时间：2022-08-17 16:41:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。
二、样本数据分析与结果
1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析
从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。
2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析
如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。
3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析
通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。
三、结论与建议
本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：
第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。
第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。
关键词：监狱;人力资源;绩效管理制度
公务员制度作为科学的行政管理人事制度,已成为世界各国行政改革的核心内容。我国的公务员制度虽然在不断地发展、完善,但仍有很多新情况、新问题需要研究和解决。 当前,公务员制度改革的趋势是绩效导向型公务员制度的改革,其宗旨在于提高政府的行政效率和行政能力。实践证明,只有建立科学的考评制度和有效的激励机制,才能真正实施绩效导向型公务员制度。监狱人民警察是一支特殊的公务员队伍,其警力资源管理的重点应是适应绩效导向型公务员制度的改革,但又必须紧密地结合监狱自身的特色。因此,对监狱人民警察的绩效考评和激励机制的设计与实施,既要结合公务员的特性又要结合企业管理者的某些特征,才能设计出具有监狱特色的绩效考评与激励机制。 本文便是在这样一个社会实践和理论背景下,结合鲁中监狱系统现有考评制度的现状,对监狱人民警察的考评引入科学的绩效考评机制,提出科学的考评体系,建立有效的激励机制并贯彻实施,从而最大限度地达到提高监狱行政效率和行政能力的目的。
一、绩效管理概述
所谓绩效管理，是指为提高工作绩效所实施的管理模式。绩效管理作为首先在企业兴起和应用的管理模式，其首次被引入政府管理是在美国，并取得较好效果。基于实践经验的总结，美国总审计署把绩效管理归纳为：“绩效管理是一个由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向、制定年度目标和测度体系、报告绩效水平。”依据此观点，绩效管理主要包括以下三个部分。
（一）战略规划
俗话说：凡事预则立，不预则废。开展绩效管理，首先要明确工作绩效“向什么方向提高”和“怎么提高”的问题。因此，战略规划是绩效管理的前提和基础。
1.工作绩效“向什么方向提高”。提高工作绩效必须以实现组织使命为最终目的。但是，由于使命是一个相对较笼统的概念，要保证绩效管理的可操作性，还需要确立相应的目标体系。
2.工作绩效“怎么提高”。工作绩效的提高，既有赖于组织内部的紧密协作和高效运行，又会受制于一些外部因素。因此，战略规划的第二步，是要对影响绩效提高的内、外因素，设定针对性措施。
（二）年度绩效计划
总体来说，战略规划更多地体现为思路。而要把这种思路转化为实际行动，关键就在于规划内的每个年度。因此，年度绩效计划是战略规划在年度内的细化，是绩效管理的主体部分。
（三）绩效考核
要准确评价绩效目标的实现情况，并保证绩效目标的实现，需要运用考核这一手段。考核的方式包括日常考核和年度考核。
1.日常考核。即对日常绩效状况进行监测，及时发现工作中的问题并进行针对性改进，以此确保绩效目标的实现。
2.年度考核。即对组织的年度绩效状况进行综合性分析和评价，并予以相应的奖惩措施。年度考核通常采用的是年度绩效报告的方式。
二、实施监狱绩效管理的原因
绩效管理和其他管理模式一样，同属于管理的技术和方法。之所以要实施监狱绩效管理，是由于以下原因：
1.实施绩效管理有利于提高监狱的管理水平。当前，随着经济社会的不断发展，监狱押犯构成日益复杂，思想不稳定因素增多，为监狱安全和改造罪犯带来了新问题、新挑战。如何有效应对这些新问题，亟需进一步提高监狱管理水平。而监狱管理水平的高低，首先取决于监狱各级领导的管理能力。
2.实施绩效管理有利于提高监狱的工作精细化水平。当今社会是“细节定成败”的社会。特别是对监狱机关来说，其面临的各种变量因素更多，不关注细节，后果往往会更加严重。因此，做好监狱工作，必须提高监狱工作的精细化水平。
3.实施绩效管理有利于提高监狱警队的凝聚力。监狱工作做得好坏，取决于监狱警队，首要影响因素是监狱警队的凝聚力问题。绩效管理是以使命为核心，而使命是一种很好的正面导向，可引导警察实现从行使权力到履行职责的转变，并确保警察把个人工作融入到监狱的发展目标中，使个人努力与监狱发展相协同。这种广泛参与的结果，无疑会增强绩效目标的广泛认可性，从而增强警队凝聚力。
4.实施绩效管理有利于提高监狱警队的执行力。就当前监狱工作而言，工作制度和规范是完备、健全的，关键在于制度是否落实到位。绩效管理设立有量化的目标体系。
三、监狱绩效管理对策
第一阶段：战略规划阶段
目前，政府绩效管理在我国尚处于探索阶段，各地实践千差万别。这一现状也直接反映到监狱机关。综合当前我国监狱情况，监狱绩效管理仍属于新事务。因此，实施监狱绩效管理，首先需要厘清对以下几个问题的认识。
问题一：影响监狱工作的因素及应对措施包括哪些？在警队建设方面，要因岗选人，保证每个警察都能发挥自己的特长，做到人尽其才；要善于做好沟通工作，凝聚思想共识，保证每个警察都付出自己的最大努力；要加强警队培训，以工作能力的提升确保工作目标的实现；要实施必要的管理约束，以强有力的执行力推进工作。问题二：监狱目标体系包括哪些目标体系包括战略目标和绩效目标两部分。对监狱工作来说，战略目标具有共同性，而绩效目标由于受客观因素制约，需要根据各监狱具体情况而定。
第二阶段：具体实施阶段
具体实施阶段也就是年度绩效计划的实施。由于各监狱的具体情况不同，该阶段的具体措施会不尽相同。但主要内容一般包括：设立年度工作目标、建立全面的数据监测体系、建立问题反馈和改进机制、建立科学的考核机制、丰富奖惩手段等。
四、监狱绩效管理中需注意的几个问题
1. 目标设立要确保与使命相一致。目标与使命不一致的现象在监狱系统同样存在。比如在教育改造工作方面，就设立了考试通过率、获证率等考核指标。而监狱要提升罪犯改造质量，关键在于更丰富的教育内容。罪犯能否改好，还有赖于罪犯主观意愿、接受能力等方面因素。这种考核指标也导致了假数据的出现。。
2. 要善于抓好具体事务，更要善于统筹规划。针对上级机关而言，监狱机关是执行者，抓好各种具体事务理所当然。就监狱自身工作而言，监狱机关又是决策者，因此要善于统筹规划。
一、绩效管理公平性内涵
公平性是企业绩效管理工作的基本原则之一，绩效管理公平性的内涵非常丰富，具体包括以下几个方面：首先，绩效管理的公平是指要客观全面的评估员工业绩水平，不夹杂评估者主观层面的意志，避免绩效管理随大流的情况，做到准确的区分绩效好以及绩效差的员工；其次就是绩效管理公平是指绩效指标要同一性与差异性之间的协调，同一性是指同样岗位类别的员工要适用相同的绩效指标，不停的岗位类别的员工需要采用不同绩效指标，确保绩效指标与岗位工作职责之间的匹配性；再次就是绩效管理公平是指绩效管理整个工作要做到公开透明，从绩效指标的设置到绩效结果的公布，再到依据绩效指标进行奖惩都要做到公开公平，避免出现暗箱操作的情况。
二、民营企业绩效管理制度方面不公平
民营企业绩效管理制度方面的不公平问题比较突出，本文这在对于民营企业绩效管理进行广泛调查分析的基础之上，将民营企业当前绩效管理制度方面的不公平归纳如下：
（一）绩效指标一刀切
目前民营企业绩效管理方面，绩效指标基本上就是一刀切，不同岗位类别、不同员工类别在绩效指标方面基本一致，这种情况下，就导致了绩效管理的不公平问题，这是因为不同的岗位类别食用不同的绩效指标，举例而言，管理岗位与销售岗位在绩效管指标方面就没有太大的差别，而绩效管理实践证明，管理岗位绩效管理并不适用销售岗位绩效指标，销售岗位绩效管理也不适用管理岗位的绩效指标，二者混用必然会导致绩效管理的不公平。
（二）绩效结果不公平
民营企业在绩效结果方面做不到一视同仁，民营企业一般规模小、员工少，企业管理基本上就是以家族式管理为主，内部人际关系比较复杂，很多员工与企业创始人都沾亲带故，这就使得绩效管理制度的执行夹杂了比较多情感因素，因此做不到根据绩效制度的规定进行公平的绩效考核。在绩效管理结果不够公平的情况，很容易就会导致那些真正绩效良好的员工，反而出现了绩效等级不如那些绩效较差的员工。而作为社会人的员工不患寡而患不均，绩效管理新制度执行的不公平，必然会导致员工不满意的增加。
（三）绩效管理不够透明
由于绩效管理与每一个人的切身利益密切相关，因此企业员工对于绩效管理非常关注，每一个人都倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，这种心理状态下，如果绩效管理制度不够公开透明，员工无法了解绩效管理的内容、重点，无法对于其它员工的绩效情况进行一个横向比较，很容易出现的结果就是员工对于自己的绩效结果不认可。目前不少民营企业在绩效管理工作方面，显然没有意识到公开透明流程对于绩效管理的重要意义，结果导致绩效结果不公开，员工之间相互猜测他人的绩效结果，从而影响到了工作积极性的提升。
三、实现民营企业绩效管理制度公平的思路
针对目前民营企业绩效管理中存在的种种不公平，关键就是要在制度设计方面更多的去考虑公平性的问题，依据公平原则的要求，重点要在绩效指标、绩效结果以及绩效公开等方面做到更加科学合理，从而实现绩效管理制度的更加公平。
（一）绩效指标做到差异化
民营企业绩效管理制度设计中，需要在绩效指标设计方面坚持做到差异化的要求，毕竟绩效指标是绩效管理的依据，有没有科学的绩效指标，将会直接影响到绩效管理的有效性。在指标的设计方面，需要民营企业投入必要的时间来对于企业内部不同类别的工作岗位进行分别设置绩效指标，从而保证绩效指标与工作岗位职责之间的相关性。举例而言，销售岗位就要建立起来结果导向为主绩效指标体系，管理岗位则需要构建起来行为导向为主的指标体系，技术岗位要构建起来创新导向为主的绩效指标体系，只有尊重不同岗位之间的差异性，制定不同的绩效指标，才能够更好的开展绩效管理工作，力争做到运用这一绩效指标体系真实客观的评价出来员工的真实业绩效水平。
（二）绩效结果要做到公平
民营企业绩效管理一定要做到一视同仁，凡是适用同一绩效指标体系的员工，都需要依据同样指标、同样的标准来进行绩效管理。在绩效管理制度设计方面，需要有相应的约束性制度来让绩效管理工作尽可能少的受到管理者主观意志层面的影响，绩效结果要能够真实反映出来不同员工之间的差异性。同时在依据绩效结果进行奖惩方面，需要严格依据员工的绩效结果、等级进行奖惩，让那些绩效等级更好的员工获得应有的奖励，同时要适度惩罚那些绩效等级较差的员工，通过这种奖惩结合的措施来短促员工更加努力的去完成自身的绩效任务。为了确保绩效结果公平性，民营企业应建立起来必要的申诉制度，凡是员工对于自身的绩效结果不满意，都可以申请进行复议或者复查，由专门的管理者对于员工绩效申诉进行处理，力争通过复议来解决绩效结果的偏差，从而让员工更加满意。
（三）绩效管理公开透明
民营企业绩效管理制度设计方面一定要做到尽量公开透明，可以说公开透明这是防止绩效管理不公平最有效的做法，绩效管理制度设计方面，可以明确相应的监督机制，使得绩效管理工作的开展能够接受的广大职工的全面监督，尽量减少因为绩效管理的不公开、不透明所带来的各种猜忌。绩效管理制度形成之前，需要做好走访调查工作，公开征求员工对于绩效管理制度的意见和建议，让员工对于绩效管理制度更加了解，减少各种因为不了解而滋生的不公平感。绩效管理制度公开透明的另外一个重点就是将绩效结果进行公开，来接受广大员工的意见评判。
1.1执行力的作用
绩效管理在企业管理中作用举足轻重，但很多企业的绩效管理制度流于形式，没有引起员工足够的重视，绩效管理和考核过程形式化，没有起到切实提升绩效的作用。时间一长，绩效管理制度就容易沦为填表或打分的“游戏”。造成这种现象的根本原因归根结底就是缺乏执行力。2003年初，两位美国的管理学家拉里•博西迪和拉姆•查兰提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
1.2执行力的定义
本文理解的执行力（在管理理论领域）是指将企业战略和绩效目标转化成绩效产出和成果，实现绩效目标的过程。而执行力就是完成产出和实现绩效目标的能力。“执行力”的定义是：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问，是公司战略发展目标和领导者职能的核心部分。执行力的强弱取决于3个关键性的因素：战略流程、人员流程和运营流程。
2煤炭企业绩效管理执行力缺乏原因
煤炭企业绩效管理执行力缺乏的原因涉及很多方面，有企业方面的原因，也有员工个人的原因；有制度的原因，也有制度实施的问题。主要是由以下几方面的原因造成。
2.1战略目标不明确
企业战略目标不明确，或者战略目标没有在企业内部得到较好贯彻，难以形成明确的绩效目标。战略目标是企业的航标，是引导企业可持续发展的旗帜。如果企业缺乏明确的战略目标，或者企业的战略目标只限于领导层，普通员工甚至中层都不清楚企业的战略目标，那将导致绩效管理的执行缺乏明确的绩效目标，没有目标的执行难以形成有效的执行力，只会导致工作效率的低下和资源的浪费。
2.2管理制度不合理
绩效管理制度不合理。绩效指标体系不科学、绩效考核主体不明确、考核方法或规则不健全、考核周期不合理、缺乏有效的绩效指导和反馈等原因都可能造成绩效管理执行不畅。绩效管理是一个循环的系统，其中任何一环出问题都会直接削弱绩效管理的执行力。
2.3执行流程不科学
绩效管理执行流程不科学，缺乏相应的执行监督。好的制度内容必须配上科学的制度实施流程才能形成有效的制度体系，切实发挥效用。如果缺乏科学的制度实施流程和指导，可能直接导致制度执行流程繁琐、重复，降低工作效率。同时，如果缺乏有效的执行监督，会造成职责不明确，或者执行不规范，这些都是影响执行力的因素。
2.4执行者缺乏相应的素质
绩效管理的执行者缺乏相应的素质。这里所指的执行者包括管理者和员工。如果没有优秀的执行型管理者，绩效管理制度很可能停留在制度层面，无法得到强有力的执行；如果没有称职的执行型员工，绩效管理难以达到预期的绩效目标。因此，无论是管理者还是员工都应进行相应的执行力培训。
2.5缺乏优秀的企业文化
执行力不佳的原因还可能是企业缺乏优秀高效的企业文化。良好的企业文化能够使管理者和员工形成良好的凝聚力，使执行流程顺畅高效。
3煤炭企业提高绩效管理执行力对策
提高绩效管理的执行力不仅能够使绩效管理乃至人力资源管理高效卓越，更能够帮助企业管理提升效率。因此，绩效管理执行力的提高成为广大企业管理者关注的焦点。提高绩效执行力不是单靠管理者、员工或者人力资源管理部门就能够实现的，而是需要企业上下在明确战略目标的前提下，严格规范，明晰职责，共同来完成。
3.1明确企业战略目标
明确企业战略目标。在制定战略目标的过程中，考虑各部门的意见和发展计划，让战略目标能够体现各部门员工的发展需要，并且对企业战略进行充分宣传，让广大员工都明确并且支持企业战略。根据企业战略，分解形成企业和部门的绩效目标，让企业在战略和绩效目标的指导下运营，形成过程管理和目标管理相统一的绩效管理制度。
3.2制定合理的绩效管理制度
规范和优化企业绩效管理制度。根据由企业战略分解而成的绩效目标，制定具体明确的绩效指标体系和绩效执行流程，完善绩效管理过程，重视绩效计划、绩效监督和绩效辅导，注重绩效沟通，及时掌握绩效管理进程。在绩效考核过程中，对不同性质的部门和不同类型的员工采取针对性的考核方法，建立员工对绩效管理制度的信心，在员工拥护绩效制度的基础上，绩效管理的执行将会顺畅很多，大大提高绩效执行力。
3.3及时兑现绩效结果
及时兑现绩效结果。通过绩效管理过程，会形成绩效结果，绩效结果的兑现是绩效管理有效执行的关键。绩效结果包括奖惩、绩效收入、职位升降等等在绩效管理过程中产生的管理效应，虽然绩效管理的最终结果是为了绩效提升，但是绩效结果对员工来说不仅是一种压力，更是一种激励。因而绩效结果的兑现是实现激励的关键手段，使员工提升执行绩效管理制度的自觉性和规范性，最终提升企业和个人的绩效。
3.4增强绩效管理工作的科学性
增强绩效管理工作的可操作性和计划性，规范绩效执行流程，建立相应的绩效监督机制。首先绩效管理工作要执行顺畅，必须要增强绩效制度的可操作性。其次要有较好的计划性，明确绩效管理工作中的资源配置、规范绩效制定流程，明晰分工，明确职责，让执行者的工作有据可依，同时要建立相应的绩效监督机制，构建一整套跟踪、反馈、落实制度，必要的时候可以建立相应的组织和岗位专门负责督办、落实。（本文来自于《煤炭经济研究》杂志。《煤炭经济研究》杂志简介详见。）
3.5形成优秀的企业文化
在企业内部积累和形成优秀高效的企业文化。企业文化是企业发展的软实力，良好的企业文化能转变成实在的生产力。如果一个企业形成了高效执行、流程明确的企业文化，企业成员之间会相互影响，无形中提升执行效率，提高管理的执行力。因此不能忽视企业文化对企业成员的渗透性影响。企业管理的优秀执行力能够促进和保障绩效管理的执行力。
3.6加强对绩效管理执行者的培训
加强对企业绩效管理执行者的相关培训。培训的形式可以是多种多样的。培训的出发点应该是提高执行者的执行能力，可以从疏通执行者之间的沟通开始，提高沟通和工作传递的效率，进而转化成较高的绩效管理执行力。
4结论
绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。
二、绩效管理在企业难以有效推行的原因
绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。
1.主观原因
(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。
2.客观原因
(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。
三、绩效管理的应对策略
1.加强绩效管理的宣传和培训
企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。
2.引进专业人才
绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。
3.制定适合本企业的绩效管理制度
企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。
4.绩效管理结果的运用与反馈
绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。
四、结语
绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。
作者:孟凡林 单位:山东华元建设集团有限公司
参考文献：
[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[M].人民邮电出版社,2014.
关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系
中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）05-0084-02
一、战略性绩效管理体系的提出
战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。
对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层――战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层――绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层――薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。
与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。
二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性
（一）有助于提高整个地勘单位工作绩效
在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。
（二）有助于提高地勘单位的沟通持续性
在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。
（三）有助于发掘员工潜力提高整体素质
绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。
三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建
（一）绩效管理目标体系
企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。
（二）绩效管理指标体系
由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。
（三）绩效管理过程体系
绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。
1.绩效计划
在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。
2.绩效管理
根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。
3.绩效评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。
4.绩效反馈
主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
（四）绩效管理组织体系
绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。第二，以中基层管理者的支持为支撑。中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。第三，以人事管理小组的实施为保障。人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。
（五）绩效管理制度体系
建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。第二，建立合理的制度内容。把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。第三，建立制度周期化。每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。
四、结语
对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。
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关键词：管控型；行政；绩效
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、管控型国企绩效管理现状
据相关调查资料显示，近些年来，管控型国企的绩效管理主要存在以下问题：一是“设而顾全、考而无意”，形同虚设；二是“取此舍彼、有他无我”，设而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，设而不公。如此一来，设而难考、考而不公、设而不考等问题相继出现。既有悖绩效管理的核心要求，亦影响到终极目标的实现，带给企业的不利影响是多方面的。
第一，设而求全、考而无意。“千佛一面、笼而统之”的绩效管理看似完整，其实是一种平均主义的翻板。企业如不能建立起最基本的奖勤罚懒激励约束机制，久而久之，终将导致员工丧失拼搏进取精神，阻碍人才成长，制约企业健康发展，甚至威胁企业生存。这是一种形同虚设、无实际意义的绩效管理制度。
第二，设而不全、考而不实。“取此舍彼、有他无我”的绩效管理因将部分岗位员工排斥于绩效考核管理制度之外，既不公平亦无法真实反映每位员工个人绩效对企业整体绩效的贡献作用。这是一种不健全、不可取的绩效管理制度。
第三，设而不公、考而不公。“重此轻彼、厚我薄他”的绩效管理因其考核评价的内容、方法及评价等存在人为因素偏差，无法真实反映两个绩效挂钩作用关系。此情形大都发生在行政岗绩效管理制度设计中。由于未对行政岗的极为重要的功能进行认真研究分析的情况下，以行政岗不能直接创造利润为由，采用不公平的绩效考核管理制度设计，最终严重损害了员工、企业和国家的整体利益。
二、行政岗绩效考核体系设计缺陷成因初解
其成因分析归纳大致来自两个方面：一是企业领导者在看待利润问题上思想认识出现了偏差，背离了绩效管理的核心要求和终及目标，未充分认识到激励机制有时是把双刃剑，一旦使用不当则欲求反失；二是未能分清管控型国企与一般生产经营类国企间职能特点的不同，交叉借鉴混用了不应借鉴的两类(或多类)不同企业绩效管理要素及评价内容与方法，结果不尽如人意。最主要的原因还是部分企业未能找到科学设计可操作性绩效管理制度的有效方法和途径。其实，只要加以认真分析梳理即可分清管控型国企与一般生产经营类国企存在的不同职能特点，也就可以按图索骥找到这条有效方法和途径。
一般来讲，管控型国企所履行的往往是对所有权属企业的管控职能，是一个最高决策机构，在通常情况下并不直接参与生产经营活动或者说具有直接创造利润功能。管控型国企内设机构不论是所谓的业务管理部门还是行政管理部门，所履行的均是对下属企业(一线生产经营单位)的相应监管指导和协调服务职能，二者均不直接参与下属企业的生产经营活动，亦不直接创造利润。但亦不能回到“千佛一面、笼而统之”路子上去，否则仍是一种有失科学性、公平性和可操作性的失败绩效管理制度设计结果。
三、对行政岗绩效多元考核法设计初探与思考
在了解现状和弄清问题成因基础上，梳理出管控型国企科学设计可操作性行政岗绩效考核管理体系需把握的基本思路方法。具体包括五个方面：
第一，高站位重新认识绩效管理的意义。企业领导应从保障企业长期可持续发展的战略高度，重新认识科学务实构建企业绩效考核管理制度体系的现实作用和长远意义。应以务实严谨的态度，充分考虑绩效管理的多因性、多维性及多变性对评价结果的影响，创新思维，对应以多角度、多方位、多层次梳理形成科学、公平的制度设计理念，以此来实现真正意义上的绩效管理目标。
第二，把握实事求是和公平原则。在绩效管理过程中，须始终坚持把握实事求是与公平原则，摒弃短视与功利思想。同时，应将公平原则、核心要求、终极目标作为制度设计理念主线，自始至终贯穿于绩效管理的策划设计、组织实施、结果应用、评估完善的全过程，在任何一个环节皆不忽视放弃，以此来防止出现偏差不公，杜绝厚此薄彼、奖赖罚勤及反激励现象。
第三，用好“民意”这把检尺。在实行绩效管理过程中，须坚持放眼长远、拿出诚意、凝聚群智、公开透明、接受监督理念，始终把“民意”这把检尺作为监督绩效管理全过程的度量衡。通过将绩效管理的每一个工作环节、内容和设计方案都纳入到“民意”检验范畴，以员工的认同度、接受度、满意度为标准来检验绩效管理的成效。
第四，实行精细化管理。“结合实际、求真务实，兼顾各方、分清异同，优化设计、精耕细作，设则求全、设则求公，设而可考、考则必公，考则有果、果则善用，强化监督、适时纠偏”是绩效管理必不可少的重要组成部分，唯有在各个工作环节都始终坚持精细化管理运作，强激励、强约束机制方能建立完善，绩效管理之终极目标方可实现。
第五，多元加权考核法设计应用思考。依据不同部门和岗位的具体职责特点，采用差异化的绩效考核内容、方法和评价标准、评价权重进行等值比算设计考评，使存在差异岗位之间能够寻找到一个相互可比的公平评价依据，以此解决相互之间的公平问题并真实反映员工个人绩效对企业整体绩效贡献大小。其应用要求如下：
一是显性(量化)绩效考核。对行政、业务各岗位可量化且可用等值换算法进行量化换算的绩效考核内容、数量全部进行量化，以此为基础并按照等值换算原则设定评价标准进行考核和结果应用。采用此法，前提须是仅将员工个人的实际履职绩效与企业整体的实际管控绩效挂钩。
二是隐性绩效考核。以遵循管控型国企职能特性为前提，充分考虑行政、业务部门各岗位绩效的多因性、多维性、多变性对评价结果的影响，将非量化绩效考核内容按各自履行相应管控职责过程中所表现出的对企业的忠诚度、责任心、工作态度以及实际工作质量、效率结果作为考核内容，在此基础上按统一评价标准(分值)多层次、多方位合理设定考核评价范围及评价权重进行考核。
三是附加绩效考核。根据岗位职责具有多变性特点，除岗位说明书中明确的常规性工作任务、目标、标准要求外，充分考虑岗位人员年度工作量增减、难易程度、任务急缓以及相应的工作环境、资源支持配置条件等变化因素对绩效考核结果的影响程度，设定相应的加减评价分值并纳入绩效评价范畴进行考评，以真实反映员工个人绩效对企业整体绩效的贡献大小作用。
关键词：组织文化；绩效管理；绩效文化；构建
一、组织文化及其对央行分支机构绩效管理的影响方式
组织文化一直是管理学领域的一项重要研究课题。对组织文化的定义，由于研究视角与方法的不同，学者存在多种表述，如认为组织文化是优势的价值、团体规范、组织的哲学、组织气氛、意识形态、共享的信念、共享的意识、心智模式、基本假设、组织策略、组织象征、组织灵魂等。尽管国内外学者关于组织文化内涵的界定不尽相同,但他们基本上都认为,组织文化是组织的价值观和基本信念,这种价值观和信念指导组织的一切活动和行为。
组织文化与组织绩效之间的关系一直是管理学领域探讨的一个重要话题，尽管学者们持有不同的认识，但是，组织文化是影响组织绩效提升的重要因素是学界共识。就央行分支机构绩效管理而言，文化因素是影响央行分支机构绩效提升的重要因素，其作用方式具体如下：
（一）影响员工态度进而影响员工行为方式
马库里德斯和汉克(1992)利用Lisrel检验组织文化与效能间关系的模式，在其所提出的模式中，认为组织价值观会影响组织气氛的知觉，并通过此知觉的气氛，进而影响组织成员的态度与组织绩效的表现。组织文化对央行员工的思维、理想目标、价值观等因素产生着重要的影响，组织文化首先影响员工的工作态度，态度决定行动，最终会影响组织绩效的提升。以绩效为导向的组织文化会引导员工树立追求高绩效的工作态度,在行动中必然表现为行动快捷、主动提高个人工作绩效等，最终取得提升工作绩效的结果。文化通过员工个人行动影响绩效提升的路径为：文化―员工态度―员工行动―绩效结果。
（二）影响绩效管理制度设计
作为共同的远景目标和核心价值观，组织文化对个人的价值观与行为习惯产生着重要影响，其首先影响管理者的价值观，而作为绩效管理制度的设计者，管理人员的价值观必然影响到央行绩效考核指标、考核流程、考核方法等相关制度设计。作为软要素，文化通过影响管理者的选择偏好，进而影响绩效管理制度设计。在以绩效为导向文化的引导下，管理者才能制定出更加有效的绩效管理制度，促进绩效的提升。
（三）影响绩效管理成本
任何制度的实施都需要付出一定的成本，从制度经济学的角度而言，如果一项制度的实施付出的成本大于获得的收益，该项制度就是失败的。央行分支机构实施绩效管理制度，同样需要考虑制度成本。员工内心是否认可是绩效管理改革成功与否的关键，而文化是影响员工心理的重要因素。如果组织内部形成排斥绩效的文化氛围，员工内心必然会对绩效管理产生抗拒心理，绩效管理制度执行成本必然过高，如果建立以绩效为导向的组织文化，增强员工对绩效管理理念的心理认同，可以有效减少绩效管理制度的执行成本，推动绩效管理改革顺利开展。
（四）影响人际关系氛围
文化因素对组织内部人际关系有重要影响，部分机构受传统官僚文化的影响，内部人际关系复杂，甚至出现“小团体”主义和裙带关系现象，影响绩效管理改革的实施，通过建立以绩效为导向的组织文化氛围，引导员工建立起追求卓越绩效的共同价值目标，可以有效改善央行分支机构内部人际关系，使员工既充分尊重个人能力发挥，又注重个人之间的协作与团队精神。员工之间通过开展以提升绩效为目标的合作，可以推动央行绩效的提升。
二、传统行政文化对央行绩效管理改革的制约
（一）“笼统定性”管理习惯制约“量化、细化”管理机制的形成
管理大师德鲁克曾说过一句名言：如果你不能度量它就不能管理它。绩效管理的顺利实施，要求建立起客观、规范、可量化的任务指标，并依此为基础，建立客观、可量化的考核指标体系。当然，央行职能特点决定了并非所有工作任务均能建立完全可量化的考核标准，对不能量化的考核指标，应尽量细化定性考核标准，建立多层级的考核指标体系。量化与细化的考核指标体系，是实施绩效管理的前提。在实践中，量化与细化工作理念并未得到普及，一些分支机构虽然推行了绩效管理改革，人事部门也建立一套比较完善的考核指标体系，但是部门管理人员仍以传统笼统定性方法管理与考核部门人员，工作任务分配量化与细化意识不强，如对员工工作业绩评价仍以“表现突出”、“成绩优秀”等模糊性语言，缺乏量化标准。
（二）“总结式”管理习惯制约“目标式”管理机制的形成
实施有效的绩效管理，要求组织管理者要将组织目标分解为组织成员个人目标，并通过有效的手段督促组织成员完成个人目标，最终推动组织目标的实现，这就是绩效管理文化中所倡导的目标管理文化。而在一些央行分支机构工作实践中，“总结式文化”习惯与绩效文化所倡导的“目标文化”仍存在较大冲突。如在年度考核中，每个人都能罗列出较多过去取得的成绩，出现大家总结得很好，而整体绩效不太好的情况，其原因就在于事先没有目标，大家只是在总结“做过的事情做得怎么样”而不是总结“应该做的事情做得怎么样”。实施目标管理是绩效管理的最基本要求，如果不能做到事先设定好目标，就无从谈起绩效管理，而如何为自己和下级设定可考核的目标是很多部门管理者所不愿意做的事情，因为事先设定目标就像为自己或本部门套上了一个“紧箍咒”。
（三）“好人主义”思想制约“奖惩分明”管理机制的形成
受传统“和为贵”文化的影响，一些央行分支机构的部门管理者仍存在“老好人”思想，不愿意得罪人，不管对下属多么不满意，考核时却愿意尽量多评优秀，人事部门强制要求分出三六九等时，一些管理者也采取轮流坐庄的方法应对。此类管理理念与绩效文化倡导的“奖惩分明”文化存在突出矛盾，不但不能提升央行绩效，反而会挫伤员工的积极性。绩效管理要求将个人工作业绩与报酬挂钩，建立“奖惩分明”的薪酬激励机制。
（四）“墨守成规”式管理习惯制约组织与员工个人的创新
受传统管理模式的影响，一些央行分支机构缺乏明确的工作业绩评价机制，部门管理者和员工首要任务是保证工作不出问题和差错，由于生活在担心犯错误的恐惧中，许多人因怕承担创新失败的责任而拒绝变革与创新。久而久之，就形成了“按部就班”与“墨守成规”的习惯。而绩效文化则倡导改革与创新，并能提供试错机会，即使创新失败也会受到鼓励。面对复杂多边的经济金融形势，有效履行央行职责，必须在央行内部鼓励改革与创新。通过建立鼓励创新的绩效文化，可以引导员工主动创新、参与变革，有效履行央行职责。
（五）“论资排辈”管理习惯制约“能力优先”管理机制的形成
当前一些央行分支机构在人力资源管理方面仍受到“论资排辈”思想的约束，无论是薪酬体系的设计还是员工职务晋升、职称评聘，均不同程度受到“论资排辈”思想的影响。受此影响，一些央行分支机构虽然开展了绩效考核，但考核结果不能真正与员工待遇挂钩，绩效考核难以对员工形成有效的激励与约束。这种“重资历、轻能力”管理思想对与“能力优先”绩效文化理念仍存在较突出的矛盾。
三、解决对策：构建央行分支机构绩效文化
（一）央行分支机构绩效文化的内涵
所谓央行分支机构绩效文化是指中央银行分支机构在开展绩效管理实践中形成的，以提高央行履职效能为核心，被央行员工普遍遵守和奉行的价值观念、行事态度、行为准则、及相关制度设施的总和。价值观是央行分支机构绩效文化的核心，央行分支机构绩效文化主要包括以下内容：追求高标准的效率文化、持续更新的学习文化、开拓进取的创新文化、敬业尽职的服务文化、绩效导向下的和谐文化、宏观思维与大局观文化。
（二）构建央行分支机构绩效文化的路径选择
1.塑造以绩效为导向的价值观。价值观是央行绩效文化的核心，也是央行文化的核心。因此价值观的选择是塑造组织文化的首要问题。引导央行员工树立起以绩效为导向的价值观，是央行绩效文化建设的最高层次。就央行分支机构而言，引导员工树立适应央行履职要求的价值观，应从以下两个方面加以进行：一是增强员工对央行事业的职业认同感；二是培养员工追求效率的工作理念。
2.建立完善的绩效管理制度体系。完善绩效管理制度是建设绩效文化的重要途径。首先，应合理设定部门与岗位职责。明确岗位职责是科学开展绩效管理的前提，应根据《中国人民银行法》和中编办制定的“人民银行三定方案”的规定，在核定现有岗位工作量的基础上，制定岗位说明书，合理设定各部门及岗位的工作职责，为科学开展绩效考核提供基础依据。其次，应完善绩效考核指标、考核流程的设计。根据岗位特点与要求，设定科学合理的考核指标，将员工的工作效率、学习能力、创新意识、适应能力等纳入绩效考核指标体系，建立起体现绩效文化理念的央行员工绩效考核指标体系，考核流程与考核方法应尽量简便、高效，科学有效的绩效管理制度本身就是对绩效文化的推广。最后，充分重视绩效考核结果的运用。将绩效考核结果作为员工岗位配置、职务晋升、职称评聘、薪酬分配的主要依据，以此督促员工树立主动追求绩效的价值观，推动绩效文化的建设。
3.建设以绩效为导向的和谐人际氛围。以绩效为导向的和谐人际关系与团队精神是央行绩效文化的重要组成部分，在建设央行绩效文化的过程中要注重团队合作精神，在央行内部培育“相互信任、密切合作”为基础的团队文化。一是要强化员工责任意识的培养。和谐高效的团队是建立在员工勇于对个人行为负责的基础上的，如果员工之间工作责任不清，表面上可能会是一团和气，但是遇到问题与困难就会互相推委扯皮，提高工作效率就无从谈起；其次管理者对工作任务的分配应尽量做到分工明确、合理；最后要通过绩效考核、问责等管理制度约束，促进员工忠于职守，履行职责。二是要加强沟通与协调，建立共同的奋斗目标。一方面部门管理者要主动加强与员工的沟通，引导员工树立与组织目标一致的个人工作目标；另一方面，要通过讨论交流、共同学习等形式，引导员工相互沟通、理解和信任，及时解决分歧与矛盾，加强员工之间的协调。
4.加强体现绩效文化的形象设施建设。建立体现绩效文化的相关设施，不仅能体现一个组织的绩效文化氛围，而且可以直接影响员工心理，对提高央行绩效具有“潜移默化”的作用。具体可从以下两个方面加以实施：一是建立体现绩效文化的央行工作环境。可通过内部网络、板报、口号标语等形式大力宣传绩效精神；通过办公环境的优化设计、绩效管理设施的建设充分彰显绩效精神。二是有效改善员工个人精神风貌。员工个人精神风貌状况不但是个人工作态度的外在体现，也是组织文化的外在体现。
5.加强央行文化建设。作为央行文化的组成部分，央行分支机构绩效文化的建设不是孤立进行的，需要依靠央行文化建设的整体推进。当前，一些央行分支机构已采取多种手段与措施加强央行文化建设，并取得了一定成效。建议相关单位可根据绩效管理工作需要，将央行分支机构绩效文化建设纳入到央行文化体系，统筹规划，以央行文化建设的整体推进带动央行分支机构绩效文化建设。
（三）构建央行分支机构绩效文化的方法手段
1.广泛宣传。央行各分支机构可立足本单位实际，通过开辟宣传网站、开展主题活动、评优评先等形式，广泛宣传绩效文化的内涵、蕴涵的精神、对员工行为要求等内容，通过宣传把央行绩效文化的理念传达给员工，不遗余力地向员工表达建设高绩效文化的信心与方法，使员工形成强烈的绩效意识，并逐步固化到自己的行为中。
2.培训引导。一是要加强对绩效文化理念的培训，将绩效文化培训列入全员培训内容，形成人人讲绩效、部门讲绩效、组织讲绩效的浓厚氛围。二是加强专业能力培训。要根据培训对象能力水平情况，分类开展培训，提高培训的针对性。
3.领导示范。在央行绩效文化构建中，领导干部特别是部门负责人发挥着重要作用。一方面领导干部是否认可绩效管理理念，遵守绩效管理制度，对普通员工具有重要示范意义；另一方面部门负责人也是绩效管理制度的执行者和绩效文化的倡导者，如果部门负责人本人就不认可绩效管理理念，对本部门人员实施绩效管理和倡导绩效文化也就无从谈起。因此，领导干部能否发挥示范作用是绩效考核和绩效文化能否发挥对职工的激励与督促作用的关键。
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关键词：绩效管理 企业业绩评价 研究
随着绩效工作政策的推动和进行，我们要明确绩效考核制度的内涵，使其能够适应企业内外部环境的变化，有效的发挥其在企业中的重要作用。
一、 绩效管理制度的内容及其建立的重要意义
（一）绩效管理制度的内容
绩效管理制度的建立是以企业的战略核心为主导建立起来的一套具有科学性与实用性的管理考核机制。它主要包括考勤制度、教育训练评估考核办法、绩效考核制度、新进员工试用期考核办法、晋升制度、管理法则评估制度、奖惩制度以及中期述职考核管理办法。
（二）绩效管理制度建立的重要意义
绩效管理制度可以公平、公正、客观、准确、全方位的对企业和人员进行评价，优缺点并重。考核的目的是从人事决策导向绩效提升。考核的内容与企业的决策和企业的组织文化相结合，平时的考核辅导重于年底的定期考核。
绩效管理制度的推行可以充分考虑到员工的切身利益，进而修改管理制度中的部分条款，以保障员工的合法权益。可以在公司发生重大变化时及时的做出改变以适应新局势，可以完善公司的管理机制，理顺公司人员的权责关系，使得公司内部各级组织清晰明了。
二、业绩评价的内容及其建立的重要意义
（一）业绩评价的含义和内容
业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。
业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。
（二）业绩评价的重要意义
业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。
三、企业业绩评价的发展阶段
企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。
（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段
在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。
（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段
自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。
这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。
（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段
平衡计分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和诺朗顿研究院执行长David Norton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核，为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系，内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展，许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时，也应该扩大评价范围，采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用，但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。
四、绩效管理制度与企业业绩评价
企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。
五、结语
企业业绩评价系统的建立和改善，不但可以使企业所有者科学的决定企业下一步的发展策略，使企业完善经营管理体制，进一步促进企业经济效益的提高，还可以帮助企业正确处理好企业短期目标与长期目标之间的关系，管理业绩与经济业绩之间的关系，财务与非财务衡量之间的关系，推动企业长期健康的发展。因此，企业应充分认识到企业业绩评价体系的导向作用。
参考文献：
[1]金思宇，姜秀珍.中国国有企业绩效评价：现状、趋势与指标选择.[J].中国青年政治学院学报，2008（3），71-77
[2]储妮晟.浅谈企业业绩考核.[J].石油教育，2013，27（6），142
关键词 医院财务 绩效 优化
绩效是一个对行业工作者业务、资源、组织和行动的能力评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理过程中的主要内容。随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。
一、医院财务绩效管理工作的现状
目前，我国沿用的传统医院财务绩效管理在一定程度上保持了医院财务管理的水平先进性，但是过去传统的绩效考核存在模式陈旧落后、考核形式单一，以及医院内部管理混乱等问题，也在一定程度上限制了财务绩效管理工作在医院财务管理的作用。所以加强医院财务绩效管理工作的质量，在一定程度上也会促进医院整体的健康成长。
二、医院财务绩效管理改革存在的重要意义
首先，随着医院规模的不断扩大，在目前的医院财务绩效管理过程中存在着很多不可避免的问题，而问题又是多种多样的，也正是这些问题的存在，很大程度上限制了医院完善自身科学化、正规化的管理进程。针对这种现实情况，医院在财务绩效管理存在的普遍问题，只有通过不断分析，并且在实际应用中结合医院的具体情况，进而对自身的管理和财务绩效制度进行改革和优化。为了适应新时代下的医院管理和制度优化，只有医疗财会人员在日常工作中不断摸索，逐步加深医院绩效管理的科学化、合理化和精细化发展。
同时，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，通过优化和平衡绩效管理措施的不断改革、不断创新，避免过去单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去优化改革财务绩效评定。
最后，医院战略目标的制定是根据医院财务绩效管理来决定的。为了保证医院有更好的发展方向和发展空间，推动医院现代化经济的全面建设，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应现今社会的需求。
三、医院财务绩效管理改革存在的问题
（一）缺乏完善的医院财务绩效管理制度
目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。
（二）缺乏科学的医院财务绩效分析制度
部分医院在自身财务核算的过程中，缺少选择合理性，分配均衡性上也存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度，导致患者的满意程度也在一定程度上被影响；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，但是却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。
缺乏科学的医院财务绩效分析制度，分析统筹的方法不系统，由此导致的问题便是这些医院内部很多部分之间考核结果分歧较大，容易导致部门员工的不满情绪。
（三）缺乏健全的医院财务绩效监督制度
随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。
四、医院财务绩效管理改革优化策略
（一）完善医院财务绩效管理制度
医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革优化的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的监督，在部门内部做到财会人员和经济责任人的岗前培训。
医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。
（二）科学医院财务绩效分析制度
医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用，也是评定其指标的重中之重。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析制度是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。
由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。
结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。
（三）健全医院财务绩效监督制度
医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。
对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。
五、结语
绩效管理作为现代医院财务管理工作的重要组成部分，对其的优化改革有利于提升医院的工作质量。虽然就目前的实际情况来看，很多医院和医院相关部门在财务绩效管理中仍然存在很多问题，但是医疗工作者应坚信通过科学的方式方法以及坚持不懈的努力，必然能够寻到适合当今情况的医院财务绩效管理制度。通过长时间的积累，不断提高医院绩效管理工作的水平。
对医院财务绩效管理各项制度的完善过程中，医院要从自我监督、自我审核、自我发展和自我约束等多个方面进行优化改革。并且医院在日常运营中要不断地去发现实际情况中存在的新生问题，及时处理。顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务人员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提高自身素质，加强自身能力，才能从根本上完成医院的社会职责，也获取一定的经济效益，最大程度上激发工作人员的积极性，最终不断促进医院的全面可持续发展。
（作者单位为成都学院经济管理学院）
参考文献
[1] 卓益斐.医院财务绩效管理存在的问题解决对策[J] .财经界（学术版），2010（03）.
关键词：公务员；绩效管理；激励问题
一、公务员绩效管理的激励功能
在公务员队伍壮大的同时，相关方面对公务员绩效管理工作的要求也越来越高。所谓绩效管理，就是指各级管理部门为达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效效果应用的过程。绩效管理的目的就是提高个人、部门和组织的绩效。绩效管理的激励机制关系到绩效管理的质量和水平，通过科学有效的绩效管理激励机制，可以引导公务员按照指定的绩效计划去完成工作任务，激发公务员的工作积极性和主动性，激励公务员自我监督，提高公务员工作效率和质量。
二、公务员绩效管理中的激励机制方面存在的问题
1.对绩效管理的认识不足
从绩效管理工作来看，相关部门对绩效管理的认识还存在一定的问题，将绩效管理定格为绩效考核，忽略了绩效管理其他环节对公务员的激励作用，从而使得绩效管理的激励功能退化，难以调动公务员的工作热情。
2.激励机制不全面
绩效管理中常见的激励机制有精神激励机制和物质激励机制，常用的措施就是精神激励，而物质激励不受重视。目前绩效管理采用的精神激励方法比较传统，对情感激励和知识激励等其他方面的精神激励还不够重视。
3.薪酬差别导致激励功能弱化
不同职位的公务员其薪酬待遇也会不同，而公务员的薪酬差别会直接弱化激励作用，有的公务员在自己的岗位上贡献了时间和精力，却没有得到相应的报酬，而当他人获得的薪酬要高于自己时，就会挫伤这些人的工作积极性。另外，不同的地区，公务员的薪酬待遇也会不同，经济落后地方的公务员薪酬待遇会低于发达地区，这会导致这些地方的公务员产生心理落差。
4.绩效管理制度的不完善
当前公务员绩效管理制度还不够完善，还没有将公务员绩效考核与绩效管理的其他环节结合起来。由于制度的不完善，公务员绩效管理激励功能就难以有效发挥，从而不利于调动公务员的工作积极性。
三、公务员绩效管理中的激励措施
1.加强公务员绩效管理的认识
要想发挥公务员绩效管理的激励作用，就必须全面认识公务员绩效管理工作。相关部门要革新绩效管理观念，以激励作用为出发点，对公务员绩效管理工作进行综合分析，找出其中的问题 并加以改进。既要重视绩效考核，同 时也要重视绩效结果、绩效目标等其他环节。
2.建立完善的激励机制
要想调动公务员的工作积极性和主动性，提高公务员的工作能力，政府部门就应当建立完善的激励机制。既要重视精神激励，同时也要重视物质激励，通过物质激励和精神激励来促进绩效管理激励功能的发挥，从而更好地促使公务员投身到自己的工作中，发挥应有的作用。
3.绩效奖励
政府部门可以采取有效的绩效奖励措施来激发公务员的工作积极性。政府部门可以划拨一笔绩效奖金，作为公务员绩效奖励资金，对工作表现优秀的公务员给予一定的奖金，从而提高他们的工作积极性。另外，政府部门还可以采取岗位竞争制度，如辞退某公务员后，可以安排其他公务员来竞争该职位，从而让公务员有晋升的机会，更好地激励他们投入工作。
4.完善绩效管理制度
政府必须完善绩效管理制度，要将公务员绩效管理工作纳入日常管理工作中，加强绩效管理监督，确保绩效管理的公开、公正，同时保证绩效管理过程的透明性，从而维护公务员的正当利益。
公务员绩效管理中的激励问题是影响公务员绩效管理激励作用发挥的一个重要问题，而要想发挥公务员绩效管理的激励作用，就必须全面认R公务员绩效管理激励问题，从而有针对性地开展工作，确保绩效管理作用的发挥，激发公务员的工作积极性和主动性。
参考文献：
[关键词]房地产企业；绩效管理；对策建议
一、绩效管理的定义与特点
（一）绩效管理的概念所谓绩效管理，顾名思义即管理者与员工为了实现组织目标而围绕员工的工作、技能与效益进行管理的过程，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。房地产企业开展绩效管理的目的在于帮助企业与员工提升自身以及部门和企业的效益。
（二）绩效管理的影响因素绩效管理主要包含三个方面，其一为管理者，其二为绩效管理制度，其三是员工。三者有机统一，构成了企业的绩效管理体系。1．管理者。管理者是绩效管理的具体执行人。管理者的综合素质与其个人的思想情况与企业绩效管理的执行情况和最终质量息息相关。2．绩效管理制度。众所周知，制度是一切工作开展的基础与依据。绩效管理制度亦如此。完备的企业绩效管理制度能够有效保障企业绩效管理工作的开展，能够为绩效管理过程中出现的问题提供解决依据。因此，企业在开展绩效管理工作前，要建立健全绩效管理制度，使自身的绩效管理计划与企业的战略目标趋于一致，从而确保执行绩效考核能够有效约束员工的思想与行为，提升管理效能，实现企业效益的增长。3．员工。绩效管理不仅是企业管理层的职责，更需要企业全体员工参与。不只是需要企业员工参与到绩效管理的日常环节中，还需要员工及时结合自身的日常工作对绩效管理制度进行修改完善，及时将情况向上级反馈，从而帮助企业管理层不断优化绩效管理体系，提升企业效益。
（三）绩效管理的特点绩效管理是企业管理的重要组成部分，因而其不仅是企业管理的手段之一，也是企业的日常管理过程。一般而言，绩效管理具有三个方面的特点。1.绩效管理的目标在于提升员工个人、部门与企业的绩效，从而提升企业的整体效益。因此，绩效管理的目标包含了企业各个部门所有员工的工作内容与目标。不同员工都有属于自身的绩效管理内容与目标。所有员工的绩效目标都达成，对于企业战略目标的实现将大有助力。2.绩效管理的重点在于管理过程中的沟通与协调，从而使管理制度不断完善与优化。绩效管理的结果固然重要，但更重要的是在管理的过程中，不断解决自身暴露出的问题，从而不断取长补短。因此，在绩效管理的过程中，要不断与管理对象沟通，使管理对象能够及时发现自身的问题与短板，不断进行调整。因此，沟通与协调是绩效管理的关键所在。3.绩效管理的过程是动态的过程。过程的管理固然重要，结果的运用也十分重要。积极运用绩效管理的结果来完善企业的管理制度与体系、优化企业的管理模式、提升企业的效益，是绩效管理的意义所在。
（四）房地产行业绩效管理的特点随着十余年的快速发展，多数房地产企业已经形成了自身稳定的管理体系。近年来，伴随国家的房地产市场调控与土地政策改革，房地产行业开始步入精细化管理时代。多数企业对于自身的管理架构、流程控制、薪酬管理等都进行了反复的调整与完善。在当前行业企业看来，其项目赢利能力是管理的核心所在。因此，多数企业采用结果导向的KPI模式进行绩效管理。固然KPI模式可以较好地反映出企业员工的工作效果，但其对于过程的管控相对较弱。房地产行业与其他行业相比有着一定的区别。其项目周期与其他行业的项目周期相比，普遍较长。因此，对阶段性成果等的量化十分重要。同时，许多房地产项目与企业本部并不同属一城，异地管理也是企业绩效管理中需要重点关注的内容。此外，岗位门类众多、复合型岗位数量庞大是房地产行业的特点之一，这无疑也增加了其绩效管理的难度。
二、行业企业绩效管理存在的问题
（一）绩效管理的观念有待加强每个企业都实行绩效考核，员工也基本树立了绩效观念。然而，在日常执行中，企业上下普遍对其缺乏重视。上级对下级在绩效沟通等方面要求较为宽松，指标设置过于模糊，以致员工将绩效考核作为例行工作。对于许多老员工而言，绩效指标的制定、自评都有备份，每次稍加修改便可应付了事，绩效考评变成了“填表游戏”。此外，绩效考核与实际的激励存在脱节现象，这也是造成部分员工不重视考核的原因。总体而言，虽然企业员工都认识到绩效管理的重要性，但由于观念上的差距与方法上的不得当，绩效管理并没有实现预期目标，没有发挥应有的效用。
（二）绩效目标与战略目标缺乏相关性开展绩效管理的根本目标是通过员工的共同努力来保证企业的长期发展战略目标与短期经营目标能够更好地实现。然而，部分房地产企业由于兼并、整合或转型，其未来的战略方向尚存在不确定性。总体战略目标不明确，导致部分项目的整体经营计划与目标不明确，存在项目已经开发至中期，销售、利润、进度指标尚未确定的现象，给项目的绩效考核带来了困难。所以，在实际考核阶段，目标设计存在的问题直接影响了考核效果。
（三）绩效实施阶段缺乏有效的持续沟通正如前文所言，绩效管理是一个长期的过程。在绩效的日常管理过程中，员工与管理层需要不断进行沟通与交流，需要对绩效管理的目标有统一的认识，这样才能向着预定的绩效管理目标前进。然而，在当前的管理中，许多员工并未得到管理者关于绩效管理过程的反馈，对于自身的缺点与弊病掌握不足，从而无从优化自身的日常工作模式。在绩效打分的过程中，部分管理层也缺乏相关的绩效管理技能。有时由于担心影响员工的工作情绪及收入，主管经常给出超出实际业绩的评价。
三、完善绩效管理体系的对策与建议
（一）绩效指标的设置要反映战略要求与岗位职责绩效考核的具体标准应建基于企业的宏观战略与日常工作，从而确保绩效考核的目标与企业发展的战略目标相一致、其内容与员工日常工作相吻合。同时，应定期对岗位的绩效考核内容与标准进行修正与完善，确保岗位职责与企业发展目标同步、与岗位日常工作同步。此外，在设计绩效考核内容时，应确保目标的主要部分基本为员工日常可以完成的内容，但包含一些具有一定挑战性与创造性的内容供员工主动完成。如此，才能确保员工始终保持积极主动的状态完成各项工作，从而推动企业进一步发展。
（二）绩效管理体系要注重完整性所谓完整性，主要表现在以下四个方面。一是要结合房地产企业特点，既要从战略出发分解目标，又要从项目开发实际出发，对项目整体进行考察评估。从战略出发分解目标可以确保绩效指标的方向不发生偏移，从项目总体出发设计指标可以确保项目总体的效益。二是绩效管理是一项系统性工作，要尤其重视目标设置、绩效评估与绩效反馈这三个环节。三是在选择绩效管理方法与内容时，必须充分考虑到绩效管理的成本、时间与实施难度。企业管理的目的在于提升效益，因此，绩效管理不能占用员工过多的工作时间，不应花费企业过多的管理成本，考核方法应具有较强的可操作性。四是对部分工程类岗位的绩效设置要更注重实际。房地产行业与其他行业不同，其部分工程类岗位的工作周期较长，结果的出现往往需要半年乃至一二年时间。因此，在进行月度、季度、年度考核时，应根据工期进展，独立设置权重，从而使绩效管理更具有可操作性，更贴近员工工作的实际，这样也可以避免误差的出现。
（三）加强绩效考核的动态管理绩效管理是过程性工作，因而其在具体操作中也具有较强的动态性。因此，要根据绩效管理的动态发展，不断调整和优化管理内容与标准，不断调整和分解不同时期的具体内容与目标。
