时间：2022-02-04 10:35:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业薪酬管理中存在的问题
我国企业管理实践中对于科学合理的薪酬激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际管理过程中,主要是这些科学的薪酬激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识,尤其是对于我国的中小企业而言科学的管理理论渗透力度非常之小.所以企业的员工薪酬管理存在有很大的问题.企业管理中薪酬设计的问题及不足：第一，不能建立科学的薪酬设计体系，对员工的薪酬设置随意性太强，对企业和员工都是不利的，不通过合理的薪酬设计会造成企业管理的混乱，没有章法就无法是企业继续发展。第二，保健薪酬和激励薪酬不能有效搭配，往往顾此失彼不能充分发挥员工的进取心和积极性，有的企业通过简单的货币薪酬这一单一的薪酬模式，这种不计成本的单纯货币激励不能有效把握员工的各方面的需要，从而对员工的工作积极性和工作效率起不到激励的作用。第三，薪酬设计不能体现个体化的差异或群体性差异，不能有针对性的给与特定的员工激励，对于不同的员工应该先了解其需要再有针对性的给与特定员工特定的福利奖金等薪酬，这样才能对症下药使每一位员工都能得所需，都能促进工作的积极性。第四，缺乏薪酬与绩效的合理衡量标准或体系。大多企业尤其是中小企业都没有建立合理的衡量薪酬与绩效的标准,只有通过绩效来定薪酬才能保证合理公平、公正，才能不引起员工的不满，所以建立薪酬与绩效之间有效的联系机制很重要。
二、双因素理论在企业薪酬管理中的应用
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。企业的薪酬管理的状况直接影响企业管理的好坏,一个良好的薪酬设计方案是薪酬管理的重要基础，尤其是对于中小企业而言，良好的薪酬设计更为重要，由于企业规模较小、人力资源对象少，企业管理者更倾向于随意性的进行员工的薪酬的分配，这未能充分的认识到科学合理的薪酬设计的重要性,对企业的长远发展是尤为不利的。
1.基于保健因素的薪酬设计。根据双因素理论的内容,从保健因素方面的设计，主要是工资水平、同事关系及上下级关系三个方面来激发雇员的工作满意度，保健因素的薪酬既能消除员工的不满意感，又能依靠保健因素的激励作用增强对员工的激励，激发员工的工作积极性和工作热情。保健因素的薪酬设计主要有三个方面。一是提高员工的基本工资。根据当地的薪酬政策和企业的实际经营情况来增加员工的基本性工资报酬，再用相应的绩效考核方法对员工实行浮动工资就是奖励性工资，形成基本工资+浮动提成的工资形式。二是优化员工的工作环境。工作环境的优化主要有物质环境和人文环境两个方面。对工作物质环境的改进主要是从提高员工的工作舒适度和便利性两个方面来着手，舒适度就是要对员工的工作环境进行美化优化可以使员工有一个良好的工作心情，便利性是指在工作环境中要能时刻满足员工的生活工作的需要，人文环境的建设要从办公室文化建设上来增强员工之间的感情，建造上下级之间的无障碍沟通渠道，共创一个和谐奋进的工作氛围，让员工找到归属感对员工的工作积极性和工作效率都会有大幅度的提高。
2.基于激励因素的薪酬设计。激励性的薪酬设计，更多的是要注重酬的设计，主要有成长空间、成就感、责任和使命、尊重等四个方面。只有从这四个方面进行设计才能起到对员工的激励作用，增强雇员的工作满意度，形成凝聚力。一是营造有利于员工成长的工作机制。成长是指广义上的成长，既有个人成长，又包括企业的成长。个人成长就是要学习成长，给每个员工学习的权利,可以定期举行业务演练、培训、讲座等等,各种方式只要是能够从内在真正让员工获得成长，就可以满足员工的成长需求，从而激发工作积极性，企业的成长就是要通过对员工的成长来更好的实现企业的目标，从而达到企业成长的目的。让员工的自我成长和企业的目标相统一共同成长。二是设立良好通畅的员工晋升渠道。职位的高低往往是个人成功的判定标准之一，保证良好畅通的晋升渠道，结合员工的能力与岗位实践加强职业生涯规划，让员工能依靠自身的努力和不懈的进取能够保证正常的职位晋升，职位的晋升能增强员工的成就感并且能内心的价值实现上不断内化工作热情和工作激情。三是设计能充分发挥员工责任感和使命感的主人翁精神的行为。针对不同的员工的自身特点分别给与其不同的任务，并且要保障每个任务对员工具有挑战性并且具有可实现性，这样当员工努力完成任务之后会有一种成就感，并且应当对于完成任务的人给与认可和表扬，这可以很大程度上激励员工的工作积极性和进取心。四是建立员工参与决策的制度，也称之为授权激励，给与员工参与公司决策的权利，能有效的内化员工内心主人翁的心态，可以对员工形成强大的激励力。
三、双因素理论对企业薪酬管理的启示
物质和精神双因素理论启发我们，要提高激励的效果，一定要把物质激励和精神激励有效的整合到企业的薪酬体系中。设计出一套物质激励和精神激励有效结合的薪酬体系，只有保健因素的薪酬设计或者只有激励因素的薪酬设计都不能对企业管理实践起到真正帮助。单一的激励因素设计在短期内对员工的激励可以有效，但是从长远发展来看是无效的激励方式，只有将保健和激励两个方面的薪酬设计整合才能起到真正的激励作用，才能激发员工最大的工作热情和积极性主动性和创造性，提高生产效率，达到企业和员工的双赢。五、结语对企业管理实践来说,薪酬管理无疑是重中之重，有效的薪酬管理对企业管理的核心，通过结合激励理论中的双因素理论对现行的薪酬管理中存在的问题进行评述，并对基于保健和激励因素的薪酬体系进行设计，希望能够对企业的薪酬管理起到一些实用性的价值，对企业管理这的有效管理提供些许理论基础。
作者：李瑞强单位：山东财经大学
改革开放以后，在激烈的国际竞争中人才在国家整体发展中的重要作用日益凸显，特别是处于少数的知识型人才创造出的惊人实际价值率更引起广泛重视。对于知识型人才的界定标准国际上并不统一，但总体来说大部分学者将受过高等教育、有广泛的知识储备、掌握高技术含量操作、能在应用中根据实际情况大胆创新并为企业带来一定经济价值的人才界定在知识型人才的概念内，由此可见，创新能力在知识型人才的综合素质中占有重要地位。
1.与管理者的关系相对敏感。我国传统的企业关系中管理者与员工基本上都是简单的雇佣与被雇佣关系，员工通过实际劳动换取劳动报酬，这就决定员工的企业地位相对于管理者更加被动，甚至完全丧失自。而现代随着知识技术在企业发展中的地位越来越重要，知识型人才所掌握的知识和技术相对于企业来说也变成了其所拥有的“固定资产”，其对于公司的努力转变成了变相的“资本”投入，所以知识型人才在企业中的地位也发生了明显的变化。根据“二八法则”企业中百分之二十的知识型人才创造了企业百分之八十的财富，由此可见重要的企业地位已经使知识型人才在企业中占有了一定的自，所以其与管理者的关系已经不再限于管理与被管理变得更加微妙。
2.更注重团队合作。通过对知识型人才的界定我们发现，知识型人才更加注重创新的作用，而创新的成功实现并不能单纯的依靠个体，因为个体的知识含量是有限的，在个人对知识的理解上也会存在一定的偏差，这就直接导致知识型人才更加注重团队的合作。对于好的团队的需求是任何一个现代企业知识型人才的渴望，更是使其更好地发挥作用所必须具备的企业环境，团队合作不仅能够促进知识性人才之间的沟通打造更多机会为企业创造价值，而且也是为企业留住人才的有效办法。
3.有自主性的需求。知识型人才都是经过长时间的自我磨练后才能达到定义标准的，这也就决定了其自主性需求相对于普通员工来讲更高、更多样化。自主性需求不仅表现在想拥有一定的自主空间同时也在薪酬标准、福利待遇、发展空间等方面有所反应。知识技术在一定程度上转变成了现代企业中知识型人才的“剩余价值”，在满足其自住性需求的同时，使其“使用价值”得到量性的肯定评价。想为企业留住知识型人才首先就应该对其需求进行满足，而所有方面中最直接有效而且效果表现出所需时间最短的就是薪酬，下面我们就从薪酬管理的角度进行分析。
二、直接影响企业对知识型人才的薪酬管理的因素
我国关于薪酬概念的界定是在改革开放以后经济贸易有了跨时代的飞跃后出现的，相对于发达国家来说较晚，所以现行的薪酬制度也相对并不完善。广义上的薪酬就是劳动者通过劳动为企业创在一定的剩余价值，企业将一部分剩余价值以货币的形式根据员工的劳动付出进行分配的方式。而随着社会的发展进步，企业给员工的薪酬已经不仅仅限于货币形式，分为经济性报酬和非经济性报酬两种方式。经济性报酬是指直接与货币有关系的员工工资、津贴、股票等；而非经济性薪酬主要是指企业为员工提供的各种福利，如保险、带薪休假、班车、旅游等。企业希望通过多样的薪酬表现方式尽可能的满足员工的各方面需求，提高企业在同行中企业环境、文化所具有的竞争力，吸引人才、留住人才。随着社会的进步，以人为本的理念会更加深入人心，所以与之直接相关的薪酬管理方式将更加多样化。
1.个体差异。世界上任何两个个体即使经历同样的教育过程，在知识储备上也不可能达到完全的一致，再加上个人成长环境、兴趣爱好、工作经历等各方面的影响，在知识技能的掌握层面和深度上都有一定的差异，这也就直接导致其在企业中所发挥的作用并不相同，因此企业给与的薪酬回报也应不同。企业在确定知识型人才的薪酬管理体系时应当有明确的区分标准，对于教育背景、工作经验、个人实际操作能力等方面要有明确的区分。知识型人才的劳动工具主要就是其大脑所掌握的信息量，所以如果不注重对个人能力的差别有明确的区分，那将会导致所有知识型人才之间缺乏竞争，最终导致整体性的下滑，成为企业发展最大的阻碍。
2.企业的内部环境。企业的内部环境主要是指企业的薪酬制定制度和薪酬结构的综合表现。企业薪酬制度的制定并不是一个简单的操作而是需要根据企业的发展水平结合市场大环境的竞争情况以及企业的实际运行综合测评的过程，当然在此过程中还应该考虑到各岗位员工的自身需求。知识型人才在企业中一般都处于中上层的地位，所以薪酬结构也对其有很大程度上的影响，一个企业具备明确清晰有保障的薪酬制定制度和多样化的薪酬结构又能保证薪酬的正常发放是影响企业对知识型人才薪酬管理的内部因素。
3.市场竞争的激烈程度。企业在市场竞争中所处的地位直接影响着企业对知识型人才薪酬的制定标准。当企业处于风险期时，会自觉地提高对知识型人才的薪酬，以到达快速吸引人才让企业尽快脱离险境的目的；而在企业发展到一定的规模时对知识型人才的薪酬就会相对较低或长时间没有大的调动，因为这一时期企业自身经济、文化、社会地位等方面已经具备一定的吸引人才的能力，由此可见市场竞争越激烈，企业发展越动荡，知识型人才的薪酬相对就会越高、越多样化。
三、有效对知识型人才薪酬管理，为企业创造价值
1.提供有竞争力的薪酬。一个企业其薪酬标准直接影响着对知识型人才的吸引力及其为企业效力的持久性，通过对大量知识型人才的吸引可以为企业选拔人才、优胜略汰、人才的自然流失提供一定的保障。只有薪酬在市场竞争中有一定的优势，才更有利于在初始阶段为企业储备知识型人才，在发展阶段减少有经验的原有人才的流失，在企业处于危险期的时候不造成人力资源方面的动荡。
2.充分利用内在报酬。知识型人才以知识技术作为生产工具，所以在薪酬上对其知识技术进行肯定，可以让其精神需求得到一定程度的满足，也是为企业留住人才的有效办法。对其通过知识技术所为企业创造的价值进行肯定，并在薪酬方面有一定程度的表现，但要保证奖励的顺利发放和每次发放的标准的差别，这样才能真正的起到激励作用。
3.收入与技能直接挂钩。知识型人才的劳动成果不是单独的表现在某一件企业产品之中，它可能是某一技术领域的研究成果，可能是一定层次的管理表现，而这两者又都不可能是某一个知识型人才所能够独立完成的。所以把知识型人才的收入直接与技能挂钩就显得尤为重要。根据个人的呢管理差别确定底薪的标准然后按照其在团队中或研发过程中的实际作用确定以能力为标准的工资补贴，这样既可以让知识型人才的技能确实转化为货币奖励又可对其有一个从高到低的区分，不仅有利于知识型人才的内部有竞争的意识也方便对整个知识型人才所在的层次进行管理。
4.增强薪酬的透明度。在现代大多数企业中，都采取各种措施阻碍员工之间关于薪酬方面的沟通，特别是对企业有着重要作用的知识型人才的薪酬更是采取严密的保密措施。可是薪酬永远是员工最敏感的问题，不论什么方式的阻隔都不可能达到完全的孤立，员工之间对彼此薪酬了解的信息不足或过于片面直接导致其对整个企业薪酬制度的怀疑，进而影响管理者与被管理者、领导与员工之间的互相猜疑，团队合作受到影响，有碍形成良好的工作氛围，所以其适得其反。在知识型人才比较集中的企业增加薪酬的透明度不仅可以让人才在比较之中找到自己的不足起到激励作用也能给员工以企业公平、公正、自己所付出的能够得到切合实际的经济回报的整体印象，进而让知识型人才产生对企业的归属感。
5.创造其参与报酬制度设计与管理的机会。让知识型人才亲身参与报酬制度的设计与管理并不是所有的关于财务的事情都要知识型人才来处理，主要指制定人员多与知识型人才沟通，使之更加了解知识型人才的需求，也能促进管理者与知识型人才之间相互信任，制定出来的薪酬制度更容易得到人才的认可，使公司在调整薪酬分配后起到更大的实际作用。
6.引入风险机制。只有对出现的或可能导致的错误进行惩罚才能促进积极向上的事物更好更快的发展。在知识型企业引入风险机制尤为重要，因为它是依靠在知识技术上的创新来赢得市场上的应用率，创新一定会面临风险，所以引用风险机制不仅能够促进知识型人才工作过程中更加的投入发挥更大价值也能尽可能的减少操作过程中公司来的损失减少公司的支出。但风险机制的引用一定要注意度的掌握，如果把风险标准定的很高，就会使知识型人才对于细微的错误视而不见，最终导致不可挽回的损失。而标准定得过低，就会在反复复杂的危险惩罚中让知识型人才丧失对创新的兴趣和动力金而造成人才的流失。
7.与职务晋升相结合。对于知识型人才来说薪酬与职务晋升的吸引力同等重要，一方面满足其物质需求，另一方面可以在精神层面对其进行肯定，所以对于知识型人才的薪酬管理要与内部的职务晋升相结合。企业内部职务的晋升机会是有限的，利用有限的晋升机会与合理的薪酬管理模式相结合才能让知识型人才感到自己价值在企业的体现。但晋升的速度、方向、相应薪酬标准的界定都应该有严格的程序和公平、公正的考核，这样才能让优秀的人才脱颖而出并得到更高层次的满足，让相对落后的员工找到努力的方向，使整个企业的人才质量有一定的提高。
8.对团队成果予以肯定。要实现创新就离不开团队的合作，知识型人才的团队合作力量更是不容小觑的，企业对有研究成果的团队进行薪酬上的肯定，不仅可以促进团队内部的稳定和其对企业的效忠诚度更能对其它的团队合作起到激励的作用。如果把知识型人才看做一个个单独的个体，企业想留住所有个体那是相当困难的，但把一定数量的个体凝聚在一起，对几个团体进行管理就相对容易很多，所以对于团体的力量企业必须重视，在一定程度上给予肯定，在薪酬上得以表现，是企业现行最有利、最直接、也是效果最明显的方式。
四、结语
（一）员工薪酬总体不高，人员素质较低
薪酬收入是大部分劳动者的主要收入来源。近年来，我国许多企业基层员工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供热企业员工的薪酬收入普遍不高，这导致供热企业员工的工作积极性不高，引起企业的人才流失，使得许多供热企业招不到人才、缺少人才、招收的人员素质较低，一些特殊和重要的岗位出现了一人兼多职或频繁换人的情况，而一些普通工作岗位的员工素质较低，出现了不该出现的工作问题，减缓了企业的发展，更甚者使得企业经受损失。
（二）员工薪酬缺乏科学性
在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展
（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制
供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。
（四）企业结构设置不合理
在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。
二、供热企业薪酬管理的改革措施
一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。
（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制
供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。
（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度
建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。
（三）建立稳定的员工薪酬增长机制
供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。
（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统
为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财政混乱，减少不必要的财政输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。
（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制
供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。
（六）改善员工的福利措施
在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。
（七）建立健全的规章制度
我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。
三、结语
关键词：电网企业 ;人力资源; 薪酬管理 ;现状
在国家的发展中，电网企业发挥着重要的作用，特别是最近几年，国家电力行业的改革在不断加深，电网企业的内部环境和外部环境都发生了翻天覆地的变化，面对这样的形式，电网企业想要更好的发展，必然要建立健全人力资源管理体制，完善薪酬管理体系。我们知道，在人力资源管理中，薪酬体系对激励机制的作用发挥起着决定性的作用。在国家电网企业中，员工的归属感、对企业的认同感以及服务企业的信念在一定程度上与企业薪酬体系的公平性、有效性直接相关。正是因为如此，电网企业需要建立起完善的薪酬管理体系，而其基础就是对当前薪酬管理现状的认识。
一、电网企业薪酬管理取得的成绩
我国企业对人力资源管理的应用并没有很长的历史，上个世纪90年代，新兴企业崛起，跨国企业增多，一些较为先进的人力资源理念开始涌入我国并迅速成为企业发展中重要的理念。在人力资源管理的几大模块中，薪酬管理体系在我国应用最多，同时对企业的发展也具有最为明显的成效。正是因为如此，电网企业十分重视内部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越来越具国际化。电网企业作为国有企业，其管理方式多严格固定，但是近年来，受竞争的影响，电网企业也开始不断创新，特别是在管理模式上，逐步引入国外先进管理理念，在这样的背景下，电网企业的薪酬管理越来越具国际化。目前，我国电网企业中的薪酬管理与国际接轨越来越多，这是电网企业薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人为本”的理念在不断深入。人力资源管理，核心是对人的管理，而人力资源管理中的薪酬管理，其目的就是要通过一定的薪酬体系建立起企业内部公平竞争的氛围，激励员工更好的服务企业，所以说，主要也是通过人的作用实现对企业发展的促进。目前很多企业内部都实行技能工资制，在该制度之下，员工的能力决定了员工的薪酬，这正是充分发挥人的主观能动性的体现，更是“以人为本”的理念在企业薪酬管理中的合理运用。“以人为本”理念的应用，可以促使电网企业更合理的配置人员岗位，吸引更多优秀人才所以说，“以人为本”理念的深入，也是目前电网企业薪酬管理取得的成效。当然，除了以上提到的两点以外，电网企业薪酬管理取得的成绩还有很多，比如企业薪酬管理体系的内容逐渐丰富等，这些成绩对电网企业未来的发展，都具有深远的影响。
二、电网企业薪酬管理存在的问题
在看到成绩的同时，我们也不能忽视问题的存在，事实上，根据目前我国电网企业薪酬管理的实际情况来看，成绩与问题并存是最为基本的现状。电网企业薪酬管理存在的问题主要包括以下几点：1.薪酬管理创新不足。相关数据显示，在美国，只有不到7%的企业没有系统的薪酬管理体系，而建立起薪酬管理体系的企业中，绝大多数企业的薪酬管理体系都是不同的，几乎每个企业都有自身特色的薪酬管理方式，这就是薪酬管理创新的体现。创新是事物发展的源动力，对于电网企业而言，不同地区、不同规模，其对应需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我国电网企业薪酬管理的实际情况来看，从管理模式到管理内容，很多都是直接照搬国外，创新的内容很少，这对电网企业薪酬管理作用的发挥以及电网企业的长久发展而言，都是非常不利的。所以说，薪酬管理创新不足是目前电网企业薪酬管理发展中需要解决的问题。2.电网企业的薪酬管理与企业的整体战略发展结合不多。对于一个企业而言，企业的所有活动的最终目的都是事先企业的整体战略目标，人力资源要服务于企业发展的大方向，薪酬管理自然也需要与企业发展的整体战略相结合。目前我国企业的薪酬管理更多的关注点还是在人员方面，另外整个薪酬体系的不完善也导致了不同部门的薪酬管理相分离，这最终都影响到企业整体的薪酬管理效果。在电网企业薪酬管理过程中，薪酬的制定、奖罚机制的确定等内容，多是直接确定，或者借鉴其它企业的数据确定，对于企业自身的目标及发展情况考虑的并不多。由此可见，电网企业的薪酬管理，应当更多的结合电网企业自身发展的实际情况，这是电网企业完善薪酬管理机制时应当注意的问题。3.奖励机制不完善。薪酬管理的一个重要功能就是激励职能，而通常情况下，仅依靠员工的工资进行激励，其可变空间小，不易控制，所以说，在薪酬管理中，奖励机制时非常重要的一项内容。目前，电网企业薪酬管理中，奖励机制还不够完善，其体现在多个方面，其一是奖励方式过于简单，缺乏新颖性，大多数电网企业的奖励方式都是奖金，这虽然是员工比较容易接受的一种奖励方式，但是仅此一种方式，员工容易产生一种倦怠感，最终奖金失去吸引力，奖励机制的激励作用自然无法实现；其二是奖励标准不明确，在薪酬管理中，公平是非常重要的一个因素，公平公正的薪酬奖励才能让员工信服，所以说，奖励的确定，应该有明确的标准，这样员工才能有努力的方向，也才能接受最终的奖励结果，但是目前电网企业奖励标准还不够明确。在今天的电网企业中，我们看到了越来越多的成效，我们也注意到了越来越多的问题，除了以上提到的三点以外，电网企业薪酬管理中薪金层级制度不合理、高层员工薪金吸引力不高等问题，都是当前电网企业薪酬管理需要解决的问题。
三、完善电网企业薪酬管理体系的建议
根据当前电网企业薪酬管理现状，本文对完善电网企业薪酬管理体系提出如下几点建议：第一，做好薪酬管理的创新工作。薪酬管理的创新，首先要求薪酬管理人员对企业的人力情况由足够准确的认识，然后在借鉴国外先进理论或者国内其他行业、其他企业薪酬管理方式的基础上，充分结合本企业的实际情况确定薪酬管理模式。而就管理内容而言，创新即与众不同，这就要求企业在确定薪酬管理内容时，能够体现出电网企业自身的特色。第二，实现薪酬管理与企业整体发展方向的一致性。对于电网企业而言，一般有短期经营目标和长期战略目标，而薪酬管理就要围绕这些目标展开，所以说，要实现薪酬管理与企业整体发展方向的一致性，一方面，薪酬管理人员应该做好与企业其它部门的沟通工作，这样才能保证薪酬管理人员对电网企业的发展有较为客观的认识；另一方面，薪酬管理人员要动态抱我薪酬管理体系，要随着企业的不断发展适时调整薪酬体系，这样才能保证薪酬管理更好的服务企业发展。第三，完善奖励机制。完善奖励方式，首先是要建立起完善的奖励体系，能够有稳定的奖励制度，这样才能保证奖励机制的长效运转；其次在奖励方式的选择方面，要以员工的实际需求为指导，建立起多种方式并用的奖励机制，不能单纯的采用奖金奖励，像带薪休假、员工旅游等形式，在今天的社会环境下，都能更好的激励员工；再次，奖励机制应该公开透明，有明确的标准，这样才能让更多的员工参与进来，实现企业内部奖励机制的灵活运转。
四、结语
电网企业改革的深入，电网企业竞争在不断加剧，新时期，新的环境，电网企业的发展，也越来越需要薪酬管理的帮助和促进。了解薪酬管理现状，完善薪酬管理体系，是电网企业长久发展的重要策略。
作者:吉英华 单位:国网辽宁省电力有限公司经济技术研究院
参考文献：
我们国家企业的薪酬管理工作相对齐全，但是在工作过程中仍然存在着许多重要的问题，因此必须重点探究与分析。
1.1当前的薪酬管理工作的理念比较陈旧。
我们国家对薪酬管理的研究不管是在理论方面还是在具体的操作方面，对薪酬管理工作的认识还比较落后，单一的认为薪酬管理工作就是对企业员工进行工资统计以及分发薪酬等工作，没有充分的认识薪酬管理工作的实质性含义。目前，我们国家内部的众多企业在进行人力资源管理工作和薪酬管理工作中缺乏各方面的因素做支撑，自身的薪酬原则不明确，相关方面标准不符合员工的发展需要。员工薪资来源和体系相似，几乎都是基本工资和奖励组成，高的薪金水平能够带来较好的员工效应，这就造成员工过分追求高薪资水平。不仅如此，我国还有许多企业没有比较权威和法律性比较强的工作职位界定书，也不会做评价工作，这就为薪酬管理工作带来了困难。
1.2薪酬管理工作内容没有充分的结合整体的企业发展格局。
当前，许多企业在制定企业发展战略和企业发展格局的时候，常常忽视了薪酬管理工作的重要性。目前仍然会有许多企业利用时间比较短的方法来激励员工的工作行为，这就导致了员工的发展仅仅是着眼于当前的发展目标，没有认识到职工长远发展和企业长期发展的重要性。然而此种做法的结局必然是某些重要层次比较高的工作成果不明显，尤其是新市场的发掘、新技术的提出、经营创新与管理理念的改进工作等。这些因素的存在会影响企业未来的发展情况，这是因为这些因素不是能够在短时间内体现出来的，因此经常受到相关部门的轻视。在这种情况下，企业内部已有的人才就会渐渐的流失，不利于企业未来的发展。
1.3薪酬管理工作不完善，仅仅注意个人的进步，忽视了团队的发展。
为实现激励作用，相关企业部门会过于重视员工个人评价与激励工作,这就大大降低了员工与员工之间的合作意识，因此阻碍了企业的整体发展，降低经营管理效率。薪酬管理工作的主体虽然是企业员工，但是在实际过程中也应当注重团队的整体发展，这样才能够更好的保障企业精英队伍的质量，为企业发展和管理工作奠定基础。
2.新劳动法背景下做好薪酬管理工作的措施
2.1革新企业薪酬管理工作宗旨，引进宽带薪酬管理。
宽带薪酬是组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来变成较少的薪酬等级,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种新型的薪酬管理模式能够有效的实现公平、公正与公开的薪酬管理工作目标，同时也能够让员工感受到薪酬管理工作的柔性和公正性，这样才能够更好的激励员工进行工作，维护企业的发展，增加员工对工作的时间和精力的投入量。不仅如此，先进的薪酬管理工作理念还能够帮助企业加强凝聚力，为企业战胜内忧外患奠定基础。
2.2薪酬管理工作要充分展示企业发展格局。
薪酬管理工作质量的高低能够有效的反应企业的整体发展格局，同时也能够更好的帮助企业进行决定。在这种情况下，企业能够利用薪酬管理工作的弹性帮助企业凝聚员工的积极性，借以发展和改进企业自身存在的不足之处。同时企业应当根据新劳动法制定的内容来调整本企业自身的薪酬管理工作内容，特别是拟定多种形式分享企业经营红利，这样才能够更好的帮助企业稳定发展格局和发展趋势。
2.3薪酬管理工作还要注重团队的进步。
薪酬管理工作要重视整体的企业发展，也就是需要注重团队的共同进步，动态薪酬设计模型就是一种重要的表现形式。动态薪酬设计结构是由岗位、市场、业绩和能力组成,在这些因素中岗位比较稳定,其他因素变化性强，因此能够实现弹性发展目标。这样动态的将企业的各项发展因素结合在一起执行的薪酬管理工作，能够实现激励人员的效果。不仅如此，在薪酬管理标准制定的时候也要综合员工各方面的因素，这样才能够提高整体的积极性和作用。
2.4薪酬管理工作要注重公平性。
俗话说，最坚固的堡垒，往往是从内部被攻破，企业经营同样如此。企业团队的好坏决定企业的生存和发展，薪酬管理是员工最关注的的问题，也是影响团队稳定的最大问题。只有重视薪酬管理的公平性，才会赢得员工的信任，才能激励员工的创造性，为公司创造更多的效益。
3.结语
(一)薪酬管理标准不合理
薪酬主要由静态薪酬、动态薪酬、人态薪酬三种类型构成。静态薪酬主要指员工基本工资;动态薪酬主要指员工创造的绩效工资、奖金等;人态薪酬主要指津贴、福利等。而在邦正医药公司的薪酬构成中，静态和动态薪酬占据较大比例，忽视人态薪酬的重要性，并且静态和动态出现不协调现象，导致了严重的薪酬比例失衡。
(二)薪酬管理体系柔性化差
邦正医药公司薪酬管理制度体系中的福利制度包括了法定和非法定的福利项目，其中法定福利主要指国家的法定福利项目，比如:医疗保险、失业保险、工休假、养老保险等，而非法定福利指公司自定的项目，比如员工的电话费报销、节日加班福利费、旅游费等。通过多项法定、非法定等福利项目的实行，能够直接的提升员工对公司的归属感。然而邦正医药公司的薪酬管理体系在实际实行中缺乏柔性，比如邦正医药公司目前处于企业的成长期，发展趋势、盈利状况等较好，然而公司未根据实际情况给员工加薪，对福利制度进行适当调整，进而降低员工对公司的满意度，给公司正常运转带来一定的影响。
(三)薪酬管理与公司文化脱节
邦正医药公司倡导以人为本的理念，以员工为管理的起点，以发展成果惠及每位员工为终点。以人为本的管理理念就是要尊重员工的需要，缓解和消除其后顾之忧，因此很难想象一个企业只打着以人为本的旗号，而薪酬体制未保证员工基本生活水平。
二、邦正医药公司薪酬管理的对策建议
邦正医药公司针对公司薪酬管理制度所存在的问题，要不断的根据市场和自身经济形势发展的要求，运用科学的方法对公司薪酬管理制度欠缺的地方进行调整和完善，要以不断提高员工的薪资水平、激励员工的工作积极性，进而促进公司更好更快发展为目标。
(一)制定合理的薪酬管理标准
1．根据员工特点制定薪酬管理制度。公司进行薪酬制度决策时，要综合考虑员工知识和技能的优缺点，根据其技能知识水平来确定工资水平，实现以职务和知识水平平行调整的双轨薪酬制，实现处于具有技能水平的基层人员能够得到和管理人员同等的报酬，以此可避免公司内部薪酬水平的巨大差异。
2．树立合理的绩效考核机制。邦正医药公司要想使企业正常工作并有序生产，建立一套可实行、科学的绩效考核机制是必要的，同时还可以广泛调动员工的积极性和创造性。邦正医药公司应在遵行有效指导、客观公正、及时反应、实事求是、科学奖罚和激励发展原则下，将绩效考核制度分成绩效计划、绩效评估、绩效执行几部分。另外，在进行绩效评估过程中需要重视两点:第一是加强监控，保证绩效评估过程有序完成;第二至始至终遵循公平公正原则，以确凿证据来评估绩效。邦正医药公司应该在实施绩效考核标时，学会总结工作经验，不断的补充、完善制度，以达到战略目标。
(二)制定具有公平性的薪酬政策
1．缩减人员流失从源头抓起。销售人员在邦正医药企业占据较大比例，是邦正医药公司的核心力量，因此企业在经营中的高度取决于销售人员的素质，而且在一定程度上企业的经营业绩由销售人员来决定。所以，企业人力资源部门在招聘和用人管理办法上应把相应法律手段和制度约束结合，来缩减销售人员的流失，从而减少给企业带来的危害。
2．重视销售人员的成长。员工是否选择继续留在企业取决于对自身发展的重视程度，销售的业绩对于销售员来说固然重要，但其个人在企业中的成长和发展会更加重要。所以，企业应该帮助销售人员来制定相应的成长规划，使员工把自身的发展意识和对企业的发展意识有效的结合起来，使其更符合企业未来发展的需要。从而提高销售人员对企业的满意度和忠诚度。
3．制定适合销售人员的工资福利政策。企业高层管理人员不仅要为公司获取利益，而且也要使其员工在企业发展过程中收获。所以，企业在完善现行的薪酬管理体制的同时，还需对员工福利加大投入，使物质和精神结合来激励销售人员，使其潜力充分得到发挥。达到企业和员工双双得到收获的目的。针对销售人员进行薪酬收入福利分配的调整，可以使其得到经济上的保障。
三、结束语
1、1薪酬管理系统同企业发展战略没能全面匹配
当前，一些用人机构通常利用提升短期薪酬水平对员工进行刺激，使他们提升贡献度。该类做法令企业员工更加注重眼前利益，没能考量企业战略目标以及长远计划。更不注重企业进行人力资源管理工作的战略，错误的认为谁获得高工资，谁对于单位的价值便最大，贡献度也就最高，相应的工作业绩更好。如果长期下去，该类僵化单一的薪酬管理体制势必会引发人才危机。
1、2职工薪酬管理结构缺乏科学性
企业进行人力资源管理工作中，为实现激励员工的最佳效果，通常应用对员工开展个人评价以及鼓励的方式。该做法虽实现了激励员工积极性的明显效果，然而却会对员工、劳动人员之间的协作精神形成负面影响，进而对整体企业的发展运行水平形成抑制作用。再者，职工薪酬体系结构欠缺一定的科学性以及合理性。由于企业欠缺良好的职位评估系统，在明确员工工资的阶段中，总是通过职位评价进行，该过程明确的薪酬标准势必欠缺不科学性。甚至一些企业应用较为单一的排序手段将一样岗位职位拿来进行排序，制定相应的薪酬标准。该类方式无法显现出职工薪酬管理的合理公平性。
1、3职工薪酬管理法律规范欠缺完善性
当前，虽然新劳动法针对企业职工薪酬管理进行了细致的规定，然而，仍旧包含较多不足之处。首先，劳动合同法中规定，劳动合同的变更，应通过书面形式。而实际上，用人部门同员工签署合同的过程中，并无法对各个合同问题均进行明确的规定。而双方履行合同阶段中，基于社会情势的发展变化，使得劳动合同签署时有关客观情形发生了变化，导致合同无法继续履行下去。该类状况之下，则需要两方针对劳动合同中规定的一些内容、条款进行适应性的调节。经过调节之后的合同义务则可由员工继续执行。然而，经过调节变更的合同内容并没有通过书面形式，如果最终用人机构并不承认，则会使员工利益受损。因而现实工作中，如果劳动合同针对工作岗位没有进行清晰的界定，而事实上企业针对员工进行的调整，虽没通过书面的形式进行，然而仍旧为变更劳动合同，因此体现了法律效力。
1、4工资支付存在不合理性
在非全日制员工工资支付以及结算过程中，存在一定的不合理性。例如，在结算周期上，新劳动法规定，对于非全日制员工的报酬支付结算，不应长于十五天，如果超出这一时间段，即可视为拖欠员工工资。而劳动法第五十条指出，工资应通过货币形式依照月份支付到劳动人员本人手中，不应进行克扣或是故意将劳动人员的报酬工资滞后支付。该类规定导致较多机构单位选择在每个月十五号方付给员工上一个月的报酬。规定以月份进行支付的模式以及十五天的工资支付周期使得一些企业单位拖延、克扣劳动人员半月报酬的现象经常发生。
2、优化职工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行宽带薪酬管理模式
为有效解决职工薪酬管理工作中存在的问题，各企业单位应全面更新薪酬管理理念，积极引入宽带薪酬管理模式。该模式为对比于传统意义上的等级薪酬管理模式而提出的。主要是为通过一些大跨度的工资范畴取代以往复杂多级别的工资跨度。该类新型薪酬管理工作模式对激励员工的工作热情，展开公平合理的竞争极为有利。可令员工产生更大的斗志，奋发图强，不断升华。另外，该类合理的薪酬管理体系可有效的留住人才，用好人才，激发员工核心潜能价值。
2、2引入动态薪酬管理系统
通常来讲，劳动人员在论及薪酬的过程中，所关注的为薪酬之中的经济成分，即经常所讲的报酬工资。针对该部分内容，如果仅仅依据员工劳动服务的期限、年资、工作业绩等刚性标准来提升薪酬等级，则会引发劳动人员懈怠或是消沉的负面情绪。为解决该类问题，可通过应用动态薪酬管理的模式应对。该模式包含四部分内容，即工作岗位、行业市场、工作业绩以及能力水平等。在该四类要素之中，排除工作岗位在短时期之中为固定不变的要素之外，其他要素则为可变的内容，这样便使设计薪酬体现了良好的弹性效果，可发挥激励工作人员、良好的留住人才的功能。同样的，企业单位也可将此看做是员工岗位分析评估的参考依据，进而优化人力资源应用管理效果。
2、3优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
3、结语
一、我国企业人力资源薪酬管理面临的问题
（一）薪酬体系的报酬方式单一目前，我国的企业人力资源薪酬体系尚未完整，没有真正体现出“多劳多得”的公平分配。大部分企业定制人力资源的薪酬都只强调企业的绩效，忽视了企业员工的知识、技术和管理能力，不重视这些基本要素在促进企业发展方面发挥的作用。正因为如此，企业也就因而也就缺乏与员工知识要素相关的分红体系，员工只有固定发放的每月工资所得，让薪酬系统的报酬方式较为单一。
（二）政府干预过多我国政府机构干预企业运作的问题较严重，一般情况下，政府通过控制企业员工的薪酬发放总额，实现对部分国有企业的干预，有时政府也将矛头指向私有企业，利用工资总额包干手段来对其进行干预。甚至部分地区还存在政府机构干预企业内部员工的薪酬分配的问题，使企业丧失自，影响企业正常发展。
（三）薪酬制度的激励作用不足当前，我国企业普遍存在忽视人力资源薪酬管理制度的问题，大多数企业依旧实行单一的薪酬制度，多样化的工资给付结构成为口号而非实际。要知道，没有压力，也就无法形成动力，这种静态的报酬制度无法刺激员工的工作激情，影响工作效率，最终影响企业效益。另外，我国大部分企业定薪主要依据行政级别，员工的薪酬直接受学历的高低、职务的大小以及工龄影响，这种过于死板的薪酬晋升体系在薪酬分配上不仅忽视了员工能力的高低，也不考虑岗位的差异性，只是笼统地定级别、发薪水，阻碍了员工的晋升之路。企业员工只能在“媳妇熬成婆”时才能得到较高的薪水，大部分员工都缺乏工作动力。
二、企业人力资源薪酬管理的有效对策探讨
（一）建立科学公正的绩效考核体系建立科学工作的绩效考核体系是让企业薪酬管理行之有效的保障。企业应该考虑自身经营环境，归纳分析各种决策信息，同时观察员工心理，让绩效考核体系满足企业发展企业，也得到全体员工的认可支持，从而实现员工薪酬助力企业发展的目标，使企业进入到良性循环中。具体而言，应该做到以下几点：第一，要努力让绩效考核体系公平性。公平的员工绩效考核是员工的晋升或降级的考核依据，是鼓励员工集中精力创业绩分的根本。只有让员工过得付出和回报成正比，才能让员工满足现状，安居乐业，愿意为企业的发展出力。第二，建设企业薪酬文化。唯有让员工改变自身观念，将企业发展与自身发展结合在一起，才能让员工保持长期的工作热情。因此，企业要注重宣传合理的薪酬价值观，适当弱化员工的金钱崇拜与物质追逐。第三，增加绩效考核制度的有效性。首先，明确业绩和薪酬之间的关系定义，将业绩测量的结果同工资结构水平相挂钩；其次，要做好日常工作记录，对员工业绩的评判要精确合理；最后，给所有员有建立一个改进业绩的机会与平台。
（二）有效利用政府的职能为了避免国家政府机构长期、过多地干预企业人力资源薪酬管理，政府应该摆正自身的监管身份，以促进企业薪酬管理的发展：一方面，地方政府应该适当地利用政策偏斜，给予企业优惠政策，在尊重企业能够拥有自主经营权的基础上，推动企业的良性发展。另一方面，政府要尊重企业的经营自主性，减少对企业薪酬管理的干预，实现企业的薪酬水平、标准和结构更有效。比如，政府可以支持企业的薪酬管理中效果最有效、员工最喜爱的福利政策，督促企业不断完善完善福利政策，从而使员工的工作热情不断提升，控制人才的流动，让企业和员工同时受益。
（三）控制薪酬的弹性所谓“弹性”便是指适度的调整空间，适度的弹性一方面是指在企业内部设置有梯度的薪酬标准，工资待遇上存在的差异有利于企业一线员工的工作积极性，也是对工资相对低的员工提供奋斗的空间，算是一种间接性的激励。另一方面来说，薪酬的弹性是对不同员工的生产力的一种差别的认定的必要手段。在管理上，企业必须对员工不同的生产力给予不同的薪酬肯定。拥有较高工作效率的员工工资必然要比较低工作效率的员工工资较高，这样才能调动员工积极性，也是对员工不同工作力度的一种必要的肯定。但是我们必须看到，所谓的弹性不能超过实际。薪酬过大的差距会导致员工之间对薪酬分配不够合理的埋怨，打击员工的工作积极性，反而达不到理想的管理效果。
总之，有效的人力资源薪酬管理是一个企业管理工作的重点，人力资源薪酬管理的好坏不仅仅关系到员工积极性的提升，而且对企业的整体发展也是有重要影响。有效的薪酬管理不仅仅可以大大激发员工的工作积极性，而且可以对人力资源进行优化配置，有效促进企业的长期发展。
作者：王博单位：武汉工程科技学院
(一)能力目标
能力目标就是通过薪酬管理促使员工拥有其工作所要求具备的知识和技能。工作分析可以识别组织需要多少员工以及他们应具备什么样的知识能力结构。薪酬调查可以了解各种能力的员工的市场供需状况及使用成本，统筹考虑竞争性薪酬与成本因素、人力资本因素之间的关系。岗位评价可以按组织的价值观建立重点突出、合理有序的岗位关系，可通过竞争上岗，在组织内合理分配员工能力，并使其整体能力高效发挥。目标设定能够充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能。绩效考评和薪酬制度能激励员工发挥自己的工作能力，并加强学习以不断提高工作能力。
1．薪酬管理能促进个体能力建设，提高公司绩效
能力目标不是终极目标，提高绩效才是公司永恒的追求。无论以什么作为薪酬基础，我们最终追求的还是这种薪酬基础所带给企业的显性或隐性绩效。绩效可以分为公司绩效、部门绩效和个体绩效三个层次。对一个组织结构及岗位设置合理的公司来讲，个体绩效的积累和叠加形成部门绩效，部门绩效的积累和叠加形成公司绩效，因此，个体绩效决定公司绩效。诚然，我们不可能设置理想化的组织结构和岗位体系，在这种情况下，这种积累和叠加不是简单的算术加法关系，而是某种复杂的向量合成关系，尽管如此，我们不难看出，个体绩效仍是影响公司绩效的关键因素。个体绩效的产生一方面取决于薪酬管理体系、绩效管理体系及其他的管理体系，另一方面取决于个体能力，其中个体能力的发挥和提高又受这些管理体系的影响。由于薪酬仍是目前激励员工的最重要手段，且绩效管理体系必须和薪酬管理体系联系在一起方能起到绩效管理的作用，因此，我们可以得到这样一个结论:薪酬管理可以促进个体能力建设，提高组织绩效。
2．薪酬与个体绩效、组织绩效挂钩，利于全面发挥个体能力
个体能力的提高和发挥不仅与个体绩效考核有关，也与组织绩效考核有关。纵观我国企业，现行的绩效考核体系常常失去提升企业绩效的作用，这是因为有些公司过分强调个体绩效，而有些公司则过分强调组织绩效。过分强调个体绩效会损伤组织的协调性，进而损伤组织绩效;而过分强调组织绩效则会损伤员工个体的创造性和积极性，进而损伤个体绩效。所以，在一个有效的薪酬体系中，薪酬不仅要与个人绩效挂钩，还要与组织绩效挂钩，当把个人绩效和组织绩效捆绑在一起时，上级会关注下级绩效的提高，个人会关心组织绩效的提高，此时，通过绩效考评就能激励上级关注并帮助下级员工，同时激励员工关注自身个体能力的提高。
3．薪酬与目标相联系，利于激励员工发挥和提高能力
目标在心理学上通常被称为激励“诱因”，即能满足人们需要的外在刺激物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。提供动机的基础是目标的主要功能之一。员工通过工作进程与目标的比较，就可以得到他还应该做出多少努力的信息，所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。指导行为是目标的另一种主要功能，即目标为员工提供了完成具体行为的线索，指导员工的注意力和活动的指向。目标的再一个主要功能就是当员工的行为遇到阻碍或困难时，能提供巨大的精神力量，帮助其克服困难。无论人本主义心理学的需要层次理论还是行为科学学派的科学管理理论，都为目标作为薪酬基础奠定了理论基础。所以，一个有效的薪酬体系应该把目标纳入薪酬基础。目标的激励性表现在两个方面。第一，一个明确的、具体的、较高的目标能够激发人们的潜能，提高工作效率，实现高绩效。目标的激励作用在一定的条件下才能有效，具有价值性、挑战性和可能性的目标才有激励作用。目标的价值性要求目标必须具有一定的高度，目标的挑战性要求目标必须具有一定的难度，目标的可能性要求目标要有实现的可能性。这三点都满足的目标才会真正对员工有激励作用。第二，参与目标的制订可以实现自我激励。有效的薪酬管理体系应该让员工参与目标设定，并把员工薪酬与岗位目标挂钩，从而发挥目标激发潜能和有效激励的作用。此外，薪酬和目标设定挂钩后，员工要实现较高的目标需要掌握较高的技能，进而能直接激励员工注重学习、努力提高自身能力。
4．以能力为基础的薪酬体系，可以直接激励员工提高技能
在这种薪酬管理体系中，员工薪酬取决于他们自身所拥有的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高程度和新能力的获得情况。由于薪酬仍然是目前激励的最重要因素，因此以能力为基础的薪酬管理体系可以直接激励员工提高能力。然而以能力为基础的薪酬体系操作起来有些困难，比如难以精确测量能力、所掌握的能力可能没有机会发挥等。所以，仅以能力为基础的薪酬体系往往难以发挥其应有的效能，还应该结合其他的薪酬基础。
(二)行为目标
行为目标主要是建立员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚度和献身精神。薪酬调查、工作分析和岗位评价可以建立外部和内部都比较公平的、符合组织文化的薪酬体系，从而建立和加强员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度。员工不仅仅是实现组织目标的载体，他们也会有自己需要完成的个人目标。当组织目标与个人目标完美结合时，员工就会对组织产生归属感，增加对组织的忠诚度、责任感，提高工作积极性和创造性。这些正是企业价值创造的源泉。而当个人目标游离于组织目标以外时，员工的工作积极性、创造性就会大幅度降低，工作效率下降，完成岗位目标的几率就会较低，甚至会造成员工的流失，对组织目标的实现产生负面影响。所以，一个高效的薪酬体系要求员工积极参与目标设定，在组织目标的指导下，激发个人的成就取向和员工实现自我价值的心理需求，实现组织目标与个人目标在较高水平上的协调一致。员工积极参与目标设定也是人性化管理的要求及表现，会提高员工对组织的认同感、归属感和满意度。
二、组织层面的薪酬管理
组织层面的薪酬管理围绕组织经营战略展开，其目的就是把薪酬管理作为公司经营战略的一个强有力工具，使之服务于组织战略并支持组织战略。组织层面的薪酬管理通过以下两个方面达到支持组织战略的目的:一是薪酬的战略匹配管理，二是薪酬的战略弹性管理。战略匹配管理是通过薪酬管理保证薪酬与组织经营战略之间的协调一致;战略弹性管理是指通过薪酬管理保证薪酬对组织战略变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。
(一)薪酬的战略匹配管理
在传统薪酬管理中，薪酬仅仅被当作人力资源管理中的一种战术手段，不被当作是组织经营战略的组成部分，也不被认为是组织经营战略所依据的能力。而在现代先进的薪酬管理体系中，公司经营战略延伸到了人力资源战略，人力资源战略形成并影响薪酬战略的框架，但薪酬战略在较高层次上与经营战略结合，从而形成一个匹配的战略系统。这样就要求薪酬系统的设计在组织战略表述中起到主要的作用，同时反映利益攸关者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系统通过以下几个方面实现与组织经营战略的匹配。
1．配合公司竞争战略，有效利用劳动力成本
一方面，劳动力成本通常在一个企业的运营中占很大的比例，所以劳动力成本将极大地影响竞争优势。通过设计高效的薪酬管理体系，使劳动力和其他生产资料高效结合，能够帮助企业高效地利用劳动力成本，保持成本竞争优势。另一方面，根据企业战略，设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳、保留和激励优秀人才，使企业保持人力资源竞争优势，从而保证企业经营战略的顺利实施。
2．反映员工相对价值
拥有不同技能的员工和处于不同岗位上的员工对企业战略的贡献也是不同的。根据企业战略和发展需要，可以对企业内部各层各类的员工进行价值排序，并制订对应的薪酬标准，从而达到相对公司战略而言的内部公平性，进而保证公司战略的顺利展开。
3．支持组织核心能力
企业的核心能力是企业竞争优势的源泉。企业应该深入分析实现企业战略所依靠的核心能力，并在价值评价中给予体现;对核心岗位和核心员工，应在薪酬分配上给予倾斜，以最大限度地激发其工作积极性和创造性。
4．支持组织优先业务
有效的薪酬管理要识别组织的优先业务，并给予优先支持。企业战略的实现依赖一系列关键业务，企业资源应该优先配置给这些关键业务。薪酬管理应该有效配置企业资源，从而保证和促进组织优先业务的顺利开展。
5．支持组织管理风格
每个组织都有其独特的管理风格，薪酬管理要支持组织的管理风格。比如:具有开放管理风格的组织，其薪酬管理体系讲究员工的参与以及透明的薪酬制度。
6．反映组织文化和价值观
薪酬管理要强化组织的核心价值观，反映组织的文化。比如:一个强化绩效导向的企业，则薪酬要与绩效挂钩，相应的浮动工资比例要大;一个强调团队合作的企业，则个人薪酬应该与团队绩效挂钩。
7．适应与优化组织结构
一方面，薪酬要与组织结构相适应，如扁平式结构组织需要建立宽带薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促进组织结构优化。有效的薪酬管理应该是建立在组织分析和岗位分析基础上的，通过组织分析和岗位分析可以优化组织结构和岗位结构。
8．提高组织绩效
企业战略的实现依赖于每个员工和部门的绩效，当薪酬与绩效紧密结合时，可以激发员工的工作积极性，提高员工绩效。有效的薪酬管理，不仅要将薪酬与员工个体绩效挂钩，也要与员工所在的部门甚至企业整体绩效挂钩，从而使企业协调一致，提高整体绩效。
(二)薪酬的战略弹性管理
企业处在不断变化的环境中，其内外部环境都在变化，因此企业的战略及组织结构也会随之发生变化。一个完善的薪酬体系在保证其相对稳定时，应该能适应这些变化并及时调整自身，起到有效支撑企业经营战略的作用。薪酬的战略弹性管理主要包括两个方面:一是对企业战略发生变化的自适应，二是企业薪酬体系的自我完善。
1．薪酬的自适应性
薪酬管理体系一旦建立，企业就应该在相当长的一段时间内保持稳定并切实有效地加以执行。但企业的环境会变，企业的战略和组织结构也会变，因此，薪酬管理一方面应该具有一定的弹性，能够自动适应这种变化;另一方面，薪酬管理体系应该具有对应的反应机制，能够快速地对企业战略的变化做出相应的调整，支持企业的经营战略。
2．薪酬管理体系的自我完善
1.薪酬水平与员工价值不一致
从国有企业本身的特殊性来看，其员工薪酬构成的决定性因素包含了行政职务、职称水平和工龄三个重要因素，而职称在这三个因素中又占据了主导地位，由于职位与级别上的差异使员工的奖金差异很大。
2.绩效考核体系不合理
部分国有企业在对员工进行绩效考核时，依然采取的是传统的经验判断方法，而这种传统的评价方式并不能将员工收入与其贡献进行有效统一，最终造成薪酬制度不能激发员工工作积极性的情况，反而会由于这种评价方式的不公平性而使部分员工产生厌倦情绪，甚至有些员工直接跳槽，造成了国有企业的人才流失现象。
二、优化国有企业薪酬制度改革的措施
1.总额分解
将员工应得的年薪分解成为月固定工资（即资历工资，最低保障工资，社会保险最低缴费基数，企业应缴养老、医疗、失业、工伤、生育薪酬的总和）、奖金和福利几个部分，考核发放。这种薪酬适用于刚刚起步的企业，它工资固定、分配简单、管理方便、员工安全感强，在短期内可以起到激励员工的效果。但是，随着公司的发展，时间的延长，这种薪酬福利模式就会使企业员工感到薪酬差距逐步扩大，它极大的偏重性就会显现出来。原本工资固定的优势就会成为束缚工资增长的阻碍，外部社会经济的增长更促进了员工对企业薪酬福利的不满，容易出现人才流失的情况。
2.更新国有企业薪酬管理理念
更新国有企业薪酬管理理念是国有企业薪酬激励机制的关键。对国有企业薪酬激励机制建设而言，应意识到国有企业薪酬激励机制的重要性，重视薪酬激励机制在国有企业发展中的作用，从国有企业领导者到普通员工，强化国有企业薪酬激励机制意识。
3.多元评估
合资企业发展到一定的阶段，其内部的利益构成、人员构成就会更加复杂多变，而其面临外部竞争所承担的风险也不断增加。简单的薪酬福利管理方式不再平衡企业员工不同的需求，也不能有效推动企业发展。因此，合资企业薪酬福利管理的多元化成为必然选择。
4.发展多样化的薪酬激励方式
发展多样化的薪酬激励方式是国有企业薪酬激励机制的有效途径。对国有企业而言，合理配置薪酬结构，在薪酬激励机制方式的选择上，结合物质激励和精神激励两种激励方式，灵活多样地采取多种薪酬激励并行的方式，在满足全体基本需求条件下结合部门差额绩效与员工评价，力求用科学合理的薪酬激励计划激励企业员工，将大大提高企业员工的积极性。建立全面性的薪酬激励体系。
5.注重对外部薪酬的调查统计
注重对外部薪酬的调查统计在国有企业薪酬激励机制中的作用也不容忽视。薪酬制度的对外竞争性主要是通过外部薪酬调查来体现，国有企业要注重对外部薪酬的调查统计工作，确定适当的薪酬水平，通过有效的调研下放薪酬制定权，保持企业的对外竞争力。
三、结语
1.薪酬管理缺乏科学性。
俗话说世界上没有两片相同的叶子，自然也没有两个相同的企业，现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用，但却不一定适合自己，因此许多企业出现了“内部分家”的现象，即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识，薪酬管理不完善，无法做到人尽其才，使企业没有合理的人力资源规划，也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。
2.薪酬管理未能合理划分。
薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式，但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制，致使员工付出不同，报酬却一样，无法树立员工的责任感，调动不了员工的工作热情，也阻碍了企业发展。
3.薪酬管理制度不完善。
许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才，而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解，导致企业薪酬管理制度不完善，影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果，一线员工的需求未得到重视，致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。
4.薪酬管理缺乏奖励机制。
奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用，为了企业的核心竞争力，应制定合理的奖励机制，于公可以促进员工工作的热情和积极性，提高企业发展力和竞争力，于私还可以给予员工自身信心，树立员工良好的工作态度。
二、企业中薪酬管理创新对策
1.薪酬管理与企业发展需求相符。
不同时期的不同企业，薪酬管理制度也应不尽相同，各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在两方面，一是节约资源，注重后勤保障，二是与员工同风险、共受益；若企业处于稳定阶段，则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上，让员工积极工作、愿意付出；对于国有企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，注重实际工作能力，实行奖金政策；而对于私企，尤其是大部分的服务行业来说，应将重点放在服务能力和客户反映上，实行提成制度。
2.薪酬管理应人性化。
企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系，同时也是合作关系，企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用，则要吸引人才，才能留住人才，因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工，满足员工需求，如有特殊困难的，企业应该予以帮助，另外年龄偏大或身体稍弱，却依然兢兢业业工作的员工，企业应予以特殊福利。
3.薪酬管理应制定考核制度。
薪酬管理中最忌讳同工同酬，按劳分配才是管理的正确方向，规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴，根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核，针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化，还可以促进员工之间的相互学习。
4.实行奖励机制。
奖励机制是推动企业发展的发动机，员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系，因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定，还可以激发新员工的潜能，让所有员工对工作抱有热情和积极性，同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手，将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。
三、结语
【关键词】新体制；薪酬管理及绩效考核；实践与思考
新常态和低油价下倒逼着石油企业向内挖潜，不断提高企业管理水平以适应市场竞争需要。在企业管理中薪酬管理和绩效考核是受到企业和劳动者共同关注的问题。作为现代油公司企业管理中不可或缺的激励手段，薪酬管理及绩效考核是否科学合理、公平公正，直接影响到员工的工作积极性和整体效率，进而影响到采油厂生产经营任务和改革发展目标的实现。所以，建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系是激发队伍力量、实现企业持续有效发展的重要基础。
一、对当前薪酬管理及绩效考核工作的思考
油公司建设中的重要的核心是要突出效益化、市场化理念。笔者所在的采油厂在油公司体制建设阶段工作完成后，对分配机制上作一些有益的探索和实践，但在实际薪酬管理及绩效考核构建过程中还面临着诸多问题值得深入思考。
（一）配套薪酬调整政策未能跟进。基本薪酬动态运行中存在“倒挂”现象。由于基本薪酬标准是按原岗位技能工资制度下的工资额套靠而来的，但新的基本薪酬标准等级差与原岗位技能工资制存在差额，造成员工岗位发生调整，无论是由低等级向高等级运行，还是由高等级往低等级运行，都会出现新老“倒挂”现象。部分岗位基本薪酬套靠标准偏低。如采油管理区班站长所管理范围、承担工作量比改革前明显增大，有的还兼任党支部书记，现执行的原薪酬标准与实际工作量不太匹配；又如采油管理区维修人员工作环境差、劳动强度大，但基本薪酬相对采油岗少等。
（二）部分岗位的津贴标准与劳动付出不对等。采油管理区班站长的基本薪酬调整政策未明确，采油管理区班站长实际承担的工作量和实际劳动付出与享受的津贴标准不对等。夜班津贴标准参照的是2011年的标准，相对工资收入而言所占比例太小，无法体现夜班岗辛苦程度。化验、电焊等特殊工保健津贴目前执行的是1990年的补贴标准，与现收入水平相比偏低，体现不出岗位的特殊性和劳动程度。
（三）考核分配体系与现行体制不相适宜。考核体系未形成一体化格局，考核项目各自为政，没有形成统一关联、方向一致的目标管理体系。二是考核指标量化细化不够。现行考核标准较为笼统，有些工作未能完全量化，导致考核时难以准确评估，操作性、实效性有待进一步改进。分配差距拉开太小。对贡献大的单位激励不足，对经济责任制完成差的单位扣罚力度较小，不同层面存在着“吃大锅饭”的情况，挫伤了干部员工的积极性。对津贴、奖励金的使用定位较为模糊，存在吃“大锅饭”的现象。五是对考核结果分析、应用不够，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。
二、对改善薪酬管理和绩效考核工作的几点建议
（一）搭建目标一致、体系完整的统一考核平台。全面梳理整合搭建统一考核平台，建立以责任制为主导、功效挂钩为核心的奖金考核办法。将HSE責任区等单项业务考核纳入厂考核分配体系。将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，合理确定绩效考核指标。将单位（部门）绩效与经营管理者、员工绩效有机结合挂钩，形成完整的考核链，充分体现考核工作的关联性和延续性。对各级干部实行全方位绩效考核，考核结果与个人经济收入直接挂钩，促进干部尽职履责；对岗位职工制订“一岗一责一比”管理办法，每项工作通过工作写实、岗位评价等考核手段进行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激励机制。
（二）构建以效益为导向的考核分配机制。以责任制为主导，合理设置考核指标，增设人均超利、人均节费指标，加大功效挂钩力度，突出利润和效益指标，实行效益排分制，逐步向“差别化”过渡。采油管理区由考核产量和操作成本为主转移到利润和完全成本上来，兼顾产量和操作成本，增强考核工作的及时性和动态性。加大责任制考核力度，重新定位加班费、夜班费、边远补贴、专项奖等其它奖金分配形式，取消与效益导向不符或激励作用不明显的项目。鼓励基层单位自主减员，按效益工资的一定比例返还基层单位。引导基层单位因地制宜建立员工认可的岗位绩效考核办法，建立价值导向，体现岗位价值。
（三）完善易岗易薪、岗变薪变的薪酬动态管理机制。按照变身份管理为岗位管理的要求，逐步完善与职能定位、工作强度、承载责任的相匹配的基本薪酬动态管理机制。以用工效率最大化为目标，根据体制改革后职能定位，对现有岗位、工作量及人员配置情况进行全面摸底核实，在充分考虑业务性质、工作量大小、流程运作效率的基础上，重新核定定员，促进“人、岗、事”三者的最佳匹配。重新对部分员工的薪酬进行内部调整，适当提高班站长、党支部书记、副班长的岗位津贴标准，使一线员工的辛勤付出在物质回报上得以更好体现。合理调控管理人员与技能操作人员、艰苦岗位与普通岗位的基本薪酬收入差距，加大工资二次分配力度，引导员工合理流动。
（四）建立绩效考核反馈改进机制。加强对绩效考核结果的分析，对共性问题，坚持从体制和机制方面找原因、抓整改；对个性问题帮助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善绩效考核的流程，畅通信息反馈渠道，及时收集员工对绩效考核的意见与建议，彻底解决好员工反响强烈的问题。不定期对基层绩效考核工作进行抽查、针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。
石油公司体制机制建设的最终目的就是提高发展质量和效益，下一步薪酬管理和绩效考核工作要围绕这一目标，建立起更为科学合理、公平规范的考核分配体系，最大程度地激发员工为实现采油厂的共同发展目标而努力。
【参考文献】
[1]《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》作者：贺清君出版社：中国法制出版社.
[2]《现代企业薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 编著出版社：机械工业出版社.
