时间：2023-01-12 16:31:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务部门，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD（Organization Development），等等。
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报（50： 50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。
HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。
BP的关注点
我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：
1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经验。
2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。
3. 部门的关键人才也必须是BP的聚焦点，因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求，梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。
怎么做个优秀的BP？
做一个好的BP实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西；要做一个优秀的BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造期待值。
从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：
1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP 能够想到B，C，D……
2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根据客户的需求调整自己的行为。
3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢？只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的地方。
4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。
5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。
关键词：必要性；会计人员；业务部门
本文为河北省科技厅软科学“以经营责任目标为核心的企业内部控制体系构建”阶段性成果（课题编号：12457618）
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：浅析财务人员深入业务部门的必要性――东庞矿财务人员深入业务部门的管理经验
收录日期：2013年3月20日
现代企业对其会计人员深入业务部门的要求已变得越来越强烈。会计人员再也不能像以前一样工作时无需奔波，单是凭借自己的财务会计知识，伏案办公桌前，制制凭证、记记账等就能够胜任当下的会计核算工作，会计人员的角色已发生了重大的转变。
一、会计人员深入业务部门的必要性
财务会计工作不能埋头瞎干，随着制造企业生产的专业化，管理内容的丰富化，经济业务的复杂化，会计人员只有深入一线业务部门，了解所负责的相关业务，才能更好地处理业务，这是做好会计岗位工作的基本前提，也是胜任本职工作的基本保证。成本会计需要熟知生产经营的作业活动，掌握相关各种耗费；固定资产会计需要了解整个企业的各种房屋、建筑物以及各业务部门的各种设备资产的用途、基本性能以对使用寿命做以职业判断，掌握其增减变动情况，等等。会计人员会计实务处理的对象与企业实际业务紧密关联，以会计确认为例，如果会计人员不了解相关业务的流程与规范，不易对经济业务事项是否符合确认的条件进行实质性判断。
同时，深入了解业务的各环节、手续，可以有效防范风险，会计人员如果对所负责的业务有较为清晰的了解，才能对需要处理的业务、事项做出准确判定。例如，事项发生符不符合规定，手续是否齐全，能不能报账等，避免虚造业务、重复报账等问题。
二、东庞矿会计人员深入业务部门的经验
（一）东庞矿财务科介绍。东庞矿是冀中能源集团乃至河北省规模最大、盈利能力最强的大型现代化矿井，综合实力跃居河北省同行业第一，其业务集煤炭采掘、筛分、洗选、储存和销售于一体。企业专业人才多，人员流失较少，持续经营能力很强。
财务科是该企业的财务部门，业务分工主要包括：资金与往来业务、材料物资业务、薪酬核算业务、资产管理业务、外购煤业务、收入成果业务、成本与预算业务、税务业务、总账业务、所属单位业务、稽核业务，以及综合与档案业务。
（二）财务人员深入业务部门的体现。东庞矿财务科会计人员在企业发展的过程中以“熟悉业务、精湛工作”为原则，努力践行，积极深入所负责业务的相关科室、一线部门，掌握业务的实际程序及流程，熟悉各项审批手续，与各业务部门协作完成会计工作。
1、煤销科为东庞矿煤炭产品销售主管部门，负责从销售计划的确定、矿自主选择用户的确定、赊销用户信用政策的确定、应收账款的催收与对账以及发货、过磅称重等工作。虽然销售管理职能几乎全部在煤销科体现，而财务科销售会计主要职责就是核算与记账，但是销售会计切实做好销售收入的确认与成本的结转以及与用户往来的核对工作，需要明确各用户的业务性质，例如，哪些属于长期用户，哪些属于临时用户，哪些属于预付款户，哪些属于滚动结算户；合同签订后用户依何种凭据可以交煤款；每类用户的结算频率，属于以质定价还是固定价格，结算需要的称重计量等具体业务情况。
为了做好以上工作，销售会计针对业务处理需要做到：（1）主动到煤销科开票室、结算室以及磅房，咨询开票员、结算员、过磅员等相关业务人员，掌握股份公司确定的用户情况、结算价格变动情况，销售业务合同签订程序及整体的各程序环节，办理取煤卡及价款结算等重要手续，掌握各类用户交款依据及合同签订情况，对重要销售合同、结算价格单等重要文件，销售会计同时索要并予以备份；（2）根据会计处理的需要与煤销科沟通商定用户结算时必须要求的信息及原始单证，并及时沟通用户的煤款交款情况；（3）财务科销售会计在深入煤质科了解销售的煤炭产品的煤质抽样、制样及化验的程序及检验结果的出具与传递以及煤质系统与煤销系统的哪些信息共享的基础上，与煤销科结算员、煤质科质检员及相关部门行政负责人员一起，根据煤质检验的时间，协商确定各类用户煤款结算的频率，共同保证当月收入的及时确认，避免跨期收入的确认，保证会计准则要求的同时规范了业务操作；（4）参与每月由主要部门参与的盘仓会，确定商品煤期末存量，计算当月实际发出数量及单价，确定当月主营业务成本；（5）定期与煤销科就货款回收、商品发运、应收账款余额等按用户分别核对，出现不一致时一起查找不一致的原因，原因查明后共同写出《应收账款核对报告》备查。
2、材料管理是煤炭企业一项重要而复杂的管理工作。东庞矿地面与井下的各种材料有千余种，财务科材料会计的职责包括编制材料预算、汇总平衡主要材料及辅助材料使用计划、确定月度材料消耗预算指标、审核各种材料的领用、核对出库单证、计算成本责任目标并对成本按项目进行分配、分配材料费用、计算产品成本，并对涉及的事项进行业务处理。
为做好对材料的核算记账、材料费用的分配、产品成本的计算工作，材料会计不定期地到材料供应部门、材料使用部门学习了解各项材料，包括规格、使用频率、用途等，以便从会计角度对材料的类别进行划定，判定属于低值易耗品还是原材料，以及依据材料用途确认其领用是确认为生产成本、项目成本还是费用。
材料会计深入物管科、供应站及相关使用部门了解材料收发、领用等环节程序、流程及相关手续，以达到准确无误审核各种材料的领用、核对出库单证、计算成本责任目标等职责要求。例如，材料领用出库单证的审核，要求材料会计了解材料领用的审批手续及相关单证的开具及传递的权限及环节，在此基础上，日常工作中才能准确地对相关单证进行核对，进行相关的业务处理。材料会计基于对实际业务流程的了解并结合日常单证审核的工作，发现实际业务程序不顺当的地方，通过与相关部门的沟通协商，明晰了相应部门的职责，理顺了业务流程，使得业务的开展更加顺当。
总体上来讲，通过材料会计深入业务部门，保证了矿材料的会计核算工作，有利于控制材料成本，各部门协作，规范业务流程，实现精细化管理。
3、东庞矿固定资产管理存在着“重建轻管”的问题。由财务科牵头曾多次组织固定资产的清产核资工作，但是效果不佳，未能从实物与价值两个角度，将全矿的固定资产实物统计与价值管理理清。
价值管理是固定资产管理的一个重要部分，固定资产会计记全、记清、记准固定资产账，是价值管理的基础。为真正做到“记全、记清、记准”固定资产账，固定资产会计定期、不定期地深入各个部门，了解固定资产建造、购置的计划，验收交接，维修与大修、报废等流程，做到对固定资产“从生到死”过程的把握，在此基础上及时、准确地对符合程序的新增固定资产进行确认入账，确定使用年限并按期计提折旧，对固定资产在使用过程中发生的后续支出进行资本化或者费用化处理，对报废的固定资产及时销账等；鉴于存在一些部门未经固定资产上报审批程序直接进行拆盖的问题，固定资产会计更不能得到相关的原始资料、原始单证进行账务处理，同样造成账实不符等固定资产管理不规范情况的存在，所以深入各个部门了解相关业务也是固定资产会计积极参与固定资产项目的招议标、合同签订、验收、检查、清查盘点、处置和转移等工作的前提，是指导固定资产综合管理部门与固定资产具体使用部门设置与登记固定资产管理台账、使用台账、管理卡片的基础条件，是提升全矿固定资产实物管理的推动力。
（三）财务人员深入业务部门的保证
1、矿内部控制体系提供了有力的制度保证。通过内部控制体系的建设与制度的实施，使相关业务部门职责明晰，避免推诿扯皮现象和错位、越位、缺位问题的发生；在控制流程上，明确了办事程序，还规定了具体时限或时点、审核或审批权限、审核或审批依据、审核或审批要点等关键环节，使各项业务程序流程规范、有序，精细、精准。内控体系的建设与内控制度的实施为全矿业务规范、顺畅、高效地开展提供了有力的制度保证，使得相关部门对业务能够清晰地把握职责范围与整体的流程程序，也使得财务科会计人员能够较容易地掌握业务的实际规范处理；同时，财务科作为矿内控体系建设与执行考核的主管部门，过程参与与事后的监督把关，使各项业务在规范的时候就接受会计专业指导，充分结合会计处理的需要，使会计人员与业务部门有效地结合。
2、会计人员自觉敬业的工作态度与良好的工作环境。完成本职工作是对会计人员最基本的要求，而完成本职工作专业水平是必需的，然后需要靠人员的主动性，熟悉企业业务模式、关键业务环节，深入了解交易活动。东庞矿会计人员做到日常工作中自觉主动地到相关业务部门走访学习，了解业务；遇到流程及手续等不确定的问题，随时到业务部门咨询或者电话沟通掌握情况；定期不定期地与相关部门一起对账防范风险等等。同时，会计人员所属部门财务科积极鼓励业务提升与技能精湛，提倡通过财务会计职能严格业务把关、防范管理漏洞，奖励提出管理改进合理化建议的行为，各类政策为会计人员营造了一个技能学习与提升的工作环境、深入业务部门学习了解业务情况的氛围。
3、财务科良好的部门关系与及时的信息沟通。日常会计业务的处理需要会计人员与相关部门有序的协作，做到单证的及时递送，信息的准确传达，通过有关人员传递、电话联络、内部OA自动办公系统传输等方式及时进行业务沟通，保证日常业务的顺利进行，并通过及时的沟通、确认、反馈，对业务严格把关，避免不合规以及舞弊事件的发生，以防范潜在风险。
三、借鉴意义
会计工作是一门专业性和技术性很强的工作，针对越来越复杂的处理对象，会计人员在进行具体业务处理时需要有扎实的理论功底，并且要求其面临具体业务，在各事项分析、判断、选择的基础上做出准确的处理，都离不开会计人员对业务的了解以及会计专业知识与实际业务知识的结合。东庞矿财务科会计人员深入业务部门，熟悉企业业务模式、流程，掌握关键业务环节等经验，对同行业及其他行业有一定的借鉴意义。
对同行业来讲，业务管理尤其是井下业务往往要求管理人员对业务十分熟悉、了解，在此基础上，煤炭企业相关的制度等不同程度上存在没有完全固化，以“手指口述”的方式进行业务操作及指导等问题，造成业务流程随意性大，不利于会计人员深入一线了解业务；此外，针对一些会计上需要严格控制的环节，例如，结算确认期间的控制，需要形成制度以对业务执行强制规范。相关方面可以参照东庞矿的管理经验，完善其制度及业务流程，以提供强有力的制度保证。
其他行业，如制造业企业，同样具有材料多、工序复杂的特点；油气开采业企业结合油气田勘探的特殊性、产品的特性；鉴于房地产开发企业业务包括工程建造、外委等以及销售方式的多种形式的特点等等。会计人员不能仅掌握会计知识，针对各行业自身的特点，均需要会计人员走出办公室，深入业务部门了解实际情况，以更好地进行各项材料的收发、领用的核算，按生产环节等对成本进行合理准确地归集与分配，控制成本；对工程项目进行合理的确认、结算、记账；做好固定资产的价值管理；按期及时确认收入与结转成本，正确反映当期的损益等。
此外，企业财务部门应该借鉴东庞矿财务科经验，加强各部门之间的联系与交往，确保会计人员能够随时咨询与学习，掌握情况；加强会计人员深入业务部门的意识，提高会计人员的专业技能，提倡爱岗敬业，主动根据业务需要走访业务部门。只有财务部门会计人员与各业务部门操作人员齐心协力，才能使企业整体高效率运作，实现企业的目标。
主要参考文献：
[1]程艳.新形势下财务会计与管理会计的融合[J].财会研究，2011.2.
[编者按]2005年是农村信用社改革试点工作全面铺开的一年，也是我社各项业务发展全面取得重大突破的一年。通过改革，经历了半个多世纪的××农村信用社通过转换经营机制，明晰产权关系，完善法人治理结构和增强服务功能，焕发出无限生机和活力，朝着美好的2006年迈进。在辞旧迎新之际，记者特采编了联社各业务部门的新年展望，和读者共享。
市场拓展部
2006年，市场拓展部将以联社制订的工作方针为指导思想，以农村信用社改革为核心，扎扎实实开展各项工作。具体思路是：抓好资金组织工作，重新制订合理、有效的考核激励机制，加强综合营销，力促资金组织工作再上一个新台阶。
加强对营业网点的建设改造。除了继续根据业务发展需要对网点进行调整外，今年还将致力对网点的标识、外部形象等进行统一规范，提高我社企业形象，并计划在条件成熟的社成立非现金服务区及vip客户服务区，为vip客户提供更优质服务。
发展银行卡业务及中间业务，努力培育新的利润增长点。加强对业务的整合营销与管理。扩展短信服务功能，进一步提高我社金融服务的科技含量。
加强制度建设。以规范的制度、规范的业务操作作为业务发展的强大后盾及保障加强对外宣传及业务推广，计[本文转载自划对我社各项业务做一个统一、全面、整体的广告宣传。
加强培训力度，提高员工业务水平、服务礼仪及文明服务水平。通过形式多样的活动，培养员工团队精神。
继续举行中间业务知识竞赛，给予一线柜员展现自我的舞台，以比赛促进员工业务水平及整体综合素质的提高。
2006年是××农村信用社改革关键的一年。市场拓展部将在联社领导的正确带领下，紧密围绕联社的工作方针政策，务实求新，为信用社的业务发展作出应有的贡献。
国际业务部
2006年，国际业务部工作的基本思路是：以强化风险管理为基础，以实现盈利为目标，以全面发展国际结算业务为主线，促进我社外汇业务稳健发展。工作计划如下：
1、内部管理方面。一是不断完善各项外汇业务流程、规范操作。二是积极适应汇改变化，加强汇率风险管理。三是重新调配部门人员，整合部分岗位。四是组织一次全社的外汇业务检查，杜绝外汇业务的操作风险及政策风险。
2、业务经营方面。一是构建有效的外汇营销体系，发挥整体合力，加快推动国际结算业务全面发展。二是会同信贷部稳健开展贸易融资业务，丰富我社外汇产品。
三是加大行网络的建设力度，提高结算效率。
3、队伍建设方面。一是加快专管员队伍的建设与培养，组建一支专业化的外汇专管员队伍。二是加强对外汇从业队伍的培训力度，提高营销和服务的质量。三是每半年召开各基层社专管主任例会，跟进各基层社国际结算客户公关进展和业务落实情况，带动各基层社外汇业务的全面发展。
4、硬件建设方面。一是健全、完善国际结算系统（ibs系统），提高国际结算工作效率，为外汇业务发展打下坚实的基础。二是优化外汇业务的硬件设施，全面提升我社国际业务的工作效率。
会计结算部
2006年会计结算部将以“观念求变，管理求质，措施求细，业务求精”为工作思路，大力拓展各项结算业务，创新现金出纳工作方法，打造“精品柜台”，规范会计结算业务管理，力争取得新的突破。
一、“确保一大系统的上点、试行两个系统的推广、做好三项工作的开展”，促结算水平上一个新的台阶。首先，确保小额支付系统顺利上点，进一步拓宽结算渠道。其次，在业务量大的网点推广单机电脑验印系统，逐步开通全社支票通兑业务和分社级结算行功能；推广批量验印系统技术的应用，提高票据入账速度。再次，通过“扩大结算业务培训的覆盖面、制作结算业务宣传册子、设计结算业务量统计分析程序
”三大举措，重点加大对结算业务的宣传力度，引导客户正确选择结算业务种类，间接加快结算速度。
二、加强人民币银行结算账户的管理，实行小额账户收费。有效化解小额账户数量多、金额小、占用内存空间大和困绕我社业务正常发展的问题，实现从无偿服务向合理定价的有偿服务转变，有效提高经营效益。
三、运用科技手段，规范业务管理。广泛推行中心金库管理（或推广部分管理模式），加快账户的查询、解挂、冻结功能改造，并实现假币管理电子化，出纳操作流程化，贴现业务核算程序化。同时，建立一个科学的业务信息反馈机制，促进我社各项会计结算业务的健康发展。
信贷部
在去年取得一定成绩，为我社深化改革奠定根基的情况下，2006年，我社信贷工作的重点仍然是把握两大主题：业务发展和信贷管理，在05年基础上，将上述两项工作进一步深入、细化和加强。
一是加快信贷营销步伐的发展。2006年，四大国有商业银行经过两年的调整改革后，在巩固原有大企业发展的同时，也将视线投向了中小民营企业，我社信贷营销面临前所未有的考验。为此，联社将以丰富信贷业务品种为手段，加快业务的发展。
1、改革现行的信贷管理模式，建立起信贷人员责、权、利有机结合的体制。
2、大力拓展票据业务和个人消费贷款市场，使两项业务成为我社利润增长的新亮点。
3、深入探索市场需求，加强信贷产品的开发，丰富我社业务品种。
4、积极加强和政府相关职能部门、各商会和行业协会的沟通，把握××以及大佛山市场的拓展机会。
二、继续深化信贷管理，建立起科学发展和风险控制并重的信贷管理体系。
1、全面推进贷款五级分类工作，转变经营思想，实现以分析借款人最终还款能力为核心的动态贷款风险分类管理。
2、加强贷后管理，将贷款业务操作全过程的检查内容纳入常规检查工作中去，将内部控制由事后补救向事前防范转变；建立信贷风险预警机制，防范信贷风险的产生。
3、继续进行信贷管理制度建设，建立起涵盖我社信贷业务的制度体系，达到省联社“有业务的地方就必须有制度覆盖”的要求。
资产保全部
在新的一年，面对不良贷款压降工作的压力和挑战，资产保全部的工作思路主要是：围绕一个宗旨，把握两条主线，突出抓好四个重点，推进三个建设。即：围绕优化资产质量、化解资产风险这一宗旨；把握深化改革与促“双降”这两条主线；突出抓好政府“三级”集体企业不良贷款处置、加大以物抵债力度、创新清收方法、强化隐性风险贷款管理四个工作重点；推进内控制度建设、资产队伍建设和信贷管理系统
建设。2006年资产保全部将着力抓好以下几项工作：
一、稳步推进政府“三级”集体企业不良贷款的处置工作。在2005年化解区属集体企业不良贷款取得突破性进展的基础上，今年资产保全部将把处置镇属、村属两级集体企业不良贷款作为工作重点，着重对其进行清收处置，力争取得新的突破。
二、切实加大以物抵债力度，加快抵债资产变现。
三、进一步解放思想，创新清收方法，努力化解不良资产风险。
1、全面施行债权转让、打包清收、拍卖清收等措施，力求多方式、多渠道清收
压降不良贷款；
2、继续加大不良资产处置力度，明确重点，实施重点攻坚。
3、加强对贷款余额超5000万元的保全类大额贷款户的监测，适时清收处置。
4、对已诉讼但执行难的案件进行清理，加大诉讼案件的执行力度，增强执行效
果。
四、加强隐性不良贷款的管理，在“清旧”的同时，加强“堵新”力度，切实防
范新增不良贷款风险。，
财务部
2006年联社财务管理工作将以“经营效益”为中心，坚持“重管理、稳发展”的
原则，以防范经营风险为切入点，加强内部管理，积极推进我社改革，进一步理顺农
村信用社财务管理体制，明晰产权关系，完善法人治理结构，增强服务功能。
一、借改革契机，进行财务制度的建设和完善。我社统一法人工作已进入实质性
阶段，整个财务管理架构会发生根本的变动，联社财务部将在省联社统一法人财务核
算模式的指导下，结合我社实际情况，采取“一级法人、二级核算、授权经营”的过
渡模式，进行管理架构调整和制度的规范。
二、推动财务管理系统的开发及全面上线，以电子化手段来规范和提升财务管理
水平，针对联社成立一级法人后财务大集中的要求，建立财务管理系统，通过该系统
进行全面的财务预算、核算、分析，做好财务控制，塑造一个提升财务管理水平的好
平台，加快财务会计工作由核算型向管理型的转变。
三、加强对我社非信贷资产的管理，加大力度处置非生息资产，提高财务资源的
效益。制定全联社的非信贷资产管理办法，使我社非信贷资产管理及其风险防范逐步
走上日常化、制度化和规范化的道路。
四、按省联社制定的财务考核标准制定财务经营目标考核办法，建立和完善科学
的考核激励机制，加强对经营单位的指导和监控，在开拓业务领域、加大不良贷款清
收力度和增收节支上寻找新思路，提高企业经营效益。
五、加强成本管理，强化成本费用意识。在努力扩大收入来源的同时，严格管好
成本费用的支出，用好用活各种经营资源，对各经营单位实行以收定支，以有利于促
进业务发展，有利于增收的原则合理控制各项财务开支，坚决杜绝浪费行为。
六、加强财务检查监督力度，规范信用社财务核算行为，发挥联社财务部门管理
、监督的职能。
计划资金部
2006年是我社全面深化改革、促进发展的关键一年，计划资金部将紧紧围绕“加
强管理、提高质量、积极开拓、增加效益”的工作思路，在确保我社资金流动性、安
全性、效益性的前提下，着重抓好以下各项工作：
一、进一步提高分析水平，搞好协调服务，认真履行计划资金部统计分析职责，
发挥业务经营综合分析作用，为我社的业务稳健发展提供决策依据。
二、根据上级对资产负责比例管理的规定，强化资产负债比例管理的检测控制，
通过对资产结构和负债结构的共同调整，使资产负债质量得到优化、结构合理化，并
实现以效益为中心，兼顾安全性、流动性的管理目标。
三、根据《中国银行业监督管理委员会非现场监管报表指标体系》的各项要求，
拟定工作方案，组织协调各部门分工合作，认真布置做好07年正式报送的各项准备工
作。
四、充分调配和运用资金，加大参与货币市场力度，提高对债券市场投资分析能
力，不断拓宽资金运用渠道，积极参与竞争、拓展市场，发掘和寻找市场客户，开发
和创新符合市场需要的金融产品。
五、加强资金的调配管理，不断提高资金营运水平,将资金更多地运用到效益好
、风险低、有市场的资产上，同时，减少内部不生息资金的占用，将内部资金占用所
【关键词】房地产行业 HR部门 业务部门 价值
一、分析房地产行业HR部门管理当中存在的问题
（一）避免人才流失
伴随我国企业与各项业务快速的发展，房地产行业的业务部门的人才流失问题也越来越严重，通过这一点不难看出，房地产业务部门的高薪虽然能够吸引大批的业务高手，但将人才留在企业长期的工作，为企业创造更大的价值才是房地产业需要重视的问题。
（二）不完善的薪酬体系难以形成较好激励效果
在我国的房地产企业当中，业务部门的薪酬体系过分注重外部的业务竞争，忽视了内部薪酬的公平性，普遍都是通过房地产行业的高薪来吸纳优秀的业务人才。伴随企业的发展，很多大型的多元化的房地产行业在员工的薪酬制度与激励机制方面并不完善，很多员工都出现了积极性低下的问题。一部分专业项目型的房地产公司，虽然薪酬制度比较灵活，也能够激励员工的工作积极性，但是却将员工个人发展的空间以及稳定性方面的追求忽略了，因此这些公司在利益动力机制方面缺乏长期性，其结构性也不完善，对企业的长期、稳定的发展形成了一定的制约。
（三）绩效管理效果不明显
高效的纯净管理体系，能够有效的提高员工的工作绩效，确保员工在公平进行、有朝气的环境当中工作，从而提高业务量以及工作效率，使企业的竞争优势增强。我国房地产行业HR部门在绩效管理方面，也取得了一定的效果，但不少企业并不是为了改善并提高公司绩效才进行绩效考核，还有企业是想通过这种先进的管理工具和管理理念解决绩效管理当中出现的问题。HR管理的改进要要持续不断的，不可一蹴而就。像BSC和KPI等这些先进的工具的运用，要求企业必须要有一定的管理基础。要采用怎样的考核方法、运用哪些KPI，考核结果怎样才能反映到实际的管理当中，提升员工的积极性和稳定性，从而促进企业的发展需要房地产企业高层给予更多的重视。
（四）房地产企业缺少相应的文化建设
因房地产行业运作的动态性，不少企业的领导忽略了企业文化对于员工满意度和忠诚度方面提高的作用，很多房地产公司的企业文化都有一定的缺失和不健全现象。企业是否具备好的适合本企业的企业文化，是否真正发挥企业文化的作用，在一定程度上反映出了该企业的影响力与凝聚力。企业一定要形成属于自己的、优秀的企业文化。缺乏企业文化的影响，就会缺乏企业号召力，凝聚力和忠诚度也相对缺乏。
二、针对房地产行业HR部门出现的问题给出相应的对策
（一）留住现有人才，完善员工的职业生涯规划
房地产行业的业务部门，从业人员向年轻化发展，他们处在强烈需要自我发展与提升的时期。房地产行业始终是以高薪著称，丰厚的薪水与福利短时期内是可以提高员工的工作热情的，可随着工作时间的变化，员工个人发展和自我提升方面的要求会变得越来越强烈。因此，房地产HR部门，必须有战略性的同员工进行全面的沟通，给员工设计出弹性较大的职生生涯，给员工创造能够适合其自身特点的发展空间，其中包括培训和升迁的机会。这样可帮员工认识到自己未来发展的空间，明确自己在企业发展过程当中的责任和重要性，发挥自己的潜力，切实的成为企业的长期的合作者，与企业共同发展。
（二）动态、公平的绩效管理和薪酬体系的构建
房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：①要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。②考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。③避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。④绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。
（三）企业文化是房地产企业进HR部门管理的基础
房地产行业要从本企业的实际入手，要对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。
房地产行业的企业文化建设要培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感；努力培养员工的成就感，当然这忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。好的企业文化会帮助企业形成一个良好的氛围，帮助企业形成一个良好的氛围，吸引和留住人才。
总之，房地产行业HR部门必须树立以人为本的管理思想，给员工进行个人职业生涯的规划，构建动态、公平的绩效管理和薪酬体系，提炼公司的企业文化，还要吸纳更多的优秀业务人才来提高企业的核心竞争力，才能够使业务人员具有长效的积极性和工作热情，为企业创造更大的经济效益。
参考文献：
王娜 汉能控股集团有限公司
企业档案是企业在生产、经营等各项管理活动中形成的历史
记录，是企业宝贵的信息和知识资源。种类丰富且价值较高的档
案是企业发展的“重要谋士”，档案统一集中保管，对于企业信
息资源集中和防止企业机密外泄有非常重要的意义。根据《档案
工作基本术语》（DA/T1—2000）中规定，归档是指“办理完毕
且具有保存价值的文件经系统整理交档案室（馆）保存的过程”。
文件归档是档案管理业务流程中基础的工作环节，归档文件是否
齐全完整决定了档案资源的数量和质量。但在实际档案工作中，
档案归档工作的效果往往差强人意，造成了档案资源的不完整。
归档难问题体现在业务部门归档不主动、归档文件质量不达
标、归档范围不齐全等方面。档案的前身是文件或图纸等，产生
于各个部门的业务流程中，经整理、鉴定归档后才能成为档案。
因此，企业中各个业务部门才是档案产生的主要来源，也是文件
归档的责任者。但由于工作职责等原因，业务部门往往不愿意将
本部门产生的有价值文件归档。其次，各个业务部门一般不设有
档案专职人员，文件归档工作由本部门工作人员或兼职档案人员
负责。各个部门的工作人员业务知识精通，档案知识有所欠缺，
因此很难以从档案的专业角度整理文件，归档文件质量不合格的
情况非常普遍。再次，判断文件是否归档，要根据档案的多方面
因素综合评价，业务部门仅从文件对本部门的作用大小出发，很
难考虑到整个公司档案内容和载体的构成因素，往往会遗漏一些
文件。
一、文件归档难问题的成因分析
1.业务部门缺少归档意识
档案部门接收的档案大部分来源于各个业务部门日常管理活
动中，这些文件对于部门管理有一定的参考和借鉴作用，是本部门
工作人员的“资料库”。档案存放在本部门查找、利用较为方便，
因此，很多业务部门不愿意将本部门文件归档整理后移交进档案
室，由档案室进行保管。其次，在企业档案利用过程中，档案借阅
流程繁琐，需经过各级领导层层审批，虽是本部门产生的业务档案
在利用过程中，也要走借阅流程，因此，业务部门为方便本部门人
员利用，不愿主动将档案归档并移交档案部门保管。
2.档案部门缺少科学的归档制度
档案部门是整个企业档案工作的中枢部门，需对产生档案的
各个业务部门的档案工作进行监督和必要的业务指导。业务部门
的兼职档案管理员档案业务知识较为薄弱，若档案部门无科学的
文件归档制度，或规章制度对各个业务部门产生档案针对性不
强，造成各个业务部门对文件归档时间、范围不清楚，延误了文
件归档时间。
二、归档难问题的弊端分析
1.造成文件损坏甚至丢失
各业务部门保管本部门产生的档案，很难有充裕的资金建立
专门的档案室，并配备一定数量的档案装具和其他设施，如除湿
器、干燥剂等。档案的载体大部分为纸张，对环境要求较高，长
期存放在不合适的环境中或装订材料不规范，将会缩短档案寿
命。由于无专人负责保管、提供借阅，档案借阅流程随意，易造
成档案文件丢失。
2.档案资源保存重复，浪费人力物力
对于有交叉业务的相关部门，若各部门收集、保管本部门产
生的文件，本着收集对本部门有参考利用价值文件的原则，易造
成文件收集重复，企业内部出现关于同一份文件一份原件，多份
复印件的情况。从整个企业档案资源建设来看，造成档案资源种
类不全，量大而质不优的情况。
3.阻碍了企业内部档案资源共享
档案收集、保管的最终目的是为了提供利用，实现档案价值。
各业务部门档案工作各自为政，提高了跨部门利用档案的门槛，
不易于实现企业内部有价值档案资源共享。各部门将各自产生档
案视为内部资源，导致企业内部形成档案信息封闭的局面，档案
资源无法充分发挥其最大价值。
4.档案数据备份方案欠缺
档案是企业经营管理活动中产生的历史记录，具有唯一性和
不可复制性。因此，在日常档案管理工作中要做好档案数据备份，
防止意外事件的发生，导致企业档案毁于一旦。各个业务部门保
管各自产生的档案，大部分缺少数据备份方案，有些有备份措施
但因成本较高，备份措施可行性较低，难以实施。
三、解决企业归档难问题的对策建议
1.制定科学严谨的归档制度，给予业务部门支持
企业内各个业务部门兼职档案管理员对本部门产生的文件
归档范围、时间不清楚，也是造成各个业务部门归档文件质量不
规范、归档工作不主动的一个因素。档案管理部门需根据整个公
司档案资源的产生及分布情况，有针对性地制定归档制度，明确
档案归档份数、归档整理方案、质量要求等方面要求，使各个业
务部门在文件归档时有章可循。
档案部门除了制定严密的归档制度外，对各个业务部门在档
案业务上要给予必要的业务支持和技术指导，督促和指导业务部
门档案归档业务的顺利开展，同时也可以减轻业务部门档案归档
工作产生的压力，保证归档工作能按时、高效、高质量地完成。
2.简化档案借阅程序，方便各部门借阅档案
档案作为本单位的“机密”资料，一旦移交进档案室再借阅
就要有层层审批，手续繁琐。因此，各业务部门不愿移交档案，
很大程度上是因为档案放在本部门，查阅、利用较为方便。档案
部门应简化档案借阅程序，缩短档案借阅等待时间。
3.转换档案工作模式，变被动为主动
档案部门一向是企业内部默默无闻的部门，是被动接收文件
资料的部门，通常都是各部门移交多少档案资源，就接收多少，
对档案缺失、质量不合格无有效措施。档案部门应发扬“走出去”
的精神，主动关注企业近期的活动和发展方向，积极主动去收集
档案，真正做到文件前端控制，一旦有活动产生，主动找相关部
门收集档案，并指导其将档案收集齐全、整理规范。
文件归档是档案收集的重要途径，档案部门应发挥主观能动
IT的价值全面彰显后,反过来能作为CIO们安身立命的依据吗?IT的价值,到底能不能等同于CIO的价值?
朱小兵.cn
信息化低潮时,他们大声疾呼,熬过漫长的黑夜;信息化来临时,他们却倒在了黎明的前夜。最近在上海采访期间,得知当地一位知名的医院信息主管被单位调离到另外一个与信息化毫不相关的部门,不禁为之扼腕叹息。
曾经有不少CIO戏言:长江后浪推前浪,前浪倒在沙滩上。作为万千世界中的职业选项之一,CIO的归宿到底在哪里?IT部门的命运只能被动“挨踢”吗?迄今为止,CIO真正能够修成正果,或功成身退的又有几人?这或许是所有信息主管们不得不面对的一个终极思考。
与轰轰烈烈的经济和社会信息化过程相比,助推这一过程的信息主管,其社会地位与角色,总体并没有获得大的提升。也就是说,信息技术的价值已经得到社会的认同,但是,IT部门的定位、信息主管的角色,至今并没有获得普遍的认同。
IT的价值,一度是CIO们游说老板的依据;那么,IT的价值全面彰显后,反过来能作为CIO们安身立命的依据吗?IT的价值,到底能不能等同于CIO的价值?
曾经,IT投资最大的挑战在于难于评估其投资回报率。在许多CEO看来,业务部门的重要性始终优先于IT部门。IT部门只是花钱的部门,而不是利润中心。为了改变这一“成见”,不少CIO为此付出了大量劳动以证明IT的价值,为信息化程度的改善奔走呼号。
正是在一代又一代CIO们的艰辛努力下,IT价值被普遍认同,信息化日益得到业务部门和CEO的重视。但业务部门对信息化态度的转变,又将IT部门、CIO置于另一重尴尬境地。业务部门对信息化过程越了解,IT部门和CIO的角色,就越显得被动和“不再重要”。
以前,CIO的最大尴尬,是苦于寻求业务部门的参与;而业务部门一旦觉醒、全面参与到信息化过程,IT部门又面临被动“挨踢”的局面。许多业务部门对于信息化的认知,就是采购和部署合适的IT系统,然后将运维服务外包出去。在此模式下,原先承担开发、运维任务的IT部门立即被冷落;在此模式下,业务部门并不考虑后续系统整合和总体规划问题,如此一来,IT部门因未能及时介入前端应用,而再度陷于被动地位,如此循环往复,越陷越深。
这是当前信息化在许多行业态势转换时期,CIO和IT部门必须应对的新课题。
一、业务单元理念的人力资源管理转型
现如今，灵活多变、发展迅速的业务部门需要提供差异化、个性化的人力资源支持，统一的人力资源管理职能已不再能满足其需求，同时，随着人力资源管理自身的发展，尤其是信息技术的进步，许多事务性工作已逐渐被科技替代，人力资源管理也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。因此，业务单元理念的人力资源管理应用而生，即运用营销客户细分理论，以业务运作为原则，将人力资源管理角色进行划分（见图1）：负责人力资源标准服务交付角色的人力资源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、负责专业技术支持的人力资源业务合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、负责客户管理的人力资源专家中心（HR Center of Expertise），形成人力资源管理“三支柱”模式。
HRSSC（HR Shared Service Center）：进行包含招聘（如标准简历筛选、招聘组织等）、培训（如培训资料准备、场地布置、报表报送等）、薪酬（如薪酬发放、报表报送等）、绩效（如考评指标下发、考评结果梳理汇总等）等基础事务性工作的统一服务。
HRBP（HR Business Partner）：负责企业人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，切实针对业务部门要求，将人力资源管理真正价值嵌入业务部门运作中，同时培养管理业务部门管理人员的人力资源管理能力。
HRCOE（HR Center of Expertise）：进行企业人力资源管理政策体系、制度规范的制定，为企业人力资源发展提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为企业人力资源战略规划、业务变革提供服务。
二、电力企业人力资源管理转型
1.人力资源转型实施背景
大多数电力企业人力资源管理目前仍处于混合模式，而业务单元理念的人力资源管理运作模式是实现客户（业务部门）需求的满足。鉴于电力企业行业的特殊性，业务部门往往具备较强的专业性，为满足业务部门的专业化需求，定位于业务合作伙伴模式的HRBP应运而生，即在确保人力资源管理贴近业务需求关键的同时提供人力资源专业的咨询服务和解决方案。
但是，提供专业的人力资源解决方案就意味着需要精通人力资源管理各领域知识，然而同时具备专业技术能力与人力资源专业知识的人员却屈指可数。在这种情况下，就出现了人力资源专家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力资源各专业领域专家，旨在借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
综上所述，为使HBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，就必须让他们从事务性的工作中解脱出来。然而，HR的第三类客户――员工，其需求往往是相对同质的，即其需求存在标准化、规模化的可能。那么便产生了业务单元理念的人力资源第三类角色，即提供标准服务的HRSSC。HRSSC负责解答客户的基础性问询，及其他繁琐的事务性工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。
2.业务单元的客户划分
借鉴营销客户细分理论，将电力企业分阶层、分需求的进行客户划分：一是高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织架构、人才队伍、企业文化及改革变革管理等方面战略性人力资源的支持;二是中层管理人员，他们的需求主要围绕在部门人员管理、培养所需的咨询、辅导及工具、数据的支持;三是员工，他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，日常事务性业务办理，如入职手续、薪资发放、培训课程安排等。
基于上述划分结果可以得出，高层管理人员的需求是高度定制化的，而员工需求则是高度标准化，中层管理人员则介于二者之间。
3.业务单元的人力资源管理角色定位
业务单元的人力资源管理角色定位即基于由外而内，业务优先的模式，进行客户需求分析的基础上，立足服务，对人力资源管理角色进行定位。
（1）HRSSC：HR的标准服务提供者和HR效率提升的驱动器
其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。适合纳入HRSSC的工作往往具备量大、事务性、标准化、集中化、高合规性、可自动化处理、能清晰定义并文档化等特性。为此，HRSSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
网络自助服务：第0层。网络自助服务可支实现人力资源部门发起行政事务流程处理（如：薪酬发放）、可支持业务部门员工及管理人员发起服务需求（如：了解企业人力资源制度、政策及人力资源相关基本事务处理）、可提供数据归档、内控等功能。据数据统计，目前网络自助服务可处理企业60%以上人力资源基本业务问题。
HRSSC服务代表：第1层。对于网络自助服务不能够处理的较为宽泛的一般性人力资源问题，需要HRSSC服务代表解答。即具备一定人力资源专业基础并且掌握企业人力资源相关制度政策的人力资源服务代表通过电话、邮件等方式处理网络自助服务不能够处理的问题。据数据统计，目前HRSSC服务代表可处理企业30%左右的人力资源一般业务问题。
HRSSC专员：第二层。对于业务部门面临的非普遍性、非常规性问题，需要HRSSC专员进行问题分析和解答。即掌握人力资源某专业领域（如招聘、培训）知识的人力资源专员结合企业人力资源相关制度政策进行问题分析并给予解决办法。据数据统计，目前HRSSC专员可处理企业8%左右的人力资源专业业务问题。
HRBP/HRCOE：第三层。需要说明的是对于复杂的、特殊的人力资源问题，需要由HRBP和HRCOE介入处理，意味着HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承担少量事务性工作，但这些工作量不应超过2%。
（2）HRBP：业务的合作伙伴，人力资源的方向导向
HRBP作为业务的合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务部门管理者提供更高价值的人力资源支持服务;同时，HRBP作为人力资源的方向导向，要集成HRCOE的设计，形成业务导向的解决方案，推行人力资源流程，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。HRBP的特点是将重点转移到高度关注关系管理，紧密接触、聚焦客户。对各业务部门来说，HRBP发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部门人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其职责为：一是识别业务部门需求并将需求同HRSSC和HRCOE进行沟通交流。二是在业务部门落实同企业战略相一致的人力资源战略。对于人力资源部来说，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。其职责为：一是为人力资源相关业务问题提供建议和支持。二是把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。综上所述，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一种是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的培训提升其角色认知和人力资源技能。
根据企业调研及理论研究，可将HRBP归纳为四种模式：初级HRBP、业务型HRBP、文化型HRBP及高级HRBP。初级HRBP和高级HRBP是以企业HRBP发展阶段而划分，初级HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初级阶段，高级HRBP指的则是HRBP发展成熟阶段;业务型HRBP和文化型HRBP是以功能导向而划分，业务型HRBP强调业务部门经营需求的快速响应与支撑，文化型HRBP强调人与组织的逻辑关系。
初级HRBP：HRBP建立初期，虽然确保了企业人力资源管理的灵活性，但是HRBP所处的组织环境、管控模式会造成其中立性和专业性的缺失，对于挖掘内部客户需求，扮演顾问角色的整合使命，只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果。
业务型HRBP：成为业务部门的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求，通过提供咨询和帮助支持执行企业业务战略;同时，对于人力资源专业领域如人力资源规划、人才队伍建设等提供支持，在业务部门推广企业人力资源方案，在业务部门战略规划中代表人力资源部提出建议，同时向人力资源部反馈业务部门需求。因此，业务型HRBP如同业务部门中分管销售、市场或采购的负责人一样，本身就是业务部门的负责人之一，即负责于人相关的业务，但需要强调的是业务型HRBP需保持其中立性，不能过分偏向于业务部门，忽略了整个企业政策、流程的一致性公平性。
文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通过文化管理使业务部门所有员工成为一个整体，使整个企业成为一个整体。另一方面，文化型HRBP除了要维护企业整体文化的共性，还要帮助其所处的业务部门形成自己的个性。因此，文化型HRBP及其重要的思维是团队思维。
高级HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企业高级HRBP逐渐形成，需要指出的是，高级HRBP包括业务型HRBP和文化型HRBP两个方面，只是在不同的企业会有不同的倾向。
（3）HRCOE：HR的领域专家，提出专业建议，设计有效方案
HRCOE是企业真正的职能者，是由企业内部负责组织关系、招聘录用、培训发展、薪酬绩效及员工关系等方面的专家组成，主要针对企业人力资源问题提出专业建议、设计有效的解决方案。企业HRCOE应涵盖多个角色，见图4。
第一，设计者：运用人力资源专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
第二，管控者：管控企业人力资源政策、流程的合规性并控制其风险。
第三，技术专家：对HRBP/HRSSC及业务部门管理人员提供人力资源专业领域的技术支持。
4.业务单元的人力资源管理转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。实现业务单元的人力资源“三支柱”管理转型至少需要5-8年时间，涉及人力资源部组织结构调整、人力资源管理信息系统集成、人力资源管理流程再造及人力资源管理人员能力提升等。其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见图5。
关键词：人力资源管理；业务合作伙伴；人力资源共享中心；人力资源专家
一、HRBP简介
HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
二、HRBP定位及作用模式
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：
从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：
三、组织架构
（一）面向客户的HR架构
所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。
面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
（二）平衡发展式的HR架构
在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
四、HRBP的能力素质要求
1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
五、案例研究
在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。
而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。
六、结语
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化（如下表所示）：
相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。
参考文献：
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[5]许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技，2009，(4).
如何评价公司行政部门的贡献？我们认为，回答"谁来评价"更有助于我们找到问题的根本答案。
市场
行政部门的核心能力在于专业化，即能不能以精简的专业队伍提供包括咨询在内的一流服务，而市场是检验和衡量一家公司行政部门的专业水平的最终标准。譬如说，人力资源部，可不可以与IBM等国际跨国公司或联想等国内领先企业的人力资源机构比较一下？
公司
任何部门存在的价值和理由，是对公司的生存与发展具有贡献。公司价值创造的核心流程环节包括研发、制造、销售和安装服务等，相对应的业务部门担负明确的增值责任，其贡献清晰可见。辅助流程为核心流程运行提供必需的资源支持，与此对应的行政部门的贡献即体现在资源提供能力和表现（数量、质量等）上。
业务部门
行政部门直接支持并间接透过业务部门的运作实现其价值，因此业务部门最有资格和权力来评价行政部门的贡献。譬如人力资源部是不是为各类业务人员组织了有效的培训？是不是及时招聘甄选到合适的业务人员？是不是设计了合理的绩效管理制度并指导业务部门实施？
员工
行政部门的支持性功能一般还包括建设和优化公司的软硬环境，如企业文化、组织气氛、工作条件、生活环境等。通过环境因素正向引导员工的态度和行为，达到改进和提升业务绩效和公司贡献的目的。可见，员工对行政部门的评价（员工满意度等）很有意义。
让员工满意、业务部门满意和公司满意，同时以市场标准不断提高专业化水准，这是每一家公司的行政部门的立身之本。
（理事会于2003年7月5日通过）、
第一章、总则
第一条、为规范上海证券交易所（以下简称“本所”）、业务规则的制定，建立和完善本所业务规则体系及其制定程序，根据《中国人民共和国证券法》、《证券交易所管理办法》和本所章程的规定，制定本办法。
第二条、本所业务规则的起草、审核、审批、公布、修改、废止和解释，适用本办法。
第三条、制定业务规则，应当符合国家有关法律、法规、规章和本所章程的规定。
第四条、本所法律部负责业务规则制定的总体规划、组织协调以及业务规则草案的审核等工作。
本所业务部门负责其主管业务范围内的业务规则起草工作。
办公室负责业务规则的、业务规则文档管理等工作。
第五条、本所业务规则体系包括：
（一）、基本业务规则，包括上市规则、交易规则、会员管理规则以及涉及本所基本业务的其他规则。
（二）、业务实施细则，系对基本业务规则的细化，包括上市业务、交易业务、会员管理业务等方面的业务实施细则。
（三）、涉及证券业务的其他一般规范性文件（以下简称“一般规范性文件”）、，包括涉及上市业务、交易业务、会员管理业务等方面的具有普遍约束力和持续性效力的公告或通知类文件。
第六条、基本业务规则由本所总经理办公会（以下简称“总办会”）、审定后，报本所理事会讨论通过。
业务实施细则由总办会审定通过，本所章程或基本业务规则规定须报经理事会通过的，或总办会认为必要时，报理事会讨论通过。
一般规范性文件由总经理或其授权的副总经理审定通过。总经理或其授权的副总经理认为必要时，可报经总办会审定通过。
第七条、属于下列业务规则之一的，除按第六条规定程序通过外，还应报请中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）、批准，经批准后生效。
（一）、基本业务规则；
（二）、法律、法规、规章以及本所业务规则规定应当报经证监会批准的业务实施细则和一般规范性文件。
其他业务规则按第六条规定程序通过后生效。法律、法规、规章以及本所业务规则规定需要报经证监会备案的，应报证监会备案。
第八条、业务规则的制定不得与现行国家法律、法规、规章和本所章程相冲突；业务实施细则不得与基本业务规则相冲突，一般规范性文件不得与基本业务规则和业务实施细则相冲突。
第九条、基本业务规则的名称一般为“规则”。“规则”是对某一方面的业务关系作比较全面、系统的基础性规范。
业务实施细则名称一般为“细则”、“实施细则”、“规定”、“办法”等。“细则”、“实施细则”是对法律、法规、规章以及基本业务规则的具体实施予以规范和细化明确：“规定”、“办法”是对某一项业务作比较具体的规范。
一般规范性文件是对具体业务实施中某个方面或某个具体事项作出的操作性规定，名称一般为“通知”、“实施意见”等。
第二章、起草
第十条、业务规则起草前应立项。
本所业务部门认为需要制定或修改基本业务规则或业务实施细则的，应提出制定或修改的立项申请。立项申请经法律部会签后，报请总经理或分管副总经理批准。立项申请获得批准后，起草部门开始规则起草。
一般规范性文件的制定或修改的立项，业务部门可以参照前款执行。
立项申请应当就制定或修改规则的必要性、拟制定的规则与相关业务规则的关系、所要解决的主要问题、拟确定的主要制度等作出说明。
证监会或者本所总办会要求制定或修改有关业务规定的，有关业务部门根据所领导安排，开始有关业务规则的起草。
第十一条、业务规则起草由提出立项的业务部门负责。规则内容涉及两个以上业务部门的，应组成起草小组，由主要业务部门牵头，相关业务部门配合。
重要的或者综合性的业务规则，可以由法律部牵头成立起草小组负责起草。
第十二条、业务规则起草包括草拟业务规则草案和起草说明等工作。
业务规则草案的内容一般应包括制定的宗旨、制定依据、适用范围、具体规范、纪律处分、生效方式和施行日期等。
起草说明的内容一般应包括业务规则制定的必要性、指导思想、起草过程、主要内容、是否需要提请理事会讨论通过、是否需要报经证监会批准或备案以及其他需要说明的问题。
第十三条、业务规则草案内容应当备而不繁，意思明确，逻辑严密，语言规范、文字简炼。
规则内容应符合实际、具有可操作性。
第十四条、起草部门在规则起草过程中，可以采取各种形式征询有关机构和人士的意见。经本所总经理批准，可以将业务规则草案向社会公布，公开征询意见。
第十五条、起草业务规则应当注意与现有业务规则的衔结和协调。对同一事项，如果作出与现有业务规则不一致规定的，应当在起草说明中陈述理由。
第十六条、起草业务规则时，应当就与之内容相关的现行业务规则进行清理，起草的业务规则若将取代现行业务规则的，应当在草案中写明拟将废止的业务规则的名称、文号。若起草的业务规则仅对现行业务规则的部分内容作了修改，则应当在起草说明中写明修改的现行业务规则的名称、文号、条目或者内容。
第十七条、对起草的业务规则，起草部门应当征求所内相关业务部门的意见。对于涉及其他部门业务或者与其他部门关系密切的业务规则，起草时应当与相关部门协商一致。对争议的问题应当在起草说明中提出倾向性意见，并陈述理由。
第三章、审核
第十八条、基本业务规则、业务实施细则草案在提交总办会审议前，由起草部门负责人签署送审报告，将规则草案、起草说明一并送法律部审核。法律部审核完毕后，出具审核意见。
一般规范性文件在报总经理或其授权的副总经理审定前，一般应由法律部会签。
第十九条、法律部审核业务规则草案时，应重点关注以下事项：
（一）、是否符合现行法律、法规和规章的规定；
（二）、是否与有关业务规则衔结和协调；
（三）、体例、结构是否合理，法律用语是否准确、规范；
（四）、内容是否明确、完整，是否具有可操作性；
（五）、其他需要审核的内容。
第二十条、业务规则草案有下列情形之一的，法律部可建议缓办或提请起草部门再行修改：
（一）、内容严重违背现行法律、法规和规章，且尚不具备突破现有法律、法规和规章条件的；
（二）、体例和内容结构不合理的；
（三）、业务部门意见分歧较大、需要作出调整的；
（四）、主要内容不明确、缺乏可操作性的；
（五）、简单重复现行法律、法规、规章和其他业务规则内容的。
（六）、证监会或本所认为宜缓办或需作修改的。
第四章、审批或通过
第二十一条、经法律部审核后的业务规则草案（报总经理审定的一般规范性文件除外）、，应提交总办会审议。基本业务规则由法律部负责提交总办会审议，其他业务规则由起草部门提交审议。
总办会审议时，由起草部门作起草说明，法律部作审核说明。
总办会对提交审议的规则提出了重大修改意见和要求再次审议的，起草部门应予以修改，修改稿经法律部审核后，提请总办会再次审议。
第二十二条、业务规则提交理事会审议时，参照前条规定办理。
第二十三条、对需报经证监会批准的业务规则，本所通过后，由办公室上报证监会。证监会对报批规则提出修改意见的，其修改和再次报批参照前述规定办理。
第五章、公布
第二十四条、业务规则审批通过后，起草部门会同法律部报请总经理或其授权的副总经理签发公布。
第二十五条、业务规则由本所办公室。通知应当包括机关、文号、业务规则名称、通过形式、通过日期、施行日期等项内容。
第二十六条、办公室在业务规则时，应将书面文件和电子文件抄送法律部和相关业务部门备案。
第二十七条、业务规则可以在中国证监会指定的证券报刊和网站上公布。
第二十八条、业务规则的外文正式译本，由业务部门、国际业务部门会同法律部审定。外文正式译本与中文本不一致的，以中文文本为准。
第六章、修改、废止、解释及其它
第二十九条、现行业务规则有下列情形之一的，应当予以修改：
（一）、所依据的国家法律、法规和部门规章已作修改的；
（二）、因证券市场实际情况发生变化，已不能适应现实需要的；
（三）、两个以上业务规则中对同一事项作出规定，内容相互抵触的；
（四）、证监会要求或本所认为需修改的。
第三十条、业务规则存在下列情形之一的，应当予以废止：
（一）、因有关法律、法规和规章的废止或者修改而失去制定依据的；
（二）、所规范的事项由新的业务规则进行规范的；
（三）、所规范的事项已不存在或者执行完毕，业务规则无继续施行必要的。
第三十一条、法律部负责对本所业务规则的清理协调工作，不定期编辑本所拟废止的业务规则目录，报总办会或理事会通过后，对外公布。
第三十二条、对本所业务规则的解释，由业务规则起草部门提出意见，经法律部审核后，报总办会讨论通过，并以本所名义对外公布。
第三十三条、办公室是业务规则的档案管理部门。所有业务规则的书面文档、电子文档由办公室集中分类管理，办公室应确保业务规则文档的完整。
第三十四条、业务部门应在每年一月份将上一年度本部门起草并已的业务规则进行清理，并将清理结果送法律部。
业务部门在清理业务规则时，应对相关规则是否需要修改或者废止提出意见，并对本年度的业务规则制定提出计划或建议。
第三十五条、法律部在汇总各业务部门业务规则清理结果的基础上，对本所业务规则进行清理，定期或不定期地将业务规则汇编成册，内部出版或公开发行。
法律部根据各业务部门提出的业务规则制定计划和建议，制定本所本年度业务规则制定计划。
第七章、附则
第三十六条、本所章程、理事会议事规则、理事会专门委员会工作细则以及本所内部行政管理制度的制定，参照本办法执行。
本所与其他市场监管机构之间联合制定具有普遍约束力和持续性效力的备忘录、通知或协议等，参照本办法执行。
不具有普遍约束力和持续性效力的临时性业务通知，其制定可以不适用本办法。
第三十七条、证监会委托本所代拟规章的起草工作，参照本办法的有关程序进行。
代拟的规章草案经总办会审议或所领导传阅审批后，由法律部或办公室上报证监会。
2010是新的开始，随着中国经济的迅猛发展以及公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标（万工程签约额）是今年业务部工作的主要指导思想，因此，我们作为业务部门的主要负责人，如何顺应公司的发展潮流？如何完成今年的任务？如何制度化经营管理业务部门？实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。
一、开拓
公司业务部经过历次变迁，最终确定总监模式，这使得业务部业务能力得以加强，但相对来看开拓力度就有所滞后，这一点应该在2010年的业务工作中需要重点改善，及时掌握第一手信息，是决定业务的成败的主要因素之一。再者，没有敏锐的市场洞察力，就容易丧失目标，迷失方向，市场地位也得不到提升，一直是跟随市场步伐，而不是结合自身实力去引导市场走向。“内外结合”是改善此现象的一项计划，所谓“内”，一、就是增加信息搜索人员（2人），有一定的市场销售经验，能作到对公司重点服务的行业掌握第一手信息资料的能力。通过建立如金融、政府、外资企业等系统的工程档案。从而使业务部信息真正能作到点到面的控制能力。二、把项目信息分成重点项目及一般项目两大类，技术部门的配合力度也可由级别的不同而不同，这样工程项目就可以分主次，以便集中优势争取重点项目的成功率。这样分类首先可以避免由于频繁的投标，成功比率不高影响技术部的军心，其次又可以使业务部门不至于感到有信息公司不重视，从而丧失搜索信息的信心。业务大多情况下是广种薄收的，这就开始指“外”，一、充分利用网络，现在已经进入信息时代，而公司本来就是从事信息产业，但对网络重视不够，甚至发生了没有自己的网站导致项目无法跟进的情况。建立公司网站刻不容缓；再有就是利用网络搜索信息，开拓业务视角，积极参与，有些网络招标项目机会是均等的。二、利用业内人士提供的信息，就有一些成功的例子，这种资源是非常宝贵的，也是需要重点维系的，加强沟通与联系，使之成为一种制度一种习惯。这种资源还有很深的拓展空间，2010年一定要加强处理，合作公司、设备公司的销售人员都是潜在的公司业务人员。这就需要公司在此方面的政策特殊倾斜。
二、挖掘
要使今年的业务任务顺利完成，挖掘工作是一定要作的，需要发掘客户潜力，同时也要挖掘人员潜力。老客户的工程延续以及老客户介绍的新客户是当前公司最重要的一种业务手段，这类业务是公司的实力的体现，也是对公司服务的一种回报，但是此类业务还是有较深的潜力可挖的，换言之，业务部就应当担负起延续关系与挖掘潜在业务的工作。定期回访，及时反映，以及配合工程部门做好售后工作。这里还需要工程部门的协调与合作，业务部门承诺的事情其实基本上都是工程部门去实现的，步调不一致有些时候可能造成极其严重的后果。而人员潜力挖掘方面，就是提高工作技能、加快工作效率、提升专业知识的一个培训学习过程，定期的在公司学习专业知识，适时的参与社会上的一些专题会议、展览，以及勤下工地，深入到标书描述的每一个工作环节。
三、管理
目前公司业务部门由两位总监在运作管理，有具体的分工以及职责，而基层员工目前只有五人，从公司的发展角度来看，是需要一个较为完善的管理制度来管理每一个部门的，特别是业务部这种直接可能影响公司发展好坏的部门。2010年业务部门应该结合公司现有的制度，专门制订一套可行的操作制度，内容应当包括：奖惩机制、考勤补贴、差旅报销、培训计划、项目分析、每月总结等方面。
四、协调
公司目前的项目一般时间都是比较紧凑的，为了完成任务，或多或少都会出现部门之间的工作步骤不一致现象，如何避免此类现象的出现，和尽量减少因此产生的不良后果，也是业务部门今年工作的一个重点。这就包括了与兄弟部门间的合作以及与客户之间的联系。
通过以上四点，把计划付诸实施，2010年的业务开展工作将会有一个全新的面貌，业务部一定努力完成2010年经济指标。
（一）财务部门预算管理职责与现状
保险公司三级机构财务部肩负着预算管控，预算执行追踪及预算分析报告等职责，提高财务审批效率，明确预算动支、预算调整、预算追加等审批流程和权限，进行费用申请的指导，预算的及时审批和及时处理。保险公司三级机构财务部在审批各项预算时，必须保证预算审批的严肃性、严格性和严谨性。也就是说，预算执行必须与预算保持匹配，对于预算动支、预算调整和预算追加的报批需求必须真实、客观、合理；同时，必须严格按照规定的流程和权限进行预算审批；必须提交齐全的必要的合法真实的相关要件、附件等。在目前保险公司的预算运行体系中，保险公司三级机构财务部没有自行进行预算调整和预算追加的权限。所有三级机构涉及到预算的调整和追加都必须以内部签报的形式上报给上一级预算管理部门，得到批准后方可进行相关操作。预算分析是指对预算执行情况所做的分析和总结，保险公司三级机构财务部担负着每月对本机构预算执行情况进行分析评估的职责。财务部在进行预算分析时，必须保证分析中所涉及的数据真实可靠，预算分析中的原因陈述客观合理，有据可查。
（二）各业务部门、后援管理部门预算管理职责与现状
保险公司三级机构各业务部门是保险公司运营是否成功的关键部门，一方面肩负着提升本机构保费业绩和人力发展的重任，另一方面也承担着合理规划和使用本部门费用预算的职责。保险公司三级机构各业务部门大量涉及的预算从分类上来看，绝大多数是变动性费用预算，其特征是，预算额度随着保费或是人力发展的不同而有所变化。保险公司三级机构的预算管理制度要求，各业务部门须根据业务节奏合理安排并使用变动性的费用预算。保险公司三级机构后援部门是为各业务部门服务的支持部门，这些部门所涉及的预算基本为固定性费用预算，预算逐月下拨，金额基本相同。各后援部门在预算管理中的职责是保持费用支出在预算范围内，不得超支使用固定性费用预算。
二、保险公司三级机构预算管理中存在的问题与困惑
保险公司三级机构要提升业绩扩大保费收入规模，提高在当地的市场占有率，提升保险营销员人力规模和人均产能，这些无疑都需要保险公司的费用投入，与些同时，三级机构又必须按预算管理制度要求压缩费用支出，提高保费收入与费用支出的产出比，预管管控和机构扩张间就会出现诸多问题与困惑。
（一）保险公司三级机构财务部在预算管理中的问题与困惑
保险公司三级机构财务部在本机构的预算管理中有着极其重要的作用，是三级机构预算管理的核心部门。在公司内部，财务部既要为各业务部门和后援管理部门作好服务，提高预算审批效率，又要有效管控费用支出，使预算执行率在合理范畴，这都需要三级机构内部各部门的密切配合。但是，在保险公司三级机构的实际运营中，无论是预算编制还是预算分析，都基本由财务部独立完成，其他相关部门并没有参与其中。这使得财务部在预算管控过程中出现和其他部门沟通不畅的情况。但现阶段各保险公司预算使用部门考核指标多为保费或人力业绩考核，对预算管控的考核力度很弱，财务部的预算分析报告会流于形式，不能真正引起预算使用部门重视。
（二）保险公司三级机构各业务部门和后援管理部门在预算管理中的问题与困惑
保险公司三级机构各业务部门在其日常运营过程中，费用支出是为了业绩指标服务的，要多产出必须多投入或者先投入。同时，由于保险公司预算申请及费用报销制度较严谨和繁琐，使得各业务部门对预算管控过程不理解，在实际运营过程中，出现各业务部门费用支出目标与三级机构财务部的预算管控目标的不一致。保险公司三级机构各后援管理部门在实际运行过程中一般只涉及固定性费用预算的管控，但是由于近年来保险经营竞争极其激烈，各保险公司都严格控制固定性费用的预算，压缩固定费用开支，使得后援管理部门往往捉襟见肘，出现费用超支时也无可奈何。
三、保险公司三级机构预算管理的优化思考
