时间：2022-03-23 10:54:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.1一般资料
收集2012-2013年笔者所在医院使用新建消毒供应中心实施护理管理规范管理后的资料，为规范化管理后组；以2011-2012年旧消毒供应室护理管理规范管理前的资料，作为对照组。
1.2护理管理规范管理实施方法
1.2.1建筑布局
旧消毒供应室是180平方米，周围环境条件差。洁污通道未分开，各区域密闭性差。2010年在护理部的支持下，新建消毒供应室建在医技综合楼二层，面积700平方米，接近手术室，周围环镜清洁，无污染源。三个通道。三区划分明确，有实际屏障、缓冲间。各区气流从洁到污，物流从污到洁，不交叉，不逆行。
1.2.2设施设备
旧消毒供应室较简陋，所有的器械、器具，均是超声+手工清洗。在新建消毒供应中心时，按照规范配置了污物回收器具、分类台、手工清洗池、压力水枪气枪、清洗消毒设备及配套、纯水机设备、干燥设备及相应清洗用品；带光源放大镜的器械检查台、包装台、器械柜、包装材料切割机、医用封口机、及非手触式洗手设备等，设施齐全。
1.2.3工作开展
旧消毒供应室回收处理再生的灭菌物品种类20种，特殊及专科的物品匀由科室处理，消毒供应室灭菌。新建消毒供应中心后，在护理部的协调下，实施集中管理模式，接收处理全院所有重复使用的器械及物品，尤其是手术室，妇产科，口腔科所有器械的清洗、包装、灭菌工作；接收了全院临床科室使用的湿化瓶、止血带、呼吸管路的清洗消毒工作。发挥最大专业优势，保护环境和职业安全。
1.2.4人员培训
由于传统的原因，在笔者供应室工作的护士大多为年龄较大，身体较差或各种原因不能胜任临床工作的人员，素质参差不齐，缺乏专业学习、进修，造成了供应室管理工作上的一些困难和缺陷，影响了安全措施的有效执行。护理管理规范化管理后，建立消毒供应室人员的继续教育制度，根据专业进展，开展培训，更新知识，先后选派技术骨干参加专业学术培训。全科70%人员外出参加省级、市级消毒供应室专业培训班学习，转变了护理理念和工作态度。定期组织供应室护理人员学习《消毒供应中心管理3项强制性行业标准》、《医院感染管理办法》、《医疗机构消毒技术规范》和《手卫生》等法律法规，进一步加强护士职业道德教育，增强安全意识，规范操作。同时科室坚持每个月进行2次业务学习，每月1次安全知识培训考核，让大家掌握供应室专科知识，汲取掌握新知识、新技术，与时俱进，不断提高综合素质和防范护理缺陷的能力。每月进行1次理论、操作考试，不断提升工作人员操作技能和理论知识水平。从根本上提高供应室全体专业素质。
1.2.5工作质量
根据以往院护理质控组、科质控组检查存在的问题，以及对照《消毒供应中心管理3项强制性行业标准》和《医疗机构消毒技术规范》查找工作中存在的薄弱环节，影响工作质量和效率的问题。笔者总结后发现各工作环节主要存在：各项规章制度或操作规程不健全，安全管理制度，措施不健全，安全教育薄弱，护士不认真执行各项技术操作规程，职业防护不到位，防止交叉感染的措施不力，清洗器械不合格，除锈不彻底，包装质量不合格，各种效果监测记录不及时等安全隐患。规范化管理后把消毒供应室质量纳入全院医疗质量：(1)实行分级管理，针对查出的缺陷和问题，召开科务会，讨论原因、整改措施，并书面进行整改反馈上报，护理部追踪评价，不能马上解决的问题进入下一个PDCA循环质控点。(2)严格落实职业安全防护措施，建立职业安全手册。配备完善的防护用具，加强手卫生管理，提高手卫生的自觉性，依从性。(3)严格执行清洗消毒及灭菌技术操作规范。加强下收下送管理，按回收流程进行污染器械密闭回收。做到专人，专车。选择正确的清洗方法及操作步骤，保证清洗效果，严格清洗过程中每一个环节的质量检查；无菌间由专人管理，灭菌物品检测合格后方可进入无菌间，无菌物品应分类，分架按时间顺序存放，做到位置固定，标识清楚。(4)每日对浸泡的消毒剂浓度进行随机抽样监测，每月对无菌物品、室内空气，物体表面、工作人员手等进行细菌学监测，形成CSSD特有的质量控制体系，以保证灭菌质量。
1.2.6临床沟通和满意度调查
每月发放临床对消毒供应室满意度调查表，建立与临床科室有效的沟通，每季度护士长下科室征求意见和建议。规范化管理后，服务态度不佳，解释不到位，下收下送不及时，灭菌物品数量不够，器械性能不良等现象明显改善。
1.3统计学处理
采用SPSS13.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用均数±标准差(x-±s)表示，比较采用t检验；计数资料以率(%)表示，比较采用字2检验。P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1临床满意度
护理管理规范管理后，下收下送从以前的当面清点改成不在临床清点，密闭箱式运送回供应室清点反馈。这需要消毒供应中心与科室之间建立配合和信任，护理部的协调和供应室护士长的沟通发挥了作用。临床满意度2012-2013年较2011-2012年明显上升，差异有统计学意义(P<0.05)。
2.2工作质量、管理质量分
护理管理规范化管理后，消毒供应中心的工作质量、管理质量得分明显提高，差异有统计学意义(P<0.05)。
2.3人员培训考核
护理管理规范管理后，消毒供应中心人员培训技能操和理论知识考核得分显著提高，差异有统计学意义(P<0.01)。
2.4执行合格率
护理管理规范化管理后，手卫生、职业防护、消毒液浓度检测、呼吸管路湿化瓶清洗消毒、器械清洗消毒除锈，灭菌物品合格率，均比对照组明显提高，差异均有统计学意义。
3讨论
1.委托营业仓库存储和保管货物
所谓的营业仓库是一种专业性较强、社会化程度较高的仓库[2]。从某种程度上讲企业在考虑到部分物资自身管理难度较大、其中需要耗费企业大量的精力，因此在这种情况下企业将物资委托专业的仓库进行存储和保管，企业只需要支付一定的代管费用。这种模式下，企业不需要再另外聘请人员进行物资的管理，也不需要再单独设立仓库对物资进行保管等行为，直接利用专业性的仓库的管理知识与模式，帮助企业实现零库存管理，有效帮助企业提高物资管理效率。但是这种模式的缺点也较为明显，企业只是利用资金来实现对物资的零库存管理，其本身并不具备相应的管理知识。
2.加强企业预算管理
企业想要真正实现降低采购成本的目标，一方面需要积极探索出适合企业自身的零库存管理模式，另一方面则需要充分做好预算管理。首先，企业内部要强化预算管理的概念，建立一个完善的预算体系，将预算管理充分贯彻实施，保证企业在采购的过程中做好预算、控制、分析的工作，严格按照企业所需的生产作业技术和预算计划进行采购，在这其中企业相关部门要切实做好物资采购技术，然后经过上级部门审核与批准才能够进行，避免在采购的环节中出现重复采购的现象，同时避免出现货物积压的现象。
3.采用适时适量生产方式
所谓的适时适量生产方式是指在有订单有需要的情况下按照相应的量进行生产。这种方式能够彻底消除企业中的一切无效劳动，对企业资源的配置进行优化，从而达到提高企业经济效益的目的。其中效果比较显著的就是利用看板方式，利用这种方式能够实现采购计划、生产技术、供应技术的同时进行，因此企业想要实现零库存管理只需要通过看板数量就能够对库存数量实现动态管理。
4.实行合理配送方式
企业物资中的原材料、成品以及配送情况都会影响到库存。因此在配送方面需要建立一个合理的配送方案降低库存量，企业按照订单及时将产品配送到客户手中。配送方式有三种，一种是采取多批次、少批量的方式进行配送。首先企业按照客户的要求，对成品进行整车装货，在减少每个客户每次的送货量的同时增加配送的次数，提高运输的效率。如果是原材料的配送，物流企业可以直接将材料运送至生产车间，有效做到零库存管理。第二种采用即时配送的方式进行配送，这种方式对配送提出了更高的要求，但是能够将库存的压力降至最低。
5.利用代销代存方式
这种方式适用于部分企业在生产过程中需要大量的材料，实现零库存管理。企业在进行零库存管理时，可以直接与物资供应商进行深入合作，利用代销代存的方式，一旦企业需要某种物资，供应商就直接提供，最后按照实际的物资使用量与供应商进行结算。这种方式与传统的采购模式不同，使得整个采购变得更加灵活，还能够减小零库存管理的压力。具体方式为企业对自身所需的各种材料进行分类，分别与不同的材料供应商进行合作，在对材料价格、数量、品质等方面达到一定的合作意向之后，材料供应商只需要根据企业订单进行材料的供应，这种方式真正实现了企业的零库存管理，不仅能够帮助企业减少在物资管理方面的压力，还能够有效获得材料供应的保障，真正达到降低企业采购成本的目的。
二、结语
不管是传统的制造企业还是供应链下的制造企业，都需要对供应商进行选择和评价。供应商的选择直接关系着核心企业的采购成本，而采购成本在企业总成本中占有相当大的比重，例如在美国，以高新技术为主体的大型制造服务公司的产品和服务的供给成本竟高达80%，而大型汽车生产商零配件采购成本与企业销售总额比例也高达50%。因此选择合适的供应商不但可以很好地降低企业的成本而且还会提高企业的业绩，因此如何选择供应商越来越受到人们的重视。关于这一问题,目前国内外已有很多文献论及，并提出了一些供应商的选择评价方法。比如TOPSIS选择法、AHP层次分析法、面向顾客需求的评价方法、DEA数据包络分析法等等。但这些方法大多局限在通过静态的评价指标来进行选择。这一点，使得它们的运作和实际的供应商选择过程中复杂的过程产生了偏差。为此本文基于企业成本的考虑对供应商进行动态的评价和选择这样不但可以减小这种偏差的出现而且更有利于企业选择合适的供应商。
二、评价指标的建立
对供应商选择指标体系研究最早影响最大的是G．W．Dickson，他通过分析170份对采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素；交货、历史绩效等七个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素往来安排则归入“稍微重要”之列。
我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，98.5%的企业考虑了这一标准，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另外，69.7%的企业考虑了交货提前期。因此根据Dickson的研究成果和我国企业的实际情况，本文选取了这23项供应商绩效评价指标中的三项作为供应商选择的决策目标：即质量、准时供货、价格。其中：质量是衡量供应商最重要的因素之一，本文按质量的缺陷率来计算由于质量问题所产生的成本。准时供货是衡量供应商绩效的另一个十分重要的指标，它不但是企业正常运转的保证，而且对企业效率的影响也是十分巨大的，本文通过计算订货提前期和安全期来计算由于供应商不能准时供货所给企业带来的成本。价格也是选择供应商最重要因素之一，因此绝大多数企业都愿意选择能够提供质优价廉产品的供应商，因此通过价格计算采购一定数量的产品所需支付的成本。
三、评价模型的建立
4．供应商动态评价模型的建立。企业在进行物料采购时往往和供应商建立长期的供应关系，这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。但是，建立长期的合作关系并不意味着企业不用再对供应商进行评价和选择，相反企业要根据自己的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价，这样有利于企业制定合适的采购策略，降低企业的采购成本。然而，为了避免一期供应商的偶然性企业可以根据T期对各供应商进行评价，并根据评价的结果制定以后的采购策略。同时本文引入ABC角制法，就是为了在供应商之间引入竞争机制，例如根据式（8）计算的结果按照由小到大对企业进行排序，然后确定各企业的ABC角色。A角作为主供应商，分配较大的供应量，B角和C角作为副供应商分配较少的供应量，这样做不但可以避免单渠道采购所给企业带来的风险而且还有利于企业之间的竞争，这样供应商为了得到更多的订货量而不断改造自己、优化自己。因此本文给出了动态的评价方法为以便于企业能够对供应商的业绩作出更准确的评价，计算公式如下：
假设某制造企业生产的产品中有一种零部件需要从其他企业进行购进，该企业已选择了三家供应商为其供应并与其建立了长期的合作关系，该企业打算每隔三期对这三家供应商进行一次评估，企业针对评估的结果考虑在接下来的三期中确定各供应商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例确定各供应商在接下来三期内每期的采购数量。首先，假定该企业上一次评估后分配三家供应商每家零部件数量如下表，并且上三期各家供应商的基本数据如表1所示。
如果零件出现缺陷由于运输和时间的限制企业自行进行处理，为此每个缺陷零件的返工和处理成本为5元，企业根据质量可靠性（95%）确定的系数?籽=1.64和标准差S，企业取定S=70，与零部件有关的维持费用系数?姿=20%，并且根据表1，的数据和式（1）~（6）计算各供应商三期各类成本。同时，根据式（7）得到三家供应商各期的单位零件成本如表2所示。
最后，为了评价各供应商在这三期内的评价结果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根据式（8）分别计算供应商1，供应商2，供应商3的综合评价值为11.425，12.625，12.81，由此可见供应商的排序为供应商1优于供应商2优于供应商3优于。因此，根据排序结果可以确定出供应商1为A级供应商，供应商2为B级供应商，供应商3为C级供应商，企业可以根据自己的实际情况和对各供应商的以往情况的考虑确定各供应商的分配的采购额。
［关键词］全球化；供应链管理；核心竞争力
近几年，经济全球化对我国企业产生的影响越来越大，企业的经营环境越来越复杂，面临的国内外的竞争也日趋激烈。与此同时，供应链管理已成为企业管理的重点领域。通过供应链创新来降低成本创造价值，已成为许多企业树立竞争优势的主要途径。但是我国企业相对缺乏合作精神，对供应链管理没有给予足够的重视。对此，有必要研究供应链全球化环境下我国企业供应链管理中存在的问题和应对的措施。
一、实施全球化供应链管理的意义
全球化供应链能适应全球市场快速反应的要求，实现在供应链的各环节上即时出售、即时生产和即时供应。也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量实时地接近最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。
供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，全球化供应链的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。
市场研究机构AMRResearch的“2005年供应链25强(SupplyChainTop25)”中，包括戴尔、IBM、诺基亚、三星电子和英特尔等公司，涉及制造业和零售业。这些在供应链管理方面领先的厂商，可以识别需求，立即对市场变化作出反应，并击败他们的竞争者。根据AMRResearch的基准数据，领导厂商在库存方面低于基准数据15%，产品进入市场要快60%，完成订单方面领先17%。
二、全球化供应链管理战略下我国企业面临的主要问题
全球化供应链管理战略实施的组织基础是企业成员与上游供应商、下游客户、第三方物流企业形成战略联盟式的新型合作伙伴关系，各成员在整个联盟利益全球化的前提下制订长期规划，从而保证整个联盟产、供、销等物流运作的同步化、一体化。国内企业的传统物流管理适应不了全球化供应链的发展要求。
（1）难以实现快速准确交货。快速准确交货体现了全球化供应链管理中物流管理的价值。在供应链管理中，要求整个物流运作实现同步化，以保证系统的快速准确交货能力。传统物流管理反应慢，各物流职能部门配合不力，信息传输缓慢且利用率低，严重影响整个物流系统的快速准确交货。
（2）无法保证物资采购供应的低成本和准时性。全球化供应链管理，通过物流运作方式的转变，一体化运营的顺利实施，将会保证在总成本最低的情况下，实现准时供应和准时采购。这是生产制造型企业供应链管理中十分重要的问题，是保证企业生产所需物资最低库存准备的必要条件，也是上游供应商企业与生产企业之间实现紧密联系的保证。对于大多数的企业来说，这个问题非常难以解决，是困扰企业生产正常进行的重要问题。
（3）物流信息的准确输送、信息反馈与共享比较困难。信息共享是保证全球化供应链物流运作准时、精确的关键，物流管理中应当充分利用计算机数据库技术与网络通信技术来解决这一问题。而传统物流管理中，物流信息逐级传递，企业之间物流信息相互保密，信息共享、准确传输和反馈是非常困难的。
（4）物流系统的敏捷性和灵活性不足。提高物流系统的敏捷性和灵活性是在全球化供应链管理环境下物流管理的重要职能。市场竞争日趋激烈，用户需求多样化、瞬时化和个性化，这些都要求企业的物流系统能够快速响应市场变化，提供个性化的物流服务。国内企业的物流响应支持条件还未成熟，比如原材料的供应出现质量或者数量问题，生产组织不和谐，经常导致延期交货。
（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观，其竞争力的表现之一——快速响应需求，需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度，以实现物流管理的整体目标，这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而，传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化，是一种竞争利润的敌对关系，无法实现无缝供应链。
三、我国企业构建全球化供应链管理的思路
1.选择合适的供应链管理模式
根据节点企业在供应链中所处的位置的不同，供应链管理模式可以分为4种：包括以分销商/制造商作为核心企业的模式、以产品/服务供应者作为核心企业的模式、以制造企业作为核心企业的模式和以建立一个协调中心为主体的模式。构建全球化供应链的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。
因此，不同的企业，在组建或者加入全球化供应链的时候，应该根据自己的特点，选择合适的供应链管理模式。
2.全球化供应链的合作准则
全球化供应链的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念。
以顾客为中心，以市场需求为原动力——顾客需求是产品真正价值的体现。以需求拉动供应满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业盈利，增加客户满意度，真正做到产品物有所用，价有所值。
成员企业应专注于核心业务——企业必须在全球化供应链上明确定位，将非核心业务外包，企业应有效地集中利用资源，强化主业，突显核心竞争力。通过企业间的真诚合作，增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。
加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益——企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。全球化供应链上的企业除了追求自身的利益外，还应该一同去追求改善全球化供应链整体的竞争力和盈利能力，通过合作减少各环节之间的交易成本，有效提升供应链的长期而有效的竞争力。
3.全球化供应链的构建步骤
（1）分析内部和外部的环境。建立信任、合作、开放流的全球化供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效；必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
（2）寻找准目标企业。全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。这样可以避免一些无谓的时间和费用成本的浪费，加强目标性和集中性。
（3）企业核心能力的识别。识别核心能力可以由外向内进行：首先，要看企业是否有明确的主营领域；其次，要对企业在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业能力的分析，一般而言，大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面；最后，对核心能力的发展状况进行分析（如图2所示）。
（4）建立组织成员评价标准。建立合适的评价标准（如表1所示），选择合适的评价方法，对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价，选择具有综合优势的成员，有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。
（5）成立全球化供应链委员会。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业的评价考核，控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。
（6）选定目标企业。全球化供应链作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，即使某一个节点出现失误，另外的节点也可以有效弥补，减少了失败的风险。这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司，其相同的零部件的供应商有几家，同时，Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件，以保证灵活性和成员利益最大化。
（7）建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化全球化供应链运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作的强度和进度，使全球化供应链在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户的需求。
主要参考文献
［1］杜丽群.全球供应链管理与我国企业国际竞争力的提升［J］.西南民族大学学报：人文社科版，2006，(4).
［2］董中浪.跨国公司关注中国供应链管理发展——“中国-全球供应链管理发展趋势论坛”侧记［J］.物流技术与应用，2005，(11).
完整的供应链是由信息流、物流与资金流三大要素构成，且三大要素之间有着密切的联系，其中信息流伴随着物流与资金流双向流通于供应链的各节点之间，而资金流与物流呈现出相反的流动方向，三大要素的动态流通是供应链维系的基础。尽管三大要素的流通有一定的规律，但是在供应链各要素的管理过程中却表现出不同步性，典型的便是供应链中的资金管理要么独立于物流管理和信息管理之外，要么在管理时间上落后于其他两大要素。
二、供应链资金管理评价财务体系的构建
(一)构建原则、目标及预期作用
笔者认为，构建供应链资金管理评价财务体系要遵循科学性、合理性与数据可得性三个原则，科学性是指在构建过程中，指标的选取、评价方法的运用等方面要科学，合理性是指所构建的评价体系要符合经济业务往来的实际情况，数据可得性是指评价体系中的各指标要能够准确地获取。而构建供应链资金管理评价财务体系的目标在于解决好当前资金管理中存在的三大问题，科学准确地评价供应链资金管理的成果，发现问题，以便提出解决方案。而构建资金管理评价财务体系的作用有三点，第一点是对整个供应链的资金运行效果做出评价，第二点在于对供应链节点上的各成员资金管理效果做出评价，第三点是对各企业之间的协调合作效果作出评价。
(二)资金管理评价体系的指标选取
资金流与信息流、物流之间存在密切联系，所以在分析资金管理时不能机械地只将经济指标包含在内，同时需要包括一些其他指标。基于供应链资金管理评价体系的预期作用，所以指标选取方面需要包含三个方面的内容，一是企业供应链业务流程评价，二是供应链上下节点间关系，三是供应链经济效益评价，企业供应链业务流程是指以供应链所包含的业务为视角，分析资金在业务流程中的管理效果，一般包括产销率指标、产需率指标、产品生产周期指标、供应链总运营成本指标4个方面。二是供应链上下节点间关系评价，主要考察供应链各节点之间的合作情况及协调能力，包括准时交货率指标、成本利润率指标、售后服务满意率、质量合格率指标等4个方面。三是供应链整体经济效益评价，是指对资金在整条供应链中运行所产生的整体收益进行评价，这也是对整个供应链资金管理效果的最直观的评价，包括销售利润率指标、可比产品成本降低率指标、存货周转率指标、应收账款周转率指标、总产值增长率指标、利润增长率指标6个方面。
(三)资金管理评价体系的最终构建
根据以上分析，可以构建借助1个一级指标、3个二级指标、14个三级指标构建出供应链资金管理评价财务体系模型。
三、总结
有研究表明，IT能力是企业有效运用信息技术管理企业信息所拥有的知识的程度，信息技术能力应包含三个要素，即信息技术知识（ITknowledge）、信息技术运行（IToperations）和信息技术对象（ITobjects）[4]。这一研究结果在学术界得到了很多的认可和应用。结合供应链管理中的具体情况，知识管理能力可以划分为知识取得流程、知识转换流程、知识保护流程、知识IT能力与知识管理对医药供应链绩效的影响于洪凤，付非，申蕾，冯波（吉林医药学院，吉林吉林132013）应用流程四个维度[5]：
第一，知识取得，将外部环境中的知识转化到企业内部,使之成为能够为企业创新所用的知识；
第二，知识转换，知识被切实地扩散开来并被组织成员彻底吸收，以此实现知识真实的转换；
第三，知识保护，组织有效地保护知识，避免被组织内外部不当地加以利用；第四，知识应用，运用既有知识解决工作流程中的问题或利用这些制定决策的过程。在供应链绩效的测量方面，利用单一的评价指标会有很大的局限。Cooke教授指出现有评价指标已经不能全面反映21世纪供应链绩效，必须建立新的绩效评价系统[6]。马士华在研究工业企业物流能力与供应链绩效关系的文献中，提出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等4个供应链绩效指标[7]。结合医药行业自身特点，本文采用Beamon的研究成果，从成本效益、顾客满意、灵活性三方面展开：
第一，成本效益评价包括对所使用的能源、设备，员工成本，以及库存水平等成本方面的评价；
第二，顾客满意是对顾客需求的应答水平，需要从成品的质量和服务两方面进行评价；
第三，灵活性评价分为范围灵活性、响应灵活性[8]。在确定IT能力、知识管理能力和供应链绩效评价指标要素的基础上，结合前人已有研究成果，提出如下假设，随后加以验证。H1：供应链信息技术能力对供应链绩效具有明显的正向影响。H2：知识管理能力对供应链绩效具有明显的正向影响。H3：供应链信息技术能力对知识管理能力具有明显的正向影响。H4：知识管理能力在供应链信息技术能力与供应链绩效之间具有中介作用。
2.研究方法
2.1样本来源
研究对象为建立了供应链体系的医药行业，其中以大中型企业为主，调研的企业分布在吉林、河北、天津、江苏、安徽、上海、陕西、广东及四川，代表了我国主要的经济地理区域。共计发放问卷1000份，收回298份，对无效问卷进行筛选与剔除后最终保留的205份有效问卷确定为研究样本，问卷总回收比率29.8%，有效问卷回收率20.5%。这是一个可以接受的回收率(MSUGLRT类似的研究回收率为17.1%[10])。分析回收的有效问卷发现，问卷应答者多为企业的CEO或其他高层管理人员，大部分被访者受过高等教育且具备一定的经济管理理论基础，能够正确地理解问卷中的问题。企业绝大多数拥有供应链伙伴关系，建立供应链伙伴关系的平均年限为6.46年，从而保证了关于供应链绩效的调查的可信度。
2.2假设检验
依次检验IT能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及IT能力对供应链绩效的回归，并且检验了知识管理能力在另二者间的中介作用，IT能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及IT能力对供应链绩效的回归均成立，知识管理能力在IT能力与供应链绩效之间起到部分中介作用。
3结论与启示
供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。
供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。
2基于供应链的财务管理重点
供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以IT为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。
由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面：
（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。
（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造（BPR）、增值管理、企业资源规划（ERP）以及现金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到实处。
（3）现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”（1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。
（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。
（5）供应链各节点的财务信息不准确。
（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。
供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术（IT）、电子数据交换（EDI）、产品数据交换（PDI）、Internet、Intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。
3基于供应链管理的财务管理系统
物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。
企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于Web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。
供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。
3.1财务会计系统
企业财务会计系统借鉴现代企业管理理念，严格遵循会计制度的规定，采用科学、快捷的处理技术和手段，在企业信息化过程中，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务会计系统能支持重组后的业务流程，系统内部的各模块充分集成，并与供应链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。
报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。
管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。
3.2企业控制系统
企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和Internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。
3.3企业信息决策系统
供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。
为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次：一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。
参考文献
1JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr．财务管理基础[M].北京：清华大学出版社，2001
2冯巧根.财务范式新论[M].上海：立信会计出版社，2000
3马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000
供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。
二、石油企业供应链库存管理的对策
（一）加强物资计划管理
首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。
（二）加强物资储备定额研究
物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。
（三）提高积压物资处理力度
积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。
三、结语
随着国内管道建设近10多年的高速发展，管道建设管理模式也发生多次变化。目前在建管道工程中，运营单位、建设单位、建设单位驻现场管理代表、监理单位、EPC单位、分包单位等管理层级多，职责范围交叉。该公司一般作为其母公司承揽EPC项目的采办物流分包单位，执行物资代购服务和中转站建设管理工作。在实际采办工作中，EPC项目部的设备材料进度款拨付节点各异，有的按照工程施工综合进度支付，有的按照业主实际支付的综合进度款比例支付，还有的按照管理节点支付，都不以该公司与供应商买卖合同约定的付款节点为拨付依据，导致公司无法按时履行付款约定，由此将可能造成以下后果：一是有的供应商对该公司提起商业仲裁或诉讼，对公司甚至其母公司信誉带来较大的负面影响；二是有的供应商停止继续履约，不再供货或提供技术服务；三是有的供应商在以后的项目报价中提高风险金，造成采购成本上升；四是有的供应商在以后项目交货进度或产品质量方面大打折扣，影响了工程进度，增加了安全风险；五是该公司逐渐失去履约良好的供应商，对其他供应商逐渐失去控制力，造成市场询价成本、签约风险进一步加大；六是某公司在开展国际贸易业务时，既无法利用以往业务积累的信誉，又可能因信誉问题面临国际法律纠纷。
二、公司现阶段的供应商管理策略
目前，该公司在国内管道工程物资采办实施过程中，主要以公开招标、谈判采购和询价采购等几种方式进行选商，对供应商的管理主要按照以下两部分进行。
1.一级集中采购物资方面
根据中国石油集团公司专业划分，负责集团公司授权一级采购物资供应商的推荐、准入与考核评价；按授权组建业务范围内的一级采购物资供应商准入、考评专业工作组；参与集团公司战略供应商的推荐和考评。采用日常管理和年度考评相结合的方式，对一级物资供应商进行考核评价。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。A、B级供应商为主要采购供应商，其中，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内；考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。
2.二级采购物资方面
负责地区公司所属二级物资供应商的准入管理和考核管理，然后在集团公司备案。对于二级物资供应商的准入，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入和准入证发放的程序办理。对于二级物资供应商考核评价，采用日常管理和年度考评相结合的方式。年度考评中，对供应商实行分等级管理，考评合格的分A、B、C3级管理。其中，A、B级供应商为主要采购供应商，A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内，考评不合格的给予中止交易，取消准入资格的处理。综上所述，该公司在具体采购业务中，对一级物资和二级物资不同供应商的准入、考评都是一致的。根据以往项目采购数据统计分析，二级物资供应商货值只占采办预算的30%左右，但二级供应商数量却占项目供应商总数量的70%左右，这就意味着如果对待每种物资供应商都采取同样的考核办法和同样工作精力，投入产出是不成比例的，并且效率也不高，这将造成一定的成本浪费。
三、供应商管理策略问题及解决建议
对于该公司现阶段的供应商管理策略，建议针对不同种类的供应商采取差异化准入和考核管理策略，加大对一级物资供应商考核的话语权。对二级物资供应商准入和考评做管理分类，做到重点突出，优化紧密与核心供应商的关系。
1.对一级物资供应商的管理
立足中国石油集团公司授权范围内通信设备、专用电视机供应商的准入、考评管理，加大供应商寻源，拓展供应商渠道。通过引入对企业忠诚度高和有竞争力的供应商，促进供应商之间产品品质和服务的竞争，提升供应商与该公司的业务和管理融合，共担风险、共享收益。供应商的日常管理和年度考评要结合产品质量、售后服务和使用效果等进行综合评价，重点培养战略合作伙伴关系。
2.对二级物资供应商的管理
以各项物资预计采购金额占采办预算总额的比例按权重法进行分类，划分为关键、重要和一般3类供应商，其中，关键类供应商预算占比为50%，重要类供应商预算占比为30%，一般类供应商预算占比为20%。对关键类、重要类供应商，建立稳定且优先的关系，为稳定市场份额，可优先考虑预付款、合同进度付款等，做到优质优价。对于一般通用类的技术含量低、竞争充分的物资，定期更新供应商，保持市场充分竞争，做到合理低价。
3.制定具体评价指标体系层次
1.1Petri网建模基本理论Petri网是1962年由联邦德国的CarlAdamPetri在其博士论文《用自动机通信》中首先提出来的。经过40多年的发展，不仅Petri网理论本身已形成一门系统的、独立的学科分支，而且Petri网在计算机科学技术、自动化技术、机械设计与制造以及其他科学技术领域都到广泛的应用。Petri网不仅可以刻画系统的组织结构，而且可以描述系统的动态行为与系统中可能发生的各种状态变化以及变化，之间的关系。Petri网用4个元素对系统进行建模，分别是库所（Place）、变迁（Transition）、弧（Arc）、标识（Token）。它利用库所、变迁和弧的链接表示系统的静态功能和结构，通过标识的移动描述系统的动态行为。
1.2基本Petri网模型
1.2.1顺序。如果任务一个接一个地执行，称之为顺序执行。如图1所示，S1、S2、S3按照在图中出现的顺序执行，用顺序执行可以模拟一个线性执行过程。
1.2.2并行。如果多个任务可以同时执行或以任意次序执行，称之为并行执行。如图2所示，T1是一个AND-spilt任务，它使得多个任务能被同时处理；T4是一个AND-join任务，它能够同时两个或多个并行流，并行执行可以大大的节省时间。
1.2.3选择。必须在两个或者多个任务中选择一个执行，称之为选择执行。如图所示，变迁T11、T12和库所S2、S3构成的网称作为一个OR-spilt，它在两个任务之间选择一个；变迁T21、T22和库所S4、S5构成的网称作为一个OR-join。选择反映了系统资源的竞争状况。
1.2.4循环。模型中某个任务反复执行，称之为循环执行。如图4所示，变迁T决定T4是否需要执行，以及执行的次数，直到满足T3执行的条件。
1.3Petri网建模方法及步骤。①建模方法Petri网中有两类元素：库所和变迁（Transition），用库所表示状态（S），如事件发生的条件、地点、资源、等待队列等；用变迁表示活动（T），如事件的执行、动作、消息的发送与接收等。其中，库所中的资源个数用标识（token）来表示。Petri能较好地描述系统的结构，用顺序关系、并行关系、选择关系、循环关系等特征来表达生产过程中每一步生产环节和加工序列。②建模步骤。明确流程的输入和输出，也即流程的目标；明确流程为达到目标所经过的步骤，画出结构层模型（即任务执行的偏序关系）；根据需要画出某一关键环节的详细流程图；确定模型中的标识属性，初始标识；如果是高级Petri网还要确定颜色输入输出函数；如果可能和参考模型作对比，修正该子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世纪60年代。仿真是根据研究的系统的模型，利用计算机进行实验研究的一种方法，一般定义为：“为了分析与研究已经存在的或尚未建成的系统，首先建立模型并安放到计算机上进行实验的过程就称为仿真”。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始基于仿真语言SIMAN及可视化环境CINEMA研制开发的可视化交互集成式商业化仿真软件，为不同需求的用户开发了多种产品类型。作为通用的可视化仿真环境，Arena的应用范围十分广泛，几乎覆盖可视化仿真的所有领域。在物流领域，Arena的应用涉及从供应商到客户的整个供应链，包括供应商管理、库存管理、制造过程、分销物流、商务过程以及客户服务等。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始研制开发的新一代可视化通用交互集成仿真环境。基于SIMAN/CINEMA发展起来的Arena，很好地解决了计算机仿真与可视化技术的有机集成，兼备高级仿真器(simulators)易用性和专用仿真语言柔性(flexibility)的优点。并且还可以与通用过程语言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等编写的程序连接运行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了现代计算机仿真软件的最新水平。
2基于供应链管理环境下的业务流程再造
在供应链管理环境下，由于企业面临的外部环境不断变化，企业只有将再造的范围由企业内部扩展到供应链上企业与企业之间，才能在激烈的竞争中赢得优势。基于供应链管理环境下的业务流程再造把再造放在供应链管理的环境下，因此，只有联合其他企业才能更好地完成再造，企业在认清自己核心业务流程的同时，将非核心业务流程外包给链上的其他企业。具体实施步骤如图5所示。
2.1识别现有流程基于供应链上的业务流程再造由供应链上的核心或主导企业发起和倡导，联合其他企业，成立流程再造小组，对链上现有流程进行分析，识别出哪些流程是核心业务流程，哪些流程是非核心业务流程，从而确定企业流程再造合适的切入点，以便设定具体的再造目标。实施BPR时，应选择对实现企业战略目标有重要影响的核心业务流程作为再造对象。选定的这些的业务流程应具有如下特点：①流程本身举足轻重，对顾客影响巨大。②实施流程再造能取得显著进步。③对此流程再造切实可行。
2.2分析、诊断现有流程进一步分析需要再造流程的薄弱环节以及潜在的病症，为后续的再造工作做好准备。首先，要找出流程的主要问题是什么，企业需要针对具体问题分析病因。其次，要针对企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等等，这些对流程会产生重大影响，因此企业在再造流程时，需要相应改造管理上的流程。再次，找出问题是出在流程内部还是流程的衔接上，企业之间的流程相互影响、相互制约，因此，进行流程再造时，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强供应链上流程的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。
2.3现有流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对现有流程进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，找出现有流程的瓶颈，即找出影响整个流程效率的瓶颈环节关键因素（如时间、费用等），针对现有流程的瓶颈环节出现的问题实施优化再造。
2.4选择再造伙伴由于再造的范围已经扩展到供应链，因此，选择一个好的再造伙伴可以使再造的过程变得相对容易，再造的效果更加明显。基于供应链的业务流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之间要相互信任、长期合作以及有效的信息共享。
2.5实施再造在分析和诊断出现有流程的基础上，针对现有流程的不足之处，利用业务流程再造两种方法中的一种方法或结合两种方法对现有流程进行重新设计。
2.6再造后流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对再造后流程再次进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，从仿真结果与再造前的流程进行对比，确认效率是否提高，瓶颈环节是否去除，再造效果是否得到体现。
2.7组织结构调整在企业业务流程再造之后还应对组织结构进行相应调整。组织结构调整的目的是要给业务流程再造提供制度上的维护和保障，并追求不断的改进。根据业务流程再造理论的基本要求，企业在进行业务流程再造时，要垂直压缩管理体制中的管理层次，尽可能地使企业扁平化，即组织结构以流程为中心、面向顾客以及扁平化。在调整组织结构时，企业不仅要考虑自身的运转效率，还要考虑链上的其他企业，便于相互之间的协调合作。
3结论
供应链上商业银行的风险是指企业在融资的过程中，因为各种不确定的、不可预测的因素，而导致预期收益和实际收益出现了偏差，不可避免的出现了损失。在商业银行的发展过程中，供应链金融的发展为其提供了新的市场机会，将新的融资渠道提供给中小企业。
1.供应链金融是基于上下游真实交易及流动资产担保下背景下的业务。
为了更好的与之相适应，必须建立一套完整的风险管理体系。而我国目前的银行还处于原始的经营阶段，由固定资产抵押发放贷款，还没有深入的投入和研究供应链金融，这样对该业务的进一步完善和发展起到了一定的阻碍。
2.存在着“先圈地，后发展”的思维定势。
尽管我们早就步入了WTO时代，但却不能真正实现由主营业务向零售银行的转型。国内商业银行中，具备可操作的业务规范，并建立完善的供应链金融业务的确是寥寥无几。
二、基于供应链下商业银行风险管理措施
1.市场风险和法律风险的控制措施。
分析成熟的金融市场，只有实现利率市场化，才能真正的控制利率风险。商业银行在通过改革进入利率市场化前，对利率风险的控制，应主要采取缺口管理的方法。而在一般情况下，即期利率的敏感性缺口管理即银行的缺口管理，它通过对敏感性缺口的消除或缩小。而降低银行利率。通过利率波动的降低，而规避银行风险的发生。而作为的新兴金融业务，供应链金融有着较多的参与主体，在交易过程中，由于不断流转的抵押物所有权，而出现所有权归属的法律纠纷。由于各种不确定因素的出现，而修订和调整现行的法律法规的过程是需要逐渐完善的。作为一个客观存在的因素，法律漏洞对供应链金融的发展形成了一定的制约。特别是在供应链金融业务的一些领域，还有法律的空白存在。制定详细和严谨的合同条款和协议，并对各项流程中的职责归属和借贷双方的业务和权力进行明确，可对供应链金融法律风险进行有效的弥补。同时，依据法律法规程序对各类手续进行办理，能将银行的法律风险有效降低。
2.信用风险的控制措施。
由于供应链上下游的中小企业，多为供应链金融中的受信企业，整个供应链信用大小，是由其营运状况所决定的。银行首先应对受信企业的整体信用状况进行考虑，并分析和度量融资企业的发展前景、经营状况和整体实力。首先，企业进行风险对抗的直接保障，就是企业整体经营规模的大小，企业如果在市场上处于主动经营的状态，会积极参与竞争，进而将自己的整体信用水平提升。反正，则不会获得银行的信用认可；其次，企业的运营状态的良好与否，在一定程度上是由企业的内部管理水平和管理者的素质所决定。高素质的人才队伍，可使决策风险降低，同时可使企业决策的有效性提高，进而能够控制企业的整体发展。企业信用状况是由企业的经营状况所决定的，企业经营状况的三大关键因素，包括营运能力、盈利能力和偿债能力。银行对企业考察的标准，是看企业能否维持一定的短期偿债能力。而对企业偿债能力进行分析的关键指标，包括资产负债率等。企业偿还债务和可持续发展的前提保障，就是企业的盈利能力。企业的经营运营能力简称为应运能力，营业周期及存货周转率是企业应运能力的财务指标，对企业资金的运用效率及经济资源管理起到了一定的揭示作用。企业的资金有着越高的流动性，则就会有越强的偿债能力，随之会有越快的获取利润的速度。除此之外，近几年有许多专家学者也都先后提出了基于VAR值的信用风险考量，作为银行方抵御信用风险的一种措施。银行方可将融资方式、产品还款方式以及其他多种影响因素综合考量建立风险模型，利用足够的历史数据，采用多种方式进行风险考量测试。又因为供应链金融的业务模式会将风险以乘数形式放大，因此加强对信用风险显得尤为重要。
3.加强对动产的管理。
供应链金融业务的主要风险之一就是操作风险，面向多个主体，组合多种金融产品，是供应链金融主要开展的业务。银行首先要评价授信企业，进而对供应链的生产运作情况进行评估和分析，由于有众多的人力因素出现在整个服务过程中，会不可避免的出现操作风险。所以，银行必须大力培养一批有着丰富经验和过硬专业知识的专职人员来控制和评估风险。并制定一套行之有效的流程规范和规则制度，对每一个业务流程严格控制，严格执行和设计各种契约。
4.加强对资金的管理。
由于供应链金融业务都是用未来变现的资金来完成支付，因此特别需要关注资金是否能够按期按量回收，如果资金不能按时偿还相应债务，此违约造成的影响会因乘数效应而被放大。为了保证资金能够按期按量回收，需要实时关注授信企业的资金流动情况，需要关注是否有相关保证、担保等额外的代偿。另外，针对作为保证金留存银行的这部分资金，银行要切实做好封闭式管理。
5.建立内部资本充足评估程序。
根据商业银行资本管理办法的有关规定，商业银行也需要建立稳健的内部资本充足评估程序。该程序是基于银行风险暴露对银行整体资本充足性进行预估的行内流程。该程序需要有效精准识别、衡量和管理各种风险，需要衡量足够抵补风险所需的经济资本，并且能够产生向金融监管机构要求的相关报表附件等信息。
6.建设一支高素质的供应链金融操作队伍。
作为一种新兴的融资模式，供应链金融业务和传统的信贷的全新理念有所不同，进而在风险的控制上也非常多变和复杂，要求商业银行所组建的供应链操作队伍必须具备高水平和高素质。供应链金融业务因为和传统业务有所不同，因此，要求操作供应链金融业务的银行人员具备以下几个方面的素质：一是职业道德必须良好，二是具有高超的控制风险的能力，业务技能必须专业，同时工作经验必须丰富；三是具有对关键岗位健全的补偿措施和忠诚度。由于银行工作人员比较熟悉供应链业务的运作模式，所以对于融资行为的风险所在，他们往往更清楚，这样就很难防范银行工作人员内部作案。银行工作人员在一般情况下，包括以下两种情形的违法操作，既内外串谋和内部作案。而银行工作人员在经济利益的驱使下，同时处于供应链金融业务的运行模式中，往往会更多出现与企业勾结的情况。所以对操作风险进行控制的必要措施，除了要对专门的规则进行制定外，还应提高供应链金融业务从业人员的职业道德素质。
三、结语
采购对账流程如下
采购对账操作指引
1. 目的
规范对账工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部门
财务部、采购部、物控部、仓库、生产外协组、整单外发组、品质部
3. 定义
采购对账是指特创财务对账人员与按期间对账的各类供应商(物料供应商，外协供应商，设备配件辅料供应商)核对月度往来应付款项的工作。
4. 对账期间
特创公司对账期间为上月26日至本月25日，对账日期计算以特创ERP系统入库日期为准。如：供应商25日发货，特创ERP系统25日以后入库的物料，将纳入后一个对账期间。
5. 对账单收集时间
供应商发送对账单的时间：所有按期间对账的供应商应在每月的26日至30日将对账单(excel格式电子档和打印并盖章的对账单)通过邮件和传真发送给特创财务部对应的财务对账人员。如供应商不能在对账单收集期间将对账单发给特创财务对账人员，则该对账期间内应核对往来明细合并到后一对账期间并将该供应商应付款项在正常的付款期间内顺延。
6. 特创财务对账时间
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