时间：2022-09-06 21:47:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目经理报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
“杨经理，恭喜你们在××铁路八字岭岩溶风险隧道施工中连续三年实现了安全年，祝你们再接再厉，为××县安全生产工作做出更大贡献……”这是今年初在××县安全生产工作上安监局长把度“安全生产先进企业”牌授予杨斌经理时的一席话。八字岭隧道被誉为“地质博物馆”，然而，杨经理凭着扎实的工作态度抓安全，硬是连续三年未发生一起事故，连续获得了中国中铁集团和中铁四局集团公司“安全标准化工地”，他自己也因成绩突出被评为度铁道部优秀项目经理。
“严”——宁愿听到骂声不愿听到哭声
这是杨经理常挂在嘴边的一句话，同时他严格标准严格要求的安全生产“黑包公”形象也由此而来。9月份的一天，他在掌子面检查，当发现没有施做超前水平钻后，立即要求停止正在进行的钻爆作业，原来是施工人员看着围岩较好，为了抢进度就没有安排施做超前水平钻，按经理部规定，杨经理自罚了500元，其他责任人一个不落被罚，并立即安排施做水平钻。三年来，杨经理抓安全以身作则，率先垂范的事举不胜举。一次，一名有着三十年隧道施工经验的协作领工员陈某，在下导施工中刷邦连续拉的过长，且对立好的钢架不及时喷浆封闭，内部旁站监理提出警告后，陈某不理睬，针对陈某多次违章指挥作业的现象，杨经理立即将陈某清退出场，并在施工班组中严肃指出刷邦过长的严重安全隐患和可能产生的恶果，要求不管任何人，谁触及安全生产高压( ）线，决不姑息迁就。此事在施工队中引起极大反响，一些想图省事、减工序的现象再没有发生。
“细”——算好安全生产经济帐
杨经理抓安全除严格要求外，算好安全生产经济账更是他始终坚持的作风。按照岩溶隧道八个专项机制和六条强制性措施规定，安全设施投入要花不少钱，他宁愿在其他地方节俭，不愿在安全投入上省钱，严格按要求配齐并定期检查，用他的话说安全是最大的效益。9月份，一次杨经理巡检到掌子面，开挖班正准备开钻，细心的他看到拱部有块危石没有清干净，立即要求停止钻爆，亲自安排再次清理，直到危石彻底清除方准开钻，开挖班长说，我们干活的都不怕，这样来回拖台架多耽误时间啊，他就给开挖班现场算了一笔安全经济帐，如果刚才危石不清除，打钻震动石头松动很可能掉下，砸在台架上，台架砸坏还是要耽误时间，如果砸伤人员，轻者住院治疗，重者很难想象，出了事故，单位经济受损，形象效益受损，个人家庭精神受损，甚至是家庭毁灭或一辈子的痛苦……，你说哪个合算，开挖班听了连连称是，如今因杨经理的安全生产经济账启发，遵章守已网已成为了员工的自觉行动。不仅如此，杨经理还经常在各种会议上以安全事故事例算安全生产经济账强化员工安全生产意识。
“实”——抓安全来不得半点虚假
抓安全说白了就是抓落实，来不得半点虚假，反之就会给生产埋下安全隐患。杨经理除了每月组织一次安全质量综合检查外，几乎每天都要深入隧道洞内重点施工部位巡检。6月份，八字岭隧道未衬砌段遭遇了两处30米的塑性变形，变形发生后，杨经理亲自和总工以及工程技术人员研究处理方案，方案实施中，他每天亲自查看技术人员监控量测点设置和量测记录并及时调整加固方案，一次他发现量测记录的两组数据有问题后，立即安排工程部长亲自复测，结果是监测人员嫌量测频率太高，那两组数据是在偷懒的情况下编的，他一边对相关人员进行严厉批评，一边对技术人员进行搞技术要实事求是以及抓安全来不得半点虚假的教育。在置换dk108＋063～068最危险段钢架时，杨经理每天紧盯现场10个小时以上，亲自指挥施工和督促安全措施落实，直到安全通过危险段为止。另一次支护班在立钢架时，也许是想验证一下杨经理抓安全到底实不实，对一处拱架脚悬空没有落在基岩上，用片石随便垫起后就用虚碴埋上，细心的杨经理看到了“门道”，随手用一根锚杆拨开虚碴就发现了“秘密”，工人们立即承认没按规范施做，立即接长拱架脚并垫实。
杨经理抓安全，在经理部协作班组员工中，从不理解到理解，到支持，到坚决执行；其间负出了他不知多少的辛勤劳动，三年来，他和家人团聚的时间加起来不足两个月，连续两个春节都在工地度过，就是凭着他对安全生产的这种执着才换来了八字岭隧道连续三年未发生一起包括轻伤在内的安全事故。
房地产公司项目经理辞职报告
天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富贵在天。原本我想把我熟悉了十多年的房地产领域把我的热情全部献给公司。但是工作是残酷的，生活是现实的，工作的摧残，工作的蹂躏，让我心力交瘁，肺火肾虚，精神力和持久力也急剧下降，套用国内某性药广告上的一句话，过去十几分钟，现在几分钟，我每每只能在梦里去找寻那久已失去的男子汉威力。 “公司的企业文化，宏大的职业生涯目标，前途光明都晃的我挣不开眼了”，当然了，直到现在也没有睁开过。
没文化没品位的公司是可怕的。领导往往重视有形的东西，而对无形的东西则较少关注，常常能够看到生产了多少，利润是多少，而忽视企业文化的建设，认为它与生产经营活动没有太大的关系。这种种看法都是没有认识到企业文化在企业发展中的积极作用，都会对企业文化建设产生非常大的阻碍作用，更别提构筑有鲜明特色的企业文化了。
公司的管理混乱就可以看出很多问题，这根本就不像个公司到是像公务员体制像政府机关单位上班的氛围，整个公司没有意识到，共建团队愿景和年度计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，如何做计划的方法推动下去。管理层没有战略规划能力，预测能力，团队管理，激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。由此可以看出领导层的重要性。“远航”需要得到大力支持。领导力提升的第一步。推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。
如果公司管理层没有一致的支持，是无法行之有效的。主要原因是职权不明，分工不明。为权力斗争，勾心斗角，无事生非。不抱怨，不会哭，不愿意说，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。
今天提出辞职书，是我经过认真思考，做出的决定。离开曾经与我同甘共苦的同事，希望领导能接受我的真诚和友善。 也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达！
根据《劳动合同法》第三十七条员工在提前30日书面通知单位。经过慎重考虑之后，特此辞呈！
我代表某项目经理部作某在某工程上的质量管理工作述职报告，一家之言。衷心希望能学习兄弟单位在工程质量管理方面的经验和做法。
某太钢项目部承担的工程项目是某总包的，某工程。工程实际开工日期是8月22日。
某项目部建立了某工程项目质量的管理体系，由项目总工程师具体负责项目质量工作。在某的工程上我们的做法是：版权所有
1、首先理顺质量管理的思路，有目标、有依据、统一认识，才能切实有效地开展工作：
1）正确认识某打造无以伦比的精品工程的质量目标。
2）项目质量管理的依据是工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件（《建筑法》、《建设工程质量管理条例》）某质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。
3）原文下发某项目部制定的各项质量管理规定，并遵照执行。
2、明确质量管理的方法
1）以质量体系的有效运行，确保工作和实体质量。要求各专业施工单位在工程开工前必须做好以下各项工作：建立专业单位的质量管理体系，并明确相关的责任人员的工作职责；划分分部分项工程，编制单项施工技术方案（或分部工程施工方案）；配备齐全承担工程项目所涉及到的各类施工规范、标准、法规等。
2）各专业施工单位在工程施工过程中必须坚持：
分解项目工序，坚持工序作业指导书指导施工；各工序未交底清楚，作业层未理解不施工；坚持“三检制”，真实、及时的填写质检记录，施工过程每道工序都要坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序；坚持计量器具、检测设备在检定的有效周期内使用；坚持施工日志制度；坚持周计划制度；以书面形式反映各类关键、特殊的技术问题。
3）以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入产品的质量；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；严防系统性因素（如使用不合格材料、违反操作规程、施工机械设备突出性故障等）的质量变异。
4）以某三标一体化贯标表格规范工作质量，做到有记录、有再现版权所有性、有追溯性。
5）贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制。项目部每周组织一次技术、一次质量专题会，主要介绍、交流分部工程或分项工程的施工程序、施工方法、技术和质量要求。明确工作方法、程序，用指导、引到的工作方法加强事前质量管理，尽可能避免或减少事后出现质量问题的批评与处罚。
一级质量复核是三级质量复核之中的第一个环节，对于保证审计报告质量起着基础性的作用，一般由项目经理或者项目骨干人员承担。
（一）一级质量复核的基本程序。1.项目组成员整理好审计工作底稿，由项目经理或者骨干成员根据现场审计收集的充分证据审核工作底稿，并撰写完成审计报告（草稿）；2.审计报告（草稿）撰写完毕后，由项目经理或者骨干成员负责修改定稿，即进行一级复核；3.项目经理或者骨干成员将电子版审计报告（草稿）打印成纸质审计报告（草稿），并加上“审计报告签发单”，以便逐级审核后签字。
（二）一级质量复核程序中容易出现的主要问题。第一，个别项目经理在审计报告还没有真正修改定稿、财务数据和文字内容没有全部核对准确的情况下，就将审计报告（草稿）移入二级复核程序。之所以出现这种情况，是因为有的项目经理错误地认为，后面有二级复核和三级复核环节把关，一级复核是否彻底并不重要。这种情况的出现，既与客户对提供审计报告的时间要求有关，也与报告撰写人和一级复核人员没有高度负责的工作态度有关。第二，有的项目经理于一级复核时，对报告模版要求披露的财务信息模块进行了删除，使财务报告的内容残缺不全；也有个别项目经理应客户的要求，擅自将与客户税收、利润等敏感性数据有关的表格添加到审计报告中，这势必增加审计报告的潜在风险。第三，审计报告撰写与一级质量复核工作由同一人承担，导致一级复核程序流于形式。即审计报告由项目经理亲自撰写且自己定稿，没有进行真正意义上的一级质量复核。这是因为项目经理之间没有经济利益制约关系，不便于划分差错责任，组织在不同项目经理之间进行一级交叉复核又存在很大的难度。
（三）完善一级质量复核程序的构想。第一，进一步完善一级质量复核的控制办法，加大对项目经理报告质量的考核力度。项目经理是否尽职尽责对于审计报告质量的高低具有第一位的作用，因此，会计师事务所必须将审计报告质量等级评价与项目经理的薪酬、晋职、晋级进行挂钩。第二，审计报告撰写人如果需要添加和删去审计报告模版规定的基本内容，必须事先报请分管合伙人同意，否则就应作为重大差错处理。第三，有必要在审计报告签发单上增加“审计报告撰写人”一栏，以便撰写人撰写完毕后在其中签上自己的姓名和时间，然后交由一级质量复核人复核并签字。为防止一级复核程序形同虚设，需规定报告撰写与一级质量复核工作不得由同一人承担和签字。如果是项目经理撰写审计报告，则必须由同一项目组里的另一骨干成员承担一级质量复核工作并签字，反之亦然。
二、二级质量复核的必要程序、基本内容、主要问题和改进构想
二级质量复核工作一般由审计部门经理或其委托的复核人员承担，相对质监部来说具有半专业化半职业化的性质。因此，要按照复核的基本内容与要求逐一进行复核，不可“偷工减料”。
（一）二级质量复核的必要程序。1.二级质量复核人员做好质量复核中发现差错的详细记录，并在审计报告签发单上签字，以明确责任；2.二级质量复核人员发现有疑问要亲自与项目经理沟通，并达成一致意见；3.项目经理按照复核记录和沟通一致的意见，对审计报告草稿进行修改。
（二）二级质量复核的基本内容。1.复核报告主表与附表中的所有数据、比例是否准确；2.复核报告全部文字表述是否准确，有无错误、遗漏和重复的内容；3.复核报告中的重大财务信息是否准确，会计政策和会计估计变更导致的经济事项调整是否正确等，必要时还需要核对相应的审计工作底稿；4.复核报告所有大小标题是否正确、一致；5.复核报告全文的字体、字号和间隔是否符合本所审计报告模版规定的风格要求；6.复核报告各个级次的序号是否正确、连续；7.复核报告所有落款的日期是否正确、一致。
（三）二级质量复核环节容易出现的主要问题。第一，大型会计师事务所在审计报告产出的旺季（每年1月至4月）需要进行二级质量复核的审计报告数量很多，如果每个审计部门只有一位二级质量复核人员，就难以及时完成二级质量复核工作任务，因而影响审计报告产出的及时性。第二，为解决二级质量复核人员不够的问题，有的审计部门负责人会临时安排其他审计人员加入到二级复核人员的行列。而这些审计人员可能没有质量复核的经历，缺乏复核工作的经验，一般难以充分发现审计报告草稿中的各种差错，因此会降低二级复核的差错拦截率。第三，有的项目经理为了迅速出具审计报告而希望简化复核程序，要求二级复核人员只签字、不复核，或要求复核人员只审阅一下审计报告的格式就签字过关。第四，个别项目经理没有按照二级复核记录和与二级复核人员沟通所达成的意见对审计报告草稿进行全面修改，就将审计报告（草稿）移送到三级质量复核程序。例如当项目经理在与二级复核人员对存疑事项沟通达成一致后，仍然将审计报告草稿回归到并不完全正确的报告模版中去。应该知道，再好的审计报告模板也会有文字表述和报表格式方面的错误，质量复核人员和项目经理应当及时发现和实事求是地改正这些错误。
（四）提高二级质量复核差错拦截率的改进构想。第一，对于复核工作量大与二级质量复核人员少的矛盾，笔者认为可以采取两种办法予以解决。一是各审计部门可以在审计报告产出旺季多安排其他审计人员参加二级质量复核工作，且要求这些参与复核人员保持相对稳定。二是在同一审计部门内组织项目经理间进行交叉的二级质量初步复核，然后由相对固定的一名二级质量复核人员重点把关后签字。这样，既可以提高二级质量复核效率，又可以增进审计报告质量的稳定性。第二，要在审计报告质量复核的制度规定中，授予二级质量复核人员“发回重审”的权力。即为防止个别项目经理不负责任、粗制滥造，当二级复核人员发现审计报告问题很多时，有权将审计报告草稿退给项目经理，由其继续修改完善后再进入二级质量复核程序。第三，为了防止有的二级质量复核人员“不复核就签字”的情况发生，可以在报告质量复核制度中规定，将二级复核人员的复核记录纳入审计工作底稿的组成部分。这样，一方面可以检查二级质量复核人员是否检查发现了应当发现的差错，另一方面又可以验证项目经理是否按照复核记录进行了全面的修改。
三、三级质量复核的一般程序、主要问题和改进构想
无论是三级质量复核还是第三级质量复核，在《会计师事务所质量控制准则第5101号—业务质量控制》指南中都没有做出明确具体的规定。在实行三级质量复核的会计师事务所中，一般有两种三级质量复核模式。第一种模式，是先由主任会计师或其委托的副主任会计师（包括合伙人、副总经理等）承担第三级质量复核程序并签字，之后再由质监部进行总体质量控制复核；第二种模式，是先由质监部负责第三级质量复核，然后再由主任会计师或其委托的副主任会计师审核签字。由于笔者倾向于会计师事务所采取第二种模式进行三级质量复核，因此选择第二种模式展开论述。
（一）三级质量复核的一般程序。1.项目经理将纸质审计报告（草稿）送质监部登记、分类；2.质监部负责人按照一定的原则将审计报告划分为当期复核事项与期后复核事项两大类；3.对确定为当期复核事项的审计报告，分配给专业的三级质量复核人员进行初审复核，并做好差错记录和初审评分；4.项目经理根据三级质量复核发现的差错记录进行审计报告草稿修改；5.三级复核人员对修改过的审计报告进行终审复核，并做好差错记录和终审评分；6.项目经理将再次修改完善的审计报告送主任会计师或者副主任会计师审核后签发；7.质监部在审计工作和报告复核工作的淡季（5月至11月），对确定为期后复核事项的审计报告组织力量进行质量复核，并做好差错记录和评分；8.质监部对当期复核事项和期后复核事项的审计报告进行综合评分，并得出全所每个审计部门及其每个项目经理的平均差错拦截率和综合评分；9.质监部对各个审计部门及其项目经理进行综合评分情况的通报，并进行奖励与处罚。
项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
工程项目提成分配：
我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%~25%(商量后定)之间，具体根据项目的合同额和项目的预期毛利润额来规划提成比例。工程实施完工后，按四种情况进行确定项目组的项目提成：
1、工程管理混乱，没有完成合同的内容或不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理，并对原项目经理进行调离和罚款等处罚。
2、工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。
3、保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分维护公司利益和形象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。
4、超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的，除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。
项目管理工程中需要利用的报表
（一）前期准备
1、现场勘察纪要
2、施工组织方案及TEAM各成员名录和联系方式
3、工程施工任务书
4、工程进度计划表
5、材料设备供货时间表
6、技术交底记录
7、前期准备会议纪要
8、工程成本预核算
9、材料设备进场报验单
（二）工程实施工程中
10、立项表
11、合同
12、技术设计方案
13、开工报告
14、工程设计变更
15、工程进度计划表变更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作报告
19、工程会议纪要
20、质量工作实施情况检查记录
21、隐蔽工程验收记录
22、分部/项工程预验收记录
（三）工程验收期间
23、请验报告
24、验收报告
25、相关技术文档列表
26、相关技术文档模板
27、系统试运行记录
28、工程移交纪要
29、记录整理归档及移交
30、结算
31、工程总结报告
32、发文登记表
33、收文登记表
（四）售后维护期间
34、用户现场维护记录
35、用户回访信息记录
一、建立良好的沟通体系
一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。项目管理培训项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
二、进行积极有效的沟通
在涉及到沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。笔者认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。
（一）与相关业务部门的沟通
与相关业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：
1.充分分析相关业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢。
2.让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。
3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务。
4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协调验证测试的良性循环。
5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。
例如某项目：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。
（二）与部门领导的沟通
与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。笔者认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：
1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
（三）与项目组成员之间的沟通
对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。
《南昌卷烟厂除异味设备改造项目》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，他是按照这个来执行的，而且他认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。
从这个案例当中，笔者认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。
三、使用有效的沟通方法
要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。
沟通方法分为以下几种：
1.书面、口头；
2.会议、邮件、视频、电话、项目管理者联盟；
一、事业单位工程经营资金管理存在的问题
（一）资金管理缺乏整体性与统一性 部分工程经营事业单位下属单位多头开户，工程经营事业单位无法实施有效的监控；资金账外循环，流向不明；部分资金使用不当，铺张浪费，支出混乱。工程局无法及时了解、掌握单位整体的资金情况。
（二）资金散乱，使用效率不高 工程经营事业单位下属单位都设有各自的账户，项目资金盈缺不平衡，有的单位资金存量较大，形成资金沉积；而有的单位资金紧缺需要贷款，工程经营事业单位缺乏集中资金的权威，单位之间不能互通有无，使得资金管理整体成本较高，影响经济效益。此外，各单位之间主要通过外部银行进行资金结算，导致资金形成体外循环，产生大量资金跨行、异地结算的费用，从而影响资金的使用效率。
（三）对项目经理部经营活动缺乏有效监督 项目经理部作为工程经营事业单位资金管理的重点内容，其分布分散，资金流量大，点多、线长、经营面宽等特点使得各工程经营单位内部存在银行多头开户，资金分散，难以集中管理。在项目经理部内部，其资金管理存在的问题主要包括两方面：其一，工程建设项目的垫资和拖欠款的资金数量大，造成施工单位资金紧张、周转困难，制约了工程进度，影响了施工单位的效益、市场竞争力和持续发展力；其二，项目经理部对分散在各地的项目资金管理缺乏统筹调度和相应约束措施，对项目资金预算和投资计划的管理控制水平较低，出现资金管理的分散现象普遍。工程经营事业单位对项目资金缺乏有效监控，不能及时了解各单位资金存量、流向和流量，影响资金运作的整体效率和效益。由于项目经理部线路长且高度分散，涉及重大经济问题时，如果没有坚持执行财务各项规章制度，缺乏约束机制，资金的流向与控制就会脱节，不能及时掌握财务资金变动情况，资金支大于收，资金责任与财务风险增大，严重时会引起相关经济责任。
（四）财务信息滞后，影响经营决策 工程经营事业单位正常经营需要进行财务分析，而财务分析是建立在对会计资料分析基础之上的。由于工程经营事业单位下属各单位不能及时报送各类会计资料，使得工程经营事业单位财务部门不能得到全面而又准确的财务信息，从而影响工程经营事业单位的正常经营。
总之，资金管理是各工程经营事业单位财务管理的重要内容。如何对工程经营事业单位资金进行有效的管控，已成为工程经营事业单位工程经营资金管理面临的一个重要问题。
二、事业单位工程经营资金管理流程及关键控制环节
（一）事业单位工程经营资金管理流程 项目经理部资金管理范围应当包括项目投标到项目竣工验收过程中所发生的全部经济业务。其项目资金流程图如图1所示。
（二）事业单位工程经营资金管理关键控制环节 项目资金管理是工程单位资金管理的核心与关键。控制好项目经理部资金管理的关键环节，是提高项目经理部资金管理效率和管理水平的有效方法。其资金管理的关键控制环节主要包括：
（1）对工程预付款与工程进度款进行控制。项目经理部在签订施工承包合同时，就应当明确规定工程预付款和工程后期进度款的支付方式和支付比例。在施工过程中，重点是根据合同的规定加强工程进度款的催收工作，积极主动地与业主多联系、多沟通，争取早拨多拨工程预付款。
（2）对授权审批进行控制。重点监控资金计划的编制与审批流程，保证资金运用的安全性、合理性，提高资金的使用效率。项目经理部要及时向财务部门提交本月工程完工进度表和下月资金使用计划。
（3）对银行账户进行控制。重点监控项目经理部银行账户的设立和账款变动情况。工程经营单位对项目经理部的银行账户实行集中管理，由工程经营单位统一办理结算收入和支出业务。项目经理部原则上不得开设银行账户，远离工程局所在地或因特殊原因确需单独开户的项目，应报财务部门批准，并定期向财务部门报告账户使用情况。账户的存款限额由财务部门根据项目大小核定。对开设银行账户的项目，其账户由财务部门统一管理，并委托项目财务人员进行日常管理工作，严禁将银行账户出租、出借。财务部门应定期对项目银行账户使用情况进行检查监督。加强对项目经理部日记账和银行账的管理，做好单位和银行的对账工作。对各项目经理部资金进行合理调度，提高资金的使用效益。
（4）对项目经理部大额资金支出进行控制。重点监控大额现金支出的管理。当发生大额资金支出业务时，项目经理部用银行转账支付的，要填写“合同付款申请书”；使用现金或现金支票的，填写“大额现金支出审批表”，并报单位领导审批。大额资金存取，需要派两人以上到银行柜台办理。项目经理部也应当编制“银行存款大额或大额现金支出统计表”，动态地监控大额资金流向。
（5）对资金支付审批流程进行控制。控制的关键点是项目经理部资金支付审批流程。项目经理部小额款项由各单位负责人、项目经理审批签字后支付，项目经理部在请款时应写明款项用途和计算依据。项目经理部合同付款须填制付款申请表，连同付款依据报送局办，经单位领导审批签字后才能支付。在一定金额以下的合同款项支付，由单位领导授权委托项目经理在审批权限内签字付款。权限外合同款项支付必须向单位申请。其审核顺序为：经办人、负责人、合同主管部门、财务部门。
（6）对项目资金的检查与分析。工程单位应定期开展项目资金收支管理情况的日常检查，并辅以单独开设银行账户项目的重点检查，对于违反资金管理规定的行为应严肃处理，给单位造成损失的，应追究有关人员相应责任。工程竣工结算后，项目经理应在三个月内归集相关资料，送审计部门，进行单项效益审计。送审的资料包括：竣工结算单、竣工验收报告、施工总结、施工组织设计、工程量完成情况报表、劳务费审批表、工程成本表、工程经济效益分析报告等。
三、事业单位工程经营资金管理完善对策
（一）确保资金安全隅完整 主要包括：
（1）实行会计委派制。委派财务人员对各项目经理部重大财务事项进行管理，保证资金的有效利用和财务状况的真实反映。委派财务人员行使会计职能的同时还需承担内部审计的职能。加强事前、事中的及时监督，保证财务政策的有效运行。
（2）内部审计监督控制制度。内部审计与监督除了确保财会信息的真实合法性外，还应加强对企业财务制度和重大财务决策执行情况的审计监督，把监督关口前移，将重点放到管理审计中，强化事前预防和事中控制，保证项目经理部资金运作的合法合规性、安全性和有效性。
（3）建立内部管理信息系统，加强对资金的监控。在工程经理部分散条件下，如果没有快捷的传递方式，财务资金信息传递速度缓慢，就会形成财务信息时效性差的问题，进而影响信息的真实性。采用计算机技术和统一的网络版财务管理软件，就可以大大减轻繁琐的会计资料整理、分析等基础性管理工作的压力，有效进行数据监控。此外，各项财务规章制度也可以通过计算机远程传递，解决信息不及时和监督不力等问题。
（二）加强资金使用效率制度 主要包括：
（1）实行资金集中管理制度。下属工程项目经理部各自开户，用于资金存储，容易造成财务分散、资金积压、耗费难以控制的问题，各工程单位本级应将资金收入、筹措、使用和管理的权限集中在本级财务部门，由财务部门根据各项目经理部目标编制和项目资金预算，按照量入为出、突出重点的原则，逐月编制月度资金收支计划。单位在汇总各项目经理部收支计划后，可以召开资金平衡会进行综合平衡、统一调度，缓解资金紧张的矛盾，使资金运用合理有效。项目经理部应当管好用活资金，减少浪费损失，提高资金使用效益，做好以下几项工作：一是做好资金使用计划，优化配置资金；二是时间上灵活调度，把有限资金用在关键处；三是加强项目资金管理，推行经济责任制，降低消耗，降低生产成本，从而降低生产资金占用，提高劳动生产率。
（2）实行资金有偿使用制度。为提高资金的使用效率，工程单位应提倡资金的有偿使用。为此，项目经理部组建后，应在工程单位财务部门开立“内部账号”，作为内部资金结算的基本工具。每个项目的资金管理坚持“收支两条线、以收保支”的原则。如果某一项目的当期资金收入不能确保其资金支出，工程单位财务部门或其他有资金节余的项目工程部向其有偿提供资金，资金利息按同期银行贷款利息执行。
（三）建立通畅的沟通与协调制度 主要包括：
（1）与业主沟通协调。工程中标后，施工单位要组织相关人员认真研究合同中有关工程价款拨付的条款，并积极主动地与业主多联系、多沟通，取得业主的理解，争取早拨多拨工程预付款，且要做到专款专用、统筹安排，保证施工前期准备工作的顺利完成，提高资金使用效益。在项目施工过程中，业主拨付工程资金经常滞后于工程进度，使单位垫资数量较大，项目工程完成后，项目的结算和支付困扰施工单位资金管理。因此施工单位在项目运作的各阶段要加强与业主的沟通，各方恪守诚信，严肃履约意识，确保建设资金及时到位和工程结算。
（2）与单位内部沟通协调。在项目资金管理过程中，单位本部与项目经理之前要加强沟通，本部集中审批的同时也要注意适当放权，给予项目经理一定的管理权利，从而既实现资金集中管理，又调动项目管理人员的工作积极性，在提高资金效率的同时，也要保证项目经营的灵活性。
参考文献：
一、制定和落实工地例会和人员管理制度
1、会议时间和参加人员摘要：工地现场例会一般在每周五下午三点进行，由现场项目经理、付经理主持召开；参加人员有工地现场管理人员、监理、总包和各施工队伍项目经理。
2、会议纪律摘要：为了提高会议质量，解决实际新问题，到会人员不得无辜请假；不得迟到早退；不得拨接手机；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。保证会议取得实效。
3、工地项目管理人员必须坚守岗位，按时出勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤。员工工作业绩有现场项目经理付经理负责考核和发放。
二、制定和落实设计变更制度
1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际新问题。根据领导意图或者工程需要甲方应书面提出设计变更意向；
2、工地总工程师牵头联系设计单位进行设计变更；3、变更费用等有甲方负责跟设计单位交涉商定、项目管理公司有义务和责任尽可能通过专业沟通为甲方节省资金，降低设计变更费用。4、项目管理公司的总工程师负责审看图纸，并对总包单位进行技术交底，总包单位负责将变更的图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。
三、制定和落实工地大宗和关键材料考察定购制度
1、提出材料计划摘要：材料需求计划有施工队伍根据图纸要求和工程需求提出计划。计划单一式四份、有提出人、项目经理签字以备存查。
2、材料计划审核、考察摘要：
1）施工单位提出的材料计划有总包单位项目经理根据工程实际审核签字；
2）总包单位将施工单位提出的本项目部审核后的材料计划报送项目管理公司总工程师再度审核签字；3）材料组自总工程师处领取材料计划组织材料考察；
4）材料考察一般有材料组独立考察，但涉及技术和产品型号等专业新问题，可报请总经理指派工程部和施工队人员协助考察；
5）考察要填制材料考察单，参和考察人员要在材料考察单签字阐明个人意见。
3、材料购置摘要：材料购置有材料组根据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。
4、材料合同的签订摘要：材料合同签订以材料组成员为主负责起草初步审核再经现场项目经理和付经理审核签订。
5、材料购置几项纪律摘要：
1）无材料责任相关人员签字大宗和关键材料不得购置；
2）因为材料提单出现新问题导致材料购置有误或者造成数量多余，将多余材料折价在材料提出人所在施工单位给付工程款中扣除；
3）总包单位项目经理、总工程师、等责任人把关不严导致材料购置有误或者造成数量多余等造成经济损失，根据情节扣发总包单位总包费或者工资；
4）材料组成员在材料购置中倘出现不廉洁等违法犯罪行为根据情节予以严处。
四、制定和落实工程签证制度
1、施工队伍提出工程或者费用签证；
2、总包、监理公司初审签字；
3、项目管理公司现场相关人员再审签字；
4、甲方现场相关人员终审签字。
5、上述四方签字工程签证方为有效，否则不能进入决算。
五、制定和落实施工进度款给付制度
1、施工单位根据合同约定和形象进度填制形象进度确认单，提出进度款给付申请；
2、监理公司会同预算员（或项目经理）对形象进度和申请数量进行审核；3、施工单位根据审核结果填制工程款付款会签单，监理公司、项目管理公司、甲方现场相关人员签字后报甲方公司财务付款。
六、制定和落实项目经理的考核制度
1、现场管理制度由项目经理、付经理负责落实。项目经理一月一次书面汇报工程进度分析报告；一月一次书面汇报工程费用支出和需求分析报告。
[关键词]项目管理;计划;组织;人力资源管理;控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0056-02
一、 引言
在当前的社会大背景下，建筑行业发展面临着巨大的挑战，项目管理在企业管理中重视度急剧提升。如今我国的建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，许多境外的建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场的竞争，为现代项目管理提供了广阔的应用空间。境外发达国家在这个全球化市场中，主要将精力投向项目管理和战略管理，根据我国项目管理和战略管理的特点，我国项目管理水平和国际惯例还存在一定的差距。虽然我国项目管理组织已经成熟，项目管理体系已经标准化，管理变得职业化和专业化，项目管理软件系统化和多元化，但是在这个全球化和知识经济时代，项目管理的核心是人，一个项目核心人物是项目经理，而我国项目经理整体水平不高，那么我国项目经理到底如何培养才能适应国际化发展水平将成为企业的生存发展一个重大考验。
二、 项目经理的素质
做一名优秀的项目经理必须做好自我定位，项目经理是项目管理团队中最大领导，是项目各参建单位的集中交汇点，在项目管理中充当着各种角色，他需要根据项目的需求及时变换各种角色，各种角色的转变就需要项目经理能够明确各参建方的需求、能力、职能、社会背景、市场经济状况、管理观念、改革和创新能力、社会责任感和道德水平、资金水平，经营情况等，同时对自己的管理水平、专业技术素养水平（文笔能力，外语能力，业务知识）、思想觉悟水平、团队水平、沟通交流水平，资源成本等进行预估，才能做出正确决策，从而制定处理事情的目标和计划，方法和力度，相关资源成本，同时做好处理事情的过程监督和控制。
对企业来讲，项目经理是中层领导者，是公司领导在工程项目上的全权委托人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，尊重、接受领导检查、理解并服从公司领导和公司的制度、程序，实现流程化管理模式，同时项目经理应该明白自己的职权范围，遇到不能解决的问题及时向公司报告，寻求帮助，力争满足预期的质量、安全、绿色、进度、成本目标、工程款及时回收、项目管理的利润实现最大化，得到当地政府和业主认可实现以现场出市场，同时在项目中能够改革和创新，为公司培养一批精干的人才和发明一些工法、专利。
三、 职能管理
1. 计划
计划是定义组织的目标，确定一项总体战略和决策以实现这些目标，以及为组织的公共活动制定方案。项目管理的总体战略和决策是由公司和项目经理共同确定的，战略管理和决策直接决定项目的成败。对于企业而言需要研究合作方是否可靠（企业的财务杠杆、业绩、诚信等），确定合作后，项目的目标和使命如何制定，涉及到哪些技术（bim动态管理技术，视频化监控技术等），资源和成本投入（是否创双优，临建，大型机械等）和合同和分包管理等。作为项目经理首先对与企业的战略和决策有建议的权利，一旦决策和战略确定后，企业会与项目经理签订项目目标责任书，项目经理应该组织项目管理团队进行项目实施计划书、施工组织设计和安全策划书编制。项目施工计划书的编制中作为项目经理应带领团队仔细研究业主合同，施工图纸，招投标书，现场施工环境和地勘报告，必须针对项目的独特性对现场的施工顺序，施工平面图，临建设施，图纸预算，施工工期节点进行仔细策划，实现图纸和方案双优化;找出二次经营点，施工中向业主的签证和索赔，节约开流;可以采取的新技术、新工艺、新设备、新材料实现降本增效同时编制有效的相关进度计划和相关责任分工。
2. 组织
组织设计中的六个关键要素是工作专门化，指挥链、管理跨度、部门化、集权以及正规化。组织结构是对一个战略的成败起关键性作用，项目策划阶段就应该确定，对企业来讲一般选用矩阵型结构，建立项目管理责任制，组织是为协作而存在，需项目经理作为一盘象棋中的将，分配好每个人员的相关责任，努力去协调好各部门之间的配合关系，了解项目部每个员工的特长和性格，利用其特长。随时学会倾听员工内心的想法，给予他们足够的表现机会，使得他们知道自己工作的价值，自己应该如何改造自己，尽快的成长起来。
总之，项目经理应该建设一个具有清新目标，相关技能，相互信任，一致承诺，员工能够共度难关，良好沟通，具有谈判技能，能够都得到外部和内部支持、相处和谐友善的有效团队。
3. 领导
领导力是一个领导必不可缺少的东西，作为一个项目经理需要了解员工的个体行为（员工的态度，工作满意度、员工的敬业度，人格，知觉、学习能力），给予每一位员工足够的尊重，说话做事注意肢体语言和语气，能够通过具体的情境来调节情绪，做到“何时微笑，何时叱责”同时满足员工成就需求，权利需求，归属需求，多给予鼓励和奖励，涉及到员工的利益时，一定要与其商议后在做决定。
作为一个项目经理要有勇于实践和狠扎实干精神，遇事要果断不能武断，做事不可拖拉，实事求是，对于工作中出现的问题，要沉着冷静，敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度，明白自己拥有哪些权利，哪些事情需要明确告诉下属具体工作的内容，工作的方法，时间，地点。哪些事情只需要作为一个组织者，主要来促进沟通和交流，哪些事情需要直接全权授权，对施工中关键性事件，一定要提前准备，开会商量，开会时尽量采用头脑风暴方式，开好每次非开不可的会议。
在对外的联络中，要保持一个积极的组织者身份，做好沟通交流的计划，明白自己有什么优势，有什么劣势，打好每一张交流牌，做到不卑不亢。遇到业主和监理也不能解决时，就需要调查其实际情况，考虑其是否有能力与我方有继续合作的能力，提前向企业报告，避免项目的过量垫资投入，而业主无能力支付工程款，形成烂尾楼。
作为一个领导一定要有博弈水平，能够理解和掌握财务会计方面的原理、方法，经常性项目阅读财务报表，了解项目的收入与支出，尤其是每项弹性支出，从而了解各参建方的获利空间，决定是否与其如何合作，同时了解项目的现金流情况，预测未来的现金流，从收入和支出角度能否利用税盾，从而增加项目效益。
4. 控制
控制是项目目标和计划实现的关键途径，贯穿整个施工过程，做好项目控制对项目经理来说是最大的考验，控制分为事前控制，过程控制，反馈控制，项目控制中过程控制是关键，控制过程中可以采用预算、盈亏分析、项目网络分析，项目自我审核，全面绩效控制，标杆管理、项目管理软件等方法。控制主要从安全、技术、质量、成本、资金、信息、进度、风险、组织、环境这十个方面进行控制。
根据项目实际情况，项目管理人员和农民整体水平偏低，项目经理对项目控制的标准尽可能的简单明了且选择关键点进行控制，对计划实施的动态管理过程进行监测，并将监测值和计划值进行相比较，一旦发现偏差，需要分析原因，然后采取相应的措施。
安全是项目管理首要目标，项目经理必须按照项目实施策划书使用安全文明施工费用，做好安全教育培训，重大危险源控制，安全文明指示牌，应急演练等，开展定期和不定期检查，一旦发现危险源必须立即排除。
进度是项目施工中最大的成本，施工中需要做好人、机、料、法、环管理和保证质量和安全，当质量和进度发生矛盾时，需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，由于质量造成返工和维修导致业主投诉或者大笔维修费用。
成本管理是项目盈利的基础，施工中项目经理一定要带头加强施工签证，索赔和防止反索赔工作，建立信息管理系统能够及时传递和获得信息同时防止信息泄露，组织全员学习合同而降低合同风险，材料计划一定准确防止库存积压，切勿因为施工方便造成施工环境严重受污染，造成政府投诉和大笔处理费用。
当然一个项目要顺利实施完成，项目经理需要做好近期和长期的公关控制，公关目标的执行往往会遇到困难，首先制定公关目标时要保证一定的弹性，留有充分的余地，以备出现问题时能够灵活处理;其次，要制定一些应变措施和保障措施，以便在出现意外情况时及时采取补救，减小组织损失。
四、 总结
项目经理是一个管理岗位，需要具备计划、组织、指挥、沟通能力、公关能力、控制能力、激励能力、创新能力、专业能力较强、会用人和培养人才，在这个企业管理现代化、国际化和经济知识时代应该不断自我充电，与时俱进，开发四新，利用国家经济政策，为企业降本增效，开发市场，实现利润最大化。
参考文献
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关键词：项目成功；项目经理；项目团队；管理规则；技术质量；沟通机制
中图分类号：F20 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）09-0172-02
前言
项目成功的标志为满足项目要求的范围、完成时间、项目质量和成本要求，在以上基础上获得好的客户满意度的项目，该项目就是成功的。项目成功必须具备五个必要条件，即优秀的项目经理、以人为本的项目团队、高效组织管理规则、满足用户要求的产品质量指标和符合大多数人的整体利益和良好的沟通机制。项目成功的关键点是准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
一、项目经理
项目经理是项目的灵魂，是项目成功的关键，对项目组来说，具有最高的领导和决策权力；项目经理负责组织编制项目计划；按时提交项目进展报告；进行项目运行自查；并对项目团队成员的计划执行情况进行项目配合评价。各项目经理要努力提升自己的素质，既要懂技术又要有管理才能，带领项目团队实现期望目标；项目经理是实现项目质量、成本和进度目标的直接责任人，对项目实施进行全过程管理，一定要熟悉流程和管理要求，具备项目管理的基本技能，组织开展工程管理评审、阶段经验总结、项目例会、跟踪WBS和持续报告项目运作情况。
各项目要严格按流程管理，必须有团队章程、开发计划、WBS、资源计划、财务计划、风险管理计划等；当项目质量、成本和进度发生变更时一定按规定执行变更申请。因此成功的项目经理必须具备良好的基本素质和工作方法。
（一）项目经理的基本素质
一个成功的项目经理应具备领导者的才能、沟通者的技巧、推动者的激情。项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解，只有这样，才能更好地组织各专业人员完成项目建设所必需的工作。
项目经理要有一定的财务知识，而且应随时找出潜在的利润及潜在的风险，同时要想方设法将风险转变成利润，这也是项目经理所必备的风险意识。
项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，公布项目期望并在实际工作中做到言行一致，及时地与项目中各专业人员、业主等方方面面进行沟通、交流，协调好各方的关系，共同努力把项目建设好。
（二）项目经理的工作方式
项目经理作为项目建设的第一责任人，对整个项目的实施负有重大的责任。要制订具体的质量计划，在项目实施过程中加大应用，并随时对该计划中不合理的地方予以修正，项目经理还要指导和确认员工遵守项目的质量原则。组织项目人员了解合同的条款，明确自己的工作范围。
加强风险管理，从合同中找出潜在的风险，然后对其进行评估，按所涉金额及概率的大小，加以研究处理，尽可能地将风险转变成利润。
保持良好的客户关系，建成一个项目，结交一批朋友，是很多承包公司对项目经理的要求。让客户了解你的工作能力和作风，在以后的项目中，可以省去很多招投标的工作，并能控制和掌握利润。
项目经理投入的最重要的一件事就是规划，只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制订一个新的计划来反映环境的变化。
二、项目团队
项目是属于大多数人的，必须是由共同理念和共同目标的项目团队来完成这件事，项目团队成员是职能部门的代表，他们来自各职能部门，代表的不是个人而是自己所在的部门，他的水平也代表部门水平，代表职能部门对项目负责任。在项目工作时，成员不能以个人意见发表观点；在项目中遇到专业问题，成员需主动代表项目团队与本职能部门进行沟通、协调，寻求解决问题的方法；项目成员的主要职责就是为了实现项目目标，不仅对技术负责，也需要对交付物的成本和进度负责；核心项目成员也须承担一定的对扩展团队成员的管理职责；项目成员的项目绩效由项目经理直接考核。
三、管理规则
管理规则必须符合多数人的整体利益，实现盈利是基础，因此需要遵循商业上的基本原则，必须从现实出发，在感性与热情的基础上，慎重而理性地思考和决定各阶段的事情。
凡事尽量考虑周全，不要急于求成，更不可急功近利。做一个执行者，没有规矩不能成方圆，执行是一份责任、一种能力、一套体系，一种意识、一种作风、一种文化，在特定的时间，完成特定的任务，符合特定的要求，群策群力，众志成城。
四、产品质量
质量诚信原则有助于员工道德人格的培养，道德对人们行为的规范作用是通过每个人的义务感和责任感来实现的，是质量价值观念的一种体现。用户至上的态度决定一切，凭着一丝不苟、严谨认真的工作态度，求实求精求效、更新更高更强、超越顾客期望、实现共同发展。工作责任心，能够比别人优秀的地方，并不一定在于某项主要的业务能力和专长，而很可能就在一些最不引人注目的细节。
（一）做一个执行者
执行国家关于产品质量的法律、法规和政策；按照质量管理、质量体系、企业的质量方针和质量目标开展工作，组织制订质量发展规划；随时掌握产品质量的动态，负责处理重大的质量事故；负责抓好质量管理教育工作，对产品质量的薄弱环节和重大质量问题，组织质量技术攻关；组织制订质量奖罚制度、措施，实施执行质量奖罚措施；组织质量管理体系的运行和审核工作，确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；组织制订各种质量管理、考核、奖惩制度，并监督检查贯彻执行；针对影响产品质量的技术性问题，制订有关的方案、计划，并负责组织实施。
（二）准确把握技术风险
对项目管理来说，项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来，对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。清楚地了解项目中存在的关键技术细节，对项目经理来说是需要的，项目经理才能科学地制订计划、组织人员、把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。
五、沟通
在项目的运作过程中，沟通占用大量时间，沟通效率严重影响到项目的效率。项目想取得成功，要把握住与投资人顺畅的沟通、对团队能力的认知以及对技术风险的把握。项目经理需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀，感知投资人与团队成员的状态，并具有较高、较全面的知识、经验、智慧和精神，以识别技术风险。
（一）加强主动沟通
项目经理肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方面面，赋予一定的管理权力。项目经理的目标是保证项目的成功，他要排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而投资人，因为各种各样的原因，有时会做出一些对项目组工作极为不利的决定。项目经理要树立在项目组中的权威，而获得投资人的信任支持。投资人通常对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。项目经理应该采取主动的方式了解，必须具有足够的耐心，要反复地利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况，项目经理应具有坦荡胸襟。通过主动沟通，能更好地去引导和管理项目相关人员的期望值，减少项目摩擦，提高项目效率。
（二）认清团队的能力
项目团队是执行项目各项任务的人力资源，明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制订工作计划。然而，制订一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如果不是很大，可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。
结束语
成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型，可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据，把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功。
参考文献：
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[2] 美国项目管理协会.项目管理知识体系指南：第4版[M].北京：电子工业出版社，2010.
关键词：施工企业；预结算管理；全过程
为了更好的加强和规范工程预结算管理，实现预结算管理工作良性发展，防范经营风险，保证正常生产经营活动，施工企业须重视预结算管理工作。
一、预结算工作责任分工及内容、标准
预结算管理在工程建设全过程中关联性和动态性极强。凡是涉及预结算工作的部门和项目经理部都须参与，各负其责，相互配合；必须时刻关注和跟踪预结算操作过程中的新情况、新变化，迅速作出反应。基于预结算这些特点，须从以下几方面加强预结算管理，明确责任分工和标准：
1、市场部
1.1.1主要责任：作好招投标工作，有效地防范各类经营风险。
1.1.2工作主要内容与标准：（1）建立投标前答疑和交底制度，提供系统、完整、准确的项目投标信息资料，为做好技术和商务标书编制和策划提供依据；（2）建立标书会审制度，成立标书编制小组，标书编制分工、标书统一汇总和组织标书综合会审，保证科学、合理的确定投标报价和投标策略，提高中标概率；（3）建立合同评审制度，按合同评审程序、内容、标准，组织相关部门对合同集中评审，防范合同风险；（4）建立标后合同交底制度，负责对业主关注要点、合同背景、合同索赔、合同关键条款、风险控制要点等进行事先交底，协调、沟通好合同履行中的争议部分，保证合同正常、有序履行。
2、经营计划部
1.2.1主要责任：把住“两险分离”关，为项目合理、公平承包提供可靠依据。
1.2.2工作主要内容与标准：（1）准确及时地做好事前合同毛利测算和事后合同毛利调整，为项目承包提供公平、合理的依据；（2）动态跟踪项目经理部作业成本编制，审核分包成本的合理性和作业成本编制的真实性；（3）分析比较作业成本与责任成本，动态关注合同履行中的施工风险；（4）按合同约定条款，主动配合和监督检查项目经理部，作好预算查、找、清算和索赔；（5）协调和仲裁项目经理部与内部分包单位间的经济利益。
3、项目管理部
1.3.1主要责任：动态跟踪工期进展，作好工程中间验收与管理。
1.3.2工作主要内容和标准：（1）审核项目经理部工期网络计划和临时设施设置经济性、合理性；（2）组织、协调工程中间验收。
4、财务会计部
1.4.1主要责任：做好资金结算回收，严把资金支出，切实防范资金风险。
1.4.2工作主要内容和标准：（1）按当期工程中间验收结果办理工程款结算；（2）按收支两条线，以收定支的资金管理原则，按项目建立分类明细台帐，为资金支出提供有力的依据；（3）按月编制现金流量表，平衡资好金支出；（4）做好资金回收考核。
5、审计部
1.5.1主要责任：做好项目中间和竣工决算，及时规避风险和真实反映项目经营成果。
1.5.2工作主要内容和标准：（1）动态关注项目经营运行，做好例行和重点审计，亏损项目及时审计；（2）按项目审计程序和要求，做好项目竣工决算全面审计，为考核项目经营成果和项目承包兑现提供依据。
6、项目经理部
1.6.1主要责任：以第一责任人身份，全面抓好项目预算工作，履行项目经理是项目管理第一责任人的权利和义务。
1.6.2工作主要内容和标准：（1）建立项目预算内控机制和管理制度；（2）科学、合理地做好项目实施前期策划，严格按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）和施工组织设计有关规定编制和优化组织设计，为合理配置资源、指导施工、降低成本打好基础；（3）严格按工程分包规定和程序，加强分包管理，分包合同签订须与总包合同约定条款一致；（4）及时办理已完工程量签证，保证工程中间验收和工程款结算与工程形象一致；（5）加强合同管理，动态关注和掌握合同履行新情况、新变化，分析对比合同金额与责任成本、责任成本与作业成本、作业成本与实际成本，及时发现实施中的偏差。超出合同约定范围的量差、价差和业主违约等，须及时办理签证，提出索赔；（6）项目经理部依作业成本，动态作好成本还原，分析各环节成本投入与产出，强化成本控制，提高项目整体效益；（7）项目经理部全权负责协调对内、对外分包经济利益关系。难以协调的重大争议，请公司相关部门协助仲裁；（8）加强竣工决算管理。项目竣工决算须：①做到资料、数据完整、齐全，组织项目经理部相关人员按规定和程序编制竣工决算报告；②清理与业主、供货方、分包方债权、债务，工程款结算到位情况，做到债券债务清晰无争议；③盘点、清理工程剩余材料和物资，列出详细处置方案，剩余材料纳入项目核算。④做好合同总收入和项目总成本还原分析对比，经理部对项目整体成本、项目分包结算、项目预算收入、项目资源消耗、项目管理费等重新核定，形成专项明细表，为确定项目总体效益提供依据。⑤项目竣工决算资料（包括各凭证、帐表、记录等）须报公司档案室存档，备事后审计和资料查阅。
二、加强预结算管理工作
1、建立项目统一归口、统一对外的预结算公关机制
凡多单位参与一投资方施工工程，需明确对外预结算全程协调与管理第一责任单位。结合公关必要付出，可由其他参与单位按审批预算总额5‰的比例支付责任单位管理费。
2、落实以收定支、专款专用资金管理制度
实行以收定支、专款专用的资金管理，保证施工生产正常进行，充分调动项目经理部回笼资金的积极性。所以，对新开工项目，尤其是重点客户、关键客户，须专款专用，保证施工生产与市场良性互动。
3、加强风险控制
新开工项目须编制《项目策划书》，做到先策后实施、先算后实施，早发现、早控制各类风险。建立严格的未签合同先施工、垫资施工和超合同承包范围施工报告与审批制度，对资信不佳的投资方，特别是一些风险较大的工程，均需采取风险回避措施，避免更大损失。
4、加大资金风险转移力度
资金风险转移上，一方面是加大包工包料分包工程比重。另一种是在双方自愿前提下，分包方工程款结算尽量签订与发包方转款与分包方结算同步的分包合同，借助分包方优势缓解资金结算压力。
5、加大对预结算考核力度，建立预结算激励机制
确立项目经理是预结算第一责任人，考核须直接与项目经理利益挂钩；为充分调动预结算工作的积极性，在项目经理部上交的合同毛利中拿出一定比例费用作预结算奖励基金，在给项目经理部核发当月工资时，按当月预结算计划完成情况和考核标准，增加或扣减当月工资总额，对预结算工作动态管控；加大项目经理解体后预结算完成情况和债券、债务清算、审计与考核力度。
三、结论
国家经济的发展推动者房地产业的快速进步，而预结算管理作为一项全过程动态性工作，在施工企业中角色也越来越重要。我们需要更好的重视和加强工程预结算管理，实现预结算管理良性发展，保证大家正常的生产经营活动，为我们社会主义现代化建设作出一份贡献。
参考文献：
[1]张凌.浅谈施工企业工程项目全过程造价管理[J].科技创新导报.2009（13）
【关键词】生产性实训；进度管理；质量管理
1.生产性实训教学环节介绍
为了提高职业院校学生的职业技能，增强学生的就业竞争力，满足企业的用人需求，我校从2009年起，增加了针对毕业年级学生的生产性实训环节。生产性实训是模拟企业的真实环境，从企业引进真实项目，教师以项目经理身份带领学生完成项目。学生在近2个月的实训中，是以企业员工的身份参与其中。
学院以及各教学系建设了大量的生产性实训基地，满足教学需要。经过几年的实践，取得了良好的效果。
2.项目简介及项目组织形式
2.1 生产性实训的项目选取
生产性实训项目结合专业情况，均选取来自企业的真实项目。计算机信息管理专业主要方向为信息系统开发和数据采集、统计分析。由于上一年我企业实习的方向是数据分析以及数据挖掘，而且数据分析与挖掘也是今后发展方向，所以选取了一个来自企业的在研项目，即：某航站楼的燃油分析与预测。
该项目基于某航站楼2011年的燃油数据，首先对历史数据进行统计分析，研究其走势，对于当日加油量等数据进行正态检验以及相关性分析，最后，使用多元线性回归以及时间序列两种方式对当日加油量进行预测。最后，提供给用户，可以按日期对当日加油量及峰值进行查询。
2.2 项目的组织形式
本项目由指导教师和企业人员的共同指导。
企业人员负责项目背景介绍，项目的需求分析指导，项目的技术专题指导。指导教师负责分配每组的任务，进行技术指导，并对项目进行管理，发现问题及时指导或者指正。项目组长对项目经理负责，项目组长负责领取任务，并对任务进行进一步的划分，具体到组内每个人员每天的工作安排，并在完成任务的过程中随时做好组员间的沟通工作，让任务顺利完成。组长还需协助项目经理做好日常的管理工作，如卫生管理工作。组员对项目组长负责，组员服从项目组长的安排，完成项目组长分配的工作。
在实训开始时，对学生进行入训教育。首先使学生明确生产性实训的意义，学生从心理上要完成角色的转换，是企业员工的身份，无论是考勤、考核还有平时新知识的拓展，都不再是教师学生的模式，学生需配合组长和项目经理共同完成项目。
为了帮助学生尽快转换角色，完成学生到员工的身份转换，项目组还实行了签到制度、例会制度、小组每周至少一份会议记录。采用自学等方式，迫使学生完成角色转换。项目中遇到问题首先组内解决，项目经理只在方法上给以指导。
3.项目中的进度管理
项目进度管理，又称为项目时间管理，有时也称为项目工期管理，它包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划，进度计划控制等。进度管理是项目按时完工的关键。
3.1 工作分解
项目进行之初，要求学生了解项目背景，以及了解用户需求，根据用户需求，编写需求规格说明书；在明确需求的基础上，进行项目可行性分析，从技术等角度确定项目是否可行。项目经理（教师）首先根据项目的难易程度，结合生产性实训的周期（12周），对项目进行工作分解，制定进度计划。
项目分解的结果如下：
表1 项目分解的结果
序号 事项 人日 持续时间
1 项目背景、需求分析 20 2012-9-3至2012-9-7
2 数据描述、数据频率分析 20 2012-9-10至2012-9-14
3 数据相关性、数据趋势分析 20 2012-9-17至2012-9-21
4 多元线性回归 20 2012-9-24至2012-9-29
5 时间序列 60 2012-10-8至2012-10-26
6 完成统计预测，形成报告 60 2012-10-29至2012-11-16
3.2 人员分组及制定详细进度计划
根据项目需求，以上工作将发放到4个组中，每组均独立完成，所以工作量都相当饱满，学生每天需要工作8小时，并且要有比较高的工作效率方可完成任务。
提交的成果形式成果形式包括：项目相关文档、岗前培训各种统计方法的文档、整理后的需求说明书、各阶段的统计结果报告、总体统计分析报告。
为了对项目进行动态管理，本项目采用project项目管理工具，由于project 2003可以定义资源和为任务分配资源、修改任务、优化项目计划、跟踪项目进度、输出项目报表等功能，所以也是企业中常用的工具之一，学生在项目中了解其用法，对以后的工作是有很大帮助的。
图1 project项目进度计划
4.项目中的质量管理
质量管理是企业管理的中心环节，必须开展一系列的技术活动和管理活动，对产品质量的各种要素进行控制，以实现质量目标。
项目的质量控制主要是监督项目的实施结果以及决定他们是否符合相关的质量标准。项目质量控制的方法有：检查、测试、控制工具、统计抽样、趋势分析等。
4.1 项目推进形式
为了保证本生产性实训项目有效进行，制定了具体的项目推进形式。主要有以下几个步骤：学生根据每周下发的任务，对知识点进行自学，可以参考教师下发的资料或利用网络等，并且撰写学习资料文档，撰写ppt；然后组内交流讨论学习内容；根据习得的知识内容对项目进行解析，找到方法，解决项目问题，如有疑难问题，项目经理进行指导。如下图所示：
图2 项目推进形式
4.2 项目检查
项目检查可以是检查单个活动的结果，也可以使检查项目的最终产品。为了保证项目按期完成并且保证质量，项目在进行过程中会进行阶段检查。项目在进行过程中，一般每周项目经理都会对员工进行岗前培训，并且下发岗前任务单，通常任务单包含本周解决项目问题涉及的知识要点。并且出具每周任务书，学生以小组为单位，自主完成。为了跟踪项目质量，项目组考核方式采取周评价和总评相结合的方式，周评价有组内互评和组间互评。根据完成项目的质量及工作态度等进行评价。每周要上交周工作记录，提交工作成果。
4.3 学生成果资料积累
为使学生养成良好的职业习惯，要求项目组成员每天对形成的技术文档、分析报告等资料及时存档。学生成果资料的积累反映了每个人每天的工作态度及工作业绩，也是最后评价的依据之一。学生上交资料的目录树如图3所示：
图3 资料上交目录树
5.结语
生产性实训为学生提供了很好的企业锻炼的平台，教师在生产性实训项目指导过程中扮演项目经理的角色，有效的进度和质量管理将会提升生产性实训项目的水平，提高教师的项目管理能力。
参考文献：
