时间：2022-03-16 08:36:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇制造业成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
一、研究的理论基础
（一）战略成本管理理论
战略成本管理理论最早产生于20世纪80年代，是由英国的Simmonds教授提出的。其主要是用于监督和构建与企业的战略相关的企业间竞争者的管理会计数据提供和分析情况。战略成本管理理论是一种将企业的成本管理和企业战略有机结合起来的理论，这种理论站在了战略的高度对相关联企业间的各种成本行为及结构进行全面的了解、分析及控制。可以为企业的经营决策提供有效信息。这种理论的提出是传统的成本管理的改良，更加是应竞争环境的变化，是成本管理发展的必然趋势。
（二）作业成本理论
作业成本理论提出于上世纪70年代，其创始者是美国的G.T.Staubus教授。在其之后，Cooper和Kaplan教授在80年代之后通过分析产铜成本会计的利弊后，提出作业成本的具体的计算方法。这种方法是将发生的各项费用通过各种成本动因更加精确地分摊到产品成本当中，为企业的决策者提供更为准确的产品成本的相关信息，优化作业链和价值链，达到提升企业价值的最终目的。
（三）价值链理论
哈佛大学商学院的教授迈克尔.波特于1985年提出的价值链理论，其基本思想可以概括为：第一，侧重成本源流控制的思想，即企业设计和产品规划设计阶段。第二，立足价值链的思想。整个价值链流程中，不仅包含对产品规划的设计规划成本、采购成本及制造成本的控制，还应该包含对管理及营销成本、消费者成本和合作企业间成本等成本的控制。第三，重视技术经济一体化的思想。企业生产的产品在销售市场的竞争地位，取决于产品差异化的及成本控制的优势是否能有机结合。第四，适应企业环境的思想。
二、制造业成本控制存在问题
（一）研发设计环节存在的问题
由于产品研发设计阶段的成本决定了产品总成本，因此研发设计阶段的成本控制应该格外受到关注。然而，大多数企业对此还存在认识上的误区并没有真正认识到研发设计成本控制的重要性，主要表现为：（1）过分重视产品的性能而忽视产品的经济性。（2）生产过程严重浪费，等待动作较多。（3）过分关注显性成本而忽略隐性成本。（4）忽视产品的开发费用。（5）急于新产品开发忽略了原产品替代功能的再设计。
（二）采购环节存在的问题
采购成本指的是发生在采购过程结束后因采购引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。在采购成本环节存在很多问题，首先很多企业只一味的降低采购价格，忽视了材料质量、运输及库存成本的重要性。其次很多企业忽视了与供应商的合作，而过分重视采购价格，并利用各种方法来压低价格，从而失去了长远的合作伙伴。最后是企业忽视绩效考核，对采购人员的约束力减小，采购效率就会降低，采购风险也会增大。
（三）生产制造存在的问题
在生产制造方面很多企业存在成本控制观念落后的问题，尤其是对产品材料的控制不够明确，在生产阶段占大部分比重的料工费三个方面中，其中原材料的控制最为重要。然而制造业企业往往缺乏对原材料用料的控制，造成了物料的浪费，于是大大增加了成本。同样，员工生产效率低下，缺乏对员工的管理考核会造成大量资源浪费，后果不可估量。而生产产品中的其他不可避免的费用也多多少少影响着成本。
（四）营销服务存在的问题
市场竞争激烈的当下，以顾客为中心的经营理念已经逐渐的被人们接受，而且营销服务在企业中也发挥着相当大的作用，其中服务成本占据着企业总成本的大部分比重。但企业也往往容易忽视企业服务成本的控制，而单单以产品销售的结束作为控制的终点。然而在事实上，由于社会成本、环保成本、人工成本、人民币汇率都在逐年攀升，企业要想将成本做的更低，就必须考虑从供应链方面入手的问题，因为从采购环节到生产到配送，甚至于跟所有这些环节同步发生的库存费用等大多成本集中都在供应链的运营上。只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存。
三、制造业成本控制问题的成因分析
（一）成本控制仅局限于制造成本
制造业的成本控制长期以来一直集中在产品的生产阶。然而在实际中，八成的产品成本早已在设计阶段就固定了。这就使开发设计、确定工艺流程等阶段能够降低的成本空间大幅增加了。因此，企业就需要贯彻“全生命周期成本”的理念，将价值工程作为企业实现预定目标成本的手段。企业财务部门应当将预测和监控整个产品生命周期的成本，采用一体化分析方法，将成本计算与产品设计有机结合起来，力求将产品成本降到最低。
（二）成本控制仅重视账面成本
多数的企业将成本管理的工作重点放在账面成本的分析方面，比如：差旅费、业务招待费、行政管理办公费、制造过程中原材料的价格等等，极少有企业会考虑通过提高营运效率方面来降低成本，提高运营效率包含的指标有：提高员工劳动效率、设法提高设备利用率等等。企业要想对企业的成本进行有效地控制，就得从源头上开始控制，即从提高生产效率方面开始入手。
（三）运用“作业成本法”进行成本核算
按照传统的核算方法来计算产品成本，低科技含量的产品成本往往被高估，而那些高科技产品的成本会被少计。这种现象的发生将会导致企业的决策出现偏差，而这种错误对与企业来讲往往是足以致命的。这种核算方法计算的成本是通过对企业产品涉及的所有作业活动跟踪记录，按作业动态反映成本形成的过程进行归集的，可以较为精确的为企业决策提供成本信息。
（四）成本考核不到位
企业中的成本考核工作不能有效实施的首要原因是因为企业没有实施成本责任管理制度，很多企业中并没有形成科学的责任核算、责任控制、责任分析以及责任信息反馈的管理体系，这使得成本管理的经济责任不能够落实到明确的责任主体上，成本考核也就无从谈起。其次，一些企业即使建立了成本责任管理体系，但并没有有效实施，这使得在考核中，也仅仅只能考核各个部门的经济责任，发现部门运营中存在的问题，却不能使各个部门针对本部门存在的问题积极加以改正，从而导致前期工作失效，这种现象在实际工作中屡见不鲜。
四、制造业成本控制问题的解决措施
（一）研发阶段成本控制
一个产品近80%的成本取决于产品的设计阶段，由此可以看出产品设计成本控制工作的重要性之高。研发开始前，可以通过客户服务系统对于本企业产品有需求的用户开展广泛的调研工作，了解客户的需求，将其需求融入到服务提升、产品创新及流程设计的前端，既提高效率，又降低成本。“以客户为中心”，增强客户满意度，巩固客户关系，并利用客户反馈问题改进产品或研发新品，提供新服务从而进入服务延伸领域，也可以通过研发阶段缩短生产周期，从而控制成本，为企业创造新的利润增长点。
（二）采购阶段成本控制
一般情况下，传统成本管理中采购成本占总成本的50%～80%。良好的控制采购成本对企业的意义重大。就制造类企业采购来说，降低成本的方法主要有以下六种：（1）提高原材料利用率。（2）建立完善采购制度，建立采购计划和相应流程及合理的经济订货批量；（3）集中采购，总结价格的变动规律，采用性价比高的原料，减少中间环节；（4）采购部门和定价部门相分离，专人验货，避免采购不良品；（5）建立采购责任制，强化责任意识，建立奖罚制度。（6）坚决杜绝贪污受贿现象发生，以免增加公司营运成本。
（三）生产阶段成本控制
既要合理安排作业程序，提高生产效率，开展新技术创新，还要大力度培训员工，提高员工技能，实施业绩考核配套制度，将成本与企业贡献挂钩，使成本管理的控制真正落实到产品制造的全过程及全体员工的心中。（1）提高员工素质及专业技能；（2）提高生产效率，优化工作流程；（3）提升产品优良率。（4）降低产品耗料率，对生产耗料进行严格管控是降低成本的有效途径之一，尤其是一些贵重物品就必须控制耗料率，一般必须控制在0.2%以内。
（四）营销服务阶段成本控制
目前，在我国的市场经济宏观条件下，市场占有率问题是重中之重，抢占较高的市场份额，对企业的长远发展是十分必要的，在市场占有率方面强大的企业才是真的强大。所以将产品转化为更多的经济效益的最直接手段就是拥有良好的经营销售策略。（1）可以将营销阶段分为以下几个模块：营销策划、营销宣传、产品销售、产品的安装调试、顾客访问、售后服务等六个模块。通过各个模块分别清晰的反映企业产品的真实耗费，避免了传统企业成本核算中的因一次性扣除而造成无法准确归集到具体产品上的现象。（2）销售部门需要认真研究国家、各地方的税收政策。合理运用布点论的相关理论，科学有效的规划销售分公司布点的税务筹划。（3）决策时要考虑销售部门的经济性，使运输成本降到最低。
[参 考 文 献]
[1]Michael Maher. Cost accounting[M]. Creating Value for Management 5th Edition Mcgrau-Hill. 2010：43-67
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[3]孙理军，叶学平.政府促进低技术制造业发展研究[J].商业研究，2013（10）：203-208
【关键词】轮船制造业；零件采购；成本控制
一、引言
随着我国经济的快速发展,人们收入水平较以前有大幅提升，轮船制造业也飞速发展。轮船保有量的快速增长为轮船制造行业提供了坚实的发展基础,也为更多人带来了商机,市场前景十分广阔。相应地，激烈的市场竞争伴随着巨大的挑战性，它对轮船制造行业提出了更多更严格的要求。21世纪以来国内外轮船零部件采购行情也发生着巨大变化，轮船制造厂商纷纷采用降低产品售价的策略来抢占市场份额，整船产品价格下调带来的是采购部门成本控制的压力。然而居高不下的原材料价格造成轮船零部件不断涨价，加之不断升高的工人工资，许多轮船制造厂商利润空间已被压缩的很有限。在工人薪资水平和原材料价格均上涨的巨大压力下有效而合理的降低配件采购成本是当前轮船制造企业亟待解决的问题。采购活动是一家企业成本花销的重要来源，轮船制造企业更是如此，唯有使用科学的手段控制采购成本，才能在保证日常生产活动质量的前提下为企业创造更多的利润。
二、采购成本控制基本理论
所谓成本，是指产品在被生产和销售过程中消耗掉的各种资源用货币形式计量出的经济价值。因此，企业营业过程中所消耗的各种原材料、能源以及员工薪资等等都会被以货币的形式进行等价计量，最终得到分配到每个产品上的就是该产品的成本价格。成本控制就是为了确保在企业生产活动正常进行的前提下，在管理整个流程链中对各项目进行合理规划，达到最大程度减少成本的行为。成本控制的科学性决定了一家企业的经营管理水平，更决定了企业的发展前景。传统的采购成本一般是指在采购过程中所用到的费用的总和，它包括采购的商品和采购过程中其他开销的总和，而不单单指所购得的商品价值。采购成本取决于采购的数量和单位采购成本价格，一般情况下单位采购成本价格受采购数量的变化而发生变动的概率不大。采购成本包括采购商品的单价、运费、采购员人工费等，采购成本控制是指企业为了使采购成本达到最小，结合自身实际进行管理改革，切实有效的提高采购效率的过程。
（一）公司介绍
海州湾船业有限公司坐落于赣榆县海头国家中心渔港，该公司总投资1.2亿元，占地面积9万多平方米。公司自成立便坚持高起点规划、高标准建设江苏一流船舶修造基地目标，并邀请众多科研院所专家对企业进行科学设计规划，分两期建设实施。一期工程为建设主滑道长126米、宽3.4米，横移区36米宽，加工场地5000多平方米，放样平台600多平方米的船台14道；二期工程将建设1200米的船台8道，建造2600米船台22道，可同时停泊、建造45米长的渔船及钢质、木质驳船80艘，并建设1万平方米的船体装配车间，成为苏北第一家人事部门“产、学、研”基地，每年可为省内外培训大批船舶修造技术人才。
（二）公司采购流程
海州湾船业有限公司采购流程遵从中国轮船制造企业一般标准，采购计划由部门主管与领导层共同制定，采购人员按照计划单执行采购任务。采购形式分为市内现金采购、市内赊购和市外赊购三种，这三种采购形式依据不同配件供应商地理分布及公司资金周转变化会有相应的调整。当配件供应商距离公司较近，且资金充裕时会采用市内现金采购的方式，采购员与供应商完成价格与采购数量洽谈后直接通知内勤人员，内勤人员按照计划单要求，凭付款证明等相关手续办理审批。当配件供应商距离公司较近，但公司资金周转遇到阻碍时会采用市内赊购的方式，若供货商直接上门送货，则内勤人员直接凭付款证明提交审批；若由采购员自行取货，则由采购员提供付款单等材料提交审批。当配件供应商距离公司较远时一般采用市外赊购方式，由于距离太远，对供货方信誉及资质了解不够详尽，加之配件数量有时会较大，若采用现金支付采购方式会增加购得不良配件的风险。此种方式下由采购人员联系供货方，根据计划单下单，配件到货完成验收后内勤人员根据相关材料提交审批。
（三）公司采购成本现状及问题分析
1.配件及原材料成本分析
现状分析：海州湾船业有限公司主经营的业务是轮船制造，所采购的物品都是和轮船制造相关。由于原材料好坏直接关系到最终产品质量，对原材料来源渠道的把控就显得极为重要，若采购原材料质量不达标，轻则影响单艘轮船生产进度，使企业效益降低，重则会在产品投入使用阶段出现严重安全事故，造成人民生命财产隐患。通过上图我们可以看出轮船零部件在各类采购零件中的占比最大，占比高达62.23%。各种电机在在各类采购零件中的占比居第二位，占比19.2%。轮船零部件在在各类采购零件中的占比居第三位，占比8.82%。这也说明了轮船制造企业过程企业对于轮船零部件、高质量电机的依赖度很大，而制冷设备虽然是轮船制造过程中的必需品，但由于其消耗及磨损程度相对来说很小，故占据的成本比例较小。其他必备配件主要指一些易坏小配件，它们一般损坏率较高，单价较低，占据总成比例也较小。油漆和养护品主要包括救生衣及其他船用品等，占据的比例最小。存在问题：采购总成本过高，且各零件成本占比不科学按照钢材市场价为每吨3000元左右计算，一艘中型轮船从前期试验到完成生产大约需要180吨钢材，按年产量80艘来算每年钢材成本花费将达到4000余万元。原材料成本花费巨大，采购的零配件主要包括发动机总成、气阀、泵机等集成部件，由于轮船零配件单价较高，故这一部分占据了总采购成本的很大比例，所以对于这部分的合理控制就尤为重要。此外船身钢材、船锚等金属耗材部件也占据很大比例，这些部件会消耗大量的钢材，而钢材价格由于会受国际形势和市场波动影响，如何把控这部分成本对采购人员来说是不小的挑战。
2.运输成本分析
现状分析：运输成本也是轮船制造企业采购成本的重要组成部分，对此部分成本的控制对轮船制造企业来说也是十分重要。海州湾船业有限公司的采购物资主要运输方式为公路运输，主要运输工具为货车。从表中可以看出，大型货车的运费较贵，使用率最低，一般皮卡次之，小型货车费用最低，使用率最高。有些运输成本花费虽然没有发生在采购过程中，确又和采购活动息息相关，是由采购活动内容间接产生。例如，若采购商品在运输过程中发生了交通事故，物资发生损坏或丢失使得公司产生损失。或者由于运输途中由于天气问题物资没能按时投入使用，企业运营进度受影响，使得最终没能按时交货，企业信誉下降，订单减少，间接造成了很大的经济损失。这些损失虽然发生在采购活动之外，但很明显是由于采购活动组织不当引起的，这些成本损失应当被归结到采购成本中去。存在问题：运输工具种类较少，且运输方式选择不够灵活轮船制造需要的原材料种类繁多，大小重量各不相同，不同的零部件有着不同的运输安全需求。这种按照运费递增逐渐加大使用率的做法看似能起到控制运输成本的目的，实际上却并不一定益于总成本的控制。大型货车虽然运费较贵，但却最适合长途运输，且它运行平稳，颠簸小，安全系数最高，能够很好的对采购物品进行保护，减少运输过程中不必要的损失。小型货车虽然运费最便宜，但是在运输过程中容易造成配件磕碰损坏，若是重要的易坏易碎物品损坏，造成的损失将会很大。所以领导层在保证采购物资运输安全的同时，应该要根据实际配件的运输要求合理选择不同的运输方式，合理管控采购总成本。
3.采购人力资源成本分析
现状分析：其他成本主要是指采购人员的待遇薪资、出差补助及调研费用等，这些费用伴随着采购活动而产生，且相互关联影响。人力资源开销所占企业总体运营成本的比例很大，合理配置人力资源是衡量一家企业是否具有发展潜力的重要指标。人力资源管理是企业管理者对员工的招聘、培训、使用及激励与控制的过程，和其他管理活动一样，人力资源管理的目的也是提高采购人员的工作效率，最终达到提高企业效益的目的。如何最好的平衡人力资源开销中的投入和产出比是现代人力资源管理的关键。人力资源管理作为采购成本构成的重要部分必须引起管理层的高度重视。存在问题：人员管理模式单一，年龄结构不合理采购人员管理形式多种多样，海州湾船业有限公司采用的是总监领导所有采购人员，各个采购活动基本是单个采购人员完成，缺乏成员之间的合作。采购人员年龄结构偏老龄化，而且有年龄断层现象，大龄员工工资成本居高不下，无形中加大了企业成本压力。公司应当在不影响企业各部门职能的基础上，适当的进行新老结合，适当引入20-30岁的员工，为部门注入青春血液，并利用老职工丰富的经验优势去带领新员工们，从而达到优化采购年龄结构，促进部门和谐的目的。
三、采购成本控制措施
（一）合理规划流程，提高采购效率
一个合理有效的采购策略对企业采购任务的完成有重大意义，它不仅是公司采购工作顺利运作的保证，也是企业的规章准则。从采购计划的制定、采购活动实施以及在各个采购环节均需要合理规划，使各种资源得到高效利用，从而降低企业的采购成本。一个合理的采购流程可以提高采购效率，使企业运营效益更好。合理的采购制度是采购工作顺利执行的重要前提，制度若过于繁杂将会影响采购效率，过于简单又会使采购劣质品的风险增加。前端采购人员可以被赋予更大的执行权，例如小额采购预算可以自由支配等等。后端收货也应采取相应的安全保障机制，如货到付款、首席责任制等等。
（二）合理加强采购人员管理
海州湾船业有限公司采用的是传统人员管理分配模式，人员数量构成较为合理。当今轮船制造市场竞争激烈，企业对采购人员的综合能力要求也越来越高，采购人员不再是过去大家所认为的很随意的岗位，它要求采购工作者具有很强的综合技能，不仅要具备相关的轮船制造专业知识与技术，更要求拥有很高的谈判技巧与素质。在实际采购活动中，采购者的注意力不能只停留在商品的价格上，还要深入了解更多配件的参数，包括配件质量、规格、供应商信誉、供应商供货效率等等。所以，为了提高海州湾船业有限公司整体采购质量和效率，必须加强采购过程的人员管理。
（三）合理整合规划部门协作
在企业日常运营过程中各种物资需要周转，由于调动物资需要报告的部门太多，资源的利用与整合效率低下。资源的合理整合不但能提高采购效率，还能节省企业采购成本。经济全球化以及中国经济改革进程不断推进,所有企业面临的挑战都越来越激烈,轮船制造业更是如此，企业管理者必须使用更为科学的手段,合理规划部门协作，达到成本的最大利用率从而实现利益最大化。应该更为合理的设计分配企业整个供应链的各个环节的管理、调度和资源,只有能快速了解适应客户不断增长的需求才能更好的迎接市场挑战，从而在激烈的行业竞争中获胜。将不同部门按照公司需求或供应商种类进行合并，同样可以形成规模效应，使原本效率低下的闲置部门的物资得到有效利用，减少浪费，从而降低采购成本。
四、结束语
经济全球化形式已不断深入，轮船制造之间的竞争十分残酷，在此环境下企业唯有不断寻求快速发展道路才能生存下去。采购成本占据了企业生产成本的绝大部分，故采购成本控制急需得到企业足够的重视。市场形式瞬息万变，各种零部件产品也是层出不穷，如何在复杂的市场情况下合理有效降低企业采购成本是值得所有公司去重视和探索的问题。
【参考文献】
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关键词：成本控制 制造业企业 问题 对策
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-264-02
一、绪论
1.研究背景及研究意义。出于改善企业产品成本核算的目的，确保产品成本信息确切、完备，增进企业和经济社会的可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则等国家有关法律法规，财政部制定了《企业产品成本核算制度（试行）》条例，此条例自2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业范围内施行，鼓励其他企业执行。此条例的施行，对成本控制在制造业方面的工作指明了新的方向。
市场竞争激烈的时候，顺利的制造业企业，应当从自身实际出发增进成本控制。成本控制在企业方面，不单是一个财务管理的定义，更确切的是一个企业战术定义。企业增进市场竞争力的有效基础是缩小企业成本，每个企业皆致力于这个梦想。产品成本的缩小，能够在投入最小化的同时，生产产品的成本大大低于对手，所以，企业唯有先稳定成本，才可立足于竞争之中。因此，空前的挑战与机遇在等待企业的成本控制去面对。增进制造业企业成本控制问题具有重大意义，刻不容缓。
2.研究内容。国家综合国力主要体现于制造业——这一社会进步与经济增长的物质基础，在我国社会主义市场体制逐步确立的同时，很多企业从自身实情出发，采用管理模式能有利于成本控制，且效果明显。但仍有一些企业面临成本控制水平低下的局面，我国传统的成本控制单纯地主要进行产品成本自身的掌控，也就是以企业内部的产品生产制造过程的成本控制为重点，相对则忽略了牵涉到企业成本发生整个进程的成本控制，也就是较少从整体企业系统的视角讨论造成成本形成的动态成因及缩小成本的模式。
二、生产业企业成本控制概述
1.制造业企业。制造业企业是指从事对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的企业。其中制造业包括扣除采掘业、公用业后的所有30个行业。作为我国国民经济的支柱产业，制造业是我国经济增长的主导部门和经济转型的基础；作为经济社会发展的重要依托，制造业是我国城镇就业的主要渠道和国际竞争力的集中体现。
2.对成本的掌控。成本控制，是企业以一定时期先前构建的成本管理目标为依据，由成本控制主要方在其权力行使区间之内，在产生生产消耗以前和掌控成本进程中，对各样成本的作用因素和前提行使的一连串调整和防范举措，从而确保完成对成本管理的目的。成本控制的过程是基于系统工程的理论知识来计算生产经营时的企业发生的各种消耗、监管和调整的过程，更是一个挖掘虚弱步骤，发现内在后劲，寻求所有可能缩小成本之路的过程。
3.制造业企业成本控制。根据全国经济普查的统计资料，我国有175.3万个制造业企业，从业人员达到1亿多人，主营业务收入达到464871.4亿元，利润总额达到24486.5亿元，是规模庞大的行业。在制造业企业会计核算中，成本控制是不容忽视的内容。众所周知，成本信息是企业不能对外公开的重要的资料，但企业的成本核算应该是真实、可靠的，它能够指导企业制定出正确的产品物价策略，辅助企业更深层次增强对成本的掌控。进行制造业企业成本控制活动就是为了防范资源的挥霍，使得成本最小化，并稳定已降低的成本。
三、存在于制造业成本掌控的症状
1.当今制造业成本管理理念的缺陷。当前企业成本掌控办法过度片面，单纯侧重生产时候的径直成本掌控，比如料工费之类，所以忽略企业策略、公司管束、内在掌控、企业文明、资本操作等环节及重要枢纽的成本掌控，片面性过重。
2.当今生产业成本管理体系的缺陷。当代企业的发展过程中，企业面临的经济环境的变化剧烈，当代企业的良性成长已然不能允许一般的成本掌控模式。常规成本掌控观念的局面性很大，评测成本掌控好坏的标准常常是成本的增减，这一定会给生产业管理与成本掌控造成不良作用。任何发生于企业生产经营过程的步骤都会产生潜在损耗，企业成本的不同受每个员工的影响。所以，员工着手于每项企业活动，员工的实践力、素养等对于企业成本掌控都很关键。因此，应当加强员工对成本的观念。促使员工养成节省成本的观点，更让员工了解成本掌控的实践效果及得到到应有的回报。
3.目前制造业成本控制与成本决策严重脱节。传统的成本管理方法有着诸多的不合理方面，导致成本控制与成本决策脱离轨道。进行成本控制的根本目的是通过对成本的控制，实现企业利润最大化。而如今，在众多制造企业中，成本的支出不尽合理，例如：企业购置资产不是根据企业自身建设的需要，购置材料不是为了满足自身生产的需要，从而导致企业资源没有达到优化配置；如开发新产品前，不注重市场调查，导致最终开发产品不适应市场，从而最终增加了企业成本。
四、加强制造业企业成本控制的建议和对策
目标成本管理是产品成本控制的主要方法，从目标成本管理的概念来看，它对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成一个全企业、全过程、多方位的成本体系。运用目标成本管理进行成本控制是企业的一个很好的选择。
1.目标成本的制定过程。制造企业实施目标成本管理，首先要确立企业的目标。企业的目标可以从几个方面去思考。首先是通过市场调研，了解消费者的需求，明确市场偏好；其次是考察竞争因素，及时作出产品的定位，增强竞争力；最后是接受市场反馈，不断改进产品，增强消费者满意度。在这个基础上就可以确立目标成本，根据顾客可以接受的市场价格扣除目标利润和税金得到企业目标成本。
2.研发设计阶段目标成本控制。研发设计阶段成本控制的最有力方法是对价值工程的研究。一边压缩产品成本，一边注重稳定或改善产品功效条件。成本解析是价值工程的核心部分，即对比品的每一个材料耗费和核心功效。同时，企业还要认真编制成本开支预算。成本开支预算能系统地反映企业为达到经营目标所应开支的成本情况。
3.采购阶段成本控制。企业经过对市场的调研的同时参照供应商给予的标价，与企业对产品的盈利预测结合，拟定原材料收购的理想价格。以采购方案明确采购花费为出发点，一级一级的拆解各样的采购商品，明确每个采购花费的理想消耗。
采购阶段的成本掌控就是根据固定的成本标的掌控采购成本，使真事购买花费被限制在预定目标范围之内。掌控采购消耗标的的程序骤：一是明确采购成本掌控尺度，以此制定节省方法。二是运行第一步确定的尺度，审批开销和金额开支，防止产生成本。三是明确购买成本产生的分歧。研究采购成本分歧的本质，归纳分歧成因。四是按照研究的分歧成因，改良购买成本的分歧，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。
4.生产阶段预定成本掌控。生产阶段的成本掌控大多是工本、原料和费用的成本掌控。该层次大多为构建定额领料制度，经过限额凭证掌控材料消耗量，就某些角落残余的原料，应尽量用来减少材料耗费。对原材料消耗进行按期清点，保持材料消耗量的实时性。以节省情况和成本过度使用的不同采用规范成本分析方法，从上至下依次查询节约和消耗的产因，并找出个人具体的原因。
综上，生产企业的理想成本掌控其实是一个要求完整的掌控，把握每一步骤，一个涉及到整个单位和员工一起参加的工作，企业想要完成，要提成为管理经营的层次才能富有成效。虽然在控制企业生产时的消耗，但仍要重视提高生产率，使用革新的技术设备。此外，企业在生产中还要加强对废品率、次品率的控制，以降低沉没成本。
5.营销服务阶段自标成本控制。服务成本是企业总体成本的一部分，是企业财力、物力、财力的开支，需要以产物的发售为弥补。达成企业营销理想的一个要求就是优质的售后服务，是企业对消费者的允诺。作为企业的外带成本，服务成本可以提高企业产品销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此要将企业的成本支出控制在一定范围的同时，还要兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。
6.目标成本的考核与激励。在企业进行成本控制的过程中，根据部门和业务特点，可以将目标成本划分为不同的责任中心，以便对责任中心分开考核，可实施以下步骤：（1）明确功绩评估标的；（2）落实功绩评估标的；（3）制定业绩评价标的的目标；（4）以行内特色为视角，选取评估尺度；（5）评价功绩评测标出，得以推出论断；（6）发放评估报告；（7）对评估成果进行检测与鼓励。企业在严格的考察后，还应对超额实现使命的员工给予一定鼓励。管理目标成本的鼓励途径主要有：改善薪酬、参与企业的管理等。而对目标进行制定分解过程时，让所有员工都参与企业的管理活动，能够满足员工的拥有感和让人抬举的欲望，进而由于富有责任感而体会自我对于企业的价值。
7.企业内部各职能部门的协作。目标成本规划在产品规划阶段的参与者包含购买、产出、营销、会计等部分，每个部分应该互相合作。提升全部员工的修养，培养全员的成本意识，要在企业中养成全员的成本概念，企业要构建成本成为大众话题的文化气氛。企业一边减低成本，应该让大家都关注成本，产生一种良性的减低成本体制。激起大家的兴致，制造出既符合市场需求又达到目标利润的产品。
五、成本控制问题的创新思路
研发新型技术，增强科技层次。研发新型技术，虽然成本高，但从长远来说，必定节约很多成本，这是一种有回报的出资。所以，企业要结合自我情形改变策划，栽培自家企业的科学研发团队，依赖自己的科研资源与技术部门、协同企业及高校研发新型技术，增加对影响成本较多的技术投放，利用科学技术缩减产品成本，改善经济盈利。与此同时激发科研者，谁有办法缩减成本，就奖励谁成本降低额的部分奖金。
另外，如今企业降低成本的主流方式慢慢演变为信息统制方法，这种先进的管制方法缩减消耗的效果大大好过常规办法。所以，企业还要适度投放或多或少的人、财和物，推动信息策划管理系统的进展，构建ERP系统，缩减企业浪费现象。
六、结论
以前的成本核对和控制，只是简单地考虑“产品成本”，片面节省成本，而不是关注全过程产品成本。本文论述的成本控制理论，考虑到了公司的各生产阶段成本控制，而且重视对成本控制的可操作性，拥有自己一套可应用于实际的办法。这是在充分认识“成本控制”基础理念上，提出的一套便于应用实际的成本控制办法。
成本控制具有可重复性、普及性、真实性，通过成本数据能体现出公司企业的多方面的欠缺之处，企业可以针对性地进行规划。财务工作者以此控制方法作为工具，多方面考虑和打破以往固化的方法，以成本控制预防为主，切实从根本上管理好企业成本，以获得更加强有力的市场。除此之外，企业成本控制有助于企业管理和持续性发展，让企业在竞争日益加剧的情形下获得更有力的支撑。
总之，随着市场经济的全球化发展，结合我国的基本国情和政策，为了实现我国经济的崛起，制造业企业要不断地完善自己的管理体系，有效控制成本，获得更多的市场竞争优势，不断地发展进步，给企业注入新鲜活力，让制造业企业成本控制得到更广泛的应用。
参考文献：
[1] .浅析制造业的成本管理[J].财经界，2010（3）
关键词：制造业；财务管理；成本控制
改革开放以来，我国制造业取得了飞速发展，2004年，国内制造业产值超过5万亿元，到了2016年，国内制造业产值已经达到22.35万亿元；2017年，产值则达到24.27万亿元，是中国经济的第一大产业[1]。制造业不仅解决了数亿人的就业问题，而且推动了中国经济的发展，且在国际上的影响力也越来越大。但我们必须清醒地看到：过去制造业的发展，一直是粗放式发展与劳动力密集型发展，浪费了大量的人力、物力、财力、资源与能源，而且利润率不高(有人形象地称之为“利薄如纸”)，处于世界产业分工价值链的底端。此外，制造业在财务管理中的成本控制上，也存在着许多问题。
一、制造业财务管理中成本控制的问题
(一)缺乏成本控制的观念，成本控制思想狭隘封闭
当前，我国中小企业总数已经超过4200万，小微企业总数则超过7300万，这意味着在制造业领域中，中小企业在数量上占据着绝对优势。但是，这数千万中小企业主的学历普遍较低，在这些中小企业主很难找到几个硕士生、博士生，而大老粗、文盲半文盲则比比皆是，他们对自己经营的企业基本上采用封闭式管理甚至家长制式管理，普遍缺乏成本控制的观念。发达国家现代企业都在向扁平型组织方向发展，要求从总经理到每一位基层员工都参与到成本控制中来。而国内制造业企业却依旧习惯性地以为成本控制只归财务部门管理负责，其它部门都没有参与到成本全过程控制中来[2]。
(二)成本控制方法落后
当前，许多企业把成本控制错误地理解为节约每一分钱，于是在原材料采购上尽可能选择价廉质劣的材料，并尽可能地降低人力成本，延长劳动时间，这种落后的成本控制方法实际上只能为企业赚取一点短期利益，无法提高资源利用率，却打击了企业的凝聚力，增加了员工的流动性，更不利于企业未来的可持续发展。
(三)成本控制内容单一
现代成本控制，包括事前管理，事中管理，事后管理。而国内制造业企业却仍然倾向于事后成本核算、分析，考核；忽视事前的成本预测、决策，看不到成本控制是一个全过程。
(四)管理人员素质低下
现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人才的竞争。然而国内制造业企业普遍缺乏高水平的成本管理人员，现有的成本管理人员普遍缺乏超前意识、创新精神，基本上没有学习过发达国家先进的成本控制理论，又不愿更新自己的理念与知识；许多成本管理人员甚至是企业主的亲戚，没有相应的专业素质。
二、改善制造业财务管理中成本控制的措施
(一)树立正确的成本控制的观念
一是企业主必须认识到成本控制的真实含义，成本控制包括了企业营运过程中实施的预测、决策、计划、核算、分析和成本考核，珍惜每一分钱而不是吝啬每一分钱。要根据企业建立的发展目标，科学、合理地预防、调节影响成本的各种因素，运用系统工程原理，实行全面成本控制，从而提高企业的生命力与竞争力。二是成本控制人人有责。大家普遍认为，成本仅指产品生产制造中所产生的成本，事实上，成本不仅仅是在生产产品的制造环节，还体现在对制造环节的各要素成本的综合性控制上，如选择优秀的供应商供货以降低理货成本，合理的安排生产等，更甚至于早在产品研发设计、生产线规划等决策从而减少未来“一定要发生”的成本。所以成本管理不仅是生产车间管理物料消耗或是财务部门分析已有的成本数据的反馈。企业主应将成本控制的责任分解、落实到每个部门的头上，从而调动起各部门、各环节的积极性，让大家都参与到成本控制中来。
(二)优化成本控制方法
在企业成本管理的发展过程中，先后出现了一系列的成本管理方法，成本管理也从原来的单纯的核算报告体系逐步开始向追踪关键经营数据，生成更相关更精确的成本信息供决策使用。成本管理的主要方法有实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利法、作业成本法、目标成本法等。企业主可以结合自身的管理需要及实际情况，将不同方法综合运用，以便更好的实现成本管理目标，达到理想的效益。
(三)丰富成本控制内容
成本控制不能只抓事后管理与纠正，还要将成本管控前置到事前管理、事中管理。1.在生产制造之前，把成本控制与企业的战略目标联系起来，企业主应先规划产品的研发成本、加工工艺、生产线布局、生产组织、营销及售后服务等，从源头控制产品成本。须知产品设计决定80%的原材料成本，所以必须舍得在产品设计上投入[3]。在生产制造之前，先区分哪些业务是生产经营所必需的，能为企业目标带来效益的，哪些业务是无效业务，应该尽量减少或取消其发生。2.在生产制造过程中，要合理控制原材料成本、人工成本、能源消耗、工序成本等。控制原材料成本：据计算在制造业总成本中，原材料费用占60%~90%[4]。材料成本会受进货价格、原材料搬运、验收、整理、仓储、物料消耗等影响。因此在控制原材料成本时重点关注：一是在采购时，不仅仅只关注采购单价，应该结合生产工艺要求，采购性价比高的原材料，减少验收与整理作业；二是关注库存物料的数量，以降低库存积压；三是生产过程中，控制合理消耗，清洁生产。控制人工成本：一是要加强对一线员工的业务培训，提高技术水平与专业素质，规范操作动作，提供“看板”，减少无效劳动与误操作，并降低废次品数量。二是通过考核，以产量计件到人等方式提高员工收入以确保工作积极性。控制能耗及工序成本：一是在排产中，合理排产，尽可能不停机生产，不频繁转产；二是产品可机械化生产的，尽可能机器生产，这样可以直接降低人工成本，并减轻员工劳动强度。3.事后对成本进行分析。成本管理人员可视企业实际情况，按批次或按产品利用成本核算及其他有关资料，分析成本构成的变动情况，分析影响成本升降的各种因素，寻找降低成本的方法供企业决策。
(四)提高管理人员素质
成本管理理念日新月异，企业主必须主动加大对现有成本管理人员的专业培训，提高他们的管理能力，赋予他们足够的权利，让他们发挥好在成本控制方面的作用。
论文摘要:我国装备制造业长期以来一直是重生产、轻流通，导致物流成本巨大。如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其成本控制是装备制造业管理者面临的一个重要问题。据此，在剖析装备制造业物流成本控制现状及其存在问题的基础之上，深入研究了物流成本控制的方法，并总结了装备制造业物流成本目标控制方法应采取的相应措施。
长期以来，人们对装备制造业物流活动普遍重视不够，成本管理方式落后，只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来，而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本，致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究，很难从物流成本和物流成本管理中发现问题，不利于物流的合理化和经济效益的提高，直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理，特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中，不但能形成新的物流成本管理模式，实施有效的物流成本核算与控制，而且能消除物流成本的盲区，进而不断降低物流成本，以提高经济效益。
1装备制造业物流成本的涵义与特征
1.1装备制造业物流成本的涵义
装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用，如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费，如广告宣传费等;仓库保管费，如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。
1.2装备制造业物流成本的特征
1.2.1乘数效应性
物流成本类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元，物流成本为50万元，那么物流成本削减5万元，不仅直接产生5万元的利润，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了50万的效益，这就是物流成本削减的乘数效应。
1.2.2隐含性
我国物流科学研究处于起步阶段，物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算，最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来，而在整个运营过程中，许多物流环节的费用大多划入生产成本核算，因此无法明确装备制造业物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门，而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴，包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关，而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门，因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。
2装备制造业物流成本控制存在的问题
2.1对物流成本没有分列记账
物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目，各企业基本上是根据会计报表的分类办法，将成本分为生产成本和销售成本，将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念，物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节，各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节，其成本仅仅是整个物流成本的一部分，这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估，从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。
2.2物流费用的核算方法失误
在通常的装备制造业财务决算表中，所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而，从现代物流管理的角度来看，装备制造业难以正确地把握实际的物流成本，这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。
2.3物流成本控制的手段和方法比较落后
装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法，而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用，更谈不上系统应用，因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果，致使成本控制中科技含量较低。
3装备制造业物流成本控制的途径
3.1建立物流成本专门化管理组织
建立现代装备制造业物流组织结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题，必须从改造组织结构入手，建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化，谋求物流成本的降低，必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司，对物流成本实行系统控制和统一管理，这样才能创造出物流效益。
3.2制订物流成本预算控制制度
预算与控制密不可分，核定的预算是执行物流成本控制规划的基础，物流成本预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，即预算控制。
3.2.1预算标准要细化和科学化
物流成本非常繁杂，覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程，它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利，材料的采购费用，产品的广告宣传费，仓库保管费，有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点，详尽的划分各预算标准，细化到各个物流环节、各项物流费用，使物流成本预算科学化，具有可考核性，使预算落实到实处。
3.2.2建立物流责任中心，明确各自责任
物流成本预算管理必须同责任成本结合起来，在装备制造业内部建立起各级物流责任中心，将物流成本预算指标进行层层分解，随着预算数据的逐级分解，预算的物流责任中心的层次越来越低，预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心，不断细化物流预算责任，从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。
3.3实行物流业绩考核
物流成本控制体系需要有效的物流成本考核，通过物流成本考核，将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式，建立起一种以责任中心为主体，责、权、利相结合的机制，通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。
3.3.1编制物流业绩报告
为了反映成本考核的结果，让领导知道考核体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告，报送领导层及有关部门，控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映，“完成了多少”;控制目标的资料反映，“应该完成多少”;两者之间的差异和原因，反映“完成得好不好是谁的责任”。
物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况，揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告，可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析，以充分发挥反馈作用，使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节，促使物流成本控制目标的实现。
3.3.2纠正偏差，实行奖惩
物流业绩报告出来以后，考核任务并没有结束，还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩，二是纠正偏差。
兑现考核结果，实施奖惩，是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一，奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二，员工事先知道成本达到何种水平，会得到何种奖励。第三，避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四，奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一，在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的实效性。第二，员工事先知道成本超支多少，要受什么样的惩罚，只有这样责任者才能接受惩罚。第三，惩罚要一视同仁，前后一致。一视同仁体现公平性，前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。
参考文献:
[1] 黄炎波，张汉江. 物流成本控制的系统方式[J]. 系统工程，2004(1):11-12.
[2] 谢庆红. 制造业物流成本探析[J]. 商业研究，2003(4):160-161.
[3] 王丰，姜大立，彭亮. 军事物流学[M]. 北京:中国物资出版社，2003.
【关键词】 物流活动； 物流成本； 控制模型
物流成本在现代企业生产运输等过程中越来越重要，党的十要求全面实现经济体制的改革，企业要尽最大可能降低生产成本，提高生产效率，这对企业来说有了必须形成高效运营体系的紧迫感。制造企业的物流活动涉及面广，内容复杂，占据的人力，物力比重也越来越大，由此看来在企业生产流程已经达到标准的企业，降低生产成本最重要的一项在于节约企业的物流成本。虽然企业的物流活动比较复杂，但是对企业物流成本的控制依然是有章可循的。本文在对企业的物流成本进行分类的基础上，通过作业成本核算法对企业的物流成本建立一个系统的控制模型，从影响企业物流成本大小的源头上对企业的物流活动进行有效监管，以达到节约物流成本的目的。
一、制造业物流成本估算公式
首先通过线性模型对企业整体物流做一个界定，定义企业物流成本F，使得F=f（a，b，c，d，…&），这里的a，b，c，d，…&分别用来表示影响物流成本大小即物流成本构成的因素，如a表示供应物流成本，b表示生产物流成本，c表示售后物流成本等等。需要先对模型做一个假设，假设如下：
H1：企业内总的物流作业可以划分成不同的流程，每一个流程可以看作一条价值链。
H2：每一个作业流程可以按细节比如占用人员的工资不同、占用机器的种类不同、占用场地的不同等划分成不同的具体的作业，每一个流程中的所有作业的和组成一条价值链。
二、对企业物流成本的分解
通过以上假设可以抓住企业具体的作业来对物流活动进行监督。一个企业的部门基本分为供应部门——生产部门——销售部门——售后服务部门，所有部门的运作过程之和就是整个企业的价值链。供应部门的物流作业包括订单处理、运输、仓储等，生产部门的物流作业包括搬运、包装等，销售部门的物流作业包括装卸、搬运、仓储等，售后服务部门的物流作业包括信息处理、搬运等。综上所述，可以把制造企业的物流作业总结为七类：订单处理、运输、仓储、搬运、包装、装卸、信息处理。
接下来对物流作业进行具体的分类：订单处理（包括订单接收、订单分类、订单保管等）；运输（购车费、过路费、燃油费、车辆养护费等）；仓储（损耗费、跟仓储有关的管理费用）；搬运（供应部门与生产部门之间的搬运，生产部门与生产部门之间的搬运，搬运设备的折旧费）；包装（包装材料费、包装设计费、包装人工费）；装卸（起运设备折旧费、装卸工人工资）；信息处理（信息部门技术人员工资、信息系统建设费、信息系统维护费、计算机折旧费、，信息取得费等）。作业中心按照不同物流操作规范的不同分为订单处理中心、运输中心、仓储中心、搬运中心、包装中心、装卸中心、信息处理中心。这样分类的另一个原因是由于各个中心操作规范的不同，便于分类控制各个中心的物流成本。
然后我们把作业成本库每一个作业中心看成一个作业成本库。制造业物流成本的组织可以比较清楚地用结构图表示，见图1。
为了追踪物流成本的耗费过程，把企业按不同的作业流程横向分类，每个作业的流程互相独立来完成某项作业，即各个作业流程彼此之间是相互独立的，这个可以以产品的批次来分类。这样就可以准确定位最终产品（有形产品或者无形产品）所涵盖的物流过程，进而可以找出最终产品消耗的物流成本。这样分类的原因有：一是可以更好地把握产品物流成本的构成来源；二是可以为物流成本的控制提供技术上的支持；三是能够引起企业所有部门对物流成本管理的重视；四是有利于企业所有人员参与物流成本的控制过程。
三、企业物流成本的分配
物流成本分配的过程，按照ABC法基本分为两个阶段。
第一阶段：每一个流程的物流成本即资源的消耗是由作业负担的，这些作业对资源的消耗先分配到作业中心或者作业成本库，分配的基础叫作资源动因，即根据每一个作业中心的操作规范、操作流程的性质的不同，譬如订单处理中心的作业跟订单有关、运输中心的作业跟运输距离有关，把资源先分配到作业中心。
第二阶段；把作业消耗的资源按照作业动因分配到物流成本最终的载体——产品（有形产品或者无形产品）上，如作业中心的某一项作业所耗用的每个工人的时间t，用所有工人的平均时间来表示；这一部分的作业需要的工人数目M；这一部分的工人的平均每小时工资率s（假设这一部分的工人所做的作业完全一样）；这一部分流程占用的固定资产的折旧费用z（管理者比较关心，因为这直接反映了这部分机器所占用的资金，直接影响了利润和以后改造或者重置的成本问题，进而影响了企业未来的利润）。我们可以用F=t*M*s+z来表示企业物流成本总和。
四、对模型的分析
这一部分的作业中，工人的平均时间用来表示个别时间，工人的平均工资用来表示个别工资，设备的折旧记作个别折旧，总的需要的工人数也叫个别工人数，分别计算它们和整个价值链的流程所耗用的每个工人（他们从事不同的作业）的平均时间、平均工资、平均折旧的比例，赋予它们各自的权重，就可以得出这个小的流程（简单流程，因为把整个流程细分了，只取其中比较机械的、没有重复的、没有差异的一小部分的作业）所耗用的物流成本占整个流程的总的物流成本的比重，这样就比较容易控制整个流程的某一部分的成本，进而分析整个制造业不同的每个流程的成本占所有流程的物流成本之和，分析每个流程所占的物流成本的比重，从而控制各个流程的物流成本。
在计算物流成本时要重点分析影响物流成本的各个要素和物流成本的相关性，即函数的相关性分析。
算出每个因素与物流成本的相关系数，根据相关系数的大小来判断它们对物流成本影响的重要程度，为物流成本控制奠定坚实基础。
相关性分析：物流企业以往的物流成本统计数据进行数据的修正。
五、应用
【参考文献】
[1] 张国庆，叶民强，刘龙青.企业物流成本核算研究综述[J].物流技术，2007（3）.
[2] 周晓杰.物流成本控制研究[J].商场现代化，2011（5）.
[3] 张国建，李艳萍.物流成本管理[M].经济管理出版社，2011.
[4] 陈文.ABC法在物流成本管理中的应用探讨[J].发展研究，2011（3）.
关键词：制造业；成本控制；全过程
一、制造业成本控制现状
（一）缺乏规范化的预算管理，预算编制、执行流于形式
目前，我国制造业由于受到传统经济的影响，大部分的企业及员工对于预算管理不够重视，甚至有些人认为预算是可以根据实际情况的变动而改变的，只是一个短时间的工作计划而已，而事实上，预算管理作为实现成本管理的重要手段，对企业实现有效控制成本发挥着很大的作用。制造业企业对于预算管理的忽视，导致预算编制时出现很大的偏差，所编制的预算非常不科学，也得不到有效的执行，从而使得预算管理流于形式，最终使得企业无法建立起完善的内部控制体系，无法实现有效的成本控制。
（二）缺乏先进的成本控制思想和理念，无法实现全过程成本控制
与国外发达国家相比，我国制造业企业现今成本控制的思想和理念相对落后，尚未形成与时俱进的成本控制理念，甚至有一些企业认为成本管理就是简单的降低企业生产成本，而事实上，企业生产经营的全过程都需要进行成本管理，所以成本控制应该是全过程的，而不是片面的，而正是由于企业无法从全面的角度来看待成本控制，使得企业只注意到了企业发展中的显性成本，而忽视了隐性成本，从而给企业的发展带来了很大的影响，无法实现全方面的成本控制。
（三）成本控制意识淡薄，无法建立健全成本控制机制
目前，很多制造业企业都没有建立起健全的成本控制机制，由于员工对成本控制的不重视和对自身利益的过分关注，导致成本控制缺乏事前控制和过程控制，而领导层和财务部门只能做到事后控制和末端控制，从而导致成本控制机制的片面性，企业没有通过相关考核体系激发出员工参与成本控制的积极性，无法推进成本控制的实施。
（四）缺乏创新意识，成本控制水平较低
很多制造业企业都缺乏创新意识，认为新技术的研发会增加企业成本，而一旦研发失败，只会造成更大的负担，从而导致一些企业的目光只停留在短期利益上，而事实上，新技术的研发可以帮助企业提高订单量，增加盈利，并且节约大量的人力、物力等，企业的保守只会企业无法大幅度提高成本控制水平，市场竞争力也较弱，无法实现企业战略目标。
二、基于全过程下的制造业成本控制的对策
（一）加强企业各人员的成本控制意识，提高成本控制水平
制造业企业要想实现规范化的成本控制，首先必须加强企业领导者、管理者和员工的成本控制意识，为企业成本控制的有效实施营造良好的氛围，并且对相关人员进行培训，使其能够学习到先进的成本控制思想、理念、知识、方法等，从而不断提高相关人员的专业素养，科学、合理的利用成本控制方法不断提高企业的成本控制水平，最终实现有效的成本控制。
（二）加强预算管理，保障预算编制的科学性并有效执行
预算是实现有效成本控制必不可少的组成部分，制造业企业必须加强预算管理。在编制预算时，企业财务部门需要在各部门的协助下，对生产经营中的各个环节进行精细化的预算管理，从而编制出科学、合理的预算，并通过制定相应的管理制度，构建相应的监督管理部门，对预算的执行进行严格的监督，保障预算的有效执行，最终实现规范化的成本控制。
（三）明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制
制造业企业必须明确价值链中的每一个节点，在每一个节点上实现规范化的成本控制，从而实现全过程的成本控制。制造业企业的价值链节点指企业所有的竞争活动，例如生产销售、设计、售后服务等，而不同的企业的价值链也是不同的，所以企业必须把握好价值链中的每一个节点的成本控制，有效避免某一个节点出现问题对整体成本控制带来不利影响。
（四）明确显性和隐性成本动因，实现成本控制目的
成本动因是影响制造业企业成本控制的因素，包含显性成本动因和隐性成本动因，而随着市场经济的飞速发展，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代的速度也越来越快，而影响企业成本控制的动因也越来越多，而每个动因都会对企业的成本控制产生不同的影响，所以企业必须对成本动因进行深入的分析，除了数量计算这类显性成本动因，还需对企业自身的经营情况进行分析，并通过市场调研，明确影响企业成本控制的隐性动因，从而减少成本动因影响成本控制的程度，实现高效的成本控制。
（五）明确价值流生产过程，进行有效的成本控制
制造业企业必须规范化价值流的成本控制，价值流指的是原材料通过生产、加工、包装等变为产品的全部经营活动，而对于不同的产品来说，其价值流都是不同的，再加上市场、政策等对价值流的影响，所以企业在进行成本控制时需要明确不同产品生产过程的价值流，对其进行深入分析，明确价值流变动的因素，使企业成本控制制度和核算随价值流的变动而变动，从而掌控好价值流的生产过程，进行有效的成本控制。
参考文献：
[1]唐丹姝.K制药企业生产成本控制研究[D].河南大学，2014.
[2]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学，2013.
关键词：价值群 装备制造业 复杂产品
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）03-011-03
一、关于价值群
Richard Normann和Rafael Ramirez（1993）认为，在当今如此易变的竞争环境下，战略不再是沿价值链定位一套固定活动的事情，成功的企业不只是增加价值，而且是再造价值。由此，他们提出了价值群的概念，即以企业为核心，以企业产品的流程为对象，可以发散性地找出很多网状的价值链，这种价值链系统就称之为价值群。{1}而且，他们认为价值密度观点在任何文化中都有效，价值群概念完全适合于制造业。事实上，固定资产和成本越大，通过价值群中的创新定位来调整就越重要。李垣和刘益（2001）在分析传统竞争逻辑通过价值链模型长期影响着企业思维时指出了价值链模型的局限性，在此基础上，他们提出了价值网络的概念，并分析了它对企业价值创造活动影响的特点。{2}其价值网络概念与Richard Normann等的价值群概念具有异曲同工之妙。谢勇（2005）则认为，“价值群”是在信息技术和顾客价值急剧变化的新经济时代对“价值链”的重新诠释，并针对动态价值群的协同问题进行了研究，初步探讨了其模型和方法。{3}范晓阳（2004）从体验经济、个性化需求以及信息技术的发展论述了价值群的演变动因。{4}周爱香，黄微平（2005）在揭示了价值群的社会意义上探讨如何优化价值群问题。{5}在实例方面申俊喜（2001）从IBM价值链的变迁中认为顾客也是价值的创造者{6}，杨爱荣（2008）则在医院中构建了价值群。{7}
二、关于装备制造业成本控制
（一）装备制造业成本控制分析
目前装备制造企业成本控制的不足有以下三点。
1.仅重视了企业内部的控制，对供应商的控制力度不够。在装备制造业复杂产品的成本构成中，物耗（需要采购的材料和设备）占整个产品成本的60%～70%甚至更多，成本控制的重点在于物耗的成本控制。也就是说，制造过程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要对象是物料供应商，而不是企业内部。
2.控制起点太晚，很多成本已经刚性化。现行的目标成本控制方法的起点是从制造企业与用户签订制造合同后才真正开始的。但影响产品成本的两个法律性文件――《产品买卖合同》和《产品技术规格书》，在合同签订阶段已经确定。这样一来，虽然多数成本发生在采购阶段，但形成于设计报价阶段。等到采购过程中再对这些项目进行控制，从很大程度上讲已经属于事后控制了。
3.诸多的经营风险也是影响成本的重要因素（陈占夺，2008）{8}。对出口企业来说，由于装备制造业的特殊性：订单式生产、制造周期长、分期付款的方式支付价款，即先签合同后生产，签合同日期早于交货日期很长一段时间，签订合同日期与实际收汇日期有着很大的时间差（最后一期款在交货时付清），导致了人民币升值给企业带来了立时可见的巨额损失，人民币持续升值的趋势更加重了企业的负担。另外，钢材、关键配套设备的价格变化和供应困难不但增加了装备制造企业的采购成本，还加大了企业的缺货风险，这使得项目的建造周期延长和成本失控。
综上所述，装备制造业复杂产品成本控制的目标在于整个产业集群创造价值最大化；控制的重点在物耗；控制的时间重点在销售合同签订阶段（即设计形成阶段）；控制的对象在于物资供应商；控制的方法应首选前馈控制，然后综合应用事中控制的各种方法加以保障。
（二）装备制造业的各种成本控制观
基于流程的装备制造业成本控制。陈占夺（2008）提出了基于流程的装备制造业复杂产品成本控制观。他以装备制造业复杂产品的流程为主线，应用供应链思想，对装备制造业成本进行控制，将成本控制的起始点延伸到营销和研发阶段，即主要成本形成阶段，在成本的最佳可控时间点，利用框架合同等方法进行控制。从根源上控制和降低成本，做到全过程控制，并有效地规避部分经营风险，保证项目利润的实现。构建了基于流程的成本控制模型：设计产品的总目标――设计成本控制模型――设计成本控制――采购成本前馈控制――合同承接后的目标分解――合同执行期的成本控制和合同执行完毕后的成本分析。{8}并依据上述模型对船舶制造业全过程进行成本控制（陈占夺，2006）{9}。
研发阶段的基本特征是，现有产品技术资料和数据重复利用率低，生产过程复杂，难以实现良好的成本控制；产品研发周期长、技术新、耗资大、风险大，零部件标准化程度低，需求数量少，质量标准高，难以进行批量生产和采购造成零部件成本高；市场信息不对称造成原材料和零部件采购价格高；生产过程中流水作业和协同程度低，资源计划和生产调度难度大，质量管控难以到位，时常会出现返工现象，这些都增大了成本控制的难度。王飞、魏法杰（2010）认为成本控制的关键在于前馈控制，把装备的全寿命周期费用的标准作为目标来控制研发成本，把研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点。对大型复杂装备研发成本采用专家控制系统，对装备研发成本进行实时监控和预测。对于输入的问题系统经过推理后给出相应的参考建议，为成本管理智能化提供可行依据，解决了大型复杂装备研发成本难以控制的问题。其研究成果对大型复杂装备制造企业实现成本管理控制智能化、专业化、科学化以及提高企业信息化水平都具有重要的意义。{10}
装备制造业材料成本比重很高，甚至超过90%，成本控制最敏感的因素是材料成本，加之直接人工和其他费用是不可控因素。王义洪（2010）从以下三个方面对材料成本提出了措施：设计优化是降低成本的根本；采购“质优价廉”的材料是降低成本的关键；严格控制发料和科学用料是降低成本的重要保障。{11}
（三）其他方面
李卫娜、潘燕华（2006）在产品设计阶段引入供应链上的连锁成本管理方法，从源头上进行成本控制；在生产阶段引入虚拟利润中心制度，并与成本改进制度相结合，以实现生产阶段有效的成本控制，并最终实现全过程的、动态的成本控制。{12}
吴君民（2008），按“目标成本设计成本采购成本生产成本实际成本成本分析考核激励及反馈控制”构筑大型单件小批制造企业和谐成本控制体系，对船舶制造企业成本控制采用作业成本法和目标成本法结合的方法，用低成本战略提升企业核心竞争力。同时，将“邯钢经验”的大量大批流程制造企业“生产周期间”成本控制拓展到大型单件小批生产的船舶制造企业的“生产周期内”成本控制。利用CAD/CAPP/PDM/ERP系统集成，围绕“成本控制”、“交货期控制”、“质量控制”三个中心进行企业流程再造，实现了交货期、质量与作业目标成本的联动控制。{13}
李向阳等（2003）提出双基标准、双向编制调整执行的成本计划模式，来解决大型离散制造企业直接编制成本计划的难题。双基标准是工序费用标准和零基预算标准(简称零基标准和工基标准)。零基预算标准指的是企业生产经营的基本费用所引发的费用标准，包括制造部门的成本份额，通常体现为部门的费用总量由制造产品分摊。工基标准是生产设备、工作中心在满负荷条件下的单位加工工时的费用标准，即工时价格。所谓工基标准，仅与设备加工有关，是占用设备每单位小时的加工费用。双向计划各自考虑影响成本的部门属性和任务属性,通过差异分析调整,形成执行成本计划。{14}{15}{16}
从以上可以看出，对装备制造业的成本控制还停留在就成本而论成本的阶段。
三、关于复杂产品成本控制
（一）装备制造业复杂产品的特性
装备制造业复杂产品是一种复杂产品系统（Hobday，1998{17}；陈劲，2005{18}）。复杂产品系统（complex product and system，CoPS）是由美国军事开发系统中大型技术系统演化而来的，即使在西方，复杂产品系统也是一个较新的概念。复杂产品系统是指研发成本高、规模大、技术含量高（技术密集）、用户定制、单件或小批生产的大型产品、系统或基础设施，包括大型电信通讯系统、大型计算机、航空航天系统、智能大厦、大型船舶、航天工程、海洋工程、电站等（Hobday和Brady，1998；{19}Hansen和Rush，1998{20}）。现有的文献对复杂产品系统进行了以下研究。如，李新（2009）研究的是复杂产品系统的模型的构建，{21}陈占夺（2008）提出了复杂产品系统环境下知识管理活动与研发绩效的关系模型，{22}周勇庆和童亮都从复杂产品系统创新进行研究，周永庆（2004）侧重于复杂产品创新项目绩效的影响因素，{23}童亮（2006）则侧重跨组织知识管理机制的研究。{24}
装备制造业复杂产品的复杂性主要包括：（1）生产类型和产品流程：属定购型，先与用户签订合同再生产，产品流程与大批量生产的产品区别很大；（2）生产数量：为单件或小批量生产，没有规模效应（Hobday和Brady，1998{19}；Hansen和Rush，1998{20}）；（3）产品：技术密集型，涉及多领域知识，具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高；（4）组织：具有跨企业性，需要多企业参与（Hobday，2000{25}；Prencipe，1997{26}）；（5）风险：项目周期长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发生；（6）成本：产品成本高，在成本构成中物耗费用（配套设备、材料等）占总成本的比例很大，是成本控制的重点。
（二）产品的复杂特性对成本控制的影响
1.国外对产品复杂特性对成本控制影响的研究情况。国外没有直接研究复杂产品系统成本控制的论文，其中一些只能说间接与成本控制研究有关，如：Sodhi Manbir S.和Lamond Bernard F.等研究的“柔性制造系统启发式经济生产批量的确定（Heuristics for Determining Economic Processing Rates in a Flexible Manufacturing System）”；{27}Nishi Tatsushi和Sakata Akihiro等研究的“准时生产下计划自动编制系统（Autonomous Decentralized Scheduling System for Just-in-time Production）”；{28}KamarajanJawahar和Forrest Marion研究的“随机模拟应急和绩效改进：怎样平衡收益和成本（StochasticSimulation for Crash and Other Performance Improvements-How to Balance Value and Cost）。”{29}
2.国内对产品复杂特性对成本控制影响的研究情况。在国内相关研究中，专门研究复杂产品系统或大型单件小批制造企业成本控制的也较少。目前关于复杂产品制造业的成本控制中，有一些专门针对其中某些行业的研究，例如，战德臣教授提出的针对大型离散制造企业的基于工序费用成本控制方法；葛世伦教授提出的针对船舶制造业的目标成本控制方法，但是，针对复杂产品制造业的共性研究却不多（李卫娜、潘燕华，2006）。{12}吴君民从以下几个方面分析了我国大型单件小批制造企业成本控制的特点以下几个特点。第一，由于大型单件小批制造企业产品生产重复性差，其成本控制相对其他制造业来讲，时效性强，必须控制在产品“生产周期内”完成，难以或无法像大量大批生产那样进行产品“生产周期间”的成本控制。第二，为了保证按期交货，企业通常难以在产品技术资料全部准备完成后才开始生产，而是边设计、边生产、边修改，这意味着其生产组织过程中所用的制造信息MBOM是不确定性的、动态的、增量接收的，所以其成本控制也是动态的。与其产品结构及产品生产过程标准化程度低，工艺种类及工艺路线复杂多变，需面向市场进行设计与制造，传统的标准成本等很难满足管理的需要。相对说来，目标成本法、作业成本法有较好的适应性。第三，成本控制的目标是综合的，交货期、质量、成本应联动控制。交货期、质量、成本控制是大型单件小批制造企业三大管理目标，三者间相辅相成、此消彼长，是一个多目标决策问题，一味地追求单一的成本最小化、最优化的目标，往往会以牺牲交货期、质量等为代价。应综合考虑三者关系，开展联动控制，发挥综合控制的效益。第四，随着需求个性化的发展，单件小批制造将会成为未来制造业的一种主要制造模式。对于企业数据描述来说，其它制造模式也可以被视为大型单件小批制造模式BOM与工艺线路动态复杂的一种特例。研究大型单件小批制造企业的成本控制对其他类型的企业具有普遍的指导意义，但反之不然。{13}
综上所述，装备制造业复杂产品的特性对成本控制的影响体现在以下几个方面：第一，单件或小批生产：许多零部件没有可参照的标准，使得定额无法准确确定，标准成本难以制定，目标成本缺乏最佳实践。由此造成标准成本无法应用（梁娟，2003）{30}。第二，多企业参与：由于网络组织中的各种利益竞争，导致利益相关者之间的协调极为困难，增加了项目过程中成本控制的难度。第三，用户定制：用户要全过程参与的产品项目之中，在技术指标的确定、设备选型、工程变更等方面都有着很强的影响力，这大大削弱了制造企业对成本的控制能力。第四，产品技术的复杂性：许多配套设备都是专用的，供货途径少，这增加了供应商的议价能力，目标成本控制中流行的比价采购对这类设备没有明显的作用（陈占夺，2006）{9}。
注释：
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{29}Kamarajan Jawahar，Forrest Marion，Stochastic Simulation for Crash and Other Performance Improvements-How to Balance Value and Cost，Transportation：Making Tracks for Tomorrow's Transportation，2002，15-18
首先针对制造业生产过程中成本管理的核算、设计阶段的成本控制等分析制造业的成本控制问题，其次以发展过程中的问题为出发点，提出本文研究基础思路，力求在设计阶段、采购阶段以及生产成本等方面实现制造业目标成本管理。
关键词：
目标成本管理；成本控制；制造行业
引言
随着我国市场经济的发展，企业在同业竞争中面临的竞争更大，在人力物力成本高涨的压力下，大部分企业越来越重视成本的控制与管理，但是效果并不理想，成本管理不仅仅是注重生产成本的控制，更要关注人力成本与成本的原因分析，基于目标成本管理模式下通过对企业战略目标的定位对各环节进行把控的成本控制才是制造业成本控制的有效手段及未来发展道路。本文就制造业产品生产供应链的各环节问题进行分析并提出相对应的措施。
1目前我国制造业成本控制存在的问题
传统的成本管理方法依赖于成本管理系统，只注重产品生产过程中发生的各项费用，而对产品生产有密切关系的原材料供应和营销费用等关注较少。这不利于企业战略目标的制定，也不利于从整体上减少制造业的生产成本。目标成本控制应该从产品生产的各个环节，包括供应商的资源提供、生产流水线工人的工作效率、员工的考勤产品的生产耗费效率和资源周转率等来考虑，而不仅仅是看成本的高低。
1.1设计阶段的成本控制
产品的研发是企业获得优质市场的关键，研发阶段是成本控制的关键点。而在这一环节中，设计人员会存在一系列短视行为。第一，设计人员注重产品的功能开发而在产品所带来的经济效益方面关注甚少。产品生产的最终目的是销售，设计人员应把产品如何更好地服务大众放在第一设计理念而不是单纯的功能开发上。第二，设计人员考虑到的成本一般是产品的用料、人工的费用、制作的成本，而对产品的储存成本、运输费用、包装营销的方面关注少，最终导致产品的生产成本远远超出他们的预期。第三，设计人员往往是朝着产品更新换代的方面去考虑，怎样让自己的产品与众不同。这也会造成产品的相关设备要更新，开发出并不实用的次要功能会浪费企业资源。
1.2采购阶段的成本控制
第一，采购人员在采购阶段的控制往往是以降低采购价格为核心，忽视了产品运输、质量和经济效益等问题的存在。其实采购人员的考核制度也有问题，以产品采购价格作为考核的中心不利于采购人员考虑周全。第二，缺乏与供应商的交流。采购人员仅仅是为了这一阶段的成本控制，忽视了与供应商的长期合作可能。如果只是单纯压价，这会降低供应商的利润、减少他们的合作欲望。而制造业发展追求的是长期稳定发展的模式，应注重考虑双方的利益。
1.3营销方面的成本控制
制造业的成本主要为料、工、费三方面。而营销作为产品形象的推广手段，其在成本中的占比也是相当大的。制造业的营销成本主要是广告费用、代言费用，如果企业投放的广告不能因地制宜，吸引消费者的注意，则会造成资源的浪费。但制造业往往对营销方面没有量化的指标去考核，使得该方面的花费华而不实。
2制造业的目标成本管理
目标成本管理实质上是目标管理在成本控制的应用。目标成本管理在考虑制造业长期发展的战略目标下，对制造业的产品研发、采购、生产、营销推广及售后服务等各方面进行综合的成本管理控制。目标成本管理有事前、事中和事后的测量，应切实考虑到企业的利润目标和自身的核心竞争力。
2.1设计阶段的目标成本控制
产品的研发设计的成本控制方法主要为价值工程法。价值工程法是以产品的更新换代为核心，考虑到设计对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比来考虑设计该项产品的合理性问题。价值工程法的主要应用步骤为：确定产品的功能并对功能进行评估，计算出功能系数、成本系数和列出各项功能的目标成本，确定先进功能对象和平均先进分支，汇总产品改进后的总目标成本并作出变动趋势预测分析法，推测出成本变化的模式，从而得出成本总值。该方法具有科学的数据和量化的对比考核指标，能有效地控制设计阶段的成本。
2.2采购阶段的目标成本控制
第一，采购阶段的目标成本控制应注重于供应商的交流、第二第三供应商的开发、产品质量售后的服务等。在不降低产品质量和性能的情况下，压低产品采购价。第二，采购人员消费者也要做好沟通，提前预测一下某产品的未来市场销售额以判断是否采购该产品。第三，采购人员应注重对供应商的管理，建立供应商档案和准入制度，尽量通过公开招标的方法选择有声誉的供应商合作。对于有良好声誉和进货渠道的供应商可以建立长久合作，争取低成本高效益。
2.3生产阶段的目标成本控制
第一，产品生产阶段的成本控制主要通过材料消耗的控制、提高材料利用率来实现。材料利用率为合格产品中的材料数量与所有产品投入的材料数量之比，可以有效反映料在生产过程中的有效应用程度。该阶段采用的方法主要是建立定额领料制度，通过限额凭证控制和材料耗用度控制材料使用率，并且不能忽视边角料的使用。依据成本超支和结余的情况采取标准程分析法，寻找超支和结余的原因。第二，生产工人的工作素质对材料利用率的影响甚大，材料本身的质量也是不可忽视的因素。因此企业在这一阶段应注重对员工的技能培训，做好产品的预防成本、鉴别成本和内外部故障成本的统计与核算。细化该阶段的责任，对员工实施薪酬激励制度和绩效考核制度。第三，营造企业独特的文化氛围与经营理念，让生产一线和二线的员工有工作积极性去提高自己的工作质量，从决策层面到管理过程再到业务实施要进行全方位的行为成本控制。
3结语
一、作业成本法与平衡计分卡结合的可行性分析
目前有关物流成本控制的研究，只是单独地从作业成本法或平衡计分卡来进行，很少有将二者结合在一起进行研究。笔者认为，将作业成本法和平衡计分卡有机地结合起来，更有利于降低制造业企业物流成本。
（一）作业成本法可以促进平衡计分卡的应用 作业成本法分别从财务、客户评价、内部经营流程以及学习与成长四个角度来促进平衡计分卡的应用。
（1）从财务角度来看，作业成本法提供的财务信息更加合理、准确，能够更为恰当的运用平衡计分卡对企业物流成本控制做出评价。
物流成本的高低将直接影响到各个部门业绩的评价：由于使用作业成本法，各个部门承担的物流成本得到恰当的分配，避免出现一些部门错误的承担了其他部门的物流成本而降低了业绩，而另外一些企业则由于存在其他部门分摊成本而提够了业绩。
（2）从客户评价角度来看，企业采用作业成本法能够更好地满足客户的需求。作业成本法计算的物流成本更为准确，从而满足客户对财务信息的需求，提高客户的满意度。
（3）从内部经营流程角度来看，由于作业成本法提供了更为准确的财务信息，企业能够容易的分辨出价值增值的作业活动和无效的作业活动，为企业经营流程改造提供决策。
（4）从学习与成长角度来看，由于作业成本法为企业经营流程改造提供了决策，故企业从而具有了改进和创造未来价值的能力，进而不断修正企业的短期战略目标。
（二）平衡计分卡反作用于作业成本法 具体包括
（1）优化资源费用的配置。企业应用平衡计分卡，根据不同的作业中心对企业短期或长期目标的贡献程度来配置资源费用，以及其使用资源的先后顺序，从而使得作业成本法的应用更符合企业的实际要求。
（2）改善作业。企业利用平衡计分卡对各个作业进行评价，判断作业能否带来价值增值，即是否为增值作业。企业可以消除非增值作业，优化作业构成，利于企业进行成本控制。
（三）分析结果：作业成本法和平衡计分卡相互补充与优化作业成本法和平衡计分卡结合应用于企业成本控制，能够相互补充、优化。作业成本法的实施是前提，为平衡计分卡的运用提供更加准确的数据支撑；平衡计分卡的运用反过来又作用于作业成本法，优化作业成本法。二者形成一个有机的整体，企业可以更为有效地进行成本控制。
二、作业成本法与平衡计分卡在制造业企业物流成本控制中的结合运用
综上所述，作业成本法与平衡计分卡相结合，可以互为补充、彼此优化，而将二者结合应用于制造业企业物流成本控制中，企业不但可以通过作业成本管理对物流成本进行管理，为业绩评价等提供准确的成本信息，还能够借助平衡计分卡作出的业绩评价来优化资源费用的配置、改善作业、实施物流流程再造等，最终以期达到制造业企业作业资源效用最大化、作业流程最优化和物流成本最低化的物流成本控制目标。
（一）以作业成本为中心的制造业企业物流成本控制 从理论到实务，作业成本法的研究经历了三个阶段（见表1），故笔者认为以作业成本为中心的制造业企业物流成本控制应分别从作业分析、成本动因分析和价值链分析三个方面入手对整个企业的物流作业流程实行有效的作业管理。
（1）作业分析。要实现上述物流成本控制目标，制造业企业的物流作业必须具备成本低、质量高以及反应迅速等特点。在此基础上，认真分析企业物流作业的增值性，以降低企业的物流成本，提供高质量的产品服务，以及快速地满足顾客需求。制造业企业增值作业需满足以下三个条件：该作业的功能是明确的；该作业能为最终产品或劳务提供价值；该作业在企业整个物流作业链中不能去掉、合并或被代替。
作业分析的目的就是要改善作业，去掉无效作业，合并重置作业，选择成本最低的作业。去掉无效作业即是去掉无增值的物流作业，对于那些不满足增值作业条件的非增值作业，企业应将其去掉。合并重置作业，就是将企业中功能类似的物流作业合并，提高物流作业的效率，以降低作业动因分配率和分摊到产品中的物流成本。选择成本最低的作业是指从多个功能类似的作业中通过比较作业成本，选择成本最低的作业或作业组合。
制造业企业可以根据表2来改善物流作业，以达到成本控制的目的。
作业项目均为制造业企业的经常性作业，通过分析比较，得出分析结果，达到改善物流作业的目的。
（2）成本动因分析。成本动因是将资源费用分配到作业的标准或因素。成本动因分析关键在于确定成本动因数。“作业成本法的中心思想在于准确的产品成本总是优于不够准确的产品成本，随着成本动因的增加，准确性将普遍提高。”物流成本计算的准确性是随着物流成本动因数的增加而提高的，但不是物流成本越准确，企业成本控制的效益就越大。N*表示成本控制效益最大化时的物流成本动因数，如图1所示：
所以制造业企业进行物流成本控制时，应该充分考虑企业的实际情况，将物流成本动因数最大可能地与N*接近，即物流成本控制效益达到最大化。不能盲目的为提高成本计算的准确性而增加物流成本动因数或为简化成本计算而减少物流成本动因数。
（3）价值链分析。由于“价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的、从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的”，客户是企业价值链中利润的提供者和成本的承担者，所以，制造业企业应把为客户提供价值最大化而成本最小化的产品或服务作为经营目标。“客户价值最大化而成本最小化”的目标使得企业不仅关注企业内部的物流作业，而且关注企业内部和外部整个价值链作业。“提高价值链效率的计算可以发现无效作业在整个作业链中所占的比列，量化作业链效率，以达到企业成本控制的目的”
（二）作业成本法与平衡计分卡相结合的制造业企业物流成本控制指标体系的构建 根据前文对作业成本法与平衡计分卡相结合的可行性分析结果，笔者尝试性地将作业、成本动因、价值链与平衡计分卡四维绩效指标相结合，构建了12个子单元的制造业企业物流成本控制指标体系，如表3所示。
三、结论
随着物流成本占制造业企业生产成本比重的上升，制造业企业物流成本控制问题越发的凸显出来。本文从作业成本法与平衡计分卡相结合的视角，以作业成本为中心，并尝试以作业分析、成本动因分析、价值链分析结合平衡计分卡四维绩效指标构建制造业企业物流成本控制指标体系，通过控制企业的作业、成本动因及价值链，探析了制造业企业的物流成本控制。
参考文献：
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［10］李昕、祖峰：《平衡计分卡与物流企业绩效评价体系设计》，《商业时代》2007年第29期。
一、制造业成本控制存在的问题
（一）研发设计成本控制的问题
首先，制造业过度关注产品性能，但是产品的经济性价值不高，也就是我们通常说的性价比不高。
其次，研发设计中更关注表面成本而相对忽视隐含成本。TCL公司的一个下属企业曾经推行的一款新产品总共用了12枚螺钉固定外壳，但竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的目的。从单位产品9枚螺钉的价值来说最多也就是几角钱的差异，但一旦进行了批量生产后就会发现：由于多了这9枚螺钉而相应增加了采购成本、材料成本、仓储成本、装运成本等等。制造业产品设计时的一小点缺陷都会影响到企业的最终利润。
再次，研发阶段更注重后期生产成本，但忽视开发成本。制造业新产品的研发中需要大量的机械设备投入和信息投入等，研发人员通常并不注重这部分费用，而是更多的追求精确化，使得部分不必要的设备及信息也被采购纳入，出现成本浪费。
最后，研发阶段往往重视新产品的开发却忽视原产品的替代功能设计，这使得设计的不合理造成替代成本过高，忽视消费者利益，从而影响新产品利润。
（二）成本控制的问题
1、采购成本控制系统设计不足，管理理念较差，部分企业将采购成本控制等同于价格降低策略，但忽视采购的质量成本、库存成本及物流成本等。采购部门往往单独运作采购成本控制，而在实际工作中，企业的采购成本控制主要由采购人员完成，这就使得采购人员的个人行为对采购成本控制的效果有着直接影响。同时企业的采购成本控制缺乏独立的监督机制，使得采购人员的行为存在极大的灵活性和自由性，极容易以暗箱操作的形式获取不正当利益。这对采购成本控制效果而言十分不利。
2、缺乏对供应链上采购成本的完善管理。制造企业在采购成本的控制上缺乏对采购需求的分析，一些企业都是直接确定采购需求并且不注重长期供应商的合作关系，也不注重供应商和生产商的关系。
（三）生产制造成本控制的问题
在制造企业的产品生产成本中，直接材料的成本比重较大，企业往往过度注重直接材料的价格，而采购人员也不谨慎挑选，导致直接材料的成本总是居高不下，影响也最终发展。企业生产时重点都放在单位产品耗时上，忽视对人工的管理。一方面使得不能精准用人，出现人工浪费，增加了直接成本；另一方面使得员工在缺乏有效激励和考核的情况下工作，存在怠工现象，导致产品生产效率不高，影响其最终经济效益。
（四）营销服务成本控制的问题
制造企业的营销服务成本主要由人工费用构成，比重较低不受重视，导致企业对全部重要信息的掌握程度不足，不能全面正确的开展目标成本管理动因分析，也不能进行正确的市场营销分析，从而影响了企业对营销成本的投入。同时，企业对于营销服务环节的成本管理并不考虑对产品售后的控制，其成本管理一般只限于销售完成前的人员薪酬管理。这对于企业长期发展的客户形象及社会形象等十分不利。
二、加强制造业成本控制的对策
（一）增强全员成本控制意识，变要我控制为我要控制
制造企业要紧紧抓住员工危机意识和自觉强化的契机，健全成本控制的激励和考核制度，使人人关心成本，建立正确的公司成本文化，使成本控制观念从企业和领导的要求变成员工的自觉习惯。建立成本文化的重点在于要注重员工的最高层次需求，这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（二）加强全面预算管理，创新成本预算管理
罗兰贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可代替的作用。可以认为，通过全面预算，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
（三）明确成本控制重点，加强成本控制的针对性
降低成本，在生产和管理阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同的技术水平，不同材料和不同工艺上的设计方案以达到降低成本的目标。在将研发和设计阶段作为成本控制重点的同时，我们依然要根据企业的特点和管理水平，建立健全企业的各项定额管理，对弹性较大的费用项目进行控制。
（四）依靠技术创新，创新成本管理
在技术研发方面，加强国内外与上、下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品竞争中占得先机。同时在与上、下游企业的交流中，对行业价值链进行分析，共同降低成本，提高行业整体竞争力。
关键词：物流成本；控制；制造企业；管理
一、中国制造企业物流成本涵义及管理现状
物流成本的涵义是指物品在一定空间移动的过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。而制造企业中的物流成本主要是指制造企业为了其自身生产、销售等过程中所发生的运输、输送、包装等方面的成本，这些成本一般是以制造企业的物流控制的整体活动为控制对象，是可以为今后企业其他方面成本控制打下良好的基础。制造企业物流成本的具体内容包括供应、仓储、搬运和销售环节人员的薪酬与福利；生产材料的采购费用；销售费用以及仓库、设备的出仓费以及折旧费等。对物流成本进行管理是制造企业降低成本、提升效益的根本途径。物流成本管理的涵义指的是根据成本的定义和性质去控制以及管理物流，通过成本的控制手段来管理制造企业的物流，从而增强制造企业物流业务以及整个企业的经济收益。
中国的制造企业历经近些年结构上的调整，从管理方法到技术上都进行了一些列的变化，基本上在市场经济的背景下可以拥有一定程度的市场生存能力，同时也具有了一些与国内、国际上区域性的竞争优势。目前，中国工业现代化的脚步前进的飞快，加上全球经济环境的复杂以及中国加入世贸组织等经济环境的背景下，中国制造企业所面临的外部经济状况以及市场经济的需要，一会会加速中国制造业的快速发展。目前中国制造业的改革发展已经不再是传统的资源型的扩张了，是将其制造生产的模式进行调整。制造企业更加重视产品从大批量少品种转向多品种小批量转换，有的也转向进行大规模定制的生产模式。这样就可以更好的配合市场经济向买方市场进行转换。这样制造企业的成本控制以及整个企业的管理技术都可以进一步的创新进步，例如有的企业采用JIT准时生产的计划，有的企业采用MRP进行物料的安排计划，也有的制造企业采用0库存的计划，另外还有大部分制造企业采取ERP的方法来加大企业生产成本以及综合管理的力度。制造企业的这些做法都是为了在企业自身的发展构成中将成本更好的控制在一定限度内，进行规模性的可持续发展。
目前中国制造企业以及国际制造企业之间的竞争越来越激烈，这些竞争本质上还是价格，即成本的竞争。中国制造企业近年来的物流平均成本约占中国GDP 的16.9%，同全球的平均值12%相比，超出将近两千亿美元的成本，可以看出中国与国际的差距还是相当大的。从库存情况来看，中国制造企业产品的一般周转周期为35到45天，而国外一些成功制造企业的产品库存时间不超过10天。中国制造企业大多愿意运用自己企业的车队来运输货物，但货车空载率竟高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。
二、中国制造企业物流成本控制管理存在的问题探析
近年来，中国制造业的物流控制管理状态应该是正处在由配送实物向一体化的物流成本控制管理的过渡阶段。根据以上对中国制造企业物流成本涵义的阐述以及物流成本控制现状的分析，可以总结出其存在的问题如下：
1.缺乏现代物流成本控制管理意识
因为中国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低制造总成本、增强企业市场竞争力的重要途径，因此可能没有进行很好的成本控制管理，很多企业和管理者都缺失现代的物流管理控制的理念，就对物流成本控制的合理化产生了消极的影响，使得一体化物流控制的应用比较难推进，最终可能难以使制造企业的物流管理水平和物流成本控制水平得到有效提高。
2.制造企业物流供应链成本较高
首先是采购成本较高。大多数制造企业通常要用销售额的50%来进行原材料和元器件的采购，因此减少采购成本可以给制造企业带来较大的利润。其次是运输成本过高降低了物流的效率。石油价格居高不下以及受物流热影响，导致了运输成本很难降低；同时在制造企业中，呆滞物资库存量比较大就会占据大部分仓库空间，保管、储存和时间都需要费用，从而造成存货成本比较高。
3.物流的信息化水平不够高
随着信息技术的进步，各个国际化、现代化的企业都争相将信息技术应用于各个企业控制管理活动的环节，以达到资源的优化配置目标，并增强制造企业的核心竞争能力。而中国的制造企业在物流信息技术方面的应用还不够高，对现代物流的很多先进技术的应用程度很低，很多制造企业物流信息化程度都比较滞后，这将会制约制造企业物流技术水平和管理水平，导致物流技术与物流成本管理水平与发达地区以及成功制造业的物流水平有很大差距。这就会阻碍了制造企业物流成本控制的进行，同时也是中国制造企业物流成本控制管理不良的重要因素之一。
三、中国制造企业物流成本控制管理对策建议
中国制造企业的物流的综合发展首先应该关注制造企业自身的发展状况，另外也很重要的一点就是不能忽略现代物流整个行业发展的进程。近些年来，伴随着中国市场经济的不断发展，中国的产业结构也在不断的进行升级和改革。其中制造企业与现代化物流之间的联系彼此都获得了一定程度的加强。中国的制造企业物流水平进一步提升要归功于制造企业对物流成本进行了很好的控制和管理。由于制造企业的物流成本控制管理是伴随着物流管理的发展而发展的，因此对于制造企业来说，其物流成本的控制就是与其发展紧密相连的，同时也必须要持续进行的一项长久管理的工作。本论文针对中国制造业物流的成本控制管理提出了一系列对策建议如下：
1.构建一个制造企业物流成本的财务核算体系
会计制度在制造企业物流成本控制方面可以起到很重要的作用。制造企业可以根据自身涉及的物流活动分类编制其成本控制相关的科目，而不是以往将物流成本的各个科目直接分摊到成本核算的不同会计账户里。如果这样进行各个项目的统计，同时运用目前很热门的作业成本法进行物流成本核算，那么物流成本核算的体系将会更加合理和科学。同时，需要构建一个长期的、系统的物流成本财务核算体系。
2.加大制造企业物流综合成本的管理控制力度
（1）进行物流人工成本的控制。物流人工费用的超支一般都是因为实际用工数额超过预算导致的，因此制造企业应该在用工数量方面注意控制。应该有针对性地降低一些工序的消耗量，以便能够实现控制物流成本的目标。同时，应该以劳动生产率为重点来制定人事安排，或者采取与物流从业人员签定定额承包合同的方法，根据自动化供应的方法来形成用工标准化以及减少用工数量的目标。
（2）采取有效控制委托物流费的途径。这种途径可以指定一个物流外包最低价，将货源信息给很多各不相同的第三方物流公司，运用竞标等竞争的途径来决定要价最低，而且服务水平能满足企业要求的物流公司来进行合作。另外还需要熟悉物流市场行情的变动，设置专门的物流专员来进行物流市场信息的统计和整理，运用熟练的行业知识来控制成本。同时，也需要加大外包业务计划的管理力度，尽量降低物流的环节，进行合理安排以及尽快完成。
3.优化制造企业物流资源的配置
物流设备的投资是用来提高物流工作的效率，最终可以减少制造企业物流的成本。制造企业在优化物流资源配置的时候，不许得关注配置设备和资源的经济性，最好是通过机械化、自动化的方式避免设备的持有成本，同时也可以减少物流的成本。另外，还应该对制造企业的物流运输的业务成本进行核算，分别进行成本对比，只有当外包之后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障的时候，才需要将这个物流业务外包出去，这样才能减少成本。
4.对制造企业物流成本采取综合的控制措施
制造企业物流的综合成本控制实现包括了物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络管理系统控制三个部分构成的综合系统。横向的控制一般是针对物流成本进行预测、计划、分析、信息反馈和决策的，它有助于制造企业在可行性分析后做出最佳的决策；物流成本的纵向控制则为物流过程的优化管理而设置的，如果需要物流过程创造价值最大化，制造企业就需要保障物流的各个环节进行最优化的配置。通过借助适当的控制方法和管理手段，将横向控制与纵向控制交织进行，以实现物流成本综合控制的最大效应。
参考文献：
[1]刘巧茹：制造企业物流成本控制浅析[J].中国商贸，2009（7）：35- 37.
[2]王晓薇：企业物流成本管理的现状及其改善对策[J].商场现代化，2006（460）：123-125.
