时间：2022-08-07 08:14:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
新时期，人力资源管理面临新形势与新挑战，未能充分挖掘人力资源的价值，促进业务的创新和创造。研究如何提高人力资源管理水平，找到有力的管理工具，例如绩效考核手段，通过肯定与发现不足，促进人力资源管理的创新和优化，创造更多的管理效益与价值。面向人力资源管理的需求，持续化进行管理创新。
1绩效考核的价值
绩效考核主要是对职工的岗位工作进行评价，利用系列指标衡量职工的工作行为以及岗位工作质量。采取绩效考核的方法，能够增强领导与职工的沟通，根据绩效考核结果可以为职工职业生涯发展和奖惩评定以及薪酬计算等，提供相应的数据信息支持。除此之外，也能够为组织的各项事业发展提供优质人力资源支持，促进组织的创新创造力得到提高。科学合理的绩效考核机制与方案，其作用发挥主要体现在管理和发展两个方面，可提升组织运行力和职工岗位能力，最终目的还是促进各项事业持续化发展。将绩效考核这一管理工具运用到组织管理中，为薪酬改革和岗位变迁等提供考核依据，增强对职工岗位工作行为的反馈力，促使单位对职工的贡献度得以增加。
2人力资源管理中绩效考核面临的挑战
2.1绩效考核的思想认识问题
基于人力资源管理理论，人力资源管理工作被划分为六大模块，包括资源规划、人才招聘与人力资源配置、培训与开发、绩效管理等。其中，绩效管理工作为重点，关键为绩效考评。很多组织具有“公益性”特点，不以经济利益为回报，而绩效考核通常是对业绩指标进行考评，进而评估职工的岗位工作开展情况，以此调整薪酬福利和人力资源管理办法。目前，改革工作深入推进，很多岗位工作开始进行定量定性考核，意在更为准确评估工作质量，增强人力资源的创新创造力。在绩效考核制度的推进方面，很多人员的思想意识还停留在以前，未能认识到自身的工作绩效水平高低的影响力，存在着思想懈怠，不注重自我素质能力的提升，进而影响着组织的工作效率与对外形象，因此提高人力资源管理水平、优化绩效考核，必须要注重思想的解放，增强人员的绩效考核意识，调动人员的积极性。
2.2考核指标的精准化设置
绩效考核制度的实施与价值发挥，关键在于考核指标的设置，指标设置也是最容易产生意见与分歧之处。在精准化考核指标的设置中，确保完善的绩效考核体系是重要的行之手段。考核指标要体现不同等级的差距，并区分服务质量，其量化程度与标准化程度，都能够实现对人力资源的考察。这种方法给绩效考核方案的制定带来很大挑战，对于无法立即呈现价值的岗位工作如何设置考核指标，考验着人力资源管理者的业务能力。这需要从岗位工作实际出发，进行考核要素的提取，设置为业绩指标，保障绩效考核结果的真实性与准确性，为人力资源价值的挖掘与利用提供支持，促使组织更好发展。
2.3绩效考核的工具选择
大数据时代背景下，创新成了热点词汇，通过引入信息化技术手段，搭建内部业务沟通与运行系统平台，整合人力资源的力量与价值，为相关工作的开展提供支持与保障。从人力资源工作角度分析，引入大数据技术手段，能够为人力资源的选择、培养和利用提供量化工具，促使人力资源管理水平得到提高。大数据也被称作巨量资料，通常需要新处理模式来发挥强大的决策力和洞察力。采用计算机技术手段，结合运用大数据挖掘技术与分析技术，助力人才招聘和绩效考核等工作，促使决策更加科学合理。目前，各类人力资源管理软件与系统被积极推广应用，采用大数据技术手段，根据人力资源管理系统收集的职工工作信息和工作内容以及工作成绩等，借助云计算处理与分析技术手段，能够分析出职工的工作态度和事业心等，这些都是常规手段无法测评的信息，解决了传统人力资源管理模式下的难题。除此之外，还可以深层次掌握职工的工作表现，及时发现工作问题与不足，适当为其提供指导与帮助，使其保持工作积极性。每个组织都有自己的特点，对绩效考核技术的需求存在差异，为保证人力资源管理工作高质量开展与落实，必须要做好绩效考核工具的选择，构建完善的信息化系统，辅助人力资源管理工作的开展。
2.4绩效考核结果的运用率问题
从人力资源管理实践分析，绩效考核工具的应用价值实现，关键在于绩效考核结果的运用，若没有进行合理运用则考核失去意义，也难以提高人力资源管理的水平。目前，很多组织都存在着绩效考核形式化的问题，缺少对人力资源管理工作的认识与重视，应付心理很强，不利于事业的发展。实际上基于大数据技术的绩效考核分析数据与结果，在人力资源管理决策和资源利用等方面有着很高的应用价值，能够为组织的更好发展提供助力与支持。这需要强化人力资源绩效考核结果的运用，助力组织强大发展。
3人力资源管理中绩效考核的优化策略
3.1积极转变绩效考核的思想认识
新时期，各项事业工作的高质量发展，都需要积极转变思想认识，认识到新理念和新方法以及新手段等的应用价值，为绩效考核管理和人力资源管理提供支持。将大数据技术引入到人力资源管理绩效考核工作中，依托信息化管理平台，构建人才全职业周期的数字化档案，从人才招聘环节开始记录，不断更新人才数据信息，为人力资源管理提供数据支持，保障管理决策更加科学合理。新的管理模式下，人员的绩效水平与个人利益以及职业发展，将会存在更深的联系，发挥大数据技术能够为人才的更好发展与价值发挥提供支持，助力其与组织高质量发展。然而很多人习惯了传统的管理方式，认为绩效考核的强化会给其自身的利益带来不良影响，因此出现懈怠甚至不配合的情况，增加了绩效考核管理的难度。这需要面向全体职工做好绩效考核管理的宣传与教育，使其能够认识到绩效考核为其事业发展带来的好处，并且能够积极参与到人力资源管理工作中，主动分享工作难题和工作需求，全面提高绩效考核管理的水平，构建完善的考核机制，促使人力资源管理效益得到增强，助力各项事业创新发展，创造更多的社会效益。
3.2构建完善的绩效考核制度
3.2.1做好绩效考核工作的分析从业务管理实际出发，做好绩效考核的分析，明确考核的重难点，编制完善的考核制度，促使各项工作得到有效管理，发挥绩效考核手段的作用，全面提高人力资源管理水平，助力事业的开展与落实，全面提高绩效考核工作水平与价值，实现绩效考核的目标。3.2.2设置科学合理的指标人力资源管理中绩效考核的关键点之一为考核指标，主要分为定量指标与定性指标，从岗位工作出发，选择可进行量化或者无法量化的指标，构建全面的指标体系，为绩效考核工作的开展提供支持，促使绩效考核工作高质量开展与落实，提高人力资源管理的水平。对指标设置的情况进行全面分析，及时发现不合理和不完善的问题，优化绩效考核管理。3.2.3认真落实绩效考核工作人力资源管理中绩效考核工作的开展，需要与各项业务的开展相互融合，从业务的开展情况中获得相应的数据信息，为绩效考评提供真实的数据信息，助力各项工作高质量发展。加大对绩效考核工作过程的控制，督促工作人员认真落实人力资源管理工作任务与标准，采集完整的数据信息，做好深度调查与分析，得到高质量的考核结果［1］。
3.3寻找适宜的绩效考核工具
人力资源管理中绩效考核管理工作的开展，考核工具的选择较为重要。以某单位为例，根据自身的业务特点，构建了绩效考核4.0系统，考核数据累计达到5276条，利用系统先后提出加分3501.98和扣分1139.43，未产生差错。值得借鉴的是，绩效考核4.0系统的运用可以在线提醒绩效考核者“公平公正”，同时提醒被考核者做到不自傲、不自卑，推动绩效管理进入到人工智能模式。利用绩效考核系统，实现了工作效率的提高，1键完成1个工作日考核数据汇总计算、半个工作日的绩效考核诊断提升、1个小时的绩效数据分析对比、半个小时的绩效考核汇报撰写，同时平台一秒钟完成一键式操作管理。实践中利用搭建的内部绩效管理平台，即“数据+思维”的绩效考核系统，转变了绩效管理工作的模式。原来的绩效考核工作模式下，汇总绩效考核信息需要人为完成，逐条进行复制再粘贴，统计各个单位得分时需要利用不同公式进行扣分求和，常出现数据错误和结果公开慢等各类问题。采用信息化技术手段，可以一键点击完成一天的工作量，极大程度上解放了人力资源。借助一键汇总考核数据功能，通过绩效考核系统分散提报的加扣分数据自动求和计算，快速获得各个部门与单位的得分，避免了人工操作失误与遗漏。除此之外，利用绩效奖金明细功能，还可以根据实时化录入的绩效薪金基数以及单位绩效得分，快速计算得到各个单位的绩效薪金技术。借助系统的多维度查看排名功能，可掌握各个部门与单位的绩效情况，为管理工作的开展提供数据支持。传统的绩效汇报工作会花费很多的时间，浪费了人力资源，采用绩效管理系统，可以提高绩效考核汇报工作的效率，通过一键式生成导出，最大程度上实现数据共享，降低了工作负担。绩效考核4.0系统利用数据信息，结合各个部门和单位的业务特点，可进行问题分析，全面提高绩效成绩的可量化与可操作水平，能够给出准确的考核结果，在线提出提报考核过少或者奖励过多或者扣分不足等问题，保障绩效考核的公平性和合理性。由于每个组织的情况不同，在选择绩效考核工具时，必须要从自身的实际情况出发，构建符合自身特色的绩效考核管理系统，积极推广应用大数据技术和云计算技术等，全面提升人力资源管理水平，解放管理人力资源的同时，提高工作效率与质量，达到技术应用的预期与目标［2］。
3.4提高绩效考核结果的利用率
人力资源管理中绩效考核结果的运用，实现了考核的价值与作用。这需要构建完善的绩效考核管理机制，明确绩效考核结果的运用标准与要求，将分析得到的数据与信息运用到人力资源管理决策和组织管理中，为组织发展创造更多的人力资源力量。根据人力资源管理的需求，运用大数据思维理念分析绩效考核结果，通过业务数据信息发现人才成长问题和工作开展问题，提出优化与解决的措施，促使人力资源管理水平得到提高。例如，对于“电话对接”的窗口岗位，根据群众的投诉率和通话时长等，便能够为绩效考核工作的开展提供相应的数据信息，助力人力资源管理工作的开展。根据考核的结果，对岗位人员进行奖惩和教育，增强其责任意识，规范服务工作的开展与落实，切实保障组织工作的高质量开展与落实。加强对绩效考核工作的开展与落实情况的控制，根据工作开展的情况进行分析，全面评估此项工作的不足与问题，强化对绩效考核的管理，全面提高人力资源管理水平，创造更多的管理价值［3］。
4结语
综上所述，人力资源管理中绩效考核工作的开展与落实，必须要从思想上、制度上、方法上和运用上做好全面严格把控，切实发挥人力资源大数据的价值与优势，促使绩效考核管理工作水平得到提高，助力组织更好发展。未来，人力资源管理工作面临的形势会更加复杂，不断优化绩效考核的方法与工作机制，创造更多的效益与价值，对促进组织持续化发展起到积极作用，需加大绩效考核的研究办法。
参考文献:
［1］徐雪峰，李燕萍，张圣玉.刍议事业单位人力资源绩效考核中存在的问题及应对策略［J］．中国经贸，2014(13):102.
［2］姜宇航.事业单位人力资源绩效考核的路径分析［J］．中外企业家，2020(18):133.
一、绩效考核在人力资源管理中的作用
在企业内进行绩效考核是企业内部人力管理的关键，在企业内部进行绩效考核可以有效的对其企业内部员工的积极性进行调动。企业内的绩效考核主要包括，其企业内人才的选拨，进行人才激励的手段，是企业内部岗位变动与人才内部调动的原因，企业内部人员进行职业培训的依据，其内部人员进行薪资的评定与分配。在人力资源管理中其具有重要的地位。我们通过对企业内的人才进行先拨时，我们首先要看一个人素质以及专业水平，所以我们会以绩效考核的结果为依据，对其企业内人员的工作岗位进行确定，并且依据其结果对其实行奖惩措施。这样可以提高企业员工的工作积极性，对其岗位的变换提供基础依据，企业应该给员工提供一个公平的平台，对其进行绩效考核是关键，以确保其内部人员以其自身能力获得相应的岗位与其薪资。
二、绩效考核实施中存在的问题
由于企业的经营环境各不相同，在组织结构、核心能力、业务流程、人员素质、管理理念以及企业文化上都有着较大的差异，大多数企业在绩效管理方面仍然存在着很多问题。
由于不同的企业内部的经营环境不尽相同，所以其企业在内部的组织结构与其企业的内外部业务流程，企业内部的员工素质，以其不同企业间不同的企业文化与管理的理念其间者存在着较大的差异，所以企业在不同的绩效考核中存着很多问题。
（一）企业在进行绩效考核时，其绩效考核的目的不明确
多数企业将其绩效考核看做是对内部员工一段工作时其内的工作情况进行评估的手段，其得到的结果不能运用到其后期的企业培训，或是对员工的岗位调整薪资调配上体现，不能实现对员工的绩效考核奖惩制度，企业在保有这种思想下进行绩效考核，其对于员工的绩效考核结果很容易产生偏差，员工会通过其不同的手段对其结果产生影响。这种结果对企业的长久管理带来问题，对企业的发展产生影响。
（二）绩效考核的指标不具有合理性
企业进行员工的绩效考核过程中对其进行绩效考核标准的设置时，其设置的指标多了以其主观为主，客观指标较少，这种情况下企业的绩效考核缺乏科学性，这种情况会导致其两种结果产生，一种是其企业内部的不同部门间不能进行绩效考核的统一，其得到的绩效考核结果不同够进行比较。另一种是企业在进行绩效考核时其没有一具固定的标准来加以执行，其内存在有大量的主观因素，从而使得企业内员工绩效考核结果受到其一些个偏好的影响，结果并不准确。
（三）绩效考核信息的不通畅
绩效考核其实就是企业对其内部员工进行岗位工作行为的一种收集与分析，对其工作的整体表现与其工作的结果进行总结的过程，但是由于受到不同的综合作用影响，我国的企业在绩效考核完成后，很少能够极时的与员工进行客观的沟通，使得其绩效考核没有达到相应的效果，并且没有使得绩效考核的指标成为员工工作的重要依据，其结果不能得到重识，也不能让管理者信服，使得绩效考核结果没有作用，流费企业有人力管理资源，没有得到有效的利用。
三、发挥绩效考核在人力资源管理中作用
（一）严格规范绩效考核程序
根据企业内的不同的管理对象与其管理目标，对其绩效考核进行合理的选择，对其进行考核的指标与方法进行科学的选取，对其内部员工的工作信息进行资料的搜集工作，对其绩效考核的标准进行熟悉，对其进行客观的分析评价，确定绩效考核的单项的考核等级与其确定具体分值，严格的按照其标准进行人力资源的管理工作，保证其具体工作都是有相关规定可依的。
（二）切实遵守绩效考核原则
第一、企业在进行绩效考核时应该是公平公正的，对其结果的评定必须是公开民主的，这才能防止在其进行绩效考核时产生的结果不会出现偏差，使得企业内的员工能够真实的了解自已在工作中的长处与缺点。第二、绩效考核结果公开后，其进行奖惩时，其必须根据其结果进行，岗位的提升与激励必需依此进行。第三、对于绩效考核必须是持客观原则，不能因其个人的主观情绪影响其考核结果，提高其结果的利用，对企业的工作效率进行提高。
（三）完善绩效考核体系
第一、企业在提高绩效考核在员工心中的认识程度，有效的利用员工的思想宣传手段对其绩效考核的效果向员工传递，向员工传达一种绩效考核的结果与其岗位调整与其工作收入息息相关，形成企业内部人人重识绩效考核结果的风气。第二、对其绩效考核的每个环节进行梳理工作，对其中的绩效考核指标进行明确，对其权重进行划分。第三、企业内部执行绩效考核的部门进行明确，吸取员工的意件。第四、企业进行绩效考核时必须是多种多样的考核方式，企业内应该设有其绩效考核监督部门，对其进行定期的检查，与不定期的抽查工作，保证做到其企业的绩效考核能够公平公正公开的进行。
关键词：企业 绩效考核 因素
在社会现代化的进展中，我国企业的绩效考核体系已经取得很大进步，绩效考核在企业中的重要地位得到了更多企业的认识，在企业对绩效考核的不断认识过程中也出现了不少问题，这些问题对绩效考核在企业中的顺利开展起到了严重的阻碍作用。
一、企业人力资源绩效考核体系中制约考核的因素
1.企业绩效考核体系的设计目标不够明确
企业绩效考核体系的设计目标不明确是影响绩效考核实施的重要因素，设计目标不明确会导致部门及员工对于如何实现目标感到很迷茫。在企业人力资源管理中，如何设计绩效考核的目标一直是很难解决的问题。甚至还有一些企业对绩效考核的真正目的和意义并不是很了解，再加上考核体系存在很多不合理的现象，这样的绩效考核就失去了它应有的实际意义。
绩效考核指标不够全面使绩效考核的有效性和权威性相应降低。在绩效评价中，采用的绩效评价指标中多为评价性的描述，缺少行为性的描述。在绩效评价过程中更多的依赖于评价者的主观感受，容易在绩效考核中走向误区。
2.企业绩效考核的模式与方法不当使绩效结果的效用被削弱
在传统的企业绩效考核实践中应用的是直接上级考核模式，虽然经济高效是这种考核方式的最大优点，但是还存在很多缺点，缺点主要表现在：作为被考核者的直接上级的考核者要拥有非常强的自我控制能力才可以避免考核过程中阻碍考核的不利因素，但是这种考核方式中一般都难以摆脱上级领导的个人好恶和偏见、私人友情和冲突等主观因素，对绩效考核的公正性产生严重影响。
近期在企业中得到迅速推广的360度考核模式，虽然可以从不同角度对员工绩效进行考核，摆脱了一般考核中被主观因素制约的影响，但是这种考核方式在实践中被证明特别费时费力，还有，考核者对被考核者的工作情况很可能会不理解，在这样的情况下得出的评价结果也是值得怀疑的。
各国的企业管理人员在实际工作中都开发出了很多绩效考核方法，这些考核方法虽然各有千秋，企业人力资源管理人员要根据企业自身的实际情况，充分借鉴企业间优秀的先进管理经验，在实际工作中探索出适合自身发展的绩效考核模式和方法。
3.绩效考核中缺乏沟通和反馈
绩效考核体系的设计和实施过程都应该是企业全员参与的，沟通和反馈在绩效考核中具有相当重要的作用。在企业实行绩效考核的过程中，如果有效的沟通不被重视，员工对绩效考核的行为导向就会不明晰，就会导致分歧和敌意的产生。考核者在绩效考核实施过程中要做到力求将沟通和反馈落到实践中，避免出现走形式、走过场的情况。
4.实际奖励与绩效考核结果不相符
在企业绩效管理实践中可能会出现不重视绩效考核结果的情况，还可能会出现只重视绩效考核中应该对员工给予的惩罚而忽视了奖励的情况，再有一种情况就是，只注重绩效考核中应该对员工给予的奖励而不注重惩罚。在实际的绩效考核中企业管理者应该协调相关部门和具体情况，使绩效考核得到最大限度的发挥。
二、企业人力资源绩效考核中出现问题的解决对策
1.提高企业员工的绩效考核意识
在建立起企业的绩效考核体系后，应该逐渐培养员工的绩效考核意识，企业全体员工都要参加到绩效考核中来，了解绩效考核的目的、作用以及意义。使被考核者意识到考核与自己的利益直接相关，从而积极主动的参与绩效考核。
2.考核制度要公平公正
可以在考核中将两种考核制度并行，即匿名考核和两条线考核两种方法相结合。匿名考核就是将考核者和自评的结果放入数据库中，然后对考核者进行编号，不透露有关个人的信息；两条线考核就是将考核者与被考核者进行准确的划分，避免一部分人员既是考核者又是被考核者的情况出现。除此之外还要建立严格合理的考核标准，在考核标准的制定中通过自上而下和自下而上两种途径实行，进行逆向考核。还可以采用岗位分析法对企业岗位的工作职能和重要性进行划分，在绩效考核中分别给予不同的权重。同时还要对参加绩效的员工给予一定的精神和物质奖励，激发员工的积极性。
3.在绩效考核中建立申诉机制
在绩效考核的进行中建立起企业的申诉机制，参加绩效的员工对绩效中的过程出现任何不满都可以通过申诉机制进行申诉。申诉机制的建立一定程度上方便了考核者与被考核者之间的有效沟通，更加有利于绩效考核在企业管理中的顺利实施。
三、结语
综上所述，企业人力资源管理者应该在工作中不断提高自己的专业知识和专业素养，在实践中不断改进自己的管理工作方法，建立起符合企业特点的绩效管理体系。科学有效的绩效管理体系可以促进企业战略目标的实现，进而实现企业的可持续发展。绩效考核是人力资源管理中的重要考核方法和手段，对于企业员工的绩效考核意识的提高、企业绩效考核机制的完善具有重要作用。建议企业在对考核工具进行选择时要考虑企业具体情况，或者结合运用多种绩效方法，以达到最佳的绩效考核效果。
参考文献：
关键词：事业单位;人力资源管理;绩效考核
具体来讲，人力资源管理指的是通过科学管理方法的运用，规范培训、调配及组织人力资源，且合理协调控制人的思想行为，将人员的主观能动性充分发挥出来，促使组织目标得到实现。调查数据表明，事业单位经济及社会效益的实现，与事业单位职工知识技能有较大的联系。事业单位人力资源绩效考核指的是人事部门结合相应的绩效标准及组织原则，通过综合考核，来实施职务变动、奖惩、培训等管理活动。
一、现阶段事业单位人力资源管理绩效考核中存在的问题
如今，很多事业单位都认识到了绩效考核的重要性，进行了一系列的探索与实践，取得了一定的成绩，也出现了诸多的问题，需要引起人们足够的重视。具体来讲，主要存在着以下问题。1.没有科学规范地认识绩效管理。部分事业单位错误的认识了绩效管理，认为考核就是绩效管理的全部内容，制约到了绩效管理效果的提升，甚至还带来了一些负面效应，促使员工有负面情绪出现，包括烦躁、焦虑、恐惧等，不符合绩效管理的初衷。其实，绩效管理的一个过程为绩效评估，还包括其他诸多环节的内容。目前，事业单位在人力资源管理方面，还没有构建完善的工作机制，仅仅将人力资源管理看作为事务性工作，将多体系管理模式给运用过来，不够系统，人力资源的核心作用得不到发挥。2.没有正确应用绩效管理结果。在诸多因素的制约作用下，如文化、机构、人员等，导致事业单位无法运用理想化的绩效管理方式。很多绩效管理人员并不是借助于绩效管理来开展科学管理，而是将其作为工具手段，目的是对员工进行控制、监督和考核，员工得不到发展和激励。还有部分员工没有深刻地理解绩效考核内涵，进而与管理者出现对立状态，员工的归属感、安全感受到影响，绩效考核得不到真正实施，制约到了事业单位向心力的增强，事业单位管理难度遭到加大。3.激励机制较为缺乏。在传统观念的影响下，缺乏考核实施办法及分配方法，没有完善构建组织激励机制，绩效考核无法将员工的积极主动性给激发出来。主要表现为在事业单位管理中，领导拥有绝对权威，平均分配薪酬等。虽然有一些员工做出了突出贡献，或者从事的为创造性工作，但是得到的绩效结果却不如人意。4.没有正确运用绩效管理方法。很多事业单位在绩效管理实践当中，设计了不容易量化的指标，部分指标过细，却无法将部门及岗位的工作实绩给全面反映出来，因此，没有正确的选择绩效指标，就容易影响到绩效管理结果。并且很多事业单位绩效管理模式不够成熟，绩效管理人员的工作经验不够丰富，没有有效反馈绩效结果。事业单位评估次数较多，员工工作结果的绩效反馈却遭到了忽略，这样绩效管理就脱离了实际工作情况，无法服务于实际工作。
二、事业单位绩效考核的完善策略
人力资源绩效评估是人力资源发展管理的重要手段，具有重大意义。但是，目前事业单位绩效考核方法因为有较多的参与主体和较大的影响范围，诸多因素容易影响到其正常运作，很容易有考核失真、偏差等问题产生，亟需构建完善的人力资源绩效考核制度。1.将考核指标体系具体化的构建起来。我国在人的考评中，指标体系涵盖了勤、德、绩等内容，很多指标并没有紧密联系当前的工作任务。我国在绩效评估指标设计中，需要结合地区、部门及层次的差异，设计不同的考评内容，适当的对评估维度进行增加，还需要将动态评价指标给增加过来。每一个评估维度，需要将二级、三级指标量化过来，且将评估标准具体给出来。要量化关键指标，不能量化的，需要借助于描述性语言详细说明。同时，还需要对指标权重设置方法合理选择，依据价值取向和组织目标来确定一级指标的权重，而结合被考评人员职位性质与高低确定二级指标的权重，科学分析职位。2.对评估方法体系科学构建。我国事业单位涵盖了诸多的层级，一般可以划分为三种类型，分别是管理类、工勤岗位、专业技术类。人员所处层级及类别的不同，也有着差异化的工作职责、工作内容和重点，那么在对这些员工进行衡量时，就需要采取差异化的评估指标。因此，就需要将分类分层评估实施下去，借助于不同评估指标的方法来评估层级、类别不同的人员。要采取科学的考核方法，定量与定性相结合，以便促使评估中的主观性得到减少。在评估过程中，让群众积极参与进来，促使考核信息来源得到拓展，还可以将多方评估主体引入进来。实践研究表明，这种考核方式的运用，可以促使考核效率及考核效果得到提升，不会出现领导绝对权威的问题。为了科学判断评估等次，可以将平衡积分卡的方法运用过来。3.完善评估反馈体系。一个成功的组织绩效评估，沟通与反馈是非常重要的环节，我国在这个方面还存在着诸多的问题。绩效评估需要评估主体与被评估人员积极交流和沟通，以便对被评估者的整体情况全面了解，这样做出的评价方才会是客观和公正的。被评估者了解到个人目标与组织目标之间的差距之后，方才会主动地改进工作，采取相应的努力措施，提升工作绩效。因此，就需要将科学的评估反馈机制给构建起来，积极沟通交流。如可以将面谈机制构建起来，在评估过程中，评估人需要与被评估人积极沟通，向被评估者及时告知结果，将其存在的问题和优势给点出来，且提供相应的改进建议。此外，对评估补救程序科学构建，部分员工如果认为评估结果并不是很公平，可以申诉于上级主管部门，主管部门则需要科学调查这些申诉，根据调查结果，给予申诉人满意的答复。4.加强全过程绩效管理培训。对于事业单位刚刚招收的人员来讲，有着不同的初始专业素质，那么就需要对培训机制科学构建，定期经常的开展培训工作，促使新进人员能与工作环境及时适应。适要将绩效管理技能培训课程提供给事业单位中层管理人员，促使其对考核技巧手段等熟练掌握；要将专业的绩效管理技术培训提供给基层绩效管理人员，以便帮助其摆脱传统人力资源管理的束缚，创新理念和工作方法，提升绩效管理效果。此外，还需要加强观念教育，帮助事业单位工作人员树立正确的观念，对绩效考核的内容与目的正确认识，以便激发工作人员的热情和积极性。
综上所述，绩效管理是事业单位人力资源管理中非常重要的一个环节，其开展成效会直接影响到工作人员的积极性与主动性，需要引起人们足够的重视。现阶段我国很多事业单位在人力资源管理绩效考核方面还存在着诸多的问题，如理念较为落后、考核指标不够完善等，需要结合本单位的实际情况，采取行之有效的完善措施，提升事业单位人力资源管理水平，将绩效考核的作用给充分发挥出来。
作者:康玉娥 单位:河南省濮阳市华龙区房地产管理局
参考文献
[1]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师,2013,4(10):123-125
[2]李琼.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].环境与生活,2014,6(19):55-57
[3]张宇.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].赤子,2013,6(18):55-57
【关键词】人事制度改革 绩效考核 绩效工资
对于医院而言,一方面,其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性,并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面,其“绩效”还必须同时依循行业的内在特殊要求,凸显其独特的公益价值——救死扶伤。因此,在医院实施需要非常谨慎,既要防止医务人员因实行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下,这种激励是很可怕的),也要处理好医院庞大的行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差异。因此,在实施绩效工资前必须做好绩效考核:
1 绩效考核与绩效工资的定义
所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供了依据。
所谓绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
2 绩效考核的内容和时间
(1)医务人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩、廉五个方面进行。德:即政治、思想状况,在职业道德方面表现如何;能:指医疗业务水平,服务患者的专业能力和知识更新能力;勤:指工作态度,勤奋敬业精神,遵守劳动纪律情况;绩:即履行职责,完成本职工作的数量、质量、效率,产生的社会效益和经济效益;廉:即廉洁行医,廉洁奉公方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核(医生的考核,护士的考核)、医技人员的考核、管理人员的考核等。
(2)考核的时间可以每年度进行1次,管理人员采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核,或根据各专业特点,工作性质分解不同项目指标,通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效,来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果,落脚点在于更加激励员工,改善他们的工作行为,充分发挥他们的积极性和潜在能力,提高自身和医院的整体素质。
(3)绩效考核是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情,挖掘医务人员的潜力;反之,则会挫伤医务人员的积极性,给医疗机构发展和声誉带来消极影响。结合医院人力资源绩效考核工作的特殊性提出以下几点建议:
1)让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发医务人员素质的提高并整合为医疗机构的成长,那我们考核的结果可想而知。
2)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和医务人员之间的沟通与理解,在医院中为每位医务人员作出工作岗位说明书,让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使医务人员从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。
3)让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。
当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。
4)形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制,就会被无情地淘汰出医疗市场。
5)对考核过程要加强监督指导。
珠三角某通信工程公司是一家拥有多年丰富通信建设施工经验的专业通信工程公司。目前该公司拥有各类工程技术人员、中高层管理人员80人以上，工程施工人员、营销服务人员400人以上。基本学历层次中，本科及以上占30%，大中专占30%，其余为初高中学历。该公司由当初只有几十人的小型企业借助于近十年来电信市场的火爆，已发展成为今天具有较大规模和实力的电信基建国有企业。但随着企业的不断发展壮大，问题也就随之而来。该公司从2006年以来主营业务成本显著增长，且增长速率越来越快，已严重影响到公司的经济效益。近年来随着电信基建市场的饱和、市场竞争的进一步加剧，公司未来发展前景已不容乐观，急需进行改革，激发企业活力以提高竞争力，扩张市场份额，增强企业效益。在对成本增加问题的调查中，发现成本的不断上升很大一部分来自于部门间相互推卸责任、互相扯皮，从而效率不断降低而导致的管理成本不断上升，各部门的绩效考核没有起到应有的作用。而员工的工作热情、积极性也在不断下降，其原因也有很大一部分来自于绩效考核失效，尤其是在公司的基层，很多基层员工都认为绩效考核形同鸡肋，没有起到切实的作用。种种现状均表明现有对员工的绩效考核体系未能发挥其应用作用，急需进行调整和改善。
二、公司人力资源绩效考核存在的问题
从对该公司目前的绩效考核体系及其执行情况进行分析，可看出该公司在绩效考核方面存在如下问题，导致公司竞争力衰退，效益下滑，急需调整。
1.考核形式化现象严重，考核模式因循守旧
目前该公司绩效考核存在严重的形式主义，为考核而考核，考核纯粹是人力资源部门为了完成任务而进行，因而也决定了考核目标不明确。考核本身受传统模式影响过大，没有新意，不能与时俱进。例如员工参与考核过程、配合考核信息的收集，就仅仅只是走程序，每次考核只是填填表，让上级写写评语、打打分，没有多少实际意义，整个考核过程和考核结果也未能帮助员工在绩效、行为、能力等方面得到提高，其结果是让一些员工认为绩效考核只是公司管理层的一种形式主义，挫伤了员工参与考核的积极性，甚至工作的积极性。
2.绩效考核组织性缺乏，考核效率低下
作为一典型国有企业，该公司负责绩效考核活动的组织沿袭多年的传统，由成立于企业人力资源部内的机构组织实施，绩效考核主体多为人力资源部里的工作人员，由公司人事部门内部成立的考核办公室进行，而考核者同时承担人事部门里的日常相关职责和考核办公室里的各项考核职责。虽然在考核办公室中，公司还设计了考核委员会，对整个员工绩效考核工作进行统筹管理，但是委员会中的成员就是考核办公室中人事部门的领导。这种机制设计的后果就是造成领导们工作职责繁重，身肩多职，关注复杂人事工作而常常忽视绩效考核工作；办公室中绩效考核者们也身兼两职，绩效工作主动性差，关注度较低，最终整个绩效考核工作效率低下。
3.考核指标体系模糊，考核结果不科学
员工绩效考核中的考核指标体系，是根据相应工作分析报告、岗位说明等制定出来的。工作分析不到位，被考核者的工作任务不明确，考核指标体系模糊不清，必然造成整个员工绩效考核体系的失效。目前该公司的实际情况是，人力资源的基础工作不扎实，工作分析不是混乱，就是缺乏，没有明确规定什么岗位对应什么职责。基层中的一线员工，更是不清楚自己的职权和责任，往往把有利于自己利益的就全划归为自己的工作内容，反之则排斥或推卸责任。一线管理人员则虽清楚自己的职责，也拥有公司给予的工作说明，但是根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强，有些重要指标缺乏，导致绩效考核指标不明确或不完善，得出的考核结果不科学，不合理。
4.考核结果没有得到很好的利用
绩效考核其目的是奖惩、激励员工，但该公司考核结果却没有得到很好的利用。一轮考核完成后，企业管理者仅仅将绩效考核结果告知被考核者，并没有对考核结果进行分析，发现员工工作时出现的问题，进而指导员工加以改进。考核结果还未能与奖金分配、岗位工资、职位变动以及培训等方面直接挂钩，仅仅规定考核不合格的可能进行岗位调整或解除劳动关系，考核优秀的优先考虑各项福利和培训机会，考核奖惩制度缺乏刚性。这种弊端更容易使员工认为考核只是形式，没有用于实处，起不到激励作用。
三、公司人力资源绩效考核的改进措施
长远来说公司应积极进行产权制度改革，明确产权归属，强化激励制度，达到治本的效果。除此之外，在目前的约束条件下，也可考虑治标方法，对考核体系进行调整，尽可能实现绩效考核的科学应用，设计出比较完善的、合理的绩效考核体系，从而完善公司人力资源管理，提高公司的绩效。
1.明确绩效考核目标，杜绝形式主义
首先公司必须明确绩效考核的目的和原则，从源头上杜绝形式主义。这样做的目的一是有利于防止考核过程的形式化，二是有利于整个考核体系的有效运行。绩效考核的目的不能定在薪酬调配和职位调动的依据上，而应是通过评估员工的绩效，通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩；最终目的则是确保实现企业战略目标。另一方面，公司绩效考核体系的设计要以尊重员工的价值创造为主旨，将考核过程变为一种双向的交互过程，利用反馈沟通和结果应用，促使企业形成良好的企业文化。因此在设计考核体系、制定考核办法时，要坚持以下原则：坚持考核体系的建立基于明确清晰的公司战略目标；坚持客观公正、沟通畅通的原则；以及坚持考核是手段而非目的，通过考核提升的工作积极性和工作效率才是目的。
2.考核指标体系设计应科学、合理
设计合适的绩效考核指标，就是明确合理的绩效标准。工作分析明确了应该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者共同说明了特定岗位对员工的要求。在公司绩效考核办法中应明文确定考核指标，而且这些指标应结合实际，科学、合理。该公司目前一个很大的问题是很多考核指标泛泛而谈，模糊不清，而工作分析这些人力资源基础工作也很粗糙。当务之急是重新制定明确的工作分析说明书，并结合工作分析重新设计能实际起到激励作用的指标体系，来引导员工的行为努力达到规定的工作标准。这样可以为考核明确考核标准，确保公平考核；还有利于公平竞争机制的建立。绩效考核指标应尽量应用工作分析得来的考核内容，将考核指标具体贴近的岗位职责，充分体现个人价值。同时注重定量指标和定性指标的结合，尽量实现工作绩效考核指标的可量化，能用数值来说明工作绩效的，尽量体现在具体的考核指标中，实现指标的内容明确、具体、可衡量。除了定量指标，还应用全面、科学的定性指标来体现对能力和德行等方面的要求，从而正确评价员工的发展潜力，并对员工职业生涯发展起到引导性作用。
3.设立考核组织机构，提高考核效率
公司应高度重视绩效考核工作，应在现有人事部门中设置一个员工绩效考核办公室，这个办公室具有一定的独立性，即办公室中的人员不再在人事部门担任其他繁重工作。当然，限于公司规模和有限资源，办公室人员不宜过多，不宜再设委员会。办公室人员在一个领导带领下，共同负责公司的绩效考核工作。关于绩效考核体系的设计、考核的实施、考核信息的整理分析、考核结果的应用方案等，由考核办公室全权负责。对考核者的相关培训工作，也由办公室分期派人去各部门进行讲学、培训，同时包括对进行的绩效考核宣传、动员工作等。设置专门的员工绩效考核组织机构，有利于展示公司高层对考核的重视，拓宽员工考核的受认可面，提高考核效率和效益。
4考核结果必须起到激励作用
【关键词】 电力 企业 人力 资源 绩效 考核
绩效评价是人力资源管理的重要方法，在具体实施中，企业人力资源管理部门按照企业对于不同职责岗位所制定的不同的既定工作标准的要求，通过比较工作绩效反映不同员工在工作中的能力、态度和成绩等各方面的差别。这也是企业进行定期考察和员工工作业绩评价的一种正式制度。
1.绩效管理在人力资源管理中发挥的作用
绩效管理是人力资源管理的关键环节，完善的绩效管理可以有利于提高企业的工作效率。绩效管理在电力企业人力资源管理中发挥的作用主要表现在以下三个方面：①绩效管理是提高员工的工作效率重要手段。②绩效管理可以为领导的在决策上提供有效的信息。③绩效管理有助于及时发现工作中存在的不足之处。
人力资源管理绩效评价是企业人力资源管理系统中最行之有效的管理手段之一，能够协助管理者进行客观的评价，对员工的招聘、任用、升职、奖惩和解聘作出正确的决策，并发挥其激励和导向作用，充分调动员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，从而促进企业生产效率和整体业绩水平的提高。绩效管理的实施有利于企业管理者进行有效的人力资源管理，确保员工保持较高的绩效水平。同时，有利于提高员工的满意度和忠诚度，对于企业长期发展有着重要的现实意义。企业人力资源管理的绩效评价是企业管理者与员工共同沟通、协作，实现企业经营战略目标的关键，已在我国大多数企业中得到贯彻和落实，并取得了良好效果。目前，我国人力资源管理的绩效评价方法不断改革，根据不同企业的特点涌现出了诸多新的思路和方法，给企业人力资源管理提供了新的内容和方向。在电力行业企业中，人力资源管理绩效评价也得到了充分推广，大大提高了企业的人才竞争力。
2.分析电力企业绩效管理存在的弊端
目前电力企业的人力资源管理中的绩效管理制度已经不适应电力企业的发展要求，其主要体现在管理者和员工之间存在沟通的障碍，缺乏奖惩机制来调动员工的主动性，绩效考核流于形式，发挥不了绩效管理对企业发展的促进作用。
2.1绩效管理体制僵硬死板
电力企业人力资源管理对绩效管理不够重视，一直沿用以前的管理经验，造成绩效管理跟不上电力企业发展的需要。有的电力企业单纯把绩效考核当作绩效管理的全部工作，缺少完整规范的绩效考核体制，对电力企业的工作进展把握不够准确。传统的绩效管理模式与电力企业的发展目标脱节，背离了绩效管理的目的。
2.2绩效考核的内容不够全面
电力企业要根据自己的发展目标来制定相应的绩效考核指标，绩效考核内容的制定要科学合理，这样才能发挥其作用。目前电力企业的绩效管理方式浮于表面，实际的操作中难以对一些绩效进行定量定性，无法根据员工的实际情况做出合理的评估。
2.3绩效管理体制不够完善
电力企业的绩效管理绩效管理体制结构松散，部分绩效考核指标难以量化，考核结果缺乏科学性和全面性。同时，不科学的绩效考核制度也容易让员工产生不满，难以调动员工的积极性，容易造成电力企业的人才的流失。
2.4员工和管理者存在沟通障碍
绩效管理简单地来说就是把员工的工作情况汇报到上级领导，领导在根据绩效考核的数据了解企业的工作进展，其目的是为了保证各项工作顺利进行。电力企业中员工与管理者之间双向的沟通存在一定的问题，从而不能将工作出现的问题及时得上报到管理层，耽误了解决问题的最佳时机，最终可能给企业造成巨大的损失。
3.电力企业绩效管理的解决方案
3.1绩效管理的四个重要原则
电力企业要做到平等客观地考核员工的工作绩效，发挥激励约束机制的作用，需要遵守以下四个重要的原则：（1）员工和部门绩效考核相结合原则。培养员工团队意识，部门的业绩和自己的业绩挂钩，员工要为部门的总体业绩着想。（2）责任分配原则。组织要根据整体目标来分配好每个员工的工作目标，将责任落实到每一个员工，分级管理员工，逐级考察每个员工业绩。（3）平等客观原则。在工作责任作为绩效考核的基础，主要考核员工在岗工作的情况，根据员工的业绩和工作能力，平等客观地考核员工的工作绩效。（4）业绩优先原则。绩效管理把业绩放在考核的第一位，关系到员工的薪资高低，有利于调动员工工作的积极性，进而提高员工的工作效率。
3.2制定全面的绩效考核内容
绩效考核要根据员工的工作职责，采取定性和定量的手段，对员工的工作能力和业绩进行客观地评价。绩效考核的内容主要从工作的完成的质量和工作的效率以及工作效果三个方面作为主要的考察内容。员工工作能力的要从沟通、团队合作及工作态度等综合能力来进行评价。员工业绩考核是根据员工的岗位职责，运用定量和定性的方法，对工作业绩和工作表现进行考核评价。工作业绩考核主要是对年度岗位责任书确定的目标任务，从工作效率、工作质量、工作成效等维度进行考核。工作表现考核是从工作态度、执行能力、团队协作能力、沟通能力等多个维度对员工在工作过程的综合表现进行考核。
3.3月度和年度考核的评分标准
绩效考核分别要从月度和年度的两个时间段进行考核。月度考核的内容有以下几个方面：企业领导的布置的工作任务；各部门本月工作完成的具体情况；各项会议的工作任务；各部门协助配合的工作。年度绩效考核主要由月度绩效考核、重点业绩指标考核、多维度考评以及加分项和扣分项组成。年度考、考核计算的具体方式：年度考核得分=月度考核平均分×40%+关键业绩指标得分折算+多维度考评得分×30%+加分项得分-扣分项得分。
4.实施绩效考核成果累积制度
（1）业绩考核分数累积是根据年度的业绩考核成果的基础上进行的，电力企业人力资源部建立一个员工业绩考核积分账户，人力资源部门要根据员工的年度工作考核成果给予员工一定的积分，计入到业绩考核积分账户。
（2）绩效考核积分制度有效调整员工的薪资和岗位。绩效考核积分制度可以根据员工的积分账户的总分，考核高分数员工的业绩成果和工作能力，对于表现突出的员工给予加薪晋升的机会。根据岗位晋升的规定，一般岗位晋升不超过3个等级，并且晋升的岗位不能高于部门最高管理者副职的岗级。新员工在试用期的绩效考核分数不算入薪资岗位晋升的标准中。绩效考核积分制度以分值的形式记录员工的工作业绩，同时积分与员工的薪资和岗级挂钩，充分发挥了绩效管理中的激励约束机制，调动了员工的工作积极性。绩效考核积分制度是一种弹性的人力资源管理模式，形成电力企业员工良性的竞争机制，让优秀的员工竞争上岗，获得自身职业的发展。
5.结束语
综上所述，电力企业通过建立一个客观公正的绩效管理体系，实施严格的奖罚机制，极大激发员工的积极性。电力企业运用现代管理经验，创造企业特色的人力资源管理方式，为人才提供一个发展的平台，努力发挥自身的智慧和才能，实现企业经济效益和社会效益的最大化。因此，企业只有把企业的自身发展和员工的发展结合起来，让员工与企业发展共进退，才能在激烈的竞争浪潮中立于不败之地。
参考文献
[1]邵子华.科学绩效管理在现代企业中的应用[J].就业与保障，2010：12～65.
【关键词】绩效考核;医院人力资源管理;应用研究
随着社会不断发展，人力资源在企业生产经营活动中发挥着重要的作用，逐渐成为企业中核心竞争力，因此说，人力资源越来越引起企业界的关注。医院中的人力资源管理是医院发展中不能缺少的一部分，有效的绩效考核是实现医院组织顺利实现的保障，但是目前，在很多医院中各类绩效考核体系大都流于形式，不能实现预期效果，为此，下文对医院中的绩效考核现状进行研究，并提出合理的策略。
1、人力资源管理概述
人力资源是一种包含于人体内部的生产能力，主要表现在劳动者身上，以劳动数量和质量所表示的资源，在经济发展中起着生产性的作用。人力资源是实际生产活动中的要素，其中所蕴含资源创造性与其他资源之间相互区别，它是被开发、被管理的对象，同时也是自我管理的主体，人力资源在组织中影响重大。而人力资源管理，是指在物力与人力相互配合基础上，通过科学合理的培训与指导，使得人力与物力之间实现最佳比例配合。并在此管理基础之上，对人的心理、思想以及行为进行引导与协调，使得人的潜能能够发挥到极致，在事物表现上更加的出色。
2、医院人力资源管理中存在的问题
2．1医院人力资源绩效考核标准笼统。目前，在我国很多医院中，人力资源管理方式传统，其中对于工作人员的绩效考核标准比较模糊、笼统，不能对不同结构的人员进行不同的标准考核。例如，在医院绩效考核中，存在着来自不同专业的工作人员，其自身知识结构不一，但是在医院的人力资源管理中，对工作人员的考核标准却很统一。
2．2医院中缺乏人力资源管理人才。无论是企业中，还是在医院中，实现人力资源管理规范化与科学化，首先需要在医院中引进先进的人力资源管理人才。但是在大部分的医院中，由于经济、环境以及社会等因素，使得大量的人力资源管理方面的人才流失，这一现象对医院中的人力资源带来一定的阻碍。由于医院是一个集技术与人才密集的地方，各类型人才的流失为医院带来了重大的影响。
3、绩效考核在医院人力资源管理中的应用策略
3．1强化绩效考核组织机构。实现医院中的绩效考核，首先需要在实现医院中的绩效管理，在医院管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各个科室为考核基础的三级考评机构。在该体系中，医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。
3．2制定绩效考核目标。在医院人力资源管理中，没有明确的管理目标，将不能实现绩效考核。绩效考核评估体系，首先立足于医院发展的长远目标。目前，在我国公立医院中，普遍实行的是院长负责制度，也就是由医院上级行政部门在医院中与院长签订目标责任书，并逐一实现绩效考核。在医院管理中，该责任书的制定需要对医院总体的发展趋势进行调查与分析，以医院实际工作情况出发，制定与医院情况相符合的目标。该目标操作性比较强，便于绩效考核。因此说，要想实现医院的绩效考试，需要以此为目标来制定。
3．3考核标准细分。医院的绩效考核与其他企业中的绩效考核管理存在很多差异性，在医院人力资源管理中建立一套比较完善、并能够体现出医院特色的考核机制，是实现医院绩效考核重要途径。一方面，合理的绩效考核机制能够充分反映出医院工作人员在岗位上的业绩贡献，另一方面，对于医护人员的绩效考核细分方便了其工作，以分类管理方式，降低了绩效考核与管理中的复杂度。在临床医技科技中，考核的要素主要有以下内容:实际收治病人数量、门诊人数、月出院人数、每天床位利用率、药品费比例、甲级病案率、科研水平以及医疗纠纷等。而对于医院中行政人员的考核，也是对医院人力资源管理中的重点内容，对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。结论:随着社会不断发展，人力资源管理在社会进步中发挥着重要的作用。绩效考核是人力资源管理实现的重要途径，是提升企业整体竞争力的保障。为绩效考核在医院中人力资源管理中的应用，能够帮助政府部门对医院人力资源管理的宏观调配，在医院资源管理中作用显著。本文对人力资源概念进行明晰，针对医院人力资源管理中存在的问题，提出绩效考核在医院人力资源管理应用的策略。
【参考文献】
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［2］彭磊．现代岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用研究［D］．南方医科大学，2010
［3］李微．试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用［J］．西安文理学院学报(社会科学版)，2006(05)
[关键词]医疗 卫生单位 人力资源 绩效考核
在医疗卫生单位的人力资源管理中，为了促进医疗卫生单位的发展，我们对人力资源实施绩效考核的方法。绩效考核可以促进员工在工作过程中的效率提升，同时可以帮助医疗卫生单位保持良好的工作秩序。但是随着医疗卫生单位的发展，绩效考核的具体实施方法也应当进行相应的改进。下面我们就针对现代社会中医疗卫生单位人力资源的管理过程中的绩效考核措施进行讨论。
一、明确发展目标建立科学绩效考核体系
在医疗卫生单位的管理工作当中，对人力资源的管理占据着重要的地位。从一定的角度看来，人力资源的有效管理决定着医疗卫生单位的未来发展。因此，我们应当充分重视人力资源管理。在具体的工作过程中应当采取积极的措施保证工作人员的工作质量。其中绩效考核制度对于人力资源管理能够产生良好的效果，但是首先作为医疗卫生单位管理人员以及领导，应当明确工作目标，在工作过程中应当通过制定详细的工作计划朝着发展目标付出努力。管理者要树立正确的管理理念，对人力资源的管理应当严格要求，奖罚分明。在保证工作人员的利益和单位自身效益的前提下，要通过采取合理的手段促使工作人员参与到单位长远的发展奋斗过程之中。通过绩效考核制度，我们可以按照定期的考核结果对员工实施相应的奖励，以此来鼓励员工的工作热情。
在绩效考核体系的应用过程中，我们应当保持这个制度的先进性。也就是说，我们要能够不断吸收先进的绩效考核方法，对单位自身的绩效考核体系进行不断的完善。医疗卫生单位应当意识到，绩效考核制度在人力资源管理工作中的作用如同一面镜子，可以帮助工作人员更清楚的了解自己的工作状况。因此，绩效考核制度的建立应当要能够真实的反映出员工的工作情况。为此，我们在建立绩效考核体系的时候应当采取多元化的考核方法，对员工的各种工作结果进行评估。同时单位应当根据员工的实际调价，在尽心过绩效考核评估的时候对不同岗位的员工进行不同的考核，@示出区别，保证绩效考核的公正性。另外为了体现出民主性，绩效考核体系的建立还应当争取员工的意见，共同建立起一个科学的绩效考核体系。
二、制定清晰标准促进人力资源管理完善
医疗卫生单位的人力资源管理工作与普通的企业单位人力资源管理工作不同，因此在制定绩效考核标准的时候应当明确不同岗位的工作人员的具体责任，根据他们应当承担的责任进行相对应的绩效考核工作。首先，在人员任用方面，医疗卫生单位应当聘用具有专业技能的专业人员，这样做的好处就是可以保证医疗卫生单位自身的发展基础，可以在工作过程中获得不断的提升。其次，在人力资源管理工作当中，单位应当重视对工作人员的技能培训和能力提升。单位要了解员工的需求，根据工作要求和员工的发展前景，为员工提供良好的发展条件。因此在制定详细的绩效考核标准的时候应当充分明确。
首先在对员工的薪资酬劳方面，我们应当严格按照按劳分配的标准作为基本的分配原则，然后根据工作当中员工的具体表现，制定分等级的奖励制度。也就是说有一部分的员工酬劳是需要与绩效考核成绩相挂钩的，表现优秀、者、多劳者多得。其次在对工作人员进行培训的时候也需要制定相应的绩效考核，这个时候的考核标准也要有所改变，应当以培训期间的表现为主。结合培训内容对员工进行考核测评，了解员工的学习状况，做好下一步工作计划。对于如何有效的激励员工的工作热情，医疗卫生单位的相关领导应当通过对员工的及时的鼓励与沟通来掌握员工的心理状态，结合当前阶段的工作效果对员工进行适当的奖励。为了保证公平竞争，相关领导在进行绩效考核的过程中应当严格遵守要求，并且单位要制定并完善监督管理机制，促进单位自身人力资源管理工作的完善。
三、优化考核设计拓展人力资源管理途径
医疗卫生单位要想促进自身人力资源管理获得更好的效果，需要在绩效考核的设计过程中进行不断的优化，在工作过程中不断探索创新的人力资源管理和绩效考核的方法和途径。在对绩效考核具体内容进行设计的时候，医疗卫生单位要结合自身的实际情况，并且综合考虑员工的工作内容，制定合理的考核办法和形式、内容。这就需要医疗卫生单位的各个科室、部门协调合作，并且各个部门应当积极主动的发表意见和建议，同时对其他部门的绩效考核方法方式和内容也可以进行科学合理的评价。这样在人力资源管理当中绩效考核制度的应用可以在相互促进的过程中不断得到补充和完善，最终形成一套适合本单位的成熟的绩效考核制度，为单位的人力资源管理提供更好的保障。
一、前言
近年来，经济全球化的进程加快，我国的市场竞争愈发激烈，市场经济的发展也加快了前进的步伐。我国现代企业的管理水平不断提高，企业逐步向创新型发展，以培养、发展人才为企业发展的核心，人们越来越意识到人力资源是企业取得竞争优势的前提，良好的人力资源管理模式能够促进企业的健康发展。绩效考核在企业人力资源管理中处在关键的环节，发挥着至关重要的作用，能够调动职工的工作积极性，提高工作效率，帮助企业提高人力资源管理的水平和效率，实现企业目标。
但是，依然有一些企业对人力资源管理绩效考核不够重视，在推行绩效考核的过程中并没有出现理想的结果，原因有多方面。这需要我们对绩效考核的各个方面上进行分析，找出问题所在并进行完善。
二、企业人力资源绩效考核的必要性
人力资源管理就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理分配，通过对员工的招聘、使用、培训学习、绩效考核、支付薪酬激励等一系列方式，结合组织与个人进行有效开发以便实现组织绩效的最优，调动员工的工作积极性，最大程度的发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。一般人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等。
为适应社会的发展趋势，人力资源管理也向着绩效管理进行转变，绩效考核是企业绩效管理中的一个环节、一个手段，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作成绩进行评估反馈，并将评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩做出正面引导的过程和方法。
首先，企业可以根据绩效考核中的信息来给员工发放、增加工资，晋升职位，提供了一个公平公正的依据，也为员工提供了一个表现自我的机会;其次，对于在绩效考核中出现问题的员工，可以帮助及时改正，解决效率低下的行为，使企业领导能够客观地了解员工的工作成绩和作为;企业可以根据员工在绩效考核中的表现来制定合理的发展规划，做到“物尽其用，人尽其才”，不仅激励员工同时也发展了员工的个人优势，促进员工的成长，整体上提高了企业效率，增强了企业的活力和市场竞争力。
三、绩效管理中存在的问题及原因分析
目前依然有一些企业对绩效考核缺乏应有的认识，认为这只关于人力资源部门而非企业整体，企业领导对绩效管理的目的不重视，仅仅把绩效考核与薪酬挂钩，导致了企业形成将绩效考核作为扣工资的标准，而不是进行有效的绩效管理，违背了绩效考核的意义，打击了员工的积极情绪，使员工认为绩效考核就是克扣工资，影响其工作效率。
由于企业对绩效管理认识不足，缺乏系统性的理论知识，使得绩效考核制度不够完善，没有形成一个完整的体系，流于形式，对于绩效考核中的目标、结果、反馈与沟通等做的不到位，只是简单化的做了绩效成绩，并不能切实反应员工的工作情况和工作能力，无法进行深一层的做岗位分析，难以充分发挥其员工的优势，不能做合理的职业规划，绩效考核也就无法发挥其真正的作用。
有时企业内部将绩效考核的结果保密起来，不进行公开，使得员工对于绩效考核的结果不清楚，容易产生不信任的感觉，考核的双方之间缺乏沟通，也无法对员工出现的问题进行指导，失去了绩效考核对员工的指导意义。
四、解决企业人力资源绩效管理问题的对策
1. 企业领导要重视绩效考核
企业领导必须要了解绩效考核完整的知识和流程，需要对绩效考核做到高度重视，积极参与有关绩效考核的学习培训。只有自身对绩效考核做到了深入的了解和认识，才能有效的利用绩效管理来考核员工，真正发挥绩效考核的作用。树立科学正确的绩效管理理念，不能单纯的只将绩效考核与薪酬挂钩，要充分发挥其绩效考核的意义。作为考核者自身要提高自身素质，积极参与学习绩效考核，共同研究分析问题、提出对策，秉承公平客观的原则，提高工作绩效。
2. 完善改进绩效考核制度
企业应根据自身需求建立一套完整的绩效考核体系，公平公正公开的绩效考核制度，明确的考核标准，将员工的工作能力和实际情况结合考查，根据员工的工作岗位分析，全面评价员工的工作业绩和素质，建立科学的、有针对性的能符合企业实际需要的考核体系，做到以理服人、用事实说话。
3. 充分运用绩效考核结果
企业进行绩效考核的过程中，最终的目的就是得到绩效考核结果并加以运用，使得提高员工和企业的效率。企业应及时将绩效考核的结果做出分析，发现存在的不足，与员工做到积极的沟通，全面了解员工的态度，挖掘其潜能，提出相应的改进对策，能够帮助员工和企业双方得到进步。企业对员工做出积极的指导和激励的措施，使员工自觉改进，大大提高员工的工作积极性，发挥他们所在的岗位优势，提供适合他们发展的机会，促使员工更好的完成工作任务。
五、结语
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是一种有效的企业管理手段，实际意义是为了企业和员工的共同进步，提高员工和企业的工作绩效。企业应根据自身的实际情况，对绩效考核做到深入的了解认识，不断完善绩效考核制度，发挥其绩效管理的主要优势，以期员工与企业的发展融为一体，最终实现双赢的局面。
关键词 人力资源管理； 绩效考核； 作用
1 绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。
绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
1.1 绩效考核是人员任用的依据。
通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。
1.4 绩效考核是员工职业生涯发展的需要。
员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
1.5 绩效考核是平等竞争的前提。
为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效，企业只有建立有效的绩效考核制度，进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
2 当前国有企业绩效考核存在的主要问题
2.1 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2.2 可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。
2.3 考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。
2.4 考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成"暗箱"操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。
3 提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理
目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：
3.1 提升绩效管理理念
3.1.1 高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
3.1.2 企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
3.2 建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。
3.2.1 绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。
3.2.2 在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。 ①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。
参考文献
[1] 奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》，机械工业出版社 ，2004年
论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，建立健全科学的绩效考核机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
一、前言
我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。
二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:
（一）绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。
（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。
三、国有企业绩效考核的现状分析
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。
（一）国有企业绩效考核存在的问题
从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。
1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。
2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。
（二）绩效考核与评价不够科学
1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。
四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨
近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。（一）提升绩效管理理念
目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：
1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
（二）建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。
1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。
2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。
五、结语
鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。
要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
参考文献
[1]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳:东北大学出版社，1997.
[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海:上海人民出版社，2001.
