时间：2022-03-03 02:02:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目经理管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1．客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2．转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3．明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4．最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
5．善于应变
优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。
在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。
一、执着
可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。
坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。
二、亲和力
亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。
三、品德高尚
“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。
勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。
乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。
以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”
四、口才
良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。
要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：
1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；
2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。
4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。
五、循序渐进
循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。
“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。
事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。
最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：
1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）
2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。
3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。
4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。
因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
八、以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。
作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。
说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。
因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。
九、要有威信
一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。
做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。
十、善于总结
项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。
[关键词]项目管理;计划;组织;人力资源管理;控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0056-02
一、 引言
在当前的社会大背景下，建筑行业发展面临着巨大的挑战，项目管理在企业管理中重视度急剧提升。如今我国的建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，许多境外的建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场的竞争，为现代项目管理提供了广阔的应用空间。境外发达国家在这个全球化市场中，主要将精力投向项目管理和战略管理，根据我国项目管理和战略管理的特点，我国项目管理水平和国际惯例还存在一定的差距。虽然我国项目管理组织已经成熟，项目管理体系已经标准化，管理变得职业化和专业化，项目管理软件系统化和多元化，但是在这个全球化和知识经济时代，项目管理的核心是人，一个项目核心人物是项目经理，而我国项目经理整体水平不高，那么我国项目经理到底如何培养才能适应国际化发展水平将成为企业的生存发展一个重大考验。
二、 项目经理的素质
做一名优秀的项目经理必须做好自我定位，项目经理是项目管理团队中最大领导，是项目各参建单位的集中交汇点，在项目管理中充当着各种角色，他需要根据项目的需求及时变换各种角色，各种角色的转变就需要项目经理能够明确各参建方的需求、能力、职能、社会背景、市场经济状况、管理观念、改革和创新能力、社会责任感和道德水平、资金水平，经营情况等，同时对自己的管理水平、专业技术素养水平（文笔能力，外语能力，业务知识）、思想觉悟水平、团队水平、沟通交流水平，资源成本等进行预估，才能做出正确决策，从而制定处理事情的目标和计划，方法和力度，相关资源成本，同时做好处理事情的过程监督和控制。
对企业来讲，项目经理是中层领导者，是公司领导在工程项目上的全权委托人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，尊重、接受领导检查、理解并服从公司领导和公司的制度、程序，实现流程化管理模式，同时项目经理应该明白自己的职权范围，遇到不能解决的问题及时向公司报告，寻求帮助，力争满足预期的质量、安全、绿色、进度、成本目标、工程款及时回收、项目管理的利润实现最大化，得到当地政府和业主认可实现以现场出市场，同时在项目中能够改革和创新，为公司培养一批精干的人才和发明一些工法、专利。
三、 职能管理
1. 计划
计划是定义组织的目标，确定一项总体战略和决策以实现这些目标，以及为组织的公共活动制定方案。项目管理的总体战略和决策是由公司和项目经理共同确定的，战略管理和决策直接决定项目的成败。对于企业而言需要研究合作方是否可靠（企业的财务杠杆、业绩、诚信等），确定合作后，项目的目标和使命如何制定，涉及到哪些技术（bim动态管理技术，视频化监控技术等），资源和成本投入（是否创双优，临建，大型机械等）和合同和分包管理等。作为项目经理首先对与企业的战略和决策有建议的权利，一旦决策和战略确定后，企业会与项目经理签订项目目标责任书，项目经理应该组织项目管理团队进行项目实施计划书、施工组织设计和安全策划书编制。项目施工计划书的编制中作为项目经理应带领团队仔细研究业主合同，施工图纸，招投标书，现场施工环境和地勘报告，必须针对项目的独特性对现场的施工顺序，施工平面图，临建设施，图纸预算，施工工期节点进行仔细策划，实现图纸和方案双优化;找出二次经营点，施工中向业主的签证和索赔，节约开流;可以采取的新技术、新工艺、新设备、新材料实现降本增效同时编制有效的相关进度计划和相关责任分工。
2. 组织
组织设计中的六个关键要素是工作专门化，指挥链、管理跨度、部门化、集权以及正规化。组织结构是对一个战略的成败起关键性作用，项目策划阶段就应该确定，对企业来讲一般选用矩阵型结构，建立项目管理责任制，组织是为协作而存在，需项目经理作为一盘象棋中的将，分配好每个人员的相关责任，努力去协调好各部门之间的配合关系，了解项目部每个员工的特长和性格，利用其特长。随时学会倾听员工内心的想法，给予他们足够的表现机会，使得他们知道自己工作的价值，自己应该如何改造自己，尽快的成长起来。
总之，项目经理应该建设一个具有清新目标，相关技能，相互信任，一致承诺，员工能够共度难关，良好沟通，具有谈判技能，能够都得到外部和内部支持、相处和谐友善的有效团队。
3. 领导
领导力是一个领导必不可缺少的东西，作为一个项目经理需要了解员工的个体行为（员工的态度，工作满意度、员工的敬业度，人格，知觉、学习能力），给予每一位员工足够的尊重，说话做事注意肢体语言和语气，能够通过具体的情境来调节情绪，做到“何时微笑，何时叱责”同时满足员工成就需求，权利需求，归属需求，多给予鼓励和奖励，涉及到员工的利益时，一定要与其商议后在做决定。
作为一个项目经理要有勇于实践和狠扎实干精神，遇事要果断不能武断，做事不可拖拉，实事求是，对于工作中出现的问题，要沉着冷静，敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度，明白自己拥有哪些权利，哪些事情需要明确告诉下属具体工作的内容，工作的方法，时间，地点。哪些事情只需要作为一个组织者，主要来促进沟通和交流，哪些事情需要直接全权授权，对施工中关键性事件，一定要提前准备，开会商量，开会时尽量采用头脑风暴方式，开好每次非开不可的会议。
在对外的联络中，要保持一个积极的组织者身份，做好沟通交流的计划，明白自己有什么优势，有什么劣势，打好每一张交流牌，做到不卑不亢。遇到业主和监理也不能解决时，就需要调查其实际情况，考虑其是否有能力与我方有继续合作的能力，提前向企业报告，避免项目的过量垫资投入，而业主无能力支付工程款，形成烂尾楼。
作为一个领导一定要有博弈水平，能够理解和掌握财务会计方面的原理、方法，经常性项目阅读财务报表，了解项目的收入与支出，尤其是每项弹性支出，从而了解各参建方的获利空间，决定是否与其如何合作，同时了解项目的现金流情况，预测未来的现金流，从收入和支出角度能否利用税盾，从而增加项目效益。
4. 控制
控制是项目目标和计划实现的关键途径，贯穿整个施工过程，做好项目控制对项目经理来说是最大的考验，控制分为事前控制，过程控制，反馈控制，项目控制中过程控制是关键，控制过程中可以采用预算、盈亏分析、项目网络分析，项目自我审核，全面绩效控制，标杆管理、项目管理软件等方法。控制主要从安全、技术、质量、成本、资金、信息、进度、风险、组织、环境这十个方面进行控制。
根据项目实际情况，项目管理人员和农民整体水平偏低，项目经理对项目控制的标准尽可能的简单明了且选择关键点进行控制，对计划实施的动态管理过程进行监测，并将监测值和计划值进行相比较，一旦发现偏差，需要分析原因，然后采取相应的措施。
安全是项目管理首要目标，项目经理必须按照项目实施策划书使用安全文明施工费用，做好安全教育培训，重大危险源控制，安全文明指示牌，应急演练等，开展定期和不定期检查，一旦发现危险源必须立即排除。
进度是项目施工中最大的成本，施工中需要做好人、机、料、法、环管理和保证质量和安全，当质量和进度发生矛盾时，需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，由于质量造成返工和维修导致业主投诉或者大笔维修费用。
成本管理是项目盈利的基础，施工中项目经理一定要带头加强施工签证，索赔和防止反索赔工作，建立信息管理系统能够及时传递和获得信息同时防止信息泄露，组织全员学习合同而降低合同风险，材料计划一定准确防止库存积压，切勿因为施工方便造成施工环境严重受污染，造成政府投诉和大笔处理费用。
当然一个项目要顺利实施完成，项目经理需要做好近期和长期的公关控制，公关目标的执行往往会遇到困难，首先制定公关目标时要保证一定的弹性，留有充分的余地，以备出现问题时能够灵活处理;其次，要制定一些应变措施和保障措施，以便在出现意外情况时及时采取补救，减小组织损失。
四、 总结
项目经理是一个管理岗位，需要具备计划、组织、指挥、沟通能力、公关能力、控制能力、激励能力、创新能力、专业能力较强、会用人和培养人才，在这个企业管理现代化、国际化和经济知识时代应该不断自我充电，与时俱进，开发四新，利用国家经济政策，为企业降本增效，开发市场，实现利润最大化。
参考文献
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关键词：项目经理；成本；管理
项目经理是项目施工的总负责人，是施工全过程、全方位的管理者。建筑工程最终的总体效果，反应了整个工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的总体效益，项目经理应具备的基本理念如下：
一、人力资源的价值观念
在经济建设与科学技术发展初见端倪的今天，人是一种最有价值的资源。一个优秀的项目经理对人才的价值要有足够的认识，要懂得“人是最重要的资产”这个价值观念。人的内在素质高低、知识结构、能力等反映出劳动力的价值。人力资源的使用情况，即人的劳动成果，反映出人的行为价值。不衡量人力资源价值，往往会导致人的潜力不能充分发挥，最终影响经济效益。
二、成本与效益观念
在施工全过程中，项目经理在考虑正常的成本支出如何降低的同时，还要方方面面的控制和降低各种消耗。优秀的项目经理应具备很强的成本效益观念，通过工程预算资料以及在工程施工管理过程中反馈的各种信息，及时发现并有效控制各种不合理的支出，避免无用的人、材、物的消耗和占用。具体作法是：
1、确认建筑工程的成本目标值。
2、分析为达到计划成本应需的人、材、物。
3、安排处理富余人、材、物及设备。
4、了解工程施工应采用的技术，各种材料，设备的价值地位等。
三、质量成本观念
建筑工程的质量成本是指达到质量目标而发生的费用或未达到质量目标所造成的损失，质量成本包括有形和无形质量成本两个方面：
1、有形质量成本是指施工企业为保证工程质量而付出的成本或因质量事故，质量缺陷而产生的费用。如采用了不合格的材料或质量低劣而返工、返修等费用。
2、无形质量成本是指质量低劣，使企业在资质、社会信誉、社会形象上产生的影响，是无法以数字来计算的成本。
正确的质量成本观念，不是说质量要求越高越好，所有工程都去创精品，拿奖牌。而是根据具体工程具体特点，综合考虑各方面的因素，使工程质量既符合标准要求，又具有效益和可操作性。
四、安全生产成本观念
安全第一、预防为主，尊纪守法、以人为本、持续改进。安全生产是最大的节约，项目经理必须将安全生产放在第一位，确保整个工程项目施工全过程每个环节的安全。工程施工前，对整个工程施工的各项安全措施、安全设施、安全费用等，都要有一个可行的计划安排。施工中要定期或不定期组织安全检查，发现问题及时采取措施整改。项目经理还要随时了解掌握现场的安全生产情况，对施工的每道工序，各作业点及一些专业工种施工环境的危险源，不安全的隐患，及时采取有效措施，确保安全生产。同时还应建立一整套施工现场安全管理规章制度，使施工现场安全生产管理，分工明确、制度健全、责任到人、措施有效。
五、文明施工观念
施工现场布置合理，清洁整齐。无积水、无粉尘，噪声、废物、污水排放达标准。施工现场做到文明施工，既是人类生活、健康的需要，又是体现企业形象的对外宣传广告。文明施工的前期规划非常重要，不管是总体规划布置或施工中人、材、物的投入，都要有可行的计划安排。施工中要严格过程监督管理，对存在问题，措施要具体，处理要及时。同时在具体施工过程中，分工应明确，责任到人，从每个作业点，每道工序层层控制，严格按文明施工标准、规定和方案施工，以确保达到文明施工目标。
六、项目沟通管理观念
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。
结束语：项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组成就会更大。
【参考资料】
关键词：建设工程；项目经理；项目管理；管理技巧
中图分类号：U416.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0093-04
引言
项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的参与人员、可用资金、工作内容、工程进度等各个方面进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，处理项目进行中各类矛盾、确保项目成功的重要角色。笔者试图从五个方面就项目经理的管理策略进行探讨。
一、人员的管理
建设施工企业项目部是代表企业的基本单元，如同足球场上的运动员，非常需要团结和团队精神；要想尽一切办法，让每一名管理人员在自己的岗位上尽可能地、最大限度地发挥自己的能力。这就要求必须给项目经理应有的权利，调动其积极性，使之各尽其能。科学化高成效的管理可以使项目中的每一个人都树立为项目着想、为企业着想等于为每个人命运和前途着想的思想。改变原有的思想观念，把全员管理和经济管理渗透到每一个成员的思想中。
1.科学管理，建立健全各项人员管理制度，以使管理工作正规化、制度化。制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。制定岗位责任制度可以明确职责与范围，可以避免出现管理混乱，如多人管或无人管现象。责任落实到人，权利下放到人，让每个人都明确了解自己的本职工作和责权范围，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理。聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
2.加强项目内部人员的教育培训工作。加强项目内部人员的教育培训，能够使项目部成员学习新知识，提高业务水平，科学是第一生产力。新工艺和新材料的使用、新规范的出台，老的施工经验已经不能满足管理工作的要求，培训和教育可以解决这个矛盾，这是一人多岗、一专多能的要求。在熟悉本专业技术知识的基础上还要掌握相关专业知识，使项目成员在施工管理、施工技术、施工预算、成本核算上都有所提高，这样利于本项目和后续项目的管理工作的开展。教育培训工作不要走形式，要避免形式主义，要使项目成员从教育培训中得到益处。教育培训工作可聘请外部人员和企业上层管理人员来进行。在项目部成员知识水平提高的基础上，还可以加强项目与外部的关系。
3.善于用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。实行“优胜劣汰”的弹性用工制度，充分调动施工人员的积极性，做到物尽其用，人尽其才。
4.做好员工的思想工作，经常与员工进行交流。做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，为鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。项目经理要做到“轻许诺、重承诺”，言出必行，这样才能使内部成员信服。项目经理对项目部人员的选用有绝对的选择权，这样有利于项目部的团结和管理工作的展开。项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。
二、资金的管理
在项目施工中，项目经理对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展是项目盈利的关键。为此，项目经理应从以下几方面加强财务管理。
1.项目经理要加强财务制度管理工作。项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制度的制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金的浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，以提高资金使用效益。同时还要加强对保证金、垫付款的回收与管理。对垫资方式的使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。在合约垫资履行时，要实施严格的过程管理，关注并研究业主综合实力的变化、了解资金运作的情况，按时催付工程款。对不能正常还款而且信誉有下降趋势的业主，应采取果断措施，必要时停工、并敦促业主履约，以减少损失。对付出的保证金应及时催还，最大限度地减少垫资风险。尤其要重点加强备用金制度、财务分析报告、财务报表、台账等制度的制定。
2.项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理。项目施工成本管理的好与坏，影响到项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算、超支而导致成本增加。故应重点抓好这两方面费用的管理。
3.项目经理应加强财务信息的管理工作。项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，预付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目盈利目标。
4.项目经理要重点抓好周转资金的保障工作确保项目的正常运转。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段的资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划筹措资金，应从以下几方面抓好资金的筹措工作：（1）抓好工程进度款的及时回笼。项目周转资金的主要来源是工程款，尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时、顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到账。（2）及时做好变更索赔工作。如果变更签证不及时，因各种原因造成施工计划未完成，索赔未达成一致意见、造成投入资金未能及时收回、资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工程的周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同渡过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款的措施来保障工地的周转资金也是可行的。
5.项目经理应重点抓好资金的使用管理。资金回笼后，项目经理管理好资金、使用好资金也极为重要。资金用好了，对项目施工能起到四两拨千斤的作用；相反，资金使用不好会给工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此，项目经理应科学、全面、仔细地研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：（1）应抓好资金的使用计划，对于每一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制订，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细、准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的、详细的外欠办公费等款额，财务部门亦应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制订资金计划。资金计划一旦制订，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软。要树立项目经理说一不二的形象，否则会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。（2）要把好资金拨付关。每笔款支付时都要联签，以体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是给协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，而不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目部再支付其款项因此，对付这样的协作队，付款要像挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。
三、工程质量的管理
质量问题是一个工程项目的重点，工程项目质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众的生命财产安全，同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。项目经理作为施工项目的第一管理者，应把工程质量问题作为工作的重中之重，要从项目经理的基本条件做起，处理好各方面的关系，从施工质量控制的依据、从施工质量计划的内容着手、施工质量控制点的设置、施工生产要素的质量控制、做好施工准备工作、抓好施工过称的作业质量控制、做好施工质量事故预防的具体措施。
1.认真做好工程材料和施工设备的核验。材料是工程质量控制的关键因素，对进场的每种材料，严格检查其规格、型号，核对进货单及质保书中该材料的规格、型号、数量是否符合设计要求。对成品管等关键材料，要到生产厂家进行现场制作考察。对不符合要求的材料，严禁进入施工现场。
施工设备进场前应检查其是否经过维修保养，检验合格后方可进入施工现场。施工前应对全套设备及各类机具均应进行单机、整机联动及模拟操作，确认正常后方可投入使用。
2.制定标准。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准略高于国家验收标准。
3.落实操作过程中的管理和监督。严格执行逐级技术交底制度，交底内容须包括图纸要求、设计变更、施工组织设计、质量计划以及具体的施工工艺、操作规程、质量标准、安全措施、进度要求等方面。在向作业班组交底时，必要时应辅以样板或示范；落实施工组织设计和质量计划中的各项具体技术和管理措施，针对质量策划中确定的关键过程，设立关键工序的质量控制点，实行重点控制和特殊管理，确保关键工序施工的规范运行；对于各项需要技术复核的项目，应指定专人负责；执行工序施工过程中的“三检制”，即：施工人员自检、班组互检和工序交接检制度，在工序交接管理中必须严肃工序交接纪律，要求上一道工序不合格决不允许转入下一道工序施工；参与人员应经过专门培训，技监人员要加强现场指导和检查。各专业施工单位、各工种间对相关技术数据、控制点线、作业技术程度及有关关键的作业时间安排，应进行经常性的相互通报，并做好成品保护工作。由于特殊过程的施工质量不能通过其后产品的检验和试验完全验证，所以必须预先鉴定工序能力，并派遣具备资格的人员进行操作和连续监控。
4.正确分析和妥善处理所发生的质量问题。正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件，保证建筑物、构筑物的安全使用，减少事故的损失。事故发生后，项目经理应及时组织调查处理。调查的主要目的，是要确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据，一定要力求全面、准确、客观。调查结果，要整理撰写成事故调查报告。
四、工程进程的管理
建筑工程项目施工进度管理控制的有效实施对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等。为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，项目经理应采取有效的控制管理措施。
首先应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时、应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。
五、工程文件的管理
针对于项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别并及时接收、发送，设计内容随意变更……这个项目将丧失执行能力、控制能力。因此，项目经理必须重视文件控制工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。主要包括以下内容：（1）项目经理负责对本规定的具体实施进行落实及监督；（2）项目控制的来往文件主要有设计图纸、来往信函、电子邮件、传真、技术资料、会议记录、施工简报、变更文件、工程计划、工作日志、调试记录；（3）总工程师指派综合办公室向施工单位移交设计图纸，并填写图纸移交记录；（4）总工程师指派各专业施工工程师将工程变更的内容在设计图纸上作标记，并及时在工作日志中记录，在工程末期进行统计和检查；（5）项目经理指定专人负责所有来往信函、传真、收发的电子邮件的管理；总工程师应安排有关人员定期刻录电子邮件；所有来往电子邮件、传真、信函必须编号、登记、定期归档；（6）在发送电子邮件、传真前应打印为书面文字材料，且须经项目经理或其授权人确认并签发留档后，方可发出；（7）发送电子邮件时应加注“返回标识”，以便确认收件方已收到邮件，及时处理有关问题；（8）专业施工工程师负责相关专业的技术资料的整理；（9）总工程师负责对施工组织设计、重要施工方案等涉及专业交叉的技术资料的整理；（10）总工程师负责定期或不定期对来往信函、传真、电子邮件、技术资料的整理归档进行检查或抽查；（11）项目上任何会议都必须有会议记录，项目经理指定专人负责会议记录的整理；（12）会议记录根据内容的不同进行分类整理、归档，在项目结束时统一进行刻录做成电子文档以便查阅；（13）会议记录需向合作单位提供时，必须经过项目经理或其授权人的确认、签发；（14）施工月报每月一次，由总工程师负责撰稿；（15）施工月报的发放对象为业主、公司副总、公司总工、项目经理部、公司企管部、施工单位、工程部；（16）施工月报的内容为：工程进度情况、工程质量情况、工地安全情况、设备材料到货情况、当前存在的问题和解决的方案、对未来可能发生问题的预判、其他有关事件。
结论
施工项目的管理是全方位的，要求项目经理对施工项目的质量、安全、进度、人员、资金等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。一名成功的项目经理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。项目经理应不断的开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager
WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2
（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；
2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）
关键词：项目服务项目管理人力资源管理组建项目团队个人能力
Abstract: an overview of engineering construction projects and project management, this paper discusses the project management project manager in the engineering and construction projects, how to allocate human resources to set up the project team and implementation of the project needs a project manager with personal.
Keywords: project services, project management, human resources management, the formation of project teams, individual ability
中图分类号：D035.2文献标识码： A 文章编号：
引言
从工程角度所言的项目，一般即为建设工程项目，指代工程以及与工程建设有关的货物、服务。工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。
根据以上相关表述，我们可以理解为从工程角度而言的项目通常是由工程、货物、服务等部分组成。工程通常可以理解是项目施工过程的体现，货物可以理解是项目设备、材料的采购，服务可以理解是为工程而进行的相关专业行为，项目管理服务也应属于项目服务范畴之列。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
管理的一个基本特性就是预控，所谓预控即指预先控制，也即在一定的条件下有计划、有组织地统筹安排、协调、管理有关事项。工程项目管理作为管理的一个重要分支，同样具有如此特性，通常应该包括对于项目的质量、进度、投资、安全以及合同、信息等有效控制管理。而为实现以上控制管理需要利用人、设备、技术、资料等各种资源，进行合理、有效地配置，以期达到最佳管理效率，从而实现最大利润。实践证明工程项目管理中人是最重要的资源因子，因此，工程项目管理中的人力资源管理工作就显得更为重要。
工程项目管理中的人力资源管理具有很强的完整性，是贯穿整个项目周期的一项管理过程。工程项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与进入项目组成员的沟通、管理，明确各自工作职责、工作目标以及工作任务，并且在执行过程中不断进行人员协调，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为实现整个工程项目目标而不懈努力。实践证明在工程项目管理的人力资源管理中，作为项目团队的核心负责人项目经理至关重要、不可替代。
一个项目开始启动，企业任命项目经理之后，项目经理首先所面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必须首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供应项目经理选择，项目经理则可以比较顺利地根据自己的需求选拔合适的项目团队成员。但是在现实情况中，企业往往难以提供足够的、有效的人力资源供于项目经理挑选，因而在有限的资源中，项目经理需要根据既有人力资源，审视每个可供选择人员，不但需要考虑每个供选人员的技术能力、实践经验，而且需要考虑供选人员的工作习惯、协作精神、工作责任心、企业忠诚度，甚至还有个人的品格、性情和考虑家庭影响因素等。项目需要集体参与、共同协作才能完成，任何项目团队成员的知识技能、个人习性、行为操守都会影响项目的完成情况以及客户的评价意见。根据既有人力资源，慎重选择项目团队成员，组建高效项目团队，能够减小项目实施过程中因为人员管理而造成的工作偏差。
组建项目团队以后，制定项目执行计划，进行工作分解和人员分配是工程项目管理的一个重要环节。这个过程是项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程中，有效的人员沟通最为重要。
项目经理作为项目目标的宣传者和执行者，在人员沟通过程中需要充分利用个人的知识技能和工作经验，将项目目标深入每个项目团队成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导思想下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，使项目团队成员可以从更宏观的角度了解整个项目的内容、目标，了解各个工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入地了解每个项目团队成员的知识技能水平和对于工作岗位的适应性，从而更加有针对性地进行工作分配。在实践过程中，经常发现项目团队成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目团队成员不能胜任其工作岗位等情况，这些情况的发生除了项目团队成员对于项目目标的理解还不统一，对于工作任务难度估计不足等原因以外，更多的则是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程中加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题应该可以得到有效减少甚至避免。
工程项目管理中的人力源管理具有明显的周期性，项目结束则人力资源管理也随之结束，因此工程项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对工程项目管理中的人力资源负责，项目经理需要组织协调项目团队成员按照计划完成工作任务，同时项目经理对人力资源管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式、方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各成员都有各自的工作习惯、工作方式以及家庭背景，项目经理在管理项目成员时应该尊重每个人的习惯，考虑家庭因素，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供张弛有度的工作氛围，尤其不能采取简单、粗放的工作方式，不能将项目成员理解为工作机器，项目经理应该关心项目成员，利用各种有效资源，多为项目成员专心工作提供保障，因而作为项目经理需从以下几方面执行项目团队建设工作：
1、 结合工程建设项目具体特点，合理分工，明确职责，应用成熟、科学、有效、合理的管理流程、方法、模式、制度，创造团队和谐且有利于实现人才价值的团队环境，激发项目成员工作潜能，组建一个团结且具有工作能力的项目团队。
2、 建立合理人员考核制度、激励制度。在制定工作业绩考核办法时，可根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难易程度，根据实际工作业绩科学计算个人贡献系数作为项目成员业绩考核、奖金分配依据，使业绩考核和奖金分配趋于合理可服人心，避免在考核中出现过多主观因素，增加考核的公平性和透明度，激发项目成员的工作积极性和能动性。在具体实施过程中此类激励在一定层面上需要得到企业领导层的支持。
3、 关心项目团队成员生活问题，解决成员个人以及家庭实际困难，尽可能地减少项目成员的后顾之忧，在合理的劳逸结合的调配中，使项目成员可以全身心地关注项目管理工作，努力做到事业留人、待遇留人、感情留人，使得项目成员能够安心项目、献身项目、成就项目。
而要做好以上工作，需要项目经理具备以下相关个人能力：
1、 领导运作能力：项目经理是项目团队的核心领导，必须具备一定领导运作能力，能够从整个项目实际需求出发，带领团队执行并且完成项目任务。
2、 综合技术能力：工程项目管理是以技术为服务基础的管理服务工作，缺乏必备的综合技术能力，就难以在错综复杂的项目进展中合理把握项目走势，难以发挥必要的主观能动性和进程掌控力。
3、 判断决策能力：工程项目管理过程存在诸多的不确定因素，项目经理是工程的主要决策者，要求项目经理在突发事故时，根据科学分析以及已有经验，正确判断形势，及时做出决策，从而纠正或是避免项目出现更大偏差。
4、 组织协调能力：工程项目管理是一项复杂性多系统工作，项目经理在工程项目管理中的主要工作是对项目参建各方以及对项目团队成员工作进行合理组织协调，使之明确工作任务以及执行方法，因而要求项目经理必须具备能够组织项目计划、合理安排项目进度和有效配置项目资源的协调组织能力。
5、 沟通协作能力：工程项目管理实施过程中不仅要进行人对器具的应用与操作，而且需要进行人与人之间的交流和沟通。合理有效的沟通可以提高工作效率，节约投入成本，起到事半功倍功效。
结语
【关键词】项目经理部、成本、管理
概述：
施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是项目经理部管理人员在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。
一、施工企业项目经理部的成本控制
1. 成本控制的作用
通过施工企业项目经理部成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。
2. 施工企业项目经理部的成本控制原则。
（1）成本控制要贯穿企业经营管理的全过程
成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于项目经理部的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在项目经理部经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。
（2）成本控制要有科学、全面的内容。
从项目经理部的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本（品牌形象）等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。
（3）成本控制必须全员参与。
项目经理部全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识；另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。
3、施工企业项目经理部成本控制的几个重点。
（1）制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是项目经理部经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。
（2）降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指项目经理部为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个项目经理部的管理水平，影响到项目经理部经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据项目经理部的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着项目经理部规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。
（3）加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据项目经理部的实际情况，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性。
二、施工企业项目经理部的工程项目成本管理
施工企业项目经理部的最终效益要通过工程项目来实现，工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业，也牵涉到生产经营的方方面面，要求站在项目经理部长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施，这里不作讨论，以下对项目成本管理的几个重点加以强调。
1、全面看待工程项目成本管理工作。
（1）提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理，但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行，加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多，越来越细，在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视，同时加强供应过程和经营管理成本的控制。
（2）重视成本效益水平。受到"成本管理就是降低支出"的传统成本管理观念的影响，很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准，片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观，可能会在项目实施过程中为短期效益而影响项目经理部的品牌形象，为获取长期效益设置障碍，甚至带来企业的直接损失，与成本控制的初衷相违背。
2、加强项目的合同管理
（1）加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档，另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读，斟酌每个字眼，合理利用合同约定中对项目实施的有利解释，为变更、签证和索赔工作提供法律依据。
关键词： 项目经理负责制；工程管理；问题；研究
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020 引言
随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。
1 项目经理负责制与项目管理
1.1 项目经理与项目经理负责制 所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。
项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。
1.2 项目经理的权利与义务 根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。
1.3 工程项目管理与成本控制 所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。
项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题
2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。
由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。
2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。
材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。
《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。
2.3 项目部在管理中存在问题
2.3.1 合同管理不规范 项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。
关键词：人力资源 工程咨询 项目经理 基本能力 培养与提高
引言
工程咨询是智力服务性行业，属于第三产业范畴，有般来说，工程咨询是是受客户委托，在规定的时间内，运用科学技术、经济管理艺术、法律等诸多方面的知识，为经济建设和工程项目的决策、实施和管理提供智力服务。
工程咨询活动贯穿于工程项目决策和实施的全部过程，总体来说，一般可以包括：项目前期阶段的咨询、项目准备阶段的咨询、项目实施阶段的咨询、项目运营阶段的咨询。本文重点探讨从人力资源管理的角度在项目前期阶段的咨询业务中工程咨询活动的组织和实施者―项目经理应该具备的基本能力和如何进一步提高和发挥该种能力。
一、 项目前期工程咨询的主要任务
在项目前期阶段，作为项目经理应该具备科学的前瞻性和较为准确的预测性，在工程咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求开展业务活动。其中前期阶段的政府投资项目工程咨询活动从项目策划起，到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要工作有：编审项目建议书（或初步可行性研究报告）和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项目和方案；企业投资项目工程咨询活动从项目策划到项目申请报告核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行机会研究和可行性研究，编制项目申请报告，咨询评估等。
二、项目经理的作用
项目前期咨询服务作为一种产品是至关重要的，其质量好坏直接关系到项目的成败，而咨询的核心人物―项目经理在咨询过程中起着关键性的作用。项目经理是项目前期咨询工作的负责人，是项目的直接领导与组织者。
1.对工程项目具体事务决策
项目在进行中经常有许多问题需要当机做出判断，决定在何时、采取何种具体行动，以及行动的具体方案。项目经理是项目的具体决策者与指挥者，在一定程度上相当于公司法人代表在项目中的人，对于项目运行中出现的矛盾、项目经理要及时处理，进行决策，必要时还要请示上级决策者。
2.确保工程项目能够按计划实现目标
项目经理是项目的负责人。在项目进行中，项目经理要根据项目进度及具体情况，及时与项目客户或委托方进行沟通，调整项目的方向、工作重点和工作进度等，确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要，保证项目目标的实现。
三、 项目经理必须具备的基本能力
1. 基本技术能力
一定的业务技术能力是项目经理的最基本要求。项目经理是项目目标完成的领导者，一个对项目技术一无所知的人是无法在日常工作中做出正确决策的，更无法在出现紧急突发事件时采取适宜的应变对策。项目经理要有一定的技术能力，但并不一定是技术权威；在项目团队内往往会有一些技术专家专门负责有关技术方面的问题，因此，对于项目经理往往不一定要求其技术能力特别强，但必须有一定的技术基础。至于技术能力多大为宜，要视项目的具体情况而定。
2.具体工作的分析判断能力
项目运行过程中，需要项目经理迅速、准确、完整、独立地判断客户的意图并对项目下一步发展方向，进行合理的分析，做出合适的决策，进而采取适当的措施和行动，清晰准确地分析判断是少做无用功、“事半功倍”、工作不走或少走弯路的必由之路。因此，较好的分析判断能力是项目经理任职所必需的。
3.人际沟通交际能力
项目的工作不可能是完全封闭在项目团队内部的，或多或少要与团队外部和企业外部发生各种业务上的联系，包括交流、接触、谈判、合作等。所以，一定的社交与谈判沟通能力也是项目经理所应该具备的。
4. 思维灵活性与突发事情的应变能力
项目运作中的情况是不断发生变化的，虽然事先制订了比较细致、周密的计划，但可能由于外部环境、内部情况等因素发生变化，而要求对计划与方案随时进行调整。此外，有些突发事件的出现，也可能在没有备选方案的情况下要求项目经理立即做出应对，所有这些都要求项目经理必须具备较强的灵活应变能力。
5.学习和创新能力
工程项目经理不但要有一定的工程技术、经济知识，还要有大量的工程项目管理知识做基础，还要有较丰富的实践经验，这样工作当中才能得心应手。在知识爆炸、飞速发展的年代，任何人都不能说自己的知识和经验已经够用，不需要在学习和进步了，否则将会被时代所淘汰，因此，项目经理具有较强的学习和创新能力是非常重要的。
四、 项目经理能力的培养与提高
1.综合能力的培养
项目经理的成长不是一朝一夕的事，是在实践中成长起来的，更是伴着成功与失败成长起来的。但项目本身是容不得失败的，因此，要让项目经理尽快成长起来，就必须在放手锻炼的同时，注意帮带组合，以老带新，以强带弱。
项目经理的成长不是一劳永逸的。项目经理要随着经济发展与科技进步及项目的具体情况，不断进行知识更新。项目的上层主管，要注意为项目经理的知识更新创造条件，项目经理自己也要注意平时的知识更新与积累。
2.团队协作精神
毋庸置疑，从事一项职业或做某一项事情，要想获得持续和长久的成功，具备积极向上的心态是必不可少的，在这里要强调的是，作为一位项目经理，光自己有积极向上的心态是不够的，作为一个团队的领头人，还要善于将这种积极的心态传递个自己团队的每一位成员，以形成一种良好的团队精神，去激励和影响整个队伍克服困难，完成任务。
3.提高管理能力的技术以及手段
在一个知识密集型的工作平台或某个成熟的学习型组织中进行一段时间的历练和工作，是项目经理的最佳成长方式，向强者学习，向能者讨教，是提高自己能力和水平的捷径。项目经理完成城某个的过程中更多的时间是与各类人员打交道，包括不同客户、各级领导、项目组成员、公司其他部门成员，经常将自己与他们进行换位思考，设身处地地为大家着想，听取有益的意见和建议，并不断改进自己的工作，对自己能力的提高大有益处。
参考文献
[1]（美国）哈罗德科兹纳著. 杨爱华、杨敏、王丽珍译.《项目管理计划、进度和控制的系统方法》（第9版）.电子工业出版社.2006年7月；
【关键词】 项目经理 项目管理 组织 措施 利润
前言：在当今我国市场经济条件下，一建筑施工企业如果不重视项目管理，加强项目建设过程中各个环节的管理，最终实现所建设项目的利润最大化，那么就失去了支撑企业生存下去的根本。倘若一个企业要实现经济价值以外的其他社会价值，也需要企业的合法利润作为支撑。本文就项目经理在项目中如何实现利润最大化进行必要的检讨。
项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人，在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。
工程利润按公式：利润=工程造价-实际成本-税金。项目经下要在项目管理中实现利润最大化，就要在工程造价不变的情况下，尽可能地降低实际成本。
一、一个完善高效的项目部是项目经理得以实现和保证项目利润最大化的基本点
施工项目管理中，项目经理部是施工项目管理的工作核心，是项目经理管理的组织保证。项目经理要想实现管理目标，首先就要建立一个完善高效的项目部。建立项目经理部的基本原则，是根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部，其职能部门的设置和人员配置，既要尽量减少规模，又要保证项目经理部能够高效运转，所确定的各层次的管理跨度要科学合理。项目经理部下设的部门应包括：工程技术部门，负责生产调度、技术管理、施工组织设计、进度控制、文明施工等工作;经营核算部门，负责预、结算、资金收支、成本核算等工作;物资设备部门，负责材料的询价、采购等工作;监控管理部门，负责工程质量、安全管理等工作。施工项目经理部的人员数量可根据具体情况而定，除设置经理、副经理外，还要按职能部门配置的其他专业人员。技术业务管理人员的数量根据工程项目的规模大小而定，一般情况不少于施工人员的5%。
二、要实现项目利润的最大化，必须强化项目管理职能，提高项目管理效率
施工项目经理部组建以后，首先进行的组织建设就是立即着手建立围绕责任、计划、技术、质量、安全、成本、核算、奖惩等方面的管理制度。
项目经理要针对利润对项目部各职能部门明确责任、权利、奖惩，以制度形式明确下来，通过全员、全过程、全方位的管理，各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，使项目的利润最大化得以实现。
1、经营核算部门
分解目标成本责任。实施目标成本管理不仅仅是项目经理的责任，项目部每个管理人员都有直接的责任。因此，要将指标直接分解到每个管理人员，使每个管理人员都承担相应的指标，由项目经理加强考核，并与奖罚挂钩，把目标成本管理的各项要求落到实处。
控制间接费和其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约管理成本。
重视合同管理工作。对合同执行过程中的各种阶段情况进行收集、整理，使有关部门和人员能及时准确地获取相应的信息，便于及时作出决策，以免造成无谓的损失。
进行经常性的分部分项成本核算分析以及月、季度成本核算分析，及时反馈，以纠正成本的不利偏差。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
收集造价信息，加强竣工结算。做到工程做了就要算，而且还要算得好。
2、工程技术部门
项目实施之前，必须根据施工现场实际情况制定一个切实可行的的进度计划。在编制工程进度计划时要有一定的预见和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。根据进度计划配置人力、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备和周转材料在确保工程进度的同时，减少资金的积压，以降低成本。
制定先进的、合理的施工方案。选择施工方案时，充分考虑成本因素，在工期、质量、利润三者中找到一个最佳的平衡点。在施工过程中尽量利用各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
做好工程竣工资料和结算资料的收集、整理、归档。建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。例如现场签证、设计修改的及时收集，为竣工结算提供依据。
加强施工调度。避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率低、物料积压等而使施工成本增加。
加强合同的履约管理。项目经理要树立经济法律保护意识，严格做好合同管理来保证和实现项目的最大利润，对工程施工的质量、进度、数量等进行跟踪、监督和检查，保证合同的顺利履行，这有利于保护自己的合法权益。
强化对分包队伍管理。按照招标竞争、比价选择、比技术水平等，制定严格的工程分包合同，通过严格管理手段来减少人工费支出。在施工过程中，加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、进度、安全、文明施工达到项目部的要求。
推行工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制，很大程度取决于作业层次的控制力度。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利，达到控制和降低成本的目的。
3、物资设备部门
在工程成本的构成中约有50%一60%为材料成本，因而有效降低材料采购成本成为成本控制的关键。
严把材料质量关，甲方和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环境标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
采购过程中要严格执行采购计划，在保证质量的前提下从”廉”采购，或在一定范围内招标采购，并选择合理的运输方式，降低采购费用。其次，要制定科学的存货管理制度，使原材料等各类存货在不影响施工生产的情况下，保持最低水平，在工程完工后尽可能实现”零库存”。再次，还要根据工程性质及特点制定科学合理的材料耗用定额，实行限额领用料制度和节约或超耗奖惩制度，对原材料的终端进行有效控制。
负责提供材料耗用月报、周转材料租赁单，为成本核算提供资料。
4、监控管理部门
建立安全责任制。项目经理是项目的安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都应承担相应的责任。
确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，一旦发生安全事故，造成的损失将远比投入到安全设施的费用高，而且还会给企业造成负面影响。
保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象。
三、实现项目利润的最大化，项目经理还要加强工程组织与协调
项目经理是项目施工生产、安全、质量、效率的第一责任主体，项目经理要对所有资源的合理配置、集中统一调度，最大限度利用资源，做到人尽其才、物尽其用，从而将大幅提升项目的综合经济效益。
可以有效整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理有权、更有责任充分利用人财物等各种资源，合理安排时间和空间，有效提高机械设备的使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。
第一章 总 则
第一条 为规范和加强XXXXXXXX工程建设中的工程试验管理工作，确保工程质量与采购产品质量，符合国家、行业和地方标准及合同要求，严格现场施工控制，降低消耗及节约成本，适应公司质量体系要求，特制订本《工程试验管理工作实施细则》。
第二条 工程试验管理是企业质量体系的重要内容，试验工作是实现质量保证的重要技术手段，必须确保试验工作的科学性、公正性和权威性、严禁任何行政或其它利益对试验工作的干预。
第三条 试验人员要坚持实事求是，严格执行有关规范、规程和标准，积极完成《质量手册》规定的试验内容，确保试验结果准确可靠，提供的试验数据力求科学、经济、合理。严禁过程检验出现量差，产生漏检和缺检。
第二章 基本任务
第一条 试验室负责试验鉴定工程中的各种原材料、半成品和成品是否符合现行国家、行业、地方标准和合同要求，混凝土、砂浆配合比选择、填料鉴定、标准击实。混凝土、砂浆试件强度试压、抗渗试件性能测试等。负责对全管段试验检测工作管理，对各施工队试验工作进行监督抽查指导。
第二条 进货检验、试验与正确使用，按标准、规范及规程要求进行检验、试验，做好试验过程控制，保存试验资料记录。做好计量试验仪器设备周期检定和试验仪器设备管理工作。
第三条 积极开展试验研究，推广新技术、新工艺、新材料，为设计和施工提供试验资料和技术依据，积累试验成果。
第四条 各级试验人员必须遵守条规，服务工程，处事礼貌，尊重领导，尊重监理。各工程队试验人员应配合项目检测员负责本队的施工控制（检查试件制作、编号、送试件、路基密实度检测等）、原始资料填写，向试验室及时申请本队检测项目，配合试验室人员检测与取样。
第三章 组织机构及人员技术要求
第一条 试验室，设主任X人，副主任X人，试验员X人共编制X人。
第二条 各拌合站、工程队设专职试验员1名。试验人员必须按有关标准、规程和工作程序文件完成试验检测工作。
第三条 所有试验人员必须经过本专业技能培训和考核，确认合格后方能上岗。
第四章 试验机构及人员岗位职责
第一条 试验室职责
1、严格执行有关规范、规程、标准、试验施工细则、承包合同和工作程序文件，制止违反操作规程的施工，并做好有关记录，如实向本级和派出机构反映，并提出处理建议。
2、制定本试验室试验工作计划，建立健全规章制度，做好本级试验管理，提出本试验室试验设备的购置、送检、校验和维修报告。
3、参加所属工程原材料产源调查和选择，取样鉴定试验；指导原材料正确保管与使用，熟悉试验状态标识。
4、按时完成试验工作，及时解决试验中的问题，做好试验资料的收集和保管，按派出机构的要求及时总结上报。
5、监督指导按规定的原材料和配合比、其它施工参数和方案进行施工，做好施工控制。
6、参加有关工程质量检查和质量事故的调查分析。
7、全面了解所属工程的试验要求，对不能承担的试验项目提出委托申请或请求协调指导建议。
8、监督检查指导队级的试验业务工作，必要时予以适当培训。
9、完成领导交给的其它工作。
第二条 试验室主任职责
1、贯彻执行试验工作有关的政策、法令条款和制度，负责本室试验工作计划编制，并负责检查、落实和总结。接受上级下达的各项任务。
2、做好本室职能范围的全面管理，对所属试验业务进行检查和指导，协调安排有关工作，解决试验工作中的技术难题。
4、了解有关工程质量的情况，参加工程质量检查参与有关质量事故的调查分析。
5、办理试验室设备的申购、维修、封存和报废事宜。
6、掌握日常工作情况，审核并签字发送试验报告。
7、检查落实本室有关制度和ISO9002标准的执行情况。
8、做好所属工程计量工作，对本项目部试验室工作全面负责。
第三条 试验检测人员工作职责
1、熟悉有关专业的技术标准、试验方法和试验设备性能，严格执行产品标准规定的试验条件，确保在试验设备和环境条件正常状态下进行试验。
2、按照标准对试验项目（参数）做出结论，并提出试验报告。
3、掌握仪器设备精度和计量周检情况，负责自校设备的检验工作。
4、熟悉所属施工队试验情况，并进行帮助、指导、抽查。
5、负责工程材料、试件样品抽取、保存、试验项目的检验工作，收集整理测试资料并归类。
6、对本试验室不具备检测条件的检测工作负责联系或对外的委托试验。
7、制止违反操作规程的施工，必要时做好有关记录，如实向项目部工程技术部反映，并提出处理建议。
第四条 试验员职责
1、了解试验工作的基本任务及试验材料的用途与性能。
2、熟悉本专业各种试验仪器的用途、性能、操作方法和维护方法。
3、负责试验前的准备工作和试验仪器的日常维护、管理和清洁工作。
4、完成本专业的试验和施工控制任务。
5、根据操作规程正确使用本专业的设备，做好计量器具的周期送检和试验设备的校验。
6、熟悉安全操作规程和用电常识，做到安全生产。
7、完成材料的加工，制作及试验，并提出完整的试验记录和试验报告。
第五章 试验设备管理
第一条 试验室配置的试验仪器设备，应基本满足工程项目对试验检测参数的要求，试验设备配备率不低于90%，完好率达到100%，且应具有数据准确、性能可靠、速度快捷、轻便灵活及环境适应性强的特点。进行计量器具标识，仪器操作规程上墙，保持室内仪器清洁，每天清扫擦拭，每周彻底清除实行包干责任制。
第二条 试验设备的管理按《检验和试验设备程序》执行。试验仪器按《工程试验专用仪器校验方法》TXG001-086-2008（铁路）进行校验。
第三条 各工程队应配置试验用房不少于10m2和工作台。各施工队应配置必备的试验仪器。
第六章 施工控制
第一条 试验人员要严格进行施工控制，有关的施工工序应有施工工艺、试验参数、配合比等资料，按规定对工程材料和设备进行抽样检验或复检，并收集质量证明书。
第二条 为有效地控制生产产品质量，材料（砂、石土料场）料源由试验室会同物资设备部联合调查。各队根据施工具体要求，由试验员和物资采购人员按试验要求取样送检，经试验室鉴定后再确定。
第三条 原材料进场，由物资设备部向试验室填写《材料试验委托单》后，试验室试验人员应及时对原材料按规定的频率取样进行试验，并及时向物资设备部发出《材料检验反馈单》。室内样品要进行标识。
第四条 施工过程中应严格执行有关规范、规程、配料和施工技术要求及施工参数，配料计量误差不得超过规定，每个混凝土搅拌点按要求制作《混凝土（砂浆）配合比配料标识牌》每次混凝土施工时，在混凝土浇注前应进行砂、石含水量测试，并按《砂、石含水率测定记录》进行记录，填写《混凝土（砂浆）施工配料通知单》填写混凝土（砂浆）配合比配料标识牌，如砂、石含水变化较大时，及时测砂、石含水量，调整施工配合比，通知班组施工，重新填写混凝土（砂浆）配合比标识牌，做好记录。要严格按配合比进行原材料计量（采用质量比）。
第五条 积极推广符合现行国家标准的外加剂，掺用前应经试验，以确定其性质、有效物质含量、溶液配置方法和最佳掺量，在掺用过程中应搅拌均匀，并定期检查。
混凝土施工中，各队必须严格按配合比施工，派专人掺配各种外加剂，特别是针对水泥、各种外加剂、外掺剂的用量，项目部每月将进行复查、核对，如发现有偷工减料者，项目部按配合比进行换算，除按标准扣除节省材料费外，将另给予2000——5000元的罚款，严重者将清退出场。
第六条 砌体工程所用水泥砂浆，砂浆的强度等级应符合设计要求。砂浆应具有适当的流动性和良好的和易性，以保证砌缝充分填满和压实。
第七条 建筑钢筋必须在屈服点、抗拉强度、伸长率和冷弯合格的情况下才能用于施工；钢筋焊接检验样品应从成品中切取，其物理力学性能指标必须满足设计要求和国家有关标准、规范。
钢筋取样方法，原材去掉钢筋两头置少50cm，
拉伸试验：长度等于5d+200mm，二根在同批量中的不同根数中切取。
冷弯试验：长度等于5d+150mm，二根在同批量中的不同根数中切取。
第八条 填土施工控制应以土工试验为依据，其内容包括填料复查、填料试验、掌握填料使用情况以及压实施工时检验填层的含水量及密度。
第七章 取样与试验
第一条 对工程材料应坚持先试验后使用的原则，未经试验和经试验为不合格的原材料不得投入使用。
第二条 对暂时来不及试验而施工急需的原材料，在确保能够追回和更换的情况下，经项目部总工程师批准，按《程序文件》作紧急放行处理。
第三条 在工程使用中对外观有变质迹象的材料应进行复检。
第四条 按《建筑工程样品抽样方法》规定取样数量和检验频率，做好检验试验工作，试验工作检测环境条件应符合有关规定。
第五条 当需对外委托送检试验时必须详细填写委托试验申请单，送受委托单位。
第六条 对各工程队来样检验时，应由专人负责收样，按要求保存样品。所有来样逐项验收，并作好《试验收样记录》、《样品登记记录》分类存放。
第七条 应保存好所有试验原始记录和报告，以作为不同试验状态的材料或产品标识的依据。
第八条 按规定随机取样进行试验，检测结果不合格时应及时通知物资设备部和安全质量，不合格材料不得进场。
第八章 试验资料、报表和总结
第一条 各种试验资料、原始记录和试验报告必须实事求是，认真填写。所有报告采用铁道部或业主统一制式表格，应填写完整，签名齐全，文字简洁，字迹清楚，应按规定复核，复核者应具备3年以上从事产品试验经历，复核后签名认可，报告经技术负责人签名后，加盖检测公章、“CMA”章方能生效。
第二条 各种报告由技术负责人审核签发，审核范围包括报告外观质量、数据及结论的准确性，在审核中发现错误，由原填写人重新填写，任何人不得重新更改。
第三条 报告应按《技术文件和资料发文登记簿》登记发送。
第四条 每月截止25日，按《工程试验工作报表》统计当月的试验资料；每年截止12月25日将统计当年试验资料、计量试验仪器设备、试验人员动态等情况、试验工作总结。
第五条 单位工程竣工后，各种试验报告、质量评定、原始记录必须分类分项目，分别装订成册。
第九章 试验室管理制度
第一条 试验检测工作管理制度
1、试验室主任编制试验检测计划、按照计划安排工作。
2、试验工作必须按国家、铁道部行业或地方标准进行。
3、试验过程的每道工序必须申报监理工程师旁站
4、试验工作完成后，由检测人员将检测结论报告交技术负责人审核、签发。
第二条 标养室管理制度
1、保证不停电，项目部驻地房管部门已备有发电机，一但停电，在半小时之内可送电，以保证仪器的正常工作。
2、标养室已备有水池，自来水一停使用备用水。
3、钢架放置试件，摆放整齐，块与块、组与组之间间距2cm。
4、进出标养室人员必须随手关门，非试验室人员不得入内，确保恒温、恒湿。
5、工作人员进入要穿水鞋，带胶皮手套，以防触电。
6、每天做好温、湿度记录，看与控制箱温、湿度显示是否相符。
7、加温、加湿箱每天要检查水位（早上7点、下午14点、晚上21点），以防停电停水，烧坏加热器。
8、每星期做卫生、安全检查。
第三条 事故分析报告制度
试验过程中发生下列情况之一者，按事故处理。
（1）试样丢失或损坏。
（2）检测报告丢失，原始记录丢失或失密。
（3）由于人员、试验仪器和设备、检测条件不符合检测工作要求；检验方法错误；采用错误判断标准等造成的检测结论错误。
（4）混凝土试件不满足设计要求。
（5）检测过程中发生人身伤亡。
凡违反本规定而造成的事故均为责任事故，事故等级按有关文件分类。
一般重大事故发生后，应立即采取有效措施防止事态扩大，抢救伤员，保护现场，报告项目部。
对混凝土试件不满足设计要求的，在二日之内，如实填写事故报告单，逐级上报。并采用回弹法或钻孔取芯法进行复测。
第四条 技术资料管理办法
1、技术资料由专人保管。
2、应长期保存的资料有：
（1）国家、行业和地方各种工程施工及验收规范、验收标准、产品技术标准、相关标准和参考标准。
（2）试验检测规范、规程、细则、操作规程和方法（含国家和自编规定）
（3）计量试验设备档案（按《检验和试验设备控制程序》办理）。
（4）产品图纸，施工图、工艺文件及其它技术文件。
3、应定期保存的资料有：
（1）各类试验检测原始记录的报告（按《程序文件》规定办理）
（2）样品委托申请单、收样记录，报告发送登记，保管期不少于三年。
第五条 样品保管制度
1、样品上有明显的标识，分门别类存放确保不错样、不混样、不丢失、不变质、不改变其性能。
2、样品保管应作到帐、物相符。
3、样品检验后处理：
（1）破坏性样品不保存。
（2）有特殊要求的样品按有关规定办理。
第六条 安全管理制度
1、试验检测人员应自觉遵守安全制度和有关规定，不得违章作业。
2、所有工作人员必须加强防火、防毒、安全用电和人身安全教育。经常检查安全操作情况，及时消除隐患，杜绝机械事故和人身伤亡事故发生。
3、试验室内应备有灭火器具，任何人不得挪动位置，并定期检查。对易燃品和放射性物品等应有隔离防护措施，指定专业人员妥善保管。
第十章 奖励与处罚
第一条 奖励
工程试验人员及试验仪器设备的管理过程中，对试验仪器设备、人员的素质、检测工作的质量、施工控制过程的质量、规章制度的执行和环境条件的保证等方面进行年度检查评比，并对先进个人奖励200元。
第二条 处罚
1、工程试验人员不按照操作规程和检测程序进行检测，施工控制不严，工作不认真，对造成质量检测事故和严重质量后果的将给予行政处罚，调离工作岗位。
2、对各工程队的试验仪器设备的使用管理和维修保养工作不及时，造成设备的锈蚀、丢失和损坏情况，应按仪器损坏情况的大小，给予原值的80%——200%罚款处理。
3、对不按规定制作试件和填土密实度的单位和试验人员，按试件组数和填筑层数进行罚款，单位罚款1000元，试验人员罚款50元。
4、计划部及财务部对以上的奖罚应给予积极配合。
第十一章 附 则
尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。
权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。
⒈项目管理中授权的必要性
在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。
项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。
从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。
⒉项目管理中的授权基本原则
（）根据项目目标的要求授权。
通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。
（）根据项目风险程度授权。
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。
（）按项目合同的性质授权。
从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
（）按项目的性质授权。
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。
（）根据项目经理授权。
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。
（）根据项目班子和项目团队授权。
如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。
⒊项目管理中的授权范围
一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：
（）项目团队的组建权
项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。
（）财务决策权
项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，版权所有，全国公务员共同的天地!否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：
）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。
）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。
）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。
（）项目实施控制权。
由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。
⒋项目管理中的放权技巧
所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。
项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。
有效的放权需要有效的沟通，项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样，在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。
每个人都有一种实现自我价值的愿望，放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功，不仅是项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中，项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。
⒌项目管理中常见的放权障碍及其解决办法
（）项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。
（）项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。
（）项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。
⒍结束语
