时间：2022-02-05 17:24:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇组织管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]班级目标 集体荣誉感 班主任 情感投入
[中图分类号]G47 [文献标识码]A [文章编号]1006-5962(2012)03(a)-0086-02
作为学校中的一个基本细胞，班级是学校中大部分活动得以顺利开展的一个单位。班级氛围的好坏直接影响着这个团体内的成员。如何构建一个和谐发展的基本环境，是学校教育的一个重要方面。
1 确定明确的班级目标
班级目标是指根据社会、学校的期望及班集体本身的任务而判定的要达到的预期目的，它是班集体成员共同具有的期望和追求，它是由集体成员一致认识且参与制定的，是以集体的意图、动机和理想的形成中表现出来的。每个学生都把它视为自己行动的指南，在为实现班级目标的奋斗中发展自身素质。班级目标班集体活动的方向，是班集体前进的动力，是班集体团结的基础。一个班集体要有目标，才能思想统一、行动一致。所以，班级目标对学生素质的发展起着不可估量的作用。
2 增强集体荣誉感
苏霍姆斯基说过：“集体是教育的工具”。班级的向心力的形成就是一股强大的无形力量，会对每一个学生的个体发展起着巨大的潜移默化的教育、激励和制约作用。集体荣誉感是增强班级凝聚力和激发学生战斗力的催化剂，学生没有强烈的集体荣誉感，班级目标的实现也将是一句空话。如何才能增强班级成员的集体荣誉感呢?
首先，开展丰富多彩的活动是班级凝聚力形成的主要形式。通过组织开展各式内容广泛，形式多样的活动，参与竞争，提高学生思想修养，培养他们的学习习惯和学习兴趣，促进学生的自主参与，促进学生之间彼此尊重理解和相互协作，增进彼此友谊，进而升华为集体感情。在各类活动中我都要求大家尽自己所能，提出目标，不断超越提高自我，同时为班级争取荣誉，这些活动会增进同学之间的友谊，为形成班级凝聚力搭建了桥梁，又使须生心情愉悦，对班级产生了自豪感、责任感和集体荣誉感。
其次，在班级管理中，知人善任，激发每个同学的学习和工作热情，组织团结、积极、奋发向上的班干部队伍，增强班级凝聚力。通过各种角色设置，使每个学生在集体中都有一定的职务，都有自己满意的角色，这样一来，调动了每一个学生的积极性和主动性。“火车跑得快，全靠车头带”，一支精练有热情有组织能力有威信的班干部队伍对班级凝聚力的形成起着至关重要的作用。在班级干部的任用上，本着个人自愿，同学推选，老师把关的原则，把工作能力强，同学威信高的好学生选上来，为同学服务。对班干部严格要求，消除学生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”这些历来形成的不良印象，从而提高班干部的威信，给班干部以“自”放心让他们去做工作，我要求班干部定期开小结会、开展批评与自我批评。事实证明，较高的班干部队伍的整体实力，使同学之间的关系更加团结，更能调动学生们的积极性，从而增强班级的凝聚力。
3 班主任用爱做桥加强与学生的沟通交流
3.1 以学生为根本
我们所处的时代是一个前所未有的民主开放时代，这就要求老师与学生之间必须创造一种崭新的互动关系，这必然要求班级管理是民主开放的。要让广大学生树立主体意识、民主意识，让其主动参与班级管理，鼓励和支持他们为班级管理出主意，提建议，想办法，并加以重视和采纳。这种管理在很大程度上就是一种情感激励的管理模式。这就要求我们在班级管理中应尊重学生的情感需要，激发他们的学习热情。我们都遇到过这样的学生：上课不但不学，还讲话闹堂，怎么办?我们应该稍安勿躁，语重心长地和他谈心，耐心听他的心声，要用真情打动他。我们还可以利用节假日进行家访，全面而深入地了解学生，掌握学生的情况。学生既要在思想上加以指导，又要在生活上给予关心，还要在学习中为他们提供机会。这样，才有利于激发他们的学习热情，有利于他们的个性发展。
3.2 用心交流
教师在教学中是学生的老师，但在人格上和学生是平等的。所以在教学中要真诚对待每一个学生，充分信任每一个学生，建立和谐的师生关系。尤其是学困生更需要老师的关心，一个微笑、一句鼓励的话语都可能成为他们前进的动力。
还要学会欣赏学生，欣赏是有效实施教育的态度，是有效教育的重要途径之一。欣赏学生，不仅包含了对学生的理解和宽容，更重要的是把学生当做平常的人一样；不仅欣赏优秀学生的优秀品质，而且，要学会欣赏学生的缺点和失误。我们在实际工作中，对优秀学生的欣赏，几乎每个老师都能作到，但是对学困生的欣赏，就几乎没有人认同了。作为一个班主任，要对所有学生实施有效的教育，就必须对学困生进行有效的沟通。教师要欣赏学生，还要赞美学生，不是当着学生的面表扬，而是在学生背后的赞美。赞美是融洽人际关系的法宝。实践和试验表明，两个互相仇视的人，如果在背后听到敌人在赞美自己，马上就会烟消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之间就归于乌有了。作为班主任，一定要知道充分利用教育资源，在其他学生面前中肯地指出你试图教育的学生的优秀品质，赞美他的行为和思想，叫他知道你对他的关注，叫他知道你对他的关怀，是发自内心的对人的尊重。
总之，作好班主任工作，一定要根据学生的特点，在关心、关怀的基础上，倾听学生的心声，真诚地欣赏学生的长处，赞美学生的优秀品质，就一定能够感动学生，从而完善人格，走向人生的新境界。
组织和建设班集体是班主任的重要工作，因为一个良好的班集体不仅是完成教学任务的重要保证，也是学生个性得以充分发展的摇篮。作为一名优秀的班主任必须扎扎实实地开展工作，做一名教育的有心人，处处留心班级建设工作，使教育工作开花结果。
参考文献
[1]程夏辉.《杰出小学生的5个自我管理习惯》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58页.
[关键词] 虚拟组织 集群化管理 诚信机制
一、虚拟组织
一种新型的企业组织形式――虚拟组织，正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全国乃至全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。目前,欧美已经有成千上万的公司引进了虚拟组织模式，竭力实施敏捷制造等实践活动。
但是虚拟组织是一个复杂的契约混合体，伙伴的独立性、分散性与合作的动态性使得协作的难度大，由此带来系统内部运作的高风险。同时虚拟组织中的信任、沟通与跨组织文化问题也成为了虚拟企业的发展障碍，阻碍了这种新型组织方式的发展。
二、虚拟组织集群化管理模式
虚拟组织的性质决定了虚拟组织是一个临时的、动态的组织，而其成员本身的经营是长期的、持续的，这两者之间的矛盾是不可避免的，如何使企业连续的形成虚拟组织成为新的难题，由此引出了集群化管理模式。
1.集群化管理能够提高虚拟组织的整体竞争力。通过集群化管理，虚拟组织可以通过多种途径，如降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争等，提升整个组织的竞争能力，并形成一种集群竞争力。这种新的竞争力是非集群和集群外企业所无法拥有的。也就是说，在其他条件相同的条件下，集群将比非集群更具有竞争力。集群加剧了竞争，竞争是产业获得核心竞争力的重要动力。
2.集群化管理能够保持虚拟组织的相对稳定性。虚拟组织具有临时性、敏捷性的特点，这是虚拟组织无与伦比的优势所在。但是，又正是由于虚拟组织之间相互独立的关系，无法保证形成长期的供应链，并且在技术创新项目中，各自项目的不确定性风险较大，加之各系项目开发成功后，又可能为了形成技术垄断而打破供应链的平衡，因此，企业合作中的机会主义问题突出。虚拟组织产生的利益不能长期维持。通过集群化管理，可以加强虚拟组织内部企业之间的合作，群内组织之间密切联系，形成共同的正式或非正式的行为规范和惯例，从而减少机会主义倾向，降低合作的风险和成本。因此其合作的机会和成功的可能性无疑会大大增加，在集群内部虚拟组织能够长期稳定的被组建。
3.集群化管理有利于虚拟组织长期持续发展。集群化管理从整体出发挖掘虚拟组织的竞争优势，突破了虚拟组织的边界，着眼于一个特定范围内中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个集群整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定邻域竞争优势的虚拟集群，考虑整个集群的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别虚拟组织和成员的利益。 当整个集群成为一个有机的整体的时候，虚拟组织的向外扩张力将大大的增强。
三、虚拟组织集群化管理的环境建设
1.集群平台的建设。集群平台是集群中组织进行信息交流的场所，平台可以是非正式组织，例如论坛，也可以是正式的组织，例如协会。集群平台的构建能够减少虚拟组织成员寻找伙伴的时间与费用；降低了构建虚拟组织中的交易成本(包括谈判、签约、执行等成本)；创建了成员企业之间的相互信任的氛围与合作机制；减少了不同企业的文化与运作方式的冲突；减少了信息在跨组织传递中的技术与标准障碍。
2.信息网络的建设。网络技术是实现虚拟组织集群化管理的最强有力的保障虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作，因特网及其相关的IT技术是虚拟组织赖以生存的基础。由于地理上的分散，成员企业之间信息交流与传递主要通过网络，这就要求成员之间在技术上要统一标准、相互兼容，充分的利用网络完成各成员之间的交流。
3.诚信机制的建设。诚信是社会公德中的一个重要规范，在虚拟组织集群化管理建设中尤为重要。在虚拟组织中，成员之间的技术合作和其他的非正式互动关系就成了知识转移的最直接、最重要的形式。因此，成员间合作的基础是信任而不是契约。没有成员之间的深刻信任，任何形式的契约都难达到合作的预期目标。集群运行机制的基础便是信任和承诺等人文因素。因此诚信机制的建设显得尤为重要，只有诚信变成一种标准，虚拟组织的集群化管理模式才能健康的生存下去。
4.集群化管理下政府的定位。虚拟组织在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，减少甚至消除政策、体制的制约对虚拟组织集群化管理的影响。政策制约主要就是由于国家缺乏关于虚拟组织的法律规范，这要求政府不断制定,以及完善相关的法律法规。体制制约的根本在于各自为营的行政狭隘观念，实施集群化管理必须打破这一障碍才能打下稳固的基础,形成统一规划、统一管理、统一平台、统一运作的虚拟组织集群网。集群化管理的观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣集群经济。
凡事有其利，必有其弊，任何企业网络组织形式都有其不可避免的优势与劣势。虚拟组织协作的难度大、机会主义倾向严重等弊端已经一步步地显现出来，虚拟组织集群化管理的提出，较好地解决了虚拟组织的矛盾，适应了虚拟组织发展的要求，对虚拟组织能够长期、和谐的发展必将是有益的探索。
参考文献：
[1]杨建华:全球虚拟业务框架与策略研究[J].中国软科学,2001(12):71～72
数字化、网络化和全球化正在酝酿着一场组织和管理的革命，我们习惯了的、可能还是非常有效的行为模式、组织架构、职业习惯、管理套路将面临挑战、甚至遭受淘汰，这不是耸人听闻，而是山雨欲来风满楼。
网络给大众提供了参与、创新和展示机会，同时也使个人或组织的并行作业成为可能，复杂多样的工作与合作方式将会出现，这将彻底改变就业、职业、生活、工作等概念，各类新的行为、商业、组织模式定将不断涌现。
管理和领导实际上是一种人际关系，网络改变了人类沟通和互动方式，进而也影响和改变了领导和管理的意义及过程，网络使领导与员工、组织和环境处在一个互动的过程中，有时甚至打破了谁在领导、谁在跟随的界限，演变成一种相互影响、共生共赢的景象。
网络还使得人们的多栖行为成为可能，组织的多方合作变得非常容易，组织的边界日益模糊，人们同时从事多项事业或兼职多分工作的现象会日益普遍，组织间你中有我、我中有你逐渐会成为常态。
组织与管理面临的环境也因数字化和网络化变得异常复杂、不确定和模糊，而且快变，组织发展因这种复杂互动常常失去了清晰的逻辑关系，使管理日益成为一种试错和演化的探索过程，还不得不经常应对瞬时涌现的紧急状况，传统的组织管理机制、知识和智慧面临严重挑战。
一言以蔽之，网络改变了行为、改变了商业模式、改变了治理框架、改变了组织结构，也改变了世界！网络化的社会，许多传统概念和机理以及体系都需重新定义或重构。网络时代不仅塑造了新型社会，更将引爆组织和管理的革命。
最近，与张瑞敏先生探讨海尔新模式时，张首席不无感慨地表示：“网络环境下新型企业组织运营模式是世界企业面对的共同话题，谁走在前面，谁便会在未来竞争中占据优势。”但这种探索充满挑战和风险，特别是对大型复杂企业而言。张瑞敏先生及海尔有这种率领世界管理变革的雄心，他们正在探索的路上。
当我接受西交利物浦大学领导之职时，深刻意识到，这是一个需要重新定义教育和大学的时代，大学概念、教育理念、办学模式、学习方式、教学过程、校园价值等都需重新定义，因而与我校师生员工一道利用西交利物浦大学进行大学、教育及其组织管理模式上的一系列探索，采用了新型组织架构和管理模式，并取得初步成效。网络不仅突破了有形的围墙，也会跨越无形围墙，整合全球教育资源和参与全球教育及科研活动，“没有围墙的大学让学生更卓越”，这是西交利物浦大学的理想和努力。
在今年5月，以“大转型：从中国一流到世界一流”为主题的用友公司“2012年经营与管理创新年度峰会”上，来自国内外的3000多位企业家、高管、专家、学者以及媒体代表盛谈基于网络的“云计算”对未来商业模式、组织管理的影响。源讯CEO Breton在介绍如何改进他们企业的有效性时，对即时信息（IM）和社会网络寄予厚望。
总之，网络化后公众社会，学习、生活、组织、教育、商业模式、产业、社会等都需要反思、重塑、甚至重新定义，组织管理革命在即，这是时代的逻辑。同时也是中国人、中国组织、企业和社会的机会，因为我们与世界处在同一起跑线上。
将社群化意识发展至战略层面。设想你站在埃及金字塔的顶端，站得太高就很难搞清楚里面的形势，而地面的状况也因为距离太远而无法知悉――这就是高管的困惑。而中层管理者则刚好位于视线极佳的位置，对于公司战略与运营有良好的判断能力。
以初始团队的成功转型带动社群化推广。当人们意识到，社群化不仅能为公司带来效益，也能惠及自身的时候，奉献精神就得以在公司延伸。
加强社群之间的相互联系。公司具有健全的社群意识，员工就会认识到社群之间彼此联系的重要性，同时企业的持续发展也建立在同外界社群的参与互动上。领导适度化“社群化身份”（communityship）应该是介于个人领导身份和集体成员身份之间的一种定位。其实，不提及“社群化关系”就没有立场论及“领导权”。
社群化关系也要利用到领导力，但不包括以自我为中心的个人英雄主义式作风。事实上，人们对于微观管理（micromanaging）的弊端过于小题大做了，如经理干预下属的事务；更严重的问题其实是“宏观领导”（macroleading）――高不可触的领导层，自上而下的权威辐射。社群化关系呼吁一种谦逊适中的领导形式，可以称之为“高参与度分派式管理模式”：社群领导自身积极参与工作，进而诱发他人参与投入，达到人人能够主动作为的境界。也许你要质疑是否真的存在这样主动积极的工作状态，看看维基百科（Wikipedia）和Linux系统吧，这些开放源代码运行机构都具有良好的社群化领导机制。
一旦失去核心领导者，公司状况又会怎样？公司重建的确迫在眉睫，但不应以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由内而外”转化――以团结在一起的中层领导为核心，然后由其在各自的组织内部引导关键性的转变。
公司必须重新塑造一种参与式的环境，提供归属感，吸引员工乐于奉献，彼此信任，积极投身公司建设。
要网格，不要等级
要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。
戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，你可以去参观一下戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。
第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官――特瑞・凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。
然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念――“赚钱，快乐”。
戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的――个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
戈尔想起了他在杜邦的亲身经历，又一次他评论说：“我们中的许多人乐于有正式的程序，以直接的、简便的方式行事。”这在他看来有个明显的问题：为什么首先必须要有正式的、官僚的结构？戈尔认为，在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。
戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题。网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成了一个无法抗拒的诱惑”。但是，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认为网格结构是一个更好的选择。
在戈尔公司漫步，或者坐在他们的会议室，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼儿。这些能有效组织沟通的字眼儿与戈尔的平等主义是完全背离的。
虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼――“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的合伙人，就会吸引追随者。“我们用脚投票。”里奇・贝克汉姆、戈尔公司网状团队的首创者如此评价。“如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。
特瑞・凯莉获得首席执行官的头衔就是一种典型的戈尔公司方式。当戈尔公司的前首席执行官查克・卡罗尔退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的合伙人们选择一个他们想要跟随的人。“他们没有现成的备选名单――我们可以自由选择公司中的任何一个人，”凯莉回忆道，“让我惊讶的是，这个人居然是我。”
通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。所以同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们没有这种权力。
“公司社群”的新特点
专家指出，现在的“公司社群”和以前不同，已经成了组织积极管理的一部分，有着明确的目标和责任，而且得到了公司高管的监管。为了让“公司社群”高效运转，并为组织发挥重大作用，企业管理层必须有所作为。
首先，“公司社群”不再是公司内部员工自由发起的，而是基于某个具体的问题而发起的组织。就像成功的团队一样，成功的社群也有工作目标、交付成果、委派领导、取得成果的责任，以及相应衡量标准。工作目标和交付成果不仅不会束缚信息和思想的交流，而且还会为社群注入活力，为参与者提供一个参与的理由，确立“公司社群”对组织的正式贡献。
其次，“公司社群”必须和谐地融入到组织中去，和组织最高领导层建立紧密的正式关系，并提供切实有效的治理。“公司社群”往往有一个长期目标，社群领导者也往往是公司某一方面的权威，他们往往对组织领导有很强的影响力。社群领导者往往会以符合社群长远视角的方式引导社群，并在社群内部有一套完整的管理方式，这样公司社群就会变得非常有效。
要发挥公司社群的影响力，必须要为社群参与留足够的时间，而且要加强社群领导者的培训，除了一些基本的SNS工具之外，还有必要经常举办一些线下面对面的活动。事实证明，最有效的社群也举行面对面的会议，因为面对面接触能培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。公司社群也需要融入到正式组织中间去。
社群重塑企业文化
在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化。当然，出现这种现象也在情理之中，面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？
针对上述三个问题，管理学家罗伯・戈夫加雷思・琼斯首先对文化进行了定义。他说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群――如家庭、学校、俱乐部等――并无二致，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。
从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。
在商业社群中，高社交性会带来诸多好处，在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端，由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见，而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。
同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现，团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点，如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。
以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）、共有型（高社交性，高团结性）。作者分别剖析了这四种文化的主要特征，并指出了在哪些商业环境下，各种文化能够发挥良好的作用，他们还分别以联合利、华Mastiff服装公司、大学商学院，以及British-Borneo石油集团为例，具体分析了上述文化在组织中的表现，这四种文化中没有哪一种是“最好的”。事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境，换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好；相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。
但是，仅就“自组织”这个概念而言，它的确不是一个新事物。自组织概念产生于系统科学，而系统科学已经有70、80年的历史了。自组织这个概念最早来自于控制论中的耗散结构理论，耗散结构理论由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金（I.Prigogine）提出的。
耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们通过与外部环境不断进行物质和能量的交换，这个系统在远离平衡状态的条件下，它是无序的，但又是在组织之中。在跟外部环境进行物质、能量交换的过程中，一些非线性变量一旦发生突变，并且积累到一定程度（临界点）的能量以后就会产生质变，经自组织从无序走向有序，形成新的稳定有序结构。从这个角度来讲，自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境信息与能量的不断自我调适从无序结构到有序结构的过程。
而真正把这种自组织的理论知识研究得比较深入的，是系统科学里面的协同理论。协同理论认为自组织从无序到有序的这个过程，不仅仅来自于某一个变量的影响，而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性的交互关系的影响，是在交互中找到了一种协同价值，而组织一旦产生协同就变得有序了。
所以得出一个结论是：不管是耗散结构理论还是系统结构理论，它都是在研究组织如何做到从无序到有序，如何来界定和重构组织的内在秩序、规则与结构，以不断提高内在活力和效率、提高组织的协同价值，从而主动适应外部环境的变化。从这一点来讲，其实传统企业跟现代企业没有什么太大区别，它都是在研究活力、效率及协同价值究竟来自哪里。
为什么今天我们要从管理的方向去研究自组织？我觉得有这么几个关键点：第一是欲提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的物质和能量；第二是要使组织的结构和秩序（不管是规则的结构和不规则的结构；是有序到无序，还是无序到有序）产生效率；第三个，要使得组织更加充满活力，最终提高组织对外部环境的适应性，实现组织持续发展。
当前，我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代，完全是一个颠覆创新的时代，完全是一个不确定性的时代。一个企业组织要应对这种混沌的外部环境，要在高度不确性下跟客户、市场进行有效的能量交换，是无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则的，而是要依靠自组织，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，在时间、空间和功能上实现从无序到有序的结构。
华夏基石提出的“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，即是在提倡：企业要适应环境的变化，就必须要有一种自我的调节能力、自我适应能力，以及自我修复能力。用互联网最时髦的词来形容就是“迭代”，组织是在一种无序到有一些“序”，再到有序的过程中不断被反馈，从而修复、完善，重构新秩序。
为什么现在我们要强调自组织？就是因为外部环境变化了，组织要有自动的适应外部环境的能力，这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。
回过头来再说，什么叫自组织？自组织有什么特点？我觉得可以概括为以下八个方面。
第一，自组织必须要有共享的愿景、目标。从战略上讲，自组织需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。因此，自组织的战略是一种方向、一种状态，所以自组织绝对没有什么五年规划、十年规划。这是它一个很典型的特点，即它没有非常确定的战略目标，它是一种战略发展方向，并且使它的组织进入到一种战略状态。
第二，自组织是分布式、多中心的控制手段。在自组织状态下，就会出现去权威、去中心化，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。但是，人人能成为中心，并不等于人人都是中心，只是可能。也就是说，现在大家所说的“去中心化”，并不是完全不要中心，其实它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。
第三，自组织的权威来自分布式、多层次的权威。过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威，是流程权威和专家权威。我一直讲组织的权威现在有三个：行政命令权威，流程权威和专家权威。所以现在并不是说不要权威，企业内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。
第四，自组织没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是扮演多重角色。也就是说，一个人在组织中不再是传统组织中基于分工体系而固定在一个岗位上扮演一个固定的角色，就是一个螺丝钉、一块砖。在自组织中，一个人的角色可能是多重的，相联系的就是多种技能，可能某种时刻需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动公司很多资源去完成一个目标。
第五，自组织内部是高度信任授权体系。在自组织里，一定是高度授权的，要使每个人都是自动去负责、自动去追求协同。自组织强调的是员工自主的进行价值创造。
第六，自组织是网状结构形态。它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。
第七，自组织强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。
第八，自组织具有自我变革与学习力。不断自我变革与创新是永恒主题。
在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点。现在互联网企业特别强调引爆点，因为你不知道引爆点在哪里，就只能通过试错战略，不断的去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式，对于腾讯来讲，它创新了一种新的商业模式。
自组织的这些特点确确实实对传统的组织形态产生了很大的冲击。最近很多企业在咨询过程中就问我一个问题：究竟怎么来强调自组织，发挥自组织管理的作用？
我认为，首先要强调的是，自组织并不是等于无组织，它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的，自发从无序到有序，最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。也就是说，自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是说组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。
其次，要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素，我概括为共创、共享、共治。
一 加强培训，打好基础
“跑操”看起来简单，其实是一项复杂的工程。要在同一时间组织全校数千名学生开展活动，并不是一件容易的事。“跑操”靠的是团结，靠的是精神集中，靠的是默契与凝聚。若是其中一个学生出了差错，整个集体就会受到影响，甚至会发生意外。为此，我们首先加强全校学生“跑操”方面的知识、技能培训，为“跑操”能够正常有序开展打下良好的基础。
第一，每学期开学初，我们利用体育课和课余时间，由体育教师组织各班学生进行跑步的基本技术训练，着重加强摆臂、抬膝、送髋和伸小腿的关键技术练习。特别注重对差生的个别辅导，纠正其动作错误。在此基础上，组织全班学生按“跑操”队形进行慢跑练习。让学生学会控制节奏和跑速，特别是弯道跑时，保持队伍协调、整齐一致的技能。然后按同样方法和要求，逐步提高跑速。
第二，体育委员是全班“跑操”的领头羊，在“跑操”中起着举足轻重的作用，因此，我们十分注重对体育委员的培训。教育他们要以身作则，严格要求自己，真正起到模范带头作用。让他们熟悉本班进、退场的顺序和路线，知道进、退场的方法和要求。通过培训，努力提高他们整队、带队、控制和调整全班跑速、使全班队形保持整齐一致的能力。
第三，在整个培训过程中，我们自始至终狠抓学生的组织纪律性和安全教育。让每个学生清醒地认识到每个人都是集体中的一员，个人的不协调行为将会对全班乃至全校的“跑操”造成负面影响和带来安全隐患。
二 严密组织，确保安全
开展全校性的“跑操”活动，确保学生的安全是头等重要的大事。我们除了加强学生的安全教育，提高学生的安全防范意识外，对“跑操”进行了严密的组织，采取了各项安全措施，明确分工，责任到人，确保“跑操”安全有序进行。
第一，我们首先对各班进、退场的顺序和路线进行了安排。根据各班所处的楼号、教室位置、离操场的远近，安排好各班出入楼道的顺序和路线，力求出入楼道的路线无交叉。在出入口和操场上的队列位置都设置了醒目、易辨认的标识，让学生一目了然。要求学生进、退场，特别是进入楼道时，按规定路线和顺序有序进行。
第二，“跑操”信号发出后，各班迅速在教室内整队，由体育委员带队有序走出教室。同一路线上，教室离操场近的班级先进场，教室离操场远的班级后进场。我们对到达操场后的列队地点、“跑操”路线也进行了科学合理的安排。各班均排成六列纵队，体弱的排在内侧，体质稍强的排在外侧，充分体现区别对待原则。所有班主任均到场组织并参加“跑操”。所有体育教师均在分工区域指挥和调控，及时处理学生突发事件。“跑操”结束后，决不允许当场解散，以免出现一哄而散，发生拥堵、挤压、摔伤等安全事故。
第三，我们还制定了全局性的突发事件处理预案。遇有突况，有专人统一指挥，所有教师立即按照预案分工，迅速到位及时疏导，快速有序地将学生转移到安全地带，确保每个学生的安全。
三 科学管理，注重实效
为使“跑操”更具有实效性，我们在培训的基础上，不断加强“跑操”的管理，采用科学手段和措施，不断提高“跑操”的质量。
第一，学校成立了以分管校长为组长，体育教研组长为副组长的“跑操”领导小组。成员包括班主任、体育教师、其他学科教师和体育委员代表等。领导小组开学初负责制订“跑操”实施方案，组织实施。定期召开会议，进行点评总结，及时进行调控。学期末进行总结表彰，并以此作为班级、教师、学生评先评优的重要条件。
第二，体育教师、班主任和其他学科任课老师是“跑操”活动的具体组织者和执行者。为了充分发挥他们在“跑操”中的作用，学校加大对他们的考核力度，由教导处组织专人，对他们每天的出勤、履行职责情况进行考评，作为年终考核的依据。同时，制定详细的可操作的评分标准，对班级进行评分，定期总结评比。
一、当前形势分析：
21世纪，和平与发展仍然是世界的两大主题。但是我们正面临着时代条件和竞争环境的变化。
（—）现代科技、知识经济迅速发展。21世纪，国与国之间综合国力的竞争，关键是科技实力的竞争，利用高、精、尖、新的科学技术提高社会生产力，己成为各国提高综合国力的一个重要手段。科学技术发展的整体性、综合性和交叉性，科技知识的空前快速传播、转化应用和生产，将极大地推动经济和社会的发展。
（二）全球经济一体化已经成为一种趋势。所谓全球经济一体化就是把整个世界而不是一个国家作为统一的市场，让有限的资源在全球范围内获得最大化的利用。它的基本要求就是要逐步打破一切阻碍生产要素在全球范围内自由流动的障碍，其中包括发展中国家合理的保护主义。世贸组织是全球经济的国际组织。中国加入了世贸，也就是在经济上参加了国际间的激烈竞争。经济全球化实际上意味着把发展中国家和发达国家放在一起跑线上进行竞争，挑战与机遇；一方面，它有利于促进技、资金等生产要素在各国的流动和配置，给各国包括发展中国家带来一些新的发展机遇；另一方面，它也各国经济受国际经济波动的影响更加广泛和深刻。发展中国家在经济全球化进程中处于不利的地位。对于我们来说，我国的农业将会受到更大的冲击。朱绍基总理在访问印尼时对记者说：“我国入世了，我们最担心的是农业。”
（三）十五届五中全会以来，我国的国民经济和社会发展取得了巨大的成就：经济迅速发展，社会稳定，民族团结，人民安居乐业，改革开放取得了骄人的成绩。随着中国加入世贸组织和西部大开发战略的提出，中国市场与世界市场、沿海经济与内地经济实现接轨，中国的改革开放将进一步扩大，我国经济发展受国际经济运行的影响将会增强，在国际竞争中将会面临更多不利因素，保持经济的良好势头，维护国家经济利益和安全，任务将会更加艰巨。
纵观21世纪的当前形势，对我们来说，仍然是机遇大于挑战，希望多于困难。我们应该抓住这样的机遇，进一步加强农业，繁荣农村经济，提高农民购买力，这样才能扩大内需，保持整个国民经济高速增长的良好的势头，增强我国在国际竞争中的能力。
一、我国农业生产的现状：
目前，我国农业和农村经济形势总的来说是好的农产品总量基本平衡，能够满足人民群众的需求。但是也存在一些问题，主要是：
农业经济结构单一，不合理，结构性矛盾突出，农产品品种不优，大路货多，缺乏名、优、特、稀、新品种，且深加工程度较低；
农业生产力落后，主要靠手工劳动，农业生产劳动率不高；
农产品市场化程度低，自给半自给经济占相当比重；
农业人口多，就业压力大；
科技教育文化落后，文肓半文肓数量大；
农民生活水平较低，农村发展很不平衡；
随着农业的变化，新的经济体制建立。农民的自渐扩大，会计信息失真。比如：假数量、假利润、假成本、假数安等的事件时常发生。这样最终农民不是为了收入更多的利润。
2、切实解决好当前农业生产中存在的一系列问题，实现农业生产的根本性转变，农业部门要重点好如下几下问题：
农业增产，农民增收困难问题。农业是国民经济的基础，农民收入问题不仅关系农村的改革、发展和稳定，而且关系国民经济和社会发展的全局。由于我国目前的农业结构、品种结构不合理，农产品产量虽然是上去了，但大多数是大路货，未能适应社会消费要求，农民增收困难，大大打击了农民发展的积极性和主动性。据统计，澳头镇1999年农民人均纯收入为3200元，2000年为3300元，增长率为3.18%。
农业科技创新问题。科技是第一生产力。农业科技的发展是推进农业的坚强后盾。目前，我镇的农业生产仍然停留在过去靠手工耕作的模式，没有实现机械化大规模生产，农业生产成本居高不下，生产效益极低。今后，要加强对农业科技基础研究、科技开发应用和普及推广，努力提高科技对农业增长的贡献率。在具体操作中可通过举办学习培训班、送科技下乡等形式来提高农民的科学技术水平。
农业和农村经济结构调整问题。农业和农村经济结构单一、不合理，是我镇农业生产中存在的一个重要问题。要解决好这一问题，重点是要调整好粮食和其它经济作物的比例，实现农林副渔全面发展，在区域布局上，突出区域特色，形成专业化，规模化、集约化的产业带、产业区。同时，着力开发山地农业、沿海农业、外向型农业和观光旅游农业，形成具有地方特色的支柱产业。
作为对农业的扩展、农民经济的变化、体制的建立，这样经济管理工具的会计审核就是更应该加强会计工作，强化会计审核是市场经济的需求。
二、农业部门加强农业生产引导的措施：
我国是一个拥有十二亿人口的农业大国，农业是国民经济的基础，经济的发展，政治的稳定和人民安居乐业都依赖于农业的发展。农业部门作为农业生产的主管部门，在农业生产中担负着重大的责任。对农业生产、经济管理、会计审核进行引导，是农业部门的一项重要职责。农业部门必须根据党的十五届五中全会和最近中央经济工作会议精神，结合本镇的实际，以市场为导向，以科技为依托，以结构调整为动力，以农民增收为目标，以会计审核为标准，努力推动全镇农业和农村经济、会计审核再上新台阶。农业部门对农业生产和农产的市场主体地位，充分发挥农产和企业的首创精神，让企业和农产在农业生产中唱主角，农业部门对农业生产、经济管理、会计审核只是提供建议，进行宏观引导。
我镇农业部门以农业生产、经济管理，会计审核进行引导时，应着重抓好几方面工作：
科学制定整体规划。农业部门要根据本地区的实际对农业生产和小城镇建设所需使用的土地进行合理、全面科学地编制土地总体规划，科学布局、扬长避短，充分发挥本地的优势，实现农业的可持续发展，澳头镇是一个沿海地区、缓坡山地较少，但是要搞好地开发，做好同地开发文章前景诱人。为此，农业部门把全镇山地规划，山地用于发展龙眼、荔枝等水果，建成优质水果基地；和地改造种植速生率产林。拟建成速生丰产林基地；海洋养殖业已占了农民收入的80%，所以我们这个乡镇也被称为“鱼米之乡”。
为农产提供技术指导。科学技术是第一生产力。科学技术的进步是人类文明发展、财富增长的根本源泉。进入21世纪后，以信息科学和生命科学为代表的现代科学突飞猛进，为生产力和社会的发展开辟了广阔的前景。在新形势下，农业的根本出路在科技、教育。农业部门要坚持科教兴农战略不动摇，继续引导农产走科技兴农的道路，鼓励农产进行科技创新，改革农业科技体制，调整分工和布局，面向农村，面向农民，通过试验示范，大力推广先进实用技术，突出抓好农科技术的推广、传播工作，建立农业技术服务网络，成立科技协会、水果协会、蔬菜协会，通过举办培训班和送科技下乡等活动为农产提供高、新、尖的农科实用技术，为农业生产提供技术指导，不断提高科技对农业增长的贡献，提高农副产品的科技含量和市场竞争力。在对农业生产进行指导时，路溪镇农业部门建立了以镇农技服务站为中心，村委服务组、自然村服务点协调工作的三级农村服务网络。进一步扩宽了服务面，提高了服务质量，增强了农民通过科学兴农的意识。
为农产提供信息服务。现代社会是信息化的社会，加快国民经济和社会信息化。是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节。农业生产要实现优化升级，农业部门必须积极推进农业经济信息化，要围绕农业和农村结构的战略性调整，努力扩大信息技术点抓好市场信息、自然资源信息、实用技术及科研成果等各种农业适用数据库的研制和开发，建立和完善农业信息监测系统，形成现代化的信息收集、加工、传播体系，通过向农民及时传播各种信息，让农民在农业生产中获得更多的实惠。据统计，今年我镇农业部门先后为农产提供了市场上玉米、茄子、马铃薯等经济作物的信息，引导农产品根据市场需求进行种植，收到了较好的经济效益。
对农产进行管理经验推介。对农业生产进行管理是一项较为重要的工作。它直接关系到农业生产效益的好坏。农业部门可以举办培训班、典型推介、现场观摩会等方式将先进的农业管理推介给农产，提高农业生产的管理水平。
关键词：组织管理；人文管理；人文化；以人为本
中图分类号：C936 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.12 文章编号：1672-3309（2013）02-29-03
面对当前国内外各类组织的快速发展、人的能力的自我再生、组织与个人的联动发展等现状，人文管理模式能真正以“以人为本”、“以人为纲”为价值理念，做到“发现人、尊重人、善待人、激励人、发展人”，从而完整地塑造出健康、和谐的人文化管理文化与组织氛围。通过人文管理模式的运用和实践，组织能发挥出强大的功能和效用，并推动人的全面发展。
一、人文管理模式的基本内涵
管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。所谓人文管理模式，即按照不同人的不同需求，适时有序地进行不同层次的管理，以促进人及组织的全面、协调发展。它是一种以人为主体的管理方法，也称作为人本的管理。它从人的情感、需要、发展的角度来思考管理本身，是一种软性的管理模式。具体来讲，人文管理模式的内在涵义包括以下几点：
（一）“以人为本”，是实践人文管理模式的基础
人文管理，必须首先树立“以人为本”的管理理念。“以人为本”，就是要坚持一切从人出发，从人的本身实际出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高组织运行效率和人的全面发展为目的。
（二）构建人格力量，是人文管理模式运用的核心
人文管理追求的是人格力量的重构。这种组织的管理模式，要求组织员工能达到：自尊、自爱、自信、自立、自强，并在此过程中，组织管理层能够充分地发现人、尊重人、理解人、善待人、激励人。人文管理的一大精髓是发扬人文精神、构建人格力量，它要求激发个体人的创新和创造能力。
（三）人文氛围，是人文管理要着力营造的氛围
人文管理模式追求的管理目标是人性的自我复苏，实现工作投入、亲情交流、团队打造的有序统一与和谐发展。组织管理层实践“人文管理”模式，须努力营造“和谐、团结、共进、关爱”的人文氛围。
（四）动态适时、灵活机动，是人文管理模式的重要特点
人文管理可在管理过程中因人而异、因势利导、灵活机动，其应变性强，能引导人们对有利因素的利用和对不利因素的筛选，对症下药、适应变化、促其发展。这种动态管理、灵活管理能提高管理的效果，紧跟组织的发展目标。
二、人文管理模式的重要作用
人文管理是人类管理科学史上的一场革命，是一次了不起的质的飞跃。人文管理是组织建设自身、践行有效管理、提供源源动力的重要方法。人文管理模式的重要作用和功能体现在以下几个方面：
（一）化解内部管理矛盾
通过实践人文管理模式，管理层可以与组织中每一个员工建立深入沟通、交流的通道，并用真诚与激情感动员工，用肯定和鼓励激励员工，从而促使员工与管理者消除隔阂，使组织的各个层级之间上下级和谐互动、高低层融洽沟通。
（二）打造出优秀团队
任何一个组织整体，都是由每一个人员分子组成。要打造一支团结、和谐、高效的队伍，就必须首先重视每一个人员分子的作用，只有他们与组织共荣辱、同进退，才能使组织这个整体持续保持活力，形成一支和谐团结、高效合作的团队。
（三）促进组织的发展
组织管理的实质就是充分调动所属人员的积极性，形成合力，最大限度地发挥好人力、物力、财力的效用，提高效率、增强效用、完成组织目标，以获取最大的效果和成绩。人文管理模式的实践和应用，是组织发展到高级阶段的一大趋势，它能够为组织的健康发展提供源源不断的持久动力。
三、“人文管理”模式的实施与应用
采用“人文管理”模式，来对组织实施管理，须做好并做到以下几个方面：
（一）培养员工人文素质，促进员工全面发展
组织管理层要构建和应用“人文管理”模式，就必须首先培养组织成员的人文素质。管理层组织员工不断地进行培训、培养、学习，目的是要员工具有人生价值、思维能力、工作责任感、奉献精神、人际关系、集体主义思想等现代人文精神要素。具有很高现代人文素质的员工，工作能力就会不断提高，对自身能更好定位，为组织的发展贡献自己的力量。
组织管理层应引导员工提升奋发向上、敬业奉献、协作互助、学习进取等人性美德，使员工无论在组织内里还是社会上，都成为受人欢迎的人，从而赢得人生的成功。
具体在管理中，就是要把握住培养和提升员工人文素质的重要性，定期通过各种方式、途径，对员工进行有组织、有序地实施教育、培训、学习。
（二）优化组织的和谐环境，营造良好组织氛围
组织环境，包括工作环境、物质条件、思维模式、行为方式及组织文化等构成要素。在组织管理过程中，只有充分把握人与环境的互动规律、物质与精神的转化规律，以及不同层次员工的不同物质和精神需求规律，才能提高认识，从而构建和谐的组织人文环境。在优化和谐组织人文环境的管理过程中，要做好思想重视、创新管理制度、打造组织文化、凝聚员工人心等工作。
同时，管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。在此过程中，管理者必须运用各种有效方法，营造良好组织环境，使员工气顺心顺、身心愉悦、情绪高涨、态度积极。
（三）创建组织的人文文化，加强组织文化建设
一个没有整体组织文化的组织，是很难持续和长远发展的。组织管理者要建立“人文管理”模式，还必须深入创建独具特色的组织优秀人文文化，即不断系统地加强组织的人文化管理，从内到外形成日趋坚实的“人文化”组织核心竞争力，在价值观念、管理风格、团队精神、沟通渠道、工作氛围以及组织形象等各个方面发挥出人文管理的效用，从而为整个组织的战略发展提供坚实的动力。
组织应该把文化建设，作为提升员工主观能动性的重要途径。通过组织的文化建设，可以激发全体员工对实现组织目标的认同感、责任感、使命感、自豪感，增强员工的主人翁精神和竞争意识，形成强大的向心力和凝聚力。
（四）倡导组织的团队精神，打造团结高效的团队
人文管理模式，是在传统的管理手段基础上，特别强调集体整合的放大功能的一种创新管理方法。它强调各种管理手段之间的相互协调和相互兼容，以便使管理对象有机地结合起来，达到优化效应，发挥出集体或团队的整体能量。
组织建立人文管理模式的关键之一，就是对整体团队的建设和团队精神的倡导。人文管理模式的优势就在于化解内部管理层和员工层之间的管理、沟通、反馈障碍，达到上下畅通、高低对接、集体团结的理想效果。人文管理模式倡导团队协作和团队精神，通过对团队协作和团队精神有效倡导和极力打造，建立起一支荣辱与共、共同进退的组织团队。通过协调人际关系，有效地消除组织内耗，从而创造出极大的群体合力。
在经济、文化、科技高速发展的今天，交叉、融合已成为普遍规律，合作、协作已成为大势所趋，没有一个团结向上的团队，任何组织目标都难以完成。
孟子曾说过，天时不如地利，地利不如人和。在组织中，这种“人和”就表现为团队的团结协作和一种“众人划桨行大船”的团队精神。团队精神的建设，是组织实现目标的必要保障。
（五）注重员工的权益保障，积极实践激励机制
1.保障员工的权益，是组织实施“人文管理”模式的基础性前提。要稳定队伍，先稳定人心。员工人力资源的充分激活，需要组织进行权益的保障。譬如在普惠的福利上，应该尽可能人人平等，这样能够使大家在心理上获得公平感，而公平感本身就是一种十分重要的精神利益。
2.在“人文管理”的模式中，组织要实践人文管理的激励机制，就需要为广大员工提供良好的工作环境和发展空间，使员工能充分展示其才华，从而调动他们的热情，高效地完成工作。美国心理学家威廉・詹姆斯曾深刻指出：“人性中最深刻的禀赋是被赏识的渴望。”因此，各类组织都应该重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目标结合起来，真正建立起适应组织特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。
（六）采用良好沟通方式，加强内部上下沟通
进行人文管理，就需要充分了解员工的真实情况，为此就必须进行有效的沟通。沟通是管理的高境界，许多管理问题多是由于沟通不畅引起。良好而有效的沟通，可以使人际关系和谐，促进工作任务顺利完成，达成组织目标。在沟通工作的开展上，应做好以下几点：
1.要形成良好的沟通机制。管理层需要在沟通机制建设的过程中，积极让员工参与进来，在企业内部形成良好的沟通保障机制。
2.要加强对员工日常的关注。当发现员工工作态度有变化、情绪不好或者执行表现有变动的时候，可以主动进行沟通，及时了解员工情况。
3.须采用员工可以接受的沟通方式。组织管理层与员工沟通时，必须把自己放在与员工同等的位置上，采用平等的方式，耐心的态度，开诚布公、推心置腹地进行沟通。
4.要坚持定期定向沟通。定期完成对员工的沟通，并根据每位员工的个人特点和需求，有针对性地进行沟通。
管理者与员工之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。管理与沟通密不可分，有效的沟通意味着良好的管理，成功的管理则要通过有效的沟通来实现。如沟通不良，则会导致组织运行成本在无形中增加。
四、结语
组织管理方法中的“人文管理”模式，所彰显的人文关怀及其传递的内在动力，是其它管理模式所不可企及的。它旨在对不同管理对象给予不同的人文关怀，激发员工的积极性，为每位员工发挥最充分的潜能和作用建立起了基础平台。它真正能让员工感受和体验到作为组织一份子的荣耀和自豪，激励他们的斗志，与组织一起协同发展。
中国现行的各类组织管理者为了可持续发展，都在努力寻求一种组织持久发展的文化驱动力和人性化组织管理方法，而这就蕴藏在人文管理的模式之中。人文管理模式，期待着更多组织管理者的运用和实践。
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关键词：施工管理；项目导向型组织；两层分离；二元组织
一、施工管理现状
我国建筑业是劳动力密集型的行业。总体来看，建筑业企业结构不合理，企业体制发展障碍仍存在，未能建立适合市场适应企业发展的管理组织模式，这造成了管理水平落后，资源配置不合理的现状。
（一）建筑业企业结构不合理，建筑业改革滞后
我国建筑业虽已形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，但结构不尽合理。以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系尚未形成。目前，我国建筑业企业已达5万余家，从业人员约2800万人，生产能力明显过剩，组织结构不尽合理。施工总承包企业数量偏多，专业承包企业过少；劳务层素质较低且疏于管理。这些情况是引发过度竞争、造成建筑市场混乱、效益低下的主要原因，严重地影响了整个行业的发展。
（二）企业的组织体制障碍
基于项目管理部的，以项目经理责任制为主体的项目建设需要的是面向活动的、基于团队合作的项目管理模式，而我国多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，这种面向日常运营的基于分工的职能管理模式，不利于建设项目的开展。因而导致了企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力等一系列问题。
（三）管理水平低下
企业组织结构老化是建筑企业管理水平低下的一个重要原因。尽管已经过多年的改革探索，但目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构重叠、人浮于事的现象依然比较严重。另外，我国大多数建筑企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广等，也在客观上增大了企业管理上的难度。
（四）资源配置薄弱
建筑施工企业人力资源管理环节还相当薄弱。有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法；有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。
二、施工管理组织形式的理论与实践
管理的有效运行要依靠合理的管理组织形式来支撑，组织形式又称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。
（一）施工项目的组织形式
我国施工企业项目常用的组织结构形式有直线式、职能式和矩阵式组织等结构形式。
1、直线式组织具有决策快，责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
2、职能式项目组织是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
3、矩阵式组织是项目组织机构与职能部门的结合，项目部门同职能部门数量相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的、一次性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
（二）施工项目的组织形式实践与理论研究的矛盾
主流项目管理理论认为，动态管理是现代项目管理的基本特征之一；从现代管理理论的研究出发，处在施工组织中的项目经理部应该是临时的、一次性的，其寿命周期是固定的。施工项目经理部是针对特定的项目建立的，该特定项目的施工任务完成后就解体。项目完成后，项目成员回归原来的职位。但是，在施工实践中，长期以来我国的施工企业的体制沿袭了科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，而且相当多数的、经营管理比较成功的企业，几乎都是实行相对固定的项目经理部模式。而照搬国外的一些管理理论并没有带来预期的效果，没有与我国的国情相适应。
“实践是检验真理的唯一标准”，因此，本文从现有施工企业成功的管理组织形式来探索适合目前我国国情的施工组织管理形式。而从我国“创建创新型项目导向型国家”的战略构想来看，项目导向型组织的建立有助于推进社会发展、国家进步，而这种面向项目的组织的项目管理模式是否也同样适用于建筑行业的发展，本文将做探讨。
三、项目导向型组织
（一）项目导向型组织
从目前国内对项目导向型组织的研究来看，戚安邦教授及其团队在这方面研究的比较深入，他们认为项目导向型组织的模型和特性项目导向型社会的基础与核心单元就是项目导向型组织，它既包括项目导向型企业与事业组织，也包括项目导向型政府和社团组织，并根据研究给出了这种组织的一般模型（见图1）。透过这个模型可以发现，项目导向型组织要有广义的项目管理能力，能从战略的角度出发，统筹兼顾，具备项目、项目群和项目组合管理的能力，必须设计和建成一种既有为运营而设的永久性部门，又有为临时性任务而设的项目团队的二元化组织，具有综合管理的能力。下文就从项目导向型组织的构建来探讨其结构。
（二）项目导向型组织的构建
项目导向型组织的构建要有一个过渡期，基于我国的国情和国外对项目导向型组织构建的情况，对项目导向型组织的建立提出了如下的设想。
1、企业科层制的日常职能管理仍是主导。在现阶段，企业的日常行政管理工作仍是其工作的重点，科层制的职能式管理仍旧发挥着重要的作用，日常行政管理工作维持了企业的稳定，在长期的管理过程中形成了企业管理习惯，目前以及以后的很长时间内仍会发挥着重要的作用。
2、项目临时性组织逐渐成长。项目一次性、临时性和不确定性的特点决定了需要临时性的项目团队来开展项目，以企业为主导，合理地进行资源的整合和配置。同时，项目临时组织还要承担各种一次性、独特性的任务，并为人们提供各种他们需要的独特（如各种突发事件应对项目和各种基层提出的特项目等）。这样，永久性组织和临时性组织就构成了一个二元式的组织，这种二元式的组织，既要求在企业的组织层面上建立，也要在政府的服务职能中有所体现并逐步建立，并要求全社会要提升其项目管理水平和能力。
3、弱矩阵的二元组织结构。基于以上的分析，项目导向型组织的构建需要有永久性和临时性并存的组织结构。从两个组织的作用以及我国目前的国情和企业的现状来看，建议以弱矩阵的组织结构来发展项目导向型组织。在该矩阵组织中，纵向上仍保持组织原来的日常运作的职能式科层制的机构设置，而横向上采用了临时性组织，来进行科技活动的开发和运作。这既保留了原来职能分工的部分管理，又突出按可交付成果的项目综合管理，强调信息双向流动和双向反馈机制。
四、项目导向型组织在施工管理组织中的应用建议
通过长期以来我国施工企业的管理组织实践，在宏观上形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，微观上多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，虽然建筑业的生产方式的改革日渐深入，但该模式仍占主要的地位，这种管面向日常运营的基于分工的职能管理模式，在项目的实施过程中人员臃肿、生产效率低，虽经过长时间以来的改革，有所好转，但想要形成一种合理、高效的管理模式依然任重道远。同时，我国的主流的项目管理理论认为动态管理是主导，施工组织管理中的项目经理部是临时的，随着项目的成立而建立，因项目的结束而解体。但在实践中，项目经理部却是相对较为固定的。本文提出了项目导向型组织在施工组织管理中应用的建议，主要表现在以下方面。
（一）保持建筑企业科层制的稳定性
建筑企业的日常管理机构，是企业的常设机构，也是企业人力资源分工中的决策管理层。它围绕企业目标开展正常的企业活动，以科层制的管理为主导，行使企业的行政管理职能，以保持企业的稳定发展，是企业进行项目管理的基础和保障。
（二）项目层次建立的相对临时性
建筑企业项目经理部的建立具有相对临时性，企业的智力密集型中的项目管理人力资源，包括项目经理、技术人员、采购人员等项目经理部中的管理人员是相对固定的，均来自于企业，而其他人员，尤其是劳动密集的劳务人员则是临时招聘的，实现了劳动力资源的两层分离。
（三）优化两层分离模式
建筑企业的劳动力资源配置实现了两层分离（即智力密集型工程公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，能真正自由地与在各个项目上流动的劳务层分离），从而实现人力资源在建筑业的优化配置。项目经理部的管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，次要岗位都是临时向社会招聘。劳务层从工头到技术工人直至民工全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从而形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。
五、结束语
将项目导向型组织应用在施工管理组织中，由建筑企业常设机构部门进行日常管理，应建立以项目导向型的相对临时的项目经理部，实现两层分离，区分企业和项目的责任界限，提高了企业和项目的管理水平，实现了资源的有效配置，从而建立理想的以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系。这在我国建筑企业的发展实践中已经初见端倪，在以后的应用探索中也会不断的完善和发展。
参考文献：
1、赵如龙.建筑业必须转变经济增长方式和生产方式才能获得可持续发展[J].浙江建筑,2004(6).
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4、戚安邦.论面向创新的项目导向型社会和组织的建设方法[J].中国科技论坛,2008(5).
关键词：环境管理；资源管理；能力管理；机制管理；效能管理
一、 引言
企业组织管理是不是有普遍的管理模式和方法？由于企业组织管理理论至今一直是按照西方科学研究局部，寻求局部真理的模式探讨，从研究者选取一个问题，从一个或两三个角度探讨，发现局部知识的模式已经成为管理科学研究攀附科学研究的基本伎俩。并且，由西方研究模式导致管理理论丛林的事实而否定整体性，统一性，否定建立普遍的组织管理理论的学者大有人在。本文基于中国古代多元系统模型（比如太极阴阳五行，太极阴阳八卦等）具有高度普遍的适用于宏观和微观的各类复杂的多元系统的方法论，我们发现，任何一个行为系统或任何行为系统都包括环境、资源、能力、机制和功能（或绩效，对于基于人的复杂组织系统用绩效表达更合适。）等五个要素①。这是任何组织行为的共性，同时任何组织之间的差异也可以通过组织环境、组织资源、组织能力、组织机制和组织效能绩效等方面深入探讨和发现。任何组织管理都是围绕环境、资源、能力、机制和效能绩效的管理。
二、 组织行为系统的五要素
元素和基本元素，元素是系统的基础性成分单元，基本要素则是系统构成的基本单元成分。
要素就是系统的基本单元成分。平常说的人、财、物、信息都是组织的基本构成成分，但是这些成分基本上可以概括成组织资源②。一般的说，资源本身不会自觉的相互作用，这些成分如何相互作用才能达到组织目标，这需要能量（组织能力）施加。也许有人会说，这里的人有能力，使财、物、信息相互作用。这不完全对，因为施加这些作用的不是单个的人决定的。是众多的人根据信息交流达成共识做出决定，然后由承担责任的个人或成组人相互配合完成。这里动用的是集体的力量。因此，个体人如何集成有组织的群体的力量。形成的是组织能力。组织能力不是个体能力的简单相加。因此，组织能力也是组织的基本要素。组织能力有多种，比如，提出决策方案的能力，决策控制的能力、决策执行的能力；组织策略的能力、组织战略的能力等等。它们构成组织系统的组织能力子系统。组织能力和资源的调配是有规则的，规律的，激发组织潜力，就是组织机制，合适的适当的组织机制保证组织资源和能力的适当搭配，激发能力的充分应用。组织制度（比如反映激励制度的报酬系统）、组织结构、组织文化，等等就是体现组织运行机制（规律）的主观认识机制。它们决定组织资源和能力如何应用。因此，组织机制也成为组织系统的子系统。组织是有一定功能的，也就要有组织目标和衡量组织目标达成的绩效。基于组织目标的组织绩效系统就成为组织的基本子系统（元素）。上述这些子系统成为组织系统的基本要素。
一个组织（企业）的行为也有环境、资源、能力、机制和绩效（功能）构成。而且，作为企业组织的整体有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；作为部门或团队有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；作为岗位和任职者个人有自己的环境、资源、能力、机制和绩效。不仅如此，而且，组织整体的每个行动有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；每个部门或团队的每个行动有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；每一个岗位的任职者的每一个行动也有自己的环境、资源、能力、机制和绩效。这样，行为系统的环境、资源、能力、机制和绩效可以渗透到企业组织的每一个层次，每个部门或团队，每个岗位和任职者，以及渗透到相应的层次、部门、岗位任职者个人的每一个层次。因此，组织管理理论可以整合和建立基于环境、资源、能力、机制和绩效的多元系统整体模型理论。本文只是简要的组织管理的五个要素的管理。特别说明，各要素的划分需要辩证理解。着眼于整个组织，从静态看（某个时间点看，资源、能力、机制同绩效的区分是明确的，从动态看，资源、能力和机制与绩效可以转化：比如前一阶段的某些绩效可能就是现阶段的资源、能力或机制的某部分的构成物（成分）；应用现阶段的资源、能力和机制形成现阶段的绩效，而现阶段的绩效的某些成分可能是下一阶段的资源、能力和机制的某些构成成分，或者说下一阶段的资源、能力和机制的某些构成成分源于现阶段的绩效。另外，着眼于不同部门或团队对资源、能力、机制与绩效的划分也会不一样，落实到工作成果的基本单元（个人或团队），不同的个人或团队的资源、能力、机制与绩效的划分也不一样。而且，所有这些都需要分别从静态和动态看，而且要考虑环境是静态还是动态的影响。
组织系统的基本要素要求能够体现企业是同质与异质的辩证统一。即能够反映企业组织的共同性，又要能够区分具体的企业的不同的差别或表示不同企业的差异。同质是因为作为企业，都具有企业的共同本质，区别于社会的其他组织，比如企业组织的功能目的和目标是通过生产或服务等经营活动以营利为目的和目标，增进社会福利。从构成要素看，具有一切社会组织所必须的基本要素，比如包括资源、能力、机制、功能目的和目标、绩效、价值观，并且其中最主要的元素是人主导。而不同质（异质）意味着反映具体企业组织之间的差别，具有复杂多样性。比如生产型企业就不同于商业服务型企业；又如业主企业、合伙制企业和有限责任股份公司制企业虽然都是企业，但是各不相同，有较大的差异。即使是同类型企业，它们在反映共同本质的属性或特征的量从无到全的连续体系列或间断水平上具有差异。比如同类企业或不同类企业在包括资源、能力、机制、功能目的和目标、绩效、价值观，最主要的主导元素是人等等方面的质的特征和量的特征会具有差异。组织间的差异可以通过组织环境、组织资源、组织能力、组织机制和组织效能绩效等方面描述和识别。
基于上述认识，我们认为任何组织管理都是组织环境、组织资源、组织能力、组织机制和组织效能绩效的管理。
三、 五要素管理
1. 环境管理③。所谓组织环境，环境是系统外部与系统相关的部分或与系统相关但不在系统之内的部分。
任何组织都不是生活在真空中，组织最初的资源、能力都来自环境，组织资源、能力的消耗补充也离不开环境，甚至组织机制也是来源于环境。组织系统本质的涌现离不开环境，组织环境就是组织生存和发展的空间的状况和条件。组织能量消耗产生的代谢废物排放在环境中消化处理，组织生产的产品或提供的服务需要环境消费，组织能量的补充、扩展依赖环境。环境影响组织的生存和发展。组织的生存和发展也一定程度上影响环境，即组织活动具有外部性，包括积极的方面，也包括消极方面。组织的生存和发展依存于环境，任何对环境不负责任的行为都将为此付出相应的代价。组织机制要求平衡、协调组织与环境的关系，既防范风险，又充分利用环境，使组织系统能够在环境中长期生存和发展。组织环境包括宏观环境和微观环境。组织环境管理就是要识别环境，认清发展变化的趋势，发现利润区间，发现组织的需要的资源、能力、机制，从而是组织整合环境，与环境协同管理，促进组织需要的系统质涌现，比如组织效能涌现。
2. 资源管理。所谓组织资源，就是组织赖以生存和发展的构成组织系统的，如财、物、信息、社会关系、无形资产（比如组织的品牌、形象）、时间、空间等等基本要素。这些元素是组织中最基本的“成分”，是组织开发和管理、应用的对象。它们的作用需要在信息基础上通过组织机制运用组织能力才能发挥，对组织目的和目标的实现起最基本的作用。组织资源是被开发、使用的对象，它们不会自动自发地起作用，但对组织能力起支撑作用，也是组织机制运作的物质基础。如果不被开发使用，就不会对组织目的目标的实现做出任何贡献。通常还会随时间变化而贬值或升值。对资源的管理要求识别组织需要的资源，包括组织环境中的资源，也包括组织自身拥有所有权或使用权的资源；对资源的管理还需要通过组织化构思、规划和设计如何配置资源，使组织的资源、能力和机制出发发挥效力，高效率和高效益的达成组织目标，实现组织效能。
3. 能力管理。所谓组织能力，就是使组织资源类各要素获取、保存、相互作用、利用（使用）的组织能量。组织能力是基于智能体人、机器、设备等的能力和能量，比如流程能力、激励能力、协调沟通能力、学习创新能力、规避风险的能力等等。通过运用组织能力，使组织能力作用于开发、使用的对象组织（比如资源），组织就能够获得组织赖以生存的基本元素，人、财、物、信息、社会关系、无形资产、时间、空间等等，并使这些元素相互作用，生产出各种产品或提供各种服务，通常组织能力的使用受组织机制制约，即能力基于组织机制形成，并且组织机制规定了组织拥有的能力的类型、大小和使用程序、途径和方法等等。组织能力受命于组织机制，但也影响组织机制的形成、发展、完善和组织机制作用的发挥。组织能力管理一方面是获取组织需要的能力（人、机器设备等），培养组织能力（比如在某时期实现组织价值理念的组织化能力），并通过组织化，把个别的构成要素的能力转化为组织能力，通过优化运用组织能力，使人财物信息等资源优化配置，形成的能够形成组织绩效，保证组织的生存与发展。组织能力管理也包括发现组织环境中的能力，并设法加以利用，通过组织内外的组织能力管理，配以组织环境、组织资源、组织机制、组织效能绩效管理达成组织目的和目标。
4. 机制管理。所谓组织机制，简单说就是组织运作的规律和规则。作为组织系统的运作规律具有客观性，根本地说就是实现分工效率和协作效率的机制。在组织管理实践运作中就是反映组织运作的客观规律的认识的制度、文化、组织精神、价值理念、组织机构、组织的思维方式等等具有主观认识的“东西”或成分。从组织运作规律看，组织机制主要包括信息机制、利益关系机制、契约机制、价值理念协同、道德（公平公正、信用等等）机制、利益激励机制、权威机制、社会关系（人本）机制、差异互补机制、配置优化机制、风险商机机制、组织逻辑思维机制、监督考核机制、催化循环机制、超循环机制等等。组织机制主要通过在信息协同的基础上通过组织结构的信息能协同按照组织的各种机制原则，协调和调动组织资源和能力获取、使用组织资源和能力的组织行为发挥其作用。组织机制如果没有相当的组织资源和组织能力的配合，组织机制也一无所用。比如，不少组织照搬标杆组织的组织制度收效甚微就是明证。组织系统质涌现性（管理）的大逻辑或组织管理模式实际上也是组织机制，是包括其他组织机制的大机制。组织机制管理就是发现环境中的机制，通过学习和研究，构思、设计组织运用的组织结构、文化、学习、知识产权的信息管理系统、运营流程、组织制度（如人力资源开发与管理制度）绩效评估机制程序、奖励和报酬机制、权利系统授权机制、计划目标机制、晋升培训职业规划机制、激励机制等等机制、模式、方法、策略。一般的说主要有产权与融资机制、采购模式、生产模式或、营销模式、绩效考核模式、激励模式等经营运营模式。组织资源、组织能力如果没有科学、合理、适用的恰当机制，不能充分合理有效的配置资源和能力，就不可能有效的进行组织环境管理、资源管理、能力管理和机制管理，也就无法充分有效的达成组织效能绩效的目的和目标。合理的机制能力够充分有效的优化组织中的核心的能动因素——人的权责利，实现组织内外利益相关者的合作和协同，从而能够充分有效的利用自然科学和人文社会科学的规律、规则等机制，达成组织效能目的和目标。关于企业机制，理查德·R.纳尔逊（Richard Nelson）和悉尼·G·温特（Sidney Winter）在认为企业有固定的方式做事方式，叫做“惯例”，生产、管理、销售、投资和研究与开发等方面各有一定的惯例，整个企业的运转离不开这些惯例。企业的惯例是较为持久不变的，但有时需要适应业已改变的市场情况而作修改。企业的惯例是可以遗传的。企业在市场竞争中处于不利地位，不能保证自身继续存在，就需要寻求新的生产技术和惯例。创新则是通过研究与开发去寻找原来没有的技术和惯例。熊彼特式竞争是通过创新竞争。按照熊彼特的意思，创新是生产要素的重新组合，既包括技术创新，也包括组织和管理创新。创新意味着改变原有惯例，创新意味着创新者对非创新者有较大的竞争优势，从而获得较多利润。但这种情况只能是暂时的。非创新者也可以进行创新或模仿，后来者可以逐渐赶上先进者，先进者会逐渐失去自己的优势。
5. 效能绩效管理。从系统质涌现理论的角度看，组织效能是组织系统各构成要素之间相互联系和作用的关系形成的功能绩效。即效能包括由环境、资源、能力和机制及其相互作用决定的资源、能力、机制和绩效。因此在时间上，属于效能的资源、能力、机制等已经属于绩效，它或它们是后续组织行为的基础。任何组织都有目的和功能，在一定时期都设有目标，组织绩效则是对组织目标实现程度的测量。组织效能绩效代表了组织目标和功能的实现程度，反映组织系统本质的涌现程度，代表了组织系统运作一个周期的最高层次整体功能的组织系统质。组织绩效主要包括组织成员的满意度、组织服务对象（客户）的满意度、组织财务绩效、组织社会满意度（社会责任履行的满意度）等等。有时为了监控组织系统质涌现的过程，则把组织流程机制改进、组织能力提高、组织资源增加等等也包括进来。而组织资源、组织能力、组织机制都是为实现组织系统质本质涌现的服务的基础层组织系统质的现象质，组织绩效则代表组织系统功能的组织系统本质涌现程度。
组织绩效管理就是在组织环境管理、组织资源、组织能力管理、组织机制管理基础上，对组织效能绩效目标构思设计、组织绩效实现过程的环境、资源、能力、机制等管理和绩效考核和反馈。组织效能（绩效）是组织目标达成程度的度量。通过绩效评估，给企业把效能（绩效）与报酬制度科学、合理地关联起来，实现充分有效的激励，还可以进一步评价组织资源和组织能力的开发和使用效率，进一步评估组织机制的科学性、合理性和可行性等。绩效评估对照目标机制，同组织资源、能力和组织机制结合，能够更加科学合理的评价组织的整体和局部情况，能够从整体和局部发现企业组织的优势和不足或缺陷，从而为企业组织管理进一步发扬和发挥，弥补、克服缺陷和不足，改进和完善组织管理机制，更充分有效的发现和利用组织资源，更充分有效的发现和利用组织能力，优化配置资源和能力，使组织资源和能力科学合理的组织化和配置使用，提高和充分发挥组织效率，达成组织目标，维护和推动企业组织的发展，为企业组织生存、做强、做大和做长久的发展进化奠定控制与调适的基础。
四、 小结
无论是企业整体、企业的部门、企业的岗位，乃至任何一个问题的解决，任务的完成无不涉及五个要素：环境、资源、能力、机制和绩效评估等。这五个要素是解决一切问题必须的要素，是基本要素，也是最重要的要素。企业管理的五要素。全员管理，组织由组织管理，部门有部门的管理、个人有个人的自我管理。五要素具有高度的渗透性，能渗透到企业组织管理的各层次，因而具有高度的普遍性，任何层次的问题或目标任务，只要围绕这五要素，就可以找到适当的合理的解决方式，它们构成科学合理的解决问题的万能钥匙和万用钥匙。任何组织管理要有效一方面要注意组织行为系统五要素的配套和平衡管理，另一方面要有针对有重点管理的进行。任何偏废都将导致头痛医头脚痛医脚，遮襟见肘的做法，不能充分有效的做好组织系统管理。
注释：
①即使是机器也不例外。比如一台电脑，有运行环境，有支持运行的资源（电、各种硬件、信息等等）、能力（传递、交换、加工、分析、综合、记录等处理信息的能力）、机制（信息发生、传递、交换、加工、分析、综合、记录等逻辑机制）、功能（辅助使用者达成信息搜索、加工、分析、综合等处理任务目标）。
②人既有资源的特点，也包含能力，但不是组织能力的全部。
③外部环境和内部环境，以管理对象单位做相对划分，但可以由变量来描述。一般地内部环境总必然得到变量的刻画。因此，环境一般指外部环境。
参考文献：
1. 理查德·R· 纳尔逊，悉尼·G· 温特著.胡世凯译.经济变迁的演化理论.北京：商务印书馆，1997，译者前言，Ⅱ-Ⅲ.
基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71171096）。
关键词：组织理论 系统分析模型 辅导员 班级管理
组织理论是在20世纪得到迅速发展的一门社会科学，上世纪60年代系统论研究方法的引入使该门科学步入了现展阶段。这方面研究的集大成者卡斯特和罗森茨韦克在其名著《组织与管理》中建立了组织的系统分析模型。他们将组织看成是一个开放的系统，一个整体的、与外界环境有一定界线的社会技术系统；这个系统由目标和价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、结构分系统、管理分系统五个部分组成；五个分系统之间相互影响，而整个组织系统本身又处于环境超系统之内。这一模型直到今天依然在组织的系统分析中具有范式作用。班级作为高校教育教学工作最基本的组织单位，具备组织的一般特征，我们可以用卡斯特的系统分析模型对其做系统分析，并据此得出辅导员在班级管理中应做的工作。
1.目标与价值分系统，指组织的目标与价值观，是组织存在、发展的哲学基础和思想基础，是组织的灵魂。辅导员应当是班级灵魂的塑造者、工程师。
“社会价值观反映出一系列的有关人类行为规范和理想目标的共同信念。组织自身的存在依赖于内部参与者与外界社会间的最低限度认同的价值观。”[1]当代大学生价值观的主流呈健康向上态势，自立、竞争、公平、效率等时代意识明显增强，但差异也十分明显：从整体看，多种取向并存；从个体看，多数学生尚未形成完整、稳定的价值观，在一些问题上常常表现出矛盾或多变状态。作为辅导员，首要任务就是要把班级成员的价值观引导整合到社会主导价值上来。社会主义核心价值体系，是构建社会主义和谐社会的精神动力，也是新时期先进文化建设和思想政治教育的重点和根本，是我国社会的主导价值。辅导员应当把社会主义核心价值体系作为思想政治教育的基本内容，着力引导学生提高理论水平、增强中国特色社会主义理想信念、培育民族精神和时代精神、树立社会主义荣辱观，提升学生的思想境界和道德水平。
“目标的性质影响着组织的基本特征。” [2]卡斯特对于组织目标的研究，主要是集中于三个方面，“第一、环境方面——社会对组织的各种限制；第二、组织方面——作为一个系统的组织目标；第三、个人方面——组织参与者的目标。”[3]，“个人参与者目标和组织目标经常是既一致又矛盾的。” [4]社会或者学校对于班级的目标要求就是要培养德才兼备的社会主义建设者和接班人，而学生对成才的设计是多视角多方位的，以学业深造、从事社会活动或经商赚钱为目标，对人生未来的发展没有正确目标或者只有短期目标没有长远目标。因此，作为辅导员在目标的管理上要做到几个方面：第一，要把社会目标内化、具体化为班级目标；第二、要把学生多样化的目标整合到班级目标上，取得最大限度的一致；第三，要把班级目标具体化为分阶段分学期的目标，并指导学生学会自我目标管理从而逐步实现自己的目标。
2.技术分系统，指组织为达成目标所需运用的各种技术与知识。这个分系统在卡斯特的模型里是侧重于生产组织的生产过程的，这里可以把它类比成班级的教学过程。这个分系统主要涉及任课教师教学工作，而辅导员也应对此系统起到积极作用，要协调、帮助、服务好任课教师的教学，更要致力于指导学生掌握学习方法、提升学习能力、培育创新素质。一段时期以来，我国高等教育体系与社会主义市场经济体制的不相适应，与社会的发展不相适应，高校中存在专业口径过窄、人文教育薄弱，培养模式单一、教学内容陈旧，教学方法过死的现象。这样的教育体系培养出来的大学生带有这样一些明显的缺陷：基本功不扎实，知识面狭窄，科研能力不强，业务工作中缺乏创新意识和创新能力，不能适应市场对人才的需要。在这样的情形下，作为辅导员应该主动出击，为学生开展一些“第二课堂”的活动，以改变目前学生中普遍存在的接受知识能力较好、解决实际问题能力一般、完成给定任务的能力较好、大胆创新能力一般的现象。
3.社会心理分系统，“它由相互作用的个人和群体所组成。它包括个人的行为与动机、地位与作用的关系、群体动力学和影响系统。” [5]形成良好的社会心理分系统需要辅导员构建顺畅的心理沟通渠道、和谐的人际关系氛围、团结向上的群体动力。从个体成员角度看，辅导员要多运用激励方法，对学生的积极行为给予及时强化，激励其积极行为的经常出现并内化为学生自身的人格品质特征。从成员间关系角度看，辅导员要注重运用榜样的力量，促使学生模仿榜样并产生认同行为，包括认知、情感和行为的一致，推动学生自觉、主动地向榜样学习。从组织构成角度看，班级还存在一些由于共同利益或相同的兴趣爱好或关系比较密切的人形成的小群体，即非正式群体。非正式群体具有自发形成、群体意识强和信息传递渠道非常畅通等特性，还具有明显的排他性和自卫性。加强对非正式群体的管理，对于保证班级管理的目标稳定有序实现具有重要意义，也是辅导员工作需要注意的方面。
4.结构分系统，与组织的权责分配、信息沟通和工作流程有关，可以“通过组织图、职位与工作说明、规划和程序等表示出来。” [6]良好的结构分系统决定了组织的正常有序运行，标志着组织的成熟程度与自治能力。对于班级来说，这个分系统最重要的构成要素是一个职责分工明确、团结精干效能的班(团)委会和一整套得到班级成员认可的班级管理制度。因此，辅导员有必要在建班之初便着手班干部培养工作，并按照民主选举与组织考察结合的方式产生班干部队伍、按照分工负责民主集中的方式确立班委工作机制、按照定期考核优胜劣汰的方式实现班委的轮换更替。在班级结构系统方面还要特别注意寝室这个生活基本单位、要参照班干部产生办法产生合适的宿舍长、在班委会领导下开展宿舍相关工作。辅导员还要在实践中逐步健全班级管理制度，制度要得到组织成员的绝大多数认可、具备可操作性。
5.管理分系统，“制定目标、拟定全面的战略和经营的计划、设计结构并建立控制程序”。[7]对于班级来说，这个分系统主要指辅导员自身，班委会起辅助作用。辅导员对班级的管理模式通常有三种类型：专制型、民主集中型、放纵型。专制型管理工作模式，目前高校中已较少见。有很多辅导员采用的是放纵型管理模式，“无为而治”。大学生有一定的工作能力和自我管理能力，辅导员的日常工作可以一定程度上依靠班干部管理和学生自治，但依靠学生的自治不等于辅导员的“无为而治”。“无为而治”的结果是：学生人生目标不明确，同学关系冷漠，班级舆论正气不足，部分干部大权在握，组织纪律自由散漫。民主集中型模式是一种理想模式，这种模式培养出来的学生有明确的人生目标、正确的价值观，又有一定的能力。在这种模式中，辅导员积极主动进行班级管理并引导班级成员民主参与管理，使学生们不仅能得到公平公正的对待，而且可以从辅导员处理级事务的工作过程中得到启发，学到方法。
最后，需要注意的是，系统组织理论认为，组织是一个开放系统，是在与环境的不断交互作用中获得发展的，只有在开放系统的总模式下，才能很好地确定组织内外各种变量之间的确切关系。班级与学校之间的关系就是这里说的开放系统与环境超系统之间的关系。这个关系涉及到许多领域，影响到各项工作,很多班级活动的开展都需要校系领导的支持，需要学校各部门处室的支持。在这方面，辅导员要进行学生与教职工、学生与校系领导之间的关系协调，进行班级与班外各种关系的协调，调动方方面面的力量，寻求班级发展的机会。在借助班干部组织开展班级日常工作的同时，辅导员应该把更多的精力用于公共关系的处理，完成班干部力所不能及的事情，把班级的工作发展到班级之外去，寻求外来的人力、财力上的支持。
参考文献：
[1][2][3][4][5][6][7]：卡斯特，罗森茨韦克.组织与管理：系统方法与权变方法（第四版）[M].北京：中国社会科学出版社，2000年,第236页，第217页，第236页，第236页，第142页，第142页，第143页。
关键词：公平理论；管理；企业文化
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：公平理论在现代组织管理中的运用
收录日期：2013年12月31日
一、公平理论的内涵
1967年美国行为学家亚当斯（Stancy J.Adams）在他的著作《奖酬不公平时对工作质量的影响》中提出来公平理论。这一理论也称之为社会比较理论。
亚当斯通过大量研究发现，员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们会将个人所得报酬与其对工作投入的比值，与他人（参照对象）所得报酬与其对工作的投入进行比较，如果比值相等，便会产生公平感；反之，如果比值不相等，则会产生不公平感。个人的投入包括对自己或他人的努力、知识、经验、过去成绩、时间成本等的主观估计，也就是参与者认为自己所做出的值得或应该获取的贡献。个人投入后所得到的报酬包括地位、工资、福利奖金、待遇、赞赏、培训机会、工作丰富化等等。
员工产生不公平感会有以下行为表现：第一，抱怨系统，对企业制度不满；第二，自我安慰，想想还有比自己更不公平的，从而安于现状；第三，减少体力、智力、时间等方面的投入；第四，报酬外补，通过其他途径获得更多收入，不能安心于本职工作；第五，离开组织。
二、公平理论的局限性
公平理论让我们看到，员工工作的积极性更多地会受到相对报酬的影响。员工感到不公平的原因及规律是客观存在的，这对于研究员工激励的确具有现实意义。但是任何理论都不是完美无缺，放之四海而皆准的公平理论同样也有其局限性。
1、公平感本身具有很大的主观性。公平感是个人的一种主观感受，而这种主观感受更多的会受到参照对象的报酬与投入影响。而在进行比较时，人们更加容易高估自己的投入，低估参照对象的投入，低估自己的报酬而高估参照对象的报酬，这种建立在主观基础上的感觉偏差更容易使人产生不满情绪，从而为组织及个人带来不良影响。
2、报酬和投入的多样性使其难以衡量。员工所获得的报酬一般包括金钱报酬和非金钱报酬，金钱报酬包括奖金、工资、福利等，非金钱的报酬包括晋升、地位、赞赏、培训机会、工作丰富化等，金钱报酬尚且易于衡量，而非金钱报酬在有效衡量方面难度会大很多，况且每个人的需求层次不一样，同一种报酬形式在不同人心中的地位等级也不同，这就更加大了可衡量性的难度。
投入的种类也有很多，不仅包括时间、金钱等显性的投入，还包括员工知识、经验、技术水平与效率等隐性的投入，这也加大了可衡量性的难度。
三、公平理论实际运用
1、改变管理方式。传统的专制式管理使得管理者在报酬分配上更加容易表现出片面性和随意性。民主式管理在组织管理和政策制定实施时让员工充分参与，不仅能够让员工清楚的了解各项制度还能够让员工在理解认可的基础上有效地执行。
2、建立完善量化管理制度。公平理论在报酬和投入的可衡量性方面存在的缺陷，增加了员工的不公平感。因此，克服个人主观估计偏差最好的方法就是建立有效的量化管理制度，把那些看似难以进行量化的，比如工作表现、工作效率、知识经验、工作能力、教育水平等作为因素并赋予不同的权重进行量化评估，然后将评估结果与报酬挂钩，这样就减少了在报酬分配时的随意性，而且制度本身的透明性更加有利于减少员工不公平感的产生。
3、建立有效监督机制。在企业管理过程中，难免会出现员工感到不公平的问题，要从根本上得以解决，建立有效监督机制不容忽视。当员工出现不满，怎样高效、快速地进行反馈，并能够通过有效途径进行解决，这就要求管理者应该建立有效监督机制。
4、塑造良好企业文化。如果把企业比作一个人的话，那么企业文化就是企业人的文化，属于思想范畴，是人的价值理念，这种价值理念和思想道德属于同一种范畴。企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念，都是一种内在约束，即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充。有效规范的对企业经营，首先依靠的就是企业的管理制度，但是我们知道制度总是跟不上企业发展的速度，总是有很多滞后的地方需要完善，甚至有时会失效，如果企业的制度一旦失效就需要企业文化来对人的行为进行约束，依靠企业的价值观来对员工行为进行有效的约束。企业文化在一定程度上潜移默化地影响着企业员工的思维模式和行为模式，引导和牵引着企业员工保持健康的心态，追求精神的富足。
员工的公平感本来就是一种主观感受，因此要从根本上解决，需要在建立各项制度的基础上通过企业文化对员工进行精神上的指引。企业文化能够从思想上与员工的价值观相一致，使得员工在没有物质引诱和权力强迫的情况下，自觉对自己的行为进行约束。
主要参考文献：
[1]李剑锋.组织行为管理[M].中国人民大学出版社，2006.
[2]（美）Joseph E.Champoux.宋巍巍译.组织行为学——基本原则[M].清华大学出版社，2004.
