时间：2022-11-06 10:03:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业发展规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1. 战略地图的概念
战略地图（Strategy Map）由美国人罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿由2004年提出。战略地图是以4个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这4个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图反应“不能描述，就不能衡量”。战略地图描述组织如何创造价值。本文显示了企业如何通过战略地图创建可执行的规划。
2. 战略地图在油田企业发展规划中的应用
战略地图一般用于企业战略制定中，未见战略地图应用于油田企业规划中的公开报道。战略地图应用于油田发展规划可方便汇报、修改、交流、制定、执行规划，但有两个难点，一是各项规划需要分析过去指标，总结成果问题，分析当前形势。二是规划包括若干专业专项和所室规划，战略地图如何体现？为此我增加了两个方面的内容，一是在每一层面里分解出了不同的要素和分要素；二是每个要素或分要素设立下级菜单，动态描述要素。
2.1 确定战略地图财务层面
PESTEL宏观环境分析是企业有效展开战略规划的第一步，为后期战略的良好执行打下了坚实的基础。通过PESTEL六个因素的宏观环境分析，结合据目前集团、油田公司在低油价形势下系列深化改革方针要求及“开源节流降本增效”精神，企业领导层根据油田公司给企业的年度定额指标，从生产率战略和收入增长战略两方面进行考虑。生产率战略一方面降本节流，另一方面提高资产利用率；收入增长战略包括开发新技术产品、开辟新市场、增加老市场份额战略等开源措施。
2.2 确定战略地图客户层面
油田企业作为能够研究技术和产品的科研单位，这里的客户主要指企业的技术服务对象，一是油田内部的若干采油厂和油公司，二是油田外部的国内各油田及国际石油公司。从客户的角度来看，他们关心的往往是3点，一是技术和产品，服务方的技术是否过硬，产品是否优良，设计和施工是够优质，价格是否优惠；二是关系，市场准入是否便捷，售后是否优秀，可否达成集成化服务，方便客户的时间和精力；三是形象，企业能否真正成为石油行业一流科研院所，成为稠油钻采技术品牌。
2.3 确定战略地图内部流程层面
根据油田企业内部n个专业专项部门，其工作内容互不交叉且涵盖企业整体工作部门，确定了它们为内部流程层面的n个要素。对于每一个要素，我们分别梳理“十二五”，分析形势和挑战，确定“十三五”战略和具体工作部署。形势和挑战是根据SWOT法分析，优势（strengths）、劣势（weaknesses）是内部因素，机会（opportunities）、威胁（threats）是外部因素。战略是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
2.4 确定战略地图学习与成长层面
学习与成长层面包括的人力资本、信息资本和组织资本是企业的无形资产。在人才方面，重点做好提高科研人员能力和提高技术服务人员服务水平。在信息化建设方面，提升院信息化覆盖率，计划院信息化覆盖率达到100%。在组织上重点进行企业文化思建设，如图1所示。
2.5 应用战略地图提升规划编制的完全度
通过上述战略地图四个层面的建立，形成了以实现创收利润为目标的若干个要素的关键绩效/工作规划指标体系（图1）。各个要素互相促进、互相影响，既不交叉，又互相作用，使规划没有遗漏项，从而提升了规划编制的完全度。
2.6 应用战略地图提升规划的执行力
利用战略地图，将制定通过的几百页规划文档以图的形式表现出来，各级领导和员工清晰地知道自己在全局的位置、作用、阶段需达到的目标和具体工作部署，方便工作和实施。同时将战略地图和绩效考核制度挂钩。从绩效计划的制定开始就与战略地图相结合，单位的年绩效考核指标与战略地图里的考核指标一致，年终绩效考核时，企业根据战略地图中各部门利润指标的完成情况打分，进一步提升规划的执行力。
[关键词]用工总量 控制 效益
一、“用工总量控制”背景
2008年金融危机蔓延全球，政府一系列经济刺激计划的抛出，一时间拯救了无数产业链上濒临倒闭的企业。与此同时，许多国有大型企业在这一计划的刺激之下乘风而上，迎来了投资建设的高峰期，企业人力资源需求也一度居高不下。刺激计划的负效应在后危机时代逐渐显现，过度投资所造成的产能过剩，打破了企业再生产的良性循环，导致了企业冗员大量出现。而劳动合同法的颁行使得企业在劳动关系中转处于被动，清理用工变得异常艰难，劳动纠纷、罢工等劳资矛盾不断升级演变，用工成本及其关联成本占据了企业成本的重头。刺激计划的实施，也使得本可在金融危机中加速产业升级、优化结构的企业失去了转型动力，丧失了在变革中求生存的良好时机，昙花一现的繁荣加剧了企业发展的负累。为打破束缚企业发展的桎梏，提高效益，许多企业将控制用工总量作为倒逼机制，积极推动本企业进行技术革新、管理创新，促进提高劳动效率，以保障企业持续稳定健康和谐发展。
二、“用工总量控制”影响因素
1.企业发展规划是影响用工总量控制的主导因素。企业在制定战略发展规划时，会综合考虑各类资源在实现企业目标愿景过程中的匹配度、满足度。人力资源作为企业运营中一项关键性资源在企业发展规划中往往被优先规划，企业发展的不同阶段对人力资源的需求和配置都会有所不同。人才类别、人才层次、人才结构、人才规模都应与企业发展阶段相匹配或相适应，合理精干的人才配置会对企业发展产生正向溢出效应，形成互利共赢的良性循环；不合理的人才配置将会增加企业成本负担和劳资压力，羁绊企业发展。
2. 企业的技术发展、管理创新是影响用工总量控制的关键因素。企业快速发展离不开持续不断的技术革新和管理创新，技术革新和管理创新是实现企业发展目标的有效手段和有力措施，也是企业不断追求探索的方向。工业革命极大改善了企业生产方式，提升了企业技术水平；信息革命创新了企业经营管理能力，最大限度地激发了企业活力，而这些都使得被定义为生产力中最重要因素的人的规模得到了有效控制。技术发展直接减少了人员的使用，管理创新优化了人员结构，合理了人员构成，尤其是统筹整合作用的发挥大大降低了冗员产生的可能，为企业增效提供了充分条件。
3.政策法规是影响用工总量控制的法治因素。在市场条件下企业生产经营要受到政策法规的影响和规制。法律法规是企业经营管理不可突破的底线，也为企业经营管理提供了指引、明确了行为预期。企业在管理过程中所采用的一些手段、措施要在法律框架内进行，才会被法律所承认，为社会所接受。企业根据业务发展规划确定人员需求、用工方式、合同期限及薪酬待遇等用工策略时应综合法律因素，确保企业合法地实现用工总量控制。
三、“用工总量控制”措施
1.科学规划用工。企业用人规模与企业发展和企业效益是否永远是正相关呢？实践证明，企业在不同的发展阶段所匹配的人力资源规模是不同的。科学规划用工，就是根据企业发展规划统筹人力资源，实现人力资源在企业发展各个阶段的配置最优，效能最大。如何科学规划用工，笔者认为，企业应预先制定战略发展规划，确定发展目标，根据市场经验结合企业实际情况规划人力资源需求及其发展规模，同时要考虑人力资源的市场供给，确定合理的薪资水平，保证人员招募的有效性，确保人员满足企业发展需要。
2.加强员工培训与培养。员工培训与培养是提升劳动效率，优化人才结构，合理用工规模，保证企业可持续发展的重要措施。提高工作技能，熟悉企业规则，保持企业高效运转，为企业创造更多的附加价值是企业培训员工的基本目的。人员规模是推动企业发展所需的基本人力资源保障，员工培训与培养则是为了提升企业发展的质量和效益而采用的管理方式，在人力资源供给一定的情况下，人员技能水平越高、管理能力越强则为企业带来的运营效率越高，就越有利于人员规模和总量的控制。
3.加强体制机制改革创新。企业的制度和文化影响到员工的工作积极性和主动性，最终影响到企业运转效率。企业应当综合业务发展、行业性质、业内地位、地缘特征、历史特点等一系列因素构建完善适合自身发展的管理体制和企业文化，建立相对灵活的发展机制，培养、激发员工的责任观念、竞争意识和创新能力，为员工发挥优势搭建平台，为员工职业发展规划路径，形成以机制促发展，以效率增效益的发展模式，保持用工总量规模的合理稳定。
4.重视技术改革和发展。新技术的应用，能为企业带来巨大效益，节省人工也是由此带来的一项间接收益。技术发展、技术革新是推动企业产业升级、企业可持续发展的必由之路，是实现企业有效控制用工规模，实现集约式、内涵式发展的战略举措。
关键词：企业战略；认识误区
战略就是为企业竞争优势定位，正确战略有效的执行可以创造和维护企业的竞争优势，错误的战略也可能使企业彻底陷入经营绝境。因而，战略管理已经成为保障企业可持续发展的主要手段。但是，部分企业在选择制定战略以及战略执行过程中依然存在许多认识误区，严重影响了企业的战略绩效。
一、重视战略的制定与选择，轻视战略的有效执行
在经济全球化的商业环境中，企业普遍认为，发展战略对于企业的长期发展方向以及塑造企业竞争优势具有重要的指引作用。因而，许多企业不吝花费重金进行项目咨询，聘请国内或者国际知名咨询公司为企业制定发展战略。但是，部分企业发展战略制定与选择以后就浅尝辄止，有些企业遇到困难就半途而废，还有部分企业甚至根本就没有去执行发展战略，只是把发展战略停留于设计与制定阶段。其主要原因在于企业过于重视战略的制定与选择，对于战略的有效执行则由于种种原因而淡化。第一种原因可能在战略制定与选择阶段就没有充分地顾及企业客观的资源与能力基础，使许多先进的战略方法与理论模型被硬生生地移植到企业的发展理念之中，战略执行绩效就可想而知了。第二种原因可能在战略制定与选择阶段就没有考虑发展战略与组织结构的匹配性。如战略选择是多元化，而企业组织还停留于职能性（U型）结构，使部门职能目标与企业战略目标的协调出现冲突，影响企业整体利益的实现。第三种原因是企业在战略执行与实施之前没有认识到战略的严肃性，执行过程随意改变战略。第四种原因是企业战略与发展规划脱节，企业战略没有与企业的中长期发展规划紧密衔接，影响了企业战略执行的有效性。第五个原因就是缺乏与发展战略执行配套的激励与监督措施，未能对偏离发展战略方向的生产经营活动进行及时的纠正，使企业行为与战略目标渐行渐远。
二、战略选择重视多元化，轻视专业化
多元化是企业发展到一定阶段扩张规模、规避经营风险的一种重要战略选择，它的实施对企业的资源配置管理、商业环境判断以及财务风险控制能力有着较高的要求，同时还要求企业具备一支高素质的企业家队伍。多元化战略可以有效利用企业内部资源，多元化产业之间必要时可以相互提供现金流支撑，规避部分经营风险。殊不知，把鸡蛋放在不同篮子规避鸡蛋全部被打的风险，同时却制造了另一种类型的风险，那就是要管理更多的篮子。许多企业由于没有充分认识商业环境变化趋势的不确定性，企业管理元素没有及时进行适应性变革，强调范围经济，盲目实施多元化战略，结果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至连企业的主营业务也因为多元化业务单元被拖入困境。做大做强是企业发展的永恒主题。充分认识企业发展的偶然性与必然性，在发展战略选择上企业不妨先从专业化突围，做强主业，提高企业的资源配置与管理驾驭能力，培养与发展企业家队伍，再进行适度的相关多元化。欲速则不达，因而对于多元化战略选择问题，企业应当量力而为，择机而行。
三、发展战略选择忽视企业的资源与能力基础建设，强调规模优势
如果对一些典型企业的发展战略进行仔细分析，就会发现许多企业战略都习惯性地采用规模化战略思维，强调规模扩张的发展路径。国内部分企业对《财富》杂志评选的世界500强过于热衷就是一种典型的表现。由于世界500强评选标准主要依据企业的年营业收入指标，2008年入选的门槛营业收入为148.8亿美元，按照2009年1月7日人民币对美元汇率中间价6.8389计算，合计约1017亿元人民币。国内目前年营业收入超过千亿的企业集团已经不在少数，但是在品牌影响力、管理水平等方面无法与发达经济体的世界500强企业匹敌和竞争。可见，世界500强的营业收入评选指标容易引导企业进入单纯地追求生产规模扩张的发展方向误区。规模战略是一种基于产业环境的传统战略观念，依靠规模优势在市场结构中占领主导地位，通过限制竞争来保护企业利润。在经济全球化浪潮的影响下，企业的战略观念也从产业环境重心演化为以资源与能力为基础，强调企业通过战略实施构造企业的核心能力，通过企业核心能力去创造经济价值，即企业之间的经济过程是一个正和博弈，而不是简单的零和博弈。因而，资源与能力为基础的战略观念强调依赖人力资源、稀缺的知识和技术推动企业的产品与服务发展，企业应当重新审视战略思维，量身定做富有生产力的企业发展战略。
四、发展规划要与企业战略目标匹配
经常在许多企业样本中可以观察到一种错误的现象，企业的发展规划工作脱离企业战略目标中心，出现两张皮的现象，严重影响了企业战略的有效实施。其实，战略与规划是紧密相连的，不可分割的两个环节，规划是战略的延续，战略是规划的灵魂。部分企业的组织结构设计就专门设置有战略规划职能的专业部门，就可以看出两者之间存在较强的关联性。企业的战略目标具有宏观性和抽象性特征，它是对企业未来长期发展方向的一种理想设定，对企业的生产经营行为具有重要的指导作用。发展规划则是对企业宏观性和抽象性的战略目标从时间与空间维度上进行细化与分解，使其成为具体的可操作性的生产经营活动任务。从性质上来讲，发展规划是在战略目标与企业资源约束条件下的一种静态优化，它是发展战略的衔接与延续，战略目标是发展规划的标杆，因而就要求发展规划工作从对战略目标的认识和分解出发，以战略目标为中心开展发展规划工作。只有这样才能保证企业发展规划与战略目标相匹配，才能保证企业的战略蓝图在发展规划的实施中逐步实现。
五、企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业的每一位成员
一般人们对战略都存有一种敬畏之感，认为只有CEO或者企业高级主管才有资格去思考企业战略，其他人与战略无关。其实不然，战略思维虽然是对企业未来发展的一种全局性思考，但是战略的执行与企业每位成员的利益攸关。只有企业全员理解战略，认识战略，才能认真地去执行战略，保证战略执行的有效性。企业战略事关企业的每一个成员。这就要求战略实施前要对企业管理层与员工进行战略意识教育。战略思维是自上而下的，“智者千虑，必有一失”，通过战略意识教育，可以充分吸收基础管理层与职工的群众智慧，形成一种自下而上的信息反馈回路，进而逐步完善战略，保证战略的科学性与可行性，这样才能使企业战略的执行更加有效与顺利。实施企业战略可能还要触及或者牺牲一部分人的利益去推进企业整体利益的实现，但是为企业战略实施牺牲利益的人如果不能得到及时和合理的补偿，就会成为战略实施的阻碍力量，就会影响企业长期增长绩效的可持续性。在战略实施过程中应当充分考虑相关利益群体的利益均衡问题，因此，企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业每一位成员的切身经济利益。
六、企业战略解决长期的增长绩效问题，而不能解决企业的短期经营困难
当企业出现原料供应紧张、产品销售迟缓等方面的短期性经营困难，部分企业领导就热衷于战略规划的变更与设计，试图通过战略调整来改变企业的短期经营困难局面。其实，这也是一种错误的思想认识，企业战略是用来解决企业的长期增长绩效问题，而不能希望它成为解决企业短期经营困难的制胜法宝。企业的短期经营困难只能通过策略性的市场行为与企业家的管理艺术加以解决。企业战略的执行是企业管理与资源配置方面的一种系统性变革，通过战略执行来保障企业的长期增长绩效，实现企业的战略蓝图。在战略执行过程中，企业原有的组织结构与管理思维会出现许多阶段性的不适应问题，只有不断地对企业价值链活动中的这些不适应问题进行渐进性的变革与改造，使企业的组织与结构要素适应战略执行的各种匹配条件，才能保证企业战略意图的真正实现。如果把解决企业短期经营困难问题比喻为救火行为，那么企业战略的执行就是要为其企业建立一种真正的长效防火机制。因而，要从思想上去充分认识理解企业战略的真正意图与战略的严肃性，不要遇到短期经营困难就随意改变战略和调整战略规划。
七、固化战略，忽视战略的动态属性
企业战略是根据企业外部环境与内部条件对企业未来发展方向与发展目标的谋划与设定。当企业战略选择确定以后，企业的生产经营活动就应当围绕战略中心而发展，不能轻意改变，不然战略有失严肃性与科学性。但是，强调战略的严肃性并不是就意味着要固化战略，忽视战略本身的动态属性。企业市场经营面临外部经济环境的不确定性，当市场结构、企业资源条件以及竞争对手的市场反应发生变化时，就相当于企业的发展规划参数相应发生改变，企业发展战略实施的风险程度提高。这时战略职能部门就应当对企业原有的发展战略与规划进行重新审视，针对各种环境因素变化及时对规划与战略做出调整和反应。首先要结合约束条件变更对发展规划进行必要的修改和调整，其次再系统地思考是否有必要重新选择与制定新的发展战略。只有这样充分考虑企业外部经济环境的变化与竞争对手的博弈思维反应，才能控制与降低企业的战略风险，才能在静态优化的规划基础上实现企业发展战略的动态优化，提高企业发展战略的执行绩效。TCL的国际化战略就是由于忽视国际化的制度体系建设，海外并购业务曾经一度陷入亏损的困局，企业经营经受了严峻的考验。
八、企业战略注重赶超增长，忽视有机增长
企业的赶超战略思维是指企业在发展过程中不顾资源与能力约束条件，过分追求高级化的产品结构或者盲目进入宽泛化的市场范围，试图通过规模扩张使企业到达一个更高层次的发展阶段。相对于赶超战略思维而言，有机增长战略思维则更加强调企业增长的质量与可持续性，它是一种基于企业现有资源（资金、人力资源、供应链、企业文化）基础上的存量增长，能够真正提高企业产品与服务的市场渗透能力，使企业的生产与供应链流程得到优化，不断突破企业阶段性的增长极限从而实现持续增长。企业战略如果过于注重赶超思维，进行没有竞争优势的规模扩张就可能会使企业的发展陷入同质化的竞争困局，而且为企业的后续发展制造许多经营难题。在世纪之交那场的钢铁产业投资热潮中，部分中小钢铁企业在融资环境相对宽松的背景下，盲目投资板带产品项目扩大产能规模，提高板带比，重复建设使目前国内的热轧带钢与热轧中厚板生产线产能出现相对的结构性过剩，部分产品的规格与品种还要依赖进口。这就是一种典型的赶超增长战略思维，依靠重复建设实现规模扩张，导致产品与服务没有差异化的市场竞争优势，最后结果无非是依靠价格战进行同质化竞争。当然，赶超战略思维并不是一无是处，它在某种程度上也可以帮助企业在短期内建立规模经济优势。有机增长的战略思维则更为注重企业的管理创新与技术创新，把它作为企业发展的基本动力，通过产品与服务的差异化不断地为企业创造市场机会，提高产品与服务的价格溢价，使企业的增长更为健康，更为持久。
九、强调企业家的市场直觉与个人能力，忽视企业战略决策机制建设
在业界人士看来，对于民营快递企业来说，以上海、广州和北京为核心的泛长三角地区、珠三角地区以及京津冀地区是企业发展的三个支点。其实，从国家层面来说莫不如此。
京津冀快递规划将出台
6月11日，国家邮政局了《珠江三角洲地区快递服务发展规划》(2010～2014年)，这也是在国家将珠江三角洲地区改革发展上升到国家战略层面之后，国家邮政主管部门基于建设与港澳地区错位发展的国际航运、物流、贸易、会展、旅游和创新中心以及鼓励做大做强快递物流，促进重点区域快递服务实现又好又快发展而采取的又一重大举措。
与国家邮政局于今年3月23日的《长江三角洲地区快递服务发展规划》(2009～2013年)一样，这两个规划都是为了促进本地区快递服务实现跨越式发展。值得注意的是，京津冀地区快递服务发展规划编制已经进入了相关部门的工作日程，并于5月12日和13日举行了二次论证会，相信不久《京津冀地区快递服务发展规划》也会出台。可以说，在国内快递业历经《快递服务》标准出台、《快递市场管理办法》出台、各地方和中国快递协会成立、新《邮政法》出台等一系列重大变革之后，将迎来新一轮的发展浪潮。
只是，在国内快递业经历了粗放式发展之后，已经进入了规范化发展阶段。无论是已经出台的《快递服务》标准和《邮政法》，还是即将出台的《快递业务经营许可管理办法》，都为国内快递业走上法制化、规范化发展铺平道路。而在此基础上的三个《规划》则“三”驾齐驱，为国内快递业的发展“加速”。
三规划重点不一样
但是，我们注意到，已经出台的两个《规划》的规划期是不一样的，《珠江三角洲地区快递服务发展规划》的规划期是到2014年，而《长江三角洲地区快递服务发展规划》的规划期是到2013年。其实，国内快递业的真正发展是在改革开放之后，也是在国内民营快递兴起之后。国内第一家民营快递企业就诞生于当时经济发达的珠江三角洲地区。也就是说，那里是国内快递业的发源地，在经过了二十几年的发展之后，现在依然是国内快递业最发达的地区。国内许多大型快递企业都是从那里成长并走向全国的。如顺丰速运。当然，虽然像圆通、申通这样的加盟制快递企业的总部在上海，但是，从企业发展战略上，无一不对珠江三角洲地区高度重视，不但在此地区舍得投入，而且，将各自企业在此地区的发展视为推动企业发展的战略要地。
因此，从规划期的不同可以看出，珠江三角洲地区的快递服务水平已经非常发达。由此看来，对于将来出台的《京津冀地区快递服务发展规划》的规划期会或许更晚一些，因为，京津冀地区的快递服务起步更晚。
无疑，这三个《规划》将为国内快递业“加速”。当然，作为地处经济发达的长江三角洲地区的江苏，已经出台了《江苏快递服务发展规划(2009～2015)》。
据悉，2007年江苏省快递企业有418家，2008年达到730家，从业人员数量达到5.1万人。2008年江苏全省规模以上快递服务企业业务量完成1.2亿件，完成营业收入35亿元，同比增长19.1％。江苏省快递服务呈现国有、民营和外资共同发展的多元化竞争格局：外资快递企业在国际及港澳台快递业务中占据绝对优势，内资企业的竞争市场主要集中在国内异地快递及同城快递业务上，同时，快递服务企业的经营模式兼纳了“加盟制”、“直营制”、“混合制”等多种模式，营造了各施所长、竞相发展的市场氛围。
作为在2008年快递业务量和营业收入均列全国第四位(位于上海市、北京市和广东省之后，增长速度高于全国平均水平)的江苏省，能够及时出台《江苏快递服务发展规划(2009～2015)》，这将进一步促进江苏省快递业的快速发展。
除《江苏快递服务发展规划(2O09～2O15)》，其它三个《规划》都是以区域为规划范围，也可以看出国家注重通过发挥区域经济发展优势促进区域快递发展。这也与上半年国务院审议通过《物流业调整振兴规划》的精神是一脉相承的。
纵观几个《规划》的内容，都是围绕充分发挥规划和引领统筹作用、着力消除快递发展瓶颈性制约、积极推动快递物流园区建设、大力发展农村快递物流服务、有效构建邮政业监管和公共服务信息平台、进一步加强邮政业统计和标准化体系建设、支持企业稳步实施“走出去”战略、加强快递人才培养和积极发挥行业协会作用等方面来推动快递服务发展的。
快递协会的推波助澜
而于今年2月11日成立的中国快递协会也将发挥更加建设性的作用。中国快递协会计划利用2年时间，到2010年在国内培养出一批较大型的、有国内竞争力的网络型快递企业：利用3年时间，到2011年培育3～5家有国际竞争力的大型快递企业集团，走出国门参与国际竞争。
据悉，中国快递协会将在提高城市快速配送时效，解决城市快递车辆通行难、停靠难的问题：加快快递企业的兼并重组步伐，争取全国性的网络型陕递企业在工商进行多级分支机构登记注册的政策：加强快递行业市场规范管理，防止低价竞争；统一营业税率、合并缴纳所得税；建立机场快递绿色通道：积极推进快递物流园区建设：支持快递企业实行不定时工作制：创建融资环境，拓展融资渠道：优化海关口岸作业流程，实现快件快速通关：实施国家化发展战略：加强快递人才培养等方面推动国内快递业的发展进程。
无疑，一系列的好消息将促进快递这个朝阳产业驶入“快车道”，而一些地方政府在促进快递发展上也纷纷出台了利好政策。
早在2008年5月上旬，湖南省政府专门出台了扶持快递服务业发展的政策意见，在政策导向上明确了促进快递发展的9条支持政策。其中包括鼓励非公有制资本参与快递服务经营等。
同月22日，青海省人民政府审定同意省邮政管理局的《关于加快快递服务发展的实施意见》，提出优化行业环境，明确行业定位，在“十一五”期间，培育一批“经营有道、管理有方、竞争力强”的快递企业的目标。
随着社会主义市场经济的蓬勃发展，市场竞争愈演愈烈，人力资源已经成为企业发展中的核心部门，为企业立足于社会提供了有力的保障，在企业战略发展中发挥着至关重要的作用。所以，实现企业战略性人力资源规划已经成为企业研究的重要问题，顺利实施战略性人力资源规划方案可以有效提高企业人力资源的竞争力，也是企业和员工实现自身利益的重要保障。
一、人力资源在企业发展中的重要意义
1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用，企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题，员工为企业发展提供动力，创造价值，为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况，员工凝聚力强，拥有建设企业的共同目标，全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系，解决员工存在的问题，增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用，人力资源部门对员工进行入职前或定期培训，可以使员工了解企业文化，从而提升员工对企业的认同度；加强员工关系建设，深入到员工中去，了解他们工作生活中存在的问题，并解决这些问题，可以使员工之间的联系更加密切，避免员工之间的恶意竞争，员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用，可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节，人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求，做好人才储备工作，同时提高现有人力的运用效率，使其产生最大化的人力效用，为企业长远发展提供强大的动力支持。
二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题
1.不符合企业整体发展战略。目前，部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性，没有建立相应的人力资源规划流程，缺乏科学的人力资源规划工具和方法，或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来，导致企业人力资源规划不足，对企业长远发展形成了非常不利的影响作用，战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划，无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性，但在实际实施过程中，企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据，导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符，战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式，难以提高人力资源管理水平，人力资源部门在企业处于被动地位，无法发挥出自身真实的水平，人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持，没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平，缺乏敏锐的洞察力，无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力，而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求，不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力，还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上，当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低，工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。
三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施
1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强，企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划，人力资源作为影响企业发展的重要因素之一，也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素，所以，对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性，依据实际情况不断调整。在企业成立初期，应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划，人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段，人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体，增强员工的凝聚力，使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候，人力资源部门应该为企业寻求专业型人才，他们能够为企业发展提供科学的判断，敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此，战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整，只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持，使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位，取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者，分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素，为企业长远发展提供充分的保障。所以，现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识，科学定位人力资源管理部门的地位，将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分，为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据，使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一，在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以，在选拔企业人力资源管理人员的时候，必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍，定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动，在实际工作中不断锻炼他们的基本技能，定期对人力资源管理人员进行综合考评，不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时，要求人力资源管理人员在实际工作中，必须充分了解实事动态，提升自己的观察能力，注重员工关系协调工作，为企业制定长远发展规划提供科学的指导。
四、结语
综上所述，企业实施战略性人力资源规划具有非常重要的影响作用，可以合理配置人力资源，为企业发展提供强大的动力支持，加强员工关系处理，增强企业凝聚力，为企业长远发展提供充分的保障。因此，在今后的工作中，必须采取有效的措施，不断创新人力资源战略性规划，明确人力资源管理部门的定位，对人力资源管理形成正确的认识，不断提高人力资源管理人员的综合素质，为企业长远发展提供充分的保障。
作者：杨毅 单位：福建水口发电集团有限公司
《浙江省教育信息化“十二五”发展规划》
《浙江省中等职业教育“十二五”发展规划》
《浙江省文化产业发展规划（2010―2015）》
《浙江省文化服务业“十二五”发展规划》
《浙江省“十二五”城镇住房保障与房地产业发展规划》
《浙江省残疾人事业发展“十二五”规划》
《浙江省老龄事业发展“十二五”规划》
《浙江省妇女发展规划（2011―2015年）》
《浙江省儿童发展规划（2011―2015年》
《浙江省旅游业发展“十二五”规划》
《浙江省商贸流通业“十二五”发展规划》
《浙江省城乡社区服务业“十二五”发展规划》
《浙江省电子商务产业“十二五”发展规划》
《浙江省服务外包产业“十二五”发展规划（2011―2015年）》
《浙江省“十二五”物流业发展规划》
《浙江省核电关联产业发展规划（2010―2015年）》
《浙江省科学技术“十二五”发展规划》
《浙江省水利科技“十二五”发展规划》
《浙江省体制改革“十二五”规划》
地方特色规划
《浙江省城乡社区服务业“十二五”发展规划》
到2015年，社区服务业增加值超过2200亿元，占全省GDP的54%；从业人员总数达到440万人。到2015年，实现社区便民服务信息平台、乡镇（街道）社区服务中心、村（居）社区服务中心全覆盖。城市社区用房满足工作服务要求，村级社区服务中心达到15000个以上。
教 育
《浙江省教育信息化“十二五”发展规划》
到2015年，建成浙江教育计算机网、浙江省教育信息基础数据库和浙江省数字化教育教学资源库、浙江省教育管理与政务公共服务信息平台和浙江省数字化终身学习支持服务平台；建立教育信息化标准规范体系和教育技术支持服务体系；建立科学规范的管理体制和运行机制；建设浙江开放大学；教育信息资源极大丰富，师生信息素养得到全面提升；基本建成网络全覆盖、资源全覆盖和服务全覆盖的浙江省教育信息化公共服务体系。
《浙江省中等职业教育“十二五”发展规划》
到2015年，全省中职教育生均教学仪器设备值达到5000元以上；生均校舍面积达到20平方米以上；生师比达到16：1左右，专任教师学历合格率达到100%。中职学生就业率保持在95%以上，专业对口就业率达到80%以上，获得中级职业资格的比例达到85%以上。培养和培训能力达到1∶1，面向社会的各类职业培训年均规模达到70万人次以上。中等职业教育、高等职业教育毕业生升入高一级学校比例分别达到30%左右和10%左右。
社会民生
《浙江省“十二五”城镇住房保障与房地产业发展规划》
城镇住房保障方面。到2015年，全省城镇住房保障覆盖面达到20%以上；“十二五”期间，全省开工建设各类保障性安居工程住房5550万平方米、76万套，新增廉租住房货币补贴家庭16万户。
房地产业方面。开发投资：到2015年达到4050亿元，五年总额达到18000亿元；市场供应：“十二五”期间，全省累计完成商品房新开工面积26亿平方米；企业发展：到2015年，全省年销售额突破百亿元的大型房地产企业达到10家以上；住宅产业化：到2015年，全省新创建国家级住宅产业化基地3个、国家康居示范工程10个以上，20个以上住宅小区通过国家A级住宅性能认定。
房地产服务业方面。到2015年，年营业收入达到400亿元；物业服务到2015年平均覆盖率达到80%以上；房地产服务业从业人员达到100万人以上；培育年营业收入10亿元以上的全国性物业服务企业1-3家。
《浙江省残疾人事业发展“十二五”规划》
1、残疾人小康实现程度每年提高2个百分点左右，2015年达到80%以上；2、健全两个体系；3、依法维护权益；4、优化社会环境。实现省级“扶残助残爱心城市（区）”创建率达到75%以上。
《浙江省妇女发展规划（2011―2015年）》
1、孕产妇死亡率稳定控制在10/10万以内。缩小城乡、区域差距，降低流动人口孕产妇死亡率；2、孕产妇死亡中因产科出血死亡比例控制在30%以下；3、以县（市、区）为单位，孕产妇住院分娩率达到99%以上；4、孕产妇系统管理率稳定在93%以上；5、妇科常见病检查率达到80%以上；6、生殖健康和优生知识宣传普及率达到80% 以上；7、婚前医学检查率达到70%以上；8、孕前优生检测率达到70%以上。
《浙江省儿童发展规划（2011―2015年》
1、婴儿死亡率控制在8‰以内；2、5岁以下儿童死亡率控制在9‰以内；3、幼儿体质抽样检测合格率达到90%以上；4、托幼机构卫生保健合格率达到85%以上；5、学前3年儿童毛入园率达到 96%以上，学前1年儿童毛入园率达到98%以上。
服务业
《浙江省旅游业发展“十二五”规划》
把旅游业建设成为我省国民经济的战略性支柱产业、转型升级的优势产业、生态文明的先导产业、惠民富民的民生产业和品质生活的助推产业，使浙江成为全国旅游业创新发展的示范省和国际化发展的先行省，率先在全国建成旅游经济强省。
《浙江省电子商务产业“十二五”发展规划》
到2015年，全省企业间网络交易额超过2万亿元，占全国15%以上；网络零售额超过2500亿元，占全国10%以上；B2B、C2C和第三方支付平台全球领先优势进一步巩固，国际市场辐射力不断增强。集聚一批国内领先的电子商务企业总部、行业电子商务平台和生产资料等大宗商品交易平台；培育2-3家销售额在50亿元以上和20家销售额在10亿元以上的网络零售企业；推动5-10家电子商务企业上市，引进一批国际知名电子商务企业及配套服务商。中小企业电子商务普及率达80%，一批龙头骨干工商企业建成自主电子商务平台，并实现电子商务供应链管理。云计算和移动商务等技术创新快速推进，培育1-2家国家级电子商务研发机构；建成覆盖全省地级市的城市物流配送网络，物流配送和电子商务一体化协同发展格局基本形成。
《浙江省商贸流通业“十二五”发展规划》
到2015年，全省批发零售贸易业商品销售总额突破6万亿元，社会消费品零售总额达2万亿元，年均实际增长12.5%左右；批发零售和住宿餐饮业增加值占全省生产总值的比重保持在11.5%左右；批发零售和住宿餐饮业从业人员占全社会从业人员比重达16%左右。
2015年全省工业品产销率保持在97.5%以上，品牌营销逐步推进，生产企业新设品牌连锁网点2万个，新增运用电子商务的中小企业10万家，培育有产业依托的省内重点展会20个，培育交易额超100亿元的生产资料市场15家，30个城市建成再生资源回收体系，水泥散装率达80%。
全省性和区域性商业中心基本形成，商业网点布局更加合理，5000平方米营业面积以上网点达300家，省级特色商业示范街达50条。
乡（镇）连锁网点经营水平不断提高，村级连锁便利店覆盖率达70％。培育营业额超亿元的农产品流通企业50家，交易额超10亿元的农批市场75家，营业额超亿元的农资企业15家，农村现代居民消费、农产品流通和农资供应网络逐步形成。
《浙江省服务外包产业“十二五”发展规划（2011―2015年）》
直接经济指标：2015年全省服务外包合同执行总额突破200亿美元，年均增长率达到15％，其中离岸外包执行额达到50亿美元，在岸外包执行额达到150亿美元，离岸外包执行额占执行总额的比重达到25％；全省服务外包合同执行总额增加值占全省GDP比重有所增加，占服务业增加值比重稳步提高。
社会民生指标：2015年全省服务外包从业人员达到30万人，年均新增直接就业人数突破3万人。
企业发展指标：2015年全省形成1-2家万人以上服务外包企业，引进和发展50家千人以上企业，培育30个服务外包示范园区和50个服务外包人才培训基地。
《浙江省“十二五”物流业发展规划》
到2015年，物流业增加值年均递增12%左右，达到4500亿元左右（按2010年价格计算），占全省服务业增加值的比重达到23%左右，占生产总值比重达到10%左右；全社会物流总费用相对于GDP的比率明显下降。
其 他
《浙江省水利科技“十二五”发展规划》
“十二五”期间，规划实施16项重大水利科技项目、开展4个方向的水利基础研究、开展7个领域的面上应用性研究、建设和完善8个水利科技创新服务平台、推广应用50项左右各类先进适用水利技术和产品、建设20个地方水利科技推广示范基地、创建10个左右水利科技创新团队等主要任务。
《浙江省核电关联产业发展规划（2010―2015年）》
到2015年，取得核安全许可证的企业达到50家左右，取得核电合格供应商资格的企业达到200家左右；初步建立具有技术研发、工程设计、运行维护、教育培训、建筑安装等功能的核电技术及产业服务体系，全省实现核电关联服务产值400亿元左右；培育龙头骨干制造企业5家左右，全省实现核电设备销售产值200亿元以上，带动关联设备制造企业销售产值2000亿元左右。
《浙江省科学技术“十二五”发展规划》
力争到2015年，研发经费投入、研发人员总量、发明专利授权量、新产品产值、高新技术产业产值等主要指标比2010年实现翻番；研发经费支出相当于生产总值的比重力争达到2.5%；研发人员 40万人年；发明专利授权量突破10000件；规模以上工业企业新产品产值2万亿元以上；高新技术产业产值2万亿元以上；科技进步贡献率达到 55% 以上，战略新兴产业增加值（高新技术产业增加值）占地区生产总值的比重每年提高1.5个百分点，高新技术产业增加值占工业增加值的比重力争达到30%。
《浙江省体制改革“十二五”规划》
到2015年率先建成完善的社会主义市场经济体制。1、基本形成充满活力的转型升级机制；2、基本形成普惠均衡的公共服务体制；3、基本形成繁荣活跃的文化发展机制；4、基本形成绿色和谐的生态文明建设机制。 5、基本形成依法高效的行政管理体制。
文 化
《浙江省文化产业发展规划（2010―2015）》
文化及相关产业增加值的年均增长速度明显高于同期经济增长速度，在地区生产总值中的比重进一步提高。到2012年，文化产业增加值占全省GDP比重达到42%以上，文化服务业占比达到40%以上；到2015年，文化产业增加值占全省GDP比重达到5%以上，文化服务业占比达到45%以上。
《浙江省文化服务业“十二五”发展规划》
文化服务业总产出、增加值的年均增长速度明显高于同期经济增长速度，在地区生产总值中的比重进一步提高。文化服务业年均增长20%，2015年实现增加值900亿元、占文化产业增加值比重的一半以上。
《浙江省教育信息化“十二五”发展规划》
《浙江省中等职业教育“十二五”发展规划》
《浙江省文化产业发展规划（2010―2015）》
《浙江省文化服务业“十二五”发展规划》
《浙江省“十二五”城镇住房保障与房地产业发展规划》
《浙江省残疾人事业发展“十二五”规划》
《浙江省老龄事业发展“十二五”规划》
《浙江省妇女发展规划（2011―2015年）》
《浙江省儿童发展规划（2011―2015年》
《浙江省旅游业发展“十二五”规划》
《浙江省商贸流通业“十二五”发展规划》
《浙江省城乡社区服务业“十二五”发展规划》
《浙江省电子商务产业“十二五”发展规划》
《浙江省服务外包产业“十二五”发展规划（2011―2015年）》
《浙江省“十二五”物流业发展规划》
《浙江省核电关联产业发展规划（2010―2015年）》
《浙江省科学技术“十二五”发展规划》
《浙江省水利科技“十二五”发展规划》
《浙江省体制改革“十二五”规划》
教 育
《浙江省教育信息化“十二五”发展规划》
到2015年，建成浙江教育计算机网、浙江省教育信息基础数据库和浙江省数字化教育教学资源库、浙江省教育管理与政务公共服务信息平台和浙江省数字化终身学习支持服务平台；建立教育信息化标准规范体系和教育技术支持服务体系；建立科学规范的管理体制和运行机制；建设浙江开放大学；教育信息资源极大丰富，师生信息素养得到全面提升；基本建成网络全覆盖、资源全覆盖和服务全覆盖的浙江省教育信息化公共服务体系。
《浙江省中等职业教育“十二五”发展规划》
到2015年，全省中职教育生均教学仪器设备值达到5000元以上；生均校舍面积达到20平方米以上；生师比达到16：1左右，专任教师学历合格率达到100%。中职学生就业率保持在95%以上，专业对口就业率达到80%以上，获得中级职业资格的比例达到85%以上。培养和培训能力达到1∶1，面向社会的各类职业培训年均规模达到70万人次以上。中等职业教育、高等职业教育毕业生升入高一级学校比例分别达到30%左右和10%左右。
社会民生
《浙江省“十二五”城镇住房保障与房地产业发展规划》
城镇住房保障方面。到2015年，全省城镇住房保障覆盖面达到20%以上；“十二五”期间，全省开工建设各类保障性安居工程住房5550万平方米、76万套，新增廉租住房货币补贴家庭16万户。
房地产业方面。开发投资：到2015年达到4050亿元，五年总额达到18000亿元；市场供应：“十二五”期间，全省累计完成商品房新开工面积26亿平方米；企业发展：到2015年，全省年销售额突破百亿元的大型房地产企业达到10家以上；住宅产业化：到2015年，全省新创建国家级住宅产业化基地3个、国家康居示范工程10个以上，20个以上住宅小区通过国家A级住宅性能认定。
房地产服务业方面。到2015年，年营业收入达到400亿元；物业服务到2015年平均覆盖率达到80%以上；房地产服务业从业人员达到100万人以上；培育年营业收入10亿元以上的全国性物业服务企业1-3家。
《浙江省残疾人事业发展“十二五”规划》
1、残疾人小康实现程度每年提高2个百分点左右，2015年达到80%以上；2、健全两个体系；3、依法维护权益；4、优化社会环境。实现省级“扶残助残爱心城市（区）”创建率达到75%以上。
《浙江省妇女发展规划（2011―2015年）》
1、孕产妇死亡率稳定控制在10/10万以内。缩小城乡、区域差距，降低流动人口孕产妇死亡率；2、孕产妇死亡中因产科出血死亡比例控制在30%以下；3、以县（市、区）为单位，孕产妇住院分娩率达到99%以上；4、孕产妇系统管理率稳定在93%以上；5、妇科常见病检查率达到80%以上；6、生殖健康和优生知识宣传普及率达到80% 以上；7、婚前医学检查率达到70%以上；8、孕前优生检测率达到70%以上。
《浙江省儿童发展规划（2011―2015年》
1、婴儿死亡率控制在8‰以内；2、5岁以下儿童死亡率控制在9‰以内；3、幼儿体质抽样检测合格率达到90%以上；4、托幼机构卫生保健合格率达到85%以上；5、学前3年儿童毛入园率达到 96%以上，学前1年儿童毛入园率达到98%以上。
服务业
《浙江省旅游业发展“十二五”规划》
把旅游业建设成为我省国民经济的战略性支柱产业、转型升级的优势产业、生态文明的先导产业、惠民富民的民生产业和品质生活的助推产业，使浙江成为全国旅游业创新发展的示范省和国际化发展的先行省，率先在全国建成旅游经济强省。
《浙江省电子商务产业“十二五”发展规划》
到2015年，全省企业间网络交易额超过2万亿元，占全国15%以上；网络零售额超过2500亿元，占全国10%以上；B2B、C2C和第三方支付平台全球领先优势进一步巩固，国际市场辐射力不断增强。集聚一批国内领先的电子商务企业总部、行业电子商务平台和生产资料等大宗商品交易平台；培育2-3家销售额在50亿元以上和20家销售额在10亿元以上的网络零售企业；推动5-10家电子商务企业上市，引进一批国际知名电子商务企业及配套服务商。中小企业电子商务普及率达80%，一批龙头骨干工商企业建成自主电子商务平台，并实现电子商务供应链管理。云计算和移动商务等技术创新快速推进，培育1-2家国家级电子商务研发机构；建成覆盖全省地级市的城市物流配送网络，物流配送和电子商务一体化协同发展格局基本形成。
《浙江省商贸流通业“十二五”发展规划》
到2015年，全省批发零售贸易业商品销售总额突破6万亿元，社会消费品零售总额达2万亿元，年均实际增长12.5%左右；批发零售和住宿餐饮业增加值占全省生产总值的比重保持在11.5%左右；批发零售和住宿餐饮业从业人员占全社会从业人员比重达16%左右。
2015年全省工业品产销率保持在97.5%以上，品牌营销逐步推进，生产企业新设品牌连锁网点2万个，新增运用电子商务的中小企业10万家，培育有产业依托的省内重点展会20个，培育交易额超100亿元的生产资料市场15家，30个城市建成再生资源回收体系，水泥散装率达80%。
全省性和区域性商业中心基本形成，商业网点布局更加合理，5000平方米营业面积以上网点达300家，省级特色商业示范街达50条。
乡（镇）连锁网点经营水平不断提高，村级连锁便利店覆盖率达70％。培育营业额超亿元的农产品流通企业50家，交易额超10亿元的农批市场75家，营业额超亿元的农资企业15家，农村现代居民消费、农产品流通和农资供应网络逐步形成。
《浙江省服务外包产业“十二五”发展规划（2011―2015年）》
直接经济指标：2015年全省服务外包合同执行总额突破200亿美元，年均增长率达到15％，其中离岸外包执行额达到50亿美元，在岸外包执行额达到150亿美元，离岸外包执行额占执行总额的比重达到25％；全省服务外包合同执行总额增加值占全省GDP比重有所增加，占服务业增加值比重稳步提高。
社会民生指标：2015年全省服务外包从业人员达到30万人，年均新增直接就业人数突破3万人。
企业发展指标：2015年全省形成1-2家万人以上服务外包企业，引进和发展50家千人以上企业，培育30个服务外包示范园区和50个服务外包人才培训基地。
《浙江省“十二五”物流业发展规划》
到2015年，物流业增加值年均递增12%左右，达到4500亿元左右（按2010年价格计算），占全省服务业增加值的比重达到23%左右，占生产总值比重达到10%左右；全社会物流总费用相对于GDP的比率明显下降。
其 他
《浙江省水利科技“十二五”发展规划》
“十二五”期间，规划实施16项重大水利科技项目、开展4个方向的水利基础研究、开展7个领域的面上应用性研究、建设和完善8个水利科技创新服务平台、推广应用50项左右各类先进适用水利技术和产品、建设20个地方水利科技推广示范基地、创建10个左右水利科技创新团队等主要任务。
《浙江省核电关联产业发展规划（2010―2015年）》
到2015年，取得核安全许可证的企业达到50家左右，取得核电合格供应商资格的企业达到200家左右；初步建立具有技术研发、工程设计、运行维护、教育培训、建筑安装等功能的核电技术及产业服务体系，全省实现核电关联服务产值400亿元左右；培育龙头骨干制造企业5家左右，全省实现核电设备销售产值200亿元以上，带动关联设备制造企业销售产值2000亿元左右。
《浙江省科学技术“十二五”发展规划》
力争到2015年，研发经费投入、研发人员总量、发明专利授权量、新产品产值、高新技术产业产值等主要指标比2010年实现翻番；研发经费支出相当于生产总值的比重力争达到2.5%；研发人员 40万人年；发明专利授权量突破10000件；规模以上工业企业新产品产值2万亿元以上；高新技术产业产值2万亿元以上；科技进步贡献率达到 55% 以上，战略新兴产业增加值（高新技术产业增加值）占地区生产总值的比重每年提高1.5个百分点，高新技术产业增加值占工业增加值的比重力争达到30%。
近年来，国家加大了对农业的投入，通过信贷支持和项目支持，引导政府、金融机构和社会资金投资建设农业项目，可行性研究作为一套系统科学的研究方法在投资决策中发挥了至关重要的作用，然而中国在农业建设项目可行性研究方面仍然存在诸多难点和问题有待解决。
1.1重视程度不够当前对农业建设项目可行性研究的认识水平还有待提高、重视程度还不够，存在一些不编制可行性研究报告的情况。部分地区项目可行性研究深度不够，缺少应有的全面分析，为追求所谓的可行性，人为掺水抬高项目经济效益。很多企业投资者缺乏风险意识，不进行可行性研究或者人为地对可研报告进行修改，使可研报告变成了“可批性”报告，没有意识到投资风险，一项错误的项目决策，就可能使企业面临很大的投资风险，产生巨额财产损失。
1.2与国家产业政策、规划相脱节可行性研究过程中没有依据国家相关产业政策、规划，没有参考政府、区域和行业规划，没有联系企业发展规划，与国家政策和企业发展战略脱节，存在盲目建设、重复建设和低端建设现象。例如部分地区和企业没有进行可行性研究，在上马生猪养殖项目时，没有进行充分论证，没有考虑国家节能减排政策和当地环境承载能力，重复建设小型猪场，增加了养殖成本、疫病防治难度和污水排放，在新一轮产业升级过程中，极有可能面临拆除或改造升级，造成了巨大经济损失和环境污染。
1.3研究不规范、不科学当前可研报告的总体质量呈现下降趋势，缺少了多方案优化选比和全面分析。市场分析与预测缺少调查研究，多为国际、国内市场宏观分析，目标市场分析很少、不具体，然而目标市场分析直接关系着在建项目的成败，从而削弱了可行性研究的立论依据;缺乏风险因素识别和风险分析;缺乏社会效益评估，忽视了对土地、水、粮食和能源等资源消耗的分析评价;竞争能力分析和风险分析不规范，缺少用于分析的相应模型和软件;经济评价中缺少对环境成本、质量成本和节能成本的背景分析，大型农业建设项目忽略了国民经济整体评价。
1.4专业农业项目咨询机构很少、有待扶持当前编制农业建设项目可行性研究报告的机构很多，但专业从事农业建设项目可行性研究的机构很少，具备资质的专业咨询机构更少。专业、规范从事可行性研究的咨询机构需要有市场分析专家、农业技术专家、工程建设专家、财务分析专家和工程制图专家等，而且需要具备丰富的农业建设项目咨询工作经验，标准较高，目前相关专家和能够达到要求的咨询机构较少。很多项目单位为了节省可行性研究成本，可行性研究主要由单位内部人员完成，缺乏相应的专业知识，很难得出科学的可行性研究结论，导致当前可行性研究的整体水平不高。
2加强农业建设项目可行性研究的对策
2.1提升对可行性研究的认识水平从国外经验来看，对农业建设项目进行可行性研究可以为投资决策提供较为全面的科学依据，决定着投资项目是否执行，是项目实施和管理实践的指导书。但是在进行农业建设项目可行性研究时，应注意区分公益性项目和经营性项目，公益性项目应着重对于社会效益和环境效益的评价;经营性项目在资源和环境条件允许的情况下，应侧重于经济效益评价。同时可行性研究应该全面透彻，研究内容应该包含技术、组织管理、社会与生态、市场需求、财务和国民经济等主要方面，得出全面客观公正的可行性研究结论。
2.2紧密联系国家产业政策和企业发展规划可行性研究过程中要考虑项目是否符合政府投资管理的有关法律法规，是否符合国民经济和社会发展规划、行业规划、产业政策、行业准入标准和土地利用总体规划，是否符合企业发展战略和规划要求。同时，从宏观环境、政策环境、法律环境和社会文化环境方面进行评估，加入当前比较敏感的社会稳定性分析，进行社会效益和生态效益评价，从而提出针对性的意见和建议。
2.3提高农业建设项目可行性研究质量坚持科学、客观、公正的原则，进行全面分析论证。强化背景分析，明确项目建设的必要性和可行性;进行精确的分析计算，设定合理建设规模，进行多方案优化选比;紧密结合国家政策、区域发展规划和企业发展战略，设定项目建设内容;深化市场分析和预测;整合优化工程建设技术方案;加强社会效益和国民经济整体效益分析;强化财务分析，确保数据真实、可信，严密论证投资估算合理性和资金筹措可行性;加强风险分析和不确定性分析;重视项目社会效益分析。
2.4规范农业项目咨询行业、培育项目分析人才国家相关部门应该制定和完善农业建设项目可行性研究相关规章制度，推出既符合中国国情又与国际接轨的相关行业标准，规范咨询机构行为。培育咨询市场，推行行业准入制度和资格审查制度，打造专门从事农业建设项目咨询的业务机构。加强农业建设项目分析人才的培养和培训，扩大从事可行性研究专业领域人员范围，包括组织管理、社会和生态、市场需求分析、财务分析、农业工程技术和国民经济评价等专业门类研究人员，不断提高研究人员水平。加强与发达国家在农业建设项目可行性研究方面的交流与合作，学习其模式、方法和评价标准等。
3结语
关键词：IT企业；发展周期；职业生涯管理实施策略
中图分类号：F272.9 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）10－0084-05
进入21世纪，如何充分发挥职业生涯管理的软激励功能，[1]解决硬激励效用下降、工作倦怠、职业高原、工作枯竭等一系列问题，已成为IT企业人力资源管理的重要课题。虽有部分学者针对IT企业职业生涯管理问题展开研究，但多为框架性论述。[2]由于IT产业具有成长迅速、周期较短、环境多变等特点，处于不同发展阶段的IT企业人力资源管理重点各不相同，对应的职业生涯管理实施策略也各异。笔者针对不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略展开探讨。
一、IT产业特点与IT企业职业生涯管理策略集
以电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业为主的IT产业具有以下特点：第一，成长速度快；第二，发展周期短；第三，人才消耗率高；第四，专业技术强、转移成本高；第五，并购、合作趋势明显。
笔者分析IT企业职业生涯管理策略采用三维模型[3]：职业匹配策略集的作用是实现个体与组织、职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提，主要由人职匹配与人―组织匹配策略组成；职业发展规划策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，使之与组织发展战略目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础，主要由个体能力评估、职业咨询与辅导、职业发展共同探讨、组织内外职位信息与职业发展反馈等策略组成；职业发展辅助策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心，主要由胜任力与绩效的考评及反馈、发展通道、内部创业、接班人计划、转行安置、战略联盟间人才交流、岗位轮换、教育培训、导师制、弹性工作制、生活支持计划等策略组成。
二、IT企业发展周期分析
企业生命周期是指作为组织的企业也像生物机体一样具有一定的生存、发展周期与规律，也都经历一个由生到死、由盛转衰的过程，涵盖了创业、成长、成熟、衰退（或蜕变）等阶段。[4]
基于IT产业特点，IT企业发展周期具有以下特征：第一，周期性。摩尔定律①决定了IT企业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期可分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度面临企业成长的瓶颈时采取创新或专精战略，使企业蜕变进而获取新的核心竞争优势并进入新一轮发展周期。创新战略指IT企业采取变革式创新，以全新核心产品（服务）替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。采取创新战略的IT企业，可能因创新成功步入二次创业的新一轮发展周期，也可能由于误判市场前景、技术趋势而退出。采取专精战略的IT企业，可能因做专、做精、做强而进入新一轮发展周期，也可能由于误判市场方向、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。
综上所述，笔者将IT企业的发展周期分为三大阶段，第一阶段为创业阶段，第二阶段为成长和成熟阶段，第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段（如图1所示）。不同发展阶段IT企业的主要特点与发展任务如表1所示。
三、不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
（一）创业阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
在创业阶段IT企业的各项制度体系尚不健全，职业生涯管理处于起步构建期，当前主要任务在于获取一支适用、匹配的人才队伍，并为下阶段的职业生涯管理奠定基础，重点突出职业匹配并开始导入职业规划。
1. 职业匹配策略。创业阶段的IT企业资源缺乏，急需各类与企业发展理念一致的专业人才。因此，职业匹配既要讲究人职匹配的专业性，更要强调人―组织匹配的一致性。一是招聘中的专业能力与资格筛选。该阶段企业所需的人才往往须独当一面，应通过专业资格证书、学历与经历考察、专业测试等方法确保备选人才专业性符合职位要求。二是招聘中的理念、价值观诊断。此时企业面临的风险大而资源少，应通过结构化面试识别备选人才的价值观与就职动机，通过理念交流、真实预览，使备选人才充分了解企业面临的挑战与发展前景，确保获取的人才具备创业意识，充分认同企业发展理念与价值观。
2. 职业发展规划策略。创业阶段的员工大多将成为未来的核心员工，应引导他们逐步确立与企业共同发展的愿景与规划，建立稳定的心理契约。可在创业取得阶段性成果或面临某困境时，结合总结与检视会，开诚布公地与员工探讨企业发展前景与面临的问题，以及对员工发展的影响，使员工同步思考企业发展与自我成长。同时，由领导与部属深入探讨企业发展与个人梦想、发展计划，引导员工结合实际，逐步定位与明确职业规划，使之与个体优势、企业发展战略相结合。
（二）成长与成熟阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
在成长与成熟阶段IT企业人力资源管理体系逐步完善，相应的职业生涯管理职能也逐步健全，当前主要任务在于通过系统的职业生涯管理，为企业建立一支忠诚、高效的人才队伍。在进一步科学职业匹配与正规职业规划的基础上，正式实施职业发展辅助。
1. 职业匹配策略。该阶段IT企业人力资源规划与工作设计日趋科学，对人员要求更明确，能岗匹配、文化认同、团队合作更规范。一是招聘中的专业能力筛选。主要通过学历、职业资格与工作经历核查以及专业笔试、评价中心等方法考察备选人才的技术、管理等专业能力。二是招聘中的职业特性筛选。根据不同职位特性要求，通过卡特尔16因素个性测试、库德《职业兴趣量表》、霍兰德《职业偏好量表》等方法考察备选人才的职业特性；三是招聘中的价值观诊断。通过人格测试、结构化面试、情境测试等方法，判断备选人才是否与企业文化相容，具备团队合作精神。
2. 职业发展规划策略。主要在于引导员工制订可行的发展计划，建立稳定的心理契约。一是了解职业特质，通过《一般能力倾向成套测验》、《独立管理能力测验》、《自我职业选择量表》等方法测试员工的一般与特殊职业能力及兴趣，结合关键任务完成情况，对员工能力、潜能进行评估，帮助员工了解职业偏好、优势与不足；二是提供组织内部发展信息，通过网络或信息榜内部职位信息，使员工了解可能的发展空间与路径；三是帮助制定职业规划，根据员工职业特性、企业职位信息、岗位胜任力要求，通过职业研讨会、与上司探讨，帮助员工制定科学合理的发展规划，形成正式实施方案。
3. 职业发展辅助策略。（1）发展道路的设置与实施。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道，依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯。同时，还应明确各发展通道间转换的要求与方法，如任职时限、经历、知识结构、专业要求，转岗实习、跟岗代训等，对于相关性小的发展通道，转换门槛与配套要求须相应提高。例如，华为公司设计了专业（技术）、管理、产品、市场等发展通道，任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长，晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。此外，公司对定期考评不合格者除提供培训机会外也可降低职业等级。（2）实施接班人计划。首先，在职业特质、潜能评估的基础上，确定重点培养对象。其次，在培养对象职业发展规划实施方案中增加交叉任职，包括平级重要职能部门轮职，了解全面情况；核心岗位任职或充当高管助理，培养全局观；担任一线主管，熟悉业务运作流程等发展路径计划。再次，及时反馈发展情况，固强补弱。执行中应注意：第一，降低接班人制度能上不能下的刚性；第二，接班人选拔应公正透明；第三，接班人培养与考察过程应公开公正。（3）加强教育培训。通过建立IT企业专用知识库，开发不同职位与发展通道的知识、能力胜任需求模块，利用网络培训与虚拟现实技术，引导员工根据自身的胜任力情况以及各专业、知识的内在联系，自主、科学地开展专业知识学习。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训，或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法，强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助，包括学费报销、与高校委托代培等。实施中，应紧紧围绕企业发展战略以及员工职业规划，使教育培训成为员工实现内部发展的有效手段，并促使员工能力的提升转化为企业竞争力与吸引力。（4）引入导师制。帮助大量新进人才快速适应企业要求，提高职业能力。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选，将新人的培养作为其绩效指标之一。可采取类似高校导师―学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培养新员工，因此可采取一名导师多名学生的方式，但比例不宜超过1∶3。（5）关注工作―生活平衡。该阶段的工作－生活平衡计划主要是采取减压增效措施，降低激烈竞争对员工发展的负面影响。如建立自我管理团队、提高管理者支持力度、提供咖啡时间、带薪假期、不定期团队或家庭聚会等。
（三）再发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
该阶段IT企业职业生涯管理体系已基本完善，但由于IT企业选择不同的发展战略，对应的职业生涯管理策略也各有侧重。
1. 在创新阶段建立一支适应创新变革的人才队伍。创新阶段IT企业核心战略是创新与变革，职业生涯管理的主要任务在于建立一支适应创新变革的人才队伍，重点是：基于创新力的职业匹配；适应创新变革的职业规划；促进创新变革的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取创新型人才为主，主要采取外部招聘或挖掘有经验研发人员的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业知识、技术专利、研发经验以及成功的研发项目等，判断备选人才是否具备创新知识、技术与经验；二是通过联想投射、构造投射等心理投射技术，吉尔福特《分散性思维测验》，托兰斯《创造性思维测验》，盖泽尔斯《创造力测验》等，判断备选人才是否具备创新思维能力。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、情境描述等方法判断备选人才是否有创新意识与精神。（2）职业发展规划策略。突出引导员工根据IT企业创新战略与发展需求适时调整职业规划。一是通过企业战略会，说明企业的新战略与变革方向以及可能的组织结构变化与内部职位调整；二是实施基于创新战略的胜任力素质评估，使员工充分了解自我职业特质在创新变革中的优劣势；三是采取公开的职业研讨会，与上司坦诚、深入探讨未来发展方向等，帮助员工根据自身职业特质与企业新战略要求，调整职业规划，修正实施计划。例如，IBM公司实施由计算机制造向提供企业信息化整体解决方案的战略转变后，通过网络信息公告与开展职业规划调整讨论会等方式，帮助原个人电脑事业部员工识别与了解公司战略转型后的新组织结构与职业通道，由上司与部属共同探讨未来发展规划，修订职业路径与发展计划，以适应企业战略调整。（3）职业发展辅助策略。一是重新设计发展通道。根据新的战略方向重新调整组织结构与人力资源规划，在此基础上重新设计职业发展通道。鉴于该阶段技术研发与新业务是企业的战略重点，可进一步细分技术研发通道，增设新业务领域的发展通道，按新的岗位胜任力要求，调整各通道内的层级结构与知识、技能、素质要求，引导员工朝企业变革方向发展。例如，柯达公司由传统影像转为数码影像后，原传统影像研发、生产类通道逐步消失，转而增加数码影像类通道，按数码设备研发与生产、市场开发、技术创新等方向细分发展通道，引导员工向数码影像业务与技术方向发展。二是人员合理分流。创新阶段带来的人员淘汰与调整不可避免，可通过职业潜力诊断系统（PDP）、混合型标准量表、行为锚定等方法，加强创新潜能与胜任力评估，在此基础上引导人员分流。对不适应企业创新发展要求，但仍具备一定技术、经验与专业优势的人才，在战略联盟企业间实行人才交流。对不适合在IT产业进一步发展的员工可提供其他行业职位信息与职业咨询，帮助转行分流。三是加强弹性工作制。创新阶段与成长、成熟阶段相对程式化的工作大不相同，其对工作的灵活与弹性有更高要求。可采取核心办公时间、远程办公，利用网络建立基于项目的虚拟工作团队，关键项目进度控制等方法实施弹性工作制，在绩效考核中突出目标管理。
2. 专精阶段建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。专精阶段IT企业的核心战略是专精与做强，职业生涯管理主要任务在于建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。重点是：基于核心胜任力的职业匹配；强调专业化的职业规划；突出深度开发的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取核心专才为主，专才要具有较强的团队精神以及与企业文化匹配的价值观，其获取主要采取外部招聘与挖掘的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业技术资质、工作经历与业绩判断备选人员是否具备专业技术竞争力；二是通过无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等方法考察备选人才是否具备较好的沟通协调能力与团队精神。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、Q分类技术、完成投射与引发表露等心理投射技术，考察备选人员是否符合企业核心价值。（2）职业发展规划策略。一是通过计算机情境模拟测评技术、行为观察量表、关键事件法等，帮助员工深入了解职业潜能与特质，进一步修正与明确职业定位；二是根据员工制定的发展计划实施方案，结合年度考评及时反馈职业发展情况并由直接上司共同探讨存在的问题；三是根据职业发展反馈意见，参考职业咨询中心建议，由领导与部属共同制订修改中、长期职业发展规划，结合年度工作目标细化年度职业发展实施计划。（3）职业发展辅助策略。首先是调整职业通道。专精阶段IT企业各种产品系列、专业、岗位不断细化，可根据核心产品、技术及业务细分发展通道，根据员工专业构成和人才梯次调整不同通道的层级深度与任职要求。例如，Intel公司根据核心业务将研发类通道按CPU、芯片组、桌面平台、移动平台细分，使各条业务线上的员工能不断精深专注于本领域，既满足了员工专业化职业发展需求，又进一步强化了公司的核心竞争力。其次是实施内部创业。由于该阶段部分核心人才具备个体性创业资源[5]，可通过建立孵化中心或提供风险基金的方式，保留具有创造型职业锚的核心人才，同时避免企业对非主业的错误判断而误失商机。富士通公司在内部成立了创业投资基金小组，对员工提供的创业计划进行审核、评估，并为审核通过的创业项目提供资金支助、管理指导、资源共享、品牌推动等支持，大大激发了员工的创新精神。再次是强化专用知识培训与导师制。可定期邀请行业权威到企业进行专业前沿讲座，组织核心员工参与国内外行业高端展会与论坛，输送核心员工到研究机构或高校进行专业深化培训，建设研究型培训中心等。著名的微软研究院与摩托罗拉大学在技术开发、人才培养方面均堪称典范。此外，该阶段应深入开发导师制。应以企业各领域的专家为导师人选，选取有潜力的苗子作为培养对象，通过建立特别助手关系、参与核心项目开发等方式展开一对一的培养，如Intel公司实施的“一带一”计划。该阶段的导师制对于培养关键人才、构建人才梯队有重要作用，企业必须在资源、过程、考评中予以及时指导、支持与激励，避免拉帮结派、形式主义等情况发生。四是人员分流安置。对进入职业高原但仍有发展潜力的员工，实施适当的岗位轮换与工作丰富化，脱岗培训，在战略联盟企业间交叉任职等，帮助其尽快脱离高原。对于工作枯竭的员工可提供职业技能培训支助、外部就业信息与就业能力提升辅导，帮助其成功转行就业。例如，AT&T公司的职业生涯中心专门针对下岗员工开设职业转换公开研讨班，帮助“淘汰”的员工寻找外部就业机会，大大降低了下岗人员求偿要求，提高了企业的形象与凝聚力。五是强调工作―生活平衡。该阶段应采取系统的员工帮助计划（EAP）。一方面实施目标管理与阶段指导，扩大项目团队自，突出领导的服务性与支持性职能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持计划、员工及配偶心理咨询、家庭照顾福利计划（如子女教育津贴，老人看护支助）、奖励性渡假等措施，降低生活负担与工作倦怠。
3. 退出或并购阶段。此阶段分为两种情况：一是由于IT企业战略失误导致产品、技术被市场淘汰，或管理不善引起竞争力下降、成本上升从而被迫退出或被收购；二是由于IT企业处在新兴行业，市场前景广阔，且自身具有一定技术或领先优势，但由于实力、规模较小，难以在短期内投入大量资源开发技术、产品与市场，而有实力的大型IT企业（一般为产业龙头）看中行业发展前景，双方协商收购，取得双赢。因此，该阶段IT企业主要任务是适应退出或并购的人力资源战略，职业生涯管理主要任务是一方面帮助企业顺利实现人员裁减，降低裁员风暴影响；另一方面，针对第二种情况帮助员工适应新组织的环境、文化，建立新的职业发展模式。（1）提供职业信息。对于第一种情况，可帮助员工寻找外部相关职位信息，减少求偿与法律纠纷。对于第二种情况，主要是为员工提供并购后新组织的相关职位信息、组织结构图与发展指南。（2）加强职业发展与分流安置咨询。对于第一种情况，主要为员工提供离职咨询与再就业辅导。对于第二种情况，除了为并购裁减的员工提供再就业咨询与帮助外，还应通过并购说明会、新企业发展战略研讨会、新企业文化宣讲会或通过电子邮件、企业网络公告、CEO博客论坛等方式，为留下的员工提供新组织发展战略与员工发展理念等相关职业发展信息。
注释：
①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。
参考文献：
［1］廖泉文.人力资源管理（第1版）［M］.北京：高等教育出版社，2003.
［2］阮爱君.IT企业技术人才职业生涯发展体系的研究［J］.科技管理研究，2003，（1）.
［3］刘天祥.IT产业知识型员工职业生涯管理策略构成因素研究［J］.经济与管理，2008，（3）.
［4］沈运红，王恒山.生命周期理论与科技型中小企业动态发展策略选择［J］.科学学与科学技术管理，2005，（11）.
［5］Mosakowski, E., Entrepreneurial Resources, Organizational Choices, and Competitive Outcomes ［J］. Organization Science, 1998, 9(6): 659-679．
［6］Hall D., Career Development in Organizations［M］. Jossey-Bass Pub, 1986．
［7］Yehuda Baruch, Managing Careers: Theory and Practice ［M］. Pearson Education, 2004．
在国际上，物流业已是一个全新的概念，可以这样讲，在生产与再生产过程中，除生产过程以外的其它过程都可以包涵在物流过程中，物流业包括运输业、仓储业、装卸业、包装业、加工配送业、物流信息业、邮政业等等，是服务业中的一个新兴产业。
对这个产业在国民经济发展中如何定位，我认为：
宏观定位：是国民经济的重要产业和新的经济增长点。
中观定位：是流通业的基础。
微观定位：是企业第三利润源泉。
二、中国的物流业要不要有一个总体规划
我认为很有必要，理由如下：
1.鉴于物流业在国民经济发展中的重要地位，物流业一方面可以按市场经济规律自我发展，但物流业需要培育。
2.如何让物流业成为一个重要产业，如何成为新的经济增长点，需要有目标、有措施、有分阶段实施步骤。要作为一个重大战役来打。
3.物流业既是一个知识密集型产业，更是一个资本密集型与劳动密集型产业，需要国家的投入，也需要吸引民间资本的投入，加上我国地区经济发展不平衡，各地经济有其特色，要按物流的需求来发展物流业，防止一哄而上，重复建设，造成浪费。
4.根据国外的经验，政府都介入物流业的发展，不同的是介入的程度不同而已。
三、政府对物流业的发展要承担什么责任
我认为，中国物流业的发展，政府、企业、中介组织要发挥各自的作用，政府的主要作用在于推动，企业的主要作用在于运作，中介组织的主要作用在于协调。在物流业起步阶段，政府的作用特别巨大。
政府干什么?我认为主要是以下五个方面：
1.制定物流业发展总体规划，并纳入国民经济总战略目标之中。
2.制定物流业发展的产业政策，如市场准入、土地使用、税收、技改贷款、项目审批、口岸设立、培育大物流企业与鼓励中小物流企业发展等等。
3.加大对物流基础设施的投入。
4.强化与协调物流标准化建设。
5.推动物流教育与物流科技发展，用信息化带动物流现代化。
四、中国物流业发展规划基本思路
(一)中国物流业发展规划指导思想
1.总体上是一个指导性意见，但在项目建设上又是一个指令性意见。
2.市场化运作，向国内全部开放，向外国按加入WTO的承诺执行。
3.规划是粗线条的，要发挥各部门、各地方特别是企业的积极性，不是把大家搞死。
4.中国物流业的发展要以城市为中心。
5.在注重工业品物流的同时，要特别关注农产品物流。
6.中国物流业的发展，开始就要提倡绿色物流，坚持可持续发展。
7.中国物流业的发展要从中国的实际出发，从各个城市，各个企业的实际情况出发，不提倡一切都要高起点，不提倡一切都要新建，要充分利用原有资源。
(二)中国物流业发展规划的框架
中国物流业发展规划应包括以下内容：
1.五种运输方式总体规划。这一规划实际上已经制定，但要按物流需求变化及时加以调整。并服从于物流的总体设计。
2.城市物流中心规划。包括港口进出口物流，公、铁、水、航结点集散物流，城市社会物流等，形成点、线、面为一体的物流网络系统。
3.物流现代化规划。包括信息化推进、物流技术开发、物流标准化推进、物流管理现代化开发、物流信息统计体系建设等等。
4.物流人才规划。据预测，未来10年内，国内需高级物流管理与技术人才3-4万人。需要教育部、人事部、劳动部的配合。
5.物流企业发展规划。包括培育国内大型物流企业，引进国外物流企业，扶持国内中小物流企业发展，鼓励生产与流通企业把物流活动分离出来。
(三)中国物流业发展规划如何运作
1.要有一个运作的组织，建议成立“中国物流产业发展协调小组”，由计委、经贸委、交通部、铁道部、信息产业部、民航总局、国家邮政局、科技部、教育部、统计局等部门参加。
吴邦国副总理曾指出：“现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区，甚至跨越国界的系统工程，国家经贸委要会同有关部门抓紧研究制定相关政策措施，大力推动此项工作。”按邦国副总理意见，中国物流业由国家经贸委牵头，国家经贸委如何牵头要组织落实。我们不希望出现各自为政、互相牵扯的局面。
2.要出台一定的物流发展产业政策，有利于物流业的超越式发展。
一、中国电信的人力资源管理面临新的挑战
1．要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。去年上半年，中国电信的业务收入增长率只有5.8%，近20年来首次低于同期GDP的增长速度。这不是一个简单的数字变化，它体现了一种高速发展后的必然趋势：中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现在的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。
2．“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。
面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，采取积极的应对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。
二、中国电信各级企业人力资源管理现状
1．人力资源管理理念陈旧
在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。
2．忽视人力资源开发，重使用轻培养
以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年X.25分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被DDN和FR所取代。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。
3．员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制
当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。
4．人员进出渠道不畅，用人制度僵化
中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。
5．员工组织归属感不强，流失严重
当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。
要改变上述情况，必须要转变观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
三、“入世”后的人力资源管理对策
（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划
要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。笔者认为，目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作。
1．摸清家底，进行人力资源需求预测。中国电信的岗位主要分为管理岗、工程技术岗和生产岗。岗位划分依据主要是员工的身份和岗位的性质。这样的岗位设置最大的弊端是对每个岗位所需人数无法预测，只能根据实践经验，往往产生较大偏差，使某些部门和岗位人员臃肿，另一些岗位的人员又缺编，造成人力资源配置的不合理。因此，摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。
2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。
——⒈⒉⒊齐步走，建设企业文化见成效
进入企业文化建设误区的企业需要“正步走”，尽快走出误区；
准备进行企业文化建设的企业需要“正步走”，一开始就走对；
希望完善企业文化建设的企业需要“正步走”，将会又快又稳。
企业文化建设自世纪年代引入我国以后，在一些企业得到了一定的应用，但是许多企业因为没有形成科学的企业文化建设指导思想和观念、意识，没能采取适应、有效的企业文化建设方法，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，还有的走入了误区。那么，如何才能有效进行企业文化建设呢？
笔者结合多次指导大型国营施工企业、农业产业化的养殖、种植企业、粮食加工企业、股份制化工企业进行企业文化建设的经验，研究、总结出了“企业文化建设正步走论”的观念与方法。所谓“企业文化建设正步走论”，是借用部队军人训练正步走时常用的“⒈⒉⒊”口令。
学习“企业文化建设正步走论”，主要意义有两点：一、可以准确把握企业文化建设的正确观念、思想，并以这种”正步走“（规范性）的观念、思想作为建设企业文化的正确指导；二、可以依循企业文化建设的规律，结合企业实际，进行规范性和创新性相结合的企业文化建设。
经实践运用，证明了这种观念与方法具有实效性，《中国企业报》年月日发表的“和威集团企业文化建设推陈出新”文章，对本人应用这种思路和方法指导的案例给予了很高评价。
“企业文化建设正步走论”中的“⒈⒉⒊”分别代表：“一化、二划、三画、四话”。
一化：潜移默化（首先是潜、移：企业文化建设一定是在企业成立之日起就有潜在的企业文化，企业文化一定是一个长期的建设过程，一定是循序渐进的过程，树立这一观念说明了企业文化建设一定要立足与于企业实际，一方面要依靠企业的全体员工这一主体来发挥作用，另一方面又要作为客体来研究和训练、提升，同时说明了企业文化建设的长期性、过程性、阶段性，也说明了一定需要规划和策划。其次是默、化：⒈领导的榜样力量时刻默默地影响着周围员工，需要及时有效发现和产生默默的榜样和典型，显现并用好榜样的力量；⒉企业文化建设的牵引力和推动力须与员工自我发展的源动力默契结合；⒊企业文化中的组成部分是不能分割开来的，在建设企业文化时尤须默契结合；⒋优良的企业文化能化作企业的生产力，劣质的落后的企业文化阻碍企业发展；）
二划：规划：
⒈企业文化建设规划如何与企业发展战略规划相结合：企业文化发展规划一定要服务和服从与企业发展战略，建设企业文化的发展规划是企业发展战略的一个核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。
⒉企业文化规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合：员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。
策划：建设企业文化一定需要策划，但策划不一定能造就企业文化，有时不合适宜的策划会损害企业文化的建设，所以选择策划人，选用策划方案，一定要慎重。
举例：潍坊富瑞德化学品有限公司“旅游企业文化建设团队训练”活动的成功运作案例。包括如何从企业文化的角度产生旅游人员？如何从体现企业文化、进行企业文化培育的目的出发来设计旅游景点？如何从培育企业文化、团队训练的角度来设计旅游过程中的项目或节目；如何在旅游景点设计合影；如何在整套活动过程中大做代表企业的“旗帜”的文章，如何帮助员工通过活动接受企业文化的洗礼和提升自己，等等）
三画：企业环境（绿色管理、定置管理、艺术手法等方法的运用）；徽标（建立企业识别系统须注意的问题）；书法、摄影、幽默画（如何从建设企业文化的角度来用好这些寓教于乐，喜闻乐见的表现手法；图画幽默图画是生动活泼反映理念的灵活方式，这种图画可以由员工来画，可以通过总结员工的语言请他人来画，书法、摄影、山水画也可“托志”而反映企业精神）
随着经济的快速发展，企业已经认识到目标成本管理的重要性，成本管理是企业财务管理的重要内容，是企业工作的重点，目标成本管理作为成本管理的重要内容，可以有效控制企业的生产成本，提高经济效益，充分调动企业员工工作的积极性和主动性，对企业运营的各个环节进行管理，可以有效提高企业经济管理质量，对企业发展具有重要作用。
二、目标成本管理应用在企业经济管理中的重要性
1.可以充分满足客户需求
目标成本管理中将客户的需求放在突出位置，以市场为导向，对提高企业额经济效益有重要作用。随着社会生活水平不断提高，客户需求呈现出多元化的状态，这是企业发展面临的新挑战，目标成本管理有利于满足客户需求，在成本控制方面会取得更好的效果，企业在研发设计环节按照客户的需求进行成本控制，从设计环节加强成本控制，可以有效降低生产成本，提高经济效益，充分满足客户需求得到客户更多的认可，从而提高企业的核心竞争力，在市场竞争中占据有利地位。
2.可以有效提高企业的经济效益
企业经济管理中要提高经济收益，必须有效控制成本，避免企业运营中出现资金浪费或闲置的情况，增加企业经济收益，从而提高企业整体经济收益。通过目标成本管理，从客户需求出发，增强企业的满意度，可以扩大企业的客户群，从而提高经济效益，目标成本管理从设计环节进行成本控制，可以有效提高资金使用率，在企业经济管理中应用目标成本管理，可以根据企业实际发展情况优化设计及生产环节，实现提升企业经济收益的重要目标。
3.可以实现企业未来的发展目标
企业运营的最终目的是实现长远发展的重要目标，经济管理有助于企业实现长远发展的战略目标，目标成本管理应用于企业经济管理，可以将各个部门联系起来，将分解目标有效联系起来，充分调动各个部门工作的积极性，在各个部门的合作下，为企业发展提供充足的动力，实现分解目标，从而实现企业未来的发展目标。
三、企业经济管理中应用目标成本管理的有效措施
1.增强目标成本管理意识
目标成本管理必须与企业的生产经营实践相结合，只有这样充分发挥目标成本管理的重要作用，增强全员目标成本管理意识，提高全员目标成本管理参与度，制定目标成本管理目标，对企业运营的各个环节进行成本控制，加强目标成本管理，形成有效的目标成本控制措施。目标成本有效管理与企业每一个员工息息相关，只有全体员工都具备成本意识，充分发挥主动性，实行多层次的控制管理，明确工作责任，使员工能够在目标成本管理中充分认识到成本控制的重要性，从而提高自身的成本控制意识，通过全体员工共同努力才能真正实现目标成本管理的重要目标。除此之外，还可以在企业建立科学的奖惩制度，将员工的利益和企业经济利益联系在一起，充分激发员工的潜力，使员工更愿意投入目标成本管理工作中，增强企业凝聚力，在企业发展中充分发挥目标成本控制的重要作用。
2.完善成本控制和管理制度
企业经济管理应用目标成本管理，应该根据企业实际发展状况以及市场发展现状制定出符合企业长远发展的成本控制和管理制度，加强成本控制和管理，为企业的发展提供动力。不断完善成本控制和管理制度，规范企业工作流程，在目标成本管理制度中明确企业内部各个部门之间的任务和职责，加强成本核算管理，保证成本核算结果具有科学性、合理性，为企业制定长远发展规划提供理论依据，利用目标成本管理目标调整企业发展的战略目标，对企业的发展规划进行合理的调整，可以为企业长远发展提供重要的保障。因此，现阶段企业必须建立健全成本控制和管理制度，保证目标成本管理工作顺利开展。
3.培养目标成本管理人才
目标成本管理是一项技术水平比较高的工作，要提高目标成本管理质量，必须由具备专业知识和综合素质的人员。目前，部分企业缺乏专业的目标成本管理人才，目标成本管理工作由财务人员兼任，财务人员对目标成本管理的认识不够，目标成本管理质量差，难以发挥其重要作用。针对这个问题，企业经济管理中要有效应用目标成本管理，必须通过专业知识培训，提高成本管理人员的专业素质和综合素质，为目标成本工作的顺利开展奠定坚实的基础。
4.建立健全信息系统
随着信息技术的不断发展和完善，在企业管理充分应用信息技术，可以有效提高企业工作效率，提升企业的核心竞争力。目标成本管理应用于企业的经济管理，应该建立健全信息系统，通过信息系统积极推行企业的目标成本管理，全面掌握市场信息，为企业进行目标成本管理奠定基础。这些信息与竞争对手产品信息、发展情况、市场发展现状以及客户需求有直接关系，掌握这些信息可以企业制定长远发展规划提供坚实的信息数据，对进一步加强企业目标成本管理具有重要意义，提高目标成本管理质量，有效控制成本，促进企业的快速发展。
