时间：2022-06-26 18:15:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业内部管理整改方案
据调查，现在公司内部管理虽有相应的制度管理支持，但是，由于其管理制度结构简单，并没有系统的制度体系。并且，其职权并不明确，责任划分不清晰，没有明晰的流程体系，还存在管理死角。并不能给公司的发展提供足够的支持，给员工带来了困扰，致使企业不能根据市场及自身的发展情况进行相应调整，制约了企业的发展。
企业利润的分配方案没有将员工的积极性充分调动起来，并且不适合公司团队的建设工作。
现针对企业发展现状制定整改方案如下：
一、 建立明晰的组织结构。
二、 根据各部门的职能建立健全职能管理体系，明确各部门的职责，
以期做到责权清楚。各部门再根据自身的职能，建立工作流程。
三、 对公司现有的制度进行整理、修订，在科学的管理体系指导下， 根据公司的现状，使其更为合理有效。公司的管理总则与各职能部门的管理细则相互呼应配合。
四、 建立健全企业文化建设、人力资源管理、团队建设、激励机制、惩罚机制。
五、 对公司的经营成本进行分类整理，做好计划管理及分摊机制。在节约成本的同时，使各种资金分摊及使用明晰。
具体工作计划如下：
一、 建立明确的组织结构。
二、 根据组织结构图，建立职能管理制度。
三、 对公司制度进行整理、修订，广泛征求意见，以期使制度更为合理，并得到大部分员工的认同与合作。
四、 编制职位说明书，及工作流程制度，使每位员工明晰自己的工作职责和如何进行工作，使工作更为流畅。
五、 建立明确的人力资源管理体系，完善合同管理，加强培训，增加员工对企业的认同感。
六、 建立绩效管理体系。
七、 加强行政管理、改善办公环境，加强对员工的支持。
八、 加强对业务的支持与管理力度，建立明确的业务开展计划，进行目标计划管理。
九、 分解薪酬制度，使其更为符合现在的业务开展进度。
十、 对企业的各项成本进行整理备案，对分配制度、激励制度、奖惩制度、福利制度进行调整。
为顺利实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山宏伟的新三年发展目标，公司必须加强基础管理工作，向管理要效益。根据公司目前的经营管理状况，十分突出的问题在于管理基础工作十分薄弱，人才十分缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的办法只有一个，就是强力推进企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。
企业管理规范化具有十分丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理控制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。
一、规范化管理的工作内容：
（一）、企业发展战略规划
明确榆林斗山发展的战略目标；
明确企业成立的社会意义；
明确企业经营的服务宗旨；
明确员工需要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。
（二）企业业务流程与表格设计
工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清晰、规范，表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。
一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。
（三）企业组织结构构建
根据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。
企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必须明确；
年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必须明确；
核心业务流程确定之后，才能推算企业需要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；
组织结构确定之后，再明确每个功能模块的职责。
（四）企业部门及岗位权责描述
对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。
传统"人治"方法已不能适应企业的人力资源管理需求。
企业的持续发展必须靠"法制"的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。
企业的岗位描述具有良好的授权的功能；
任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能；
岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
（五）企业规章制度设计
企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。
公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。
制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。
重要地是，制定了的制度就要坚决执行。
（六）企业管理控制
管理者必须思路清晰，谋定而后动。
实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。
二、规范化管理工作的原则：
规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和实用原则。
（一）、全员原则
规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的岗位开始，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。
（二）简明原则
简明原则的内涵包括：
流程一定要看得懂；
流程一定要分得清；
流程一定要学得会；
流程一定要用的着；
流程一定要走得通。
（三）实用原则
一切从实际出发，实事求是，突出重点，有易到难，重在实用。避免闭门造车、华而不实。
三、管理规范化工作计划安排
管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应该常抓不懈的工作内容。
初始阶段，应建立专门组织，落实工作人员；详细规划，分段实施；在工作实施中不断变革、优化、充实、提高。
（一）建立组织、落实人员
1、成立领导组
领导组组长：
领导组成员：
2、 组成工作组
工作组总负责人：
工作组组成人员：
根据工作需要，随时抽调公司有关人员参加。
（二）详细规划、分段实施
第一阶段：学习调研阶段
A、工作组人员培训；
B、工作组部分人员专业知识培训；
C、研究公司现状；
D、收集公司现有规章制度、文字资料，梳理研究。
第二阶段：规范设计阶段
A、完成业务流程和表格设计；
B、研究确定公司组织结构；
C、完成公司部门和岗位描述；
D、完成规章制度的制定；
E、完成员工手册；
F、完成公司业务流程、表格、制度文件汇编；
第三阶段：推行落实阶段
按新的组织结构、业务流程、部门和岗位职责、规章制度运行。
*商学院院长项兵教授曾数次强调，中国企业的国际化道路，应该是“站在月球看地球”，“整合全球资源为我所有，借力打力走向国际市场”。
20*年，亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战，勇敢地率先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告，更不是单纯的技术，而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备，乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时，来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下，亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’”。
通过兼容并蓄、优势互补的战略合作，亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌，同时，借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源，发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势，整合并集成来自全球的优势资源，为我所用，最终成功地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。
如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野，那么建立“亨达国际营销网络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。
国际营销网络的稳固建立，让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落：在俄罗斯成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，并一炮打响、蜚声国际；随后，利用俄罗斯这个“桥头堡”，享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢，亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长，自2000年开始出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增，成为企业新的经济增长点，不仅规避了森严的贸易壁垒，也让亨达成为真正意义上的国际化企业。
品牌是一个企业持续发展的发动机，一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品。中国改革开放今年30周年了，在这短短的时间内要建立一流的国际品牌，本身就是一项艰巨的任务，品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和服务体系的信任。中国企业目前要做的，就是一点一滴地积累以获取信任，无论是走出去还是在国内市场精耕细作；对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。
论文关键词：层次分析法，方案选择，应用
一、问题的提出
企业为了增强产品的市场竞争力，吸引顾客，必须提高其产品作为商品的价值。为此，要对产品各原理方案进行分析评价，新产品方案的选择评价是一个群体决策问题，其决策思路是先分别求出每一个方案的所有决策者的偏好意见的集结值，然后对其排序进行决策。在国内的研究中，产品方案选择的方法一般有直接评分法和确定方案系数评价法等，这些方法在一定程度上能够对事物进行量化且有一定的科学性, 但也存在着一些缺陷。层次分析法是为解决复杂问题评价而产生的，它采用定量与定性相结合的分析方法, 适合于解决产品方案选择等量化和评价问题上。
二、层次分析法的基本原理
层次分析法(AnalyticHierarchy Process，简称AHP)是美国运筹学家T.L.Saaty于上个世纪70年代提出的一种在处理复杂的决策问题中，进行方案比较排序的方法，其核心思想是把复杂的决策问题层次化，把决策问题按总目标、子目标、评价标准、直到具体措施的顺序分解为不同层次的结构；上一层元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起支配作用；然后利用求判断矩阵的特征向量办法企业管理论文，求得每一层的各元素对上一层次某元素的权重，然后通过加权和的方法递阶归并，求出最低层（供选择的方案或具体措施）、最高层（总目标）的相对重要性，从而对最低层各元素进行优劣等级的排序。
1、构造出层次结构模型各层次的判断矩阵
依据AHP原理和程序，聘请有关专家，自上而下对产品各构成部件指标进行两两重要程度判断比较，构造判断矩阵。为了使因素之间进行两两比较，得到量化的判断矩阵，根据心理学家的研究提出：人们区分信息等级的极限能力为7±2，引入1～9的标度，如表1所示。根据标度表构造产品各构成部件各层级指标的两两判断矩阵如表2所示：
表1 标度值表表2 层次分析法中两两比较判断矩阵
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【关键词】企业；管理决策；艺术；创新
作为管理科学的重要内容，决策是现代企业管理者最重要的职能之一，对企业的兴衰成败具有至关重要的作用。决策更是一门艺术，要求企业管理者在实际经营活动中不仅要遵从管理决策的科学规律，更要对决策方法进行创造性运用，将其转化为具有一定适用性的决策能力，使决策主体多元化、决策思维全局化、决策成本精细化、决策环节程序化、决策手段定量化，有效实施决策艺术，从而提高企业经营管理活动的目的性及管理战略规划的科学性，适应当前日益复杂多变的市场竞争环境。
一、企业管理决策艺术的内涵
美国管理学家赫伯特西蒙提出“管理就是决策”。由此可见，决策是管理的核心内容，决策职能贯穿于整个管理过程。企业管理决策在广义主要指企业管理者对企业决策系统的管理水平，而狭义上主要指企业领导者为了达到一定的经营宗旨和经营目标,从各种方案中做出的科学决定，对所需要解决的问题所做的行为设计和抉择过程。决策艺术不仅是企业管理者学识、智慧、经验及个人风格的综合体现，更是其凭借深厚的决策理论、丰富的决策经验在管理决策活动中，对决策方法的创造性运用。企业管理决策艺术贯彻于企业全部管理活动中，是领导者表现出的艺术化的领导方法，所产生的影响深刻而长远。其内容主要包括：把握企业决策环境、对象、条件、方向、目标的战略决策艺术；处理企业员工与员工、管理者与被管理者等人际关系决策艺术；选择时机、随机决断的战术决策艺术；统筹兼顾、突出重点的决策艺术；适度与换位思考决策艺术等。
二、企业管理决策艺术的特点
企业管理决策艺术是管理者知识、智慧和经验的综合运用，具有一定的个性化和创造性色彩，与其他管理活动相比，其主要具有以下特点：首先，随机性。企业管理决策受到企业管理环境复杂性的影响，随着企业管理目标、管理情景的变化而变化。其次，经验性。决策是需要经过领导者对偶发状况的艺术化处理而最终做出的决定，不仅仅是领导干部的个人决断，更源于企业管理者的经验、原则和阅历。第三，多样性。企业管理决策艺术贯穿企业决策全过程，在决策层次上，有宏观、微观、战略、战术、一般、特殊之分，而在决策程序上，也分为信息收集艺术，目标设置艺术，方案设计艺术，方案优化艺术既执行反馈艺术等，但大多受到情景和管理者素质影响，呈现出多样性。第四，创造性。创造作为企业管理决策艺术核心，是决策活动的最优化状态，要求企业决策者发挥其主观能动性，依据决策客体，采用创新思维，凝练为科学的领导方法，突出领导者决策的创造性与权变性。
三、企业管理决策艺术的创新与实践
（一）决策主体多元化。决策虽然是企业管理者重要的职能，但是由于受到企业管理者自身知识水平较低、经验匮乏等因素的制约，决策艺术运用过程中往往会过于主观，因此要想发挥保证决策的科学性，管理者不能单纯依靠自身经验、学识，而要使决策主体多元化，通过博采众议、集思广益，发挥其整体功能，丰富决策信息来源渠道，为决策艺术的运用提供丰富的理性思维和不同的信息资源。首先，管理者树立民主意识，切忌独断专行。尽管决策活动是企业管理者重要职能，但是其作为高级思维活动，对管理者综合素质具有较高要求，如管理者过于独断专行，不仅会导致决策过于武断，而且会对企业管理活动造成巨大损失。因此企业管理者必须树立民主意识，在决策过程中充分发扬民主风格，使领导者的见解和群众的智慧有机融合，博采众议弥补自身知识、经验和能力的不足。其次，决策主体团队化。随着经济的发展，企业分工日益复杂，企业生产方式也逐渐向集团化方向发展，企业规模及市场发展带来的庞大信息数量让企业管理者很难独立完成收集、整理、分析、判断、归纳、利用等活动。因此企业管理者要最大程度扩大管理决策主体结构，发挥专业技术人员、中层管理者、营销人员等企业活动主体的作用，充分调动群众积极性与创造性，形成具有较强信息处理能力的决策团队，在最短的时间内发挥团体的作用。最后，决策主体外向化。企业的生产经营往往具有广博性、多结构性,企业与社会之间相互交叉影响。企业管理者应该充分重视行业协会、专业化组织、政府机构、高校等外界资源在企业管理决策中的作用，将行业专家、业界精英等社会力量引入决策团队中，认真汲取多方实据，提高外界对企业决策的扶持力度，共同制定出指导企业经营生产活动的科学决策。
（二）决策思维全局化。决策本质上是一种思维活动,创造性的决策是创造性思维的体现。作为领导者，应该学会总揽全局，统筹协调各种关系，系统而全面地制定决策。所谓决策思维全局化，就是企业管理决策符合整体利益的原则，对决策活动反复考量、比较、思考，选择最优化方案，将企业长远利益、全局利益、短期利益、局部利益综合考虑在内。首先，“大小兼顾”。决策在大方面要考虑企业全局、系统和整体，而在小方面要考虑企业特定机构、局部及个体利益。企业管理决策者要根据市场发展动态，站在企业长远发展的高度、将企业纳入全行业、全国，甚至世界范围内去进行对比把握，凸显决策艺术的前瞻性和发展性。其次，“长短兼顾”。决策活动中，要考虑长期发展目标与利益，将决策视作动态发展过程，而短期方面，要注重短期效益目标和短期利益。科学决策要做出动态的长短兼顾的系统性思考。将决策活动、决策领域向远延伸,认识和把握长远未来。第三，决策思维要“正负兼顾”。一方面要看到企业决策系统积极一面，在正确信息中确定决策目标与途径，另一方面要发现企业决策系统中不利因素，进而针对问题寻找适当对策，通过权衡利弊保证决策的正确性。第四，“内外兼顾”。21世纪管理环境更加错综复杂和瞬息万变,所谓内外兼顾就是企业要形成开放性决策系统，将企业决策和外部环境、内部企业环境进行整合，不但要考虑企业内部的文化氛围、价值取向、生产结构、经营方式、人员构成等因素，还要考虑宏观政策环境，科技环境、竞争环境，通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断地适应性的创新型决策，才能促进企业获得有利地位，长远发展。
（三）决策成本精细化。知识经济时代，企业产品的生产周期、市场周期都被极大缩短，导致企业运营节奏较快，决策上低成本和执行上高成本的矛盾逐渐凸显。因此企业管理者必须使决策成本精细化，才能收到事半功倍之效。首先，建立成本核算和考核机制。管理决策活动中，企业管理决策者要根据具体战略，提前制定成本考核机制，对成本进行管理。成本核算内容应该包括：信息收集、方案制定成本、人员成本、机会成本、风险成本及时间成本等，同时对具体成本进行量化规定和考核，将成本定性向成本定量核算转化。第二、将有限的能量用在决策上。随着企业管理变革的不断深入,企业所面临的问题错综复杂化,牵扯的因素越来越多,把有限的能量用在决策上，考虑周详、调研充分、计划精确，才能真正解决高成本、高难度执行的问题。第三、决策活动要“分工、分权、分责”。工业化时代，企业生产力日益提高，专业分工不断细化导致职能专业化与管理权力的日益分散，因此企业管理者要从决策成本方面考虑，在管理中开展分工、分权、分责活动，在战略高度对重要问题，进行组织、计划、协调管理，而决策执行中的具体事宜则下放到中层管理人员去具体承担负责，更有利于用有限的精力做出科学的决策。
（四）决策环节程序化。规范化的决策程序能够为企业决策活动的开展提供完整的思路和步骤，对于保证决策活动的稳定性和可行性具有重要作用。努力把握行政决策的重要环节，不断创新管理决策的程序,才能有效实施决策艺术。可以将企业管理决策程序划分为以下内容：首先，确定决策目标，进行信息收集。企业管理决策时企业未来发展方向的选择与实施，管理者在发现发展机遇或问题后，必须要先确定决策活动的目标，既：企业发展总体要求和效益目标。在决策目标确定后，企业决策者要建立专门负责团队，通过不同渠道和手段，对相关信息资料进行收集并开展调研工作。第二，检验决策数据，确定决策方案。企业决策者可以通过企业经营情况与信息资料对比及资料关联性分析对所收集信息进行针对性检验，确定收集资料对企业决定的价值，并根据资料价值分析决策目标需求，提出可选择性决策方案。第三，决策方案综合考量，确定最优方案。决策方案评价与选择是企业管理决策艺术实现的基础，因此企业管理者要对不同决策实施方案进行比较、分析与选择，以寻找到最具可行性和针对性方案。企业管理者可以通过方案招标、专家评议等措施，对不同方案进行科学分析，为最终决策效果的发挥奠定基础。第四，决策方案完善、实施。企业决策活动关系其未来经营管理质量，因此在确定执行方案后，企业管理者切忌操之过急，而要试点尝试或试探性执行，“以点带面”，先在特定范围内执行，对原方案进行修正与完善，根据修订结果全面展开，在企业内全范围推广。最后，检查追踪，建立反馈机制。决策实施方案的开展执行并不是决策活动的终结，企业管理者还必须要对决策活动进行检测跟踪，并最大程度收集相关信息并及时调整决实施手段。成立专门调查机构或组织，对市场反应进行调研，当市场情况发生变化时，需要领导及时调整决策，适应发展需要，勇于开拓创新，优化决策过程，保持决策的连贯性。
[关键词] 企业管理 决策程序 技术方法
企业管理中的决策问题，是现代决策理论、方法和技术的综合运用。决策是一种复杂的系统工程，有其内在规律、程序和方法。随着决策由个人的经验决策向由智囊机构、计算机辅助系统与决策参谋集团所组成的系统决策的发展，管理者应掌握现代的科学决策方法，以提高现代企业的管理水平。
一、企业管理的决策程序
企业管理的决策程序大致可以分为九个步骤(图1)。1.提出问题。企业管理中的问题，主要来自上级、下级和管理者本身三个方面。提出问题（称为起始步骤），就是对某种需求与实际现象之间偏差的发现和点明，并进行系列分析。
2.确定目标。确定目标要注意四个问题:(1)符合差距原则、紧迫原则和可能原则。(2)目标内容要形成明确的指标体系，在时间、地点、数量、质量等方面有明确的规定。 (3)分析限制条件，例如:人力、经费、环保、技术水平等方面的现实情况和可能提供的最高限度。(4)注重运用调研手段掌握相关信息，预测分析事物发展趋势，注意可能出现的失误，及时加以调整和修正。
3.拟定方案。必须从不同的方面，用不同的思路来拟订方案，为解决问题寻找各种可能途径。由于现代企业管理的信息量增大与领导者个人的知识容量之间的差距，智囊团的集体智慧在决策中的作用和地位日见重要。作为决策的备选方案必须符合以下要求:(1)有三个以上各不相同的备选方案。(2)各个备选方案都应对其长、短处有明确的描述。(3)各个方案都是独立可行的，不能相互作为前提。(4)方案应尽可能地追求完美，即尽可能地符合决策目标的要求。(5)方案应包括达到目标的具体方法，即解决问题的正确答案。
4.评价方案。可行性分析是建筑在系统分析、运筹学、预测技术等科学方法基础上的，以辩证唯物主义观点为指导的研究方法。衡量方案优化程度（“可行”、“满意”和“最优”三等）的标准有：(1)合乎国情和企业实情。(2)社会、经济、科学等综合效益最优。(3)具备可操作和控制的简便易行方法。(4)在限制因素的允许范围内。(5)符合企业管理的基本原则、规律和总体目标。根据评价分析的结果，列明备选方案的利弊，并以取“利之大、弊之小”的原则，将备选方案由差到优进行顺序排列，以备决策。
5.方案选优。方案选优是决策程序的关键。在各种方案的利弊得失比较相近时，领导者要十分慎重、深思熟虑，防止人云亦云、误入歧途。进行方案选优有三个主要依据:(1)经验，领导者过去做过的事或犯过的错误，经过总结经验和提高到理论认识后，常常也成为影响决策的经验。(2)试验，在决策前进行小范围试验的环境条件应该尽可能地与企业推广的条件接近，使局部的试验结果有比较实用的指导全局决策的意义。(3)现代管理技术，即对运筹学中决策树、排队论等的掌握程度和熟练运用的能力。
6.选择试点。在选择进行局部试点的单位时应该注意三方面:(1)代表性。即从人、才、物等资源以及其他主客观条件方面尽可能是本企业的缩影。(2)范围适当。范围太小了，情况的复杂性不够，反馈信息量不够；太大了，需投入的力量过大，信息综合反馈时间较长。(3)试点单位的职工有接受试点任务的积极性。领导者应该亲临试点单位，注意收集、分析第一手资料，及时反馈以指导全局。
7.组织实施。组织实施的关键是将方案具体化。可以通过目标管理的方法，将决策目标层层分解到每个职工，明确岗位职责和完成目标的时间进度、数量和标准。还可以根据先行局部试点出现的问题，及时加以修正和补充。
8.进行追踪。追踪过程，掌握信息，进行不同的分类处理：(1)影响决策实施进度的关键问题――立即处理；可以由个人决断，并在时间允许的情况下，先征求智囊团等意见后再作决策。(2)对决策实施进程影响不大的问题――滞后处理;即放到下一个管理周期的计划阶段，作为问题提出，再考虑处理。(3)对总体决策价值有影响的问题――放慢实施现有决策的步骤，集中智囊人物加以研究，修正原定决策目标或中止决策实施过程，以免造成过大的损失。
9.结果分析。要运用统计学的方法和技术，尽可能将全过程的信息加以综合，得出尽可能多的有利于改进工作的参考信息。得到分析结果后，应立即通过反馈系统，影响到决策的各个层次和环节，作为新的决策的依据。
总之，在决策全过程中，各个环节都会产生一些中间结果，发现一些问题，这些也都是必须重视的信息来源。从控制角度看，在方案选定之前的各环节中产生的信息，可以起到前馈控制的作用。
二、企业管理的决策方法
1.“硬”技术，即计量决策方法。常用的硬技术有决策树法、效益分析法、排队分析、模拟技术等，它是以数理统计、数学模型和量化指标为基础，使决策具有科学、精确的特点。然而，由于企业管理面临的大量社会现象受到复杂因素的干扰，理想化的数学模型和确定因素往往脱离实际。
2.“软”技术，即主观决策方法。“软”技术是直接利用人的知识、经验和能力，对问题进行分析综合而作出的主观判断。常采用专家集体创造的形式，除了前述的智囊团外，还可以采用各种各样的组织方法。
“软”技术可以弥补“硬”技术的不足，在高层次的决策中得到广泛的运用。“软”技术的关键是人。所以在选择专家进行征询时，应当特别慎重。不仅要选本企业、本专业有一定造诣和学识经验的内行专家，也要注意选择一些外单位、其他专业或同一专业不同学派的专家作为对象,还要注意自然科学和社会科学专家的搭配。
企业管理的决策程序及其步骤并非一成不变，在实际应用中要灵活掌握;企业管理中的决策方法也并不是独立的，应当注意“软”、“硬”结合，各尽所长，针对不同类型的决策问题，综合使用各种合适方法，为决策服务。
参考文献:
现代企业管理精品资源共享课跨校修读学分教学过程，是将现代企业管理课程各个教学环节的教学内容、教学方法、教学过程和教学资源利用纳入到学生自主学习的大系统中进行总体研究，建立以教学课件共享型、教学资料共享型、学习经验共享型和主讲教师讲课视频共享型为主要系统的基本框架，创建精品资源开放课跨校修读学分的教学模式。该教学模式的教学目标是以网络通讯技术为手段，以计算机多媒体技术为载体，以精品资源共享课的教学资料、教学课件、综合测验试题库、作业练习题库、案例分析资料库为优质资源，逐步打造和建设满足学生发现式学习、反馈式学习、协作式学习和自主性学习的教学录像、教学课件、教学大纲、教学方案、试题库系统、答疑系统、同(异)步学习交流、素材资源库、情景模拟实践、管理技能实训、管理实务仿真的精品资源共享平台和运行机制，以培养学生运用网络资源提升学生自主学习能力来设计现代企业管理课程的理论教学和管理实践教学的教学内容、教学方法、教学过程及其教学考评体系，使之成为指导高等学校利用精品资源开放课资源完成跨校修读学分的教学方法和教学机制。现代企业管理精品资源开放课跨校修读学分教学模式的运用，可以充分依靠管理学科理论教学、实践教学和创新教育平台，构建学生自主学习的机制和环境，创新性地运用网络资源进行自主学习和研究性学习，使学生成为应用型高级管理人才。
二、精品资源开放课的教学过程与特点
(一)突出专业特色，实现育人模式创新
构建理论教学、实验教学、实践教学、项目创新研究和校企互动教学为一体的人才培养模式，突出应用型高级管理人才管理实践能力的培养。通过优化课程体系提升教学效果、改革培养方式增加实践教学、参与科技创新活动提升管理创新能力。进而，使理论教学与实践教学紧密结合的教学过程体现到培养方案之中，为有效地推进人才培养模式改革提供科学依据和奠定制度基础。
(二)以职业能力为主导，确定学生能力结构
将管理学科全部理论与实践课程的教学内容和教学方法纳入到一个大系统中进行总体研究，优化基础课与专业课、理论课与实践课、必修课与选修课比例关系，将课程教学内容构建为基础知识模块、技能知识模块、综合创新知识模块，建立以管理理念熏陶、管理技术运用与综合管理能力养成为主线的教学理念和培养方案。
(三)完善教学资源条件，满足应用能力培养要求
由于管理学科实践性很强，且涉及到经济、管理、法律和工程技术知识的相互渗透。因此，必须建立长期稳定的校外实践基地，建设管理实务实训中心(ERP实训平台、情景模拟平台、沙盘模拟实训平台)、会计综合实训中心、市场营销综合实训中心、现代管理与电子商务实训中心；建立教师资格+注册职业资格的“双师型”教师队伍；建立学生考取注册职业资格机制。由此，强化实践操作技术培养，实现管理实践领域相关人才知识、能力与素质的有效结合。
(四)根据管理学科学生实践能力构成，创新教学模式和方法
根据管理学科学生综合管理能力构成，使课程设计、实验实训、毕业设计更加密切结合企业管理实际，通过管理实务仿真教学，丰富管理实践教学内容，指导管理实践教学的开展和实施。同时，要构建科技创新教学模块，包括创业和创新讲座、商业计划书和创业方案设计、营销方案策划、企业管理沙盘模拟、ERP模拟实训、大学生创新性实验实践等等。由此，来启发学生创新灵感和创业思维，培养学生的管理方案设计能力、组织能力、调控能力和协作能力，实现团队学习。
三、精品资源开放课教学方法的应用
(一)利用开放课平台，实现资源共享性学习
以提升学生自主学习能力为主线来设计现代企业管理课程的理论教学、实践教学和实训教学的培养方案和培养过程，将现代企业管理课程的教学内容、教学方法、教学过程和教学资源利用均纳入到学生自主学习的大系统中进行总体研究，建立起以教学课件共享型、教学资料共享型、学习经验共享型和主讲教师讲课视频共享型为主要子系统的基本框架，创建以网络通讯技术为手段，以计算机多媒体技术为载体，以现代企业管理精品资源共享课的教学资料、教学课件、综合测验试题库、作业练习题库、案例分析资料库为优质资源，逐步建设满足学生发现式学习、反馈式学习、协作式学习和自主性学习的教学录像、教学课件、教学大纲、教学方案、试题库系统、答疑系统、同(异)步学习交流、素材资源库、情景模拟实践、管理技能实训、管理实务仿真的精品资源共享平台和网站。
(二)理论联系实际，强化案例分析教学方法
在理论课和专业基础课教学过程，从教师的单向讲课，转变为授课、案例分析与讨论相结合的教师与学生双边互动式教学，实现以学生为主体的教学活动过程。教师在讲解现代管理原理、方法和技术过程中将采用案例引路、用案例佐证，以及采用启发式和讨论式相结合的案例分析教学方法，把管理理论与管理实践紧密结合，进而启迪和开阔学生管理思维和管理理念，使深奥的现代管理理论和方法通俗化、简单化，使学生学会分析和解决企业经营中所面临的管理问题，使现代企业管理课程教学更加形象、生动、活泼，收到更好的教学效果。
(三)注重知识集成，实施项目驱动式教学方法
为了实现理论教学、实验教学、实践教学、项目创新研究和校企互动教学为一体的教学模式，在综合实验、专业成组课、课程设计、创新项目研究、毕业设计等课程教学过程中，由知识积累式教学模式转化为项目驱动式教学模式。即针对企业实际和管理过程，由精品资源共享课建设方和使用方教师共同指导学生制定项目实施的可行方案。在大学生研究型学习和创新创业计划项目机制下，本方法将有利于调动学生积极踊跃地参加教师科研实践、企业实践、综合实训、科技创新竞赛过程，将专业知识集成升华为应用能力和综合创新能力。
(四)倡导亲验性学习，应用现场研究教学方法
现代企业管理课程包括战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、供应链管理、质量管理、财务管理、信息管理、危机管理等主要内容，为了使学生对相关教学内容易于理解和掌握，将广泛运用现场研究的情景模拟式教学方法。通过亲验性学习过程，引导学生逐渐根据情景模拟实践教学过程进入管理者角色，参与到管理问题的分析和处理之中。充分调动和发挥学生的积极因素，缩短课堂教学与管理实践的距离，使学生学会学习的方法和技能，培养学生的创新能力。
(五)培养协作能力，应用团队学习教学方法
为了激发大学生创新意识和创业理念，培养合作精神和协同能力，需要进一步强化大学生创新创业团队运行机制，吸纳年级专业排名前20%的学生或有专业特长的学生，通过学生与老师的双向选择，结成创新团队，打造更高级的创新性学习平台，开展团队学习教学方法。以创新实验计划或者创新项目研究为载体，由本科生及硕士生组成团队，在导师的指导下，自主选题，自主进行项目或实验方法设计与论证，独立组织实施并进行数据分析、平台设计开发、撰写研究报告的工作过程。学生跟随导师进行研究型学习和创新性实践，尽快进入实验室或者企业感受科技创新和企业实践氛围，通过完成导师科研项目、设计性和综合性实验项目、创新创业项目，积累科学研究和企业管理经验，为今后从事实际工作奠定良好的基础。
(六)改革考试方法，突出指挥棒的杠杆作用
为充分调动学生主动学习的积极性，发挥考核过程在学习方法运用、专业知识掌握等方面的杠杆作用，将对本课程进行考试方式改革。考试方法改革具体形式可以考虑采用：笔试＋课程论文（商业策划书写作）方式、口试＋笔试的方式。使学生把课程知识点的学习和掌握从死记硬背转移到理论联系实际，特别是操作能力和应用创新能力的培养方面，发挥考试指挥棒的杠杆作用和导向作用，进而实现应用型高级管理人才的培养目标。
(七)注重知识集成，实现管理方案设计
教师应注重指导学生知识集成能力的学习过程，综合性地运用现代管理理论和方法，从实际工作和管理需要的角度启发生学寻找解决管理问题的思路和方法。通过布置组织结构设计、企业家素质测试方案、管理人员配备方案、经营战略制定、企业文化结构设计、人才激励机制设计、企业筹资方案设计、企业管理流程设计、供应链管理模式设计、市场营销策略设计、产品质量控制体系设计等方面的题目，让学生根据企业背景和素材运用所学管理理论与方法来设计出相应方案，并通过答辩方式来解释和说明方案设计的依据及其实施过程。现代企业管理实践性教学环节的考核是按着每个学生做出的现代企业管理课程设计方案或者管理模拟实训方案的设计依据、实施过程的可行性、资源配置优化程度、实施效果分析与评价等等，指导教师根据学生完成课程设计或者管理模拟实训方案的每个环节的完善程度进行分项打分，并依此给出课程设计和管理模拟实训课程的成绩。
四、精品资源开放课的实施策略
(一)理论与实践教学结合，重在应用能力培养
以培养学生实践应用能力和创新能力为出发点，把理论教学与实践教学同时作为课程重点和对学生进行考查的重点，确定理论与实践相结合重在应用型人才培养的教学模式，并以此为依据编制课程教学大纲，选定和编写教材，更新教学方法，以其达到提高教学质量目的。
(二)以学生为中心，实现五位一体的综合教学模式
教学方法从老师的单向讲课，转变为授课、案例分析与讨论、情景模拟、角色扮演和企业现场实践等多种教学方式并用；从单纯的理论教学模式发展成为理论教学、案例教学、模拟教学、实训教学和课程设计五位一体的综合教学模式；变以教师为中心为以学生为中心，逐步实现强理论、厚基础、高素质、重能力的育人方式。
(三)借鉴先进管理理念，增设管理前沿与专题内容
注意吸收国内外教育教学先进成果，并不断创新，部分章节融入管理前沿与专题内容。这种教学过程可使学生更多地学习和借鉴国外先进的管理理念、管理理论和管理方法，感悟西方人的管理思维方式，增强学生学习兴趣并调动学生学习积极性。
(四)学以致用，密切结合企业管理实践
教学中注意引导学生学以致用，要求现代企业管理课程论文要紧密结合中国经济发展和企业管理的实际问题进行选题和写作。学生通过广泛收集与社会、经济紧密相关资料来增加知识面度，提高学生科技论文的创新能力和写作水平，为毕业论文的写作奠定基础。
(五)全面利用课程资源，突出教学重点和难点
课程团队制定了现代企业管理资源共享课程各阶段教学内容和教学要求，运用试题库系统和答疑系统来强化教学重点，运用同(异)步学习交流和素材资源库资源来突破教学难点，运用在线学习、团队学习、网络答疑等方式进一步实现资源共享课的学习效率和学习效果。
(六)调动积极因素，实现学生自主学习
运用师生互动式教学过程，来激发学生主动学习的求知欲望。在资源共享平台上为学生提供课程知识点、试题库、案例库、扩展性学习、资源下载、课程实践，特别是教师讲课视频将会更加方便学生自主学习，引导和提高学生将管理理论运用于解决企业管理问题的积极性和主动性。
(七)建设开放平台，实现模块化教学
根据现代企业管理课程理论教学、实践教学和实训教学的内容构成，构思和创建主讲教师视频讲授模块、案例分析与情景模拟教学模块、课程论坛和网络学习社区教学模块、管理技能实训与管理实训教学模块的教学目标、教学大纲、教学方案和教学要求，编写出相应教学课件。
(八)依托精品资源系统，提升学习工作效率
在激烈的市场竞争中，一个企业如何能保持优势地位呢？在众多的影响因素之中，信息的及时、有效，充分了解社会的需求和供给，肯定起到重要作用。在剖析信息与企业管理的关系时，我们既要看到企业管理离不开信息，更要注意到信息促进了企业管理的深化，应进一步加快企业信息化步伐。
谈到管理，国外的管理模式是以外包管理为主。不管是中小型企业，还是大型企业，实际上是把IT服务外包给第三方，将公司的PC、网络以及外设的维护工作转交给专业从事IT维护的公司进行全方位的维护，甚至还包括技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助企业用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平。而国内不是这样，比如电力企业，电力企业的核心营销系统是不可能外包给第三方的，只会外包一些PC的简单服务。体制上决定两个管理模式是完全不一样的。ITIL进入中国也差不多有十年了，刚开始，ITIL只是刚传入中国的一个先进的理念和工具，具有完整的体系和严谨的结构，但随之而来的，ITIL与国情的不符也暴露出它的缺陷，在中国的IT服务市场，由于环节繁多，成本太高等诸多因素，ITIL适用有限，无法在大多数中小企业照搬，据了解真正能够使用ITIL的企业只占到10%。对于中国企业用户来说，ITIL理念导入的阶段已经完成，迫切需要的是“量身订做”的、贴合自身需求的ITIL。ITIL要根据企业自身的实际需求采取不同的方式来完成，从而充分发挥企业的主动性、积极性、创造性。
1．站在企业管理的角度看，企业管理离不开信息
1.1从企业管理的职能看，企业管理的每一个职能都与信息有关
企业管理的职能包括计划、组织、控制、领导和激励。计划是企业管理的首要职能，科学的计划必须以大量信息资料为依据；企业的组织工作需要企业内部的信息沟通，信息沟通顺畅企业的组织职才能较好落实；控制是要接受企业内部和外部的信息，并与计划对比后采取相应的措施，没有信息也就没有控制可言。领导就是企业管理的具体体现，其成效要通过内外部信息反映出来。对员工的激励也要根据员工的生活情况、精神状态等各种信息才能有效的进行。
1.2从企业管理的过程看，企业管理过程是一个信息处理过程
企业管理过程的第一个环节是发现问题，管理者先要收集一定量的信息，然后找到管理中存在的不足或缺陷。企业管理过程的第二个环节是管理者针对所发现的问题确定解决问题的最优方案，均离不开使用大量信息。企业管理过程的第三个环节是最优方案的实施，一方面，管理者要将最优方案的信息以指标、任务、命令等形式传递给各级执行机构，这是自上而下的信息传递；另一方面，决策者还需要自下而上的获得最优方案实施情况的各种信息。企业管理过程的第四个环节是对最优方案进行评价，不断获得企业外部的各种信息，并将这些信息与最优方案时的预计情况相对比，判断是否达到管理目标，以便采取新的调整措施。管理问题的形成、最优决策方案的确定、最优决策方案的实施、方案评价以及发现新管理问题构成了企业管理的循环过程，这一循环过程实质上就是信息处理过程。
1.3从企业管理的手段看，信息反馈是企业管理中必不可少的手段
企业管理实际上是一连串的决策，以确定各个不同层次的管理目标和要求。为了落实这一连串的决策，必然要求将上一个决策行动的结果通过报告、数据、图表、资料等形式把信息反馈回来，以便实施下一个决策。如果没有信息反馈，上一个决策行动的结果情况就不得而知，就无法做出下一个决策，企业管理就会受阻。可见，信息反馈是企业管理中必不可少的手段。
2.从信息的角度进行分析，信息促进了企业管理的深化
2.1信息的沟通是否合理，决定着企业经营能力的放大倍率的大小
一个企业无论是内部控制还是外部联系，都是通过信息进行的。在企业管理中，充分利用各种信息来控制企业的人、财、物的合理流动，充分发挥各自的效能，就能增大企业的产出，亦即放大企业的经营能力。放大倍率的大小取决于信息的流动是否合理，是否有其适当的路线和程序，是否消除了障碍。
2.2信息能激发企业管理者的创造性思维，从而使企业管理更有效
企业管理者的管理行为既有重复性的东西，又应有不断创新的成果。创新的成果就是在原有管理经验的基础上，根据企业内部和外部环境信息的启示和激发，产生创造性思维。有了创造性思维，才能适应企业竞争的需要，为企业的发展创造条件。
2.3信息技术在企业管理中广泛应用
首先，信息技术的广泛应用深化了企业管理思想。比如，由于信息技术突破了地域与时间限制，使企业直接面对全球市场来配置资源。又如，由于Internet网、信息高速公路等以计算机网络作为信息传递载体，使企业在获取和信息实现了“零时延”，企业善于捕捉信息，并及时创新，从而使自己在激烈竞争的市场上处于优势。
其次，信息技术的广泛应用深化了企业管理组织。比如，企业组织结构正逐渐从传统的“职能分工制”转向“事业部制”。“职能分工制”是以劳动分工理论为基础，企业分设生产、供应、销售等不同部门，每个部门只负责其职能范围内的工作。这种企业组织结构的信息沟通环节过多，造成信息传递所需的大量时间和衔接的误差。而“事业部制”即按作业流程把各种职能部门的人员组织成一个一个“事业部”，各个“事业部”彼此独立，每个“事业部”负责从设计到销售的整个作业流程，从而克服传统企业组织结构的缺陷。
再次，信息技术的广泛应用改变了企业管理方式。比如在传统的企业组织中，从高层到基层，要经过各级中层管理人员。现在由于信息技术的普遍使用，中层的信息传递功能的重要性已大大削弱。中层管理人员的数量因而大为减少。又如在信息化条件下，人们可以快捷、准确地获取与产品或技术创新有关的最新资料，计算机辅助设计加快了产品或技术创新的步伐，使得企业产品或技术创新的速度惊人。
1项目管理在市场营销中应用面临的挑战
1.1项目管理模式缺少系统性和专业性，团队总体水平低
随着社会主义市场经济的不断发展，企业管理者也意识到了项目管理在市场营销实践中的重要性，但是由于国内可借鉴的经验较少，项目管理模式还存在很大的问题。[1]项目管理模式不成体系，专业性不高。在现代企业经营中，企业管理者只重视项目管理表面的应用，没有完善的体系和规章制度，项目管理人员缺少专业操作，导致项目管理不能达到预期效果，对市场营销实践起不到推动的作用。
1.2忽视项目管理在市场营销实践中的作用
根据调查显示，大多数企业管理者忽视了项目管理在市场营销实践中的作用，没有把项目管理模式应用到市场营销实践中。这主要是因为企业对项目管理的概念理解不到位。项目管理主要指项目的管理者在有限的资源条件下，通过系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。在项目的设计、制定和实施等各个环节，都要进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的最终目标。[2]
项目管理这个概念是第二次世界大战后期发展起来的，是现代重要的管理技术之一，尤其是在全球化经济的背景下，市场的繁荣发展，企业数量不断增加。在这种情况下，没有重视项目管理在市场营销中的应用，就不能增加企业竞争力，容易被市场淘汰。
1.3企业管理者思想传统，前期缺少风险意识
进入21世纪，全球经济动荡，国内众多企业不堪一击，被迫合并或宣告破产，企业管理者思想传统、缺少风险意识是主要原因。对于一些国有企业或20世纪的民营企业，经历了鼎盛时期后危机意识薄弱，加上管理者思维停滞不前，不能及时满足市场需求。
企业管理者思想传统，甚至有些管理理念仍是计划经济模式。在企业日常运营中，由于管理者思想守旧，管理模式就会落后。如国有企业中，石油化工产业的管理模式没有量化，工资固定，人员消极工作，给管理加大难度，可能导致工作效率低下，供不应求；另外，企业管理者缺乏危机意识，在市场营销前期没有风险意识。项目管理包括涉及风险管理，主要指项目可能遇到各种不确定因素。没有良好的项目管理体系，直接导致项目风险管理不到位，不正确的和不合时宜的市场营销方案，会导致投资风险，造成浪费资源。[3]
2项目管理在市场营销中实践的现实意义
首先，项目管理应用到市场营销实践中，可以保证市场营销顺利进行。项目管理运用到市场营销实践中，可以降低风险，保证市场营销有序进行。在市场营销的前期，项目管理部门通过调查分析，制定符合消费者需求的方案，为营销方案的成功提供保障。其次，可以增加工作效率，保证企业目标完成。通过前期的调查研究，规划最佳市场营销方案，大大提高工作效率，降低风险，保证企业目标顺利完成，为企业发展提供保障。最后，可以促进企业结构统筹，繁荣社会主义市场经济。项目管理在市场营销后期，可以分析有利因素和不利因素，找到企业发展的目标，提高管理水平，实现优化结构调整，使企业更平稳运行，促进社会主义市场经济繁荣发展。[4]
3如何实现项目管理在市场营销实践中的应用
3.1完善项目管理系统，增加其专业度
企业运营的各个环节都需要系统的规划和专业的部门。完善项目管理系统可从两个方面着手。一方面，企业管理者应根据市场需求，制定相符合的企业管理系统。在这个过程中，通过学习国外先进市场营销和项目管理的概念，加上数字化技术，不断优化项目管理模式，适应市场需求。这个范围要涉及项目管理各个环节。另一方面，在团队建设过程中要注重提高员工的市场知识和先进营销思维，运用数字化管理，丰富内容，提高业务操作水平。这里要求项目管理团队和市场营销团队的知识互通，便于各项工作有序进行，以团队的专业性带动提升企业管理系统的专业性，使企业管理模式更加先进，树立良好的企业形象，使市场营销实践更加容易。
3.2明确项目管理概念，重视其在市场营销实践中的作用
各企业管理者自身要提高对项目管理概念的理解，通过组织学习等方式把这个概念向每一个员工宣传，以提高对项目管理的重视程度。提高项目管理概念的同时也要注重分析其在市场营销实践中的作用。通过学习领会概念和两者的联系，借鉴国内外在这方面的案例，学习成功方法，找到存在的问题，结合自身发展目标和市场需求进行改革。
在这个过程中，项目管理部门与市场营销部门需要相互配合。第一，市场营销方案不断变化，在方案制订前，两个部门应该共同商讨，分析营销计划各项数据和目标的可行性，使方案有最佳效果。第二，在营销计划执行过程中，项目管理随时做好调查，从企业发展的角度分析，市场营销部门也要根据盈利情况进行分析，保证市场营销方案后续进展，防止片面性。第三，市场营销活动结束后，项目管理部门要对这次营销方案的效果进行分析，总结经验教训，为日后新营销计划的制订更合理做准备。
3.3企业管理者改变思维模式，增加风险意识
企业管理者根据时代要求，树立先进管理思维，为企业各项管理工作顺利开展做保障。这里要求企业管理者摒弃传统的计划经济管理思路，逐步学习先进的管理模式，可以自己在网上学习，也可以去专门的管理培训班。在管理的各个方面，以人为本，采用数字化管理模式，规范员工日常工作标准，注重提高员工工作积极性。
重视开展项目管理中风险管理这项工作，时刻树立风险意识。企业自身在制订市场营销方案前，要认真分析经济形势，根据项目管理修改营销方案，降低风险。在经济大环境下，更要树立危机意识，防止优胜劣汰。经济环境的复杂性，有时会产生经济危机。企业要跟上时代潮流，不断改革创新模式，提高自身市场竞争力。
【关键词】领导者；语言艺术；企业管理；作用
一、领导者语言艺术的特征
（一）权威性
在企业经营管理过程中，领导者有极大的决策管理权力，领导者的语言也会对企业管理体系形成统领或表率作用。出于对领导者特定权威语言的考虑，领导者语言艺术的呈现也应该注重对权威性特征的保障。领导者作为企业管理的核心人物，他们传达领导者语言时，既不能随意脱口而出也不能将轻浮随便的话告知给属下，而是应当在深思熟虑后给出权威言论，所做言论也应当是企业管理体系的权威代表。
（二）目的性
企业领导者语言艺术的目的性主要是指，领导者在发表言论时，应当根据特定问题特定解决的基本原则，视具体情况，灵活变通语言风格。一方面，领导者应当顾及自身的权威地位，在保证语言艺术准确性和严谨性的同时，选择最合适的语言表达方式。另一方面，企业领导者也应该根据事物处理的实际要求，在原有沟通基础上进一步追求语言艺术的呈现，确保领导者语言艺术能最终作用于企业管理效果的提升。
（三）准确性
领导者是企业管理的最高权威，领导者语言不能随意出错，领导者的语言艺术应具备准确性的特征。出于对领导者角色身份的考虑，领导者必须认清自身在企业管理中不可撼动的地位，确保自身在参与企业管理活动时，能够代表整个企业管理体系的利益。在向属下传达相关信息时，领导者应尽可能保证谨言慎行，确保自己的话语具备极高的准确性，尤其是在重大决策时更是需要避免决策失误。
（四）原则性
领导者语言艺术还应具备原则性的特征。尽管领导者在企业管理体系中掌握绝对的权威，但领导者所运用的语言仍然不能超越国家法律法规规定。也许是在国家法律允许的情况下，领导者也应根据各自企业制度要求，将自身的言行举止控制在合适范围内。为确保原则性特征的呈现，领导者需实事求是、从客观实际出发，减少主观臆断的行为。当领导者面临原则性问题时，领导者也应以语言艺术的原则性为基本要求，对自己的言行负责。
（五）鼓励性
企业是个整体，企业团队建设不可或缺，领导者与企业员工均是企业团队建设的重要构成。为保证领导者与企业员工间处于相对和谐的互动关系，领导者的语言艺术也应呈现鼓励性的特征。领导者应正确认识员工激励的重要价值，通过语言艺术的呈现，将管理者与被管理者间的距离拉近，保证自身的语言魅力能对被管理的员工形成视听冲击。领导者还应尽可能满足不同员工的语言沟通需求。
二、领导者语言艺术在企业管理中的作用
（一）有利于强化企业领导者影响力
企业管理过程中，企业领导者的影响力往往会高于一般的管理者和企业员工，而领导者语言艺术的呈现则有利于强化企业领导者的影响力。当领导者选用合适的语言表达方式时，领导者所传达的信息高度准确，信息传递失误的现象将大幅度减少，同时，领导者语言艺术的呈现也能彰显出个人魅力及心理应变能力等，语言表达能力的提升也能方便管理者决策更为有效，这对领导能力及决策能力的强化有直接帮助。企业领导者选用合适的语言表达时，领导者个人的处事风格及价值观念等也会得以充分展示，这对人格魅力的呈现有重要帮助。
（二）有利于提升企业运作效率
领导者语言艺术在企业管理中的应用，有利于提升企业运作效率。这主要是由于，在企业员工数量较多时，企业领导者向企业管理者、企业管理者再向企业员工传递的信息量也会相对较多，层层传递可能导致信息传递损耗较大，个别人需多次传递信息方能保证信息的完整，此时，当企业领导者选择合适的语言表达方式时，语言媒介的艺术化应用能确保语言信息的传递更为准确有效，员工接收的信息量也相对富足，信息传递时的信息损耗已降低到最低值，这对企业管理效率的提升是有直接帮助的。
（三）有利于缓和企业管理氛围
过于紧张的企业管理氛围容易致使员工处于拘谨谨慎的状态，员工工作积极性及主动性的提升将相对缓慢。而领导者语言艺术的呈现将有利于缓解企业管理氛围，确保企业领导者与企业员工处于相对缓和的企业管理环境中。领导者选择合适的语言表达，能够缓解双方间的矛盾关系，促进企业内部成员处于相互理解合作的有效人际关系。与此同时，领导者选用决策用语和激励用语，鼓励员工朝更好的方向发展时，公司凝聚力和团队协作力将进一步强化，这对企业管理氛围的缓和也有一定帮助。
（四）有助于加强对员工的激励引导
以人为本的企业管理氛围下，员工关怀及员工激励是不可或缺的。领导者通过有效驾驭语言艺术，对员工予以及时的肯定及赞许，员工在职工作时的归属感将得到强化。换言之，当领导者熟练应用激励用语，通过恰当的口头语言或书面语言，对企业员工予以有效激励时，企业领导者对企业员工的激励引导将对企业管理本身发挥效用。人性化的企业氛围能够提高员工的价值感及归属感，员工工作积极性及主动性都将有所提升，部分员工还会在人性化的工作氛围下，实现个人创造性的大幅度提升。
三、领导者语言艺术在企业管理中的呈现
（一）决策语言艺术的呈现
领导者需在企业管理时起到决策管理的重要作用，决策语言艺术的呈现不可或缺。无论是决策目标的拟定，还是决策方案的修正，都需要采用规范的语言来予以呈现。领导者可通过简明扼要的研讨用语，让各级管理者及企业员工明确决策方案的内容及重点，对于决策方案本身的制定和修改等，也可通过启发性的语言，获取管理层及企业员工对决策本身的观念看法。在决策方案实施后，领导者应当根据方案实施情况，对方案实施本身做监督评价，所采用的语言应尽可能保证精简干练。
（二）协调语言艺术的呈现
为达成良好的企业管理氛围，企业领导者需在企业管理过程中，与企业员工达成有效的沟通交流，协调语言艺术由此呈现。企业管理时，企业领导者、企业管理者和企业员工都应处于和谐的人际关系，领导者应尽可能培养风趣幽默的语言风格，缓和紧张的工作氛围，保证员工能以轻松的情绪带入到常规工作中。除此之外，领导者还应准确抓住管理者与员工间可能存在的矛盾，通过平易近人的语言表达个人情感，并在引导员工认知个人问题时，通过委婉的语气来降低对员工个人的伤害。
（三）激励语言艺术的呈现
企业管理活动的开展，需保证员工高度的工作积极性和主动性。而对员工工作潜力的激发及工作积极性的调动，就离不开激励语言艺术的呈现。考虑到企业员工的心理需要、自我价值需要等各有不同，领导者应当采取多种形式，实现对不同员工的有效激励。常见的激励语言，包括文字语言、口头语言和肢体语言。企业领导者应根据企业经营管理的实际需求，在合适的场合下选择合适的激励性语言，必要的时候，也可通过2~3种激励语言相结合的方式，综合呈现激励语言艺术。例如宣传表彰和正面赞赏等，均可作为有效的激励用语艺术化应用。
四、领导者语言艺术呈现于企业管理的保障措施
（一）明确企业员工的主体地位
企业领导者应当明确企业员工的主体地位，通过人性化管理的方式，将员工主体意识予以充分呈现。基于领导者语言艺术在企业管理中的作用，企业领导者应当切实考虑员工的情感需求与心理需求，在有效认知及尊重员工的基础上，将人本管理模式与企业文化建设相互挂钩。企业领导者应尽可能避免硬性说服的方式，而是应当选择企业员工可接受的方式，实现企业领导者与企业员工间的妥善沟通。需要注意的是，领导者语言艺术呈现出权威性和原则性的特征，明确企业员工主体地位的同时，也应确保领导者的权威地位。
（二）形成扁平化的企业管理架构
企业组织架构多以垂直型组织架构为主，这样的组织架构不利于企业领导者、企业管理者和企业员工间的平等交流，企业管理活动效果也受到一定限制。为进一步提升企业管理效果，企业领导者可形成扁平化的企业管理架构，通过减少中间管理层来实现企业领导者与企业员工间的直接沟通。企业领导者需深入企业员工，通过平易近人的语言表达方式，深入获取员工的真实意见。当员工提供企业管理的意见和建议时，企业领导者也应认可企业员工上传的意见，并在后续的企业管理活动中将语言艺术功效充分实现。
（三）营造和谐舒适的企业管理环境
公司的工作环境对于员工激励也具有重要影响，公司在进行文化宣传的过程中，尤其是在企业文化制定过程中应该使用更加平易近人的宣传用语，通过企业文化的表述，为员工营造一种更加舒适的语言环境，同时，员工之间的沟通交流或者通知的发放也应该根据员工喜好的风格进行制定，避免太过官方或者太过死板而导致员工适应性差。领导者在进行文本宣传或者通知发放之前，应该对公司整体的语言环境进行详细调查，选择符合绝大多数员工用语习惯的语言激励方式。
（四）拓展员工激励的语言形式
语言激励对于领导者的管理来说是重要的激励方式，领导者在进行语言激励的过程中，应该选择与员工相适应的语言激励方式，并且根据不同的员工情况，选择相应的语言进行激励，领导者应该认识到，假、大、空的语言激励方式已经不适合现代企业的管理，新时代的工作人才，拥有更加贴切或者更加流行的语言激励方式，尤其是年轻人之间也有特色鲜明的语言沟通方式。领导者应该更多了解年轻一代的语言与交流方式，通过使用网络流行用语或者下属群体之间的常用语，适当的对员工进行语言激励。
关键词：管理统计；高效性；企业管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01
一、有助于企业进行业绩考核和工作评价
工作评价是业绩考核的基础，企业的业绩直接关系到企业自身的利益，在以往的企业管理中，没有形成明确的企业员工的考核方式，属于一种传统的粗放式的管理。企业管理者往往注重盈利的多少，缺少对员工的激励评价，因此，从长远来看不利于企业发展。随着我国企业管理科学标准化的提高，诸如职工业绩考核，责任中心的划分，年终各项指标的计算，各项工作的总结、报告等等已经成为评定企业过去工作效率的重要指标和企业量才用人的手段。管理统计运用严谨的计算方式，采用定量的分析方法，对企业运行中的表面现象和内在机制进行最佳整合平衡，为企业的管理科学化提供很大帮助。企业在每个季度都会对以往的工作进行整体回顾，找出问题，分析问题，划清责任，积极解决，而这一过程通常也是企业对员工工作绩效进行评估的过程，是一个企业发展的源泉和活力，在这一过程中，管理统计的高效性为绩效考核和工作评价提供很大便利，减少了考核成本，使人力资源得到最大优化，最终服务于企业。
二、有利于控制企业成本
上文已经提到，在进行绩效考核过程中，管理统计的高效性大大降低了成本，提高了办事效率，除此之外，管理统计对于企业成本的控制还体现在企业方案的执行、人才的管理和劳动报酬的分配。企业经营成本一定程度上决定了企业的盈利情况，对经营管理的控制实际上就是对成本的控制。当企业要达成某一目标时，成本控制的越低则利润越大，如果低于企业预算，那么企业可以有足够的流动资金进行其他经营活动，防范特殊情况，这也是企业财务管理的目标。而管理统计更加注重对当前事物的管理，从而控制成本，企业财务统计则更注重对过去信息的计算，因此管理统计的高效性更有利于企业快速做出反应，处理突发状况。中国的“邯钢”在控制成本体系上做的非常优秀，原因在于他们制定了切实可行的控制成本的方案，加强企业内部管理，将成本控制落实到每个员工的身上，而要做到这些，就离不开管理统计，对方案制定过程中的人力、财力、物力合理分配，物尽其用，人尽其才，只有做到对资源精确合理的规划和分配，才能真正达到科学的企业管理，而过去依靠手工和人力，不仅在精确上没有保障，成本上也大大增加。
三、为企业节约劳动、提高劳动生产率和劳动效益
在企业人力资源管理中，其核心工作就是不断节约劳动，提高劳动生产率和劳动效益。随着经济全球化的不断进展，外资企业大量涌入，企业间的竞争越来越激烈，要想在众多企业中获取竞争优势，就要加强技术和科技创新，而技术和科技创新的目的就是提高劳动生产率和劳动效益。科学技术日新月异，传统的手工作坊式生产已经远远无法适应现代企业的要求，而新技术的出现，就要求企业有相应的先进管理方式，而利用管理统计，能对人力资源管理工作的开展提供帮助，使企业的生产经营活动尽可能的迎合市场运作的客观要求，保持企业投入与产出的最佳比例关系，从而不断提高劳动生产率，充分发挥管理统计的高效性，调动各方面的积极因素，提高企业劳动效益。
四、提高企业预测决策能力
管理统计的高效性还体现在它可以通过联系对比、样本控制与检验的方式对企业未来运营进行预测，实质上就是对企业将来的生产、销售、投资等方面进行预测决策，包括销售预测、风险预测等等。其中风险预测是一个非常重要的领域，所有的企业在运营过程中都是承担一定风险的，有些风险是可控制的，比如市场营销风险，我们可以通过提高产品质量，加强宣传力度，加大产品研发投入力度来提高产品竞争力，从而提高市场认可度，避免市场营销过程中的风险；但还有些风险是我们是无法控制的，比如人为风险，员工的心理因素，竞争对手的恶意攻击，都可能成为影响企业发展的不利因素，管理统计通过建立严密的企业规划和规章流程，对人力资源进行严格划分利用，不给对手可乘之机，有效减少人为因素产生的风险。
从企业经营管理者角度来说，他们需要考虑的因素非常多，大到企业经营方针的决策，小到某一产品的销售和采购，决策的前提是正确的预测，现代管理更加注重事先决策，如何最有效的利用企业的各项人力物力资源，是企业管理决策的基础。运用计算机技术和管理统计的原理方法，往往是企业普遍采取的方法。随着市场竞争的激化，企业规模的扩大，迫切要求统计在给企业提供有效资料的同时，对企业未来经营管理提出多种可行性方案，促进企业运转，提高企业决策能力。
五、总结
管理统计虽然是一门新兴学科，但是数据和统计已经成为企业管理中一项必不可少的工作，管理统计与计算机技术的结合，为企业管理提供全面、准确、及时的统计资料，为企业开展统计分析，合理安排人力资源以及提高经济效益提供了重要支撑。对于现代企业经营管理者来说，应该灵活掌握管理统计的方法，将其运用于绩效考核、方案规划和制定中去，提高劳动生产率和企业效益，有效开展企业管理工作。
参考文献：
[1]海燕.人力资源统计指标体系研究[J].当代经济，2005（01）.
[2]萧鸣政.人力资源管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2005（10）.
“管理审计”一词最早是在英国罗斯撰写的《管理审计》一书中被提出，主要是批判业务活动的经济性、效率性以及效果性。到20世纪70年代，已经发展为独立且全新的审计领域，主要工作是审查和评价被审计单位的业绩以及管理工作等，其中包括多种审计形式，例如，管理导向审计、管理经营业绩审计、综合管理审计、货币价值审计等等。
一、管理审计的主要工作
管理审计的主要工作是审查企业在计划、组织、领导、决策、控制等管理方面的能力。
（一）对企业的审查
首先需审查企业的战略方案是否明确，因为企业的战略方案关系着企业的责任与使命，是企业价值观的体现，同时也是企业存在的意义；其次，需审查其制定的战略方案是否符合行业性质，因企业间的产品和行业的生命周期不同，所以各个企业应制定适合自己企业发展的竞争、财务策略，例如，企业如属于分散行业，就应该采用连锁、特许或者横向合并的经营方式，以使竞争力以及市场占有率得到提高。企业若属于成熟行业，就应该采取缩减产品、减少成本、增加销量等方式提高竞争力，或者也可通过采取国际化的经营方式使企业快速发展；第三，审查企业的战略能否适应于其自身在行业中的竞争地位。如在激烈竞争的企业中，采取何种战略能够使企业稳步求生并得到发展；第四，审查企业是否能够有效执行其制定的战略方案，其中具体包括：
1、审查企业中各个职能部门是否能够以企业的总体战略为依据，制定其自身的战略方案，其方案是否对本部门的经营活动范围和目标有详细的说明；
2、审查资源分配和工作计划是否衔接；
3、审查对制定战略的实施形式是否得当；
4、审查企业对自身出现失误情况的改善措施是否得当。
（二）对企业组织结构的审查
1、审查纵向分工
确认企业的管理层次是否适中，具体表现为：是否有适当的集权和分权程度；管理人员的人数是否适中；是否能够及时传达信息；管理人员的行为是否受到限制。
2、审查横向分工
一般包括：直线制、直线职能制、事业部、母公司与子公司、分公司等多种分工结构。将是否能够正确的选择分工结构，能否有效的控制幅度与成本作为评价标准，以使企业的管理水平及效率得到提高。
（三）对企业计划的审查
1、审查企业能否制定出适合其自身发展的计划，其计划的范围、形式是否与资源的配置、业绩评价相适应。
2、能够符合企业的目标，并服务于企业的目标。
3、是否预计到影响企业计划的不确定因素，并提出应对方法。
4、其计划必须是在对企业以往数据的有效分析以及对企业未来发展预测的前提下所建立的。
5、制定的计划必须与企业的成本效益原则相符合，企业的实际完成收益是否大于计划的成本。
6、企业间各个部门的计划合作是否协调，能否在得到计划执行等部门的同意后再执行，而不是一意孤行。
7、制定的每一个计划和标准是否可为评价以及执行考核计划提供依据。
（四）对企业管理人员的审查
审查企业管理人员是否有利于企业生产经营发展；对相应岗位的现代管理科学知识以及技能是否都熟练的掌握；是否能够协调与职工之间的关系以及其在工作上的配合程度；企业对于员工的培训是否彻底。
（五）对企业激励方案的审查
对于企业的管理的民主制是否有效落实，审查员工的收入分配是否公正、透明；审查公司的绩效评定方案是否合理；审批企业制定的激励方案是否合理。
二、管理审计的方法
在准备阶段，搜集与企业行业管理、内部管理、规章制度、账务帐表等相关的文件，以了解整个企业的经营状况。在调查阶段，可以通过调查问卷的方式，需深入各个部门了解实情。在实施阶段，可采用金额法，将企业管理中出现的问题以货币量来表示；或者采用系统分析法、分析评审法等进行评估，来了解企业的管理情况，以及对经济效益的影响。在审计报告阶段，应当深入的剖析问题。解决问题，对管理中出现的纰漏及时进行分析并改正。
对，企业关键业务计算模型从CORBA到DCOM／COM+／RMI／EJB，不断进行技术、商业策略和机遇环境的争霸，直至现在。
企业应用的要求是：安全的、24x7的，大规模并发的、分布式的。
为了设计，部署、运行，管理如此要求严格的企业应用，各方企业级解决方案提供商推出了各种中间件：有负责企业组件生产／销毁／池化、并发，事务、安全、分布部署、负戴平衡的应用服务器；有注册、监控、查询、路由、中介组件服务的企业总线ESB；有进行可靠、安全，异步数据交换的消息服务器；有业务流程自动化集成的工作流服务器；有业务集成表现的企业Portal服务器；为了让组件更加容易设计、开发、测试、版本控制、部署，更不遗余力的推出开发环境。
这些听着就很驻入的技术，这些豪华的全生命周期解决方案，其中业界赫赫有名的，甚至曾经锋芒压过IBM的角色，就是BEA。
但是，BEA如今却被收购了。
难道是BEA不符合技术发展潮流而被历史的必然淘汰了吗?
不要忘了，企业计算从最早的面向过程，到面向对象，然后又发展到COM+、EJB这些面向组件，现在就要进入SOA时代。
恰恰，SOA解决方案的最早研究者、主要标准发起者，制定者，主要领导者，就是BEA。
BEA是非常符合技术发展潮流的。但就是这样一颗具有光明前途的新星怎会沦落到被人收购的地步了呢?
所以我们有必要看看和BEA一起参与制定标准，领导业界的厂商还有谁?
他们分别是IBM、Oracle、SAP。
大家都知道，IBM是四海一家解决之道，其影响力和实力都令Oracle望其项背，而sAP则是Oracle的死对头。在企业管理软件领域，SAP第一，Oracle屈居第二。而且，在非Oracle企业管理系统之中，相当大的中间件使用的是BEA的产品，Oracle早就看得心痒痒。
为了夺得企业管理软件领域头把交椅，Oracle在过去的几年不断收购。收购人力资源管理软件商PeopIeSoft，收购客户关系管理软件商siebel，收购商业智能软件商Hyperion。另外，Oracle还在新兴的SaaS领域，控股SaaS账务／P软件商NetSuite，也在意欲收购SaaS CRM软件商Salesforce。
业务应用收购的几乎都是当时细分产品领域市场份额和实力第一的厂商和产品。这回，没有人敢笑话Oracle只是个做数据库的了。
但是，在2007年SOA影响力的调查排名中，IBM第一，BEA第二，SAP第三，Oracle第四。应用产品在SAP之后，居然最拿手的技术方案也在SAP之后。
收购BEA?看来是不二之选。
业界众说纷纭。因为Oracle的企业管理软件捆绑销售他自己的中间件，居然也使Oracle中间件在市场份额上达到IBM第一，BEA第二、Oracle第三的位置。收购了BEA，Oracle自己的中间件产品又将如何安置呢?
但是，熟悉OracIe收购历史的朋友肯定知道，Oracle众多收购案之前，Oracle都有自己的相对应产品。只不过，自己每个对应的产品都不是业界一流的。没有第二，只有第一。Oracle的老板安德森是不能容忍自己老是屈居第二或第三，要做就要做第一。而且，业界和华尔街也总是只能记得和追捧“第一厂商”。这是美国英雄主义需要的，这也是股市市场需要的。当然，也是客户信心需要的。
收购了BEA，会出现什么样的结果?会是IBM、Oracle、SAP这样乏味的格局么?
Oracle，提供从数据库到中间件到企业管理软件到商业智能全线产品。这和IBM的产品线非常相似，而且颇具竞争力(谁说小弟永远无法成为大佬?)。而SAP呢，除了在企业管理软件领域继续保持第一(但也被Oracle追的颇感压力)，却在数据库、中间件这些企业基础设施软件领域毫无建树。
