时间：2022-06-13 05:52:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇餐饮业成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。 原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
关键词：酒店餐饮；成本控制；效益；竞争
1.餐饮产品生产前成本控制方法
1.1实施可行方案，控制采购成本
想达到堵塞成本漏洞、降低采购成本，最大限度发挥资本价值的目的，酒店餐饮部门就必须采取一系列切实可行的方案。
1.1.1制定科学的采购标准
酒店应该摒弃传统的依靠个人经验、随意性的采购标准，这些传统的采购标准与酒店餐饮现代化的发展要求很是不符。运用科学的、量化的和书面化的采购标准，可以很大程度的减少采购损失，便于明确采购责任，及时发现采购环节中存在的问题，并由此不断完善管理程序，从根本上杜绝采购中存在的不合理的行为。
1.1.2制定合理的采购程序
酒店餐饮的采购程序就是实际采购中运用的采购步骤。采购工作程序既包括采购部门内部的操作程序，又包括采购部门与其他相关部门的沟通程序，采购工作程序即要减少中间环节，又要保持各环节的紧密联系和及时沟通，以节约采购时间、节省采购费用、实现互相制约，避免因沟通不及时而导致的采购原材料的损失浪费，防止因原材料供应不及时而影响酒店餐饮的正常经营，消除因缺乏制约而导致的权力泛滥。
1.1.3确定最佳采购批量
酒店餐饮最佳采购批量与酒店餐饮的实际运营情况息息相关。一次采购过多，储存成本会增高，同时，餐饮原料多是蔬菜肉类，放置时间过长原料容易变质。采购太多货币的时间成本也会增高。相反，采购过少会影响到酒店餐饮的正常运营，给酒店带来损失。因此，在实际的采购过程中，确定最佳采购量意义重大。最佳采购量应该根据酒店餐饮的经营需要、库存能力、采购间隔时间、资金运转及采购成本来确定。
1.1.4严格控制验收环节
验收环节对确保酒店餐饮产品的质量和采购成本的降低起着十分关键的作用。做好这一环节就要求仓库验收人员不仅要有强烈的责任意识，也必须掌握各种餐饮原材料的验收标准和验收程序、验收制度。这就要求酒店要加强对仓管人员业务素养方面的培训，重点培训采购验收标准、检测方法、验收程序及对不合格产品坚决拒绝入库的规章制度等。
1.1.5发挥财务人员在原材料采购中的作用
作为酒店财务工作的核心，财务部门在酒店餐饮成本控制中发挥着重要的作用。财务部门实施价格控制，对市场上原材料价格进行跟踪了解，可以有效地避免采购中存在的营私舞弊行为。同时，财务部根据实际制定科学的符合实际的结算程序，也可以在一定程度上降低餐饮的采购成本。
1.2制定原料消耗和储备定额，控制储存成本
原料存储成本的确定受以下因素的影响：餐饮产品原料的消耗净额、原料的储备定额、订货时间。要实现酒店餐饮业原料存储成本控制，就必须做好以上成本选项的控制。
1.2.1餐饮产品原料消耗定额
餐饮产品原料消耗定额指的是在现行的设备技术下，加工生产餐饮产品所需要的原材料的标准数量。它是编制原材料采购计划的基础。编制合理的原材料消耗定额，对于改善酒店餐饮的经营、降低成本、增加利润十分重要。制定原材料消耗定额的方法有三种：经验估计法、统计分析法、技术分析法。
1.2.2原料储备定额的确定
原料储备定额是为了保证餐饮部门正常营业，所需要的最经济合理的原材料储备数量，它是餐饮企业采购、订货的重要依据。酒店餐饮的原材料储备有三部分构成，分别是经常储备、保险储备和季节储备。
经常储备。经常储备适用于酒店餐饮业中较为常用的原料。经常储备定额根据进货间隔天数和平均每天的需要量进行计算，计算公式为：
经常储备定额=进货间隔天数*平均每天需要量
保险储备。保险储备是针对供货环节出现不可预知的情况而难以正常供应原材料的情况，是一种后备性质的储备。酒店餐饮的原料定额一般都是由经常储备和保险储备构成，其计算公式为：
某项原材料的储备定额=经常储备定额+保险储备定额
季节储备。根据餐饮部门经营淡旺季确定季节储备，可以减少资金占用，加快资金周转。受某种原料生产季节的影响，酒店餐饮部门进货时间只能在某段时间还必须保证中断期间内原料的用量。用公式表述为：
季节储备量=平均每天需要量*中断天数。
1.2.3订货时间的确定
订货时间的确定就是在确定最佳订货量的基础上确定提出采购申请的时间点和两批采购原料之间的时间区限。其主要方法是订货点法，订货点是指为了及时补充库存原料而确定的申购时间或库存数量。确定准确的订货时间是酒店餐饮部门保持合理储备的重要手段。货周期过长，就会储备过多的原料；反之订货周期过短，原料储备过少会影响到酒店餐饮部门的正常运行。订货点的计算公式如下：
R=S*T+M
其中：R是订货点；S是每日平均需要量；T是原料从采购申请发出到入库的时间总和；M是保险储备量。
2.餐饮产品生产中成本控制方法
2.1 实行成本控制责任制
将成本毛利率指标落实到整个餐饮厨房，厨房再将总目标分解到各个环节。各个环节之间和各环节内部交接班的沟通都要有书面记录，这样才能将责任落实到各个环节和个人。
2.2 定期盘点
在实际酒店餐饮运营中，往往会出现“有头无尾”的情况。“有头”即有标准菜谱和总的销售额这两个“头”，却没有每种菜肴的销售量和N房剩余量的统计。这些问题的解决，需要加强统计工作，才能为成本控制提供详尽的基础资料。统计原料是统计剩余量，就需要财务人员进行实地的盘点，定期盘点对于酒店餐饮十分重要。
2.3 实行成本控制奖罚制度
建立起成本控制奖罚制度，对于加强餐饮产品生产加工成本控制很有意义。对于产品加工生产中工作出色，能很好地控制加工成本的个人要给予奖励，反之则要给予一定程度的处罚。这样才能提高全体员工节约成本的积极性，不断降低餐饮产品生产加工成本。
2.4充分利用现代化的技术手段
酒店管理系统在现代酒店中被广泛应用，它可以对酒店的各种数据进行分析，对加强成本控制具有重要作用。但是，酒店管理系统在酒店成本控制方面的潜力还远远没有被挖掘出来。酒店餐饮部门要结合自己的实际情况，联合系统提供厂商，根据自己的实际经营需要不断改善系统，把系统在控制成本方面的作用发挥到最大。
3.餐饮产品生产后成本控制方法
3.1 严控广告、促销、公关成本，降低营销成本
营销活动内容广泛，每一项营销活动的进行都伴随着营销费用的发生。因此，全面的营销成本控制实施难度很大。在实际的酒店餐饮经营中，需要对关键营销活动的成本进行严格控制。关键活动主要包括广告、促销、公关招待等。
酒店餐饮营销成本控制的基本方法如下：
（1）明确餐饮营销成本控制的负责人。餐饮营销成本控制主要是由餐饮部经理负责，财务人员起监督作用。财务人员要明确负责人并配合负责人完成成本控制的相关工作。
（2）确定以市场为中心的营销成本控制思想。以市场为中心要求餐饮员工要尽一切努力去了解市场，并在这个过程中不断发现问题，经过汇总整理，提出有用的信息资料。酒店餐饮根据这些资料不断改善经营策略，以更好地满足客户的要求。
（3）将营销成本控制工作落实到工作程序中去。酒店餐饮全体员工，在满足现有客人需求的同时，还应当时刻注意挖掘潜在客人的需求，以较低的促销成本，通过日常化的、程序化的不间断的提供针对，使顾客保持新的感觉，以达到扩大营业收入、增加酒店利润的目的。
3.2 坚持盘点，杜绝酒水盘亏变质
酒水饮料的盘亏和变质都会导致餐饮成本的增加。因此，要通过一系列的方法来避免因盘亏和变质而给酒店餐饮带来的损失由餐饮负责人实地清查盘亏原因，如找到责任人则要求其补偿损失。避免因酒水饮料的变质而带来损失，则需要餐饮负责人按照酒水饮料的销量和保质期长短综合考虑购入，如销量较好的酒水饮料，可以选择保质期稍短的产品，销量较差的则尽量选择购进保质期较长的产品。
参考文献：
[1]罗伯特.S.卡普兰等.成本与效益[M].北京：中国人民出版社，2006.
一、抓好原材料的采购、验收工作
烹饪原料的采购是餐饮业经营的第一环节。原料从最初购进到加工生产到销售，需经过采购进货、贮藏保管、加工生产、销售服务等环节，每一环节的工作质量都直接关系到产品的成本。为了对厨房成本进行控制，首先要抓好采购进货这一关。企业应建立健全严格的采购制度，采购时坚持货比三家、寻价三人行的原则，坚持每周到农贸市场寻价调查，及时了解信息，掌握市场行情，熟悉市场批发、零售烹饪原料的价格和质量，按照季节时令特征有选择地采购。
目前，多数大型洒店都采了集中采购的方式，从批发市场进货，价格远远低于零售和菜贩商的价格。除此之外，最好的办法是采取招标采购的方式。所谓招标采购，即在同类产品中选择物美价廉的原材料供应商。比如，某餐馆需用100公斤牛肉，餐馆便可制定进货招标方案，假定前来应标的有50家，那么餐馆可在这50家中进行对比选择，一般中标原则是：同等质量下选择价格最低的，同等价格下选择质量最好的。然后确定最佳供应商，签订相应合同，这样可保证货源充分，而且在短时间内价格波动不会太大。同时，也不可忽视采购人员的人品问题，采购人员应具备良好的职业道德，具有较强业务能力，能识别原料真伪，不盲目采购，要“以销定进，以进促销”，树立精打细算，处处从降低成本角度出发去采购。
二、原材料的“零”库存
厨房成本居高不下的另一个原因是原料的浪费。因此，必须有专人负责，严格验收，把好质量数量关，加强原料的贮藏工作。尤其是一些鲜活原料的季节性和时令性强，如不加强管理就会造成巨大的浪费。分析其原因是：采购盲目，数量偏多，开热易变质，造成成本堆积；员工工作量大，不爱惜原料，有些贵重的和不常用的原料，长期放在冰柜里，使原料失去原有的品质或变味；资金被占用，最后只能“贵买贱卖”造成成本流失。这就要求对于鲜活原料应根据特性灵活对待，做到勤进、少进、日进日出、日进日清，保持零库存，体现原料的自身价值，每月及时查看财务报表，及时掌握食品成本变动情况，便于控制成本，减少资金占用。遇到紧急特殊情况采用“紧急采购”，由厨师长下单，经财务部门签字，直接采购，减少中间环节，保障原料合理使用，减少浪费，提高原料净料率，保证餐饮成本控制。
三、“物尽其用”降成本，“粗料细做”出特色
当你抱怨酒店无利润、餐饮成本高的时候，我们不妨在厨房中抓住你的“垃圾桶”，不能让它轻易溜走，成本不是从顾客的口中降下来的，毛利是从“垃圾桶”中捡回来的。在酒店里，像香菜叶、青笋叶、冬瓜皮、豆腐渣、芹菜叶、白菜头、萝卜根等，如果能很好地利用，变废为宝，不仅给我们的菜单上增加许多特色，而且又增加毛利。如把芹菜叶剁碎制成蔬菜粥，绿油油的粥使人食欲大增，赛过众多美味佳肴。因此，在餐饮业经营管理过程中，要有足够的生存空间，应知道粗料中还包括一些特殊的原材料——边角料，如：虾壳、鸡架、虾头、鱼骨、芹菜叶、莴苣叶等，这些原料不成形，加工起来麻烦，如果都能充分利用起来，效果大增。用的最多的是动物性原料制汤，植物性原料充当配料，烘托点缀汤汁，色、香、味、形俱全，而且营养成分和药用保健效果远远超过主料部位，切记绝对不可忽视，同时也抓住边角料的成本，减少浪费。
四、控制酒店成本率
即根据餐饮行业的发展变化随时调整成本率。目前酒店业餐饮收入下滑严重，与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展、竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润﹙或微利﹚时代，按高额外利润﹙或暴利﹚时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率﹙或保持成本绝对额不变，降低销售价格﹚使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质特色服务，做大餐饮市场，积极参与到非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入、相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
摘 要 成本控制是餐饮企业经管理中的重要环节，也是搞好餐饮企业经营的关键。本文分析了我国餐饮业成本控制存在的问题，并提出了改进措施，以期使企业能更好地进行成本管理，达到提高利润的目的。
关键词 餐饮企业 成本控制 人工成本
成本控制在餐饮企业经营管理中起着重要的作用。面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高经济效益、健康持续的发展，就必须建立起完善的成本管理体系。实际上，提高财务管理水平，最大限度地降低餐饮成本，尽可能为顾客提供超值服务，已成为餐饮企业经营管理的核心目标和任务。
一、餐饮企业成本控制概念
餐饮成本是餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出总和，包括采购、保管、加工和销售等环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的核算、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定标准或预算的过程。
二、餐饮企业成本控制的现状
成本是企业生存和发展的核心内容。在新的市场竞争环境中掌控和驾驭成本管理这条主线可使企业获得更好的经济效益，塑造强有力的发展能力。因此，控制和管理好成本是企业生存和发展的重要前提。在餐饮企业众多的今天，如何有效控制成本，最大限度的获取经济效益，是企业奋斗的最终目标。
随着我国经济的高速发展，居民生活水平的不断提高及生活节奏的加快，为了适应快节奏的城市生活，在外就餐的消费者越来越多，餐饮销售额逐年递增。据相关统计，近五年来，我国餐饮业每年都以18%左右的速度增长，是GDP发展速度的2倍，发展前景良好。但由于受主观因素和客观因素的影响，餐饮企业虽然知道“成本控制”与经济效益的关系，控制效果却不甚理想，原始的、机械的成本控制指标始终误导着企业的科学管理，制约其经营效果。
（一）人工成本控制不足
餐饮业是一种以手工为主的劳动密集型产业，随着社会的发展，工资水平不断上升，人工成本对餐饮经营收益的影响越来越大，其也是可以由经营管理层自主控制的最重要的一部分成本。国内餐饮业一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题，在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。如餐饮业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，忽视对人力资源的培养，员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，分工过细，这些都致使人力资源成本耗费巨大。
（二）原材料采购监管不严
原材料采购监督管理不严，综合利用度不高，对于每个餐饮企业来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。大部分餐饮企业原材料采购没有形成系统的制度体系，遵循经验行事，导致在应对突发事件时束手无策，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理者管理理念落后
当前，很多餐饮企业的管理者认为成本控制就是传统意义上的成本节省，没有真正意识到现代意义上的成本控制不仅仅是简单的事中成本节省，而更应是事前的成本避免。成本节省力求在工作现场节约将要发生的成本支出，表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态，在成本控制中处于被动的地位。近年来，受经济危机的影响，餐饮企业在成本控制上受到水、电、煤气价格的波动、人工成本的增加、不断推出新菜等等方面的压力，如还采用成本节省方式进行控制则稍显滞后。因为如果管理者只在原材料、人工成本等几个成本要素上涨后才能进行控制，一旦无法想出应对政策，则成本的增加是无法挽回的。因此，企业应尽可能在产品的开发、设计阶段，通过重组业务流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，而广大管理者还未能意识到这一点。
三、餐饮企业成本控制问题的改进措施
成本减少会带来实质上利润的增加，餐饮企业要更好地利用有限的资源取得竞争优势，就必须在企业经营的各个环节进行成本费用控制。
（一）合理配备人员，降低人工成本
餐饮企业应合理配备人员，其中合理配备包括两层意思：一是员工的分工定岗，即餐厅各岗位的选择和合适人选安置；二是人员的定额，充分满足餐饮企业经营活动所需要的所有工作人员（包括管理层）的配备。
餐饮企业人员的定岗、定额是否合理，不仅直接影响到人力资源成本的支出，而且对餐饮服务质量、生产效率以及餐饮经营管理的成败有着不可忽视的影响。应做到：
1、优化岗位组合。在实际工作过程中，要不断调整餐厅岗位组合，实行激励和竞争机制，创造一个良好的工作氛围和竞争环境，使各个工作岗位的员工优化组合。
2、利用分班制。根据供餐时间不连贯性的显著特点，在用餐的高峰时段多安排人员上岗，在用餐的清淡时段，根据客源的变化，少安排人员上岗。
3、招收季节工。在经营旺季，可以招收季节工，干一些技术性较低，工作强度较大的工作，如走菜和抄台的服务生，这样可以节省劳动力，降低劳动成本。
（二）制定严格的原材料采购监管机制，控制采购成本
餐饮企业的相关部门要建立一套明确、具体、严格、科学的材料采购制度和监督管理机制，制定出完善的原材料采购计划和审批流程，同时餐饮企业的财务负责人、厨师长和采购人员应定期对经常使用的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉市场的价格走向，对原材料采购的报价情况进行分析反馈，同时可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和渠道，降低采购价格。也可根据各餐饮企业的经营特点，合理制定采购制度，以定点送货和自己采购相结合的方法，有效牵制定点送货的价格，控制材料采购成本，把材料采购价格降到最低。
同时应建立严格规范的采购询价报价体系，财务部门设立专人，定期对常用的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价信息进行整理分析反馈，发现材料价格与材料质量标准不匹配，一定要查明原因及时纠正。定价小组可由厨师长、财务经理、库管员、采购员、物价员组成，对供应商所提供材料的质量和价格两方面进行公开公平公正地选择，对于质量差、超预定的原料坚决给予退回，使流入厨房的材料保质保量。另外合理计算正常生产经营状况下应保持的原材料库存量，根据日常接待情况合理设置库存量的上下限，提高资金周转率。对于那些容易变质的材料要保持高度警惕，保证库存材料在保质期之前用完，对于不易变质、大宗购买比较经济的材料可以允许比较大的库存量。
（三）提高管理者管理理念
餐饮企业管理者成本控制的理念应从成本节省向成本避免转变。传统意义上的成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良方式。管理者应该转变管理理念从根本上避免无谓的成本发生，在企业内实行成本避免原则。从管理者的视角去探索成本降低的内在潜力，重视事前预防，有效避免不必要的成本发生。成本避免的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对餐饮企业成本行为、成本结构的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。这需要餐饮企业在新产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，达到控制成本的目的。
四、结束语
目前我国餐饮企业正面临着更加严峻的市场竞争，同时这也意味着更广阔的市场。在机遇与挑战并存的情况下，企业成本控制就显得愈加重要。企业应从人力资源、采购等多方面加强成本控制，并及时更新成本观念，只有这样才能保证餐饮企业的健康持续发展，并在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]吴克祥.餐饮经营管理.天津：南开大学出版社.2000.
[2]陈玉峰.餐饮管理.北京：机械工业出版社.2012.
一、餐厅管理
餐厅管理水平的高低直接影响宾客对餐饮服务质量的评价，是餐饮管理中最重要的内容之一。
（一）、制订餐厅服务规程餐厅服务规程是餐厅标准化、规范化管理的依据和前提，也是控制餐饮服务质量的基础，所以，我们必须制订相关的服务规程，西餐(相关专题：西餐加盟)厅规程主要有：
（1）点菜服务规程；
（2）自助餐服务规程；
（3）咖啡厅服务规程；
（4）酒吧服务规程；
（5）餐酒用具的清洗消毒规程。
（二）、餐前的准备工作
我们应该组织安排并督促餐厅服务员做好各项餐前准备工作。
（1）搞好餐厅清洁卫生工作，使之符合卫生标准；
（2）准备开餐所需的各种餐酒用具并按规格摆设；
（3）检查准备工作质量，发现不符合要求者，应及时纠正；
（4）召开餐前例会，通报客情，公布菜单，总结上餐的服务情况，分工组织，查仪容仪表。
（三）、开餐时的餐厅管理
1、加强巡视，控制餐厅服务规程的实施，发现问题及时纠正，保证客人享受规范化、标准化、程序化的服务；
2、控制上菜顺序和时间，协调餐厅与厨房之间的关系，满足就餐宾客的生理和心理需要；
3、根据工作量、合理安排服务人员，做好接待工作；
4、及时处理顾客对菜点，酒水及服务等方面的投诉；
5、监督检查餐后结束工作的完成情况，对开餐中出现的问题及时总结，不断提高餐厅服务水平。
（四）、员工培训常抓不懈
餐厅服务质量的好坏取决于服务人员素质的高低，要提高员工素质就必须进行培训，餐厅的员工培训是在管理者发现培训要求的基础上制订培训计划并组织实施。内容一般有：
1、思想意识及职业道德；
2、礼节礼貌；
3、餐厅服务规程及相关服务知识；
4、服务技能技巧；
5、菜点酒水知识；
6、卫生及安全常识；
7、疑难问题处理。
（五）、低值易耗品管理
布件、餐酒具及牙签、餐巾纸等家用小件物品。在满足客人需要的基础上，做好低值易耗品的控制。
二、餐饮成本控制管理
餐厅要达到比较低的消耗而获得较高的利润的目标，就必须加强餐饮成本控制，餐饮成本控制对提高餐厅的经济效益和经营管理水平具有十分重要的意义。
（一）树立成本控制意识
我记得有一位饭店总经理曾经说过：“浪费10元钱比赚10元钱要容易的多。因为，作为一名餐饮管理者应加强对下属员工进行成本控制教育。通过设立一系列的激励措施（另案），奖励成本控制做得出色的员工，对浪费原料的员工给一定处罚，从而激发员工进行成本控制的自觉性。
（二）建立餐饮成本控制体系
建立餐饮成本控制体系，主要是加强对餐饮产品生产全过程的成本控制，其主要内容有：1、采购控制；2、验收控制；3、库存控制；4、发料控制；5、粗加工控制；6、切配控制；7、烹制控制；8、餐厅销售控制。
（三）加强成本核算与分析
主要是会同财务做好严格的核算制度，如餐饮成本日报表制度等，并定期对餐饮成本进行比较分析。如计划与实际的对比、同期的对比、成本结构的分析、影响因素的分析等等，及时掌握成本状况，发现存在的问题及原因。从而找出降低成本的措施方法。
三、人力资源管理
餐厅的人力资源管理有利于餐饮服务质量的稳定和提高，也有利于提高工作效率，降低劳力成本。
（一）加强全员培训
通过平时的工作观察，发现问题，针对问题，进行考核培训，不断提高员工的素质，形成一支稳定且训练有素的员工队伍。培训工作既有针对个人的现场督导，也有针对全体的业务培训，从而不断提高工作效率。
（二）合理定员和排班
因为西餐厅不同于共它餐饮形式，他的劳动强度不大，但营业的时间较长，同时，服务员的技能水平又不均衡，所以，西餐厅的人员安排要本着既高效，又要降低劳力成本，同时，还要能保证餐厅的正常运转的原则。
（三）提高员工的积极性
要求高劳动效率，就必须使用企业管理的激励原理（另案），激发员工的工作积极性，使他们进行创造性的劳动，在工作过程中实现自身价值。
第二节对外营销管理
九十年代以来，餐饮业一直是城市经济的主动脉，身系民众的肚子和面子，餐饮业每天都在上演着群雄争霸的大战，没有特色和招牌的酒店或餐厅将逐渐淘汰，西餐厅也是一样，宜昌市的西餐厅已有很多家，我们“好百年”作为一个重新开张的老店，并且周围又多了很多竞争对手，到底该怎么做，才能重振雄风呢？
其一、做好品牌管理和营销，在日益残酷的商战中，没有品牌做大旗为自己摇旗呐喊增加凝聚力就等于自己背叛了自己，因此，一定要提高品牌知名度，具体怎么做呢？举个简单的例子：我们可以紧扣当前社会热点，那就是关注弱势群体，我们可以将顾客结帐的消费额尾数当场投入爱心箱，当月积款全部捐与所援助的对象。当然，这个不能静悄悄的做，而需要做为新闻，由电视台播出，题目可取为：阳光行动。
其二、有招牌菜，会做和做好、做精、做第一是有严格差距的，特别是中国餐饮业，没有招牌菜就没有生存之路，全聚德有烧鸭、肯德基有新奥尔良烤翅，必胜客有比萨。那么我们“好百年”有什么呢？这是我们必须要考虑的一个问题，西餐厅不是招牌，因为现今早已不是垄断时代了，亮出自己的品牌和特色才能繁荣和发展。
其三、个性销售，从填饱肚子到追求美味、环境，从追求美味、环境到追求文化内涵，消费者的品味和要求越来越高，为了满足顾客个性化要求，就要从顾客的要求出发，对每一位顾客开展差异。
1、餐环境的个性化。不仅仅是填饱肚子，就餐环境也很重要，不同的座位，不同包间、包厢座位、聚餐座位、情侣座等。不只是座位个性化，整个环境、气氛也很重要，我们作为经营者应该用各种各样的外国文化、异域风情来吸引顾客的眼球。
2、菜单的个性化，菜单作为客人在餐厅用餐的主要参考资料，起着向客人传递信息的作用，客人从菜单上不仅可以知道餐厅提供的菜品、酒水及其价格，还可以从菜单的设计、印刷上感受到餐厅服务的愿望和文化品位。
3、菜品的个性化：菜肴有个性、餐具特点等等。
4、员工服务个性化，餐厅的服务人员是服务工作的执行者和餐厅产品的直接生产者，因此，服务质量的好坏完全取决于服务人员素质的高低，一个能够为顾客提供个性化服务的员工不但需要掌握熟练的工作技能，同时还应具有丰富的文化知识，出色的沟通能力以及细致的观察能力和应变能力，以真诚的服务感动客人，从而使客人对餐厅留下了美好的深刻的印象。:
餐厅的营销成果有赖于灵活、各样的营销手段，西餐厅常见的营销手段有：
1、服务过程中的现场推销；
2、新闻媒介的广告、宣传；
3、节日推销，如情人节、圣诞节等；
4、利用名人效应的推销；
5、宣传品推销、节日套菜宣传，走廊墙壁的菜肴、餐厅环境图片的宣传；
6、消费优惠促销；
一、餐饮成本
酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料，又要耗费一定的劳动时间，还要耗费其他的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据新的财务管理规定，又将成本费用具体分为营业成本、销售费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要意义在于如何控制餐饮营业成本的支出，也是建立餐饮成本控制体系的关键所在。
二、成本的控制
（一）采购控制。美国饭店管理专家奈米尔博士认为：采购的重要性可以简单地概括为：采购直接影响成本底线。有效的采购节省下来的每1元钱将意味着为企业增加1元利润。只有最可行的采购计划才能帮助餐饮管理人员赢得最佳经济效益。要做到这一点，需注意：
1、严格编制厨房采购明细单。厨部的负责人每天晚上根据本酒店的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。
2、严格控制采购数量。在决定采购数量时，既要综合考虑市场的行情（应季产品及客人主要偏好订餐情况）,又要考虑贮存费用及资金占用情况。
3、严格采购询价报价体系。设立了物价核查制度，能定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询。
（二）验收控制。验收的目的是检验购进原料的质量是否符合厨房生产的要求，数量和报价是否和订货量一致。
1、确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。
2、实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别，并且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。
3、建立验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，定期要进行总结分析并将报告送交餐饮部、财务部和总经理室。
（三）库存控制。贮存的目的是为了保证各种原料的质量和数量，尽量减少自然损耗。要做好贮存工作，应注意掌握各种原料的日常使用和消耗动态，合理控制库存，加速资金周转。应该科学地整理、分类存放各种原料，便于收发盘点。
1、完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存，一般每半个月进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。
2、加强保质期管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来是客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。
（四）生产环节控制。对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。
1、标准成本与标准菜单。标准成本的制定，是为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的分量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。使用标准配方卡应该涉及到烹制加工程序和加工要求及特点，以及加工时间、火候、装饰等要素。考虑到行业机密和成本核算的基本要求，可以将这部分忽略。
标准配方卡应该用统一的标准，建议单价用采购时的毛料进价，而不用净料成本价，所以，厨部在测算所使用的原料毛重时，要考虑原料的净料率和涨发率。
2、厨师长应关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。
3、操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制定有效可行的控制方法。
4、宴会、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、会议团队制定标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜单与季节性菜单的搭配。
5、降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。
6、控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。应该制定三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具、洗涤间不收破损餐具、前台服务不出破损餐具。抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。对于一些易耗品等，则实行以旧换新。
（五）销售环节的控制。销售以后的成本控制主要在财务成本部将各项成本率和计划成本率提供给厨部进行比较、分析，找出问题，分析原因，及时调整，为下一次制定生产预测和计划提供依据，为企业赢利。
1、财务成本控制。由日审提供给成本会计昨日全店共售出的菜肴统计表填入“销售份数”栏，电子表格将算出昨日理论销售成本。销售环节的控制，对点菜信息――厨房――收款台；厨房产品――餐台――收款账单――餐台的关键环节控制点，要建立操作规范。
2、零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出，都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以便提高前台的销售收入。
3、销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度（或每两个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。
三分析监督检查体系
（一）成本差异的确定和分析。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。
1、每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。因此，部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。
2、召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的，要查找、分析原因。
3、每月底对厨房进行盘点，并考虑存货假退料情况，做出月底成本综合分析。
（二）建立重要环节监督检查制度
1、餐饮收市时，由餐饮负责人到厨房检查以下工作：原料有没有入库；涨发原料有没有换水；调料收藏了没有；用具归位了没有；垃圾处理了没有；油锅、汤汁、砧板、抹布处理了没有；炉灶、笼锅、烤箱清洁了没有；水、电、油、气、阀门关闭了没有；门窗关闭了没有。
2、原料验收时，检查以下工作：食品是否根据质量标准来检查；收货是否根据采购单；是否使用正确的食品收货设备；收货负责人是否受过适当的培训；货物是否快速储存；不能收的货物是否拒收；收货的区域是否有经理检查；箱装水果与其他物品的检查是否是同样的标准；直接采购的项目是否直接被送到厨房；收货员是否填写了每天收货记录；收货和采购是否由不同的两个人进行。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
(一)建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
(二)建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。
(三)建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。
(四)建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。
(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系
(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。
(二)合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
(三)定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。
(一)菜单的设计
菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。
(二)餐饮的制作
制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
(三)服务的方法
没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。
[关键词]财务管理 现代餐饮业
现代餐饮业是现代服务业的一种，被称为“永远的朝阳产业”。财务管理是餐饮企业经营管理的重要组成部分，财务管理的好坏对餐饮企业的经营成败具有至关重要的作用。只有对财务管理相对比较重视，善于利用财务这把“利剑”的酒店，才能生存下来并取得成功。
一、财务管理概述
财务管理是企业管理的重要组成部分，是组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，是指在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理能够有效的反映企业运营状况，对企业的发展和决策起着关键性的作用。
二、财务管理在餐饮企业中的重要性
自改革开发以来，现代餐饮业形成了规模化经营，由于其进入门槛较低，现金流收入稳定被许多普通投资人所青睐。随着餐饮企业的迅速发展，市场竞争的日趋激烈，加上人们对餐饮业需求质量的逐步提高，餐饮企业的生存与发展面临严峻挑战。餐饮业又着它的特殊性，如一次性投入较大，所需人员较多，人员流动性教强，存货的流动性较大，采购的频率教频繁等等，这些特殊性都影响着企业的生存，而资金就是关键，那么资金的管理就起着决定性的作用，很多酒店因为财务管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒闭，当然不能说“酒店经营管理不善都是因为财务问题”，但是财务混乱酒店必然混乱。
三、财务管理在餐饮业中的具体体现
经营餐饮业赚取利润并不难，可是要把利润控制的合理最优，就需要对企业进行财务管理，随着餐饮企业的经营过程财务管理侧重于以下五个方面：财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析。
（1）财务预测
餐饮业是以实体餐厅为依托的企业，在企业的前期筹备阶段应首先进行财务预测。
例如看中某一处铺面应首先了解该物业的租金状况，该地区从业人员的工资状况，该地区区域内餐饮人均消费水平及上座率，该地区水电油气等价格。其次应根据所了解的数据测算出各种指标，例如根据物业面积及具体形状可以测算出餐位数，根据该地区的人均消费水平等指数乘以餐位数可以预估出最大营业额,根据该地区餐厅上座率可以估算出基本营业额。将这一部分测算出的结果作为估算出的收入部分。以测算出的餐位数可以推算出所需员工数量，进而根据当地的工资水平得到工资总额。根据测算出的基本营业额可推算出所需的水、电、油及税费的基本数据。将这一部分的总和作为估算出的支出部分。最后用测算出的数据加以分析，用收入部分减去支出部分看是否有盈余，有多少的盈余，以此结果来进入财务管理的下一个步骤财务决策。
（2）财务决策
财务决策即根据财务预测来的数据决定是否进行投资以及如何投资。如果财务测算的结果是有一定盈余的时候就可以考虑成立企业了。众所周知筹资是企业成立的第一步，如何得到资金以及如何使用这笔资金是所有投资人最关注的。
一般来说如果是全部用自有资金投资的话，资金成本会比较高，当然如果回报率高于银行定期存款利率就可以考虑。而如果涉及到银行贷款及私人借款等方面就必须谨慎，毕竟餐饮业不同于贸易资金回笼周期较长（收回投资一般不可能在12个月内完成），如果资金都是短期贷款或借款则风险较大，因此要合理地利用。
要想控制风险必须准确的算出餐饮企业的投资回报率。餐饮企业因其自身的特点，其店面及用具折旧率比较高一般五年就需要全面更新。也就是说在财务上必须在五年内将资产折旧计提完毕。这样算出来的回报率才是比较准确的。如果通过财务决策决定应该投资，在财务管理上就应该进入下一个步骤财务计划。
（3）财务计划
任何一个企业的成功都有着出色的财务计划，餐饮企业也不例外。根据餐饮企业本身的特别，一般都以一年作为财务计划的周期。但是要注意在做正式日常经营的财务计划之前要先做出筹备期的财务计划。因为餐饮企业的因为店面装修、人员到岗等因素筹备期往往有几个月到半年不等的时间，筹备期是餐饮企业能否正常营业的关键，但又不产生任何收益，所以在这段时间内的财物计划的关键是如何合理的节约成本而又能完成开业前的各项准备。特别需要注意的是必须为开业办理各项证照预留经费，涉及到的有工商、税务、环保、消防、卫生、银行等单位和部门。
进入正式运营期的财务计划编制主要涉及以下几个方面:每月计划达到的营业额，每月正常运营的工资总额，每月正常运营费用总和，费用一般是与营业额挂钩的如税费、水电等。而餐饮企业最重要的财务指标应该是毛利率，即原材料成本占总营业额的百分比。这不仅仅是餐厅菜肴的定价问题，更可以看出原材料的利用率及价格是否合格。一般餐饮企业必须保证毛利率在45%以上，可以说这基本上餐饮企业的盈利分界点，超过了边际效益可能会成倍增加，达不到企业则会陷入亏损的泥潭。
财务计划中还有一个重要的方面是利润如何分配，这个必须根据企业具体的股份结构情况来操作，同时也要注意制定分配计划的时候既不能给企业造成负担，也不能让投资者失去信心。
编制适合餐饮企业财务计划应当从实际出发适度调整，即是要根据运营前几个月的实际经营情况对财务计划进行适当的调整。好的计划应该是一个通过全体员工努力能够达到的标准。低了容易达到的计划会降低员工的积极性，太高了员工努力也不可能达到更会降低员工的积极性。这一个度的把握就涉及到财务管理的下一个方面—财务控制。
（4）财务控制
关键词：餐厅；标准成本控制；成本
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、我们餐饮成本控制目的
我们餐饮成本控制是以目标成本或标准成本为基础，以纠正偏差，控制消耗，提高经济效益为目的，对各种成本要素进行检查、监督和指导的成本管理技术和方法。
我们餐饮业使用标准成本法，是通过制定标准菜谱，将每一个菜肴以菜谱的形式，列出菜肴（包括点心）的用料配方，规定制作程序，明确装盘规格，标明成品的特点及质量标准，核定标准成本用量。
二、我们中小型餐饮成本控制的特殊性
1.经营中变动成本比重大
我们中餐的成本费用中，与产品产量直接相关的原料成本所占比例相对较大。
2.经营中可控制的成本比重大
我们餐饮食材成本完全发生在餐饮部内部，因此，餐饮成本都是餐饮各级部门管理人员能控制的费用。因而餐饮成本控制是目标管理的理想的考核指标。
3.经营中成本泄漏点多
我们成本泄漏点是指餐饮经营活动过程中可能造成成本流失的环节。餐饮经营活动的过程由如下环节构成：采购、 验收 、 库存 、 发货 、 粗加工和切配 、烹调 、 销售这些环节都有成本泄漏的机会，即都可能成为成本泄漏点。这是因为：第一，对食品饮料的采购、验收控制不严，或采购的价格过高，数量过多会造成浪费，数量不足则会影响销售。第二，采购的原料不能如数入库，采购的原材料质量不好都会导致成本提高。第三，库存和发货过程中控制不好，会引起原料的变质或被偷盗造成损失。第四，对加工和烹调控制不好，不仅会影响食品的质量，还会加大食品饮料的折扣和流失量，对加工和烹调的数量计划不好也会造成浪费。第五，对销售环节的控制不严，销售的食品饮料的数量与标准收入不符，也会使成本比率增大。由于餐饮成本的这些特点，所以餐饮成本的控制是饭店餐饮管理的重要内容之一。
三、餐厅成本的控制方法
我们在餐厅中针对成本的控制方法，主要有以下几种：
1.财务制度控制法；
2.经营预算控制法；
3.财务标准成本控制法；
这几种方法我们常常接合使用，来最大的帮助餐厅降低成本。
（一）拟定标准成本制订的要求：
1.由厨务确定主、配原料及数量。。
2.由厨师组织人员来规定调味料品种。
3.我们财务依据主、配、调味料各自的使用量，分别计算各单品的成本并计算总成本、毛利及售价。由于市价的变化，单价、总成本会不断变动。
4.编写加工制作步骤。为保证菜肴的质量及以后便于统一制作，就必须将主要的、易产生其他做法的步骤加以统一规定，采用专业术语，言简意赅的描述即可。
（二）财务部门在标准成本管理中应协调以下工作
1.财务成本控制人员负责填写单价及每一原材料的单位成本。
2.我们根据各个原材料的单位成本，计算构成该菜肴的总成本。
3.我们根据菜肴的总成本计算该菜肴的标准成本率。
4.成本控制人员要不定期的检查。
5.成本控制人员每月用电脑统计每一品种菜肴销售的数量及金额（分大类）。
6.按大类统计销售标准食谱上的菜肴标准总成本，计算标准成本率 ，比较实际与标准成本率，找出误差。
（三）后厨在标准成本管理中应协调以下工作
1.厨房生产人员负责在标准食谱上填写用料名称、用料数量、用料单位。
2.填写菜肴的名称、制作程序、建议菜肴的售价。
3.注明菜肴盛放的器具（大、中、小）。
4.鲜活食品材料的出净率。
5.食品菜肴的使用期间（更换时间）。
6.不定期的检查实际配料和标准配料是否相符。
7.厨师长要督导相关人员积极配合。
（四）制定好标准成本对我们餐厅管理有很多好处
1.便于我们成本核算
在划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按规定程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。采用标准成本后，可以有效找出成本差异的原因所在。
2.保证我们菜肴质量
标准食谱将原料的选择、加工、配制、烹调及其成品特点有机地集中在一起，可以更好地执行生产标准，保证菜肴质量的稳定。
3.便于我们分清各成本中心的责任
由于标准成本将食品成本中心划定为采购、储藏、生产和销售等环节，而生产环节成本通过制定标准食谱能揭示出标准成本与实际成本差异。能消灭吃大锅饭的现象。标准成本的每个成本项目都采用单独的价格标准和数量标准。因而可以确定每个菜肴成本实际脱离标准的差异的责任归属，从而分清各部门的责任
4.便于我们成本控制
明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到食品成本链的各个环节，并将成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。另一方面，在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，有利于计算月度成本消耗量，然后采购员、领料员按此月度成本控制计划采购、领料，以达到控制原材料成本的目的。
5.在标准化操作过程中，减少我们人为因素
按照标准食谱规定的各项用料进行生产制作，可以保证成品的分量标准化，也可以减少厨师个人的操作技巧和难度，技术性相对降低，能有更多的人担任此项工作（排除了非我不能操作的因素），劳动成本因而降低
【关键词】酒店；餐饮；成本控制；价值链结构；采购渠道；库存环节；加工环节
在我国社会经济快速发展的新时期，酒店业迅速发展起来，成为了我国国民经济体系中重要的组成部分。同时，餐饮成本是酒店运营成本中重要的组成部分，加强餐饮成本控制能够降低酒店运营的成本，提高酒店运营效益，对酒店的发展具有积极的作用。基于此，加强对酒店餐饮成本控制与管理的研究具有十分现实的意义。
一、酒店餐饮成本控制的重要性
酒店餐饮成本控制与管理，有利于酒店整体竞争力的提升。餐饮成本在酒店运营成本中占有很大的比重，强化餐饮成本控制有利于提升酒店整体的经济效益，对提升酒店成本具有关键的作用。
同时，一些成本控制理论认为在酒店领域中，不管餐饮成本如何，都是消费者买单，所以对酒店自身的经营效益不会造成影响。但是我国酒店餐饮业还处于上升的新阶段，价格始终都是顾客选择酒店的重要标准之一。另外，在营业额相等的情况下，餐饮成本较低的酒店将会获得更大的利润空间。新时期，酒店业发展势头良好，但在市场经济体制下，我国酒店业竞争越来越激烈，而餐饮部作为酒店的重要组成部分，因此餐饮成本控制与管理是酒店管理中关键的内容，必须加强重视，采取有效的手段，尽可能降低酒店餐饮成本，提升酒店竞争力。
二、酒店餐饮价值链分析
价值链的概念是由波特在《竞争优势》的书本中提到的，他认为价值链主要包括产品的设计、生产、销售以及发送辅助等环节，因此，减少这些环节中成本的浪费和虚耗，从价值观角度考虑就是为企业创造价值。酒店作为服务性行业，虽然价值链的结构和其他生产型企业有一定的差异，但是在基本原理上是相同的。下面对酒店餐饮价值链结构进行分析。
（一）价值链结构及内部价值链分析
根据基本的价值链原理可以发现，价值链的结构可以分为基本价值活动和辅助价值活动两部分。酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为餐饮部提供商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售等途径把商品卖给客户，并且为客户提供相应的服务活动是餐饮的下游价值活动，两者共同组成了餐饮的基本价值活动。辅助价值活动主要包括市场营销、货物采购和管理、环境氛围、提供服务以及人力资源管理等。
（二）外部价值链构造分析
通过上文可以看出，酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为酒店餐饮部提供的商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售和服务等途径将商品送到客户手中，组成了下游价值活动。因此，酒店餐饮价值链也就是供应链。其中酒店餐饮的价值链主要体现在服务上，但是，服务是以产品作为基础的。因此，服务就是酒店餐饮价值链的核心，也就是酒店餐饮的外部价值链。
（三）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性
酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动有着密切的关系，其实酒店餐饮价值链的优化就是将基本价值活动和辅助价值活动两者有效的结合起来，从而达到酒店餐饮运营成本的有效控制；酒店餐饮的外部价值链简单来说也就是酒店餐饮的供应链管理，将餐饮产品供应、销售以及服务等各个环节有机的融合起来，使市场化管理更加快速高效；此外，酒店餐饮部还可以通过改变成本的核算方法，例如餐饮部原料成本、员工成本等其他成本，从而达到提升酒店收益的目的。
三、酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题
（一）缺乏战略成本管理指导理念
多数情况下，由于酒店建立时间较短，管理人员对于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理时，所采用的管理措施没有和酒店持续稳定发展的战略目标相结合。只是简单地将目光放在单纯某个环节、某个部分、某一段时期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制长期总体规划。单独盲目追求某项成本的降低，从而影响了企业的长期稳定发展。传统的管理方法没有对酒店餐饮的供应链进行考虑，从而导致酒店在餐饮原料采购方面成本一直较高。酒店在进行原料采购时使用厂商合作供应的模式，虽然原料供应比较及时、结构比较简单，但是采购成本和存储成本较高。在现代化经济不断发展的今天，市场竞争力更加激烈了，因此，只有采用降低价格、提供高质量的服务，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。
（二）成本管理停留在数据表面
现阶段酒店餐饮成本管理只停留在数据表面。酒店成本管理忽略驱动因素分析，未能考虑实际运营成本因素。不能从成本发生的源头上控制成本，只是从经营的过程中关注成本的变化。成本的管理只停留在数据的表面现象，成本管理往往与实际业务相脱离，导致形式主义的出现，由于传统的管理方法和酒店餐饮价值链严重脱节，从而导致成本核算不是对本酒店餐饮部运营成本进行核算。例如，酒店在进行业务扩张时，采用怎样的推广手段，不仅可以吸引顾客，而且可以降低运行成本，以及怎样提升酒店的声誉等，传统的管理方法都没有进行详细的解释。因此，为了做到真正对酒店餐饮成本进行核算，就需要改变以往的管理手段。
（三）成本管理方式单一
传统的管理方法只是对酒店的盈利、亏损等方面进行基本核算，对于服务产品的成本和客户的成本不能够进行详细的核算。例如，酒店对于客房、游泳池等服务类产品进行核算时，没有对每个客户的贡献值进行核算，从而简单的认为服务类产品的出租率越高越好，忽略了房价有高低之分，导致在进行盈利核算时出现预算较高，但是实际收益较低的情况。酒店忽视对运营全过程以及各环节的成本进行控制管理，例如，餐饮成本管理只注重对采购过程的管理，而忽视了在菜品出品过程中的成本管理，导致成本管理失真。此外，注重对酒店餐饮内部价值链的成本管理，而忽视对上游供应商和下游顾客的成本管理；只注重短期的经济效益，片面追求短期营业利润的最大化，使成本率过低，损害顾客利益，导致酒店顾客流失，给酒店的长期发展带来危害。
（四）员工参与成本管理意识低
由于酒店在招收员工时，对于学历和综合素质方面的考评标准要求较低，导致员工参与成本管理意识落后，容易存在思想认识上的偏差。员工普遍认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，与自己无关，从而导致全员成本控制意识淡薄，在无形中增加了酒店的运营成本。
四、加强对酒店餐饮成本控制与管理的有效措施
（一）严格控制采购渠道，多方控制、降低采购价格
以往酒店餐饮部在进行原料采购时，都是由财务人员和专门的采购人员进行，由于，这些人员对于原料的价格和质量不够了解，导致采购成本增加或者原料质量较低。为了避免上述问题的出现，对于价格变动频繁的鲜活蔬菜等食品，应定期组织由厨师、成本控制人员、采购员参加的市场调查，与供应商确定当期执行价，进货时按执行价格收货。
（二）从库存环节控制成本
对于库存的蔬菜和其他商品，要定期进行盘存，对于变质的食材要及时进行处理，此外，制定相应的库存管理制度，在能够确保酒店实际周转的情况下，尽可能的减少材料库存，不仅可以提升食材新鲜程度，还可以避免资金的占压。
（三）加工环节控制成本
通过制定标准菜单，避免厨师在制作过程中因投料过多或过少而引起的浪费现象出现。使用标准菜单主要有以下优点：（1）可保证菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐饮产品加工过程中原材料的浪费和不足等情况；（2）还可以精确确定菜肴的成本，便于制定菜肴价格，避免菜肴价格过高或者过低；（3）由于标准菜谱列明了各种菜肴需要的原料、辅料和调料以及操作方法，有助于保持质量标准性。
（四）鼓励员工参与成本控制
在酒店内部制定相应的考核评比制度，对于工作过程中，能够减少原料浪费的人群给予表扬和相应的资金奖励，从而提升员工的成本控制意识和积极性；对于出现浪费资源的员工给予一定的说教教育，并且进行相应的处罚，避免同类事件的再次发生。
通过上述分析可知，餐饮成本控制与管理是酒店管理工作中重要的内容，加强餐饮成本控制与管理能够有效地降低酒店运营的成本，提升其竞争力，对酒店可持续发展具有积极的意义。针对现阶段我国酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，基于价值链理论，还必须采取行之有效的管控措施，为我国酒店业健康发展做出努力。
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关键词：酒店；成本分析；战略成本控制
经过20多年的发展，我国的酒店业规模快速壮大起来。从数量上来看，已经从改革开放初期追求短期效益发展到如今的供给过量，我国酒店业从整体上来看经营状况不容乐观。出现这样的现象一方面是由于供给的增长速度过快，已远超过需求增长的速度，另一方面是对价格竞争依赖性太重，而忽视了其他的重要因素。这些问题的存在若不及时给予纠正，酒店业的发展就会走向下坡路。酒店经营具有产品多变性、销售时效性和服务附加性的特点，漏点繁多；另外，高额利润已成为餐饮市场的过去式，社会餐饮业的快速多样化发展威胁着酒店餐饮业，而消费时选择的多样性会使消费者更加理性。目前，酒店餐饮成本管理仅仅停留在经营管理这个层面上，却忽略了现代成本管理的关键性。传统的被动式管理已经不再适应酒店餐饮成本管理的发展需求，只有主动采用战略成本管理才是酒店餐饮成本管理的正确道路。本文在理解酒店成本控制理论的基础上，以SD花园酒店为案例，从《管理会计》战略成本控制的角度剖析其成本控制存在的主要问题，并提出改进酒店成本控制的方法与措施。
一、SD花园酒店成本构成分析
SD花园酒店位于汽车客运中心西侧，交通非常便捷。酒店主要经营客房、餐饮、会议及娱乐，室内整体装修简约大方、色彩清新、典雅大气、明亮宽敞；设施、设备齐全，拥有舒适的休闲及办公环境。
SD花园酒店近几年的营业数据，如表1所示：
从表中可以看出：SD花园酒店从2007年到2011年间，经营收入、利润额在不断增加，但是主营业务成本、营业费用也相应地增加了，而且可以看出成本费用的增加幅度较大，利润、收入的增加幅度较小。
SD花园酒店主营业务成本可以看出花园酒店从2007年到2011年这5年的主营业务成本情况，可以看出2007年到2008年，主营业务成本较稳定，但是从2009年开始，主营业务成本的花费大幅度增加，直到2011年，酒店的主营业务成本与2007年相比翻了近1倍。酒店利润从2007年至2008年利润稍有下滑趋势，但到了2009年，利润又大幅度上升，可之后又呈现出平稳的趋势。酒店的营业费用占经营收入的比重在不断增加，这表明，酒店的收入虽然在逐年增加，但是营业费用也在不断增加，净利润相应地减少。
二、SD花园酒店成本控制存在的问题分析
（一）成本控制观念淡薄
在SD花园酒店成本管理中，存在着“减少开支――效益下降――再减少开支――效益再下降”的恶性循环。存在这种恶性循环的主要原因是成本控制意识不够强，误以为降低成本率、减少成本的支出就可以使成本得到控制，从而只在降低货币支出、节约开支上下功夫，却不探究其他原因。这样虽然可以让成本减少，但是也会相应地减少获取效益的途径以及来源，其实这是对酒店成本控制的一种错误理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。
（二）缺乏科学的成本预算制度
SD花园酒店的成本管理较为粗放，表现为非常规成本预算的指标，不划分消耗指标范围等。就算规定了成本预算的指标，也非常粗糙，并没有详细到方方面面都规定指标，比方酒店并没有具体规定餐饮成本预算、采购成本预算、原材料消耗范围等等，更没有编制现金流量预算表及利润预算表。
（三）成本各个环节控制不当
SD花园酒店在餐饮成本控制的环节中，有的环节比较好控制，如采购、验收、库存、发货、成本核算，但也存在一些问题。一是原料采购问题。在采购的时候存在浪费现象，厨师不严格制定采购货物的标准；对采购的数量也没有进行预先计算，使一些新鲜的食物因变质不能使用；不严格把关质量，缺乏责任感。二是入库验收问题。验货员不严格要求检查货物，而且没有建立起有效的监查体系，导致质量不合格的货物流入仓库，或者验货员谎报数量，这都会降低货物的质量水平。三是物料保管问题。酒店存货具有特殊性，所以盘存起来难度大，监管起来也不容易，所以在保管仓库时损失会很多。例如仓管员私自偷拿；缺乏责任感，没有及时检查物资，导致物资发霉变质，这种情况下很少会细查原因，只填制报损单。四是用料领用问题。在领用物资的时候，厨师长不能够严格控制领用的数量，致使物资不能够实现最大化使用。
某些环节比较难以控制，例如原材料的加工、烹调。专门负责生产餐饮食品的部门就是厨房，所以整个生产过程都是在厨房里面发生的，成本控制自然也是在厨房中完成。可是由于不同顾客对食品的需求不一样，就意味着产品式样繁多，品种复杂，可是每样的数量又不多，产品的产出过程比较短，生产量又难以把握；原材料及食品放置时间过长又会导致其变质发霉，所以会有许多原因导致厨房里面的原材料有一定的损耗，如每样菜的材料分配量不一样，剩余的原材料存放不当；员工私自偷拿原材料等。因此在一份原材料变成一道菜肴的过程里面，若出现了问题，很难找出问题的源头，不利于管理。更何况厨房人员在成本控制方面缺乏关注，只重视生产与技术方面的要求，这样很不利于有效的控制成本。
（四）人才流失严重且培训效率低下
近年来，员工流失像飓风一样席卷整个酒店行业，SD花园酒店在过去的几年中员工的流失率在20%左右。为了减少流失率，每年都要花费一定的时间和资金留住员工，但效果不明显。究其原因，一方面是因为员工的晋升通道狭窄、薪酬水平低下；另一方面，酒店行业人员学历较低，其较低的薪酬水平不能够引进较高学历的人员，加上酒店对其内部管理人员的培训力度不够。这些导致了SD花园酒店员工及管理人员的高流失率，进而导致该酒店新员工培训成本等方面费用的严重超支。
三、改善SD花园酒店成本控制的对策
（一）提升员工成本意识
一是培养员工循环用物的习惯。比如合理有效地利用纸张，本着可持续发展的理念，把所有只用过一面的纸收集起来，回收再利用空白的另一面。
二是培养员工废物再利用的习惯。比如服务员在清扫客房时将没有损坏的一次性用品外包装盒收集起来，下次从供货商处进货时进一些没有外包装盒但是质量一样的一次性用品，用之前收集的包装盒进行包装，这样既节省成本又节约资源。
三是培养员工勤俭节约的良好习惯。比如节约用水用电，做到人走灯关。当看到有水龙头滴水时，应该及时关紧。当室内光线比较明亮时，可以选择性的关掉一些不必要的照明灯。经常性的检查客房的电源电器，以减少固定资产的损坏。
（二）强化酒店各个环节的控制
酒店成本控制的主要内容具体包括：采购、验收、存储等等。采购环节影响着整个经营过程中产生的成本，所以对采购产品的数量、价格和质量方面要慎重。如果采购价格高而质量低，顾客的需求就会因得不到满足而放弃消费，这样酒店不仅失去了客源，还增加了采购成本。因此，控制采购成本意义非常大。采购低价格的产品虽然可以减少采购成本，但是低价格可能会有低质量。如果质量不好，就不能用来进行生产经营。所以在控制采购成本的时候要先保证产品的质量，保证可以用于生产经营，在这样的前提下采购低价格产品，就能控制并减少采购成本。所以在控制采购成本时，要将采购产品的价格、数量以及质量全都考虑在内。另外，时间问题也是在采购时必须要考虑到的，需要及时采购。
采购完成之后就要把货物运送到酒店进行验收。验收时验收人员要先根据一定的采购细则对货物的数量、价格和质量进行核对；验收人员在检查货物时要细致全面，将货物的大小、形状、式样及质量与货物规格明细单进行比照。同时要根据订货清单核对数量、交货时间、价格是否与供货商提供的相符。验收人员在验货时应该要注意采购人员和运输人员间是否有滥用权力、损害酒店利益的现象。例如，酒店经常要用冷冻车采购海鲜类食品，假如运输人员在海鲜上洒水以增加其重量，可能会把多出来的货物私吞；或是采购人员在采购时把一些坏掉的食品放在完好的食品中以次充好等，这些现象都需要验收人员查明原因。因此验收人员应提高警惕性及自身的洞察力。同时还应该建立严格的监督机制，使验收工作有效地进行。
在存货验收入库后，仓管员要在每一件货物上贴上标签，并且在标签上注明该货物的名称、规格、大小、单价、数量、验收日期等等。在计算存货成本时，有多种方法可以用来计算，例如计划成本法、加权平均法、先进先出法、后进先出法。由于酒店的特点，原材料需要保持新鲜及时效性，所以一般会采用先进先出的方法。
在仓库管理的过程中，酒店也要建立有效的仓管制度。对货物的质量数量要定期进行检查，如有变质的货物应及时处理掉；对于价格比较昂贵的货物应该要分开来进行重点保管，日日清查；不同的货物应根据不同的种类分开来放置，便于需要时可以及时找到；对于比较零碎不易点清数量的货物可进行定期抽样检查；对容易受损的货物应该轻拿轻放；除仓管员外，其他的员工不得随意进入仓库；仓管员在出库每一份货物时都要做好相应的记录。
（三）强化酒店厨房成本控制
理顺作业线流程。先加工，再配制，最后烹饪，由这三道工序组成厨房的流水作业线。具体表现为：首先对原材料进行加工，加工可以分成粗加工和精加工，这就要根据不同的食材视具体情况而定；其次把加工以后的原材料进行分配，哪些用于某样热菜配置的就分在一起，哪些用于某样冷菜配置的就分在一起；最后一步就是烹饪，由于有前两道工序的完成，第三步就只要根据配制的原材料进行热菜制作、冷菜制作或是面点制作等。
建立作业标准。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使督导有标准的检查依据，达到控制管理的效能。（1）加工标准，在选取原材料的时候，要具体规定每种原材料的取用数量，规范原材料的质量标准等，并制定出相应的《原料净标准》、《刀工处理标准》等指标规定表。（2）配制标准，在配制加工以后的原材料时，应该考虑到所需用料的种类、用料的数量、营养搭配等因素。（3）烹调标准，为了可以使菜肴无论从外观上还是口味上都出色，应该定制出在制作菜肴过程中的调味比例。（4）标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（四）培养复合型人才
如今酒店里面的每一个部门每一个岗位都分工但非常细致，虽然这样在一定程度上能够提高工作效率，加强酒店内部管理，但是却不利于员工的全面发展，导致一些岗位的现有员工完成不了当前的工作量时，其他岗位的员工帮不上忙。在空闲岗位上的员工由于工作不多，会出现散漫心理，对工作的积极性不高；而在比较繁忙的岗位上的员工则会因为巨大的工作量，出现心理上的焦躁及身体上的疲惫，这两者都会影响到员工的工作效率及服务质量，增加酒店成本。所以酒店应该培养多用型人才，使员工在不同的岗位上接受该岗位的培训，让员工能够适应不同的岗位工作，使人力资源的优势得到极大的发挥。
员工向全面发展的培训从以下几个方面进行：一是奖励培训。定期对员工进行考核，对于工作表现优秀的员工，酒店可以给予适当奖励，以激发员工的工作积极性，奖励内容可以是奖金也可以是物质；经常鼓励员工利用空暇的时间参加一些技能培训，并能够取得相应的资格证，员工可以按照取得的资格证获取奖励，奖励内容可以是为员工报销培训费用，这样不仅员工可以免费学习技能，增强自己的工作能力，而且可以使酒店拥有更加优秀的人才，有利于酒店的长远发展，为酒店带来更大的效益。二是交叉培训。交叉培训是指一个岗位的员工到另一个岗位培训，最后上岗，使得该员工在熟悉自己从事的职务操作的基础上，可以学到另一项职业技能，交叉培训可以在部门内部进行，也可以在部门与部门之间进行。交叉培训可以使员工学到新技能；同时可以避免员工因从事一种单调没有新意的工作而产生不利心理因素，提高员工的学习工作积极性；还可以避免员工之间的利益冲突，一个和睦相处的员工团队是酒店不可或缺的。三是定期轮换岗位。员工在完成交叉培训以后，如果又长期待在原来的工作岗位，对于培训过的岗位没有上岗的机会，会使员工对于培训过的内容变得生疏，而酒店又要因此再组织培训，浪费资源，所以应该定期进行岗位轮换，让员工在各项岗位上都能发挥出自己的潜力，积累经验，提升自我发展空间，还能让员工时刻保持新鲜感，有利于调动员工的工作积极性，提升服务质量。（本文为淮阴师范学院2013届优秀毕业论文，学生：倪晓叶；指导教师：刘辉）
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【关键词】高校 餐饮管理 管理者 管理技能
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2016）01-0148-02
随着社会的发展与进步，各行业都在不断形成并完善自己的管理体制（体系）。餐饮业也不例外，已从过去的家庭作坊式的经营管理模式过渡到现在的连锁化、集约化经营。高校餐饮业的管理、经营伴随着社会餐饮业的发展而发展，形成现在的市场经济或部分市场经济、自我管理运行的特点，同时与社会的同行逐步接轨。在高校餐饮的有利因素逐步减少的情况下，竞争的压力对每个管理（经营）者提出新的课题和要求。如何把高校餐饮做好、做大、做强，需要去研究新的管理与经营之道，不断去总结经验和提高自身的管理能力。
一 高校餐饮管理
高校餐饮逐渐由过去那种统管过渡到学校加强监管下的适度开放，多种经济体制共存，责、权、利相适应，形成有序的竞争格局。
管理即是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人、财、物等资源，有效地实现目标的过程。管理者即负责对组织内部的资源进行计划、组织、领导和控制的人。管理者要用最有效的方法去实现组织的目标。管理包含制度管理、机制管理、企业文化管理。制度管理（硬管理）是基础，但真正能够调动员工积极性和创造性的则是机制管理与企业文化管理（软管理），机制管理具体包括竞争与培训、激励与约束、选拔与淘汰。管理者的作用更重要的是体现在计划、组织、领导和控制上，成功的管理主要体现在效率和效益上。成功的管理者应该具备哪些方面的管理技能呢？
除了应具备计划、组织、领导和控制等能力外，还应该具备相应的技术技能，技术技能主要是指自己管理范围内所需要的技术和方法。如食堂管理者，应该精通烹饪技术和成本核算，只有这样才能在烹饪味道、物资采购和季节的变化中对菜品的调配做到游刃有余。
人员组织与协调能力。人员的组织调配是一门科学，只有做到合理调配、人尽其才才能够产生更高的效率。现代管理学认为，一个优秀员工能带动周围4～8个人的积极性。用人一定要坚持任人唯贤，将那些有能力、有创新理念、有创新思路、懂经营管理、有大局意识的人调配到重要岗位。
判断能力。经营的成功要求管理者必须具有准确的判断能力，一个经营者应根据自己所处的层面，分析研究本领域各种现象的实质，考虑以什么为突破口，从哪儿入手。
分析技能。分析技能与决策技能很相似，是指管理者在各种形势下鉴别主要问题的能力，分析这些问题的相互关系，找出其中的主要问题。
二 管理者应思考的问题
作为一名高校餐饮的管理者，必须具备一定的知识，还应具备以下两个方面的能力：一是动手能力，即是否具有过硬的技术，是否能让人佩服；二是管理协调能力，即是否具有号召力，能否把下属的积极性充分调动起来，把下属团结在自己的周围。
1.管人
首先要选好人，要善于发现人才和使用人才，不能吹毛求疵，但要有较高的素质。一是人要勤奋、努力、肯干、能干、踏实、务实；二是悟性高、聪明、善于动脑子，技术水平不一定是尖子，但要有基础，肯钻研；三是接人待物能够通情达理，善于与人沟通。要善于发现员工的优点，扬长避短。现在的人才市场，能做餐饮的人不少，但能干的人不多，有技术的更难找，要想办法留住人。要按规章制度管理员工，按规章制度规范每个人的行为，形成制度管人。
2.理财
高校餐饮管理者的职责是在不影响伙食质量的前提下适度提高经济效益。
第一，提高菜品质量，提高学生的就餐率，吸引更多的就餐者。营业收入高了，员工的工资收入自然会提高。要根据学生的消费水平、承受能力以及学校的总体要求制定价格标准。要提高伙食质量，做好成本核算。
第二，降低劳动成本，提高劳动生产率，充分发挥每个人的主观能动性，制定合理的经营指标，各项工作要量化并落实到班组。制定合理的分配制度与有效的激励机制。要充分利用机械化手段，靠先进工艺减轻员工的劳动负荷。充分发挥每个人的长处，因势利导。杜绝任人唯亲，奖罚分明，充分发挥员工的自觉性、积极性。
第三，建立科学的管理模式，实施规范管理，这是建立良性管理体系的基础。要根据具体情况制定合适的管理模式。管理出效益，不同的管理方法会产生不同的效果。要关心员工，关注下属工作过程中存在什么困难，需要什么样的帮助等。
3.管理好物资
将计算机技术应用到库房管理，做到账目日清月结。避免损失浪费，具体包括炊具、机械设备、原材料等。要制定并严格遵循有关物资管理、机械操作规定（程），设备要定期保养，延长使用寿命。对原材料、能源，要杜绝不必要的损耗。
4.做好信息收集与反馈
当今社会信息就是财富，作为一名餐饮管理者要充分认识信息的重要性，要借助每年新生入学信息了解各地域新生在当年生源中的比例，依据信息办出自己的特色餐饮。分析自己所做饭菜的销售情况，什么菜比较受欢迎？高校食堂不同于饭店，要充分利用市场供应，有效降低成本。
5.少量租赁，引入竞争
高校后勤部门在社会化改革过程中对自主经营、自我服务的重要性和必要性认识不足，思想上仍留恋“小而全”的封闭式自我经营的格局，习惯于统管，这样不但不利于提高服务质量，反而使员工养成端着“铁饭碗”的习惯，不利于培养员工的竞争与危机意识。应引进有资质、重信誉的社会餐饮业到校内办餐厅（控制在3家以内），将竞争机制引入大学校园餐饮服务。择优引进不同风味和风格的经营者。招标时不能仅以承包费用多少作为中标的依据，而应注重审核投标方的资质信誉、注册资本、经营管理实力、技术水平、从业人员的素质和相关证件（如经营许可证、资质证）等。在合同中应写入原料的供应审核方（学校），利润的控制范围，有效投诉的机制，设施设备的折旧年限，将利润总额的一定比例上交学校（用作餐厅的奖励基金），剩余部分作为承包商的利润和设备的添置改造。
6.充分利用网络建立横向与纵向的监管平台，并指派专人负责
对师生、员工发现的问题及时反馈。从网络、微信上反馈过来的问题，要及时处理并反馈处理结果。避免因沟通渠道不畅而得不到及时的解决，拓展沟通渠道，及时处理师生、员工反映的问题，提高餐饮服务的满意度。
参考文献
[1]宋振杰.做管理就是管员工带队伍：十项能力让你从容做领导[M].北京：人民邮电出版社，2014
[2]李雯编著.餐饮业绩效管理实操全案[M].北京：化学工业出版社，2015
