时间：2022-08-19 17:41:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业激励机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（1）研究背景。目前，很多企业并没有意识到员工激励机制在企业的重要作用，导致企业员工特别是一些企业的技术和生产骨干跳槽频繁，严重影响了企业生产和经营的正常秩序。因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，成为当今企业人力资源管理中非常重要的课题。
（2）研究目的。研究企业员工的激励机制，可以最大限度地提高企业的凝聚力和吸引力，让更多员工对企业认同感和归属感，以便充分发挥员工积极性、主动性和创造性，使企业经济效益得到快速的提高。
（3）研究现状。①国外研究现状。员工激励作为人力资源管理的重要方法，是西方发达资本主义国家企业管理者进行企业管理的重要方法之一。从西方工业革命发展至今，国外有关激励机制的研究已基本形成完整的激励理论体系，主要研究方向包括两个方面，即心理学和组织行为学。②国内研究现状。我国对员工激励的研究相对于西方国家而言起步晚，相关研究缺乏理论性、系统性，同时缺乏一定的深度和广度。我国员工激励机制的研究，大致经历了三个发展时期：精神激励时期，物质的激励时期，多种激励方式并存。
（4）研究方法。本文采用文献研究法、参与观察法和半结构访谈法的方法进行研究分析。
（5）研究意义。在当前的知识经济时代中，企业要生存和发展，不仅要靠自身知识、技术以及资源等因素，而且更加要靠企业员工。这就是本文的研究意义所在。
二、X公司员工激励机制现状
（1）X公司概况。X公司坐落在贵州省贵阳市，公司拥有100多名员工，是一家经贵州省食 品 药品监督管理局、贵阳市 工商局以及贵阳市卫生局批准，从事经营医疗保健产品的专业销售公司。
（2）X公司员工激励机制的现状。激励员工是对员工内心活动状态的激发，它能够推动员工朝着预定的目标出发，人的行为表现主要受到激励的水平以及其程度影响，所以激励员工，便有助于实现企业目标。X公司的管理者深知这一点，所以在对员工激励的这条路上从未停过，通过制定各项规章制度，落实企业员工福利，确保员工激励落到实处。自建公司以来，公司注重用精神激励和物质激励相结合的方法来激发员工的工作热情，来提高企业员工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照国家规定享受企业员工各项福利制度。③关心企业员工的生活。以人为中心是劳动管理的对象，以人为本是激励的重要理念之一。④注重员工继续教育。
三、X公司完善员工激励机制的对策
（1）坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制。在公司的管理层注入“以人为本”的员工管理理念，改变传统的员工激励观念，借鉴西方先进的激励理念，做到真正关心员工、尊重员工，为员工创造良好的条件，促使公司员工全面的发展。
（2）挖掘员工的潜力。X公司的公司规模小，在实际的工作过程中，员工是渴望能够实现自身的工作价值，得到认同。公司这时候要做的就是采取激励机制，肯定员工的贡献，认可员工的工作成果，鼓励并采纳员工工作过程中良好可行的意见和建议，这种方式能使员工对自身的价值得以实现，让员工以主人翁的心理去胜任这份工作，充分调动工作的积极性。
（3）推行员工持股制度。推行公司小股份进行员工持股，让员工感受到强烈的归属感，使其在为自己工作的思想氛围中为公司最大化的实现目标，这样不仅能够增强员工对公司的忠诚度，还能把公司目标和员工个人目标相结合起来，使公司能够更快更好的发展。
关键词：企业 人力资源管理 激励机制
1.基于马斯洛需要层次理论的人才激励理论
1.1激励的定义
传统的、广义的激励是指从各方面运用不同的有效手段激发人的积极性、主动性和工作热情，从而发挥其创造精神和潜在才能。而基于激励论的激励则是指系统的组织管理者通过采取制定一系列计划措施，设置积极的外部环境，借助一定信息载体对系统成员施加正、负强化的信息反馈，引起成员的心理和思想变化，从而使其产生系统组织管理者所期望的反应，最终正确、快速的达到其预期目标。
1.2基于马斯洛需要层次理论的人才激励理论
亚伯拉罕.马斯洛（（Abraham Maslow）的需要层次理论是最著名的激励理论。他假设每个人都有五种层次的需要：①生理需要；②安全需要；③社会需要；④尊重需要；⑤自我实现需要。
2.企业激励机制存在的问题
2.1旧观念中的平均主义大行其道
很多企业虽然在不同的员工阶层划分了不同的薪酬等级，但在同级别的员工中并未严格遵守按劳分配的原则，造成付出劳动多的员工和付出劳动少的员工薪酬水平相同的局面。这样就打击了那些工作较为努力的员工的积极性，使这部分员工不能拿出工作热情。与此同时平均主义还会造成一些员工产生不劳而获的消极思想，助长其消极怠工的不良之风。
2.2对短期的物质激励较为偏重，忽略精神激励的长期作用
由于社会主义市场经济的不断快速发展，员工的价值观的不断变化，较高的薪资水平对每个员工来说都具有较大的诱惑力，可以很好地调动起员工工作的积极性。因此很多企业都把物质激励当多人才激励机制的万能法宝，从而忽略了对员工精神层面的注意。实质上随着员工薪资水平的不断提高，其物质需要在某一时期已经得到了和好的满足，至此便转向对精神层面的追求。此后物质激励手法对员工便不会再有明显的结果，如果企业不转换思路，就会产生耗费很多却达不到好的效果的尴尬局面。
2.3激励体系的制定不够合理
很多企业的奖惩制度其实都存在着很大的主观性，往往都根据高层管理人员的主观意愿来实施奖惩。企业的领导者对于企业激励制度的建立和变革有着非常重大的作用。企业激励制度的选择和设计在很大程度是由高层管理人员拍板决定的，并没有实时征求员工的意见或真正让员工参与到制度的制定中来。这就使得企业的激励制度虚有其表，实质上却起不到应有的作用。
2.4激励制度的方法太过单一
很多企业都单一的持续运用物质激励来作为企业激励机制的主体，物质激励一般又只把薪酬激励当做唯一的方法，却很少使用榜样激励、目标激励、团体激励、人际关系激励等一些辅的方法。而且忽略了不同岗位、不同员工个体的差异性，对所有员工都生搬硬套的运用同一种鼓励方法，因此达不到好的激励效果。
3.如何建立有效的企业激励机制
马斯洛的需要层次理论表明，个体的需要是逐层上升的。个体在被满足一种需要以后，另外一个高一层次的需要就会立刻占据主导地位。那么，站在激励的角度来讲，想要对某个个体实行有效激励，就必须首先了解这个个体目前处于哪一个需要层次，然后“对症下药”，投其所需，着重满足其所处层次或者所处层次之上的需要，在心理、精神等各方面对员工进行激励，最大限度的激发员工的工作热情。
3.1建立有效的物质激励机制
①以公平合理为原则
薪酬分配最重要的是要体现公平、公正。当员工取得成绩获得报酬时，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量。因此．薪酬分配需要考虑外部竞争性、内部一致性要求。薪酬分配水平对外必须具有竞争力，对内必须具有亲和力，能够留住优秀员工。否则，就无法调动员工的积极性，也会失去薪酬激励的意义。
②以员工不同岗位特点为基础
企业薪酬激励不应是一个统一固定的模式，对所有用工和岗位要求是不一样的，而应在合理进行岗位设置、定员定额和岗位测评的基础上，根据员工和岗位的特性找准激励点，形成有效的激励机制。根据员工能力和贡献大小确定不同薪酬标准，由于员工能力的不同会导致工作成果的不同，则得到的报酬也不应相同。薪酬的激励作用就是按贡献大小确定不同劳动报酬。
③以员工工作绩效为支撑
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门， 及公司的绩效， 以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩， 强调以目标达成为主要的评价依据， 注重结果， 认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入， 影响员工的心理行为， 以刺激员工， 从而达到发挥其潜力的目的。
3.2建立有效的精神激励机制
①以企业发展目标为核心
激励制度的设计要与企业发展目标相适应。企业在设计激励制度必须以企业的整体战略和核心价值观为基础，而不能简单的搬用书本和其他企业的激励制度。企业要根据自己的实际设计激励制度，引导员工工作行为、工作态度以及最终的绩效朝着企业希望的发展方向。企业激励制度设计应与企业发展相适应，为企业发展目标服务。
②以员工参与为创新
激励制度的设计是否符合员工利益，是否符合企业发展战略目标，是检验其是否合理的重要标准。企业可以建立薪酬设计员工代表组织。选择不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员．用保密的方式让员工提出激励制度意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，通过沟通和调查确定员工能够认同的合理激励标准，最大限度地满足员工的心理需求。从而实现职工利益与企业利益的双赢。
③以与时俱进为动力
企业激励机制在运行过程中很容易走上“固化”的可能。要解决这个问题，就必须实施动态激励管理，对激励制度进行动态调整。激励制度的调整包括个别员工激励方法的调整、激励机制整体结构的调整以及整个激励机制管理体系的变革等。要使激励制度长期发挥激励功能，必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展，不断地对其进行完善、调整和改革，以保持激励制度的先进性与实用性，这样。才能使企业激励制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。
④建立富有特色的企业文化
优秀的企业必然是以独特的发展理念和魅力出众的企业文化来吸引人才。富有特色的企业文化可以感染和激励员工，只有让员工热爱自己的公司和工作，才能留住人才，并让人才更好的为公司服务。
⑤帮助员工科学规划其职业生涯
帮助员工科学规划其职业生涯。企业必须加大和员工的沟通力度，根据员工的优势和兴趣，帮助员工规划他的职业前景，使其对自己未来在公司的发展前景更加了解，从而让其产生归属感，激发其工作动力。
激励原是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段，其最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，使企业得以充满活力和持续发展。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。
1 物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前金融危机下，有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1.1 创建适合企业特点的企业文化。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
1.2 制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
1.3 多种激励机制的综合运用。 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，也在多数企业中普遍采用，例如有的企业每年给完成年度任务杰出的员工评选标兵，他和他的家人被邀请参加隆重的集会和春游等。结果，公司的员工都将获得“公司标兵”作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2 多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入新世纪以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
3 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。国外企业首先是成就，其次是得到公司认可，最后是工作吸引力；国有企业是公平与发展、公司认可、工作条件和报酬；中外合资企业则是企业发展、成就与认可、工作激励、福利报酬等。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
关键词：物业管理 激励机制 企业管理
物业管理行业是属于劳动密集型的行业，是一个活力四射的行业，企业发展潜力是否巨大，支撑企业前进的动力是不是强劲，关键的地方就在于对员工的激励， “水不激不跃，人不激不奋。”事实证明：动力如果没有了，那么一切事物的运动都将会停止。同样，要是企业管理者不在用人实践中采取一些有效的激励手段，不给企业员工增添新鲜动力的话，员工的创造性和积极性也就很难再保持下去了。其实，激励机制的设计实质就是要求企业的管理者要秉承人性的观念，要用理性化的制度来调动企业员工的工作积极性，规范员工的行为， 谋求制度化和人性化之间的平衡，来达到有序和有效管理的管理目标。
在物业管理行业中，大部分的企业还是沿用着老套的、落后的激励机制，一刀切。因此，建立有效的、合理的企业人员激励机制也是物业管理公司未来生存和成长发展的关键。
当然，我们在制定和实施激励政策时，一定要谨慎再谨慎。注意一些必要原则，有助于提高激励的效果。第一，激励是因人而异的。在制定并实施激励政策时，首先要清楚地知道每个人真正的需求是什么，然后制定相对应的激励政策，满足员工这些需求。 第二，适度奖惩。如果奖励过重，会使员工产生骄傲等情绪，提高企业成本；如果奖励过轻的话，会起不到激励作用，甚至可能会使员工产生不被领导重视的感觉；倘若惩罚过重，则会导致员工对公司不认同，有可能产生怠工或者破坏的情绪；而惩罚过轻，则让员工注意不到错误的严重性，而在同样的错误上一错再错，得不到改正。第三，激励需要讲求公平性，这也是在企业的发展之路上是非常重要的一个原则。如果员工感到不公的待遇，就会影响到他的工作效率以及工作时的情绪，最终还影响到激励效果。现在人们关心的不仅是收入报酬的绝对量，更加关注的是相对量。所以最好有相对明确的规定，付出多少报酬多少，避免员工因比较而产生不平衡心理。
春华物业管理有限公司在不断地实践和发展之后，经过了一些改革，改变和深化了公司的激励机制，公司的发展是愈来愈好了。公司把人员的级别划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工，根据不同对象制定不同的激励方式。
公司中层管理人员主要包括各部门的正、副经理，针对这部分人，必须着重对其进行自我实现和成就感的激励以更加激发他们的工作热情。春华公司对中层管理人员的激励是采取了物质激励与精神激励向结合的办法。负激励，就像罚款之类的；正激励，就像津贴、福利、奖金、发放工资之类的。随着我国改革开放的逐步实施和逐渐深入的发展，市场经济也逐步确立下来了，“金钱是万能的”这种思想便在相当一部分人的头脑中生长起来，他们觉得只有发足了奖金，员工的积极性才能被充分地调动起来。事实上，人们不但有物质需要，更有精神方面的需要。精神激励，如公司经营决策权分享、倾听中层管理人员的意见和建议、对中层管理人员的杰出表现表达感谢之情等。所以，仅仅用物质激励方式不一定能起到作用，只有企业把物质激励和精神激励完美融洽地结合起来以后，才能真正充分地调动起中层管理人员的积极性，从而实现企业发展。
春华公司的基层管理人员，主要有每个部门的主管、副主管、大学生、外聘的骨干等等。因此，将春华物业管理公司的生存和发展目标同基层管理人员的个人发展巧妙地联系在一起，是一种十分不错的激励手段。基层的管理人员将会为了实现一个实在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的凝聚力和向心力。除此之外，对于公司的基层管理人员，还有职位激励、目标激励、荣誉激励、企业文化激励、物质激励等多种激励方式。
公司对普通员工的激励措施同样是十分多样的：公司尊重各级普通员工的价值取向和独立人格，达到知恩必报的良好效果；对于普通员工劳动贡献给予荣誉和奖励，如光荣榜、发荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上宣传和报导、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵、家访慰问等；对普通员工工作以及生活上的关心，如经理签发员工生日贺卡，建立普通员工的生日情况表；提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰；有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险等。
我对企业激励机制的认识还是十分浅的，若是深入研究，那也是一门不小的学问，里面包含着大艺术……
参考文献：
摘要 建立一套科学完善的员工激励机制，对于创业型企业的快速发展具有重大的促进作用。本文在分析创业型企业基本特点的基础上，以建立共同愿景为核心，从薪酬管理策略、分权策略、员工满足感等方面着手，简要阐述了创业型企业员工激励机制的构建。
关键词 创业型企业 激励 薪酬管理 分权 满足感 沟通
创业型企业处在发展的起步阶段，要求员工充分发挥能动性和创造性，帮助企业共同实现战略目标。因此，创业型企业要结合自身实际，构建科学有效的员工激励机制，并在实践中贯彻执行。首先，必须要对创业型企业的基本特点有深刻的认识。
一、创业型企业的基本特点
1.经济实力弱。创业型企业处在刚刚发展的阶段，大部分的资金往往都用于投入生产，且短期内获得的利润较少，所以企业的整体经济实力较弱。这就决定了创业型企业往往很难通过为员工提供水平很高的薪酬和福利来激励员工。如果创业型企业的人工成本占总成本的比重过大，必然会给企业带来沉重的财政负担，阻碍企业的发展。
2.发展潜力大。创业型企业短时间内虽然很难在同行业中取得较强的竞争地位，但是它具有较强的发展潜力，能够在未来较长的时期内实现较高的战略目标。因此，创业型企业较大的发展潜力也可以成为激励员工的一个重要因素，前提是员工认为自己能够从企业未来的成功中获得自己的收益。
3.组织管理不健全。小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。创业型企业往往还没有建立完善的管理制度，更谈不上真正的企业文化，因此对于员工的管理也就难以真正规范，而且难以发挥“软力量”的作用，这给企业建立和实施员工激励机制带来了一定的困难。
二、创业型企业激励机制的内容
创业企业启动之后，创业者的注意力转移到管理创业企业，其中对员工进行有效激励就是重要内容。从创业型企业的基本特点出发，可以从多个角度和层次构建员工激励机制，既要满足不同类型员工的需求，又能使激励措施之间能够互补和相互支持，从而发挥最大功效。创业型企业在建立员工激励机制时，应该以共同愿景为核心，从薪酬管理策略、分权策略、员工满足感等方面着手。
1.共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同愿望的景象，指引着企业前进的方向。创业型企业短时期内是处于落后地位的，它的发展是着眼于未来的，因此构建企业未来的愿景十分重要。首先，创业型企业要立足于现状，分析企业所拥有的资源，制定切实可行的、具有战略高度的发展规划，并用其来指导企业的生产和运营。其次，创业型企业要通过一定的方式将愿景准确地表述出来，使所有的员工对其有全面、深刻的认识和体会，使其深入人心。再次，创业型企业要采取积极的措施和行为，促进共同愿景的实现，使员工增强对组织未来发展的信心，进而愿意牺牲自身短期的利益。总的来说，一个美好并且可行的共同愿景能够为创业型企业带来强大的凝聚力和感召力，增强员工的组织承诺度，使其为了企业未来目标的实现而“不必扬鞭自奋蹄”，从而达到显著的激励作用。当然，共同愿景只是激励体制中的核心，它还必须要有以下激励措施的支撑。
2.薪酬管理策略。虽然现在员工的需求越来越呈现多样化和个性化，但是薪酬待遇在员工选择企业时仍然起着举足轻重的作用，特别是对于那些个人财政状况不是很好的员工。从创业型企业的特点可以看出，它很难为员工提供水平很高的薪酬和福利待遇。那么，创业型企业要想在薪酬管理方面激励员工，可以考虑从以下做起：企业在短期内为员工提供水平相对较低的薪酬水平，以确保有足够的资金来维持和发展生产；同时可以实行奖金制度，和员工的绩效相挂钩，增大对员工的激励，但是奖金的额度要根据企业的实际经营状况进行控制，并及时地进行调整。最关键的是，在薪酬管理方面能够让员工和企业共担风险，共同分享企业未来的成功，比如实行股票期权制度等，虽然员工短期内的酬薪水平相对不高，但是如果努力工作帮助企业实现战略目标，就能在较长的时期内获得较高的收入。
3.分权策略。麦克米兰的需要理论指出，权力对于很多员工来说是一种重要的需求，即员工希望更多地支配和控制相关资源，而自身受到较少的约束。企业过度的分权容易引发组织危机，给企业的稳定带来威胁；但是适当的分权能够更好地激发员工的自主性和创造性，某些情况下也能够提高工作效率，减少资源浪费。创业型企业组织结构往往比较精简，员工数量不大，企业可以考虑赋予某些员工一定的权力，激励他们为企业更多地奉献。特别是那些业务能力强，在将来有可能成为企业骨干的员工，拥有一定的权力不仅仅可以激发其更好地完成工作，而且这也是培养他们领导能力和管理能力的一个重要途径，保证企业在不断发展壮大过程中所需要的管理人才能得到满足。然而，分权的尺度要进行科学的把握，一方面要确保员工行使权力是围绕着企业战略目标的实施，不能脱离企业的发展规划；另一方面赋予权力时要谨慎、公正，避免引起其他员工的不公平感和失落感，从而影响整个组织的凝聚力。4.员工满足感。创业型企业往往没有优厚的现实条件，优势在于良好的发展前景，虽然员工难以得到很好的客观工作环境和待遇，但是企业仍然应该从其他方面加以考虑，增强员工在工作过程中的满足感。第一，创业型企业规模较小，要营造融洽的工作氛围，让每个员工在组织中得到应有的尊重，拥有良好的人际关系。第二，创业型企业要通过岗位再设计、工作轮换等手段，实现人岗匹配，人尽其才，特别是对于那些有创造力的员工，多赋予他们一些具有挑战性的工作，增强他们的工作成就感。第三，创业型企业的领导和管理者要和员工进行充分的接触和沟通，多关心员工的工作和生活情况，帮助其解决一些难题，增加员工对企业的好感和信任，使员工感觉到自己在组织中受到尊重和重视，从而使自己的行为和组织的目标趋于一致，更好地发挥工作积极性和创造性。
三、创业型企业激励机制构建与实施中应注意的问题
激励作为一种有效的管理手段，并没有固定的模式可以借鉴，而且和不同员工的心理和需求有关，在企业现实的管理中是十分复杂的。基于创业型企业的特征，其员工激励机制在构建和实施过程中要注意以下问题。
1.激励机制要和企业的战略规划相匹配。创业型企业都制定了自己的战略目标和发展规划，而员工激励机制虽然是为了促使员工更好地工作，但是根本目的在于促进企业战略目标的实现。因此，创业型企业的员工激励机制必须要和其战略规划高度匹配。一方面，创业型企业对自身未来的发展规划要有清楚深刻的认识，找出其关键特征及其对员工的相关要求，以此为基础来构建员工激励机制，确保激励措施不偏离企业的发展轨道。另一方面，创业型企业的激励机制要有战略性的考虑，不仅要适应企业战略目标的要求，还要通过科学化、个性化的设计，使其和战略规划相互联系、相互作用、相互促进。
2.企业和员工之间需要建立有效的沟通机制。一个企业仅仅有激励机制是不够的，关键是要让所有的员工对此有全面的理解和充分的认可，这样激励措施才能真正发挥作用。而创业型企业的激励机制中，往往缺乏如高工资、高福利这样比较直接和实在的激励，更多的是涉及员工未来收益、工作成就感等方面，因此让员工产生高度认同感的难度较大。这就需要创业型企业和员工之间建立有效的沟通机制，多倾听员工的想法，解答员工的疑惑，讲解激励机制的本质和优势，同时注意收集员工对于现有激励机制的态度和反应，及时发现其中存在的问题并加以解决。企业可以成立专门的负责小组，考虑到人工成本可以由某些经验丰富的管理人员兼任，最好由高层管理人员亲自领导。
3.创业型企业的激励机制要根据企业的发展进行必要的调整和变化。创业型企业处在不断的发展中，不仅仅企业的外部环境不断变化，而且企业的发展阶段和经营状况也是不断变化的，因此员工相应的需求也会发生改变。如果企业的经济状况改善，工资支付能力变强，那么员工的基本工资也应该得到相应的提高，否则容易引起员工的不满情绪。也就是说，创业型企业的发展往往很快，它的员工激励机制不能一直满足现实的需要，必须根据企业的发展做出必要调整和变化，增加新的激励内容，这也是进行战略性人才储备的重要举措。
四、结束语
总之，创业型企业有良好的发展前景，需要全体员工的共同努力以实现组织目标，构建科学可行的激励机制十分必要。创业型企业员工激励机制要以企业的基本特征为基础，从多个层次进行构建，并根据内外环境的变化做出适时调整，使员工树立对企业的信心，增强员工的责任感和使命感，从而最大限度地发挥积极性和创造性。
关键词：能源企业激励机制抑制效应助长效应
中图分类号：C29文献标识码： A
1.前言
在我国社会主义市场经济体制和国有企业进一步深化改革条件下，企业人员的知识结构和员工组织能力的竞争是企业间竞争的具体表现之一，其核心是人力资源的竞争。留住不同岗位的优秀人才，对于各行业、各企业来说是至关重要的，同样国有能源企业也不例外。
许多著名的跨国公司或集团都非常重视人才积累，他们通过运用内部员工激励机制，使各岗位员工的自身优势得到发挥，同时也帮助吸引了大量外来优秀人才，这些大型企业在发展的同时极其重视激励员工，通过运用合理的、人性化的激励机制使公司不断发展壮大，部分企业的发展史可追溯到几百年前。
近年来，企业内部激励作为人力资源管理的手段也逐渐被国内企业重视，例如我国一些国有大型企业内部也制定了一些激励机制，如年薪制、岗位绩效考核制、协议制等等。但是这些激励机制从整体来讲还不够完善，主要问题是员工激励力度弱、缺乏灵活性，所以出现运用了激励机制后，企业的人力资源、物力资源仍没有发挥其效用的情况，同时激励机制制定时考虑不全面，实施时存在偏差，往往导致企业在外部无法吸引所需要的人才，在内部关键岗位的人才流失，这些是制约企业发展的重要因素。
随着国际能源争夺日益激烈，国内能源需求不断增加，各种能源开采量持续高位的同时，要求能源经济的可循环性、可持续性就异常重要，这样，企业要想长期生存发展，必须建立科学的长效发展机制，必须拥有一大批掌握高端技术、懂管理的知识型人才，能源企业如何建立科学发展机制，吸引人才、留住人才，真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，提升企业竞争力，这项任务就落在企业激励机制如何不断改进上。
2.激励机制的概念及其作用
2.1激励机制的概念
激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，以使管理对象的行为继续发展的机制。在企业与员工的特定对象之间，可以理解为企业通过制定理性化、人性化并有利于企业长远发展的制度，来体现企业与员工之间的相互促进的关系。一般来说每一个企业的激励机制对企业和员工都有两方面的效应，既有助长效应，也有致弱效应。助长效应强，对企业和员工有利；致弱效应强表现为员工工作情绪低落，企业发展低迷。
激励机制中的助长效应是指员工行为符合企业的期望，对企业发展有益，同时员工也会从中受益。
激励机制中的致弱效应是指员工的行为与企业期望不符，会制约企业的发展，对企业和员工都无益处。
任何激励机制都存在助长效应和致弱效应，促进企业发展的激励机制是助长效应占主导地位，是主体，阻碍企业发展的激励机制是致弱效应占主导地位，因此激励机制中的助长效应和致弱效应是矛盾的统一体，不可能单一的助长或单一的致弱。对于存在明显致弱效应的激励机制，企业必须进行改进，力争使致弱作用降到最小。因此企业在正式实行制定的激励机制之前，必须进行充分的验证，目的是降低各种致弱因素。
2.2激励机制的助长效应
（1）有利于统一个人目标与企业目标
员工工作是为了个人生存、家庭生活所需以及个人发展需要，这是每个员工最基本的目的和行为。企业活动的目标是为了企业利益最大化。员工的个人目的与企业目标之间既有一致性又有差别性。如何利用激励机制使个人目的和企业目标保持一致性，是所有企业管理者关心和期盼的。好的激励机制有利于促使两者目标一致，这时个人行为促进企业发展，有利于企业目标的实现；同时，企业丰厚的物质支持和精神鼓励会激发员工的创造力，而这会相互促进。企业管理者为了使员工个人目标和企业目标长期保持一致，不断采用各种激励手段来强化这种行为，尽力消除那些不利于目标一致的行为，以个人利益为基本作用力，促使个人原有行为方向或方式调整到和企业行为相一致的模式。
（2）有利于吸引并留住优秀人才
众所周知，企业人才可以为企业带来巨额利润，可以为企业长效发展铺平道路，所以企业渴望得到大量所需人才，通过优秀人才带动所有员工高效工作，因此企业必须运用合理的激励机制，留得住人才，激发人才的创造性，在竞争的战场上打得赢。这种激励机制不止是优秀人才能感到满足，而且也要尽量满足普通员工的需要，使员工就会体验到工作的幸福，更容易为企业贡献力量。
在吸引人、激励人、留住人、发展人的激励方法上，可分为物质激励、精神激励、个人发展空间激励、改变生活环境激励等等，单物质激励较为普遍，一些知名企业常常通过提高薪酬和福利待遇来吸引、留住企业所需要人才。
很多国有企业都存在人才流失的现象，这在一定程度反映出企业的员工激励机制出现了问题。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人、激励人、留住人、发展人”，而国有企业人才激励方面缺失了核心。
（3）有利于提高企业员工自身素质和社会责任感
在满足员工个人物质生活资料所需的条件下，良好的企业激励机制还可以帮助员工树立正确的人生观、价值观，有利于提高员工的自身素质和社会责任感。
例如企业可以通过表彰行为优秀的员工，使激励机制起到应有的榜样示范作用，引导员工规范自身的行为，使员工的思想不断进步，使员工的行为符合社会和企业的道德规范，逐步提高员工的素质。高素质的队伍可以为企业发展壮大创造良好的竞争环境，加强企业的凝聚力。
科学的激励机制可以折射出企业的竞争精神和创新精神。在适度竞争性的环境中，企业员工会因环境氛围而积极向上，增加员工努力工作的动力，员工的潜力得到最大程度的发挥；在良好的竞争环境下，也利于增强企业的凝聚力。
随着科学技术不断发展，新技术、新设备不断应用在生产实践中，企业各岗位员工的业务知识和综合素质需要不断的提高，只有建立科学的激励机制，才能建立良好的学习工作气氛，给员工学习工作带来动力，充分调动员工学习工作的积极性，才能使员工的自身素质得到不断提高，促进企业不断发展壮大。
（4）企业间竞争需要激励机制
面对全球化进程，各个行业在国内、国际市场的竞争压力越来越大，优胜劣汰效应愈加明显，企业为了生存和发展，必须制定有效的激励机制，最大限度地激励员工，充分挖掘员工的内在工作潜力，来不断增强企业的竞争力，使其在市场竞争中立于不败之地。因此激励机制在调动员工积极性、增强企业竞争力方面，具有至关重要的作用。
因缺乏有效的激励机制，很多能源企业都出现绩效不高、运转不灵活的问题，这极大地影响和制约了企业的运转和发展，因此建立和完善企业的激励机制对提高企业绩效是非常必要的。
（5）企业的激励方法应该多样化
企业员工存在岗位不同、文化层次不同、薪酬不同等差异，企业在实施激励机制时，应该采用不同手段和方法，采用多样化的激励手段，不能实行平均主义。激发各岗位员工的积极性，激励手段可分为薪金激励，尊重、信任、情感激励，改善工作条件，扩大发展空间等等。所以建立和完善员工激励机制，丰富员工激励内容，才能满足激励员工需求多样化的需要。
3.激励机制应用要遵循的原则
渐进原则：是指实行激励机制时，对职工进行奖励或处罚过程时，都应采取循序渐进的、逐步增加其影响力，目的是使激励效果深入员工群体。
适当原则：由于职工个性差异的客观性，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。把情境各个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。
公平原则：要求组织要遵循社会的公平规范，公平原则，所有员工在获得或取得奖酬资源方面，机会要均等；奖励或处罚的程度尽量与职工的薪酬和贡献(或失误)按一定比例保持一致。同时公开激励结果，让全员参与、监督。
4.国有能源企业激励机制主要存在的问题
4.1薪酬激励方面
首先，中层和高层管理人员薪金与普通员工薪金相比，差距偏大，企业一线员工没有感觉到自己是企业的主人，同时会产生不满情绪，影响一线员工发挥积极性。
其次，“平均主义”和“大锅饭”的现象，压抑了员工的积极性、主动性和创造性。目前大型能源企业多数是国有企业，“平均主义”和“大锅饭”的现象还普遍存在，奖金与业绩挂钩的激励作用不明显。
再有，普通员工的薪酬与心理预期及环境宿求有差距，员工生活质量还有待进一步改善，导致工作热情降低，对企业责任感降低。
4.2制定激励机制时偏重短期激励而忽视系统性长期激励
主要表现在，企业通过物质奖励或宣传，暂时性地激励部分员工的积极性，而没有长远规划，制定长期的人才战略，整体提高企业员工的技能和素质；员工的职业发展和培训没有放置在更加重要位置，形式单一，内容空洞；缺乏将企业命运和个人前途结合起来，紧密联系企业和员工的长期激励手段，从而导致激励功能不足，这表现为企业缺乏竞争力，人才流失，或逐渐被淘汰。
4.3激励方式缺乏差别性
目前，大多企业各岗位缺少明确的激励机制，即使有也只是象征性的、书面性的激励机制，并未真正落实在实际工作中。企业给出的激励方式不一定适用于所有员工，不同知识层次、不同岗位、不同年龄的员工，其被激励方式也应不尽相同。例如企业管理层和普通员工对薪金、职位晋升的需求差别就非常大。因此，企业不能以相同的方式激励所有的员工，在制定激励机制前，必须统筹考虑，了解不同环节员工的需求，差别对待，有针对性的制定激励机制。
4.4用人制度改革力度不够
在用人方面，尤其是管理层面的用人制度，缺乏透明度，公开选投的用人制度实施不够彻底，压制了一些有能力没关系人员的积极性，同时给企业带来负面影响。
在用工上，只要成为企业员工，按时上下班，就可以拿到足额工资，多劳多得的绩效薪酬没有充分体现，增长了工人的惰性，阻碍发挥一些职工的能力。因此，存在着激励力度不足的问题，既没有产生对个别的激活，也没有产生对个别的淘汰。
4.5激励机制认识不到位，存在盲目激励的现象
管理层中对激励机制的认识也不到位，不重视激励措施的运用，或者从潜意识中不愿意打破原有的条条框框，相安无事就是管理者最大的功绩。在这种思想下，企业行为上还是老一套，管理思想落后，常常导致企业的员工情绪低落、没有创造积极性。
另外，企业主要领导掌握很高决策权，有时在激励方面，高兴了就给“一大块肥肉”，即有荣誉奖励又有职位升迁，要么就什么也没有，形成一个极端。还有的企业在运用激励政策时不平衡，管理人员的薪金没有和职工的收入、企业的效益等挂钩，顾此失彼，使得大多数一线员工的积极性极大地受挫。
4.6对激励概念的错位理解
普遍认为激励就是单一的奖励，没有看到激励机制约束的一面。在能源企业激励不足普遍存在，而忽视约束表现更为明显。激励不足会影响员工的工作积极性，而约束不利容易滋生、扩大负面影响，影响激励性的发挥。并且，在相当多的企业中，缺乏科学的价值评价体系及职位评估体系，在确定对员工的奖惩时，往往带有很大主观随意性，“考核基础不扎实，分配依据不完善”，激励作用不明显。
4.7在管理过程中传递信息单一
企业在管理过程中往往只重视命令的传达，而缺乏对效果的关注。管理层与一线员工缺乏交流互动，不了解一线员工的真实想法和需求，出台的制度在基层落实效果不佳，这样就不能激发员工的斗志，更不能使激励机制普及到一线职工中。另外，企业发展前景的透明度也不高，员工作为企业的主人，不清楚企业的发展方向和企业面对的现实情况。
4.8 精神激励与文化引领不足
随着经济激励满足程度的提高，精神激励而也在逐步得到加强，与经济激励相配套，占有举足轻重的地位。能源企业在精神激励方面，缺少把自身企业文化的内在精神灌输到员工意识中的途径，企业文化没能有效地提高团队协作精神、提高团队绩效，创造可观的经济效益。
5.建立系统科学的激励机制的思考
5.1物质激励和精神激励相结合
建立以物质激励为主，精神激励相辅的激励模式。在物质激励方面，企业要不断完善薪酬分配办法，根据员工作业绩来发放薪金，使职工认识到企业对自己的重视，有一定的充实感，激发工作热情。
在精神激励方面，让员工充分理解和领会企业文化的内涵，使其认识本企业的使命和责任，促使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，从而激励员工的工作热情，激发其创造力，同时可以实现员工自身需求。
5.2 激励机制应考虑员工的个体差异性
激励的目的是为了提高职工的工作积极性，增加企业效益，使企业行为利益最大化。但因为员工的个体差异，其激励手段也应该有所不同，如对一线员工进行激励时，尽量考虑其基本生活所需，其次考虑精神激励和文化宣传，对待高层管理者则应以精神激励为主，物质激励为辅。另外，为了提高激励效果，企业在制定激励机制时一定要把握企业发展特点和员工个体需求的差异，需要采取有激励性质的福利项目，满足归属感。
5.3 建立多层次的激励机制
借鉴其它企业成功的激励模式，建立多元化的激励模式，多层次的激励机制，目的是充分调动员工的工作积极性，使职工真正能安心在最合适他的岗位上工作。了解员工的需要是什么，分清那些是合理的和不合理的，是否符合发展大局，要主次相辅激励；进行当前激励模式与今后激励计划相结合，激励方法、手段与目的相结合；达到员工能从激励机制中规范自身行为，提高自身素质，使自身需求与企业利益目标相一致，进而达到共同发展的目的。
5.4 加强约束管理，规范管理人员的行为
管理岗位人员要认真学习、掌握政策法规、行业规定、企业制度等，使其在进行企业行为时严以律己，依章办事，通过展示自己的工作技能、管理艺术、协调组织能力和良好的职业道德意识，来增强工作团队的凝聚力，调动员工的工作积极性，才能有效地实施企业制定的激励机制。
6.结束语
总之，激励机制是企业增强自身竞争力、长效发展的关键。企业要根据自身的实际情况，综合运用各种激励机制，量身定做企业自身的激励体系，以提高经营者、科技人员和员工的工作热情和创新力。同时企业也要不断地完善和更新激励机制，其目的在于严格管理与创造宽松环境之间取得平衡，在规范管理和个性成长的矛盾中追求和谐。只有这样能源企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，促进企业发展。
参考文献：
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一、激励的内涵与理论基础
在企业管理中，激励机制是指通过各种途径与方法了解员工的需求，从满足员工需求出发，引导员工干事创业，激发员工工作积极性和提高员工工作绩效的有效手段，让员工朝着公司的既定目标而不断奋斗前行，完成任务。但是员工的需求不是固定不变的，随着生活条件和心理状况的变化，员工的需求也在变化，而且每个员工的需求都不同意，满足每个员工的需求难度也很大，操作性也不强，所以员工激励要结合企业实际并涵盖全体员工，制定不同的激励机制与方法，才能使员工的行动同企业的发展希望相同步。由此可见，激励就是通过满足员工需求而达到引导、改进、强化员工工作的动力与积极性，激励机制的产生是为了让员工拥有更好的工作态度和条件，归根到底是服务企业发展，且是贯穿于企业全部管理制度的实施过程之中[1]。
二、企业管理中运用激励机制的积极意义
（一）提升员工积极性
激励机制的运用能够充分调动起员工的积极性，让员工工作更加卖力，从而提高工作绩效。企业内部管理是否有效，能够在有限的资源里发挥出更多的作用与价值，一方面不仅与企业的生产经营技术相关。另一方面也和激励机制的制定和施行密不可分。建设好激励机制不仅能够调动员工的积极性，让员工工作更加积极主动，还能培养员工艰苦奋斗的精神，锻炼员工创新、奉献，让员工发挥自己的才能与智慧、潜力，让员工以更加饱满的热情投入到工作中。
（二）提升企业凝聚力
激励有助于提升企业的凝聚力，让企业员工紧紧抱成一团，共进退共患难。“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，“一根筷子容易折一把筷子难折断”说明团结的作用是巨大的，企业员工如果各做各的，在平常工作中没有交流和合作，企业内部容易形成裂缝，员工也像是一盘散沙，没有形成合力。采取有效激励行为，能够让员工个人目标向企业目标靠拢，在群体都有同一个目标的前期下，大家的努力方向相一致，容易形成强大的凝聚力，全体员工拧成一股绳，工作效率也更高，处理难题的方法也更多。
（三）创造良性竞争环境
激励机制倡导的是竞争意识，良性竞争环境的形成，可以为员工提供一个适度的压力环境，在这样的环境下，容易增强员工努力工作的动力，激发员工的进取心，进而形成良好的工作氛围和积极向上的工作态度。同时，这种竞争环境也有利于员工形成自觉、努力工作的意识和行为，促进员工追求优异工作成绩等价值观的形成，创造良性竞争环境是员工不断提高自我要求，锻炼自我能力的需求，也是促进企业新鲜血液的流通，增加企业活力的重要内容。
（四）服务人才好政策
人才是企业竞争力的核心，企业的发展和壮大都需要人才作为支撑，各企业之间的人才之争也十分激烈。如何吸引人才、培育人才、留住人才是企业研究的重要课题。而激励制度是企业对人才政策中的重要组成部分。有效的员工激励机制，可以讲企业的职业发展前景、岗位薪酬待遇、工作生活氛围等，更好的展示在优人才面前，提升企业对他们的吸引力，减少人才的流动，保证企业可持续发展。同时，激励对于促进员工加强学习、钻研技术，对人才的培养培育也有着重要作用。另外，抓好员工激励机制的建设，就可以使企业内的优秀人才感受到来自企业的关心和重视，让自己在企业有感情和归属感，客观上和主观上都愿意留在企业，从而有效防止优秀员工流失的现象发生[2]。
三、企业员工激励管理机制中存在的问题分析
（一）企业员工激励制度不健全
企业在快速发展的过程中还存在激励机制不健全的问题，这不仅不能提高员工工作的热情，反而容易降低企业员工工作的积极性，制约了企业的快速发展。企业员工激励机制不健全主要有激励制度在制定时，没有充分了解员工的需求，从员工诉求出发，导致所制定的制度不落地，另一方面是制度不全面，缺少了对员工晋升、福利、奖金、绩效考核等方面的明确规定，在具体实行时模棱两可，让制度成为没有执行力的一张纸，导致员工在工作中找不到归属感，容易产生心理落差，制约了员工工作的积极性和主动性，从而阻碍了企业的快速发展。
（二）企业缺少激励管理的重视
很多企业对生产管理，市场开拓，产品创新等方面多格外重视，但忽视了对人力资源的管理，无论是在物质上还是精神上，都忽视了对员工的关心，使员工的自身价值难以实现，会让企业员工大量流失。同时，企业受到实际经营和计划经济体制的影响，对员工的“五险一金”，加班补贴等方面没有实行系统化管理，有的单位甚至违规不发放“医疗保险”等基本的福利。尤其是在有的劳动密集型企业，操作工的工资本来较低，企业又不注重相关福利，难以满足员工的各方面需求，时间一长，员工就容易产生消极情绪，企业会形成恶性循环。尤其是当员工的结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业归属感，人员流动现象会比较频繁。。
（三）缺乏特色企业文化
优秀的企业文化可以不断营造更好地工作氛围，提高员工的凝聚力，形成具有企业特色的文化，助力企业持续稳定发展。然而不少企业都忽视了企业文化建设，没有认识到企业文化对企业经营，企业精神，企业形象的重要性。没有企业文化的引导，难以在员工中形成一种向心力和凝聚力，员工按照自己的价值观和行为方式办事，与其他员工也难以形成有效的沟通，在工作中容易引发各种冲突和矛盾，导致工作不协调[3]。
四、改善企业员工激励机制的对策
（一）激励机制要贴合实际
只有制定科学合理的激励机制，在具体实行过程中才有章可循有据可依，才能科学地对员工进行管理。要制定出科学合理的激励管理机制，首先要从企业的实际出发，相应的激励机制不能过于浮夸和扩大，如此在施行时困难重重，中小型企业的激励机制必然不如国有大型企业，不同岗位不同人才的激励机制也有所不同，其次要从员工需求出发，有的员工渴望物质激励，有的员工希望升职，所以要对症下药，在一定程度内满足员工需求。另外，企业在制定员工激励机制时也要学会利用期望理论，让员工保持积极向上的心态，进而促进企业的快速发展。科学地激励机制还要将员工利益与企业经营状况相挂钩，企业效益越好，员工的福利越好，如此能让员工全身心投入到增加企业效益的工作中去，共同朝着同一目标奋进，让企业快速发展。
（二）激励机制要多样化
激励机制要丰富化、多样化，才能从不同角度满足员工多样需求，提高员工的积极性。一是薪酬激励，薪酬是员工在工作时最基本的条件，对员工实行合理的按劳分配制度，让员工劳有所获，并且工资随着工作量的增加而增加，能够达到调动员工积极性的效果，同时在讲求公平性的同时也要讲求差异性，对不同层次的员工要制定不同的薪酬待遇，管理类、技术类是企业的核心，其基本工资也理应高于其他岗位。其次是职业生涯规划激励，在企业里引进市场竞争机制，实行末位淘汰制，让员工具备忧患意?R和上进心，并将员工根据自身特长、专业、爱好安排到适合的岗位，让员工扬长避短。还有就是股权激励，给员工分配股权让员工与企业的收益情况一致，让员工与企业共进退，更努力地为企业工作。最后，企业还可以采取评估机制，建立多样化绩效评估方法，通过评估了解员工生活工作情况，了解部门之间的联系与合作情况，并给予员工和部门一定帮助，从而提高对员工管理的质量[4]。
（三）激励机制要以人为本
激励机制的设置归根结底是为了更好地进行人员管理，企业对员工管理要坚持以人为本，真正为员工服务，才能满足企业人力资源管理的需要。企业管理要坚持以人为本首先要企业领导层认识到人力资源对企业发展的重要意义，认识到人才是企业核心竞争力的重要支撑点，领导层对员工的重视才能制定各种机制政策的施行。其次，要真正了解员工所需，企业领导层和管理层要经常走进企业基层，与员工多交流多沟通，了解他们对人员管理制度的意见和想法，倾听员工建议，并且关心员工生活家庭，建立困难员工救济制度，对能够帮助解决的矛盾要尽量帮助解决，让员工拥有归属感，建立温馨团结的工作环境。最后还要建立拥有企业特色的企业文化，并将以人为本渗透到企业文化管理中，以别致的企业文化吸引人多人才入驻企业，留住人才，让以人为本的企业文化成为公司抢占人才的有效武器，帮助公司增加补充新鲜血造就一支充满工作积极性和创造性的员工队伍。
【关键词】国有；垄断企业；激励机制；创新
一、引言
随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人力资源超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，“以人为本”的指导思想，以“人”为中心的管理理念已经深受企业的关注。
与其他企业一样，国有企业的发展壮大，最重要的是解决素质人才的培养、发展和留用问题，而解决问题的有效方法是激发员工的积极性和创造性。只有拥有人才并激励人才，使其发挥了最大的潜能和作用，才能增强了企业的综合竞争力，因此完善国有企业激励机制，提高生产效率是深化我国国有企业改革的一项重要任务，具有十分重要的理论意义和现实意义。
二、创新激励机制对国有垄断企业的重要意义
我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等缺点。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。而且我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能；只针对员工的劳动技能给予薪酬，忽视了对劳动强度、劳动责任、劳动条件三要素作较规范的评价，使员工产生“按薪付劳”的心理。
另外，国有企业与国外先进发达的国家企业对比，显然存在明显的不足之处：首先，是人力资源激励机制的不平衡性；其次，是人力激励机制没有突破性，墨守成规，缺少新的举措，缺少活力，缺少吸引力，缺少管理力度。因此在国有企业改革进程中，应当加强对员工激励问题的创新研究和探索。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何创新运用好激励机制也就成为国有企业在人力资源管理方面上面临的一个十分重要的问题。
三、国有垄断企业激励机制存在的问题
（一）管理人员观念滞后
有的国有企业，对人才根本不重视，有的甚至连完善的人力资源制度也没有。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。也有不少企业虽然建立了激励制度，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。
（二）激励方式缺乏科学性
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。根据马斯洛需求理论，激励的有效性在于需要，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
（三）激励方式缺乏针对性
每个员工的需要是不同的，分析员工所处于哪个阶段的需要，采取“一刀切”的激励手段，结果会适得其反，最终“逆向选择”， 即优秀人才离开。现有国有企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行各层次需求的调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础。就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
四、建立国有企业激励机制的创新对策
（一）建设企业文化，发挥企业文化的激励功能
企业文化，是指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。共同的价值观念使每个员工都感到自我存在的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足将形成强大的激励效果。当良好的企业文化在社会上产生正面影响时，员工就会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们将更加努力，用自己的实际行动去维护企业荣誉和形象，提升企业的竞争力。
在创新环节上，管理者与员工共同营造一个温馨的企业环境，企业文化和惯例中一些小细节同样可以激发员工的归属感。每年的集体度假、送给员工家属的节日礼物、免费的服装清洗服务等员工福利让员工体会到企业对员工生活的关心。在这样的企业里，员工家属增强对其工作的支持，员工可以感受到类似家庭温暖，很容易对这样的企业产生感情。员工对企业产生比较强烈的归属感，便更忠诚于这家企业，更愿意为企业的发展付出努力。
（二）物质激励和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
员工长期工作，除了获得工资来维持生活的基本需要，更需要像上级关怀、在公司有较大的自由空间、上级给予职权、有升迁机会、个人奖赏等精神激励，激发员工内动力和工作热情，提高工作效率。运用麦克利兰的《成就激励理论》，成就需要不单只需要物质方式，还结合精神激励的元素。
马斯洛需求理论中，从物质到精神需要，其实我们要根据企业特点而采用不同的激励机制，例如可以尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。在社会地位上，要让企业家参与国家大事，各级政府部门的有关经济发展、建设规划和重大决策，要有一定的企业家代表参与，重视他们的建议和呼声，这就是参与型激励方式。另外，在生活中，过年过节都应该慰问企业的底层，关心最底层的生活需要，实现管理者与员工情感双向交流和沟通的实现。
（三）奖惩并用
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，有些国有企业经营者一味地认为只有物质充分满足，才能调动员工的积极性，消耗不少，而激励预期目的并未达到，职工的积极性不高，反而造成适得其反的效果。激励之所有有效，原因在于人们在做关于自己的切身利益事情的时候，对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能也会使面临危机的压力转变为动力。在教育中，考试不及格也有补考的惩罚，运用到工作激励方法中，可以使用比较新的惩罚方式，末位淘汰制。就是结合绩效评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，以提高组织竞争力。对于“鲶鱼效应”的运用，其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，营造一个和谐的学习型组织，以达到推动组织的整体进步。
（四）绩效评价体系和激励机制相结合的模式
这里的绩效评价体系是基于平衡计分卡的绩效评价而言，在平衡计分卡实际运作过程中引入一定的激励机制，对平衡计分卡中各利益相关者进行明确而又具体的评价和考核。利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为并引导利益相关者朝着满足需求的目标努力。
创新运用此绩效评价体系，在战略管理之下，企业的目标和战略得到了形成和转化，根据战略需求将目标分解为四个层面的评价指标和权重，又对各层面的核心利益相关者的战略业绩进行贯彻和评价。评价的指标不但考虑了财务指标，还包括了非财务指标，客户、内部经营、学习和成长四个方面的维度，综合考虑了企业短期目标与长期目标的结合，有利于企业的长远和全面发展。同时，也保证了绩效评价的公平、公正与公开，有利于建立公平的激励机制。在这基础上，有针对性地把考核结果与激励机制结合起来，当利益相关者业绩较好的时候，在坚持当前战略目标的前提下，由平衡计分卡直接进行战略的贯彻和执行，这样就形成了一个单环的反馈和激励过程。当利益相关者业绩欠佳时，则要重新审视当前的战略目标及所处环境的变化，找出是评价结果的问题，还是战略制定的问题，或者是激励方式的问题，进而重新实施战略的贯彻和转化，突出对各利益相关者的应用和驱动，这样又形成了另一个形状的反馈激励过程，形成不断的反馈和循环的双重管理。
（五）建立反馈机制
我国国有企业大部分还是采用年度奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。由于没有利用各种信息交流的渠道进行发送和接收，或虽有信息传达，却没有被接收、理解，给员工的工作努力带来消极影响。沟通的渠道过窄，也使管理者不了解各类员工的真正需要。管理者要完善员工与管理层的沟通机制，每制定计划之前收集员工意见，制定计划或政策后向员工进行信息交流，及时反馈意见，使员工完全理解，并能正确地按计划行事。工作一段时间并征询各部门的意见，进一步完善计划。员工在自己理解和满意的前提下开展工作能增强工作热情度，从而产生激励的正效果。
五、结论
激励作为一种调动人的积极性的行为，自古以来就存在，伴随着社会经济的发展，越来越多的企业已经充分认识到，人力资源管理是企业的最大财富。企业人力资源激励，可以有效地发挥员工的潜力，为企业做出更大的贡献，又能使企业吸引并留住优秀人才。
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一、激励机制的理论概述
激励机制主要是指充分考虑员工的实际需求层次，采取相应的奖惩措施，并制定规章制度进行引导，确保实际需求得以满足，调动员工积极性。制度化是激励机制的理论基础，强调以人为中心，充分发挥激励作用，吸引高素质人才，有效提升企业经济效益，据相关研究显示，在有效激励环境中，个人能力可发挥80%―90%，若缺乏有效激励，仅能发挥20%―30%左右。具体而言，人的行为规律如图1所示，由外部需求激发相应动机，进而支配人的行为，最终实现某种目的，所以应当从员工不同形式、不同层次的需求为出发点，协调企业目标与员工个人目标，建立与企业生产经营活动相符合的激励机制。
在激励机制运行过程中，应当遵循相应的规章制度，制定合理的激励标准，确保其公正公平，提高员工的认同感，以实现预期效果。通常情况，其运行步骤可归纳为：第一，双向交流，掌握员工的个人能力、实际需求等因素，同时阐明企业生产经营目标；第二，通过管理人员与员工的相互交流，根据员工实际情况安排相应岗位，并提出考核办法与奖惩机制；第三，阶段性评价，定期评价员工取得的阶段性成效，同时进行适应性调整。
二、当前企业管理中激励机制存在的问题
1、激励手段相对单一
在市场经济环境下，企业侧重于物质方面的激励，在一定程度上调动员工积极性，而随着外部环境的发展变化，员工思想呈现出多样化特征，更加强调精神方面的需求，单一的物质激励无法实现预期效果。某些企业虽然制定了明确的物质激励措施，但尚未形成完善的晋升机制，打击员工工作积极性。受传统激励方式的影响，管理人员与员工缺乏精神层面的要求，精神激励还相对较为薄弱。
2、激励机制缺乏制度保障
激励机制的正常运行离不开相应的制度作为保障，以贯彻落实各项激励措施。现阶段，企业激励机制还缺乏有效的制度保障，存在较大的随意性，主要表现在：一是业绩评价标准不完善，未结合企业发展水平及实际情况，业绩评价无法正确衡量员工工作效果，影响奖惩措施的执行。二是激励措施不适度，通常情况下，在实施激励措施之前，必须进行可行性和效果分析，否则可能导致具体措施与实际情况不符，甚至违法政策法规，难以实现激励效果。三是操作性不强，由于外部环境的?l展变化，要求激励制度具有稳定性和连续性，而现阶段奖惩措施的操作性还有待提升。
3、激励机制不健全
当前大部分企业尚未形成完善的奖惩机制，更加注重负激励措施，即采用诸如罚款、降级等惩罚方式，具体标准不统一，在一定程度上降低员工的工作积极性，影响社会生产效率，难以留住高素质人才。在企业管理工作中，应当综合利用正、负激励手段，通常情况下，惩罚性激励措施适宜应用在层次相对较低的管理对象中。此外，部分企业的管理意识相对较为落后，忽略了人力资源在生产经营活动中的重要作用，激励措施未充分考虑员工的实际需求，甚至流于形式，实用性差，难以实现良好的激励效果。
4、激励机制公平性有待提升
在企业运行过程中，激励机制涉及到分配、考评、人事等多方面内容，必须全面考虑各项影响因素，充分发挥激励功效。但由于激励机制规范性不足，存在诸多不公平现象，缺乏系统科学的评估标准，产生“平均主义”现象，激励措施无差别化。在制定激励机制的过程中，未将职务因素考虑在内，且评估标准不明确，奖惩措施有失公允，导致激励体制的积极作用无法充分发挥。
三、完善企业激励机制的建议和措施
1、建立健全激励制度
为充分发挥激励效果，企业应当结合经营目标及实际情况，构建完善的激励制度，制定统一的奖惩标准和方式。同时分析激励制度的可行性，及时发现其中存在的不足之处，并采取相应的优化措施，确保满足企业发展需求。根据制度内容的具体要求，贯彻执行激励措施，杜绝出现生搬硬套现象，适当融入柔性管理理念，充分考虑员工实际需求层次，在制度执行的工程中给予人文关怀，合理规避消极因素，进而有效提升工作质量。激励制度中应当体现民主性，企业管理决策中综合考虑员工的意见与建议，提升其归属感及责任感，为企业发展出谋划策，营造良好的企业文化。同时不断创新管理方式，在企业内部形成合理的晋升渠道，激发员工个人潜能。此外，还需将激励成本因素考虑在内，注重分析激励措施所带来的经济效益，明确投入产出关系，追求企业经济效益最大化，促使组织目标得以实现。
2、采取多样化的激励手段
（1）综合采用物质和精神激励手段。首先是物质激励手段，通过经济利益性报酬方式对员工进行激励。物质作为人们从事社会活动的基本动因，在各项需求中居于首位，因此，在激励机制中，物质激励仍是主要内容，也是应为最为普遍的激励方式。其次是精神激励，现阶段员工的实际需求也具有多样化特征，更加注重精神层面的满足，不能仅依靠物质激励手段，更加强调精神激励手段，提高员工的认同感和归属感。具体而言，工作激励、目标激励、参与激励、荣誉激励等是精神激励常用的方法，不仅具有良好的激励效果，且持续时间相对较长。伴随企业制度改革不断深化，还应当逐渐完善精神激励方式，刺激员工的工作热情。
（2）在企业内部形成完善的晋升渠道，适当给予权力激励。根据企业目标及实际情况，定期组织专业培训，加强员工教育，增强业务技能，有效提升生产效率，为员工晋升创造机会，进而充分发挥员工的自身潜能，实现自我价值。在市场经济环境中，还可适当应用产权激励，满足员工的经济类需求，以促进员工更好的投入生产经营活动中。诸如“虚拟受限股”，通过股票分红的形式，员工可?@得股价升值部分，进而有效提升其企业认同感，发挥主观能动性。
3、确保激励机制的公平性
通过构建公平的激励机制，能够有效激发员工工作积极性，合理规避“平均主义”现象。在企业内部应营造良好的工作氛围，形成相应的激励文化，创造公平的激励环境，平等对待每一位员工，以工作业绩作为激励标准。针对不同层次需求的员工，可采取与之相适应的激励手段，避免出现“一刀切”现象，创造良好的工作环境。此外，在实施激励机制时，若奖惩措施不透明，不仅降低员工满意度，还会对组织目标的实现产生影响，造成不良后果。企业生产经营活动中，注重物质、精神层面的激励，发挥其更大的潜能，为企业发展服务。同时制定可操作性强的考核制度，确保奖励机制的公平性。利用科学的考核体系，能够充分掌握员工的工作状态，并对其进行评价，同时还应建立统一的而评价标准，综合选取定性及定量评价指标，确保考核评价结果的准确性，形成规范化、制度化的考核方式。
关键词：激励机制；企业；创新
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
马斯洛的需要层次论强调了人在不同的时期会有不同的需要，针对不同的时期和不同的需要应该采取不同的措施。美国哈佛大学威廉·詹姆斯的一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%-30%。由于人力资本具有巨大的创造性和难以监督性，因此，组织除了寻找激励之道外，别无良策让员工尽心尽力。
一、激励的内涵
激励是指激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程，也就是人们通常所说的调动和发挥人的积极性的过程。在组织管理理论中，激励是现代管理心理学的重要组成部分。在企业管理中合理地引入激励理论，用激发和鼓励的手段来调动员工的工作积极性和创造性，从而提升企业整体服务水平。
二、创新型企业的激励机制建设研究
创新型企业的激励机制建设，可以通过产权激励机制、市场激励机制和内部激励机制进行构建。
1.产权激励机制
从产权的定义中不难理解，现代经济中的产权的重要内涵是产权所有人对财产的具体权责利关系。因此，在产权激励机制中不但要明确产权的所有者，更要明确产权所有人对战略创新成果的预期收入的支配情况。创新性企业的激励机制中产权激励机制的内容包括战略创新的知识产权和战略创意收益的分配权[1]。
（1）战略创新的知识产权。产权可以分为有形资产产权和无形资产产权，对企业而言，拥有对一项知识的所有权可以增强其竞争力，有利于市场竞争，这将促进企业鼓励和支持战略创新的产生，包括对外来创新思想的积极引进；对提出创意的战略创新主体而言，拥有战略创意的产权是个人荣誉更是财富，既充分展示了自身能力，又获得他人的认同和尊重，可以满足其对成就感的需要。
（2）战略创意收益的分配权。战略创意的所有者并不绝对拥有对企业收益的分配权，所以需要对战略创意收益的分配制度加以规范。可以赋予战略创意提出者一定比例的战略创意收益享有权，而对于其他战略创新方案执行者也需分配一定比例的战略创意收益享有权。
2.市场激励机制
（1）外部市场激励机制。外部市场对创新性企业的激励体现在两个方面，一方面，复杂的外部市场虽然变化多端，但潜藏风险的同时也蕴含着机会，能给企业带来战略创新机会。另一方面，复杂的外部市场竞争激烈，将鞭策企业更为关注自身核心战略，加快培养自身核心竞争力。因此，激烈的市场竞争环境将促进企业不断地进行战略创新，才能在激烈的市场竞争中生存下来。
（2）内部市场激励机制。企业内部市场和一般意义下的外部市场对创新性企业具有同样的激励作用。对于企业而言，建立创新性企业激励机制的内部市场激励机制就是建立一个交易战略创意的市场机制，其内容包括供求机制、价格机制和竞争机制。内部市场激励机制建立在产权激励机制之上，只有明确了战略创意的提出者拥有对自己战略创意的产权，并且该产权能得到保障，内部交易才能进行。另外，为了保护企业商业机密，所有参与交易的工作人员应签订保密协议。
3.创新性企业的内部激励机制
企业内部激励机制是从企业内部管理的角度提出创新性企业的激励机制。重点是从企业政策角度对创新性企业主体提出激励措施。
（1）目标激励。目标激励是指以创新性企业目标为基准，将战略创新目标逐步分解，直到员工个人，以此目标来激励员工不断提出创意。
（2）股权激励。股权激励是通过承诺给予企业创新主体一定比例的公司股权而激励企业员工不断进行战略创新的激励措施[2]。通过员工持股，一方面可以调动员工积极性，促使其在各自岗位上为企业创新做出贡献；另一方面是对企业家持股制和内企业家持股制的补充，可以有效协调企业所有者、管理人员和普通员工的关系，为战略创新方案的有效实施提供支持，使普通员工与企业结成利益共同体，从而增强员工的企业责任感。
（3）组织结构变革。组织结构变革大概需要从两个方面考虑。一是要设计有助于员工交流和部门团结协作的组织结构，通过交流合作，员工可以接触不同知识结构和知识领域，有助于获得创新灵感；二是要实现企业组织结构的柔性化。柔性可以提高企业对外部环境的反应速度，及时识别市场机会和危险，对企业战略做出调整。
（4）薪酬制度。设计创新性企业激励机制的薪酬体系要充分考虑战略创新主体的激励因素。将员工奖金与员工提出并可实施的战略创意结合起来，激发员工的创新热情；对提出有效可实施战略创意的员工，及时给予精神奖励，并在贡献比较大时考虑其职位的晋升。
此外，还有绩效考评制度以及知识管理制度等等。
三、结语
建立健全充满活力的激励机制，是人本管理一个极其重要的方面。企业每一位员工的情况都不相同，不同的职业生涯阶段有着不同的心理和工作状态，同样的一项激励措施未必能产生相同的激励效果。企业领导应该采取不同的激励方法，从满足员工的各种需要出发，采取灵活具体的方式，才能收到良好的激励效果（图1）。
参考文献：
[1]曾宪泽.企业激励制度演进探析[J].开放导报，2006（04）.
关键词：激励机制；绩效考核；薪酬体系
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）11-145 -03
一、引言
企业使用合理的激励机制会让员工的积极主动性、创新性体现得淋漓尽致，由此给企业带来更多效益，所以企业进行管理时必须依靠激励的作用。使用激励不仅能挖掘员工潜力还能开发员工的创新能力，将员工与企业的目标达成一致。当今社会，按时计酬的员工只能发挥其能力的20%～30%，而如果给予其充分激励的话，其能力可发挥到80%～90%，这充分说明了激励的重要性。因此，站在人力资源这一点来说，怎样让企业在发展之路上有足够的人力资源是当今企业必须着重思考的问题。
二、激励和激励机制的相关理论
（一）激励概念
利用某些行为让人从心底萌生一种力量并挖掘、激发人的潜能去达到完成某一指定目标的行为被称为激励。激励可以利用一些行为对选定的对象实行心理暗示以及进行物质奖赏引诱对象让其为获得这些奖励而去努力拼搏。企业的核心就是员工，它是无法离开员工而单独存在的，员工也对企业发展得好坏、具备的潜能以及生产效率起着至关重要的作用。因此，企业管理的重要内容就是如何激励员工朝着企业管理人员预定的方向而努力。
（二）激励机制的概念
一个系统或组织机构利用多种形式以及激励手法让系统、组织机构的激励对象发挥效用的过程被称为激励机制。外国部分学术界的人早已对激励机制做了一系列研究，发现它是企业使用最广泛的管理手段，大致上由三个成分构成，要想有效开展激励机制工作就要将激励的标准作为根基，拟定具备科学性质的激励准则，这种方能从根本上激励员工；使用激励时的手法是促进激励机制良好运转的必备工具，必须依靠一定的激励措施才能让激励机制发挥它本来的功效；实施激励时的过程也是激励机制实际操作时的流程，要遵守相关规定对企业职员实行激励才会让激励的各个方面都正常、合理地运转。
三、银亿房地产股份有限公司激励机制存在的问题
当前银亿房地产股份有限公司现行激励机制的内容包括薪酬激励措施和晋升激励措施。薪酬激励措施结构涵盖基本工资、绩效奖金、福利共三部分。其晋升激励措施是指公司出现职位空缺，首先就要优先从内部进行相应的选拔，员工可以通过自我推荐、组织评审与组织推荐模式以此来申请参加公司的晋升。
（一）职员流失情况严重
由于银亿房地产股份有限公司职员离职率一直居高不下，因此人力资源部有关领导对部分离任职员实行了面谈，大致得出离任职员离职的主要因素，具体如图1：
根据图1我们能得出以下结论，致使银亿房地产股份有限公司职员离职的主要因素是薪资待遇不恰当，比例高达60%，这引起了公司人力资源部的极度关注。其职员流失率颇高对银亿房地产股份有限公司产生的影响如下：岗位更迭的投入资金一直保持在较高的程度没有下降趋势；公司的核心资料流失现象惨重，削减了公司自身最主要的竞争力；公司整个运转流程相对减缓，影响了职员的斗志，使职员工作时没有稳定性可言。
（二）绩效考核不完善
银亿房地产股份有限公司当前对职员实行的绩效考核体制是利用考核目标是否合理、流程是否公开、制度是否健全、考核与薪酬是否紧密、结果反馈以及考核实施力度6个方面来进行的，以此考察职员绩效激励机制是否满意，如图2：
图2 绩效考核满意度分析
如图2所示，银亿房地产股份有限公司绩效考核体制不规范基本是考评指标不具备合理性、考核评定结果无法与薪资待遇相挂钩以及进行考评时反馈机制有缺陷等问题引起的。
1.考评指标不合理，没有具备科学性质的考评措施。银亿房地产股份有限公司当前使用直线式考评手法，会使考核指标受到一定约束，不能显现职员工作成绩，减小了职员工作积极性。
2.考评结果无法与薪资待遇一致，致使职员在晋升及奖惩上无理可依，不能满足职员需求。
3.考核评定机制有缺陷，无法设立完善的考评制度，致使职员满意度较小，没有工作期望。
（三）薪酬体系不合理
银亿房地产股份有限公司将2014、2015年度所有部门的月平均工资进行对比，如图3：
如图3所示，银亿房地产股份有限公司2015年职员月平均工资基本上都有所提升，这代表企业有关领导在2015年下半年就已经对职员薪资待遇有所关注。造成银亿房地产股份有限公司薪资待遇不合理主要有以下三点：
1.外部原因。薪资、激励措施不完善，管理层领导不重视激励手法，不能满足职员在工作上的价值需求。
2.内部原因。薪资体系组成成分不具备合理性，结构过于单一。
3.职员个人原因。因为银亿房地产股份有限公司当前的薪资标准是依据职员岗位拟定的，没有清晰的薪资待遇定位及谋略，致使职员没有好的发展空间。
四、完善银亿房地产股份有限公司激励机制的对策
（一）建立高效招聘激励机制
银亿房地产股份有限公司以素质模型为基底建立的招聘激励机制，能够降低甄别选择以及调动分配人才时的盲从、任意性，更加深入了解企业整体在运用人才时的特点，以此达到工作、人才两者完全匹配的目的。第一，企业在对人才进行甄别选择时要按照素质模型理论，不可以片面地从应聘人员在知识、技能上的素质去考核观察，必须要从各个层面去思考聘用者是否具备可以创造高绩效的潜能，比如对于自身的角色定位、应聘工作的本质以及人品特点等等，要更加深入地去发掘职员在个人价值观及企业文化上的通性，达到从根本上为企业选取符合企业需求以及与企业经营理念一致的人才；第二，银亿房地产股份有限公司可以通过观察其他房企招聘获得有利经验，把企业战略发展作为核心与职员胜任力有效衔接，对各职位实行工作条件解析，将公司内部经常发生职员流动的职位合理扩大招聘范围，能在公司需要人才时及时补充资源，再按照具体的职位说明对职员适当划分，将注意力主要放置在提升职员的业务、工作经验以及加强核心岗位职员的协作能力以及职员的满意程度等方面。在创建招聘激励机制过程时有很多地方值得注意，总而言之，若要为公司选取适合的人才就必须遵循双向选择、信息互融原则，这样才可以发掘出被聘人员的最大潜力，并让他们积极主动地将个人价值与企业发展理念互融，从根本上解决公司完成战略部署中的人力资源问题。
（二）建立公平的考评激励机制
1.为绩效考核激励机制拟定相关原则
对银亿房地产股份有限公司职员进行业绩考核、分发薪资、增设奖金及提升岗位时的关键凭据就是绩效考评激励机制。处于需要理论这一层面来说，绩效的考核评定必须充分达到人对多层次及多元化的渴求，它的关键点就在于将职员个人及企业绩效提高，达到职员、公司协同一致且长久发展的目的。要建立正确合适的绩效考评激励机制就必须遵守有关原则：
（1）公平、公正原则。要让拟定的考核评定准则具备公平性，公开的考核结果具备公正性。要加深职员对公司内部管理体系的了解程度，让职员充分相信公司增强信任感。
（2）适时、动态原则。有关部门负责人要把绩效考评的结果适时告知给职员，然后依据动态考评指标查找职员各自存在的差异，并及时与员工沟通交流改正他们存在的不足。
（3）实用性原则。制定的考核激励机制必须和薪资待遇、岗位晋升任用体系有效衔接，达到从根本上处理企业问题的目的。
2.建立基于素质模型考核激励机制
银亿房地产股份有限公司把素质模型作为根基建立考核激励机制，使用适当的考评指标及科学的考评手法对企业职员进行真实业绩、能力的考核。同时依据考评结果在岗位级别、真实业绩的情况等方面进行恰当的鼓励、惩罚，把考评结果合格或优秀的职员薪资待遇进行一定幅度的调整，并且还可以对上级领导提出升职、加薪请求。另外，对考评结果不达标的职员进行适当的降职、减薪，不让其参加有关薪资待遇的调整工作，还要让其持续接受公司提供的各项业务培训。对公司实行合理的考核激励机制，不仅能使岗位业绩有所提升，还会加深职员个人在专业技术方面的水准。
（三）建立合理的薪酬激励机制
1.实行与绩效结果相挂钩的薪酬激励机制
对薪资待遇体系和绩效考核结果进行有效衔接能便于产生以绩效考评为主导地位的支付理念，银亿房地产股份有限公司职员奖金分配率如表1：
对绩效考核奖金进行计算的公式为：
职员个人真实绩效薪资=考核期间绩效薪资总数（团体绩效薪资系数*团体绩效关联权重+职员个人绩效薪资系数*职员个人绩效关联权重）
2.创建以素质模型为根基的薪酬激励机制
按照银亿房地产股份有限公司目前的发展形势以及职员需求，把职位准则作为依据，职员业绩贡献力度作为方向，依次建立符合实际的薪酬激励机制，达到企业、职员双方协同一致的发展目标。
（1）“论功行赏”，也就是根据贡献力度制定薪酬。要对职员在任职资格、特性及工作成效等方面的实际情况拟定具有差异的薪酬机制。给予表现优异、工作任务达标的职员进行适当的奖励，提升职员在薪资待遇方面的满意程度，并大力引进各种有效的激励手法，加强职员的工作积极性。
（2）加强绩效考核评定结果和薪资待遇的关联。将薪资待遇与绩效考核结果有效衔接，创立“人才可上可下，薪资能增能减”的动态机制，更多地为人才创建好的竞争体系开发职员潜力，达成企业与职员双赢的局面。
（3）对整个团队的激励加大关注力。因为企业比较注重团队合作能力，所以制定有关薪酬激励机制时必须整体考虑团队业绩，若团队整体业绩高，完成任务时高效有质量，则给予一定的激励基金以此达到鼓励员工并为企业收获更高效益的目的。
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关键词：预算管理 激励机制 措施
目前，预算管理逐渐在我国得到重视，很多企业陆续建立了适合本企业的预算管理体系。但是，由于一些企业没有健全的预算激励机制，导致预算管理中激励不当、激励不足的现象频发，这些都使得预算管理无法发挥正常作用，预算目标不能得以实，最终导致预算管理流于形式。此外，还有很多实用主义者认为预算管理耗时耗力，常常无法收获预期效果，甚至可能给企业带来经济损害，有时还会给企业文化、内部环境带来负面影响。因此，对于大力推行预算管理的企业来说建立完善、科学的预算管理激励机制至关重要。笔者希望本文的研究，能够为企业预算管理带来一定的帮助与启发。
一、预算激励机制简介
在行为组织学中，激励往将需要、目标、内驱力三个互相依存、互相影响的要素结合起来，从而构成激发动机的过程。而预算管理本身就是一个对员工积极性不断激发，促进员工主动为实现企业目标而努力的激励过程。为使每个员工的个人发展与公司发展保持一致，在公司管理中就必须完善信息沟通渠道，公司决策部门对员工行为进行有效控制，个人一切行为以公司总体决策为前提，并且引导个人行为目标、建立行为激励机制；协调集体行为、控制个人行为、建立约束机制，从公司管理方面内容看，预算管理起到无法替代的作用。上述分析可以看到，预算编制是对企业目标进行逐层分解，最终细化到员工个人目标：预算管理通过考核奖惩制度将整体预算目标与员工的需求（包括物质需求与非物质需求）相协调，增强整体目标对员工的吸引力，同时也促进员工为实现自我价值，向预算目标不断奋斗与努力。在员工的努力下，预算目标得到完成，企业会给予员工奖励，这不仅使员工自身利益得以实现，企业也实现了经营目标，从而体现了个人利益与集体利益的统一。有效的预算管理激励机制应该从总体上把握激励机制思路与结构，需要仔细分析员工需求，抓住激励的关键方向，并且选择合理的激励模式。在实际工作中，需要微观、宏观完美结合，更深入全面地掌握预算管理激励的涵义，从而设计与建立更加科学完善的预算管理激励机制。
二、预算管理激励机制的现状分析
预算管理可以将个人价值与集体价值进行协调统一，因此预算管理具有激励性。但是，现阶段预算管理工作中，关于其激励机制存在着不少问题，并不完善，主要体现在激励不足与激励不当两个方面。
1.预算管理激励不足
预算管理激励不足，是指在实际工作中预算管理无法对员工积极性有效调动，从而员工较难为完成预期目标而努力。虽然，目前我国很多企业通过进行全面预算管理，在降低成本费用等方面取得了一定的成效，但是在员工业绩考核、员工薪酬设计、员工动力激发等方面没有明显的效果。预算管理应该责任目标明确、考核合理、奖惩得当，而且应该保证组织目标的一致性，并且在此基础上有效激发员工动力。此外，员工是预算管理的主体，直接关系着预算管理效果。如果预算管理无法对员工有效的激发、引导，那么预算管理的激励性就无从谈起。
2.预算管理激励不当
激励机制同时考虑公平与效率，公平是指员工的薪酬应该与工作绩效成正比，效率是指鼓励员工以更好的状态投入工作。目前，我国企业预算管理激励不当的现象较为严重，激励不当主要体现在预期松弛与操纵预算执行结果两个方面。
预算松弛是指预算执行者制定一个容易达成的预算目标，以获得在预算考评中的优秀成绩。预算松弛对预算管理会产生一系列的负面影响：首先，预算松弛会导致企业短期预算目标脱离实际，改变经营计划，削弱预算管理的控制力，而短期目标的偏差会导致战略目标的落空；其次，预算松弛会导致企业资源配置及使用不经济；第三，预算一般是企业绩效评估指标之一，而预算松弛会使得那些预算松弛的制造者业绩提升，对那些真实报预算的员工是一种不公平。操纵预算是指在预算管理实际工作中，某些企业高管会允许财务人员利用会计舞弊调整财务数据，从而使公司利润、资产收益率等达到预算指标。虽然企业会计舞弊有某些不得已的原因，但会计舞弊会导致企业仅仅将财务和预算指标作为企业经营业绩评价标准，而为了追求预算合理，企业可能会进行成本调整等一系列活动，这给企业发展带来不利。
三、预算管理激励机制现状成因分析
预算管理激励机制必须贯穿于预算管理实施的全过程，从而对预算管理应进行有效的监督。当前，由于预算管理多个环节中存在一些不合理的因素，导致预算管理激励机制也存在种种问题，主要体现在预算编制环节、预算考核与奖惩制度、预算管理信息沟通这三个方面出现的各种问题。
1.预算编制环节不合理
首先，一些企业预算编制程序不合理，在很多企业进行预算编制时受集权思想影响较为严重，企业高层决定着预算编制过程，这种预算编制模式对现代企业极为不适，特别是当前企业规模的扩大，上下级存在一定的信息不对称，因此，必须选择一种更加民主、开放、平等的方式进行预算编制，而且企业一般缺少专门的预算管理部门，一些企业预算工作直接由董事会负责，董事会制定的预算目标可能会与实际情况有所偏差，约束激励作用不明显。其次，选择的预算指标不合理。企业在选择预算指标时往往还是按照传统的财务指标进行业绩与绩效考核，这种指标是不利于进行精神等方面激励的；而且，现行的财务指标历史成本计量方法有缺陷、人为操纵空间大，无法将企业与股东价值进行正确评估。因此，企业预算中对财务指标过分强调是导致预算管理激励机制失效的一个重要因素。还有，我国企业在编制预算时确定的预算指标值不合理，最常采用的方法是增量预算，增量预算虽然体现了企业的努力与激励，但增量预算容易导致员工通过消极工作来抵制预算增加，从而导致激励不当的现象。
2.预算考核与奖惩制度有缺陷
预算管理考核与相关奖惩制度，是关系到预算管理能否发挥激励作用的关键环节。目前，我国企业预算管理中激励不足、激励不当现状，部分也需要归结于现行的预算考核、奖惩制度的不足与缺陷。传统的预算考评和奖惩制度存在缺陷，传统的预算考核强调预算执行结果与预算目标的比较，而忽视对二者差异的调研、分析。很多企业把预算考核当做确定薪酬福利的工具，对于改进的措施却不够重视。预算考核更需要将预算执行前后的差异进行深入调查与分析，找出差异产生的原因，从而正确引导预算执行者行为，为下期预算目标的制定建立基础。
3.预算管理信息沟通不顺畅
激励在任何一个阶段都是信息沟通的过程，而我国企业在预算管理实施时一向忽视内部的信息交流，进一步加剧委托人与人间的信息不对称，是导致激励不足、激励不当两大问题的重要原因之一。第一，进行预算管理前，企业关于预算管理讲解与宣传不到位、不深刻，员工对预算管理存在较低的认知度；第二，在
实际预算管理执行中，企业内部沟通不佳，在编制预算时，我国企业多数都是集权模式，这种阻碍交流的预算编制模式可能会导致编制出来的预算不合实际，使员工对预算产生抵触情绪，在预算执行时，由于无法及时获得反馈，不利于对预算执行的不利偏差进行纠正，导致问题越积越深；第三，预算管理信息平台的落后加剧了预算管理工作中委托人与人的信息不对称，从而导致预算激励作用不良。
四、预算管理激励机制设计
预算编制、预算考核与奖惩、预算管理信息沟通是预算激励的核心环节。下面从这些方面出发，探讨如何设计建立有效的预算管理激励机制。
1.预算编制环节激励机制
预算编制环节激励机制设计主要关注建立预算指标体系、确定预算指标值两部分，这两部分是预算管理激励功能能否充分发挥的基础。首先，企业应该利用平衡计分卡，建立多元化的预算指标体系。具体来说，企业预算管理以平衡计分卡作为导向，依据平衡计分卡四个方面的绩效指标，结合具体目标来建立多元化的预算指标体系。其次，企业可以通过零基预算思想确定预算目标值，按照预算目标值优化资源配置，通过适当的预算目标值，可以对预算松弛、预算棘轮效应起到有效的仰制作用，使制定的预算指标值符合实际工作，从而提高预算的激励性。
此外，预算目标还应该与企业资源配置紧密结合，使企业围绕既定预算目标对资金、技术、市场等进行有效整合，以期提高经济效益。
2.预算考核及其奖惩制度的激励机制
预算考核对员工行为起到引导、规范、约束作用，是企业预算管理的关键组成部分，同时也反映了企业的战略与文化。对于预算考核，要注意以下几点：坚持公平原则，可控性原则，企业价值为导向原则，通过关键业绩指标、多维度考核
指标结合，体现主要矛盾与次要矛盾的统一，而且重视预算差异分析，在预算差异调查研究中关注重要有利差异、充分利用审计报告分析差异原因，从而找出预算差异的根本所在，为预算管理提供重要的经验与数据。对于预算考核的奖惩制度，可以考虑将EVA薪酬激励模式作为预算考核的奖惩制度，从而使预算激励具有长期性，通过将员工的部分薪水保留在EVA红利银行中，从而对企业成员的短期行为进行有效抑制。
3.信息沟通机制与平台建设
有效的信息沟通机制对降低委托双方的信息不对称可以起重要作用，对解决预算目标不准、预算激励不当、预算激励不足等问题有着良好的抑制作用。建立有效的信息沟通机制，应该从如下几方面努力：第一，预算管理前，可以利用职工动员大会等多种形式对预算管理的重要性进行充分的讲解与宣传，使预算管理概念深入人心；第二，在预算编制中，企业应该更多采用上下交流、全员参与的
预算编制模式，从而促进上下级之间的信息沟通交流，提高预算目标的合理性；第三，预算执行过程中，应该利用制度执行、报表批露和工作汇报等多种方式及时掌握预算执行的反馈信息，及时发现问题、解决问题，提高预算管理中的控制力、约束力，保证预算目标的顺利实现。此外，企业可以借助ERP系统搭建预算管理信息平台，促进企业内外信息交流共享，进一步完善预算管理激励机制。
五、结束语
预算管理兼具计划、激励、控制等多种功能，是一种战略化、系统化的现代企业管理模式，通过在内部建立有序的管理体系来应对不同的市场变化，提稿企业管理效率与竞争力。作为管理工具的一种，预算管理自然也离不开控制和激励。没有控制，预算管理就无从谈起；没有“激励”，预算管理控制就无法收到良好效果。因此，在未来的工作中，企业应该结合激励理论、委托论，通过多种现代化管理技术建立与完善预算管理体系，提高企业绩效，实现个人价值与集体价值的有效统一。
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