时间：2022-06-03 06:51:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇行政绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
前阶段，本人结合下派出所宣传治安大排查工作的时机，对派出所责任区民警的现状和绩效考核制度的实施情况进行了一番调研，在进行了较多相关访谈的基础上，我对责任区民警和绩效考核工作的现状进行了初步分析，现将分析结果和几点设想总结如下，由于本人水平有限且调研时间较仓促，如有不妥之处，请领导和同志们批评指正：
一、派出所责任区民警工作现状
1、少部分民警的素质与责任区民警要求的高素质之间有一定差异。
派出所改革中要求责任区民警一警多能，一警多用，责任区民警需要沉在责任区之中，处理自己责任区内发生的方方面面的事情，工作内容纷繁复杂，是责任区内的多面手，因此对民警素质要求很高。如果在配备责任区警力时，搭配不够恰当，势必会影响到该责任区的工作效率和成绩。从调查推断，我局的少部分责任区民警可能由于年龄、知识结构等问题，在责任区管理中不能胜任全部工作，着手于办理案件、处理纠纷、布置耳目、上报信息、防范管理尤其是发动群众开展群防群治等工作时感到力不从心，自身工作压力很大。（如有的责任区民警年过五十，下责任田精力不够；有的是从别的警种转来的，业务还未熟悉；还有个别则是由于文化水平较低，能说不能写，办事简单应付，群众反映不佳。）
2、派出所民警普遍存的超负荷工作现象。
超负荷劳动在公安机关带有一定的普遍性，基层派出所民警更是如此。国家规定公务员的标准工作时间为每周40小时，但本人所调研到的派出所中，即使是工作较为规律的内勤也在50小时以上，至于责任区民警，加夜班、双休日不休息更是常事。硖石派出所的民警由于位于城关镇的缘故，工作量还在其它所之上，辛苦显得尤为突出。大量的中心工作、阶段性、临时性工作和不确定的工作时间。使我们的民警长期处于超负荷的工作状态，由此带来的健康问题也影响了工作质量。当然，超负荷工作除了我们公安工作自身性质决定的原因之外，还有两个方面，一方面是由于个别民警个人效率不高，需加班才能完成任务；另一方面是有些工作事先在警力调配、警力使用上没有很好规划，牵制了一定的警力。
二、责任区民警绩效考核对于加强派出所管理的作用
对于责任区民警绩效考核，在调研中，无论是派出所的领导还是普通民警都认为很有必要，对此持欢迎态度。根据实地调研并综合多方意见，我认为市局实行责任区民警绩效考核的优点集中在以下几方面：
1、长期以来，由于公安工作的社会性较强，工作的量化难度大，民警工作的数量、质量不能得到很好的反映。实行考核，明确了工作的绩效标准，使相同岗位之间有了对比；通过考核，使人与人之间的差异凸显，有利于相互学习，激励后进。
2、派出所的管理有章可循，日渐规范，对于提高队伍管理水平大有裨益。由于各个工作岗位有了明确的目标责任，每个人对自己岗位都有了更为清醒的认识，在激发个人工作主动性、积极性方面发挥了良好的效用。
3、责任区民警绩效考核的实施，在各派出所形成了工作──考核──再努力工作的良性循环局面和长效动力机制，促进了民警工作；通过对考核结果运用奖优罚劣，将民警职务行为导向了组织期望的方向，有利于组织合力的形成与加强；落后责任区民警的设立，改变了往日只评优，不评劣的倾向，有力地激励了处于中间层次民警的工作积极性，是本考核体系的长处之一。
三、对目前考核办法中指标设定的初步分析
1、部分考核指标的设定需要根据实际情况作调整。
在现有的考核体系中，对责任区民警的考核有人口管理、防范管理、协破案件、信息反馈等几大部分，各部分分值差距拉开不大。但实际工作中，若以每周40小时的工作时间为限，民警60%的时间在处理治安案件、调解纠纷，10%左右要用来作辖区的安全防范工作，剩下的时间还要应付中心工作、应付各职能部门不同时段的检查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而无暇顾及。另外，不同的责任区各方面情况有差别，工作的重点、难易度各不相同，用统一尺度衡量有不尽合理的地方。
2、有些工作在考核指标中没有反映。
就本次调研来看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群众来信、来访、咨询等方面。但在一次比较中发现，3个派出所的值班民警在2小时内（时段选取不同，所属派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群众来访。当事的民警也认为这项工作是仅次于接处警的第二大项工作内容；另外，责任区民警被抽调协助其它工作或参与处置、排摸不安定因素、闹事苗头、落实控制措施、剧毒物品、( ）危险物品等重点物品的管理等多项工作也未具体体现。所以，有必要对现有指标项目的设定作进一步考虑。
3、对一项工作是应考核它的过程，还是考核结果要分清
考核的主要目的是衡量工作质量的好坏。但因具体工作任务特性的不同，有些工作的结果是能够直接达到目标、并产生看得见的实效，而有些工作则是为了达到某个目标而采取的手段与过程，短期并不能立竿见影。所以我们制订考核标准时，对有些工作要重在考结果，有些则必须考核民警具体的工作过程，还要注意，对于过程和结果两者，不能重复考核。当然，如果某个具体工作环节的过程质量将对于整个工作的质量有关键性影响，则应在既考核结果的同时，也考核这些过程或环节（如处理治安案件，程序是否合法、处理是否公正便十分重要）；反之则未必需要列入考核指标（如对责 任区民警布建治安耳目的数量要求，这只是信息反馈工作的一个环节，耳目对于信息收集工作的贡献尚无确定，且工作本身属保密性质，民警不愿透漏。对于这样的指标，有必要重新考虑其存在的合理性）。
4、工作量的衡量
虽然公安工作本身具有复杂性与难以度量性，但既然要考核，决定了许多指标只能根据工作量来衡量，不能模糊毛估估。所以我们在设立这种指标时，应当注意指标是否能较好体现工作量的问题。例如，民警除了自身工作以外，还要经常参加所里组织的统一行动，工作超时加分不多，而在平常请假则要扣分的做法会引起部分民警的想法；同时少加多扣也不能准确度量民警的工作量。另外，许多公安工作的团队性、合作性很强，在做工作时有的民警能独当一面，而有的由于自身素质欠缺需要别人帮忙，如果在考核中无法体现出两者的差异，会导致能者多劳而不多得的情形出现，挫伤部分民警的工作积极性。如现在对于责任区民警工作考核中，有一项关于调解纠纷的指标，但实际工作中往往出现年轻的责任区民警调解不成，要年长的民警来调解，而年长民警的这种帮忙性质的工作量并未在指标中体现；而且有好多非道路交通事故的调解，因标的大小的不同导致难度、工作量的不同,也应加以区分。
5、刑事发案的可防性与不可防性要有区别
考核的目的在于衡量考核对象的真实工作情况，但有些事情是被考核者难以控制的。如对派出所责任区民警的考核指标刑事发案一项有些案件本身属非可防性，因此有必要考虑降低要求。
四、关于考核实施中的问题
目前的考核多采用文书检查方式，基层派出所的文牍工作十分累人。在调研中发现，由于各单位在检查工作时大部分是看文书档案是否齐全，工作是否有文字记录……因此，基层民警需要花很多精力在书写各种文档上，我们当初定下这些检查、考核方式的用意是好的。但由于民警平时工作忙，无暇顾及此事，为了应付考核就会采用日后补写的方式，真实性不能保证。（若把工作数据实行计算机实时联网、自动统计有可能会解决这个问题）
五、关于民警考核的几点设想
1、关于逐级考核的想法。
下级对其直接上级负责，上级对直接下级制定关键的、粗略的任务指标并且实施考核。同时规定与考核结果相应的、严格的奖惩措施，配合各项监督措施实行。
原因如下：首先，公安工作由于社会状况、组织状况等差异而千差万别，难以用统一的尺度来衡量。其次，被考核对象的直接上级最熟悉情况，更容易准确考核，分清优劣，更容易为下级接受。第三，如果上级机关直接对基层民警考核设立指标，由于地区差异，往往只能选取共性工作作为考核点，因此只能机械性的将指标定量化、明细化。既增加了考核工作的难度和成本，也不一定考到点子上。民警会放弃那些也许对责任区更为重要的工作而致力于完成考核指标的项目，有时还会搞形式主义，反而影响了工作质量。逐级考核重在考核整个派出所的工作成绩，派出所长对整体工作承担责任。
2、各级部门在基层派出所民警考核中的职责
在确立逐级考核的原则之后，派出所考警组，警长直接考警员，而派出所的上级主管部门则根据局领导对于基层工作的要求，对各所相应的工作进行反查，发现其工作中的疏漏。更好地监督基础工作质量。
3、月考、季考、年考的指标设立应有不同
考核体系根据时段长短的不同有月考、季考、年考之分，要根据任务的不同特点确定考核的周期。这样可以节约考核成本，提高考核准确性，有利于工作的整体规划。如对某一民警的群众满意率的考察，短时间内考核随意性太大，应加长考核周期；如档案管理工作如果月月考，可能会重复考核了同样的工作。
4、适当增补考核整个派出所工作的指标
现有的责任区民警绩效考核大部分是针对民警个人而言的，这是公安机关考核的一大进步。但是，许多公安工作都是合作性、团队性非常强的，所以有必要设立相应的指标考核派出所工作的整体，引导民警自觉加强工作中的合作意识，培养民警的集体感。设立整体性工作的考核指标，可以使局机关注意派出所工作产出的整体效果，更容易评价派出所部门的工作情况；也可以使派出所长自觉加强对于派出所整体的管理，提高队伍的整体素质与工作质量，从而达到促进工作的目的。
5、在派出所增设治安警
处理治安案件占用了责任区民警的大部分精力，且好多治安案件是责任区以外的人员所为。由于民警的素质参差不齐，案件处理过程中的合法性与处理质量得不到保证。因此，建议在派出所的现有结构下增设治安民警，由素质较高、法律意识较强的民警充任，在责任区民警的协助下专门处理派出所辖区的治安案件。
6、向派出所充实新鲜血液
基层派出所普遍感到任务过重而人手不够。而且由于现在派出所的人员构成上的原因（有一个派出所初中文化的民警占到25%，大专以上学历没几个人），任务执行更显吃力。责任区民警制度以及正在推行的社区民警制度对民警素质的要求很高。因此，有必要在将来的大中专毕业新警分派中向派出所倾斜，加强派出所民警的力量。
“一票否决”凸显两面性
客观地说,围绕中心、保证重点的“一票否决”指标的设置,突出政府在特定时期的中心工作,对于全局工作的开展具有积极意义。然而,“一票否决”在实施和执行过程中也存在某些局限性,甚至产生一些比较明显的副作用。比如,上级对下级实施多项指标“一票否决”,实际上淡化和弱化了真正的中心工作。地方政府为了“政绩”,为了不被追究,只能穷于应付。“一票否决”还使一些政府部门自身权力膨胀,一旦某项工作被列入“一票否决”,就意味着相关职能部门多了一项可以“兴师问罪”的权力,更有甚者成为某些部门和个人谋取私利的工具。
有些“一票否决”违背了“功过分明”的常理,很多“一票否决”成为官员互相倾轧的工具,甚至成为某些官员表演“一言堂”,实施人治的舞台。很多地方在“一票否决”具体操作中往往重视“硬指标”,轻视“软指标”,靠行政手段强行取得的“达标”效果,随时可能回潮反弹,不具长效性。
不可忽视滥用“一票否决”的副作用
首先,“一票否决”过多使地方政府或下级单位不堪重负。每个“一票否决”绩效考核指标对于下级地方政府而言都是非常重要的,因为与这些指标对应的工作的好坏关系到地方政府或下级单位政绩的好坏,关系到地方官员的奖惩与升迁罢黜。此外,每设立一个“一票否决”绩效考核指标后,上级政府都会进行多次检查与督促,地方政府或下级单位也要进行相应的接待,疲于应付。
其次,“一票否决”过多会促使地方政府或下级单位弄虚作假。“一票否决”绩效考核指标是上级政府对地方政府工作的刚性要求。面对一项无法回避的工作,理性的地方政府或下级单位会认真地在努力工作与弄虚作假之间进行成本与收益的权衡。当与“一票否决”绩效考核指标对应的工作量和工作难度过大,成本过高而且工作条件有限时,地方政府或下级单位就会弄虚作假。
再次,“一票否决”过多还会导致地方政府的工作中心不突出,工作职能扭曲。地方政府的行为是有成本的,在我国,其成本来自于上级政府的拨款或者本级政府的税收收入。所以,地方政府官员在完成上级规定的某一目标、特别是与“一票否决”考核指标相对应的目标时,就会不计成本地投入。当上级政府的“一票否决”考核指标越多、越滥时,地方政府的工作可能会偏离中心越远,就会扭曲地方政府应有的工作重点。
滥用“一票否决”是有意规避依法行政
广西桂通律师事务所律师李峰、江苏圣典律师事务所主任贾政和等一些法律界人士从法律的角度解读“一票否决”的异化问题。他们认为,“一票否决”制度折射出的是对行政不作为的无奈,不应成为先进制度加以推广。其潜台词是:现有法律或制度框架不能解决问题,只能靠赋予更高层级机构审核相关部门业务时享有“一票否决”权,以此起到震慑作用。其实,从根本上应提高的是对法律的执行力度,明明相关政府部门有法不依、执法不严,却不能用法律的手段加以处理,反而退缩到行政层面用行政机关的“一票否决”制度来解决,这在一定程度上是对依法行政的规避。
无论是计划生育,还是安全生产,或者是减轻农民负担等等诸如此类的问题,都应由相应的法律体系进行规范和管理,正因为这些法律规范得不到有效执行或者根本就不执行,再加上背后的腐败或地方利益支撑,因此,“一票否决”制的行政指令在效力和震慑力上自然就大过了对法律法规的执行,这也是各级部门乐于采取或被迫采用“一票否决”来推进和监督下级工作顺利进行的为数不多的手段,其实这是法治环境未得到充分改善的体现。
现代电子信息技术对高校行政绩效管理的改进有了很大的提高，这样，建立的绩效评价体系就更加的规范性；可以这样说，资源管理体系与各使用部门形成了一种有效机制，这种机制与外部监督相结合，可以进行自我评价、对外部评价、并进行自我监督；最大力度的提高了组织系统的决策水平，提升了资源配置的决策水平。现阶段，我国高校预算管理还存在一定的问题，要加以改善和改良；主要存在问题有：预算编制、执行与监督考核的缺乏，预算管理体制控制力度不够，管理体制不健全，预算执行缺乏考核监督机制、缺乏分析，缺乏预算执行的行政问责制度的建立及实施。可以实施以下管理新对策，定编定岗的科学性，建立绩效分析模型，全面的实施绩效评价手段，建立优评指标，加强重视职业道德绩效考评，注重绩效的反馈，重视激励与总结。建立立体式的考评与方式，一是同类级别的评估，二是自评与他评相结合的原则。
2电子信息技术对高校行政绩效评价体系的构建
绩效评价作为绩效改革的重要组成部分之一，也是作为高校的行政绩效管理，必须具备的重要原则，所以只要做好高校行政绩效评价，就可以加强对资源配置效益的提高，对资源的使用效率也会有很大的提高，最主要的是将带动整个高校行政绩效管理向前积极迈进。
2.1需要建立明确的绩效管理构架
一般而言，对高效行政绩效管理的措施有以下几个方面：第一：制定有效的绩效计划。各主管部门应对各高校进行指导，对于管理绩效作出的规定，在项目进行申报并立项时，要对项目的绩效管理方案进行负责，对项目绩效目标进行负责，要实施绩效管理申报、实施绩效目标的申报等相关工作。主管部门应该负责统一规划工作即组织、检查、指导各高校绩效的申报工作和目标制定。第二：评价绩效考核。评价机构应按照规范的文本格式撰写绩效评价报告，同时对项目绩效目标的实现结果进行绩效评价。第三：反馈管理绩效结果。各主管部门要做出及时的评价，并将评价结果反馈给对应的对象。第四：充分运用绩效评价的结论。要充分的利用绩效评价结制度结果，并建立完善的管理制度，与其他管理应用部门做好协调，各部门相互结合，缺一不可，这也是高校行政绩效管理的关键的一个重要环节。
2.2运用现代电子信息技术建立科学的高校行政绩效评价指标体系
高校行政绩效评价指标体系，指的是根据预期绩效目标，与相应的指标要求，按照一定的标准，来评论评价对象与管理内容，并进行适应可行、层次清晰、科学合理的分类形成的综合指标体系。综合目前高校实际情况，可以分几个方面来建立。做好个性指标与共性指标在绩效评价中的应用；根据不同的设置要求与评价内容，还有指标的使用范围，可分为两个指标，就是个性指标与共性指标。个性指标指的是：社会服务、科学研究与培养人才等方面的指标。共性指标指的是：经济效益、管理水平、执行情况、目标设定、执行程度等方面的指标。其次，定性指标与定量指标在绩效评价中的应用。按照指标能量化还可以分为定性指标与定量指标。这两种分类方式是目前应用最广泛的指标体系的设置方法。最后可以对评价进行分类，可以分为几种不同等级的评价结果，根据计算，来确定评价对象达到的等次。
3对绩效管理措施要有一定保障
就目前来看，我国对高校行政绩效管理还处于初级阶段，有许多制度体系并没有完全建立，有的还没有开展进行，开展与建立是做好绩效评价工作中最不可忽视的一个环节，对评价工作非常重要，所以，要做好最初的准备，为今后绩效评价工作的建立与开展打下良好基础。
3.1加强基础体系建设，搭建高效平台
要加强绩效管理中的各种规章制度。完善的规章制度是开展绩效评价工作的基础条件，我们要做好以高效绩效管理，为核心的工作，更加有力的优化内部运作，即管理制度的规程；制定出合理、科学的管理绩效评价体系，制定出完善的相关政策与实施细则，为绩效管理工作的顺利进行、积极开展提供良好的制度保障。然后对绩效管理信息系统进行完善的建立。信息系统的建立充分完善化，对于提供、收集的相关信息才能够确保及时、准确。因此，要逐步建设并开发绩效管理信息系统体系，它的建立能更准确地衡量高校管理的水平，高校运行成本的完整性也得到了及时的反映，并做到及时监控与采集，对于高校组织预期目标的实现情况有了及时的绩效。
3.2建立完善的约束体制，评价结果的应用要加强
绩效评价结果是加强高效管理、合理配置公共资源、增强绩效理念的重要手段，也是开展绩效评价绩效工作的基本前提，另外，绩效评价结果的应用有多种优势，其中一种就是可以保证评价工作的顺利开展，保障评价工作的进行。第一，高校运行管理要与绩效评价结果相互影响、相互制约。对绩效评价结果进行及时的整理与分析，对于改善高校管理，提高运行效率作为重要依据。评价结果处于合格水平的，应采取相应的表彰措施，优先选择资源配置，并进行综合考量，对于评价结果未达标或结果不合格的，应在一定范围内予以通报期限整改，并且相应减少其以后年度各项资源配置指标。第二，加强高效管理的公开透明度。增强高校透明度是构建社会主义和谐社会、强化高校监督的有利措施，而且，有利于主动接受社会公众的监督不断地提高高校管理绩效，这一重大措施是从根本上预防并治理腐败。要积极主动地公开高校相关的年度计划，政策的措施、发展规划等，适时的公开项目的进展近况，特别是执行情况比较重大的项目。
3.3建立全新的绩效机制，体现主体责任的资源使用
在高校行政绩效环节中，各部门应该事先申报对绩效可行的计划、依据、方案及目标等，然后通过管理中出现的问题进行责罚，各级负责人要做好年度工作中的考核，责罚结果要与考核进行挂钩；这样就建立了全新的绩效机制，通过考核与责罚，实现高校行政绩效管理的不断完善的进行。
4结语
一、行政管理绩效考核的主要问题分析
（一）考核不能适应实际情况
当期，学校为了提升自身的知名度以及影响力，建立了长期的规划以及年度的计划，在长期规划制定的过程当中，对于考核工作却没有做出任何变化以及更改，所以，考核工作难以适应当前的发展战略。对员工的考核缺乏严格的标准和指标。
（二）评价制度缺乏合理性
绩效评价的制度存在一定的缺陷，依然采取分级考评的方式，不能够对员工的职责以及岗位进行合理的管理以及评价。对于考核岗位来说，部分岗位的考核没有准确的标准以及评价尺度，只有统一的标准才能对行政工作进行考核，但是，当前岗位考核比较主观，不能对工作水平以及绩效管理实行量化，难以达到预期考核的目的。
（三）考核标准缺乏准确性
在内部的行政人员绩效考核当中由于量化水平比较低，所以没有比较客观的考评标准。针对人员的考核工作一般是以主观评价为基础，缺乏准确性以及信用度，这样的情况就造成考核相当不准确以及存在比较大的误差，换句话说，考核存在较大水分。实际考核的过程中，很多人员习惯于得过且过以及采取不得罪人的方式，对于行政人员绩效难以进行客观以及科学的考核。
二、行政部门绩效考核评价工作的要点
（一）转变考核观念
由于我国的行政绩效管理工作依然处于初步的发展阶段，大部分人员对于考核制度并没有清楚深刻的认识，所以，对于绩效管理考核工作依然是停留在走形式的阶段，主要是认为绩效考核对于自身不存在多大的影响力，其实，本质上考核绩效是一项十分有意义的事情，是一个人工作能力的主要体现，最后的成绩不但是员工工作效果的最终表现，而且是奖惩主要依据，换句话说，考核不过关的员工需要进行完善，考核优秀的员工可以给予必要的奖励，调动其工作积极性。
（二）健全岗位管理
在绩效管理当中，需要对岗位管理制度进行健全，建立科学合理的考核评价标准，对于岗位管理以及工作划分具有十分有效的作用，应当对岗位工作的资格、内容、目的等多个方面进行必要的管理，让相关岗位员工能够清楚自身的工作范围以及工作界限，由于岗位管理制度的建立，可以让相关行政管理人员遵守岗位要求以及完成岗位目标。
（三）建立科学的评价制度
在对管理人员进行评价方面应当建立科学的评价制度，目前，我国对于管理 人员的评价方式大多是主观上进行评价，这种方式难以量化以及科学反映出员工工作能力，难以有效地对员工进行评价，所以，应当建立科学评价制度，对于不同级别的人员需要采取不同的评价制度，比如说，对于中高层可以采取主观评价的方式，对于基层员工，主要采取客观评价的方式，通过这样灵活的方式以及灵活的考核制度，才能对整体的人员进行科学的评价以及提升人员工作积极性。
三、提升绩效管理工作水平有效措施
（一）制定合适的考核目标以及标准
为了提升行政管理绩效考核部门的工作水平，就需要建立一个考核目标。只有在考核的过程中建立和实际情况符合的考核目标，才能保障考核工作可以顺利开展，以及保障考核的科学性以及准确性，在建立目标的过程中，需要根据学校的实际情况，有次序开展工作，首先建立部门总体目标，之后，要求个人建立自身的目标。需要根据实际的情况，建立相关的考核标准以及考核依据，每一年或者几年结合学校的状况，对考核的标准等进行科学调整。
（二）加强部门的绩效考核工作
在实际的绩效考核当中，建立了考核标准以及目标之后，人事在考核中需要做好通知以及计划的工作，此外，需要对考核时间进行合理安排，对于考核的相关资料及时进行发放，在考核的时候，需要根据考核的结果进行排名。
（三）改善绩效考核的计划以及建立激励制度
在行政部门的绩效考核的过程中，需要建立一个科学以及严谨的考核机制，对于这个机制需要员工严格遵守以及执行，在这个过程中，对考核成绩不过关的员工需要进行必要的处分等，要求员工能够对自己的工作进行总结，要求员工在日常的工作情况中进行自我评估，根据考核计划对员工就会给进行处理，对于绩效远不能达标以及严重违规的员工需要采取有力的处理方式，可以降低级别或者其他处分等。在人事部门进行管理的工作当中需要员工相互讨论，并且需要通知员工考核的内容。在进行绩效管理的过程中，要形成完善的反馈机制，对于考核结构需要及时进行反馈，这样就可以让上下级都可以了解彼此的情况，从而严格要求自己的行为以及端正工作态度。此外，可以建立激励制度，通过采取物质以及非物质方面奖励激励员工，从而调动员工工作积极性。
1.职能定位不够科学合理。从目前乡镇政府的职能定位来看没有做到与时俱进，不能够给新农村建设提供各种支持以及服务，具体来说就是新农村建设需要各种公共服务乡镇政府都不能够供给，存在职能缺位的典型问题，这突出反映了乡镇管理中存在的典型问题。举例而言，新农村建设不仅仅要求经济发展，同时还要求乡风文明、村容整洁，但是很多乡镇管理重心就是经济，忽视文化建设。除了职能缺位之外，乡镇管理中还存在越位的问题，没有处理好政府调控以及市场调节之间的关系，全能政府特点明显。
2.乡镇管理条块分割问题突出。乡镇管理条块分割、多头管理问题突出，县级政府以及乡镇政府双重管理部门较多，这导致各个组织部门各自为政，各项工作开展的立足点不是为了新农村建设提供更加完善的服务，而是追逐自身的利益，结果就导致乡镇管理协调难度大增。社会主义新农村建设涉及到经济、文化、管理等各个方面的内容，需要工商、税务、农推、文化等机构之间通力合作，这样才能够有力推动新农村建设，反之则会拖累新农村建设。
3.乡镇政绩考核模式比较落后。政绩考核模式存在误区也是乡镇管理面临的主要问题，政绩考核的目的在于发现乡镇管理中存在的问题，并采取有效的措施来加以改进，但是反观目前乡镇绩效考核基本上陷入了一个为了考核而考核的误区，数字出干部、数字出优秀成为了绩效考核的直接表现。在具体的绩效考核内容层面，新农村建设相关指标没有被纳入到乡镇管理范畴之内，乡镇考核基本上就是以经济考核为主，考核内容单一，考核方法落后，考核结构使用不足，对于新农村建设带来了很多的负面影响。
二、乡镇管理改革中的困难分析
1.改革遭遇巨大阻力。面对新农村建设给乡镇管理提出的更多要求，乡镇政府改革势在必行，但是也必然会遭遇到预料之内的巨大阻力，这些阻力处理利益阻力之外，还包括文化、理念等方面的阻力。利益阻碍是指在乡镇管理改革中可能受到利益损害的工作人员对于改革会进行的阻挠，文化以及理念层面的阻碍是指乡镇行政文化非常落后，带有严重的官本位、人治色彩，乡镇政府官员都是高高在上，没有树立以人为本、服务至上政府服务理念，而新农村建设要求行政文化的重塑，这意味着对文化阻碍必然乡镇管理改革。
2.改革遭遇动力不足困难。从改革动力来看，乡镇管理改革缺少足够的动力，首先就是乡镇上级政府动力不够，在乡镇管理改革动力方面，基本上从中央政府到基层政府存在动力层层递减的问题，出于种种考虑乡镇管理改革总是踯躅不前。其次是农村市场经济体制建设滞后，其对于乡镇政府改革的推动力比较弱，经济发展是推动乡镇管理改革的重要动力，经济落后自然就会影响到改革动力。最后是农村公民社会尚不成熟，广大农村居民在公民意识、法制意识等方面都比较落后，村民自治水平比较低，这也影响到了乡镇管理改革的推进。
3.改革基础条件不够充分。从乡镇管理改革基础条件来看，相关配套制度、措施的不具备同样给乡镇管理改革带来了很多的困难。乡镇政府改革涉及到多方面内容，其本身并不是一个的孤立的工作，需要全面的做好的配套制度的改革，这样才能够为乡镇政府改革的顺利进行保驾护航，反之在配套制度改革不到位的情况下，乡镇政府改革的难度会大大增加，很难达到预期改革效果。乡镇管理改革基础条件不够主要表现在人事制度、财务制度、社保制度等方面的不健全或者缺失，从而成为了乡镇管理改革的拖累。
三、乡镇管理改革的具体路径
1.加快政府职能转变。政府职能转变既是乡镇政府改革的主要目标，同时也是乡镇管理改革的路径，乡镇政府在具体职能定位方面，要加快转变步伐，利用我国行政管理体制改革的有利契机，结合新农村建设具体要求与内涵，在处理好政府与市场关系的前提下，针对职能定位方面存在的越位以及缺位问题，有计划的制定职能转变路径。
2.完善管理考核模式。在管理模式方面，需要根据新农村建设需要打破各个职能部门的割据情况，统一到新农村建设这一目标之下。在考核模式方面，则要将新农村建设内容纳入到乡镇管理考核中去，完善考核方法，确保新农村建设工作的有序开展。
绩效考核，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作[1]。明确绩效考核的内涵，做好新时期地方高校绩效考核工作，对提升高校核心竞争力具有重要意义。
1．绩效考核的涵义
绩效考核，又称人事考核、绩效评估等，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核于上世纪90年代引入高等学校，在人事管理中实行一种全新的人事工作管理模式。它将全体教职工分类列为不同性质的考评对象，根据其在一个年度内德、能、勤、绩、廉等方面的表现和实绩分别置身于各个特定的、具有可比性的组织中，在考察其工作业绩的同时，确定其在指定组织中所处的相对位置（排名或等级），即给予评估对象一个年度工作评价。其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段[2]。科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。
2．高校实行绩效考核的目的
地方普通高校行政管理人员是高校的重要组成部分，高校的办学目标，办学思路的实现，办学效益、办学能力的提高，在相当大的程度上依赖于管理水平的提高，尤其是他们的工作效率、决策能力、运营能力和创新能力影响着高校的生存和发展。高校行政管理人员是高校现代管理的具体承载者，对高校行政管理人员进行绩效考核，是将高校的发展目标和管理人员个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一个过程，是对高校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程，也是使高校整体效益不断提高的过程，有利于促使行政管理人员提高管理水平和服务质量以及高校办学目标的实现，最终实现学校和个人发展的双赢。然而，由于高校管理部门众多，各部门的工作目标、工作任务，工作职能各不相同，对管理人员的绩效考核并没有达到预期的效果，这成为高校人事分配制度改革中的薄弱环节。
二、地方高校行政管理人员绩效考核的缺失
1．考核体系缺乏创新性
高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系，各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核，没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人，他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此，各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重，既体现共性又体现差别。
2．考核指标缺乏科学性
相对于高校教师教学、科研业绩的考核标准而言，对行政管理人员实施绩效考核时，普遍的感觉是对行政管理人员工作进行绩效考核的操作难度较大。在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，细化和量化都存在明显不足。如考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，考核指标柔性有余而刚性不足，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。
3．考核内容缺乏针对性
考核内容是对某一岗位人员的具体要求，是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，该考核的内容没有考核，该重点考核的内容却淡化了。
4．考核形式缺乏认同度
目前，虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度，一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面，因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩，有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想，搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。在考核形式上，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度，很容易导致被考核者对其结果的认同度不高，最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。
5．考核结果缺乏反馈性
绩效考核不仅是对以前工作的总结、评价与奖惩，而是为了推进未来的工作，以求在未来能取得更好的工作绩效。为此，就必须把绩效考核的结果及时反馈给被考核者，以便被考核者保持成绩、修正不足，明确努力的方向。然而考核结果出来后，考核部门认为绩效考核结果确定以后就完成任务，不关心考核的结果，更不会进行绩效结果的反馈。同时，部门领导者通常也不愿意当面指出下属管理者的消极的反馈意见，怕影响下属的工作情绪或者担心以后工作不容易开展，或人为地把考核结果的信息反馈加以淡化，被考核者难以明确今后的努力方向，这必然使绩效考核的有效性和利用度大打折扣。
6．考核认知缺乏激励性
在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则，但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因，导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础，从而使绩效考核的作用发挥得并不明显。另一方面，由于对考核结果相对保密，缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析，导致考核激励机制缺失。
7．考核周期缺乏合理性
目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，然而，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。由于在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象，如果等到年底再进行考核，就只有凭借主观印象了；同时，对工作中的每一项事情及时进行评价和反馈，有利于及时发现不足，以便改进工作，提高工作效率。对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能得出结论。
三、改进地方高校行政管理人员绩效考核的对策
1．树立正确的绩效管理理念
要提高高校绩效考核的效果，管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效考核观念。绩效考核的目的是为了通过考核了解管理人员的工作现状，改善管理人员的工作效率和管理水平，只有不断的强化他们的服务意识和竞争意识，才能实现学校长期发展的战略目标。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程[3]。在绩效考核的过程中，促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力，达到提高组织和个人的绩效，激发管理人员的潜能，增强团队的凝聚力。
2．制定科学有效的绩效考核标准
高校行政管理人员的绩效考核不同于教师的考核，其工作效率和工作结果很难量化，要采用定性和定量相结合的考评方法有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性[4]。
3．完善绩效考核指标体系
实践说明，高校绩效考核的成败，关键在于绩效考核指标体系的构建[5]。高校管理人员绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境等。建立起一套科学、合理、公平、公正，体现科学发展观的高校管理人员绩效考核指标体系，必须注意把握以下四点：一是要区分对象，注重针对性。要根据不同类别、不同层次的行政管理人员所履行职责的不同，提出不同的考核要求。二是内容全面，体现综合性。绩效考核必须全面反映被考核主体在工作实际中体现出来的全面素质，要选择那些综合性强、涵盖面广的指标。三是实用可行，具有可操作性。凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。四是科学合理，分配权重。不同的岗位对管理人员素质要求的侧重点不同，必须科学地确定不同考核对象各项指标的权重，合理组合各项考核指标。
4．创新绩效考核形式
高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议，公开考核办法和考核结果，增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核，较全面地反映干部的实际情况，使考核结果较客观、公正。如运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统，兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括：对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池；发放问卷来调查各项二级指标的重要性；采用特尔非法来获得指标重要性的排序；综合评价得出评价指标的权重系数等通过考核要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。
5．建立有效的激励机制
正确的分析考核结果可以客观地找到实际工作中的不足，才能不断的改进和提高。部门领导应该在绩效考核结果出来以后和管理者进行一次或者多次面对面的交谈，真正使职工了解到自己的缺点，才能起到激励和鞭策作用。有效的绩效管理和激励体系是相辅相成的，对表现好的职工要进行物质和精神上的奖励和支持，而对连续表现差的职工就要采取相应的惩罚措施或者轮岗，同时将考核结果与培训、职务晋升、干部任用等挂钩，通过有效的激励手段，调动管理人员的工作积极性，只有这样才能使管理人员发挥主观能动性，不断地改进自己的行为，提高工作绩效，从而提高学校的整体绩效。
6．重视结果反馈环节
一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实考核结果的反馈是整个绩效考核体系中非常关键的一个环节，如果在绩效管理中忽略了绩效的反馈工作，绩效评估就不能称之为一个公平、公正、科学的绩效管理体系。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，提出改进意见，以在来年取得更好的绩效。另一方面，还要帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助他们成长和发展。这样既提高了大家对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。
关键词：财政；绩效管理；公共财政
一、我国财政绩效管理存在的问题
1.财政绩效管理信息化建设滞后
财政支出的多样性、复杂性使支出绩效形态呈现多样化，除了要求衡量经济效益，还要衡量社会、政治效益等考核项目。而表明这些考核项目最直观、最有效、最有说服力的就是真实、有效的数据。没有数据或信息的失真，将会使政府绩效评价变形、走样，变得毫无说服力，甚至可能起到反作用。因此，绩效评价的基础是数据，是数据库。目前，很多地方不仅没有财政绩效评价所需的数据库，而且目前推行的绩效评价项目中还存在评价数据间接性的弊端，使绩效评价结果的严肃性、可信性受到严重影响，绩效评价工作只是停留在对报表、会计资料的审查上，只是审查报表是否一致。并且，评价的数据是二手资料，由被评单位提供。而这样做，必然存在作假、欺诈的漏洞。因为评价涉及到评价客体的利益，当评价数据仅由评价客体提供时，为了保护自己的利益，评价客体很可能提供虚假、片面的信息，进行暗箱操作，从而造成评价结果的失真。
2.绩效评价体系不完备
财政绩效管理从根本上将对公共活动和财政资金使用的经济性、社会性、效率和效益做出综合性的评价。然而，在现实工作中，绩效管理的对象众多，一般情况财政部门是根据年初预算单位申报项目预算的绩效考核指标进行考核，衡量效益的指标不统一、缺乏完备的评价体系，没有科学的规范标准。
3.人员综合素质有待提升
财政绩效管理对象的多样性和复杂性决定了其操作主体——绩效管理人员素质的综合性。它要求从事财政绩效管理人员必须具备多学科的专业知识。随着信息化技术的普遍应用，财政项目的技术含量也越来越高，而且可能评价体系也会需要有相当的数学统计和高新技术知识，这必然对绩效管理人员提出更高的要求。
二、加强政府财政绩效管理的对策
1.制定科学的财政绩效管理指标体系
财政绩效评价指标是衡量和评价财政支出经济性、效率性和有效性的载体，也是财政绩效管理的核心和关键。建立健全财政绩效管理制度，营造良好的制度环境，将政府财政资金的绩效管理纳入法制规范的体系，确保财政绩效管理有章可循。根据财政绩效管理的要求，科学梳理现行的行政管理机制，优化运行体制，确保财政资金使用的预算单位和绩效管理财政部门的权限及职责匹配。地方财政部门应根据自身的情况和需求，制定适宜的财政支出绩效管理制度。
2.对财政支出项目实行绩效目标管理
预算编制是确定财政资金使用方向、分配资金使用规模的源头环节，如能在预算编制环节实施绩效管理，就能从源头上对财政资金使用效益实施事前管理，不仅可以保障财政资金在经济效益高、社会效益好的项目上，还可有效避免资金和资源在分配过程中产生的随意性、主观性等。在预算编制环境实施绩效管理，其核心手段是对各有关部门和单位申请的财政支出项目实施绩效目标管理。
3.对财政支出项目实施绩效跟踪管理
由于财政部门一般只负责项目资金管理，而不直接负责项目的具体实施。对此，财政部门要保证项目的实施结果达到应有的目标和效果，就必须要抓好财政预算执行环节，对项目的实施进程进行绩效跟踪管理。
4.严格中介机构参与评价管理的准入资格和操作流程
财政绩效管理的多样性和复杂性，需要有大量的具有专业理论和实践技术的人才支持。各类专家学者在其领域有着深厚的理论积淀，中介机构在长期的会计咨询、审计业务实操的过程中积累了相当的专业经验，深化财政绩效管理需要引入中介机构和专家学者等第三方的参与，而严格中介机构参与评价管理的准入资格和操作流程，则是充分发挥第三方管理效用的前提和必要条件。
5.加强项目绩效评价工作的信息化建设
进行统一规划，政府的有关部门积极参与，进行全面系统的绩效评价信息化建设非常必要。要把基础数据、历史资料、对未来的预测信息及绩效评价的工作信息（如政府目标、预算支出数据、实施单位、进展情况、效果及社会影响等）进行收集、整理和分析，并按时更新，确保信息的系统性、准确性和协调性，为绩效评价工作提供数据支持，使评价结果更为客观、公正，反映出政府支出的实际收效情况。
6.尽快建立财政绩效管理相关法律
目前，当务之急是要尽快建立全国性的财政绩效管理相关法律制度，使财政绩效评估和问责都有法律依据和制度保障，从立法上确立财政绩效评估的地位，从法律上树立绩效问责的权威性，确保评估机构、专家评审等免受申报部门或领导干部的行政干扰，使财政绩效管理工作尽快走上制度化、规范化和统一化的道路，同时，进一步明确组织管理模式、各职能部门的责任和权利、绩效评价结论和报告的法律效力、后评价的跟踪问效的约束力等，并强调引入有效的激励和奖惩机制，使机构的工作目标和个人的工作业绩联系起来，真正提高政府执行力水平。
7.积极引导公众的支持和投入
绩效改革应当向政府利害相关者提供直接利益，以换取他们的支持。如果缺乏至少某种程度上的公众参与，绩效管理和绩效编制就会面临退化成为政府内部官僚活动的风险，从而变得与公众毫不相干。公民的参与也能确保树立改革的可信度并强化这一过程中所采集和评估的数据的意义。同时，如果缺乏各种不同形式的支持和协助，管理者和政府工作人员就不可能了解成果导向型方式的潜在价值以及如何有效实施和使用这种方式。
参考文献：
1 绩效考核的含义
所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其的成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价供给了根据，为员工的提升、聘请、任用的条件供给了根据，为制定合理的分配制度供给了根据，为调剂医院人事资源战略供给了根据。
2 绩效考核中存在的问题
2.1 将绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的目的就是通过管理个人绩效达到组织绩效的提高。由此，我们可以看出绩效是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键一点就在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法实施，最终绩效得不到反馈，从而使组织的绩效也无法提高。
2.2 绩效指标的确定缺乏科学性
使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部分任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前绝大多数医院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢?如何来定义它?“医德高尚”，凭什么来证明医德是高尚的?怎么样医德又不高尚呢?因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。
2.3 绩效考核的实施者选择不当
考核能否有效地进行，很大程度上取决于考核的实施者是谁。考核的实质是对被考核者工作结果、工作态度等方面信息的获取。不同的人员对被考核者的了解是不同的，例如，科主任比较清楚下属医护人员的工作完成情况；同级同事则比较了解被考核者的工作表现；病人和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。选择不同的人员担任考核者，对于考核结果的影响很大。现在医院对员工进行绩效考核时，大多是通过上级主管和同事凭印象投票来完成的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，主观随意性大，难以保证考核的客观性和公正性。为了克服这一问题，在《财富》排出的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者(外部专家、上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩
2.4 忽视考核结果
绩效考核的目的性非常明确，首先是为行政绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策，其次也是为了依据考核结果来制定和实施培训计划，达到人力资源素质的长期性提高。但是许多公立医院由于人权、财权的不自主性，造成考核结果的效用差，考核成了年终必走的形式。在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果不了了之。因此，医院员工也为了考核而考核，认为考核结果的好坏都与自己无关，这就失去了绩效考核的意义。考核结果难以起到激励作用，工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，得不到应有的奖惩。奖罚不明，这对于整个医院的长期发展是很不利的。
2.5 缺乏标准化的绩效考核政策
这主要包括两个方面：一是对考核人员的作用和任务缺乏标准化的政策；二是对考核频率缺乏标准化的政策。考核人员在绩效考核过程中扮演着重要的角色，关系到整个考核的成败，因此规范考核人员的选用、职责是必不可少的。同时考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。多数医院一年进行一次考核，其实考核频率的设置与考核的内容有关，例如，对于一些临床科室任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，将平时考核与年终考核相结合，才能得出科学评价。每个医院应根据自身的情况，确定考核频率，并将它作为一项明文规定，避免绩效考核流产。
3 做好绩效考核的对策
绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情，发掘医务人员的潜力;反之，则会挫伤医务人员的积极性，给医疗机构发展和名誉带来消极影响。综合研究医院人力资源绩效考核工作的特别性提出以下几点建议。
3.1 让绩效考核思想深入全部医务人员心中，认识绩效考核的重要性
绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为宗旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核系统，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共鸣与承诺。而且借助纵向延伸的考评系统，在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核，考核是手段，而不是目标，如果考核不能激发医务人员素质的进步并整合为医疗机构的成长，那我们考核的成果可想而知。
3.2 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方法，加强各主管和医务人员之间的沟通与懂得，在医院中为每位医务人员作出工作岗位阐明书，让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使医务人员从心理意识上进入状态，吸收考核。不同的岗位，不同的职责请求，不同的工作职位阐明书，考核指标也理所当然有所不同。
3.3 让价值评价系统成为价值创造与价值分配系统的中介
医院管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包含物质的分配，也包含寻衅性工作岗位的分配、职位的提升等等。从现在的物质分配来看，重要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占领合理的地位，并成为个人工资进步的重要因素。
当然，更重要也是更重要的还是要加强工作本身的勉励，要不断创造有寻衅性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员，给他们创造更大的职业生活发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理根据。
3.4 形成有效的人力资源管理机制
绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼力来构筑全部人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换提升等等)相互联结、相互增进。医院建立不了人力资源管理的良性机制，就会被无情地淘汰出医疗市场。
3.5 对考核过程要加强监督领导
关键词：医院；绩效管理；应用
为了适应国家新医改要求，体现以工作效率，服务质量的绩效管理机制、调动医务人员积极性，同时又不违反国家“九不准”规定，甘肃庆阳市人民医院先后组织多方学习借鉴结合实际情况，建立了一套内部绩效管理方案。
绩效管理主要在倾斜于临床一线的基础上，重点突出苦、脏、累、险人员绩效水平，体现医疗质量、工作效率，改善服务态度，降低药占比，鼓励开展新医疗技术、项目，突出高效、高风险，调动积极性，促进医院健康发展。
一、绩效考核
绩效考核主要侧重于工作质量、数量、成本控制三方面，临床科室工作效率70%，效益30%。医技科室效益70%，效率30%。行政职能科室以工作纪律制度，任务内容各50%。临床、医技科室设置的考核指标有：病历（运行病历、终末病历）、护理质量、医院感染管理、合理用药、医保管理、疑难病人讨论、平均住院日、出院病人数、手术量、床位使用率、门急诊诊疗人次、危重症病人抢救成功率、人均收支节余、药耗比、学科建设、新技术、新业务。医技科室，工作量、成本率、医院管理、科室内部管理、满意度测评；行政职能科室，工作/服务时效性、工作/服务性、劳动纪律、满意度测评等。每月进行以上指标考核评价。
1. 设置体现科室性质，忙、闲、苦、累风险程度的科室岗位系数，原则是倾斜临床，医技。医疗系数为：1.3-1.5；医技系数为1.2-1.4。
2. 为了提高员工积极性，根据年初医院对科室下达的综合目标管理责任、任务指标，设置倾斜系数，基准值为1，在基准值基础上计算各科倾斜系数。如以下项目：
A、平均住院日≤11天；
B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；
C、治愈好转率≥98%；
D、病历甲级率≥98%；
E、市级以上重点学科。
医技科室根据射线影响、手术风险、分析报告、人均贡献（当月收支结余/科室人数）进行倾斜系数的设置，这里就不一一列举。
3. 设置体现科室全面发展，参考病房、夜班、门诊、急诊、手术等高强度、高风险效率指标，体现学科建设，品牌效应，社会效益的加分项的设置。
4. 设置设置专项特殊绩效奖励，考核高效、高风险的专项指标。原则是综合反映临床科室工作效率、工作质量的医疗指标如――平均住院日、住院病人、大中手术例数以及急诊抢救病人例数等，设立奖励范畴，鼓励以病人为中心，优质高效低耗地开展医疗服务。如：
在医院手术分级管理中，单纯以手术费用为准（踢除麻醉费用及高值耗材外）进行分类分级奖励，对手术者与助手之间进行不同风险技术的倾斜奖励来体现优绩优酬。
住院手术奖励（每例）
手术费分为：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。对此进行不同额度的奖励，奖励标准是一人完成的手术给予100%奖励；两人完成给予术者80%，助手20%奖励；三人完成给予术者70%，一助20%，二助10%奖励。
收住住院病人的奖励，以病人出院24小时，病例完整归档为准，每例给予适当的额度奖励。
5. 设置增强节约成本、降低消耗的效益指标奖励，以科室全成本核算为基础，剔除药品收入，重点体现科室人均收支节余，确定调节系数，体现奖勤罚懒，兼顾全局，计算科室成本率。克服单纯追求经济收入的趋利行为，强调有效利用卫生资源，厉行节约，降低成本。
二、绩效核算
绩效核算采取关键指标积分法与调节系数结合，就是把绩效考核分为三个考核维度：把每月综合目标管理考核内容作为质量维度，标准分值100分，具体由质控科每月组织实施考核评价结果执行；效率指标考核效率维度，标准分值100分，由医务科组织实施月度考核评价评分结果执行；财务维度，标准分值60分，根据核算办每月考核评价结果执行。绩效实行院科两级考核分配，个人考核分配由科室自行实施，但必须遵照医院二次分配原则。科室二级绩效于每月月末上报核算办审核后发放。
科室核算收入项目：挂号收入、床位收入、治疗收入（含卫生材料收入）、手术收入、（按比例分别计入手术室和科室）、诊查收入、护理收入、麻醉收入、其他收入。输氧收入、放射收入、检验收入、功能检查收入。
科室核算支出项目：人员经费、卫生材料、低值易耗品、其他材料、固定资产折旧、公务费、业务费、消毒费、维修费、其他费用。
成本节约=核算收入-核算支出
核算收入=业务收入-药品收入-别科分成收入
可发绩效工资总额=医疗收入（剔除药品收入）*%
科室绩效=单位绩效*综合考核分*调节系数+专项奖励
调节系数 =本月可发绩效总额/核算绩效总额。
1. 临床科室办法
效率指标绩效标准100分，占综合得分35%，以医院综合目标管理责任书作为参考基数，考核指标如下：
（1）内科系统住院科室参数权重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人数35%、门诊人次占35%。
（2）外科系统住院科室参数权重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手术例数占25%、出院人数占25%、门诊人次占25%。
（3）ICU：床位使用率占60%、抢救成功率占40%。
（4）急诊科：急诊人次占40%、床位使用率占20%、抢救成功率占20%、转其他科室住院人数占20%。
科室质量考核绩效标准100分，占综合得分35%
科室成本节约效益绩效标准60分，占综合得分30%
人均效益奖=科室人均收支结余*临床科室成本率*调节系数
科室人均收支节余=当月收支节余 / 科室人数
2. 医技科室绩效
医技科室绩效=（工作量绩效+综合质量绩效）*调节系数
工作量绩效=单位工作量绩效*科室当月完成工作量
3. 行政职能科室绩效
行政绩效=临床医技平均奖*70%
行政科室绩效=岗位系数*人数*单位系数绩效*科室综合得分
绩效管理监督制约机制与特殊规定：根据单位实际状况制定违反相关制度、制定监督制约机制；根据单位实际状况制定有人事关绩效方面的特殊规定。
绩效管理方案，是随着国家卫生行业改革方针政策，医院规模，医保支付制度，实际状况不断深化完善、细化。至少每半年对方案进行一次调整完善，力争最大化的体现公平、公正。
参考文献：
[摘要]绩效管理是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，改变现存医院管理的不良现状，实现预期管理目标的一种管理方法，已经成为衡量医院管理进步的重要标志，但是当前我国新医改形势下公立医院在实行绩效管理时却存在一系列问题。本文从公立医院绩效管理存在的常见问题入手，提出从全面认识和理解绩效管理、全员参与考核、制定科学的绩效管理评价体系、及时反馈绩效考评结果和改进激励机制、建立规范的医院管理制度和流程、加强医院信息化平台的创建等方面改善绩效管理，旨在为如何全面、有效地实行绩效管理提供思路和借鉴。
[关键词]公立医院；绩效管理；绩效考核；评价体系
随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广，而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨，公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1]，因此，建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度，是推进深化公立医院改革的重要内容，也是广大医务工作者所关心的问题。
1推行公立医院绩效管理的必要性
很多公立医院在长期的发展过程中，已形成一套较为系统全面的管理方式，但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式，是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，通过绩效实施、考核、反馈与评价，改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一，缺乏沟通与反馈、效果有限的现状，实现预期管理目标。一方面通过绩效管理，医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度，医生所负出的劳动得到客观公正地评价，薪酬分配有理有据，薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感，激发员工的工作积极性，营造服务意识，使医生从更加专业的角度来合理用药，与患者构建和谐医患关系，降低紧张的医患矛盾，提高医疗服务质量和社会效益；另一方面通过实施绩效管理，有利于医院改善经营行为，进行人力资源成本和医疗成本控制[2]，各项支出均有计划、有预算，减少不必要的医疗资源的浪费，降低成本，从而提高医院的经济效益，有利于医院扩大再生产。
2公立医院绩效管理存在的常见问题
2.1对绩效管理认识不足，管理流于形式
由于医院对绩效管理宣传不到位，员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足，仍以职务岗位进行定岗定酬，绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾，没有量化的考核指标，医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩，急于在全院全面推广实施，没有考虑到自身的实际情况，甚至完全照搬其他医院的做法，考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任，得过舍过。科室主任由于条件限制，仍然存在平均主义，对医护人员起不到激励作用，使得绩效管理在真正落实中较为困难。
2.2参与绩效考核的部门少，缺乏监督机制
目前很多公立医院已开展绩效考核工作，但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3]，也无院领导考核职能科室制度，职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室，考核具有片面性，没有从综合层面上整体协调整个考评工作，院级领导无管理方面的压力和动力，同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督，职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核，一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力，产生厌烦情绪，如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时，就容易产生形式主义考核或走过场式的考核，绩效考核效果差。
2.3绩效考核体制不完善，考核指标设计不科学
由于医院岗位多元化，各科室工作性质、专业特色、人员状况不同，具体工作难以统一量化，无法建立统一的考核标准，一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时，就会出现绩效考核体系不完善，考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益，如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标，用经济收入衡量医疗工作，评价绩效效果，这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件，进行不必要的检查，使用贵重药品等，从而加重患者经济负担，影响医院的社会声誉。
2.4反馈控制不及时，激励机制不健全
通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具，把绩效考核结果仅用于发放绩效工资，一旦员工犯了错误，会扣除绩效，没有及时把结果反馈给员工，没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外，绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾，难以调动员工的工作积极性。
2.5医疗管理制度不配套，流程不合理
医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套，会影响绩效管理工作的开展，如科室岗位设计不合理，住院医师生少，管病床多，工作强度大，大部分时间用于诊疗工作，病历书写的质量就会差，任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确，出现跨科收治患者，导致患者得不到及时有效的治疗，诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修，影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变，原有护理人员配置短缺，聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量，聘用护理人员工作强度与在编人员无差别，但由于薪酬和福利待遇的差异，导致部分聘用护理人员离职，凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此，医院必须完善各种管理制度，有明确的操作流程，才能够顺利实施绩效管理。
3推进公立医院绩效管理的措施
3.1全面认识和理解绩效管理绩效管理
通过规范对员工的管理，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力，提高医院的整体管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理的作用，结合医院自身的具体情况，具体问题具体分析，制定一套人性化的绩效管理制度[7]，通过加强对广大员工的宣传，向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念，让员工充分享有知情权、参与权和决策权，自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中，把个人目标与医院的目标统一起来，加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨，进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研，了解员工实际工作中遇到的困难，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵制情绪，营造良好的氛围，更好地实现医院战略目标，促进医院长期发展。
3.2全员参与绩效考核，完善监督机制
医院科学有效的绩效考核制度具有监督和激励的双重作用[8]，因此医院首先要明确考核必须是全员参与，从院长、职能部门、科主任到一般员工，都应有相应规范的考核标准。建议医院成立绩效考核领导小组，包括部门有院领导、行政职能科室、临床医技科室、后勤保卫等，由人事部门牵头，上下联动，组织有关人员严格按照绩效考核方案、流程的要求开展考核。参与考核工作的相关人员必须经过正规培训，甚至到外地进修学习，具备基本的考核素质，才能使考核工作有条不紊地进行。考核中做到公平公正，对事不对人，绩效考核的结果才能真实反映医院员工的具体情况。在医院绩效考核管理理念中，提出实施医院院长年度绩效考核，是公立医院绩效管理进展的亮点。福建省三明市出台《三明市公立医院院长绩效考核指标》，通过医院办医方向、群众满意度、平安建设、医院管理、医院发展等5大类34项指标，特别设定药占比、住院患者平均费用、平均住院日等控制标准进行院长绩效考核，发放绩效年薪。执行院长绩效管理考核制度，有利于提高患者满意度，控制医疗费用，改善医疗服务质量[9]。
3.3制定科学的绩效管理评价体系
绩效目标的设定是绩效管理的重点与难点，医院绩效管理的目标就是要将医院战略目标分解为全院各科室的目标，其中考核指标的确定和分解尤为重要。医院在选择和制定绩效目标时能够以医院战略目标为导向，而目标分解既考虑各专业科室历史绩效、专业特色、人员状况，还考虑各科室发展潜力、学科建设、专业背景等不同特征，运用平衡计分卡[10]、关键绩效指标（KPI）法[11]对不同岗位（包括临床、医技、行政、后勤等）制定不同考核指标和考核周期，尽可能做到公平公正，最终经过认真研究、充分讨论、反复测算、广泛调研才最终确定。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理，遵循以绩效为基础、以考核为依据、体现公益性和保持高效率并重、多劳多得、优绩优酬、按岗定酬的分配原则[12]，注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面，并引入“岗位工作量”和“护理时数”概念，实行分类、分级、分等考核，将同一岗位分成不同职级、等级，结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬[13]。绩效考核包括日常考核与定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次进行，每次考核完成后及时总结，把任务完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中进一步完善。
3.4反馈绩效考评结果，改进激励机制
作为管理层不能单一的把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，也不能动不动就拿来作为惩罚员工的依据，而是要把绩效考核结果及时反馈给员工，这样员工不仅可以清楚地认识到自身的不足，促使员工在以后的工作中加以改正，激励员工不断上进，从而使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展的战略目标得以实现。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，发放绩效工资必须遵循工作数量、质量和满意度相结合的原则，适度拉开不同科室间、科室内部员工间绩效工资差距。进一步加强非物质性的激励措施[14]，考核结果作为职务晋升、聘用、表彰、培训学习等重要依据，以促进医院绩效管理的良好运行与绩效持续改进。
3.5建立规范的医院管理制度和流程
公立医院是公益性单位，医院必须顺应国家医改政策，争取政府加大投入和药品零利润的补偿机制，制定适应绩效管理要求的相关管理制度和流程，完善人事分配制度，落实“按岗定酬”、“同工同酬”的用人机制和基本药物制度，落实“九不准”的行业规范，在改善医疗服务行动计划上下功夫，开展预约诊疗、双向转诊、日间手术、急慢分治、优质护理、规范诊疗行为等活动，并进一步推进临床路径绩效管理。绩效管理必须遵循PDCA管理循环法则[15]，制定以工作量为基础，建立医院绩效指标的绩效计划（P），开展多种形式的绩效辅导（D），进行月度、季度、年度的绩效考核（C），建立多种形式的反馈机制（A），形成新一轮绩效目标。
3.6加强医院信息化平台的创建
在信息化时代，通过创建绩效信息化平台，可以提高绩效考评的统计效率，易于发现绩效管理方面的问题。通过对医院预约挂号平台、诊疗平台、成本核算平台、财务统计平台等管理信息平台的整合，全方位反映医院整体运行情况，便于医院进行绩效考核管理，建立全面的绩效管理体系。通过医院信息化的覆盖，也便于卫生行政部门随时监控与评价医院各种医疗行为。因此，加强医院信息化建设水平对绩效管理水平的有效提升具有重要意义。公立医院绩效管理有很多方法和手段，医院应坚持科学发展观，从实际条件出发，制定适合自身条件的全员参与的考核指标，并在实施中不断完善。坚持全员参与考核的原则，借助信息平台进行绩效考核的管理，使医院的管理工作上一个新台阶。
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[2]程明.NHS筹资模式下医院成本管理策略及借鉴[J].中国医院管理，2015，35（8）：78-80.
[3]宋国明.关于公立医院绩效管理的几点思考[J].中国卫生人才，2013，12（1）：29-30.
[4]赵明，罗莉，邓然，等.上海市级公立医院内部绩效考核和分配制度参与者评价[J].中国医院，2015，19（9）：8-10.
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[7]李丽琼.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].新经济，2016，5（3）：46-47.
[8]刘利晖.关于公立医院绩效考核与人力资源管理关系的思考[J].中国医疗前沿，2013，8（24）：113-114.
[9]邓文娟.浅谈公立医院的绩效管理[J].时代金融，2016，4（4）：190.
[10]唐敏.公立医院薪酬管理问题分析与对策探讨[J].中国医院管理，2015，35（8）：65-66.
[11]虞烨.我院内部绩效管理项目的实施与优化[J].中国医院管理，2016，36（6）：63-66.
[12]李建军，李玉萍，赵晨，等.医改背景下公立医院绩效分配制度研究[J].中国卫生经济，2016，35（2）：13-15.
[13]唐月红，彭理斌，李建文.某三甲医院薪酬分配工作的现状与探索[J].人力资源管理，2015，1（1）：220-221.
[14]张欣欣.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].安徽卫生职业技术学院学报，2016，15（2）：6-7.
一、市场经济条件下企业经济管理模式的内涵
随着我国经济的发展和社会的进步，我国切眼的经济管理模式发生着一系列的变化，但是企业经济管理的内涵并没有发生改变。企业的经济管理模式，也就是指企业的经济管理者为了实现既定的经营目标，对企业的生产经营活动以及社会经济活动进行计划、组织、协调、指挥以及监督的活动。总而言之，企业的经济管理在很大程度上就是指企业的经济管理者对企业经济活动的管理。企业所有制度管理的重要组成部分就是对经济活动的管理，因为涉及到企业内部所有的经济经营活动，都需要进行管理，而企业的经济管理活动，贯穿于企业所有经济活动的所有环节，是非常重要的。对企业经济活动进行管理的重要目标就是实现企业经营效益的提高。企业经济管理活动所需要管理的主要环节包括：组织企业内部所有的生产经营活动、合理配置资源、提供适当的薪酬、制定合理的价位、控制成本的费用。所有这些经济管理活动都是在遵循企业自身特性和生产经营活动的基础上进行的。企业要不断的采取措施进行经济的管理，避免在管理过程中尽可能出现的失误和损失。
二、市场经济条件下企业经济管理模式存在的问题
1.管理制度上不完善
很多企业的建设者对于企业管理制度的构建不重视，他们认为只要企业经营的好，无所谓管理制度到不到位，但是这种观点是非常不理智的。企业管理制度制定的好坏，在很大程度上影响了企业的发展，因此，随着时代的进步，很多企业开始注意到管理制度的重要性。但是，即便是已然注意到了管理制度的重要性，也对以往的管理制度在一定程度上做了一些改善，但是不可避免的，还是会出现一些漏洞，这就导致了企业管理制度的束之高阁，无法真正的实现其管理作用，对企业的发展也无法更好发挥作用。
2.人力资源存在问题
现阶段，很多企业都存在着人力资源管理方面的问题，在企业的用人管理方面存在着人才缺乏的现象，很多对企业的发展起到重要作用的管理人才非常缺乏，亦或者是管理者的素质不到位，不能很好的完成自身的本职工作，无法为企业的发展创造更多的价值。在人力资源管理方面，人才的引进制度不完善，很容易忽视一些可能给企业发展带来巨大活力的新人。而且，企业的激励和鼓励制度不完善，在很大程度上影响了员工的积极性。企业内部人才的流动过于频繁，缺乏稳定性，部门的动荡也过于明显，这就使得一些工作缺乏连贯性，无法很好的贯彻执行下去，从而降低了工作效率，影响了企业的盈利。
3.企业内部监督制度不健全
一般企业都需要建立健全完善的企业内部监督制度，只有这样，才能够对企业的发展进行制约和约束，对员工的行为进行相应的管理，并在一定程度上促进企业向着更好的方向发展。但是在当前情况下，很多企业并没有建立有效的监督机制，对于企业自身和企业员工没有进行有效地监督。这样，企业内部很可能出现的一些管理上的漏洞和弊端不能够做到及时的察觉，对于企业经营管理中出现的问题也不能及时的察觉和避免，这样对企业经济的管理是非常不便利的。但是企业的监督机制没有得到很好的完善，甚至是在很多企业内部并没有一个专门独立的机构进行监督和管理，这就无法对应着采取一些措施，无法很好的解决问题。因此，必须要建立健全完善的监督机制，将其作为一个单独的部门来进行，有针对性的采取措施，及时的应对可能出现的各种问题。
4.企业绩效考核不健全
要做好市场经济条件下企业经济管理，就必须要建立健全企业绩效的考核制度。如果企业内部有一个良好的绩效考核制度，就能够在一定程度上约束员工的行为，对员工起到一定的激励作用，促使员工尽最大可能的发挥自身的潜能，为企业创造更多的价值，也实现自身的价值。但是现阶段，很多企业并没给建立良好的绩效考核制度，这种现象的造成，在一定程度上是因为我国大多数企业缺乏具有专业技术水平的，高素质的人力资源管理人才，这也就导致了很多企业没有建立绩效考核机制的前提条件。很多企业采取的是传统的人力资源管理模式，只是将企业员工的工作政绩作为考核的依据，在很大程度上无法将员工的自身素质与绩效考核相挂钩，这就导致了很多高素质人才被埋没，无法得到与自身价值相应的绩效。因此，在进行政绩考核时，要尤其的加入品德方面的考核，督促员工提升自身的素质和品质，从而更好的提高企业内部的凝聚力和创造力，为企业的长远发展做努力。
三、市场经济条件下企业经济管理模式的创新的措施
1.管理制度创新
必须要不断地创新企业的管理制度，让这些具有严格要求的管理制度能够为企业的发展服务，只有这样才能为企业更好的发展提供动力支持和保障。首先，要着重解决管理制度中的人事管理问题，对企业内部人员的管理，要采取比较人性化的管理方式，不要过于严厉和放松，要建立监督机制进行监督和制约，制定出能够被员工所接受的充满人性化的管理制度；其次，要解决管理不严的问题，对于一些工作中松懈的员工，要采取一定的措施进行解决，以更好的提高企业的战斗力，让所有员工以更加积极地心态投入到工作中去。
比如说，服装企业在进行精细化的管理时，要建立一系列的管理制度来指导管理工作的开展。要在不断的提高管理水平的基础上，加强对服装设计及生产成本的控制和管理。建立标准化、制度化、常态化的管理。建立这些规章制度对具体项目进行管理时，要按照一定的步骤来进行：首先，要提高员工的精品意识，丰富他们的认识和概念，为企业创造出更多的精品产品；其次，要积极地推行节能环保理念，最大程度上实现节能环保、低耗能以及高效益；最后，还要对服装设计与生产质量进行控制，认真运行“精益求精”的管理体系。通过建立管理制度的方式，可以让企业的经济管理做到有据可循，更好的促进企业的发展。
2.人才素质培养
当今，企业的竞争在很大程度上取决于企业内部人才的竞争，因此，必须要重视对企业内部人才的培养。一个企业，只有自上而下，从高层管理者到一般管理者再到最基础的员工都具有一个较高的素质，才能够为企业的发展做出更多的努力。企业在发展的过程中要不断的引进具有高素质和高水平的人才，对于企业现有的管理者和相关人才，要善于培训，顺应时代的发展，不断对他们进行改革，促使他们思想的革新，从而提高企业的管理水平，为企业的发展创造动力。
3.管理理念创新
企业的经营者和管理者必须创新自己的管理理念，改变以往那种认为管理工作不太重要的想法，真正的将管理工作落实到企业的发展中来。企业的发展是一个长远的过程，在企业的规划方面，经营者不可操之过急，要善于从长远和全方面的角度考虑问题，不应该狭隘于一个角度，要将企业发展的全局规划串联起来，寻找更适合企业发展的角度。要综合性的考虑所有问题，制定适合企业发展的切实有效的管理制度。
4.提高监督管理
建立健全完善的监督管理制度，可以为企业的发展提供更多的保障和前提，为企业的发展创造更多的动力。监督管理机制的建立，也可以为企业成本的预算和核算进行调整，将这些控制的更为精准。还可以有效的控制企业的风险，将风险有效的察觉出来或者是进行杜绝，这就为企业的有效发展提供了保障。
5.发展企业内部的绩效管理
为了更好的实现市场经济条件下的企业的有效管理，必须要建立健全企业内部的绩效考核和管理制度，保证企业更好的发展。将绩效考核制度有效的引入到企业的经济管理中，可以从组织的角度出发来进行企业的绩效考核设计，从而实现对整个企业员工的绩效评估工作。进行企业内部的绩效考核制度，是能够对员工的工作进行指导和规划的有效的工作，在进行绩效考核管理时，要在全面的考核企业整体经营面貌和员工的工作心态的前提下进行，以保证所制定的战略目标对所有的企业员工进行指导和规划。在建立绩效考核制度时，要遵循一些基本的原则，比如说规范化导向原则、沟通导向原则、分权导向原则、目标导向原则。在进行绩效考核管理时，要善于将企业内部所有员工的基本利益考虑全面，尽可能的用绩效考核制度来规范和激励所有员工的工作，为员工保持良好的工作状态提供动力支持。除此之外，还要灵活的运用绩效考核制度，根据企业发展的不同阶段，采用不同的绩效考核方法，尽最大可能的提高企业的经营效益。
[关键词] 公立医院；绩效管理；绩效考核；评价体系
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2017）18-0140-04
Discussion on strengthening performance management in public hospitals under new medical reform
WEI Yanlin
Department of Human Resources， Hechi Women and Children's Hospital of Guangxi Zhuang Autonomous Region， Hechi 547000， China
[Abstract] Performance management is a management method that combines personal goals of medical staff and long-term strategic goals of hospitals， changes existing adverse conditions of hospital management， and achieves expected management objectives， which has become an important indicator determining the progress of hospital management. However， there are a series of problems in the implementation of performance management in public hospitals under the current situation of new medical reform in China. This article starts with the common problems existing in the performance management of public hospitals， and puts forward several methods of improving performance management through a comprehensive understanding of performance management， making clear understanding of performance appraisal subject， formulating a scientific performance management appraisal system， giving timely feedback of performance evaluation results and improvement of incentive mechanism， establishing an appropriate policy guarantee system and process， and strengthening the construction of hospital information platform， in a bid to provide ideas and references for ways to implement performance management in a comprehensive and effective way.
[Key words] Public hospitals； Performance management； Performance appraisal； Evaluation system
S着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广，而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨，公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1]，因此，建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度，是推进深化公立医院改革的重要内容，也是广大医务工作者所关心的问题。
1 推行公立医院绩效管理的必要性
很多公立医院在长期的发展过程中，已形成一套较为系统全面的管理方式，但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式，是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，通过绩效实施、考核、反馈与评价，改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一，缺乏沟通与反馈、效果有限的现状，实现预期管理目标。一方面通过绩效管理，医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度，医生所负出的劳动得到客观公正地评价，薪酬分配有理有据，薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感，激发员工的工作积极性，营造服务意识，使医生从更加专业的角度来合理用药，与患者构建和谐医患关系，降低紧张的医患矛盾，提高医疗服务质量和社会效益；另一方面通过实施绩效管理，有利于医院改善经营行为，进行人力资源成本和医疗成本控制[2]，各项支出均有计划、有预算，减少不必要的医疗资源的浪费，降低成本，从而提高医院的经济效益，有利于医院扩大再生产。
2 公立医院绩效管理存在的常见问题
2.1 对绩效管理认识不足，管理流于形式
由于医院对绩效管理宣传不到位，员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足，仍以职务岗位进行定岗定酬，绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾，没有量化的考核指标，医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩，急于在全院全面推广实施，没有考虑到自身的实际情况，甚至完全照搬其他医院的做法，考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任，得过舍过。科室主任由于条件限制，仍然存在平均主义，对医护人员起不到激励作用，使得绩效管理在真正落实中较为困难。
2.2 参与绩效考核的部门少，缺乏监督机制
目前很多公立医院已开展绩效考核工作，但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3]，也无院领导考核职能科室制度，职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室，考核具有片面性，没有从综合层面上整体协调整个考评工作，院级领导无管理方面的压力和动力，同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督，职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核，一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力，产生厌烦情绪，如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时，就容易产生形式主义考核或走过场式的考核，绩效考核效果差。
2.3 绩效考核体制不完善，考核指标设计不科学
由于医院岗位多元化，各科室工作性质、专业特色、人员状况不同，具体工作难以统一量化，无法建立统一的考核标准，一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时，就会出现绩效考核体系不完善，考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益，如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标，用经济收入衡量医疗工作，评价绩效效果，这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件，进行不必要的检查，使用贵重药品等，从而加重患者经济负担，影响医院的社会声誉。
2.4 反馈控制不及时，激励机制不健全
通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具，把绩效考核结果仅用于发放绩效工资，一旦员工犯了错误，会扣除绩效，没有及时把结果反馈给员工，没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外，绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾，难以调动员工的工作积极性。
2.5 医疗管理制度不配套，流程不合理
医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套，会影响绩效管理工作的开展，如科室岗位设计不合理，住院医师生少，管病床多，工作强度大，大部分时间用于诊疗工作，病历书写的质量就会差，任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确，出现跨科收治患者，导致患者得不到及时有效的治疗，诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修，影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变，原有护理人员配置短缺，聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量，聘用护理人员工作强度与在编人员无差别，但由于薪酬和福利待遇的差异，导致部分聘用护理人T离职，凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此，医院必须完善各种管理制度，有明确的操作流程，才能够顺利实施绩效管理。
3 推进公立医院绩效管理的措施
3.1 全面认识和理解绩效管理
绩效管理通过规范对员工的管理，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力，提高医院的整体管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理的作用，结合医院自身的具体情况，具体问题具体分析，制定一套人性化的绩效管理制度[7]，通过加强对广大员工的宣传，向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念，让员工充分享有知情权、参与权和决策权，自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中，把个人目标与医院的目标统一起来，加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨，进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研，了解员工实际工作中遇到的困难，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵制情绪，营造良好的氛围，更好地实现医院战略目标，促进医院长期发展。
