北京京华兴马业俱乐部有限公司、广东标卓马术俱乐部、广东汕头马会、上海青青马术俱乐部、青岛凤凰山庄马术俱乐部、宁夏博赛马术俱乐部等多个校外实训基地。
4 结论
[关键词]差异化 成本领先战略 分析
一、前言
美国战略管理学家波特指出,企业不论是采取哪三种基本的经营战略:即成本领先战略,差异化战略,集中化战略,都有可能使企业在竞争中获胜。那么,如果把两种以上的经营战略组合起来,是否会大获全胜呢?
我们发现,在某个细分市场上,以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者,即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者,同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里,即使竞争没有大的障碍,企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略,不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面,公司必须努力与竞争对手的成本相等,或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。本文以差异化实现成本领先战略进行分析。
二、差异化战略的内涵及作用
差异化战略又称别具一格战略、差别化战略,是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
差异化战略追求产品品质的优异化,创造独家所有,确保市场占有率小而投资回报率高;追求产品可靠度的优异化,稳定可靠标准化;追求产品专利权的优异化,以专利保护技术创新,以此区隔市场;追求产品创新力的优异化,技术第一,是最先进的产品;追求产品周边服务的优异化,创造特性和附属;追求售前和售后服务的优异化;追求品牌的优异化,强调产品的品牌诉求。差异化战略最主要是产品差异化和服务差异化。
产品差异化是最常见的差异化方式,它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客户的品牌忠诚所造成的某种障碍,而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来,以产品差异为基础,争夺市场竞争的有利地位。
服务差异化是差异化战略的重要发展。企业应利用信息技术,大力开发保险电子商务应用系统,实现企业经营的网络化;要建立以满足客户多样化需求为基础的服务理念,使客户可以持续享有高效、优质、特色的服务;应进行全面的市场调研分析,了解客户多样化需求,并且根据自身资源特点,提出新的服务方向,提供特殊化服务。
三、差异化与成本领先战略相结合
当公司拥有一定的差异化产品时,若仍与竞争者采用同样的价格,使消费者认为有更大的附加值,从而可以增加市场占有率和销售量,公司又因规模经济或经验曲线而降低成本,这样企业也同时实现了差异化与成本领先。
当公司成本领先时,若采用低价格的策略,从而使消费者认为有更大的附加值,故可以提高市场占有率和销售量。由PIMS(profit impact of market strategy)研究可知,市场占有率或市场份额的提高对利润具有积极影响。公司可以运用这些增量利润对有特色的项目再投资,如广告、R&D等改进和开发差异化产品,获得成本领先与差异化的结合。若公司仍坚持与竞争对手价格相同,由于其成本优势,则可以得到高利润,这种超额利润同样可以用来实现差异化。
由此可见,差异化与成本领先是可以互相促进的,如果可以同时获得,则可以形成良性的循环。
途径一,在原有成本领先的基础上,突出特色,培育差异化,提升自己的品牌。例如格兰仕以低成本低价格打天下,逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量,其始终如一的低价策略,让对手无法企及,这其实也是一种差异化。它的市场占有率不断提高,在占据第一时,其品牌知名度也在不断提升,如今提到微波炉,人们首先想到的是格兰仕这一品牌,这就是品牌差异化效应。沃尔玛也是利用同样的途径实现了二者的结合。
途径二,在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。在差异化的基础上,可能吸引更多的顾客,产生更多的市场份额,从而为降低成本提供有利的条件。目前,世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂,建立生产基地,充分利用中国的廉价劳动力和原材料,并结合其原有的先进的技术和管理等条件,实现本土化生产,充分降低其成本,而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又可以得到保持和强化,从而实现了二者的结合,形成了巨大的竞争优势。
途径三,同时实现成本领先和差异化。像CIF企业,通过不断改进,或首创某项革新,使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人,资本则是人,这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进,能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。例如日本丰田公司,通过零库存、看板管理等生产管理方法,实现降低成本、提高灵活性等目标,低成本和差异化得以兼容。另外,企业通常为了打开一个新的市场,尤其是被其他企业占领的市场,而仅靠一种优势并不足以实现其目的时,也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。上世纪70年代日本汽车进入美国市场时,就曾以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面,将美国汽车业的巨头们打得节节败退。
四、成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间
因为现实别是在中国。传统的MP/SM企业仍是绝大多数,这就使企业直接达到二者的结合变得很困难。企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势,再进一步融合另一种战略,实现二者兼容,因此企业必须有一个长远的规划,必须进行外部环境、内部条件分析,了解市场需求、行业竞争结构产品生命周期状况等各方面的特征,结合自身资源选择一种合适的战略,提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余,赢得竞争优势,然后进一步实现和另一种战略的结合。否则,若盲目追求混合战略。这就可能像波特描述的那样“夹在中间”,既不能实现低成本,又无差异性可言,这是企业最危险的处境,因为竞争对手在此时最容易抓住机会,取得成功。现实中,很多企业在不自觉地应用着这一混合战略。特别是随着技术的不断进步,信息化速度的加快,产品同质化趋势更明显,而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得,仅仅依靠低成本和低价竞争就变得非常危险,很多企业转而注重自我品牌的宣传,人为制造差异化,让消费者在心理上形成概念上的差异,结合两种战略,赢得竞争优势。
参考文献:
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[论文摘要]在当今市场上，许多行业都面临着同质化问题。因此，企业应着重考虑如何在竞争中形成差别化优势。本文探讨了差异化营销的内涵及其产生背景，差异化营销的几种策略，并对差异化营销策略在企业经营中的应用技巧进行了阐述。
在当今市场上，由于技术、人员、信息的公开性和及时性，使得产品同质化现象日趋严重，市场竞争愈演愈烈。与此形成鲜明对比的是，市场需求快速变化，顾客日益追求个性化。在此背景下应运而生的差异化营销策略，为避免企业之间同质化竞争、更好地满足消费者需求、提升企业竞争力提供了思路。
一、差异化营销的内涵及产生背景
所谓差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
随着市场经济的发展，人们消费结构日益不断变化，个性化消费时代已经来临，而由此产生的差异化营销理论也应运而生。顾客个性化的需求导致差异化营销理论的产生。在日益开放的市场经济下，任何一个企业，要想满足消费者的所有个性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，对于一个企业而言，在一定意义上来说，创造顾客就是创造差异，在激烈的市场竞争中凭借其自身的各种优势，在产品质量、功能上优于竞争对手，通过有自己特色的促销手段、完善周到的售后服务等，在消费者心中树立起与众不同的企业形象和品牌形象。
二、差异化营销的几种策略
企业进行差异化营销的手段千差万别，归纳起来大致可以分为以下几类：
（一）产品差异化
产品差异化是指产品的性能、特征、式样、设计、耐用性、安全性等方面的差异。即某一企业生产的产品在质量、性能上明显优于竞争对手的同类产品，从而形成独自的市场。产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产品质量、功能上的改进。在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。
（二）形象差异化
形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业或品牌形象来取得竞争优势。塑造形象的工具有名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。企业通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起良好的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会倾向于选择该企业的产品。
企业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意想不到的效果。例如，为了突出自己纯天然的形象，农夫山泉在红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片，无形中彰显了其来自千岛湖的纯净特色。2001年，农夫山泉推出“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。在短短几年的成长过程中，形象差异化策略对农夫山泉产生了非常关键的作用。
（三）市场差异化
市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。市场差异化包括销售价格差异、分销渠道差异和售后服务差异。
实行市场差异化可以使消费者将本企业产品的价格、服务、渠道等和其他企业区别开来，在消费者心目中树立起个性形象。在激烈的市场角逐中，市场差异化成为企业制胜的法宝，没有差异的市场营销方式很难有市场。
但是，差异化的实施也存在一定风险，企业要根据自身产品的特点、企业自身的实力、消费者心理和竞争对手的优劣等多方面因素展开适合自己的市场差异化，避免无意义差异化、过分差异化及竞争者模仿等不利因素给企业带来的风险。
三、差异化营销策略在企业经营中的应用
（一）实施差异化营销策略，应把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要方面的差异，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
（二）差异化应恰到好处
实施差异化策略要加强市场营销全过程的管理和控制，其中最重要的是注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵布局。只有通过顾客的反馈，才能准确地判定是保持、强化还是撤退自己实施的营销策略。只有消费者认可的差异才会带来价值。过分的差异可能造成两方面的负面影响：第一，可能引起消费者的反感；第二，可能带来成本的增加，迫使企业不得不提高商品价格，从而抵消差异带来的价值。因此，适度差异原则是差异化营销的重要原则。
（三）实施差异化贵在创新
随着社会经济和科学技术的发展，一方面，顾客的需求会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。竞争对手也是在变化的，尤其是产品式样、包装、价格、广告、售后服务等，很容易被那些实施跟进策略的企业所模仿。因此，任何差异都不会永久保持。要想使本企业的差异化策略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的模仿跟进。
（四）要及时延展和升级
任何的差异化价值都是有时效性的，因为需求、技术、竞争等因素都是不断在变化的，环境或前提条件的变化都可能会让企业原来非常有效的差异化价值失效。因此，企业应该与时俱进，在继承过去的品牌无形资产的同时，适当地延展和升级。
总之，企业在实施差异化营销策略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。
参考文献
[1]王瑾，浅谈差异化营销[J]商场现代化，2007(4)
