时间：2023-02-18 22:15:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
前言
自04年颁布的《建设工程项目管理试行办法》以来，对项目管理企业的发展起着积极的推动作用。而项目管理企业在众多方面发挥了专业的公司管理作用，如规范项目的管理工作、加快项目的建设进度以及建设单位依据等。在项目管理公司还没有参与到项目管理前，建设单位、监理单位、施工单位及其他相关单位之间的管理流程已经较为明确了，若项目管理公司此时参与进来，如果管理流程规范不合理就会造成信息传送丢失，大大降低工作效率。因此，在项目公司参与到项目管理后，相关的单位之间的应该重新明确管理流程，确保各项工作的顺利进行，本文就从以下八个方面进行研究。
一、立项决策管理
立项决策管理主要是由项目管理公司协助建设单位审核合同。建设单位委托专业公司进行项目建议书、可行性研究文件以及评估研究资料的编制，然后由管理公司协助建设单位同专业公司进行服务合同签订，技术文件要由专业公司提交，最后由管理公司对专业公司提交的技术文件进行相关的审核，若审核通过则管理公司要协助建设单位报相关的部门进行批准，将资料进行存档；若审核没有通过，则管理公司要将提交的技术文件返回给专业公司。
二、项目手续办理
项目手续办理主要是由项目管理公司协助建设单位到相关部门领取资料和表格，其中要涉及到很多内容，如选址申请及选址规划建议书、建设用地批准文件、建设用地规划许可、施工许可证件等。资料和表格领取后管理公司要按照相关规定填报表格和准备材料，待完成后报相关的部门进行审批，若审批合格就将其登记备案或者取证；若审批不合格相关部门要将表格和资料返回给管理公司。
三、项目采购管理
项目采购管理是由项目管理公司协助建设单位对拟招标范围进行合理的划分，此划分要从技术和管理的角度进行考虑。委托招标单位根据招标范围和要求编制相关的招标文件，然后由管理公司对招标文件进行审核，若审核通过则将招标文件送到招标办进行审核；若审核没有通过则要将招标文件返回招标。招标办最终审核通过后就可以进行招标。
四、项目勘察设计管理
项目勘察设计管理主要是管理公司通过招标确定勘察、设计单位，根据招标文件和招标答疑等来协助建设单位与勘察单位和设计单位管理进行合同签订，明确勘察设计的主要任务和相关要求；然后由管理公司协助建设单位提交勘察、设计任务书，提出初步勘察和初步设计资料，交由管理公司协助建设单位进行审核，若审核不通过则要将其返回；若审核通过则提出勘察报告和施工图，再由管理公司协助建设单位进行评审、图纸审查，若不通过则要将其返回，若通过则要提交正式的报告或者施工图。
五、项目造价管理
项目造价管理首先要确定造价咨询单位，然后由管理公司协助建设单位审核合同，对造价咨询公司提供的施工图预算或者决算提出相应的审核意见，并最终的审核意见作为招标依据或者是军工结算依据，最终管理公司审核通过再提交正式的预算或者决算资料，否则要将相关资料返回。
六、项目实施管理
项目实施管理要设计多方的部门或单位，比如建设工程管理部门、建设单位、设计单位以及监理和施工单位等，而且由于每个部门所涉及的工作内容不同其工作流程也有所不同。下面就简要介绍一下项目实施管理所涉及的工作流程：
1.施工单位提出的变更流程。施工单位提出变更、监理公司进行审核、管理公司进行审核、建设单位签署意见、设计单位处理、管理公司接收、变更发放登记。
2.设计单位提出的变更流程。设计变更提出、监理公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、发放相关单位。
3.施工单位提出的洽商、进度款支付流程。洽商提出和进度款支付、建立公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、管理公司对前上发放登记。
4. 质量及安全政府监督流程。管理公司领取监督计划、假话下发监理和施工单位、待检点施工单位自检、监理公司检查、管理公司检查、组织相关单位进行检查。
5. 暂定价设备和材料认可流程。施工单位提出认可计划、监理公司组织建设单位以及管理公司提出品牌要求、施工单位提供样品、组织相关单位进行认质认价。
七、项目信息管理
1.由管理公司协助建设单位对设计单位、招标单位、造价咨询单位的联系进行统一，然后对施工单位的质量安全和施工进度进行指令下达，并且对其中涉及到的合同及费用等事项要与施工单位直接交流，并要报送给相关的监理单位。
2.施工单位要按照事项内容向主办单位上报行文，对施工组织设计、专项方案以及进度计划和项目周报要同时报告给监理单位、建设单位和管理公司。
3.参与建设的施工单位之间要互相提供相关的技术资料和文件，并且要以监理单位作为主报单位，在监理单位受到文件经审核后要签发给其中所涉及到的施工单位或部门，同时也要上报给建设单位以及管理公司。
八、项目后评价
项目后评价就是在项目投资完成以后要对项目进行系统的、全面的分析，并进行合理的总结，以利于建设者今后的学习，从而提高项目的管理水平。可见，后评价着重服务于投资决策过程中，也就是通过项目后评价得到的建议信息反馈来不断的完善管理程序，从而提高决策者的能力，增大透析效益。
结语
目前，由于建设单位的项目管理能力还没有达到很高的水平，很多建设单位也没有充分意识到项目管理过程中各参与单位的责任重大性，因此，明确项目管理工作中职责的划分以及工作流程是迫切需要的，也是提高项目工作效率的关键之所在。上文所述的项目公司参与下的项目管理流程是基于国内项目的，也是整个项目管理的主要流程研究。
参考文献：
基于篇幅，在此只就信息系统项目全周期管理的粗粒度流程图简要展开探讨，流程图见图1。
一、项目售前起始阶段
这个过程的核心问题是要学会授权和沟通，这个阶段主要是售前起始阶段。
(一)项目发起人
在这个阶段主要职责在售前部门，一个项目信息的来源往往是从项目销售这里得到项目信息，因此项目发起人有销售发起，有销售人员根据项目信息，整理和书写项目信息报告，项目信息报告基本包含，信息的来源，信息内容，客户要求，业务现状分析等等。在拿到项目信息报告以后我们就要对这个项目进行筛选，筛选的过程很负责，筛选是非常重要的一步，销售部门会同项目管理部门，技术研发部门等部门根据项目筛选办法以及项目筛选会议制度，从一个项目的成本，进度，范围，技术难度等方面综合考虑，提交项目筛选结论单，并报备分发各涉及部门负责人。如果项目筛选通过就进入立项申请环节
(二)立项评审
在这个环节，项目是不是具有可行性根据项目筛选进一步确定项目能否立项，根据项目立项制度，开会研究是不是具有立项的必要性和可行性，如果可以立项那就进行下一步的方案评审阶段，如果不可以那以下环节结束，直接返回项目筛选阶段，这个环节十分重要，可以说是项目能否立项至关重要的一步，这一步涉及到的部门也多，综合各方面的资源和技术研发实力分析，从市场定位、项目解决方案、项目计划、项目人力、物力、财力、质量、项目方案的可行性等方面进行综合考虑，最终书面形成立项评审纪要，此纪要备案并文档随项目结束而保留。
(三)方案评审
方案评审的目的是在方案中选择最优的方案实施，降低成本，减少不必要的人力、物力、财力浪费是这个阶段要考虑的问题，根据方案评审制度，选择合理的方案执行对项目整个项目能否按时开始、按时完工起到重要的作用，方案设计的优劣(包含报价系统)是进行项目合同签订的依据之一，因此方案评审要对方案的设计进行详细分析，核对方案涉及到的方方面面，因为很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是对方案的细分化和法律层面的规范化，在合同里规范了方案实施彼此双方的权利和义务，因此方案评审关系到合同洽谈的效果和效力，方案确定后就要准备下一个环节，那就是标书的审核。
(四)标书的审核
标书的审核办法和要求要符合相关规定，以保证投标过程满足招标文件和业主要求，并符合公司利益。在公司利益和业主要求有矛盾时，以公司利益为重。标书审核是行政监管前置的种有效措施，事前的标书审核可以减少事后的质疑和投诉。更重要的是减少损失和前置的风险。标书审核主要是根据标书审核办法对标书的封面、标书目录，日期、报价、各自权利和义务等方面审核，做好标书审核纪要，力求标书准确。
(五)合同审核和合同签订
经过方案评审、标书审核投标后，这里只谈论中标后的环节，下一个环节就是进行合同审核，合同审核是基于合同洽谈过程形成的，在方案进行评审的同事就已经包含了对合同内容的梳理和规范，这个环节仅是对合同要注意的事项和各自的权利义务进行规范，对合同洽谈过程中出现的问题要及时进行方案微调，以期达到双方都认可的方案，根据合同审核办法建立合同审核纪要单以及会签单，整个过程完成后就进入下一步合同的签订过程，此过程比较简单不再累赘。
二、实施过程
合同签订以后，售前开始阶段就已经结束了，这个阶段的核心问题就是确定项目范围和实施控制，如果已经做好了项目售前起始阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是和项目团队一起根据项目九大领域控制制定切实可行的项目计划。
(一)章程
实施阶段一开始就要制定一个章程，章程是为了规范项目进展和实现项目目标的前提，这个首先项目管理部门要根据项目情况确定这个项目的项目经理，项目章程要包含项目的名称，项目目标、项目范围概述、项目经理人选、项目经理职责、项目其他干系人、项目总体进度计划、项目预算、项目审批要求以及项目与各部门应提供的配合等。
(二)项目部工作规划
项目经理根据项目的合同以及项目现状、成员的组成做相应的调整并会同项目管理部制定项目工作规划，项目部根据项目规划制定本项目部的组建，并根据WBS方法进行工作分解，WBS工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，包含定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，还包含任务名称、包含活动，工时估算、人力资源配置、时间进度估算，有谁辅助有谁通知有谁审批等等，详细的任务分解有利于项目进度控制。项目进度控制也应该随时做好项目状态报告并以表格的形式做好记录。
(三)项目采购
项目采购(Project Procurement)有人也将其译为“项目获得”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。项目采购的过程就是对整个项目采购规划实现的过程，采购规划就是对项目中整个采购工作进行总体安排，包括采购的内容、采购的方式、时间安排、相互衔接以及组织协调等，采购规划的过程主要从活动排序、时间估算、资源估算、费用估算等方面来考量，项目采购的资源需要从项目采购说明书出发，根据项目采购办法规划项目采购计划，并对采购部采购的资源进行复核和规整，做好出入库记录，合格证、说明书、资源清单，涉及到设备相关认证资料也需要做好认证资料收集和整理。建立合格供应商机制(根据需要可以采用采购招标、委托采购、直接采购等方式)，建立快速相应机制，避免出现延误工期的事情发生。
(四)集成开发
集成开发主要是针对本单位设备在整个项目平台上的应用和管理平台，集成开发需要根据当初合同内容以及集成开发(研发)任务说明书制定开发任务，最后开发的平台需要和合同或任务说明书一致。
(五)分包工作
项目分包就是项目承包人按照合同的约定，将承包的项目部分包给具有相应资质的当事人(单位)。
项目分包具体有项目经理和执行经理负责分包的全面管理，项目部技术管理部门随时审查分包单位报送的资质、专业施工方案、技术措施、施工进度、洽商变更、人员管理以及配合集成开发部门和生产部门对分包单位的技术交底，以便衔接平台。项目部对分包单位有全面的监督权力。
这部分工作的管理难点和重点在于“选择适合服务商并监控分包任务的执行情况，验收交付成果”，就是要根据分，子项目的工作要求，选择适合的服务提供商，并对任务实施外包管理。
(六)项目具体实施阶段
项目实施阶段是整个项目最为重要的环，也是最为复杂的一环套涉及到项目管理的方方面面，项目从方案的形成，项目的确立，合同签订以及项目开始前的人、物、财的配合都是为了项目的稳定实施，在这个环节项目的实施需要根据当初的设计文件，项目规划进行分工协作，例如采购部门物料要进场，要做好现场的出入库管理，进场报验单，分包商进场等等，项目部负责整个项目实施阶段的管理工作。 三、收尾阶段 项目收尾包括项目自验、发包方初验、发包方终验、质保期维护、资料交付和归档以及最后的项目总结。
项目收尾作为项目部，需要邀请参与部门首次进行自验，参与部门有项目部，项目管理部，研发部以及其他涉及到的部门一起对项目进行自验，自验的标准根据合同和竣工文件进行次项目的验收，并最后出具自验报告，项目根据自验报告查缺补漏，并及时做出项目情况说明书，有问题及时更正，没问题邀请发包方(客户)进行初验和终验，其标准依然根据合同和竣工文件以及其他相关文件，如果初验合格就进入终验，不合格返回承包商重新整改，并书具不合格说明书。合格后进入终验。
如果终验合格就需要出具终验报告，下步按照合同进行质保维护或者进行二次协商维保期限的最终确立，与此同时终验结束后需要进行文档的交付工作，在收尾阶段最重要的就是文档的归档问题，项目管理部需要对资料的交付和归档起着监督作用，最后资料归档与项目管理部资料档案室保存。
关键词：电力工程；工程项目；现状；对策
中图分类号：TM6 文献标识码：A
电力工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。近年来，随着我国电力项目的快速发展，在电力企业面临的激烈的市场竞争形势下，电力工程项目管理的水平已得到了大幅提升，同时也成为影响工程项目质量和电力企业形象的大问题。因此，加强电力工程项目管理是保障工程质量的关键。也是提高电力企业技术水平、改善电力生产技术管理的重要手段。
1电力工程项目管理的重要性
项目管理具有技术和社会两个方面的重点：在技术方面，项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法，是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态，经过20多年大家共同的努力，采用了现代化的项目技术，吸取发达国家的经验，才以迅速提高，基本赶上了发达国家的水平，这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面，项目管理是生产关系的体现和反映，其必须保证完成国家计划，严格执行国家的各项经济政策，发动和依靠职工参加管理与监督，保证电力建设企业生产力的发展。
2电力工程项目管理的流程
电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。
2.1计划阶段
计划阶段是项目的规划阶段，或者称为项目机会申报、汇总计划等，涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备，在下半年向上级主管部门申报明年的项目；管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划，同时审核项目的可行性，和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。
此外，还存在一些应急、抢险的项目：即根据紧急生产和生产特需要求立项，当年立项的紧急项目，同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项，但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。
2.2立项阶段
这是具体项目的开始阶段；这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中，具体的负责人申请具体的开展工作；立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。
立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告，并可能会申报具体的资金拨款计划（可能与计划阶段的不一样，但会有一些要求，并且会更为细致），立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责，立项审批通过后会有正式的项目批文。
2.3实施准备
该阶段主要针对具有工程建设的项目，这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计，并编制概预算，如果有物资采购、领用的要申报，安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核，审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做，这样项目立项后可以很快进入施工。
2.4实施阶段
不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变，工程类项目实施主要节点比较有规律，特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算，以及工程物资管理、合同、资质等等内容。
3电力工程项目管理的实施
3.1质量管理
毋庸置疑，电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言，工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件，以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一，企业必须更加重视质量管理、立志做出精品，这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。
正因为质量是企业的生命，质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用，所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。
3.1.1承包商质量保证体系的审查确认，着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
3.1.2工程材料的质量控制，检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
3.1.3生产设备的质量控制，包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
对于施工企业来说，树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明白的质量方针、质量目的，有健全的组织机构和质量职责，有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有操作性很强的适用作业指导书，任何工作有文件化的真实牢靠的记载，整个质量工作被纳人完整的控制之中。
关键词:国际工程;材料供应;流程;
中图分类号:F014.2 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)008(C)-0053-01
近年来,国际工程承包市场处在一个较快的发展时期,国际承包工程的物资配给工作也是一项计划性、系统性、综合性、地域性、时效性的复杂工作,涉及普通贸易、进出口贸易等业务范围,是项目管理过程中的重要环节。
本人结合多年国外项目物资配给的工作经验,建议其工作大致可遵循“总体采购计划―市场深度调研―分类采购计划―采购实施和计划调整―跟踪调查及档案建立”的业务流程,列述如下:
1、总体采购计划:项目开工前,须依据合同、设计、规范、可研报告等文件编制物资总体采购计划,明确物资采购的种类、数量、标准、周期、存储要求等项目。总体采购计划是物资配给工作的指导性文件,对于因设计变更等原因造成的物资种类、数量等的变化,应及时对总体采购计划做出相应的更正和补充。
2、市场深度调研:市场调研分为项目开发阶段的初步市场调查和项目实施阶段的深度调研,在进行市场深度调研过程中,须遵循以下重点:(1)区域划分:本土市场、他国市场和母国市场三部分。(2)采购原则:以本土市场为主,其他市场为辅,并侧重母国市场。(3)调研重点:本土市场是物资配给的核心市场,须在调研深度、广度方面加以侧重,包括当地的政策法规、资源分部、港口条件、运输状况、物价指数、交通条件等,以及本国的政治稳定性、经济发展潜力、风俗习惯、、汇率风险、政府办事效率等大环境的调查;并进行实地考察,保证调研的准确性和前瞻性。尤其要进行材料分包商比对调查,选定具备供应能力、信誉良好的供应商。对于本土市场无法配给的材料,须在母国或他国进行采购,属于国际贸易范畴,需要注意的是所在国进口规定、关税和港口等情况。
3、分类采购计划:在进行充分的市场调查后,需制定分类采购计划,即明确每种工程材料的采购地点、采购方式和采购周期等。这里,需要特别注意以下事宜:(1)合法性:不同国家对经济、贸易等的法律规定不尽相同,不能完全参照母国的常规做法。尤其要了解当地的司法流程和办事效率,多数不发达国家的司法流程比较慢,如果出现经济纠纷,即使通过司法程序加以解决,往往时间很长。如未进行充分的调研,将会对项目造成比较大的阻碍和损失。(2)合理性:对于本土采购的物资,要明确相关政策法规的要求,采购合同要严格遵循当地政策。中国公司对外承揽项目大多在亚洲、非洲、南美等经济不发达国家,当地工程材料多数属于卖方市场,而且不规范。因此要结合业主和监理公司的意见,进行材料采购前的材料检验、报批工作。对于进口物资,除提前进行检测、报批等。值得注意的是,要严格考察材料供应商的经营合法性,对于自然资源的开采是否有开采许可证。(3)前瞻性:物资配给的有效性将直接影响项目进度和成本控制,在制定分类采购计划时,要充分考虑到当地的政局稳定性、经济发展走向和材料市场的供应能力等因素,尤其要参考国际宏观经济指数来判断当地材料市场的价格指数和供应商的供应能力。这样,在科学、合理的预测基础上,有针对性的调整采购计划,尽可能的规避汇率、物价及本土供应能力的风险。
4、采购实施和计划调整:实施过程包括物资的采购、集货、运输、接收、进场和计划的调整。海外项目往往具有时间短、任务重的特点,尤其是工程材料缺乏的国家,因物资供应不及时而造成的工程延误案例比比皆是。(1)材料分包商考核:在进行初次交易后,需要在市场调研阶段的初步了解基础上,进行更为广泛和系统的考察。对材料分包商的资信、供应能力、办事效率、供应可持续性等方面,要做全面的分析和比对,优中选优。(2)市场供应能分析:采购过程中要有针对性的进行市场跟踪,对于关键物资和大宗物资的供应渠道和供应能力要做全面分析。尤其是货源紧张、供应商单一的物资,要充分认识到供应风险,以及由此可能造成的项目风险,未雨绸缪。(3)采购计划的调整:基于上述原因,需要对采购计划进行实时的、准确的、前瞻的调整工作,使其更具有可行性和操作性。
5、跟踪调查及档案建立:在物资采购过程及接收完毕后,须及时建立、更新客户档案和市场信息。(1)材料分包商调查表:材料分包商调查表是客户档案的必须文件,主要体现并记录客户的基本情况和双方交易情况,须存档备查。(2)合格分包商名单:在进行完善的供应商调查后,须对资信较好、具备供应能力、价格合理、质量合格的供应商进行分类,列出合格分包商名单,作为物资采购的指导性文件。(3)材料价格信息:承包商需要对市场价格走势作全面的跟踪,一方面控制物资采购成本;另一方面,对于物资价格变化比较大的物资,可以对业主进行索赔,而价格跟踪记录及相关资料势必不可少的。
6、在档案建立过程中,须遵循以下原则:(1)完整性、连续性:海外项目的人员流动比较大,在档案建立方面需要保证不因人员的变动而造成档案的遗失或中断。对于重要档案,需要海外公司集中管理,并建立电子档案。(2)客观性、保密性:档案的建立不应掺杂个人主观因素,对市场、客户的基本信息要做好准确、客观。同时,客户档案须专人管理,对外保密。
【关键词】普通话水平测试；流程设计；过程质量
一、研究背景和意义
近年来，学习汉语的人数增长很快，欧美国家学习汉语的增幅更是保持在每年40%左右。越来越多的外国人想通过汉语学习，探寻中国文化。国内参加普通话水平测试的考生也不断增加，涉及的行业范围不断扩大，影响力不断加深。特别是随着计算机网络和语音识别技术的有效融合，催生了计算机辅助普通话水平测试技术。利用计算机辅助普通话测试具有客观的现实意义，与传统的人工测试相比，计算机辅助普通话测试提升了组织管理效率、降低了主观干预的比重、削减了大量劳务费用等。近年来，参与试点工作的各测试考点通过不断地尝试改进、完善测试环境和测试相关设备来最大限度地发挥出计算机辅助测试的功效，确保测试质量。在这样不断实践、不断创新的过程中，越来越多的考点意识到对测试过程进行规范化管理的重要性。普通话水平作为汉语学习的一项衡量标准，测试质量直接关系到参测考生最终的证书等级。计算机辅助测试全过程的规范化管理是保障测试质量的必要条件。作为测试考点的组织管理者来说，如何在测试管理中，引入现代项目管理的理念，通过有效的计划、组织、协调和控制，加强过程质量管理，提高考生满意度，确保测试质量、维护测试权威，是一次至关重要的探索。
二、普通话水平测试项目工作分解
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。组织管理内容可以从纵横两个角度分析。横向分析是从涉及的内容进行研究；纵向分析是从过程的角度来考察组织管理的内容。梳理普通话水平测试项目的工作内容、设计普通话测试管理流程是规范化普通话水平测试项目管理的关键。一次测试任务需要自上而下，组织中的各个层次分阶段完成不同工作职能，整个过程需要组织中的各要素间相互协作（见表1）。
表1 测试工作分解表
单位 涉及的内容 管理权限
测试前 测试过程中 测试后
省中心 任务管理 系统运行保障 数据处理及维护 审批、修订职能
测试考点 任务申请
组织报名、授课 考务管理
监考程序应用 考生数据上报、分配
证书申领 申报、组织、撤销
维护、聘用职能
测试员 课程培训 打分、复审任务 评分
考生 选报、培训 测试 申报
对普通话测试而言，测试考点是一次测试任务的发起者、核心组织者。测试考点的工作流程可以体现出一次测试任务的目标和工作路径，梳理出各类工作间的顺序关系。如图1中所示，测试考点根据工作图可以将一次测试任务分解成8个子项目逐一完成，最终形成一个质量管理闭环，进而视各个子项目为质量管理必要节点，通过执行各节点质量保障任务，以形成对整个质量环的全过程控制。
图1测试考点主要工作循环图
三、基于跨职能流程图法的计算机辅助普通话水平测试管理流程设计
跨职能流程图的主要功能是显示整个进程中各步骤之间的关系以及执行相应步骤的职能单位。通过使用跨职能流程图明确出一个进程在各部门之间的流程，有助于理清部门之间的协作关系。在计算机辅助普通话水平测试项目中，包括测试前、测试中及测试后三个任务阶段。
图2计算机辅助普通话水平测试跨职能流程图
图3一个批次测试跨职能流程图
以某高校测试考点为例，在计算机辅助普通话测试项目中，测试前涉及到公共选修课、培训班的组织报名及授课组织任务。在设计流程时需要考虑进一步结合高校信息资源，包括学籍库、财务校园卡系统等相关数据平台，为后期考生信息采集、电子照片处理、数据上报、财务管理做好充分准备。（见图2）
计算机辅助普通话水平测试中，是依据测试考点专用语音机房的考试机位数量来划分批次，也就是说，一次测试任务是由多批次测试组成。工作衔接流畅，才能保障整体任务有序地进行。负责现场组织、系统操作的主监考及辅测员，须严格执行测试流程和操作要求，以确保每一批次测试的公平公正。在设计流程图时，需要考虑时间分配、各步骤之间的联系及先后关系设计的合理性。以一个批次测试任务为例（见图4），规范流程步骤、明确协作顺序。
四、优化设计计算机辅助普通话水平测试过程管理流程的对策建议
过程管理的分析与优化，目的在于完善流程管理体系，有利于工作创新、避免盲目设岗、有效防止资源个人化等。
（1）不断借助现代技术手段，优化流程体系
信息化时代下，多媒体技术的广泛应用，可以在流程设计上借助多媒体、网络平台的搭建，节省人工消耗及缩短流程时长，优化流程结构。在考生候考室里设置滚动叫号系统，由辅测员在备考室根据测试进度，遥控操作叫号系统、滚动播放考试纪律等。以信息化取代辅测员人工往返叫号，使流程更顺畅，避免了辅测员占用考生备考时间进行相关工作。指纹采集系统正趋于普遍运用中，目前，有些高校考虑到出勤率监控、专题讲座学分认定等功能的实现，启动了新生指纹采集系统。因此，有相关技术支持的测试考点可以结合该系统的功能，筛选出参测考生。考生在测试当天进入候考室前进行指纹识别、确认考生身份，节省人工信息核对、身份验证的时间，也可以有效防控代考等作弊行为。
（2）加强测试规范化建设
测试规范化建设，才能保障测试公平公正地进行，维持测试质量的稳定性，主要从流程、人员、工作纪律着手。
a.流程监督管理
严格执行流程，加强过程监督。考点设置巡视员，依据测试流程图、职务说明书，对主监考、辅测员的工作步骤以及关键流程节点进行督导、考核。
b.强化人员素质、执行操作标准
维护测试的权威性，强化各岗位人员责任意识。每次测试前，面向测试过程中的责任人进行考前工作培训、明确任务要求，对关键流程节点采用责任制、细化岗位职责、制定标准化工作手册。
参考文献：
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关键词：电网 培训项目 五位一体 管理模式 自我融合
中图分类号：F406.15 文献标识码：A
从国家电网公司在2014年提出“职责、流程、制度、标准、考核”五位一体协同的宏观战略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落实‘五位一体’机制”应用的目标定位，到国网湖北省公司提出推进“五位一体”自融合以及与信息系统、生产实践和绩效考核融合的微观实施探索，“五位一体”协同机制必将成为国网湖北省公司管理培训中心（以下简称中心）强化培训项目管理的方向。中心自成立以来，逐步承担起国网省公司管理人员的各项培训工作，培训项目、人次、培训实施天数不断攀升，培训业绩不断突破，并在培训项目管理中培育了许多亮点，形成了以工作流程及工具包为基础的项目管理模式。培训项目体现中心的服务能力和服务水准，强调过程的标准化管理。但是，流程的精细化程度相对比较欠缺，标准流程体系尚未成形。因此，站在新的、更高的起点上，迫切需要促进“五位一体”管理理念与培训管理实践深度融合。
1.培训项目“五位一体” 管理模式的内涵
国内培训中心对构建培训项目管理体系存在不同的理解。其中，杭州市干部培训中心的培训项目管理体系包括培训需求确定、培训计划与设计、培训组织与实施、管理控制、培训评估。[1]马钢教育培训中心的培训项目管理体系包括培训项目的组织管理、流程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、评价与激励等。[2]中国南方电网有限责任公司党校的培训项目管理体系就是管理流程的体系化。[3]国网新疆电力公司培训中心的培训开发项目管理体系包括：开发指导和管理机构、开发管理制度、队伍建设、项目开发流程、监督机制及过程管控、开发方式。[4]归纳起来，上述培训项目管理体系的提法强调：在培训体系中导入项目管理的理念和方法，将项目管理体系与培训管理体系进行融合，具体包括：培训项目需求分析、培训计划制定、培训实施、培训项目效果评价、培训成果转化。[5][6]因此，综合而言，培训项目管理体系的核心理念在于：在培训管理体系中导入项目管理的理念，将项目管理体系与培训管理体系进行融合。
目前，培训领域存在“五位一体”的类似提法。其中山西电力公司管理培训中心的“五位一体”培训学习体系包括胜任力标准体系、课程开发体系、培训管理体系、领导力开发体系、教育培训体系。[7]江西省电力公司培训中心的“四位一体”的培训组织模式，即培训管理部、培训业务部门、培训服务中心、相关科室的“四位一体”。[8]浙江省电力公司培训中心提出的“五位一体”培训管理模式，是强调作风建设、考核、诊断、督查、创新奖励的一体化。[9]福建省电力公司管培中心的“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五位一体培训服务评价体系。[10]广东红海湾发电有限公司的培训规划、培训运营、培训资源、制度保障“四位一体”培训管理体系。[11]上述培训领域的“五位一体”或“四位一体”的提法仅仅从培训管理体系来诠释，与国家电网公司的“五位一体”的管理理念并非一脉相承。
鉴于国家电网公司的“五位一体”是指以流程为基础，职责、制度、标准、考核等与流程相关管理要素的一体化整合，本文结合中心的实际情况，借鉴“五位一体”的理念，将培训项目 “五位一体” 管理模式定义为：以培训项目为对象，融合项目管理体系和培训管理体系的理念，围绕项目决策、组织、实施、监控和评估，以培训项目管理过程为基础，将流程、工作说明、工作职责、制度标准（工作依据）、工具等要素进行一体化整合，旨在明确做什么（流程、工作说明）、由谁做（职责）、如何做和达到什么效果（工作依据、工具包），提高培训服务质量。
2.管培中心培训项目管理的现状
国家电网各省公司的培训中心由于历史沿革和资源情况存在差异，从而没有统一的管理模式。长期以来，国网湖北省电力公司管理培训中心按照“内涵提升、质量优先”的原则，依循“队伍精干、管理精益、服务精细、品牌优（三精一优）”的工作思路，大力推进流程梳理和再造，强化培训过程管控，已经形成自己的特色。培训项目涉及培训管理部、管理培训部（培训实施一部）、质量评价部（培训实施二部）、后勤保障部、资产财务部5个部门。从目前架构来说，培训管理部既是业务部门，也是职能部门。其中，作为职能部门，培训管理部的职责包括：培训统计、培训规划（目前，中心基本上没有开展培训规划，主要是完成上级部门下达的任务），项目储备、科研项目的管理（策划、督促、申报等）；作为业务部门，培训管理部的职责则包括培训项目策划、u估。项目的培训策划、评估由培训管理部负责，培训实施由管理培训部（培训实施一部）和质量评价部（培训实施二部）负责，其中管理培训部（培训实施一部）主要实施省公司人力资源部下达的培训项目，质量评价部（培训实施二部）实施非人力资源部下达的培训项目。培训管理部、质量评价部（培训实施二部）和管理培训部（培训实施一部）三个部门的人员相对比较多，能够进行专业化分工，从而能够实施规范化的流程和标准化的文本来达成培训环节之间的协调，以此提高培训项目实施的工作效率（即采用标准化协调方式）。
在培训项目管理中，流程是所有培训业务运转的“脉络”和连接其他管理体系的主线。目前培训项目的流程见表1，中心共制订了23项流程，涉及一级流程1项、二级流程5项和三级流程17项。所涉及的制度规定是：《国家电网公司教育培训项目管理办法》和《国家电网公司教育培训管理规定》《国家电网公司培训班管理办法》《国家电网公司内部控制管理办法（试行）》《国家电网公司保密工作管理办法》《国家电网公司财务管理通则》，输入输出文本工具有35个。
总体而言，参考CMMI的流程能力分级标准，中心对培训项目管理的流程能力已经基本进入流程成熟度模型中的规范级能力水平，也就是说，流程已经规范化，拥有严格的管理措施，保障资源能够得到保障，权限结构清晰，员工可以参考流程执行任务。具体到中心的培训项目管理流程来说，中心培训项目的一级、二级、三级流程都已经被形成规范化的文本，并且编制规范的流程指引，尤其是中心的培训项目正在按照流程进行操作。但是，有些环节流程不够细化（例如培训项目需求调查与分析、培训策划），没有体现现实操作流程；流程存在一些细节性的问题，例如有些环节流程比较细（例如培训实施），但是实际并没有按流程来操作。中心在培训项目管理实际中积累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要进一步改进和细化（如培训需求调查、培训需求分析报告、培训效果评估报告），有些需要增加文本（如开/结班主持词、培训调研访谈提纲）。并且，项目管理流程优化工作是一个不断完善的过程，在新的流程实行一段时间之后，可能又出现一些新的情况、新问题，需要进一步完善。因此，培训项目“五位一体”管理模式的构建重在总结中心的成功经验和好的做法，细化流程和工作节点，改进和补充工具文本，并将这些要素体系化，实现流程从隐性到显性，从无形到有形。
3.培训项目“五位一体” 管理模式的构建
鉴于培训项目实施工作繁杂且细致，通常容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点，本研究按照“整体构思，模块化研究”的思路，采用 “工作分解结构法”，对中心现行的培训项目实施流程、制度标准、表单文本进行全面梳理。首先构建流程全貌（即培训项目的一级流程环节），然后按照“工作分解结构法”层层分解到二级流程和三级流程（如图2所示），形成流程工作说明，将制度标准嵌入流程之中，优化和完善表单文本等工具包，并将制度标准、表单文本与管理流程环节进行匹配，导出关键节点的流程职责清单。基于工作流程、流程工作说明、制度标准、工具包、职责清单等管理要素，最终形成“以流程为主线，以流程工作说明和职责清单为两翼，以工作依据（制度、标准）为准则，以文本表格工具为监控手段”的培训项目“五位一体”管理模式。
培训项目流程体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，系统梳理并设计培训项目实施的一级流程，并将细分的二级或三级流程逐层套进。其中，在一级流程中由培训项目需求调查与分析、培训项目策划、培训项目招标与外委合同管理、培训项目实施、培训项目评估、培训项目收尾6个前后衔接的环节组成完整过程，推动培训项目的实施。根据访谈内容，将中心已有具体操作的经验和做法融入二级流程，对二级流程中的关键节点细化形成三级流程，并对三级流程图各个节点中的工作任务进行解释说明，形成工作任务清单。
在培训项目管理流程的梳理过程中，逐步确定培训项目管理所涉及岗位的工作职责。该方法具体内容如表1所示（以培训项目需求调查与分析环节的流程职责为例加以说明），横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及的具体职责，对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和所涉及的各职位依次填入表格中。然后，按照导出各职位的流程职责，并通过职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。
4.中心培训项目“五位一体”管理模式的“六化”特色
遵循国家电网公司“五位一体”的核心理念，结合培训管理的内在规律，国网湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五位一体培训项目管理模式具有以下特色：
4.1管理流程化，流程清单化。培训项目“五位一体”管理模式强调培训项目是管理的对象，一切以培训项目为中心，梳理管理流程，形成流程图，并对关键节点按“工作分解结构法”的思路细化主要任务，形成主要任务清单，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控。
4.2工作制度化，表单规范化。培训项目“五位一体”管理模式以中心的培训项目为对象，梳理国家电网公司出台的相关管理制度、规定及办法，并按照一级流程环节列出本环节所涉及的具体规定，实现工作制度化。并且，采用“里程碑”方法规定各阶段的工作目标，优化、编制在流程的节点所用到的重要工作表单（以输出的表单作为里程碑），统一规范工具格式。
4.3职责边界化，工作指南化。培训项目“五位一体”管理模式将培训项目管理中流程各环节的职责整理提炼，动态导出以项目为导向的职位流程职责，实现中心的培训项目参与相关人员的职责与责任明确化，划清各参与人员的项目与非项目的职责边界。并且，最终以工作职责、工作依据、流程图、流程节点任务清单和输入输出工具包为基本元素，形成专业化、规范化、系统化的《培训项目管理工作指南》。
通过以上“六化”，中心培训项目的“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五大管理元素实现了有效的自我融合，必将为中心的管理升级提供支撑。
参考文献：
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项目型企业是一种典型的业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提品或服务。此类企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。
国内IT行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也都是项目型企业。项目管理技术可以在这些项目管理型企业中充分发挥作用。项目经理是项目型企业中一个非常重要的角色。企业把管理项目的职责和权力分派给项目经理，项目经理对所负责项目的成败负责。
首要任务确定管理方法
企业项目管理规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程。
项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。
项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程 。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。
企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。
业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。
过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。
以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。
薄弱环节：选择项目
实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键核心。
项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机、进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。
在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。
IBM公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。
尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。
实施过程：由简到繁
【关键词】项目;特点;管理;内涵
一、项目管理的基本要求
项目是伴随着人类社会的产生而产生的，其从发展至今，已经在高新技术和市场环境的影响下，发展了巨大的变化。现代的项目相较于以往的最大的区别和特点就是技术难度更高、涉及范围更广，着也给企业的管理带来了很大的难度。项目管理者在工作的过程中，不仅要能够将各种涉及项目的工作人员组织在一起，还要按照相关的要求和标准在限定的时间内完成项目计划，并且要面临随时可能发生的各种意外情况，基于此，我们有必要对项目管理的组织形式和管理实践活动进行相关探讨。
项目管理的最开始的目的和初衷，是为了更好的满足项目管理者在项目管理方法上的需求，也就是更加注重管理方法的有效性。而随着市场环境的日益复杂，项目的多样性的增加，项目管理所要面临的问题也不断增加。在对现代项目进行管理时，我们要更多的考虑不确定的市场经济因素对项目执行的影响，以及执行过程中可能存在的各种风险因素。只有在协调好了各方面的管理因素，平衡了项目收支与经济效益的前提下，才能够制定一个可行性强的合理项目解决方案。此外，现代项目管理活动还应该具备充分的灵活性，以应对市场的快速变化。
二、项目管理的特征
项目管理与以往的企业管理形式的不同，可以归纳为以下几个方面，即项目目标、项目经理、项目团队和项目管理系统，其中项目管理系统主要包括项目管理流程和项目管理工具两方面，而这些特征都是传统的管理形式所不具备的。下文中笔者将逐一论述：
（一）项目目标：所谓项目目标，就是在每一个新的管理项目产生时，都要制定一个属于该项目的独立的管理目标，任何管理活动都要围绕该目标展开。一般来讲，项目管理目标主要涵盖的内容包括项目的基本预算、完成时间以及项目的质量标准。通过对项目的管理目标的规定，可以有效的增强管理活动的目的性和方向性，是项目管理活动更好的开展。
（二）项目经理：苏伟项目经理，就是该项目的最主要的负责人，对于项目的执行过程中的所有行为和后果负最主要责任，其不仅要参与到项目的研发和规划过程中，还要对参与项目的人员进行管理，最终的目的是要保证项目管理的目标的实现。项目经理在项目管理的过程中，不仅要将各种技术、方法、成本问题有机的协调起来，还要对各种影响项目实施的重要事件进行排除和解决。
（三）项目团队：所谓项目团队，就是企业项目的所有参与人员，其中不仅包括项目的管理人员，还包括项目的策划、组织和实施人员，在这个团队中，大家各司其职，互相帮助，共同为项目的执行和项目目标的实现而努力。
（四）项目管理系统：所谓项目管理系统，就是指项目管理和执行的组织模式，所以的项目参与成员包括项目经理的活动都要按照项目管理系统中的项目管理流程相关规定予以执行，而项目管理系统中的项目管理工具则是开展项目管理活动的必要条件。
项目管理与质量管理有着密不可分的联系，如ISO9000国际质量标准体系强调以面向客户的质量作为质量管理的核心，项目管理则强调满足项目利益群体的要求和期望，是项目管理的中心目标。二者的管理目标是相同的，但是主要区别在于对所应用的对象系统的界定上：即项目管理针对的是项目系统，二质量管理则是主要针对产品和生产过程。从某种角度上说，这两大系统有着特殊而同归的含义。同样，一个项目也需要质量管理和质量保证。
三、不同类别的项目及其项目管理的特点
随着项目管理应用的普及，关于项目的分类和不同类型项目管理的特点，引起了人们的关注。通常可按照 和属性对项目进行分类，列如可按照：
（1）按照规模分为：大、中、小型项目与巨型项目；
（2）按照属性分为：企业项目、政府项目、社会项目；
（3）按照行业分为：教育、医疗、体育、工业、农业、IT、服务；
（4）按照活动类型分为：组织变革、生产、建设、科研、运行和维护等。
对组织的项目管理应用而言，从项目管理方面的考虑出发对项目进行分类，具有十分重要的意义。比如项目活动是以智力型活动为主还是以技能型活动为主；项目的最终产出是有形还是无形产品；项目目标能否定义得十分明确，项目是否有明确的工作方法和流程。根据这些问题，可以大体上归结出以下这些类型项目的特点：
1、一般工程项目：有明确的目标、工作方法和流程，产出为有形产品，项目运作过程以技能型活动为主。
2、产品开发项目：有明确的目标，无明确的工作方法和流程，产出为有形产品，在项目运作过程中技能和智力型活动并重。
3、系统开发项目：目标无法十分明确，有明确的工作方法和流程，产出为无形和有形的混合产品，项目运作过程中技能和智力型活动并重。
4、研究和组织改革项目：目标无法十分明确，无明确的工作方法和流程，产出为无形产品，项目运作过程中以智力型活动为主。
一般而言，对于普通工程项目，由于复杂性和不确定性较低，因此普遍有着较高的成功度，而研究型和组织改革项目，复杂性和不确定性最高，项目失败的概率也最大；产品和系统开发项目的复杂性和不确定性居中，项目成功度也就低于一般工程项目而高于组织改革项目。这表明，对于研究开发和组织改革项目的管理，具有更大的挑战性，因之也需要更加注重其管理，并且与工程项目的管理相比，需要有更多的灵活性。
尽管根据系统方法能够对“一般”项目设计出项目管理流程、工具和项目管理系统，但是注意到不同类型项目的特点，对于更好地通过项目进行学习和项目经验总结，是十分重要的，它尤其提醒人们不要盲目地照搬那些不同类型的项目管理流程和工具。
参考文献
关键词：项目管理；商业策划；系统性思维
中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：1006-8937（2015）31-0048-02
作者简介：胡婕（1984—），女，回族，上海人，在读工商管理硕士、工程硕士，研究方向：工商管理、项目管理
商业策划是一种需要极高能力的商业活动，运用到商业上，往往能起到事半功倍的效果。国外学者CecilBullard曾经发表文章《Planforbusinesssuccess》来强调商业策划的重要性[1]。目前，虽然互联网上可以搜索到很多的商业策划模板，但是粗略的框架下如何将复杂的因素考虑全面并有效的结合成为一个有效完整体，这种思路是模板无法告知的。目前已有的理论和方法，其关注点较为集中，未能从整体出发给策划者以引导，最终采取具有全局观的战略和策略。因此，在这样的商业背景下，将商业策划进行系统性研究具有非常重要的意义，离开系统的观点和系统的分析方法是难以协调地组织和推动现代化生产的[2]。商业策划本身就是一个复杂的系统，这可以帮助商业策划的入门者更加全面地进行思考，也利于策划人之间的传播和分享。本文将以PMBOKR指南（第五版）为理论基础，利用PMBOKR指南中的五大过程组和十大知识领域建立管理商业策划的模型，从而帮助策划者能够系统性的管理和监控商业策划的过程。
1商业策划特点
商业策划的特点之一，就是不确定性因素较多。首先，是策划者自身的不确定性，优秀商业策划者应具备知识体系完善、思考逻辑严密、市场敏锐性高等素质，这些素质和策划者的知识水平、经历、学历背景等息息相关，这将会直接影响策划的结构、研究角度、信息的完整性、市场的把握等。除此之外，企业自身的不确定性、市场变化的不确定性等，这些都加大了商业策划质量的不确定性。本文期望目标，就是利用科学的方法减少甚至规避不确定因素所带来的弊端。把商业策划作为一个项目时，可以探索将项目管理的知识领域和管理方法的整体思路应用其中。
2项目管理在商业策划中的应用探索
建立商业策划的整体流程模型步骤如下：
2.1项目管理工作分解
利用WBS（WorkBreakdownStructure，WBS）方法，将项目管理的十大知识领域结合实际的工作进行分解。十大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。所参考的项目管理知识领域根据不同的项目特性可以有所删减。在商业策划项目中，省去了项目人力资源管理这个知识领域。项目人力资源管理是指对项目团队成员的管理。更适用于人数较多、较为复杂的运营机构中进行规划管理。因为商业策划的特殊性，一般情况下，项目成员人数不会过多，3～5人较为常见，且组织机构较为扁平，因此，无须进行人力资源管理，只需将其归入项目干系人管理范围内即可。
2.2建立整体流程模型
以《PMBOKR指南》中五大过程组为流程关系（流程顺序为启动过程组、规划过程组、执行过程组和收尾过程组，另有监控过程组从启动过程组到收尾过程组之间会持续出现），将采用WBS方法分解的工作任务按照前后顺序链接，并用箭头标明流程方向。掌握了《PMBOKR指南》之后，会发现其中强调的是知识领域，对于如何构建流程较为弱化。但是每个知识领域所需进行的过程都会有详细的讲解和分析。以项目干系人管理为例，包含了4个细节过程，分别为：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。这4个过程分别对应属于4个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组和监控过程组。根据五大过程组的前后顺序，这4个过程组对应的细节过程在流程中要注意前后顺序。同样的，其他知识领域的内容也会按照此方法分类好。在建立整体流程模型的时候，按照五大过程组的前后顺序，将所有的细节过程按照流程构建。
3项目管理在商业策划中的作用
如果按照《PMBOKR指南（第五版）》为理论基础所建立的流程模型进行商业策划，则可以起到如下作用：
3.1全面掌控商业策划的过程
根据相关知识领域的内容进行WBS任务分解，可以帮助策划者整理需要作的任务，检查工作是否有遗漏。
3.2流程的建立可以提高项目绩效
由于项目涉及的干系人较多，事物复杂，流程管理可以提供标准流程，协调沟通，让各方取得共识，从而提高项目绩效。
3.3可使商业策划可操作性加强流程意味着可为项目提供标准程序，更易量化，可操作。
3.4降低风险
项目管理中的风险管理可以帮助减少商业策划中受到不确定性因素的影响，从而提升商业策划的成功概率。另外，商业策划的评价，需要从政策性指标、经济性指标、资源性指标、时间性指标来评价。通过本文所述的流程建立，可以更加有效地把控商业策划进展的时间、成本、人员安排等，从而在商业策划的过程中就可以及时的评价实行效果，减少在策划结束时再进行评价而产生的风险成本。
4结语
商业策划的系统性研究，对于商业策划者整体把控商业策划质量来说，是一个值得探究的方向。如何简单、有效的帮助商业策划者完成此项目，是极具挑战性的。但是目前国内外对此方面的研究较少。项目管理之前在IT和房地产等产业的具体建设项目中应用较为广泛，而应用在商业策划中却是一次尝试。本文将《PMBOKR指南（第五版）》中的十大知识领域，按照五大过程组的关系进行了排序，建立了整体流程模型，帮助策划者系统性管理策划过程。特别是流程的建立，可以提高项目绩效，最大程度规避风险，有助于提高和培养项目管理能力，是项目成功的重要保障[3]。但是，在商业策划项目实际操作过程中，在活动的选取和前后顺序设定方面可能不同的策划者会有不同的选择，这对最终的效果是否有影响，影响的程度有多大，还需要在大量的应用案例进行总结和分析。
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关键词：铁路通信；信息项目集成管理；管理过程
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）35-0280-02
随着我国信息技术的不断发展，铁路通信系统的发展，成为了促进铁路运输管理水平提升的重要因素长期性和复杂性，是铁路施工的一种主要特点，高速铁路的快速发展，也对铁路通信系统提出了一些新要求，因此在对铁路施工工程问题进行探究的过程中，我们有必要对铁路通信信息集成项目的组织管理问题进行探究
1 铁路通信信息集成项目管理中的主要管理流程
（1）项目管理团队的构建
项目团队的组建，是铁路通信信息集成项目建设中一个不可忽视的问题。从这一项目的施工阶段来看，在施工作业的过程中，这一项目需要在多个不同领域的施工单位的共同作用下来完成作业任务。对此，在这一信息集成项目的管理过程中，项目管理团队的建设问题，可以被看作是施工过程中的一个重要环节[1]。在项目的施工阶段，管理团队主要发挥的是对施工过程中的管理功能。在项目施工完成以后的应用阶段，管理团队的构建，可以让这一项目在列车调度等方面发挥积极的促进作用。从这一集成项目的施工阶段来看，与之有关的联合管理模式主要涉及了业主单位、监理单位、设计单位、施工单位、项目经理部和铁路部门等多个机构，项目管理团队的组建，可以在管理体系所涉及的各个部门之间发挥一种联动作用。这样，在组建项目管理团队的过程中，项目管理方需要将项目各方的技术管理人员都吸收到这一管理团队之中，进而让管理团队在与监理单位、铁路部门等各个机构的交流过程中更好地发挥自身的协调作用。
（2）项目建设中的动态管理流程
在信息集成项目的建设阶段，动态化的管理流程，可以让整个项目管理系统的管理有效性得到提升。在构建这种基于动态化管理的管理流程的过程中，项目管理方首先要对项目组织管理工作的管理机制进行完善。在项目施工工作的开展过程中，项目管理方除了要设置专门的管理人员，对项目的施工全程进行监管以外，还要在项目的不同阶段，派遣专门管理人员来处理一些施工中的事项。为了让项目管理工作更为完善，在构建动态管理流程的过程中，管理方也可以通过分别设置技术负责人和商业负责人两职位的方式，对管理流程进行优化。
（3）信息沟通机制的构建
在集成项目的施工环节，沟通机制的构建，对工程管理工作的优化，也会起到一定的促进作用，因此从铁路领域这一集成项目的管理流程来看，项目管理部门也需要对项目施工中的信息沟通机制进行完善。在集成项目的施工过程中，项目管理方需要通过信息沟通机制的构建，来对项目施工中各个施工环节的衔接工作进行强化。对项目设计质量等因素的传达，也会让施工人员更好对项目信息进行了解。施工项目的实际应用阶段，管理方也需要及时与铁路部门进行联系，以便对项目在实际应用过程中的应用效果进行了解[2]。
2 信息集成项目的组织管理过程中的注意事项
（1）在管理过程中对成本控制工作进行强化
在铁路通信信息集成项目的发展过程中，项目的成本问题，在项目的实施过程中往往会发挥着一种较为重要的作用。在信息集成项目的施工阶段，管理方在组织管理流程的应用过程中首先需要对预期成本问题进行明确。在工程项目管理工作中，预期成本可以在工程项目的施工过程中扮演一种较为重要的工程衡量指标。为了让施工方在信息集成项目的施工过程中获得合理的利润。管理方就需要通过对项目的成本问题进行全方位考虑的方式，对预期成本问题进行解决。在项目的施工过程中，风险管理工作的强化，也可以被看作是成本控制工作中的重要内容，因此，在组织管理流程的构建过程中，项目成本控制问题，是项目管理着在实际工作中不可忽视的问题
（2）在施工环节对项目经理的自身作用进行充分发挥
项目经理在项目管理中的作用，也是集成项目管理方在项目管理工作中不可忽视的一个重要因素。从铁路系统这一集成项目的施工过程来看，工程项目经理在项目施工管理工作中需要发挥以下几种能力，首先，从信息集成项目的启动阶段来看，项目经理就需要对自身的管理能力进行充分的发挥，在整个项目的启动阶段，对合同管理条款的履行情况，可以被看做是项目经理自身的管理能力的一种体现。在项目管理计划和相关规章制度的建立，也需要项目经理发挥自身的管理能力。在集成项目的计划阶段，项目经理需要与业主单位、与工程项目的设计单位之间进行及时的沟通。由于这一项目与铁路部门的运营管理工作有着一定的关联，在整个项目计划阶段，项目经理还需要与铁路部门进行及时的沟通，进而对项目施工中所涉及的静态验收和联调联试工作提供一定的便利条件[3]。在对整个项目进行审阅的过程中，沟通能力的发挥，可以让项目管理人员对项目施工中的各项细则进行更好地明确。在项目的执行阶段，设备采购和通信系统的调试问题的处理，也需要项目经理发挥自身的管理职能，这就说明在项目经理自身的能力问题也是项目组织管理流程应用过程中需要注意的问题。
3 结论
施工环节中的项目组织管理工作，是铁路通信信息项目管理工作中的一个重要组成部分。优质的管理团队会在项目的组织管理工作中发挥重要的作用。在对管理流程进行优化的过程中，成本问题是管理方不容忽视的重要问题。
参考文献：
[1] 申亚红.试论铁路通信工程系统集成项目的成本控制[J].科技资，2013（20）：160-161.
2.1企业项目化管理新趋势
项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。
我们可以看到，目前项目管理应用最多的行业——航天工业、工程建筑业和IT产业，他们都有同样的特点，就是其中的各项产品和工作任务都是具有很强的独特性和临时性。那么，在其他传统行业中，如果其产品和工作过程也具有这些项目所具有的特点，那么也就适合采用项目管理的方法。例如在传统的制造企业中，产品生产线的生产过程好像是一个连续的、重复的运行管理过程，好像不需要项目管理。但是，在今天激烈的市场竞争中，产品个性化要求越来越高，实现订单的时间要求越来越紧，成本压力越来越大，这种情况下，制造企业也不得不开始引入项目管理方法，针对每个产品的个性化需求、每个订单的具体要求，结合企业当时的具体环境情况，制定计划、协调资源、组织生产、对生产过程进行监控，最终向客户交付产品。这种独特性、临时性的要求，正是项目的特点，正是项目管理的用武之地，而传统的连续、重复的生产管理，是难以应付这种需求的。
以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。
另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。
因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。而且，这种情况会随着市场的变化而变化。例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。
2.2企业管理各领域与项目管理的关系
在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。
2.2.1经典的企业管理框架
前面已经提到，在传统的企业管理体系中，企业所需要的各项基本管理职能都必须首先是完备的：
1，企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。
2，市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。企业的存在，必然需要对外提品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。
3，人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当企业不具备项目所需要的某些资源时，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和人员，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效的支持和引导企业的各项活动。
4，信息技术已经成为当今企业生产、管理的必要手段，在企业中一般都会有一定的信息技术基础设施，提供相应的管理信息系统，这也应该是企业具备的条件之一。在项目管理当中，也需要项目管理信息系统（在后面章节会详细介绍），借助企业的信息技术基础环境，与企业的管理信息系统相结合，采集项目所需的生产信息、沟通项目管理信息、为企业管理提供信息，使项目的管理信息与企业的管理信息相互配合，促进项目管理与企业管理的相互协调。
2.2.2新产品开发与项目的关系
新产品开发职能，是企业的创新行为，非常适合使用项目管理方式，很多企业也正是这样做的，新产品的研发、产品的升级换代，都是以项目的方式进行管理的。从前面图中可以看出，新产品开发与市场营销、运营管理和资源管理等几项职能都有着密切的联系，需要与市场营销和运营管理相互配合，需要资源管理职能的支持。项目的组织方式，正好可以跨越不同职能开展工作，在不同职能之间协调资源，完成一个临时的、独特的创新产品，并且利用项目集成管理的思路，将项目成果与企业的其它各项管理职能有机的结合起来。项目，是新产品开发的最佳组织方式。另一方面，新产品开发中的项目，对企业的众多职能都会产生影响，不能企图依靠具体项目中的协调工作来代替这些职能部门之间本来应有的协作关系，企业必须首先协调好这些职能之间的基本关系，明确职责分工，项目管理方法才能够在企业中发挥作用。
2.2.3运营管理与项目管理的关系
在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营（Operation）和项目(Project)，它们之间有时存在一定的重叠，有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要按照计划被执行并受到控制。但是运营和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，项目一定有明确的开始和结束，并且最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中可以是一个不断变化的过程，但是在运营中，由于是持续的、重复的，所以过程必须是稳定的。
由于运营和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目地。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运营管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在常规的运营的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运营和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的生产、销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运营方式的特点。无论是项目还是运营，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运营这两种类型的工作，合理运用项目管理和运营管理的方法，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。
现在也有许多企业是以项目方式提供服务的，例如搬家公司、旅行社、装修公司、系统集成企业、体育赛事组织单位、投资公司、婚庆公司，等等，这种类型的企业的收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式。企业不断的承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品。每个项目交付一个成果，一系列的项目交付一系列的产品，这其实就与制造业的生产线非常近似，这种企业中的不断重复的项目管理过程，也就成了企业运营管理的基本方式，企业中的项目管理体系，包括各种制度、流程、方法、工具等，就成为了企业的生产线，企业项目管理体系的效率如何，直接决定着项目的生产效率，也就决定着企业的竞争能力。
随着市场的不断发展，一些原来以运营管理方式为主的企业，也开始在运营管理中引入项目管理方法。例如制造加工企业，在市场供不应求的情况下，会开足全部生产能力，这时就是运营管理的方式。但是现在许多企业为了减少库存积压，开始按订单生产，为了实现一个订单而组织的生产过程，其实就是一个项目，针对订单的要求组织资源、安排工期、协调各方商业利益，最终保证完成订单的生产，交付产品。以前运营管理模式下的生产调度指挥，在按订单生产的项目中变成了项目经理。
2.2.4战略决策职能与项目管理的关系
在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法，没有看到项目管理给企业管理带来的巨大挑战，其原因就在于企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵还没有足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的过程和方法作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些都是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理。因此，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。从前面所介绍的制定项目计划的过程就可以看出，项目计划类似于企业的战略规划，项目计划过程中的步骤、方法，也是企业科学决策所需要的，这一过程中涉及到的各个具体分析内容，也是企业决策中所需要考虑到的。因此，企业的战略决策过程，就可以看作是一个大项目的计划过程，项目管理方法具有很好的指导作用。只有正确的过程，才有可能得出正确的结果。
项目管理不仅对于企业规划、决策的过程有直接帮助，而且对于企业决策者来说，更应该看到项目管理这种方法的价值，在企业中大力推广项目管理方法的使用，这对于提高企业整体的执行力是有巨大帮助的。
项目管理，不只是帮助企业获得成功，而且是企业获得成功的关键。
2.2.5组织结构举例
上图是某企业的组织结构图，从中可以看出，企业管理所需各项职能，在该企业中都有了很好的对应。
2.3什么是企业级项目管理
在企业中的项目管理，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容。
2.3.1单项目管理
美国项目管理学会（PMI）对项目（Project）做出了定义，即“项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次努力”。根据这个定义，我们可以看出，只要企业具有提品或服务的具体目标，并要努力实现这个目标，那么这个实现的过程，就可以被认为是一个项目。因此可以说，企业中的任何行动，都可以成为项目，都可以运用项目管理的方法进行管理。美国项目管理学会对项目管理（Project Management）也做出了定义，即“为了达到项目目标的需要，知识、技能、工具、技术在项目活动中的综合运用”。由此也可以看出，项目管理是组织的执行能力的重要内容。
在单项目管理中，管理者是项目经理，管理对象是单个项目，管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本和质量等，管理的目标，就是努力在规定的条件下完成项目任务，从而实现预定的项目目标。
我们前面所提到的项目管理的九大知识领域和五大管理过程，都是单项目管理的重要内容。
在企业中，单项目管理是企业级项目管理体系的基本单元，企业级的管理体系的建立，最终还是为了把每一个实际的项目做好。
2.3.2多项目管理
多项目管理（Program Management）则是在单项目管理的基础上，从更高的管理层次上，对同时运行的多个相关联的项目进行管理，管理者主要是部门经理、大型项目的主管等类似角色，它的管理对象是同时存在的多个项目，主要的管理内容是在多个项目之间，就范围、时间、成本、资源等方面进行协调，追求的目标是实现多个相关联的项目相互协调配合，完成共同的目标。这种多项目管理方法，是一个企业中的管理层所不可缺少的管理工具。
如果将单项目与多项目的关系，看作是子项目和项目的关系，那么多项目管理的内容和方法，与管理单项目没有本质的差别，只是项目的规模更大，管理的复杂度更高。
2.3.3项目组合管理
项目组合管理（Project Portfolio Management）是项目管理方法中一个较新的领域，它把所有的各个项目都看作是一项投资，同时结合项目管理扩展了投资组合的概念，形成了项目组合管理的定义，即“项目组合管理是对企业所拥有的项目组合，在企业所拥有的资源约束条件下，按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程”。从这一定义可以看出，项目组合管理能够帮助企业正确的选择项目，使企业的效益最大化。同时，由于它综合考虑了各个项目资源的约束条件，所以这样选择出来的项目，比单纯考虑投资回报所做出的选择，具有更高的可行性。因此，项目组合管理不是简单的将多个项目放在一起进行管理，而是更多的从企业战略的角度出发，对项目进行评价和选择，从而做出决策。项目组合管理是自上而下的，这是项目组合管理与多项目管理的最大区别。特别是当企业面临众多的项目机会，并且项目所需要的资源已经超出企业本身的承受能力时，这就需要企业对项目机会作出选择，使用有限的资源为企业创造最大的价值，这就是项目组合管理的目标。企业可以根据当前运行中的项目的现状和潜在的项目机会，基于企业资源库信息，通过项目组合管理，排出项目的优先级，为项目定义资源需求，对项目进行多方面的分析、预测，使资源首先保证优先级高的项目，并充分挖掘资源的潜力，指导企业正确的选择项目，合理安排资源的使用。
要实现项目组合管理，一般需要做好三项工作：战略研究、个体项目评价、项目组合选择。通过战略研究，明确企业的战略目标，为项目评价提供标准，然后使用这样的标准对各个项目进行评价，审查其对企业战略的符合程度，在此基础上对项目的组合进行选择。项目组合选择的基本原则包括：项目组合与企业战略的一致性，满足企业资源条件的限制，能满足企业各方面综合价值的最大化（不单是财务价值）。
2.3.4企业级项目管理与“项目生产线”
企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的执行，获取项目的成果。项目就是企业的生产过程，企业中只要存在着项目，就必定存在着如何管理项目的问题，就或简或繁的需要企业级项目管理体系。
企业级项目管理体系的目标，就是要在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使企业的各项管理职能能够更好的支持项目管理方法在企业中的运用，最终增强企业的竞争力。
企业级项目管理，是本书的重点，虽然项目组合管理，已经是从企业角度来看项目了，重点解决的是如何使企业内的项目组合的价值最大化。但企业级项目管理则不仅要考虑项目选择的问题，更要全面的建立起企业级的项目管理体系，从规划到执行，从管理高层到具体执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，涉及到企业的方方面面。
企业中的项目管理体系，描绘了具体项目在企业中的生态环境。如果环境好，总是能够有效的指导、支持各个具体项目，为项目提供便利条件，那么项目就更有机会获得成功，如果项目的外部环境不好，不仅得不到企业的有效支持，有时反而还会受到来自企业内部的各种阻碍，使项目难以高效的运行，这就给项目增添了更多的困难。
在以项目管理方式为主的企业中，企业的项目管理流程可以被视为企业的生产线，每个项目的过程可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果则可以被视为生产线上生产出来的单件产品，本书称为“项目生产线”。企业要设计这样一条生产线，必须首先知晓这种产品本身的特性，明确产品生产工艺的每一个细节，才能建立一条自动化的生产线。同时，还要按照生产线的要求组织各项资源，为生产过程准备好原材料和熟练工人。当企业接到订单的时候，就可以立即启动生产线，生产出所要求的产品。订单增加时，生产线的生产能力也应能够满足企业生产量的要求。如果企业中存在着多种不同类型的项目，不同类型的项目产出的成果存在较大差异，那么就需要多种不同的生产线来生产，也就意味着需要不同的项目管理流程。
管理制度是管理者的工具。对于以项目为主要生产方式的企业来说，项目生产线的说明书就是企业级项目管理体系，同时包括了体系建立的过程和体系运行的过程。
通过建立企业级的项目管理体系，在企业内建立起科学、规范的项目管理过程，明确项目过程中各方面的职责分工和工作流程，使企业的项目管理要求更加具体、明确，具有很好的可操作性，也使企业的项目管理过程更加稳定，从项目的外部环境方面大大降低对项目的不确定性的影响，降低项目风险，有助于企业对项目进行跟踪、控制，便于对项目的绩效管理。
在企业项目管理体系建设过程中，为了能够设计出适合特定企业环境、满足项目需求的项目管理体系，就必须站在企业管理的角度，首先对项目产出的产品或服务的成果进行分析，研究出产品自身的工艺特点，以此为基础对企业中的项目过程本身的特点进行深入研究，找出他们内在的共同规律，然后就要根据企业内部的管理现状和管理要求，主要从资源、财务等角度来考虑项目过程组织的经济性，选择最合理的项目过程，制定出项目管理流程，建立各种具体的规范和模版，描述在项目进入这一流程后各方面如何协调配合，包括范围定义、提供资源、生产加工、质量控制等全部过程，直至项目结束时产出项目成果，指导项目的具体执行，减少项目发生缺陷的可能，为企业的项目管理者提供一个较高的起点。项目管理制度的可执行性，是企业项目管理体系建设过程中，必须给以高度关注的。
在建立了基本的企业项目管理制度体系的同时，还要训练出能够熟练操作这一生产线的各种类型的人员，项目总监、项目经理、项目中各种角色的成员等，还要为项目具体执行过程中普遍存在的问题提供指导，分析总结项目中的各种经验教训，并借鉴其他企业的经验，不断补充和完善。
企业项目管理体系的建设和完善的过程，同时也是在做企业级知识管理的过程。随着项目的经验教训的不断总结和积累，就可以对企业的项目管理体系不断进行优化调整，使企业的项目管理体系能够更好的指导后来的项目，尽可能降低项目经理个人因素造成的项目管理水平的差异，使企业的项目管理水平能够保持在一个相当的基本水平上。
因此，企业级项目管理，已经不是普通意义上的项目管理，其侧重点是企业管理。从企业管理的角度出发，结合项目管理方法的特点要求，对企业的各项管理职能进行优化、调整，从整体上使企业具有一个良好的项目工作环境，使项目管理方法能够在企业中得到更好的应用。
2.4企业的项目管理能力对于企业的重要意义
2.4.1项目管理是企业流程化管理的重要方法
当企业的经营逐步走上正轨，组织结构趋于稳定，管理者的权力趋于固定，人们的日常工作开始变成例行公事后，企业很容易在每个人的惰性之中不知不觉的变成一个官僚机构，使得企业的规模变成了巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加。另一方面，市场空间的不断扩大、市场中竞争的压力和由于客户掌握更为充分的信息导致卖方市场转为买方市场，都对企业形成了巨大的外部压力。这种情况下，企业流程再造就在所难免，在企业流程再造的过程中，需要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。目前一些企业为了加强整体竞争实力，通过重组、并购等方式，走向集约化、多样化，是整个企业的业务链条更加紧密，降低内部交易成本。这种情况下，大型集团企业中的业务就更加需要内部众多的相对独立的企业能够密切配合，以流程为中心，提高内部的运作效率。目前许多大型制造企业正在运用项目化管理方法，加强自身的供应链管理，就是这种趋势的具体表现。
在流程再造的实施过程中有三个重要的操作原则：
围绕目标结果而不是现有工序进行组织，现有工序不再是新流程的依据。
在新流程中，让那些利用生产结果的人参与这些工作，使责任和利益相统一。
在真正产生信息的实际工作中收集和处理信息，从信息源一次性获取信息。
项目管理体现的是在企业中跨越职能部门的横向的组织方式，项目过程高度的依赖于企业的流程，充分体现了以流程为核心的特点，企业中项目效率的高低，直接反映着企业流程的效率。通过分析企业中典型的项目过程，可以促进企业对流程的认识，通过加强对项目过程的支持和控制，可以使企业流程得到优化，当企业以项目管理作为主要的管理方式，并且企业级的项目管理流程得到足够的强化，将可能导致企业的职能按照流程的要求重新组织，在流程的不同环节中形成对应的职能部门来充当该环节所需的角色，这时的职能部门不是负责某种产品，而是负责产品生产中的某个过程环节。有时这两种作用的职能部门在企业中并存，会形成真正的矩阵式组织结构。
在企业流程定义中，更加强调对角色的定义，强调各种角色在流程中的职责，不是直接基于现有职能部门的职责进行定义，而是根据流程中对角色的需要来定义，再将角色的职责分配到具体职能部门。这种角色定义，使得职能部门与流程角色有了清晰的对应，更加明确了职能部门在企业内各种具体流程中的职责，使企业的职能更加符合流程的需要，使得整个流程更加清晰和高效。
项目过程必须与企业的流程相结合，在企业某项任务的整个流程中，也许其中的每个阶段、每个主要的步骤，都可以采用具体的项目组织形式，有时甚至可以将一个完整的流程作为单一项目来实现。因此，企业流程的实现，主要就是通过项目的组织形式，企业中定义的项目生命周期，可以对应某个完整的流程，也可以对应流程中的某一部分。项目是企业流程实现的具体方式。
特别是当企业采用项目管理方式时，由于项目组的存在是动态的，它不是企业中稳定的职能部门，所以在流程化管理中，同时要充分考虑到这种动态的组织对整个企业的影响。
在企业流程再造过程中，其面向目标、以流程为核心等一系列指导原则，都在项目管理方法中有着充分的体现，在企业管理中引入项目管理方法，将会为企业流程化管理提供强有力的支持。
2.4.2项目管理能力是企业执行力的具体体现
决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目标，也就是企业具有极强的执行能力，这时企业的生存和发展，一定能够得到有效的保障。
项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更加关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标开展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。
从微观来看，项目管理的方法从本质上是面向目标的，同时也关注对项目过程的控制，以保证目标的实现。企业中每一管理层都可以面向目标进行管理，企业目标被层层分解，对于同一个管理对象，利用平衡记分卡这类方法，将多个目标进行综合平衡。在项目管理当中，正是需要协调不同的项目干系人的需要和期望，综合考虑到各种限制条件，所有的项目活动、项目资源都是为项目目标服务的，所形成的项目计划，就是对项目目标的综合反映。对项目过程的控制，也是将项目的实际进展与项目计划不断进行比较，目地是力求项目能够最终达成项目的目标。同时面向目标和关注过程，是企业执行能力的核心内容。
2.4.3项目管理能力是企业创新能力的重要基础
在快速发展的市场当中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新等等，创新就意味着打破旧有的传统习惯，就面临着不稳定因素和风险，就可能对原有的管理体系造成冲击，这就再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，在原有的组织结构之外建立一个新的临时组织，重新组织企业内外的资源，面对一个新的未知领域，逐步将其明确、细化和实现，并在创新过程中有效的控制风险。在这样一个过程中，项目是最佳的组织方式，项目管理能力就直接影响到企业的创新能力。
从前面章节中对项目管理知识体系的介绍，大家可以看出项目管理所涉及到的九大知识领域，其实完全可以扩展对应到一个公司、部门的管理，也涉及组织结构、人力资源、绩效、财务、沟通等各个方面。因此，在一些公司中也会看到这样的情况，由于某个项目的成功而基于该项目组成立了新的部门，这个新部门中的组织结构、岗位设置、工作流程等，基本上都是由项目中演变而来的。这种情况下，企业中项目管理的水平，直接就对等到企业中部门管理的能力，对于企业的管理水平有直接的影响。
2.4.4项目管理能力是企业盈利能力的重要因素
无论是企业内部项目还是外部项目，都可以视为企业的一种投资行为，都是为了通过一定的成本投入获得预期的收益。项目管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本、质量这四大方面，当企业的投入成本一定时，项目管理能力就直接影响到另外三个因素，影响到项目的产出，从而影响到项目的预期收益。更为常见的是，企业通过承接外部项目，在项目合同总价一定的前提下，如果项目管理效率越高，项目内部成本越低，项目风险越小，那么项目的利润空间也就越大，项目为企业带来的利润也就越大。因此，项目管理能力直接影响到企业的获利能力。
即使是在通常意义上的运营管理中，也可以使用项目管理方法。我国著名科学家华罗庚教授所倡导的统筹法，其实就是一种非常实用的项目管理方法，不仅在我国重大工程中发挥了重要的作用，在企业日常生产过程的优化改进中，也起到了非常积极的促进作用，大大降低了企业的生产成本。现在许多产业链中，项目管理中的许多方法都被广泛应用，利用项目化的管理方式和方法，优化产业链中的各个环节，降低交易成本。例如目前在制造业中的许多企业，开始按订单生产，降低库存甚至达到零库存，那么就要求整个供应链的各个环节都能够密切的配合，控制得越精确，成本就会越低，现在大型零售企业的供应链管理也是如此。而这种管理方法本身就是项目管理的基本内容。
因此，无论是否是项目化的管理方式，在企业中都可以运用项目管理的理念和方法，优化生产组织的过程，降低成本。
通过加强项目管理来降低项目成本，提高企业生产率，这是企业加强项目管理的主要动力。
2.4.5项目管理能力是企业提供服务的保障
在如今的市场竞争中，产品分为有形产品和无形产品。对于无形产品来说，其产品和过程是密不可分的，对过程管理直接决定着能否交付合格的产品。这在服务领域中是非常明显的，项目管理能力的高低，直接决定着服务过程的优劣，也就决定着服务成果——无形产品的优劣，决定着客户的体验。现在大量的服务性质的企业，都迫切需要改善项目管理能力，在企业中运用项目管理方法，有效的组织企业的服务过程，保证企业提供服务的效果。对于采购“服务”的买方来说，这一点更为重要，签定合同只是确定了供应商，但是还没有得到服务成果（这一点与采购产品有很大的不同），采购的风险是很大的，买方只有通过加强项目过程的管理，监督供应商提供服务的全部过程，才能保证获得满意的服务。
对于有形产品来说，其生产、交付过程的组织，也是一个项目过程，特别是采用了“按订单生产”的管理方法的企业，其生产、交付过程更是一个典型的项目过程，根据订单安排生产计划、组织资源、跟踪生产进度，控制产品质量，所以企业的项目管理能力，是产品生产和交付的重要保障。
2.4.6项目管理是对企业常规管理方法的补充
在传统的企业管理理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论已经是比较成熟的，企业中的职能部门，往往也是按照专业特点设置的。但是，在市场不断发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧的压力下，这种传统的职能式组织结构的弊端就逐步暴露了出来。为了使得企业能够具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各种职能部门，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达成，则针对具体目标的项目也就不复存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，得到很大的授权，这就使得企业可以在已有的管理体系之外，有针对性的建立临时性组织，解决具体问题，以弥补企业管理体系的不足。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机的结合在一起，相得益彰，才能使企业健康的发展。
2.4.7项目管理对于企业文化的影响
项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题，项目经理是项目全部问题的第一责任人。因此，在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。如果企业的文化做不到实事求是，那么项目与企业就必然会存在着文化方面的直接冲突，这种冲突的结果，如果项目获胜了，那么项目经理就很有可能在企业中无处安身，如果企业获胜了，那么项目就很可能最后以失败告终。
项目管理需要科学的方法来指导，只有科学的管理，才能保证项目的成功。但是项目在方方面面都会受到企业的影响，特别是企业对项目目标的决策，往往直接就决定了项目最终的成败。因此，项目过程当中需要科学的管理，同样也就要求企业更是必须做到科学的管理。如果企业在管理中没有科学的态度和方法，那么企业中的项目管理过程也就难以做到科学化管理。有可能即使项目本身成功了，未必能够支持企业达到预期的目标，这是企业管理者所要关注的。
项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。如果在企业文化中，主要充斥的是相互推诿，或者是争名夺利，那么这种文化对于企业中的每个人都会产生直接的影响，在项目当中也会有所表现，直接影响到项目团队的内部合作和项目与企业各相关方面的工作协调，直接影响到项目的工作效率。
在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，大家同舟共济，没有高低贵贱之分。但是在企业中，往往会存在很强的等级观念和明显的等级差别。这两种不同的观念，在项目中就会产生撞击。在项目中，项目经理是主要的负责人，项目中的其他资源都要配合项目经理的工作，听从项目经理的指挥，但往往项目经理在企业中的职务级别并不高，特别是在那些对项目还没有足够重视或充分理解的企业中，项目经理往往是中、低层的管理人员，而项目中的成员，却很有可能在企业中具有很高的职务级别，这时的项目经理都梦想得到一块“御赐金牌”，这就会对企业的权力体系、等级观念等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。“管理好自己的老板”，已经被列入职业教育的课程中。
不同的观念将给项目带来不同的影响。在企业的薪酬体系中，就有等级工资和岗位工资之分，许多的企业中都在采用等级工资的体系，但是在项目当中，实际上更需要岗位工资，报酬的多少主要取决于贡献的大小。这方面的冲突也是非常明显的，如果在项目当中不能做到按劳分配，将会造成项目中的不公平，直接影响项目成员的工作积极性。
传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构，才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速作出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享，使得企业中原有的各级管理者在信息不对称中所拥有的优势受到削弱，各个部门的工作情况将通过项目直接暴露在企业之中，“本位主义”将感受到巨大的压力。
企业在运用项目管理方法时，通常都会遇到各种文化方面的冲突，特别是在那些传统企业、政治色彩过于浓厚的企业、管理混乱的企业当中，这种文化的冲突更加激烈。
2.5建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正
2.5.1要避免过度项目思维
项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。引入项目管理方法给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。
但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。
企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。
企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力；有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本，有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量，结果给后续的维护和升级都带来很大的困难。过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是非常不利的。
过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降或消失后，就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。例如新的劳动合同法，进一步推动了人力资源的稳定性，增加了企业动态利用人力资源的管理难度。
如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么就需要由企业来负责收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。
为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系（PMBOK）中是明确提到的。认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人（Stakeholder），把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致（而非冲突）。这种受到（企业）环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。
过度项目思维还会给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里？通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本升级、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。因此，项目管理改进的过程，很可能会实际演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。
过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻内涵的情况。没有内涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是内涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规范性。但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵，怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理，对项目中的技术方案就不够清楚，以为按照企业中既定的流程就可以管理好项目。因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质内容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。当然，这并不等于可以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。
举例：人力资源需求申请表
上图是某企业的人力资源用人需求表，经批准后可以以此为依据进行人员招聘。从中可以看到，在需求表中既有常设的部门、岗位，也有项目组，各部门都可以以项目的名义提出用人需求。这就是过度项目思维的现象，为临时性的项目招聘人员增加了企业的固定成本。
2.5.2要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系
要避免在建立企业级项目管理体系中的矫枉过正，在负责此项工作的人选上也需要加以客观评价，选择出最适合的人选。
随着对项目管理认识的不断深入，目前许多企业都在努力建立和优化企业级的项目管理体系。此时，熟悉项目管理的PMP就自然而然的成为企业中项目管理体系建设的重要力量，甚至在一些企业的领导看来，依靠PMP来建立企业级的项目管理体系，算是找对人了。
随着项目管理在国内的迅速普及，具有PMP资格的人数在迅速增长，许多企业中都或多或少有了一些PMP。这些PMP在推动项目管理水平提高方面，确实起到了非常积极的作用。但是，从实践经验来看，PMP本身存在着局限性，未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。
我们首先看一看获得PMP资质的条件要求：基础教育、项目管理基础知识、项目管理实践经验、对项目管理知识体系的掌握，这四项条件中前三项体现在PMP考试报名要求中，第四项则通过考试进行检验。在项目管理知识体系大纲（PMBOK）中，主要有十二章内容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一说明九大知识领域的内容，前三章则说明基本理念、组织结构、五大过程等内容。在PMP的考试题目中，也主要都是针对五大过程、九大领域中的项目管理技术的检查，这些技术项目经理在管理具体项目中可能会用到。从这个内容来看，掌握PMBOK内容并通过PMP考试的人，可以说已经具备了管理具体项目所需的知识，有条件成为一个优秀的项目经理。
而企业级项目管理体系的建设，本人一向认为是要站在企业管理的角度看项目管理，通过引入项目管理的方法，补充和完善企业管理体系，属于企业管理的范畴。因此要建立企业级项目管理体系，必须首先懂得企业管理，然后再加上项目管理的知识。如果只懂得项目管理，不懂得企业管理的要求，往往会在项目管理过程与企业经营管理要求的匹配方面出现问题。虽然有些优秀的PMP同时具备企业管理的能力，但这并不是PMP的资质本身所包含的。
单个项目具有独特性和临时性，而企业则需要重复性和持续性。因此，PMP人员在思维方式上往往也与企业管理存在着一定差异。特别是一些非常优秀的项目经理，能够“不择手段”的完成项目目标要求，但往往会忽视项目过程及成果对于企业成长过程中的知识和能力积累的作用。这种思维方式在PMP中大有人在，这是不适合企业级管理体系需要的，除非企业不需要长期积累，完全都是独立的、临时的项目。这种情况下，完全依赖PMP建立企业级项目管理体系反而可能会给企业带来更大的风险。
关键词：项目管理；电力施工企业；个性化
1 项目概述
1.1项目背景
杭州电力配电公司是一家专业从事杭州市区10千伏及以下配电工程及用户工程的施工安装企业，具有承包送变电工程的二级资质。施工范围涵盖有主业扩工程、无主业扩工程、电缆工程等。
随着用电需求的快速扩张，用户工程的规模和数量急剧增长。如何有效整台企业资源进行项目管理信息化已迫在眉睫。
总的说来，原有的手工工程项目管理存在以下几点不足：
(1)工程数量多。工程预算，成本核算、工程决算的数据统计工作量大，工程进度难以控制；
(2)工程管理业务流程缺乏标准化的流程控制；
(3)历史数据难保存，数据统计、分析、决策支持的难度大。
面对如上所述的诸多问题，“大有科发”工程项目管理系统提供了完整的解决方案，以其快速个性化客户需求定制的特点，得到了用户的一致青睐。
1.2建设目标
正式启动配电公司的工程管理系统项目以来。系统建设的主要目标是满足配电公司的工程管理需要，同时集成物流管理系统、财务系统。将来在此基础上系统可以随着业务的发展做相应的扩展。所以，项目的建设目标主要体现在以下几点：
有效控制项目资金流
通过实施工程项目管理平台，实现配电公司项目资金有效配置和调度。合理平衡资金收支，保证项目现金流的良性循环。
有效控制项目实施的进度和质量
通过实施工程项目管理平台。制定项目切实可行的实施计划，实现系统化管理。有效控制项目风险，实现成本、进度和质量的平衡管理，取得工程项目实施的最高收益。
实现资源、知识共享，提高公司对企业资源的利用水平。
通过建设工程项目管理系统，业务数据、流程、文档管理等在统一管理平台下实现，以满足各个工程管理部门、决策层对工程项目管理数据的各种应用。
1.3建设规划
配电工程项目管理系统的整体建设规划围绕“一个业务核心流程，三太管理子系统”展开。―个业务核心流程指工程项目管理流程，三大子系统，包括工程项目管理系统、物流管理系统、财务管理系统。整体上系统采用统一软件技术平台、统一的系统设计，采用分阶段实施。在实施过程中保证子系统间无缝集成。
(1)工程项目管理系统，其包括：工程立项。合同管理、任务管理、施工管理、结算管理、进度管理、工程变更、材料管理、决算管理等。
(2)物流管理系统，其包括：采购入库、材料出库、成本核算等。
(3)财务管理系统，其包括：总账、现金管理等。
2 软件技术架构
工程项目管理系统是在金蝶K/3BOS的平台上进行客户化开发的定制产品。该产品可以集成金蝶k/3ERP的财务、采购、销售、仓存等子系统。工程项目管理系统以金蝶K/3三层分布式为基础的网络架构，B/S的应用架构通过第三方软件Citrix远程攘入平台来实现。
金蝶K／3 BO S是一个面向业务的、开放的集成与应用平台。基于K／3 BOS构建的业务系统，能够满足企业个性化管理和持续成长的需要。为不同企业的不同应用阶段，提供了随需应变的ERP解决方案。
3 项目实施评价
3.1系统主要特点
基于“一个业务核心流程，三太管理子系统”的工程项目管理具备进度可视。成本可控、业务可追溯的特征，使企业的项目管理达到精细化管理的水平。
项目管理的可视突出表现在项目的进度管理方面，系统可以强时反映项目执行进度情况以及项目相关资料等，便于用户全方位掌控项目的执行情况。
项目管理的成本可控突出表现在项目的预算管理中，仓库的材料出库受工程管理系统的预算控制，通过系统严格控制材料的超额领用。
项目管理的可追溯突出表现在各个单据问的穿透查询，为管理中的各个环节提供数据记录和追溯功能。
3.2系统实施前后对比
通过实施工程项目管理系统。对比实施前后的效果，主要体现在如下几方面：
使部门间沟通更加及时有效
工程合同一旦完成签订，系统将自动提醒相关人员制作工程任务单，并将相关资料提交到生技科的相关人员处理，安排施工计划。
实现工程项目数据共享
对于每个区域的工程接单人员，能很容易地查询到工程当前进展状态、合同签订状态、施工情况、结算情况等信息。
项目的进度更加透明、可追溯
相关人员能通过工程进展图，一目了然地查询工程目前的进行情况，知道工程目前正在哪个业务环节处理。
工程材料成本控制更加有效
系统根据工程的预算控制材料发放，超出指定范围的材料，系统是不允许出库的。如有特殊情况需进行工程量变更。
柔性化的工作流管理
