时间：2022-10-06 11:19:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 施工企业工程的成本管理在工程项目管理中起着十分重要的作用，实施成本控制，有利于降低企业成本，提高企业经济效率；有利于促进企业改善经营管理，提高企业管理水平。
关键词 工程项目 成本控制 控制措施
伴随着国民经济的高速发展，固定资产的投资，特别是建筑工程方面的发展成为GDP增长的有力保证，使建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出，但是建筑业的总体利润水平不高，甚至有的项目亏损。造成施工企业亏损的原因有很多，有外部因素有内部因素，但使得建筑施工企业亏损不容忽视的主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。
所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目取得较好的经济效果。
要做好工程项目成本的控制，需要从以下几个方面进行控制。
一、建设精简、高效的项目部
1．选好项目经理，配备好项目部管理人员。项目部是建筑工程项目施工的现场管理者，是项目成本目标控制的关键部门。“人”是工程成本控制的灵魂，因此，项目部的组成，首先选择一个有道德素质、懂经营管理、了解财务管理、懂生产技术的项目经理，能起到核心领导的作用；其次配备一些既有专业知识、各负其责，又有团结协作、敬业精神的项目管理人员。配备精简的、高效的项目组织有利于对项目成本的职能分工，保证项目成本控制的实现。
2．确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑市场工程多而复杂，项目管理人员的流动性频繁，要想使得工程成本控制得好，必须使项目管理人员安稳。因此，在组建项目部的过程中，公司层应明确项目部的各项权利、责任，及公司层对项目部的奖惩制度，保证项目部管理人员稳定。
3．制定项目部基本的规章、制度，明确项目成员权责。在项目部成立后，公司必须责成以项目经理为管理核心的项目部根据公司的规章、制度和要求，制定项目部各种基本的规章、制度，划分项目各成员的权责，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
二、建立目标成本责任制，确保成本目标的实现
目标成本既是公司对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目部应积极推行责任成本管理。首先项目部应按照企业的项目工程造价书，编制总的成本控制目标，落实岗位责任。按照目标成本分解上至项目经理，下到施工现场每位工人的责任，并签订目标完成责任书。同时把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。其次，在施工各个阶段，做好监督检查工作。项目部要定期检查工程项目各项成本执行的具体情况，及时纠正偏离成本目标的行为，采取有效的防范措施确保下一阶段成本目标的控制；公司层面定期组织检查小组检查项目部完成总目标成本指标情况，检查资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况，及时处罚违规现象，确保工程项目总体成本目标的实现。
三、围绕成本控制目标，狠抓成本过程控制
过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出，将为成本目标的实现打下坚实的基础。
1．人工费的控制。项目部首先根据不同的工种的特点，劳动强度确定工人工资标准，另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。管理人员在对班组进行人工费核算时，必须有一套严明的奖罚制度和详细考核标准，保证人工费的控制。
2．材料费的控制。项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。控制好材料费是过程控制中的重中之重。材料控制需从三个阶段抓住。
（1）材料的采购阶段。采购阶段重点要把住材料的采购价格关，在材料市场上各种各样的建筑材料比比皆是，价格也相差悬殊，因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊时，且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。
（2）材料验收、保管、出库阶段。项目部应设置材料验收、保管岗位，制定详细的材料验收、保管、出库一系列的工作流程和材料的证明传递过程，明确验收人员、保管人员的职责和要求。努力做到及时，快捷验收货物、保证合格材料的及时入库。保管人员及时办理材料入库，登记材料明细账目，向财务部门、采购部门传递入库手续资料，保证账证相符、账账相符、账实相符。
（3）材料消耗阶段。材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。保管人员严格按照领料单发料，杜绝施工人员多领、冒领等现象。同时保管人员加强材料的看管，防止外人偷、拿、抢等事故发生。领到施工现场的材料，班组也应加强看管，防止无形的损耗。
3．机械使用费的控制。首先管理人员以成本控制目标中所确定的机械台班定额为标准，把单车单机核算落实到机型和操作人员，做到事前测算、事中控制、事后考核。其次通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率；切实加强设备的经常维护与保养，提高机械设备的完好率。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高使用率，促使其满负荷运转。
四、严把工程质量关，合理控制质量成本的发生
质量是施工企业的生命，是实现施工企业经济效益的根本保证。项目部应严把质量关，明确质量管理目标，建立一系列完整的质量管理体系程序文件，保证工程项目的质量。但是对施工企业而言，产品质量并非是越高越好，因为随着工程项目质量的提高，其成本水平也不断增加，盈利能力也不断降低。因此，施工企业工程项目质量成本的控制必须在“合理质量”的前提下，综合考虑工程项目质量成本的内容。用材料的“合理质量”来保证工程项目的“合理质量”；用“合理质量”的施工设备来保证工程项目的“合理质量”；以“合理的施工工艺”来确保工程项目的质量；实施工程项目“合理质量成本”跟踪制度来确保工程项目质量水平，防止工程项目“质量过剩”和“质量不足”，最终控制合理的质量成本，确保总的工程项目成本目标的实现。
五、合理安排工程项目的进度，降低工期成本的形成
工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系，随着活动持续时间的延长或缩短，总成本都会发生相应的变化。工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，导致施工成本增加.因此，项目部应合理安排工程项目的进度，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一套完整的项目成本控制方案包含着与建设单位等各个方面的关系。只有加强工程项目的管理，制定切实可行的制度，采取科学有效地的防范措施，才能保证项目成本控制管理的实现，使企业的工程成本管理跨上一个新的台阶。
参考文献：
[1]王冬昱,张鹏,杨勇.浅析项目管理成本控制.天津科技.2008(03).
[2]谷静.建筑工程项目的成本控制方法研究.商业文化(学术版).2008(12).
关键词： 项目管理 成本控制 质量 工期
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制，成本管理也不例外。成本管理体系中，各业务部门主管及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工 、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目经理部因片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了很坏的影响。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，有时会盲目地赶工期抢进度，造成工程成本的额外增加。
4.项目管理人员经济观念不强。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来，职责清晰，分工明确，但项目的成本管理却很难达到目标。只有把各部门的管理有机整合，才能降低成本。
二、工程项目成本管理与控制的原则
1.项目成本最低化原则。施工项目成本控制的目的是降低施工成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，绝不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2.项目全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，“三全管理”一个不少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.项目动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4.项目目标管理原则。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5.责、权、利相结合的原则。项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到扩大企业经济效益的目标。
三、项目成本管理与控制的有效途径
1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制和规范化、统一化、标准化的原则指导下构建。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系，调动职工的积极性和主动性，促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。就工期成本的管理而言，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。其次对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”“建名牌工程，创最佳效益” 等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究
建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。
1.工程项目成本管控的内涵分析
我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。
2.工程项目成本管控的原则分析
建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：
2.1动态管控
工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。
2.2目标管控
作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。
2.3全程管控
工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。
2.4全员管控
推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。
3.工程项目成本管控的程序分析
对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：
（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。
（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。
（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。
（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。
（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。
4.工程项目成本管控的方法分析
工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。
4.1成本合同管控
建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。
4.2人工费用管控
人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。
4.3质量成本管控
进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。
5.结语
提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。
参考文献：
[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.
[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.
【关键词】工程项目 成本控制 经济效益
中图分类号：TU723文献标识码： A
一、引言
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。
二、 施工阶段成本控制中存在问题
1、对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是工经人员的事情，和其他人员无关。
2、施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给工经人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
3、忽视了工程项目的质量控制。有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而忽视了成本控制；有的项目经理片面强调成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。
4、缺乏相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
5、对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
6、缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三、工程项目成本控制的一般原则
一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各单元的责任成本和经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
四、施工阶段成本控制的方法
1、强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目部制定工程成本控制的具体措施，对项目部的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目部成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2、明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
⑴合同控制：合同控制一般包括总承包合同、物资采购合同、设备租赁合同、劳务分包合同、专业分包合同。
根据总承包合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
通过调查、询价、招议标等形式选定最优的物资、设备、劳务供应商(公司)，签订书面合同，避免口头协议造成纠纷。同时为有限降低成本，工程主要材料、设备、劳务均应通过招标确定。
⑵材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。物资采购合同签订后，材料控制主要靠改进材料运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；施工一般可通过以下措施来减少材料浪费：
①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料。
③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
⑶质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目部的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
⑷费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3、做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。
常见的索赔内容有：
⑴不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔。
⑵由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔。
⑶业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加。
⑷甲供料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。
⑸由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔。
⑹其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
五、 结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
【参考文献】：
[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.
关键词：工程项目；成本控制；降本增效
中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：
在当今竞争日益激烈的市场环境下,如何加强工程项目的成本控制和管理，向管理要效益，提高项目经营效益，从而实现企业利润最大化，已日益成为广大施工企业管理者的关注重点。本文结合工作实例，就工程项目施工成本控制的目标、方法及主要控制措施进行分析探讨。
一、工程项目施工成本控制的目标
效益是企业生存的根本，而建筑施工企业的效益主要来自工程项目，工程项目施工成本的控制好坏，是决定项目成本高低、经济效益优劣的关键，在项目施工现场，要坚持项目经理为第一责任人的原则，坚持现场受控的原则，确保全员、全过程、全要素的项目成本控制，对影响施工项目成本的工、料、机消耗和费用开支加强管理，并采取各种有效措施，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，把施工成本降下来，在施工质量得到确保的同时，实现合理的最低成本的目标。
二、工程项目施工成本控制的方法
成本管理是一项系统工程，涉及企业管理的方方面面，而成本管理的核心工作就是项目成本控制。成本控制的主体是人，因此，在工程项目施工过程中，首先要树立全员参与成本控制的理念，即以项目经理为第一责任人，各个管理部门和施工班组等全员参与。要做到人尽其责的控制成本，要形成人人管理，人人过问的局面，随着工程施工的各个阶段有序地开展，人人知道自己管理、控制的内容是什么，要达到什么的控制目标以及如何控制，实现动态控制，及时进行调整、纠偏、控制，以充分控制项目施工成本的发生。
其次，运用技术与经济相结合的手段，将成本控制目标予以分解、落实到每个部门、每个人，即工程中标后开工之前，项目经理部应根据目标责任成本编制项目施工成本控制计划，并进行施工总体策划。根据本工程的施工合同、实行性施工组织设计、工程概况及所处环境、人材机的配备及市场发展趋势，以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
三、举例
本文以桥梁工程项目施工为例对项目施工成本控制方法进行介绍。
1.工程概况
某高墩公跨铁高架桥，采用整幅式断面（分幅设置），双向8车道，桥梁总宽32m；该桥前后无引桥，且桥高达40m，桥梁跨越11条既有、在建和规划铁路，位于最高第4层，跨越所有铁路线路，且所有桥墩基本处于某河道中，属于孤立的高墩高架桥，运营铁路、在建铁路、既有河道等对施工的干扰非常大；工程范围内无地面道路，施工场地狭小。
2.重视施工组织设计优化和预控
实施性施工组织设计优化和预控是项目施工成本控制的灵魂，其中施工组织、施工工法、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、安全质量保证、临时过渡工程的布置等均对项目施工成本产生直接的重大影响。本工程中，在项目经理、项目总工程师的领导下，根据工程结构、地形地貌、地质情况、电力交通、水文气象、物资供应以及公司现有的物资、设备资源，综合考虑工程安全、质量、工期、技术、成本等因素，按照“技术可行，经济适用”的原则，反复研究、讨论、比选，最后确定，优化全桥梁工程的标准化施工，全桥统一墩身、盖梁的形式与尺寸，这样不仅能加快施工进程，均衡生产，利用时间差巧排工期，还可以通用钢模板代替异型钢模板，减少钢模板投入的套数和数量，增加模板倒用次数。仅此一项就减少了钢模板投入130万元。优化的施工组织设计还可合理的组织施工、合理的安排施工进度、提早计划材料供应等，确保施工中各工序转换时衔接紧凑，有效提高工效，节省大量的人工、机械租赁等费用的开支。让技术与经济相结合，降低项目施工成本，提高经济效益。
3. 推行劳务招标和材料物资集中采购制度
劳务和材料成本是项目施工成本控制的主要要素。项目经理部一成立，就根据公司有关规定组织了劳务招标及会审。在项目实施过程中，严格执行施工方案经济论证制度，合理安排施工队伍的进场，分事前控制和事中控制，以及事后控制三步，对桥梁工程施工的劳务成本进行精确的掌握，保证劳务费用，不随便超出成本计划。
一般桥梁工程材料费占的比重可达60%～70%。本工程主材均由公司集中招标采购，不但有效控制了采购价格，并将主材损耗的量价明确由材料供应商承担等。控制材料费是控制项目施工成本的关键，同时也是最容易规避监管、出漏洞的环节，因此，在施工过程中，项目经理部对材料管理进行有效的控制与管理，对材料实行物资消耗“日清月结”制度，把好收料关、发料关、盘点关、合理确定核算对象，准确计算消耗限额，对作业层实行限额领料，实行材料台账管理，并进行节超分析，材料费节余将极大地降低项目施工成本。
高架桥所用主材――钢筋、钢绞线、商品混凝土等，公司通过物资设备集中采购平台集中招标采购，吸引了更多厂家的参与，最大幅度的降低了项目的施工成本。在本工程中，选定上海南本钢铁有限公司为钢筋供应商，供应单价以“西本钢铁每日报价” 为基础，每吨下浮60元，含运输费及装卸费，此项节约成本约200万元。
4.机械成本控制
在建设桥梁工程项目的过程中，使用大型吊装、铺架等机械是必不可少的。如何在保证有效合理使用工程机械同时，有效控制机械成本的减少？这就需要一个合理、行之有效的实施性施工组织设计，优化施工方案及平面布置，合理选型配置机械设备，提高机械设备的利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低机械使用费。
本工程桥长442m，跨铁路段采用钢箱梁，其余采用跨径约30m的预应力混凝土小箱梁，前后均无连接的引桥，属于孤立的高墩高架桥，且8个墩柱位于既有铁路线、在建铁路线、规划线交叉的三角地区，施工场地非常狭窄，机械设备无法正常发挥作用。项目经理部聘请多名专家现场论证，制定出最佳的架梁施工方案，确定架梁时采用DF55/200III双导梁架桥机配合450T履带吊机、400T履带吊机等机械设备完成梁体的提升及架设。最初提（架）梁费用预算要到1300万元，施工中，项目经理部严格按照既定方案，并围绕工期狠抓机械合理配置和方案再优化，制定了机械设备使用计划，吊机放在什么位置，什么时候进场、退场等均细化到天，摸清社会上可利用的设备资源，通过约谈、对比、协商等，最后根据现场实际情况对集中架梁期间，所用到的DF55/200III双导梁架桥机、450T履带吊机、400T履带吊机采取包月租赁；盖梁及超高墩柱部分的提升及架设用的400T履带吊机、150 T汽车吊机等采取日租方式，及时组织租赁机械的上场与退场，此项节约成本300多万元。
5.辅助工程费用控制
在桥梁工程的施工成本控制当中，也包含工程技术措施项和临时工程的施工成本，它们做为辅助工程，要本着经济适用的原则，把辅助工程当做正式工程来做，每一项技术措施及临时工程都要做施工组织方案比选、进行经济分析对比、统一审批。
某桥梁工程，按照铁路部门意见，基坑防护（8个靠近铁路区域）根据《上海铁路局营业线施工工务安全监督管理办法》（暂行）的通知（上铁工发〔2010〕117号）文件中第21条距路堤坡脚3m内的钢板桩禁止拔除。仅打入不拔除的钢板桩就需1300T，合理安排施工组织，自购1300T钢板桩，在现场充分利用后打入不拔除，节约了其他几个基坑防护的钢板桩租赁费用。
6.动态的成本控制
项目经理部以抓过程控制实现降本增效的理念，坚持项目施工成本全员参与、动态控制的原则，建立每月经济活动分析制度，按项目刚开工时分解的目标责任成本，各部门根据归集的劳务费、主材消耗费、周转材料摊销及回收费、机械设备使用费和间接费等基础数据，对比实际发生的结算数量与结算单价，全面细致剖析影响成本、造成偏差的主要原因，并对下步工作进行认真细致的安排部署，界定责任，针对性制定纠偏整改措施、并落实，让成本隐患无处可藏，遏制项目成本管理失控的发生。
四、结束语:全面实施项目责任成本的控制是企业持续经营发展的根本保证，我们必须重看问题，重看责任，重看结果，真抓实做，极力推进责任成本管理的根本转变，通过不断加强项目成本控制，提高企业的经济效益。
参考文献：
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1、成本控制中存在的问题
1.1成本控制意识差
长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
1.2没有正确处理好工期、质量与成本的关系
为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失
1.3非生产性开支居高不下
近年来，普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长。主观上：一是没有严格施行财务预算管理，没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。二是非生产性固定资产投入大，材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
2、施工企业成本管理的原则科学的作好成本控制应遵循以下成本控制原则
2.1节约原则。成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的基本原则。
2.2全面控制原则。项目成本的全面控制又分的全员控制和全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。
2.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循"例外"管理方法，所谓"例外"是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响很大，对此必须予以高度重视。
2.4目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，并分别落实到部门、单位和个人。
3、降低工程项目成本的主要措施
3.1加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
3.2完善机构，健全机制，强化全过程控制明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。制订责任成本并逐级分解到各部门，加强过程监督，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。在控制过程中，各部门要相互配合，加强联系，充分发挥各部门的职能作用，确保责任成本控制系统不失灵，使成本管理运作能力不断完善和加强。
3.3工程直接费用的有效控制。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。
3.3.1 人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。 ②提高施工人员的技术水平和班组的组织管理水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采取一切办法积极提高劳动生产率。
3.3.2材料费控制施工材料约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
材料用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费，实行材料领用责任制。
材料价格控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3.3.3 机械费的控制对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。 ①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率。③如自有机械设备不能满足施工要求，在机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。
3.4 从技术措施上降低成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.5 从质量、工期、安全中要效益。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对"三大目标"进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
3.6 严格控制非生产性支出。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程， 分析企业各职能部门业务范围和经济现状，应编制合理、适度、可行的计划，基本做到费用开支趋于合理化。这是控制非生产性开支的有效手段。
总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程管理中所面临的困难和问题，增强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，共同努力，为企业实现利润最大化。
关键词：工程项目、成本控制、构建
一个建设项目的工程项目成本是指建筑工程项目施工过程中发生的费用总和，其中包括直接成本、间接成本。直接成本包括材料费、机械费、人工费等其他直接费用。间接成本是建筑工程施工过程中产生的管理费、临时设施费等。建筑工程成本控制是一项有组织的系统性的，对工程项目中全部费用的预测计划、计算、分析、考核、控制等一系列管理工作。其主要目的是组织全部施工人员，在保证建筑工程质量的前提下降低成本。
一、工程项目成本控制概念
1、工程项目成本是指在建筑工程项目实施过程中产生的费用，控制是指对产生的费用进行科学有效的管理、监督、调节，并及时校正已经产生和即将产生的经济偏差，可以控制建筑项目施工费用在预计划范围之内，以此保证建筑工程项目成本目标的有效实现。要想科学合理并有效的对建筑工程项目进行成本控制，必须从工程投标报价阶段开始进行控制。投标报价中标签约施工前期准备施工原材料供应施工现场工种施工现场施工工序部分施工项目转包管理费用竣工验收竣工结算是一个建筑工程的完整程序，其中建筑工程成本控制需要贯穿于整个建设工程当中。随着建筑施工单位对建筑市场快速发展的承受，建筑市场的白热化，建筑工程成本控制直接关系到以个建筑企业的生存和发展。因此，施工单位为了适应市场竞争和企业发展，把施工质量优良、降低成本、提升企业信誉做为单位的领导方针。
2、企业对建筑工程项目成本都会进行项目预算，从各个施工环节进行成本控制，但是由于项目预算随意性大、误差波动幅度大、预算定额偏差、项目经理责任发挥不充分、施工人员和管理人员成本控制意识薄弱、合同规范管理意识弱等不确定因素，工程项目成本控制仍然存在表面或潜在问题。由此可见项目成本控制进行科学管理的重要性。在进行项目成本运算时应克服盲目性提高预见性，在项目薄弱环节加强管理，可适当运用比较分析法预测变化区间波动，也可参照类似工程通过多个项目对比分析，科学论证分析可行成本管理目标，最终确定该建筑工程项目成本控制的实施目标。在进行项目成本控制时应遵循以下原则：⑴项目成本控制应当建立于项目总预测的基础上，根据初期成本预算明确各环节成本;⑵工程项目成本控制是施工现场管理人员、施工人员的共同责任，施工过程中必须明确责、权、利相结合原则。专业管理人员、技术人员都必须负项目成本管理与约束责任，形成项目成本管理责任体系;⑶项目成本控制是综合性管理指标，它与全体工程参与人员有必然关系，所以项目成本控制必须贯穿于项目全过程;⑷成本控制途径包括原材料、机械、人工等综合成本支出，所以施工全过程实施开源与节流相结合的管理原则。
二、工程项目成本控制体系内容
1、工程成本预测：对一项工程进行成本预测需要通过项目成本信息、项目具体情况，运用相应的计算方法对即将进行的项目进行科学估测，通俗讲就是对建设工程项目在施工前对施工过程中所耗费的费用进行预计。通过成本预测，项目经理可根据施工企业要求选择成本低、质量优的最佳施工方案。综上所述可见，工程项目成本测量是建筑工程成本决策和计划的依据。
2、工程项目成本计划：工程项目成本计划是项目负责人对项目成本计划的依据。它是以货币形式编制工程项目在计划内的生产费用、成本水平、成本降低率等所采取的主要措施和规划的书面方案，建立于工程项目成本控制责任制、开展成本控制的基础。通常讲，一个建设工程的成本计划应当包含从开工到竣工期间所产生的全部施工费用，是建设工程降低成本的指导文件。成本计划是目标成本的一种形式。
3、项目成本监控：工程项目成本监控是建设项目在建设过程中，对有可能影响工程项目成本的各种各样不稳定因素进行加强控制，同时采取相应的管理措施，便于将施工过程中产生的实际消耗费用控制欲成本计划范围内。工程项目成本控制贯穿于建设工程的每一环节是成本控制基础，相关单位必须给与足够重视。
4、工程项目成本核算：工程项目成本核算是对建筑施工全过程产生费用进行成本核算，其中按照相应规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，根据成本核算对象采取适当方法计算工程项目总成本。工程项目成本核算深层次讲就是根据相关单位提供的成本信息，以成本计划、成本预测、成本控制为依据。以此分析成本核算工作对降低工程项目成本有着积极地作用。
5、工程项目成本分析：工程项目成本分析是对工程项目成本进行对比评价和剖析，此项工作贯穿于工程成本控制全过程，也就意味着贯穿于整个工程项目施工过程中。项目成本分析主要是分析对技术经济指标对成本的影响，其中系统的研究成本变动的不稳定因素。
结语： 建筑工程项目为部分房地产企业创造了利润，但是与利润相对的便是企业成本。因为建筑行业的市场环境变化，所以让房地产企业因利润、成本致使竞争愈演愈烈。在各方面下的压力下施工企业也在不断提升对建筑工程成本控制的重视程度。目前施工企业的战略核心是在保证施工质量的提前下，对建筑成本控制不断加大力度。通过科学合理的管理方式，全过程的对建筑工程施工进行成本控制管理，实现利润最大化。
参考文献：
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关键词：土木工程；成本控制；原则；措施
一、土木工程项目成本控制原则
1、成本最优原则
土木工程项目成本控制的最优原则就是指在进行土木工程成本控制时，要把握好成本控制的度。土木工程是建筑工程的基础工程，因此土木工程对建筑工程等后续工程的质量有着重要影响。土木工程成本控制的最优化原则就是说我们在有效的控制土木工程项目的成本过程中，还要兼顾好土木工程的质量。只有在保证土木工程质量的前提下，对土木工程项目成本有效控制，才能够成为优的土木工程项目成本控制方法。因此，为了保证工程质量，土木工程在进行成本控制时一定要保证工程质量。
2、土木工程项目的成本责任制原则
成本责任制原则指的是一种土木工程成本控制的理念，土木工程的责任制就是将土木工程项目建设中的成本，按照工程项目建设的不同阶段，分解成若干个分项目，并将分项目的成本控制细化到相关的组织和个人，通过这种成本控制责任制，通过分项目控制的方式，最终实现土木工程项目建设整体控制的目的。
3、管理效益最大化原则
土木工程成本控制管理效益最大化原则是土木工程成本控制的基本原则，它能有效的预测成本控制的风险因素，并根据风险因素制定相应的改进措施，提高了成本管理水平。一方面，要求对成本的预测要做到严格监控，协调好各项目目标之间的关系，坚持利润最大化原则，平衡项目的投入和产出。另一方面在保证项目正常运行的情况下，合理增加工作量，对人员和资金的分配进行科学的调整。
二、土木工程项目成本控制措施
1、做好招投标过程的成本控制
近年来我国土木工程领域工程建设需求大量增加，大量的资金涌入土木工程建设施工领域。因此，我国土木工程领域工程建设单位数量由原本的数量不足直接变成了数量过盛。这无疑使土木工程建设单位之间的竞争加剧，招投标方式能够公开有效的对工程建设单位进行系统的评价，使工程业主单位掌握工程建设单位的信息，并从众多工程建设单位中选择出符合工程建设需求的优质企业，在保证土木工程施工质量的前提下在工程中实现盈利。因此，我们在招投标过程中一定要做好土木工程项目的成本控制，使工程建设的整体成本控制在能够接受的范围内，工程建设是以盈利为目的，因此我们在工程建设之前一定要考虑好工程项目建设能够盈利，只有这样，才是企业健康发展的基础。
2、做好施工材料数量和施工材料价格的控制
土木工程施工中，材料费用占据的费用比例较大，因此，做好土木工程施工材料的价格和数量控制对于土木工程项目的成本控制尤其重要。土木工程施工材料控制的第一点就是做好土木工程施工材料的质量控制，随着我国社会和经济的发展，土木工程材料也不断更新和淘汰，现如今土木工程材料市场上不仅品牌众多，而且施工材料种类也十分丰富，这些施工材料中不仅有传统的材料，还有很多新材料，我们在选择土木工程施工材料时，一定要对这些材料有系统的了解，之后选择一家质量和信誉都相对优秀的厂商进行合作。在材料选择时一定要做好检验，确保材料满足工程需求，在材料进场前还要对材料进行检测，坚决杜绝质量不合格的工程材料进入场区，给土木工程带来质量威胁。选好了土木工程材料，则需要对所需材料数量进行计划，土木工程普遍施工周期较长，不用将整个工程建设的材料一起运到场区，如果说场区材料过多，不仅会为我们增加储藏成本，还会增加管理难度。因此，在材料的数量选择可以按照工程施工顺序和合同上的工程进度要求阶段性的让相关企业将施工材料分批次运送到现场，这样不仅降低了建筑单位的材料管理难度，还节约了材料管理成本，由于材料销售和生产企业有着更加完善的相关材料贮存条件，还能够保证进场的材料不会由于储存条件不好导致质量下降。这种限额的施工材料成本控制方法虽然能够降低成本投入，但在应用时一定要注意灵活运用，需要根据工程进度进行合理的改变，从而保证工程能够平稳施工。
3、土木工程机械设备的成本控制
土木工程施工中不仅会应用到大量的工程材料，还涉及到许多的工程设备，由于土木工程施工过程中普遍要改变区域的地形、地貌，因此土木工程施工中大型设备的应用是很广泛的。这些大功率设备虽然能够为工程建设提供助力，但大功率设备使用过程中耗费的能源也是很多的。因此，我们还要做好土木工程项目中的机械设备的质量控制。在土木工程施工之前，我们就要根据工程施工设计图对机械和设备的选用有全面了解，我们在决定工程项目设备时，对所需大型设备的功率一定要合理设计，尽量在保证工期和施工质量的前提下，使用小功率的设备完成工程建设，实现节约能源的目的。对于需要缺少的设备，可以选择租赁代替购置，从而降低设备资金投入。在设备准备好后，一定要保证进场的设备的工作状态稳定，并在工程施工期间做好对机械设备的维护和保养，避免因为设备原因导致工期延长或者工程质量下降。
4、做好项目竣工时的审核
在项目工程的竣工阶段，要对项目工程进行如何的审核，对一些比较复杂的项目要进行系统的审计，并做好记录和分析。综上所述，土木工程项目虽然有着工期长、工程量大、工程施工复杂等特点，但通过我们将整体的工程项目分解为若干阶段和若干分项进行精细化的项目成本控制。做好了土木工程的成本控制，则意味着工程企业能够在土木工程建设中获得更多的收益，从而帮助企业健康快速的发展，为我国社会主义社会的建设贡献力量。
参考文献
[1]曹睿.土木工程项目成本控制解析[J].华章.2013(02).
关键词：工程项目成本 成本控制 模糊层次分析法 建筑管理现代化
1.前言
当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。从整体上讲，企业自身成本控制还处于从被动型向主动型转变的时期。多数企业还是应用传统的成本控制方法，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制[1]。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。
2.工程项目成本控制的影响因素分析
2.1 人、材料、机械的因素
人是工程项目建设的主体，因此有效控制工程施工过程中的成本必须注意人的因素的控制，此处人的因素包括所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员，他们共同构成影响工程的最终成本的人的因素。工程材料是工程施工的物质条件，它主要包括原材料、半成品、成品、构配件等。工程项目施工过程中影响材料费变化的因素通常有材料的量差和材料的价差。机械费用也是影响工程成本的重要因素，影响施工过程中机械费用高低的因素主要是施工机械的完好率和工作效率。确保施工机械完好率就要预防施工机械的非正常损坏；施工机械工作效率低，不但多消耗燃油，而且也会为了弥补效率低下造成更多的施工机械投入，同样也要增加成本[2]。
2.2 施工工艺水平
施工工艺水平对工程建设的成本影响不容忽视，它可以通过调节工程建设工程中人、材、机的消耗来间接影响工程成本，先进的施工工艺对降低工程成本的贡献十分明显。为此，制定和审核施工方案时，必须综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。
2.3 项目管理者的成本控制能力
成本控制的实施者是项目管理者，项目管理者的成本管理能力对工程建设的成本影响至关重要，由于内外部环境复杂，突发事件时有发生，优秀的项目管理者能够根据工程现状及时对突发事件做出有效反应，所以说项目管理者的成本控制能力十分重要[3]。
2.4 其他因素
此外，设计变更率、气候影响、风险因素等也是影响工程项目成本的重要因素。
3.层次分析法与模糊层次分析法的比较
3.1 对层次分析法判断矩阵的分析
层次分析法是一种定性分析和定量分析相结合的系统分析方法[4]。AHP方法把复杂问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。然后综合有关人员的判断，确定备选方案相对重要性的总排序。整个过程体现了人们分析—分解—判断—综合的思维特征[5]。
AHP的关键环节是建立判断矩阵，判断矩阵是否科学、合理直接影响到AHP的效果。通过分析发现：
(1)检验判断矩阵是否具有一致性非常困难。检验判断矩阵是否具有一致性需要求判断矩阵的最大特征根?姿max，看?姿max是否同判断矩阵的阶数n相等（若?姿max=n，则具有一致性[6]），当阶数n较大时，精确计算?姿max的工作量非常大。
(2)当判断矩阵不具有一致性时需要调整判断矩阵的元素，使其具有一致性，这不排除要经过若干次调整、检验、再调整、再检验的过程才能使判断矩阵具有一致性。
(3)检验判断矩阵是否具有一致性的判断标准：CR
(4)判断矩阵的一致性与人类思维的一致性有显著差异。
3.2 模糊层次分析法的优势分析
模糊层次分析法（FAHP）是一种解决复杂决策的方法，其特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息把决策的思维过程数学化，为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法，是一套针对定性的复杂系统作出决策的模型和方法[7]。模糊层次分析法的步骤和AHP的步骤基本一致，大体可分为4个步骤：
(1)分析工程项目成本评价系统中各基本要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。
(2)建立优先关系矩阵。它是对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较建立的矩阵，也称为模糊互补矩阵，即R=（rij）n×n。其中rij 表示第i个元素相对于第j个因素的模糊关系，这里采用0.1～1.9标准度法，能准确的描述任意两个因素之间关于某一准则的相对重要程度。
(3)利用加性一致性条件rij=rik-rik+0.5，记ri=rik，做变换rij=将优先关系矩阵转化成模糊一致矩阵。
(4)因素间两两重要性比较rij与因素重要程度权重wi与wj之间的关系为rij=（wi-wj）b+0.5，b越大表示决策者越重视因素间重要程度的差异。根据公式wi=-+rij，a≥（n-1）/2；推导出各因素权重值，a越小表示决策者越重视因素间重要程度的影响。
(5)计算各层要素对系统总目标的合成权重，得出优劣次序。
通过以上分析，模糊层次分析法同普通层次分析法相比具有以下优点：
①检验模糊矩阵是否具有一致性比检验判断矩阵是否具有一致性（通过计算判断矩阵的最大特征根及其对应特征向量）更容易；
②调整模糊矩阵的元素可很快使模糊不一致矩阵具有模糊一致性，克服了普通层次分析法要经过若干次调整、检验、再调整、再检验才能使判断矩阵具有一致性的缺点；
③检验模糊矩阵一致性的标准较检验判断矩阵一致性的判断标准更加科学、准确和简便。
4.基于模糊层次分析法建立工程项目成本控制体系
4.1 使用模糊层次分析法的必要性
FAHP是一种很容易通过编程实现的建模方式，具有比较好的实用性，能够很好的解决在成本选择问题中的定性与定量的抽象，也能够避免矩阵的一致性困难和建立的矩阵与人的思维差异问题。尤其对于含有定性和模糊问题，需要专家打分测评的情况，具有很好的应用前景。
4.2 工程项目成本控制的方法
通过以上分析，项目管理者可以根据工程项目成本影响因素的重要性，有针对性的控制成本，在成本控制中一般要遵循以下三个原则：
4.2.1 全员成本控制。成本控制是通过全体员工齐心协力，共同完成的。成本是一个综合指标，它涉及企业的各个方面和多个层次并与每个员工的切身利益有关。因此，企业全体员工都必须树立成本控制观念、增强成本控制意识，按照定额、计划、目标进行管理。从各个层次都塞漏洞、杜绝浪费。
4.2.2 全过程成本控制。成本控制贯穿于成本形成的全过程，伴随着项目施工的每一阶段。只有对全过程进行控制、才能促进各项成本措施落实到位，达到预期目标。从总体上说，由于工程项目是连续施工的，因此，对过程的控制就必须是动态的，事后是来不及纠正的。
4.2.3 计划调整。在实施成本控制时，只有按照预算内容实施，才能确保各部门在工作职责内逐项落实。但对成本差异金额较大的事项，以及对单项目标超计划使用的，必须经过规定的手续由专人批准，并对成本目标计划进行调整。
4.3 建立工程项目成本控制体系的流程
首先运用模糊层次分析法对实际情况进行研究，得到影响工程项目成本控制总目标的主要因素，然后根据这些主要因素进行成本偏差分析及项目后期成本的趋势预测，并理论联系实践，运用成本控制方法进行纠偏控制，并提出后期成本控制对策。最后是对工程项目成本控制绩效进行评价。通过考核成本控制的效果，分析项目实施过程中成本控制的利弊，来弥补成本控制的不足，提高成本控制水平。而且通过绩效评价，可以发现成本影响因素分析的不足，从而调整成本控制的重点。这样就形成了工程项目成本控制体系流程。
4.4 基于模糊层次分析法的实际案例分析
综合考虑上述影响工程成本控制的诸多因素，本文选择了10种因素构成了施工项目成本影响因素的指标体系，一层指标具体如：劳动生产率C1；施工机械利用率C2；材料价格与消耗C3；平均劳动力价格C4；施工工艺水平C5；设计变更C6；项目管理者的成本控制能力C7；返工损失C8；风险因素C9；气候影响C10。而一层指标又包含二层指标，劳动生产率C1，包含劳动者的平均熟练程度，记为C11，科学技术的发展程度C12，生产过程的组织和管理C13，生产资料的规模和效能C14，自然条件C15等。具体操作：（1）建立工程项目成本控制体系的递阶层次结构。（2）由专家小组打分，建立如下优先关系矩阵，并利用加性一致性条件rij=rik-rik+0.5，将优先关系矩阵转化成模糊一致矩阵。按照上文所讲模糊层次分析法应用步骤，得到评判矩阵，如表所示。以此类推，可以求出第二层指标相对于第一层指标的权重，从而求出的第二层指标相对于总目标的权重。
由此得出影响工程项目成本的因素可以分为三个档次：第一个档次是材料价格与消耗，施工机械利用率，平均劳动力价格，劳动生产率，它们对工程项目成本的影响十分显著，是工程项目实施过程中成本控制的重点；第二个档次是施工工艺水平，项目管理者的成本控制能力，设计变更，它们对工程项目成本的影响也比较明显，管理者应给予一定的关注；第三个档次是返工损失，风险因素，气候影响，管理者可在有余力的情况下，加以控制。
5.结论
基于模糊层次分析法建立的工程项目成本控制体系，使管理者有针对性地控制成本，提高了成本控制的效率。通过全面评价施工项目的效益，综合评价项目绩效考核，对工程项目成本控制绩效进行评价，检验成本控制体系的有效性。
参考文献：
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[5]许树柏.层次分析法原理[M].天津大学出版杜,2008.
【关键词】工程项目、成本控制、重要性、因素、方法
【 abstract 】 this paper, from the point of the importance of cost control, this paper discusses the influence of the cost control of factors, and based on these factors focuses on effective cost control, using the method of reference for the reader and welcome criticism and corrections.
【 key words 】 engineering project, cost control, importance, factors and method
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
成本控制是工程项目四大控制（质量控制，工期控制，成本控制、安全控制）中重要的组成部分。如何有效地进行成本控制事关工程项目的顺利完成乃至企业的信誉和经济效益，所以说成本控制在项目实施过程中占据要位，意义非同小可。
一、 工程项目成本控制的重要性
成本是与利润直接挂钩的，降低成本可以增加利润是人尽皆知的道理，对工程项目来讲，控制好成本使之下降，可有效地节约经费达到事半功倍的效果，进而稳固了经营基础，用更多的精力去提高工程项目的质量，创新项目新颖设计，寻求更先进的新发展，良性循环使得企业能与市场压力相抗衡，永远立于不败之地。所以说成本控制是工程项目增加盈利的根本途径，是施工企业谋求生存和发展的基本之路，是市场竞争体制下抵抗内外压力、求得生存的主要保障，是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
二、 影响成本控制的因素
在清楚了成本控制对工程项目管理的重要性后，以下来分析影响成本控制的因素，笔者根据自身多年的经验将其概括为四方面：
1、材料费、人工费对成本控制的影响。提到成本控制人们首先想到的是对控制对象的节约，即要合理节约工程项目采购材料的费用和支出的人工费用。随着我国建筑工程市场飞速发展，各地的人工工时费用也不尽相同，市场经济变幻万千使得材料的价格也不断变化，总体复杂多变必然会影响到项目成本控制，故在实际中要根据市场和地区的不同做出合理的计划，制约材料费和人工费对其的影响，将其控制在可预测节约范围内。
2、工程项目施工质量对成本控制的影响。“项目是成本中心，质量保证成本”是施工行业广为流传的一句话，质量不仅决定着成本，还决定着一个企业的信誉，所以在实际中为保证工程项目的质量人们会采取必要的措施，比如购置监测设备，提高监测水平而产生费用开支，都属于成本控制的范畴，可见为提高工程项目的质量而采取合理的成本控制是必不可少的。
3、工期进度对成本控制的影响。项目工程的工期拖得时间越长，施工企业的人工费、财务费和设备费等费用开支就越大，但在保证质量的前提下，如果一味的缩短工期就会增加资源的投入，进而加大成本，所以说合理控制工程工期、优化资源配置对成本控制来说也是非常重要的。
4、管理水平对成本控制的影响。高质量的管理可以有效地减少开支节约成本。由于管理不善而造成预算成本不准确，资源材料供应不及时而造成工期拖延，组织管理混乱而造成材料、设备、人工利用浪费等，这些都会影响施工的成本。
三、 提高成本控制的方法
基于上述影响成本控制的因素，以下来分析提高项目成本控制的方法。
1、前期采购材料费的控制。通常来说采购成本占总成本的50%～80%，对整个施工成本而言材料约占60%，因此材料成本的控制是工程项目控制成本的重点，其成本控制主要在于采购、消耗环节。
控制采购成本建议必须做到：①调查市场行情，做到货比三家，采购物美价廉的材料，将价格控制在成本预算范围内。②在保证原材料用量基础上，尽可能降低材料储备，减少资金的占用，节约成本。③建立采购责任制和奖罚责任制，强化采购人员、审价人员的经济意识，做到有奖有惩与个人挂钩。④建议采购人员多学习多积累经验，加强采购技术攻关，降低采购成本。
控制消耗环节必须要建立完善的收发料制度，减少不必要的材料浪费。具体在施工过程中对于周转材料、尾料要及时清查、回收、整理、入库，减少材料的损耗。其次要严格按照合同预算的材料消耗量进行控制，将其合理分解到各施工阶段上，并进行定期的材料消耗统计分析，对于超出成本控制的部分要及时分析原因，提出改善措施，达到节约材料损耗的目的。另外，根据施工经验，合理安排材料下料顺序也是降低材料损耗、提高材料利用率的可行方法。
2、人工费用成本控制法。人工成本控制的根本在于掌握工日消耗和工日单价以及是否窝工。 首先，工日单价由当地劳动力市场确定，是一个定值。其次，要保证工程项目的人工工日消耗不能超出定额工日消耗，在实际施工过程中，我们应该把从每个项目收集来的数据进行合理的统计、分析，建立自己的数据库，获得和本企业更为接近的人工工日消耗量，进而更准确地控制施工中发生的人工成本。最后，减少窝工也是控制人工成本的关键。 要想使工程顺利进行不窝工，工程项目部必须建立良好的组织结构、合理分工、优化组织工作流程，加强技术管理人员的培训，使技术管理人员具备优化组织施工流程的能力，减少和避免无效的劳动，提高人员劳动效率，坚决杜绝窝工现象，进而实现降低人工费用，控制成本的目标。
3、改善质量降低成本法。工程项目控制管理的目标是在保证质量前提下，以成本控制为目的而进行的。偷工减料忽略质量，自以为是节约成本，造成返工工料的直接损失和企业名誉的简介损失，其实是导致业主甚至潜在客户对企业不信任，是无形中的大损失。要建立改善质量和降低成本是相容的观念，充分意识到质量是成本的基础，改进质量，减少损失、减少返工、重工时间、减少资源耗用，才会真正的带动成本降低，进而降低工程项目总成本。
4、建立合理工期进度有效节约成本法。众所周知项目工期进度过慢，资金的占有时间过长，以资金具有的时间价值来算，实际是增加了成本。此外在漫长的工期等待中，工料机价格也会随市场波动而波动，无形中增加了施工单位承担的价格风险，也变相地导致了成本的增加。然而一味地加快进度，不合理地加大人员和机械投入，会导致相应的费用增加也不是一件经济的收益。所以说必须综合考虑各方面的因素制定合理的工期进度，达到节约成本的目的。
5、提高全过程管理开源节流。高水平的管理可以有效地节约成本。具体方法有：①做好人力资源管理，人是项目成本控制的主体，人的技能、素养 、行为等资源在一定程度上起着重要作用，尤其针对大的项目工程来讲，耗时一天工人的工资就是一笔大数目，控制好人力资源，合理的管理是十分必要的。②投标阶段工程成本控制是开源的开始。该阶段要编制竞争力强的投标报价，预测目标成本控制,确定成本期望值，做好开源的头绪工作。③中标后进入施工准备阶段，此阶段要编制科学合理的施工组织设计，确定合理的项目目标责任成本，做好工程成本控制，提高经济效益。④施工过程中的成本控制就要充分发挥技术人员的主观能动性，制定实施相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内，确保低成本、高效益的实现。 ⑤工程项目竣工验收后，工程结算阶段成本控制，应计算出各分部分项的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部和班组进行考核，按制定的规章制度进行奖罚，奖罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献，至此使整个工程项目最终达到节流的目的。
总之， 成本控制是整个工程项目管理的重要环节，是企业生存和发展的基础与核心。它从工程投标报价开始，直至竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。做好成本控制是一个系统性的工程，项目管理人员应把握以上各点进行全方位、全过程的严格控制，才能使成本控制工作顺利进行，最终实现开源节流，提高效益的目的，进而促使企业在激烈的市场竞争中长盛不衰。
【参考文献】
【1】 任碧宇;关于工程项目成本控制的思考[J];安徽建筑;2004年03期
【2】 邱训兵、王小红;工程项目成本的全程控制[J];基建优化;2004年01期
关键词：建设项目；成本控制；配电网工程
电力工程作为我国经济快速发展的重要支撑，其对促进社会发展和城市现代化建设，保障城市工厂生产用电和城市生活居民用电的需要。随着配电网工程的建设规模的逐渐增大，其建设成本逐年增多，需要在配电网工程建设过程中重视成本控制，有效地实现配电网工程成本控制的规范化、标准化，从而促进我国电力行业的快速发展，保障居民生活、工厂生产的用电需求。
1建设项目全过程中的成本影响因素
环境因素风险。配电网工程项目附近的环境风险主要是指工程所在地的政治和经济环境、社会风气、治安管理等是否稳定、完善，是否有不良环境因素影响工程建设进度，以及对工程建设人员的人身安全是否存在威胁等，这些均是配电网工程项目成本控制的环境因素风险。同时，材料市场的价格波动也会对配电网工程成本产生较大的波动，若受市场材料价格影响也会增加配电网工程的施工成本。自然因素风险。配电网工程项目的自然气候条件状况是成本控制的风险影响因素之一。主要是指在配电网工程建设过程中气候条件是否会发生异常状况，例如暴风雨、台风等异常的天气状况，地质条件是否会出现恶劣状况，上述这些自然因素均是工程建设成本控制的风险。市场因素风险。市场风险对配电网工程的成本控制起很大的影响，如市场材料价格变动，而研究发现，工程建设过程中，材料费占工程总造假的一半以上，从而若对施工材料价格控制不准，很容易导致工程成本变动。因此，在配电网工程建设过程中，要根据量价分离的基本原则，对工程材料价格和用量分别进行把控，且以企业的物流中心控制施工材料价格，对材料采购、运输、保存中的才老损耗进行严格的控制。而材料用量控制，主要是根据设计图纸的要求，合理计算工程材料用量，避免对材料的浪费。施工技术因素。由于配电网工程涉及较多的专业，技术要求较高，这就要求工程建设人员具有较高的技术。同时，不同的配电网工程项目所要求的技术要求也不尽相同。此外，配电网工程项目建设过程中，机械设备租赁和自购均会对工程成本产生较大的改变。且机械设备的运行状况，不仅会对配电网的施工质量产生一定的影响，还会影响工程建设的成本。生产因素。配电网工程是一项服务于大众的基础工程，同时也是推动经济发展和促进文化交流的动力。然而在工程建设过程中，经常由于资金问题导致配电网工程生产中断，影响工程建设工作的正常开展，直接增加企业的成本，对企业的发展产生阻碍作用。
2配电网工程项目的成本控制
2.1配电网施工前的成本管理
在配电网工程项目施工前，需要加强对工程项目的成本控制，主要从以下几方面展开：第一，在配电网工程项目招标阶段，需要确保招标工作按照实事求是、公正公开的基本原则，遵守招投标的规定和配电网相关的要求，并通过新闻媒体招标通道；第二，在配电网工程招标确定公司后，需要签订相关的合同文件，同时，参建单位要根据合同文件对配电网工程进行设计、施工，如有变更，需要根据合同要求进行更改。
2.2施工阶段的成本控制
（1）配电网设计管理在配电网工程施工阶段，需要根据设计图纸的要求，进行采购物料、配备机械设备、组件施工人员。同时不同的设计图纸，其施工工艺存在较大的差异，增加工程成本。因此，在配电网设计阶段，需要根据工程特点，制定合理的设计方案。（2）优化施工组织设计方案众所周知，施工组织设计方案是配电网工程建设施工的基本依据、指导方针，它是确保配电网工程项目顺利安装完成、确保安装质量、控制工程成本的重要性、关键性文件。因此，在配电网工程项目建设阶段中，需要在确保工程安装质量的前提下，对施工组织设计方案进行组装技术、组装顺序进行研究，确定最合理的施工组织方案，以有效地降低工程成本，提高电力企业的竞争力。（3）加强对原材料和设备的采购方式，减小差价主要从以下几方面入手：第一，对施工原材料的采购信息建立一个信息库，并与市场之间保持紧密的联系，形成材料信息网络；第二，做好充分的采购计划，掌握市场基本行情变化规律，做到在价格最低时采购材料；第三，根据量价分离的基本原则，对工程材料价格和用量分别进行把控，且以企业的物流中心控制施工材料价格，对材料采购、运输、保存中的才老损耗进行严格的控制。而材料用量控制，主要是根据设计图纸的要求，合理计算工程材料用量，避免对材料的浪费，减少经济浪费；第四，针对一些材料市场价格和厂家供应价相差较大，可直接从厂家进货，减少差价。（4）加强工程施工质量管理严格控制工程施工质量，完善质量管理制度，提高施工人员的质量责任意识，确保材料性能，确保建设项目质量满足设计要求，减少工程返工次数，在确保工程质量的前提下，减少工程施工成本，实现成本控制。
2.3竣工结算阶段的成本控制
工程项目竣工验收和结算是工程项目建设成本控制的最后阶段，其主要从以下几点进行成本控制：（1）对建设成本的控制。在工程竣工结算阶段，需要严格审查结算的可靠性、真实性、合理性，避免本不应该列入成本的项目计入成本结算中，增加工程成本。（2）对结算依据进行控制。在结算时，需要对结算的基本依据进行审查，如施工合同、预算定额、工程量、材料单价、材料量等进行计算，并对施工过程中的变更、洽商的合理性进行审查，如设计变更是否有设计单位的盖章。
3结束语
综上所述，为了确保工程建设项目的成本合理，需要对项目决策阶段、招投标阶段、设计阶段、施工阶段、竣工结算阶段进行全过程的成本控制，减少不必要的经济损失，在确保工程质量的前提下，减少工程建设成本。
作者:刘二鹏 程晓冰 单位:银川供电公司
参考文献:
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[2]李琴芳，郝永兴.水利水电工程项目成本控制与管理研究[J].科技风，2012（21）.
Abstract： This paper analyzes the determinations and relationships of earned value management's three basic parameters and four evaluations， then proposes appropriate measures， and analyzes the case combined with an engineering project's cost control， which provides some references for the application of earned value management in engineering projects' cost control.
关键词： 赢得值法；成本控制；措施
Key words： earned value management；cost control；measure
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0087-02
0 引言
赢得值法是指通过综合考虑工程进度和成本状况，计算并分析计划预算费用、已完工实际费用和已完工预算费用三个参数和费用偏差、进度偏差、费用绩效指数及进度绩效指数四个评价指标，全面掌握工程实施的实际状况，确保在工程项目发生进度和成本费用偏差时，能够及时为项目管理者采取有效措施提供重要依据，有效降低工程项目的成本，从而实现项目成本目标。
1 赢得值法的相关参数和指标
1.1 基本参数 计划工作预算费用、已完工作的实际费用、已完工作的预算费用三个基本参数是成本控制的重要参数，是项目管理者全面了解和掌握当前项目实施情况的重要基础与前提。[1]
1.2 评价指标 赢得值法的四个评价指标能够为项目管理者反映项目实施过程中的最新进展，是项目管理者全面了解项目实施状况，发现项目偏差并采取相应有效措施的关键指标。项目管理者可以通过分析四个评价指标，掌握当前项目发生费用和进度偏差的情况，同时结合实际情况，及时制定并采取有效的纠偏措施，避免偏差随着时间的推移而不断扩大造成的损失，从而达到降低成本的目的。在三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数，具体计算公式[2]如下：
①费用偏差CV=BCWP-ACWP，当CV0时，项目节支，实际费用没有比预算费用多。
②进度偏差SV=BCWP-BCWS，当SV0时，进度提前。
③费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP，当CPI1时，节支。
④进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，当SPI1时，进度提前，即实际进度比计划进度靠前。
2 赢得值法参数分析与应对措施
赢得值法应用于工程项目成本控制中，其最大的意义就是在工程项目实施到1/5阶段时就能够为项目可能出现成本超支敲响警钟，及时向项目管理者传达项目进展状况的最新消息，从而让项目管理者有足够的时间来采取有效的补救措施。为了使管理者能够迅速地作出反应，可制定对应措施表。具体的做法为：对三个基本参数进行分析并针对分析结果，制定相应的措施，最后把参数结果、参数分析及应对措施制定成表格，作为项目管理者做成本控制工作的指南，为项目管理者发现成本或进度偏差时采取有效措施提供重要的参考依据。
3 案例分析
3.1 工程概况 某综合楼工程合同价为7187261.78元，现利用赢得值法对该工程项目进行成本控制。
3.2 参数计算 对项目的各分项工程在完成30%时的成本费用利用赢得值法进行成本控制，以检测目前项目执行的效果，各分项工程完成30%时各参数计算如表2所示。
3.3 评价指标的计算 四个评价指标是利用三个基本变量计算出来的，是判断项目实施效果好与坏的重要依据，是做好项目成本控制的重要环节，该项目的评价指标计算如表3所示。
3.4 参数分析与应对措施 由表1和表3可以知道，本项目各分部分项工程的四个评价指标的状态和项目运行的实际情况，作参数、指标关系分析。然后再根据参数分析的情况，项目管理者可以清晰地看到各分项工程的执行情况，可依据项目执行效果好与坏，参照表1采取相应的有效措施。具体情况如表4所示。
3.5 成本控制成果 本项目竣工结算总金额为7446896.24元，其中合同价为7187261.78元，现场签证工程金额为259634.46元。工程实际成本5946896.24元，预算成本为6446896.54元，成本降低率达到了7.8%，比预算成本降低了500000元。可知本项目运用赢得值法进行项目成本控制，有效控制了工程的成本，实现了施工企业的成本目标。此外，在工期目标的控制上，也完成了目标。
4 结束语
目前施工企业运用传统的成本控制方法对工程进行成本控制，虽然取得了一定的成果，但也暴露了很多弊端。随着专家学者们的不断继承与发展，赢得值法这一成本控制方法，以能够提高企业的施工效率，有效控制工程成本，给施工企业带来更多的利益的特点，而广泛应用于工程项目成本控制领域的趋势不可逆转，其在成本控制方面必将发挥重要作用。
参考文献：
[1]王永坤，仲维清，黑瑞卿.基于挣值理论的工程质量、成本、进度集成控制[J].辽宁工程技术大学学报，2005，7（06）.
