时间：2022-05-09 16:04:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文提要：本文在介绍项目管理研究国内外现状的基础上，进一步分析了企业项目管理的特点，针对目前企业项目管理所面临的问题，提出了为保证项目管理的成功实施而应注意的几个关键问题。
20世纪九十年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代。如果说“运作”是维持企业日常经营必不可少的活动，那么，项目活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的动力。加强项目管理的理论研究，可为企业的管理创新提供科学的决策依据，从而增强企业的竞争力。因此，企业项目管理已成为近年来研究的一个重要方向。
一、企业项目管理理论及研究现状
1、企业项目管理理论研究。国际项目管理协会（1999）在其能力标准中提出了按项目管理企业的概念，认为按项目管理是管理长期性组织的核心。国际项目管理协会还提出了项目集管理的概念，认为项目集是通过对一系列项目和工作的完成以获取企业战略下的目标。
美国项目管理协会（2004）在其《项目管理知识体系指南》第三版中把项目与企业战略计划的内容写入标准，认为项目是完成组织战略计划的主要方法。该标准把企业项目管理细分为五个等级：战略计划、项目组合、项目集和子项目，根据不同的等级也会有不同的项目办公室来配合战略的最终实现。
2、我国项目管理研究现状。我国项目管理实践明显早于项目管理研究工作，从20世纪六十年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论和方法。华罗庚推广“统筹法”，国家有关部门开始有计划地引进国外大型项目的项目管理理论和方法。我国项目管理研究主要体现在以下三个方面：
（1）经验总结。项目管理的实证研究已拓展到各个领域，包括r&d项目能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目以及包括高校、政府、卫生系统，等等。
（2）实证研究。朱岩等人指出，m.y.yang等人曾对我国上海浦东金桥出口加工区的项目管理工具应用情况进行调查，在所调查的72个项目中，使用最多的项目管理技术是甘特图、挂图、工作日历等传统方法，其次是包罗关键路径法和计划评审技术的现代网络计划技术，再次是项目管理信息系统。
（3）理论研究。主要有项目组织结构的选择、工作分解结构和挣值分析法。任伟民对项目的3种基本组织结构的优缺点分别从方向性、效率性、沟通性、平衡性、创新性、激励和发展等6个方面进行了分析。该研究给出了国内关于组织结构的较为全面的分析，但仅停留在定性的层面。宋宝萍等人的研究则采用了定量的方法，他们在项目组织结构的选择中运用了模糊聚类方法，介绍了符合建立企业的项目注重结构选择的标准和如何进行模糊决策。在工作分解结构方面，任玉珑在工程项目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通过工程实例探索了智能体代替手工劳动进行工程量计算的可能性。挣值分析法方面，孙贤伟应用统计学讨论了“挣值”分析法的原理，并对该理论进行了拓展。
二、企业项目管理的特点
1、体现企业战略的项目管理。项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。
2、全寿命期的项目管理。企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾。因此，企业项目管理需要从全寿命期的角度，不仅关注项目的决策、实施阶段，还要包括项目在交付后的运营和服务阶段。
3、多项目管理。大多数企业需要解决的是对多个产品或多种服务共同进行管理的问题。因此，除了应用单个项目管理的技术、方法外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
4、对于资源的管理。企业项目管理要求把企业的资源最大化利用，以获取更多的利益。
三、企业项目管理所面临的问题
1、项目临时性与企业运营长期性的矛盾。近年来，随着面向项目的企业越来越多，项目管理在企业管理中的地位不断提升，企业传统的职能式组织结构已经不能适应以项目为中心的管理模式，面向项目的管理与面向职能管理的冲突也逐渐增加。如何解决这两者之间的矛盾已成为企业项目管理的首要任务。
2、项目生命期与产品生命期存在差异的矛盾。研发项目的生命期通常在规定的工期内，以新产品研发成果的交付为结束的标志。对于该产品的生命期，则还要经历企业的生产、销售、维护和服务、升级换代直至退出市场等相对较长的时间。
3、企业战略与项目选择的问题。企业项目管理需要解决的一个问题就是如何在企业战略和具体项目之间构建良好的渠道，使各个项目的目标与企业的战略相一致，最终取得股东利益最大化的目标。当企业的管理者把项目管理作为实现企业战略的重要方法时，他们所关注的问题已经由如何把项目做好转为如何选择好的项目。
4、多项目管理的问题。企业项目管理必然面临多项目管理的问题。很少有企业在一定的时期内只进行一个项目。随着企业项目管理理论和应用的不断发展，如何对企业多项目管理进行管理也成为近年来研究的一个重要的方向。
四、项目管理成功实施的关键
1、项目的本质：不可套用以产品为对象的模式。产品与项目即具有生产关联性，有具有资源关联性，而生产活动一定是在企业内进行的，生产资源大多归企业产权所有，因而，以产品为对象的管理活动和以项目为对象的管理活动常被实际工作者认为差不多。
项目的一次性特征决定了项目管理的两个基本点：创新和协调。面对从未经历过的挑战性任务，没有模式可套用，唯有应用新观念、新思想、新方法才行。构成项目的众多活动必须实施有效的计划、组织、领导、控制才能井然有序，既确保在规定时间内完成，又不至于浪费原本就稀缺的资源。
2、项目管理模式的选择：基于生命周期和基于职能活动。项目管理实际上是在两个维度上展开的：时间维和活动维。基于生命周期对项目进行管理，符合项目自身的内在规律，有利于更快更好地实现项目目标，但有两个问题：单搞一套，开始成本和结束成本很大；项目团队成员的预期不稳定。基于智能活动对项目进行管理的优缺点与其正好相反：职能与重复性相适应，与项目的本质比不一致，因而效率受到影响；但它可有效地利用企业现成的职能组织框架和熟练的职能工作人员，首先是学习成本低、磨合时间短，其次是可同时参与多个项目，这样在企业层面上的效率并不低；两种模式各有利弊，应视具体情况而定。
3、项目组织设计的选择：矩阵式结构的实质。人们在项目团队的工作不仅是临时的，而且是变动的，因为项目生命周期的各个阶段的活动内容及其对人力资源的需求是不同的。人们一方面喜欢项目的挑战性工作；另一方面又为工作的临时性和变动性感到担忧。对未来的不确定性预期严重影响当今的工作情绪。矩阵式结构平衡了二者，同一个人，他在项目中的工作是临时变动的，但在职能部门中的职位却是长期稳定的。
矩阵式组织结构运行有效的关键是职能部门与项目成员的联系程度要合适。两者联系太弱，项目成员会过多考虑项目结束后的处境；两者联系太强，一方面是职能部门经理可能过多干涉项目事宜，形成多头指挥；另一方面项目成员会影响职能部门的本职工作。
金融行业的IT项目管理，处处展现出鲜明的行业特色：对IT治理的监管、严格质量控制和兼具甲方乙方角色特征的IT部门等。
IT部门的地位和作用
民生证券股份有限公司的IT总监颜阳博士在证券IT行业做了20多年，对于整个金融行业的IT规划和治理有自己独到的见解。
去年民生证券的IT部门从组织架构上进行了改造。一般公司只有一个IT部门，而民生证券的信息技术中心下面有两个IT部门：一个跟传统IT部门并无分别，负责日常维护和运营；另一个则是研发部，尽量向业务靠拢，从被动跟随转向和业务的创新发展对接，人员配备和设计上也是按照产品划分，比如“商业智能及应用产品”组、“渠道产品”组等等，力图让前瞻性的研究重点推向落地。现在的IT部门更多是向业务延伸，对业务起到一定的推动作用。
颜阳对IT部门的改造很符合PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge，即项目管理知识体系）中对“运营和项目”的描述：运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能；项目是临时性的工作。项目与运营相比，具有更大的不确定性。
颜阳说，虽然有的时候还是有重叠的地方，但是，“原则上，凡是涉及到创新，非常规的工作是由研发部承担，而日常的工作由运营部门负责。”对于IT部门的定位，颜阳说：“应当兼具甲方和乙方两个角色，在公司内部，服务于业务部门，服务于公司的客户。同时，作为甲方，需要管理好乙方。”
甲方项目管理
民生证券的IT项目并不全是外包。即使是外包出去的项目，民生证券IT部门的参与程度和管理力度也要高出许多。
颜阳举了一个他亲自担任项目经理的案例，他画了一个“综合服务平台”项目的组织结构图（见图）。中间方框里的是由研发部组成的项目角色；左边是民生证券参与该项目的业务人员；右边是乙方。作为甲方的民生证券，成立了项目建设小组来领导和协调内部IT部门和业务部门的工作，乙方则成立了项目管理委员会，双方对接；控制层的甲方项目经理与乙方的项目管理办公室对接，执行层的甲方开发监管负责人对接乙方开发负责人等等。而在甲方内部，业务小组也和研发部的技术经理直接对接。颜阳认为，这样一个清晰的角色和职责划分非常利于项目过程的控制。
颜阳强调了在这个结构中，甲方对乙方的管理。他说：“乙方项目组织架构是甲方所要求的，尤其是项目管理委员会和项目管理办公室的设置。甲方对乙方的项目管理有制度有规范。甲方的质量管理人员每月提交风险报告，项目经理和更高层的项目管理者（如建设小组）对风险进行评估并商议解决方案。如乙方出现问题，会要求其在项目过程中进行控制解决。甲方对乙方的软件文档撰写提交有严格的要求，最后是在信息安全方面，当乙方人员进场时，各种检查和记录都很严格。”
要做到对乙方的管理到位，甲方自己的项目管理也必须规范。笔者了解到，民生证券的IT项目管理分成了二十三个阶段，从项目筹备开始，周例会、月报告等各个阶段的文档比较齐全，正如颜阳所说“各个阶段全部要留痕”。
作为在金融行业奋战了20多年的“IT人”，颜阳对流行的项目管理，研发管理模型也有所了解。比如Prince 2和敏捷等。其中，Prince 2是英国政府针对外包部门开发的项目管理标准，在支持甲方项目管理方面有巨大优势，颜阳和他的团队正在积极学习消化，逐步运用到实际工作中。
IT属性及行业要求
颜阳有篇文章，题目叫“金融企业的IT属性”。中心思想是指信息化在整个金融企业中的地位已经到了改变金融企业生态的地步。换句话说，金融企业是依靠IT来做服务支撑的，交易平台和服务平台对于广大客户来说都是必不可少的。证券交易系统与同属大金融圈的银行、保险系统比起来，对系统的实时性要求更高，丝毫的延迟都意味着客户有可能会有损失。
也许正是因为如此，证监会对证券公司的管理非常严格，对IT治理有很多具体的要求。颜阳介绍道，监管部门对券商的IT治理有明确的要求，不达标，可能会收到监管函，甚至会影响证券公司的评级，导致每年交纳的投资者保护基金比例上调。反过来，IT做得好，也可能会有加分。颜阳曾经在上一家公司主持的“数据中心”便因评级上升为该公司“赚”了数百万。
监管部门的检查和评审十分严格，不只是审核业务和技术的规范性，而是查看实际运转的信息系统。因此，证券公司内部对项目的管理也很严格，正如颜阳所说，“事前合规，事中风控，事后稽查”。
项目成功的奥秘
由于券商行业的特殊性，IT部门在交易时间内要保证交易系统不出问题，休市后要进行测试和维护。在他人休息的时间IT人员反而要付出更多时间和努力。行业IT人员大多感叹“金融企业的IT人员压力大啊......”。
一、项目组合管理的含义与特点
项目组合是指将各种不同的项目或者项目群聚合在一起实施管理的过程。通过项目组合管理能使它们更加有效的服务于企业的整体战略。项目组合管理的主要任务是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，企业通过深入剖析利弊而做出的对多个项目或项目群投资的支持。其主要实现形式是项目评价选择、多项目组合优化，在这些措施上确保企业的战略目标更加完善，最终目的是为了保证企业收益最大化。
（1）项目组合管理与传统项目管理的区别。传统项目管理实践在企业发展中曾经起到过十分积极的作用，但是这些理论已经逐渐不能再适合他们在这些方面的发展愿望。传统的项目管理仅仅强调管理的方法，采取各种行之有效的方法不断加大项目按照进度、成本、质量要求采取各种交付手段，其中这种管理的最大特点主要是针对某一个项目或者独立的项目群进行管理。[1]因此，与项目组合管理理论相比，传统项目管理的实施者主要是某个项目的项目经理。自上而下的管理模式是传统的项目管理所采取的主要方式。在管理过程中主要从底层开始收集数据，层层上报、层层汇总，最后汇聚在项目经理或者企业管理人员手中。这种方式存在一个重大弊端，那就是不能及时发现与企业的目标在实际管理中发生的偏差。
与传统的项目管理不同，项目组合管理强调项目管理的性质和方向。在实施项目管理之前一般首先对各种项目进行科学的分析和评价，在诸多项目中首先确定一个对企业发展和战略目标的实现最为有利的项目。然后集中精力做这些能够产生最大价值的项目，在项目组合管理过程中始终与企业目标相结合。项目之间的平衡和组合对管理效率来说十分重要，根据各种项目重要程度的不同，确定他们的优先级别，实施项目的最优化配置，在此基础之上企业发展与项目进展能够保持在同一水平上。项目组合管理更多表现的是企业的一种战略思维，主要体现的是一种组织决策过程，在这些决策当中应当能够更加完善企业对多个项目的管理。项目组合管理与传统项目管理的最大不同之处还在于运行模式，传统的管理是自下而上的一种管理模式。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企业应当首先确定企业战略，然后根据这种战略和目标优化以及配置项目管理，选择那些适合企业战略实现的项目组合。
（2）项目组合管理的特点。自上而下的运行模式是项目组合管理与其他管理模式的最大不同之处，也是该管理方式的一大特点。传统项目管理主要是一种战术性的管理，强调的是管理方法，针对的是具体的项目和具体的事务。而项目组合管理的重点在于项目之间的组合程度，组合顺序以及组合方法。在这种管理工作实施之前企业应当首先确定一个合理的项目组合。在管理过程中应当保证组织中的项目、生产和业务活动与企业发展目标的一致性。这种管理是企业整体性和整体战略的一个集中体现。项目组合管理与企业整体发展目标存在必然的，更为紧密的联系，是企业主动出击，积极应对外部环境的一种表现。这种思维和管理方式对企业的生存和环境适应能力来说十分重要。
二、项目组合管理的发展现状
早在20世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦?麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。近几年来，项目组合管理在企业中迅速普及，成为大型企业集团提升项目管理效率，增强企业内部联系的一项重要工作。2003年，美国学者约翰?爱德华谈到项目管理发展时，提到项目组合管理虽然发挥作用的时间并不长，但发挥的作用却很大。这一理论的巨大威力使其在今后的企业项目管理中必将担当大任。
三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界对组合项目管理理论与实践的不断丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
（1）项目战略定位。项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去，首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此，战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
（2）项目分析选择。企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密、最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
（3）项目组合优化。企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此，在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
（4）项目组合决策。项目组合决策主要是在项目优化的基础上，进一步调整项目组合，在此基础上再实行企业项目组合决策。企业项目决策者应当根据他们的实际经验不断丰富自身的经验。根据企业当前项目的进展状况，最终确定下哪个项目是企业优先发展的项目，哪些项目是企业还要积极筹备或者酝酿的项目等等。做出这种决策的基础依据应当是企业的外在环境或者市场需求的现实状况。企业重点发展的项目，应当是市场迫切需求的项目。
（5）项目实施与跟踪管理。通过企业项目的实施跟踪，管理者能够更加及时地了解组合项目的发展状况以及发展的不同程度。首先应当在项目的具体实施过程中建立企业项目组合视图，确保管理者和决策者能更加及时和更加全面地了解到项目的进展状况和存在的问题，并对这些问题进行及时的分析。
四、选择和组织是项目组合管理的关键
【关键词】企业管理；项目管理；需求管理
在对企业项目进行管理的时候，优秀企业项目的管理人员需要注意其自身对于市场需求分析的能力，与项目管理理论的知识相结合，最终形成完整、有效的项目管理方法，并且用在市场营销中具体实践的活动对其理论知识的科学性进行有效证明。目前在市场营销中还没有形成统一项目管理的模式，有很多理论方面的研究，但是却没有很多实际证明的例子。所以要加强对于企业项目的管理，将市场营销理念注入在项目的管理过程中，采取专业方法对项目的管理模式进行优化。
一、企业项目管理的具体实践
项目管理在我国的发展很晚，但是其发展的速度非常快，最近几年以来，企业的项目管理在整个市场营销中地位逐渐变高。在我国有很多企业对引进外国的先进项目管理的研究理论非常重视，对外国的企业在实施项目的管理模式时候得出的经验和教训进行总结。根据自己企业发展的实际情况，将整个市场营销的角度作为基础，制定出具有自己企业特点项目管理的方案。将与企业相符的可持续化的发展项目管理形式建立好，能够提高市场营销活动中的工作效率。同时我们要将整个项目管理过程中的控制工具和计划工作利用好，将整个营销活动战略性的目标作为项目，采取专业项目的管理方法对其进行管理，给自身企业带来经济利润。为此，主要从以下方面对项目管理在市场营销活动中具体的应用进行阐述：
（一）制定好计划的方案
市场营销活动中正确的战略是帮助企业在市场竞争过程中获取成功关键的地方。企业需要用正确营销的战略作为整个企业的指导，对公司现有的资源进行组织和合理的分配，对市场与消费者的需求进行很好的把握，将市场上潜在的消费者挖掘出来，生产出适合消费者和市场上所需的产品，给整个企业带来经济和利润。同时为了能够与现在经济市场的竞争相适应，要加强对于整个营销活动的流程计划和控制：第一要从自己公司的可持续发展方面看，将营销活动目标确定好，如将具体销售的金额确定好等，按照具体目标将具体执行的计划方案制定好；第二在将具体市场营销的活动方案拟定好之前，要将具体资料收集起来，例如市场上的消费者对于产品的耐用程度、质量、外观以价格可接受的范围，市场上经济、政治和法律外界的环境对于产品销售、推广的渠道影响。
（二）制定好详细战略
对整个市场调查之后，可以对调研获取的资料进行具体的分析和统计，将目标的群体确定好，对市场进行细分。按照市场的调查报告对产品生产优势和劣势进行一定的分析，将优秀产品的组合建立好，同时对于产品组合深度和宽度以及互相之间关联程度进行有效规范处理。将市场的竞争现状充分考虑好，制定出合理产品价格，并且建立高素质、优秀销售的团队，将产品的销售渠道不断拓宽，使得产品销售额不断增加，给企业带来非常多经济的利润。分析所有市场的营销活动里面工作的任务，尤其是针对某些工作，要对其进行科学、系统的安排，将每一个工作都落实到位。在整个销售的过程中，企业里所有职能的部门都需要共同参与，确保每一个参与的员工都具备团队的协作精神，保证整个工作的流程能够正常运行。
（三）具体实施企业项目
产品的生产和研发部门需要按照市场的调研报告，重新定位和审核现有的产品，与不同产品生产的周期相结合进行适度调整。一旦现在的产品不能够满足消费者和市场的需求，需要其研发的部门按照企业里科学的技术水平开发新的产品，使得整个企业能够在竞争激烈的市场上占有一席之地。同时市场的部门要按照现有产品市场的营销策略，确定好消费者能够接受价格的范围，将新产品上市总成本估算好。并且相关的销售部门也要根据新产品的不同特点以及不同消费的人群，对产品销售的方式和销售的渠道进行认真的选择，尽量占取大量消费者的市场，将企业市场的占有率提高，给企业带来非常多经济的利益。
二、项目管理中需求的管理
（一）界定科学的需求管理范围
确定好各个阶段项目的任务目标，对整个项目的背景、实施的相关要求和目标有综合的了解，与项目现在状态、整体的实施安排以及未来的发展方向相结合之后，有效分析整个项目所涉及的内容，将项目的需求管理范围规划好。与此同时，按照各个需求的重要性以及现在企业的资源情况，将项目实施任务的清单制定好，保证与之相关的各级人员都认可该任务清单。将需求的范围制定好之后，要充分分析项目的内容，分析的时候可以运用模型和图表工具来描述分析的结果，方便相关的人员能够更好地了解需求情况，分析的时候一定要注意不能够出现遗漏、含糊或者是前后不一的情况，确保该需求分析能够给企业提供项目实施的保障基础，与相关人员沟通的时候需要综合运用各种沟通的技巧和方式。
1.注重肢体运用肢体语言。在与沟通对象进行沟通的时候，要注意倾听沟通对象的表达，观察对方所表达出的肢体动作，正确把握对方想要表达的内容，讨论到复杂内容的时候要注意双向的沟通，表达自己的意见给对方，保证双方对该内容的了解相一致。
2.充分了解沟通的对象。在与相关人员进行沟通之前需要对其情绪、爱好和性格等有所了解，选择合适的沟通方案，并且将一些容易歪曲理解的信息排除，表达沟通对象比较感兴趣的内容，最终使得沟通对象有注重想要沟通的意识。
（二）制定科学的规划方案
企业在实施项目的时候提出实施的目的，其主要原因是为了将工作的效率提高、方案控制经营的风险、对管理的模式进行优化、不断推动企业经营业务的发展以及让监管的要求得到满足，并且企业提出的各个任务一定会与企业未来的发展有一定关系。在企业提出的各个任务中，怎样针对现在企业的发展情况和资源配置的情况，对企业的需求管理进行有效的规划是非常重要的一个工作内容。为了能够确保各个任务得到合理的规划，首先要对各种因素进行综合的考虑，分析和评定各项任务，并且需要与企业制定的发展战略相结合，对企业的各个项目充分分析之后，还需要对项目进行总体统筹的规划，最后再将各种任务的需求按照企业每年的任务需求进行有效分配，按照任务的重要程度和难易程度进行分配，再细分为月度和季度甚至是每周的任务量，使得各种任务的实施能够得到合理的规划，进而推动企业的项目管理进度能够有效实施。
（三）严格控制需求的变更情况
在实施项目的时候，经常会遇到很多突然改变的情况，但是需求的改变会对项目进程、质量和成本产生很大的影响，所以需要项目管理人员有效控制需求的变更情况。首先企业需要制定规范的管理流程来控制需求变更情况，针对不同需求来制定不同处理的流程，保证需求变更的管理能够有一定的章法；其次当提出需求变更的情况之后，管理需求的人员要对变更的背景进行充分的了解，例如市场的变动、监管部门的要求或者是规则的调整等，然后再分析变更的内容，主要包括变更的内容、主题、影响范围以及可行性等相关的内容。对变更情况充分分析之后，如果只是一些比较小的变动，不会对项目的整体实施产生影响并且各个部分都认可该需求的变更，就可以不要改变方案直接按照之前的方案实施，但是假如变更的范围和内容比较大，则需要对变更内容、范围、可行性和利弊进行分析，将该情况向上级的领导汇报，方便领导进行最后方案的决策；最后将领导最终决策的方案与相关管理人员的意见进行沟通，形成各个部门都认可的变更方案，有效实施各种变更的程序，将变更之后的需求分析做好，保障项目实施的质量和进度。
三、结语
企业项目管理过程中需求管理是非常重要的环节，该管理会涉及规划需求、获取需求、分析需求、界定需求的范围、控制需求的变更情况、评审需求、跟踪需求的进度等相关的内容，企业项目管理过程中需求管理的好坏会对企业项目后续的实施产生直接或者是间接影响。因此，在实际管理企业需求的时候要非常重视需求任务的合理规划、仔细分析每一个项目的需求情况、有效对需求成果进行评审、客观管理整个需求变更的情况、不断跟进企业项目管理的发展进度，在管理过程中结合运用管理、组织、计划和控制等方法，保证企业的项目管理能够有效实施。
参考文献：
[1]樊林赋．面向IT项目的需求分析管理的方法研究及应用[D]．上海交通大学，2012．
2.1企业项目化管理新趋势
项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。
我们可以看到，目前项目管理应用最多的行业——航天工业、工程建筑业和IT产业，他们都有同样的特点，就是其中的各项产品和工作任务都是具有很强的独特性和临时性。那么，在其他传统行业中，如果其产品和工作过程也具有这些项目所具有的特点，那么也就适合采用项目管理的方法。例如在传统的制造企业中，产品生产线的生产过程好像是一个连续的、重复的运行管理过程，好像不需要项目管理。但是，在今天激烈的市场竞争中，产品个性化要求越来越高，实现订单的时间要求越来越紧，成本压力越来越大，这种情况下，制造企业也不得不开始引入项目管理方法，针对每个产品的个性化需求、每个订单的具体要求，结合企业当时的具体环境情况，制定计划、协调资源、组织生产、对生产过程进行监控，最终向客户交付产品。这种独特性、临时性的要求，正是项目的特点，正是项目管理的用武之地，而传统的连续、重复的生产管理，是难以应付这种需求的。
以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。
另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。
因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。而且，这种情况会随着市场的变化而变化。例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。
2.2企业管理各领域与项目管理的关系
在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。
2.2.1经典的企业管理框架
前面已经提到，在传统的企业管理体系中，企业所需要的各项基本管理职能都必须首先是完备的：
1，企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。
2，市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。企业的存在，必然需要对外提品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。
3，人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当企业不具备项目所需要的某些资源时，就需要从外部采购。在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和人员，是开展项目的重要前提。因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效的支持和引导企业的各项活动。
4，信息技术已经成为当今企业生产、管理的必要手段，在企业中一般都会有一定的信息技术基础设施，提供相应的管理信息系统，这也应该是企业具备的条件之一。在项目管理当中，也需要项目管理信息系统（在后面章节会详细介绍），借助企业的信息技术基础环境，与企业的管理信息系统相结合，采集项目所需的生产信息、沟通项目管理信息、为企业管理提供信息，使项目的管理信息与企业的管理信息相互配合，促进项目管理与企业管理的相互协调。
2.2.2新产品开发与项目的关系
新产品开发职能，是企业的创新行为，非常适合使用项目管理方式，很多企业也正是这样做的，新产品的研发、产品的升级换代，都是以项目的方式进行管理的。从前面图中可以看出，新产品开发与市场营销、运营管理和资源管理等几项职能都有着密切的联系，需要与市场营销和运营管理相互配合，需要资源管理职能的支持。项目的组织方式，正好可以跨越不同职能开展工作，在不同职能之间协调资源，完成一个临时的、独特的创新产品，并且利用项目集成管理的思路，将项目成果与企业的其它各项管理职能有机的结合起来。项目，是新产品开发的最佳组织方式。另一方面，新产品开发中的项目，对企业的众多职能都会产生影响，不能企图依靠具体项目中的协调工作来代替这些职能部门之间本来应有的协作关系，企业必须首先协调好这些职能之间的基本关系，明确职责分工，项目管理方法才能够在企业中发挥作用。
2.2.3运营管理与项目管理的关系
在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营（Operation）和项目(Project)，它们之间有时存在一定的重叠，有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要按照计划被执行并受到控制。但是运营和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，项目一定有明确的开始和结束，并且最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中可以是一个不断变化的过程，但是在运营中，由于是持续的、重复的，所以过程必须是稳定的。
由于运营和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目地。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运营管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在常规的运营的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运营和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的生产、销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运营方式的特点。无论是项目还是运营，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运营这两种类型的工作，合理运用项目管理和运营管理的方法，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。
现在也有许多企业是以项目方式提供服务的，例如搬家公司、旅行社、装修公司、系统集成企业、体育赛事组织单位、投资公司、婚庆公司，等等，这种类型的企业的收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式。企业不断的承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品。每个项目交付一个成果，一系列的项目交付一系列的产品，这其实就与制造业的生产线非常近似，这种企业中的不断重复的项目管理过程，也就成了企业运营管理的基本方式，企业中的项目管理体系，包括各种制度、流程、方法、工具等，就成为了企业的生产线，企业项目管理体系的效率如何，直接决定着项目的生产效率，也就决定着企业的竞争能力。
随着市场的不断发展，一些原来以运营管理方式为主的企业，也开始在运营管理中引入项目管理方法。例如制造加工企业，在市场供不应求的情况下，会开足全部生产能力，这时就是运营管理的方式。但是现在许多企业为了减少库存积压，开始按订单生产，为了实现一个订单而组织的生产过程，其实就是一个项目，针对订单的要求组织资源、安排工期、协调各方商业利益，最终保证完成订单的生产，交付产品。以前运营管理模式下的生产调度指挥，在按订单生产的项目中变成了项目经理。
2.2.4战略决策职能与项目管理的关系
在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法，没有看到项目管理给企业管理带来的巨大挑战，其原因就在于企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵还没有足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的过程和方法作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些都是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理。因此，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。从前面所介绍的制定项目计划的过程就可以看出，项目计划类似于企业的战略规划，项目计划过程中的步骤、方法，也是企业科学决策所需要的，这一过程中涉及到的各个具体分析内容，也是企业决策中所需要考虑到的。因此，企业的战略决策过程，就可以看作是一个大项目的计划过程，项目管理方法具有很好的指导作用。只有正确的过程，才有可能得出正确的结果。
项目管理不仅对于企业规划、决策的过程有直接帮助，而且对于企业决策者来说，更应该看到项目管理这种方法的价值，在企业中大力推广项目管理方法的使用，这对于提高企业整体的执行力是有巨大帮助的。
项目管理，不只是帮助企业获得成功，而且是企业获得成功的关键。
2.2.5组织结构举例
上图是某企业的组织结构图，从中可以看出，企业管理所需各项职能，在该企业中都有了很好的对应。
2.3什么是企业级项目管理
在企业中的项目管理，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容。
2.3.1单项目管理
美国项目管理学会（PMI）对项目（Project）做出了定义，即“项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次努力”。根据这个定义，我们可以看出，只要企业具有提品或服务的具体目标，并要努力实现这个目标，那么这个实现的过程，就可以被认为是一个项目。因此可以说，企业中的任何行动，都可以成为项目，都可以运用项目管理的方法进行管理。美国项目管理学会对项目管理（Project Management）也做出了定义，即“为了达到项目目标的需要，知识、技能、工具、技术在项目活动中的综合运用”。由此也可以看出，项目管理是组织的执行能力的重要内容。
在单项目管理中，管理者是项目经理，管理对象是单个项目，管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本和质量等，管理的目标，就是努力在规定的条件下完成项目任务，从而实现预定的项目目标。
我们前面所提到的项目管理的九大知识领域和五大管理过程，都是单项目管理的重要内容。
在企业中，单项目管理是企业级项目管理体系的基本单元，企业级的管理体系的建立，最终还是为了把每一个实际的项目做好。
2.3.2多项目管理
多项目管理（Program Management）则是在单项目管理的基础上，从更高的管理层次上，对同时运行的多个相关联的项目进行管理，管理者主要是部门经理、大型项目的主管等类似角色，它的管理对象是同时存在的多个项目，主要的管理内容是在多个项目之间，就范围、时间、成本、资源等方面进行协调，追求的目标是实现多个相关联的项目相互协调配合，完成共同的目标。这种多项目管理方法，是一个企业中的管理层所不可缺少的管理工具。
如果将单项目与多项目的关系，看作是子项目和项目的关系，那么多项目管理的内容和方法，与管理单项目没有本质的差别，只是项目的规模更大，管理的复杂度更高。
2.3.3项目组合管理
项目组合管理（Project Portfolio Management）是项目管理方法中一个较新的领域，它把所有的各个项目都看作是一项投资，同时结合项目管理扩展了投资组合的概念，形成了项目组合管理的定义，即“项目组合管理是对企业所拥有的项目组合，在企业所拥有的资源约束条件下，按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程”。从这一定义可以看出，项目组合管理能够帮助企业正确的选择项目，使企业的效益最大化。同时，由于它综合考虑了各个项目资源的约束条件，所以这样选择出来的项目，比单纯考虑投资回报所做出的选择，具有更高的可行性。因此，项目组合管理不是简单的将多个项目放在一起进行管理，而是更多的从企业战略的角度出发，对项目进行评价和选择，从而做出决策。项目组合管理是自上而下的，这是项目组合管理与多项目管理的最大区别。特别是当企业面临众多的项目机会，并且项目所需要的资源已经超出企业本身的承受能力时，这就需要企业对项目机会作出选择，使用有限的资源为企业创造最大的价值，这就是项目组合管理的目标。企业可以根据当前运行中的项目的现状和潜在的项目机会，基于企业资源库信息，通过项目组合管理，排出项目的优先级，为项目定义资源需求，对项目进行多方面的分析、预测，使资源首先保证优先级高的项目，并充分挖掘资源的潜力，指导企业正确的选择项目，合理安排资源的使用。
要实现项目组合管理，一般需要做好三项工作：战略研究、个体项目评价、项目组合选择。通过战略研究，明确企业的战略目标，为项目评价提供标准，然后使用这样的标准对各个项目进行评价，审查其对企业战略的符合程度，在此基础上对项目的组合进行选择。项目组合选择的基本原则包括：项目组合与企业战略的一致性，满足企业资源条件的限制，能满足企业各方面综合价值的最大化（不单是财务价值）。
2.3.4企业级项目管理与“项目生产线”
企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的执行，获取项目的成果。项目就是企业的生产过程，企业中只要存在着项目，就必定存在着如何管理项目的问题，就或简或繁的需要企业级项目管理体系。
企业级项目管理体系的目标，就是要在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使企业的各项管理职能能够更好的支持项目管理方法在企业中的运用，最终增强企业的竞争力。
企业级项目管理，是本书的重点，虽然项目组合管理，已经是从企业角度来看项目了，重点解决的是如何使企业内的项目组合的价值最大化。但企业级项目管理则不仅要考虑项目选择的问题，更要全面的建立起企业级的项目管理体系，从规划到执行，从管理高层到具体执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，涉及到企业的方方面面。
企业中的项目管理体系，描绘了具体项目在企业中的生态环境。如果环境好，总是能够有效的指导、支持各个具体项目，为项目提供便利条件，那么项目就更有机会获得成功，如果项目的外部环境不好，不仅得不到企业的有效支持，有时反而还会受到来自企业内部的各种阻碍，使项目难以高效的运行，这就给项目增添了更多的困难。
在以项目管理方式为主的企业中，企业的项目管理流程可以被视为企业的生产线，每个项目的过程可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果则可以被视为生产线上生产出来的单件产品，本书称为“项目生产线”。企业要设计这样一条生产线，必须首先知晓这种产品本身的特性，明确产品生产工艺的每一个细节，才能建立一条自动化的生产线。同时，还要按照生产线的要求组织各项资源，为生产过程准备好原材料和熟练工人。当企业接到订单的时候，就可以立即启动生产线，生产出所要求的产品。订单增加时，生产线的生产能力也应能够满足企业生产量的要求。如果企业中存在着多种不同类型的项目，不同类型的项目产出的成果存在较大差异，那么就需要多种不同的生产线来生产，也就意味着需要不同的项目管理流程。
管理制度是管理者的工具。对于以项目为主要生产方式的企业来说，项目生产线的说明书就是企业级项目管理体系，同时包括了体系建立的过程和体系运行的过程。
通过建立企业级的项目管理体系，在企业内建立起科学、规范的项目管理过程，明确项目过程中各方面的职责分工和工作流程，使企业的项目管理要求更加具体、明确，具有很好的可操作性，也使企业的项目管理过程更加稳定，从项目的外部环境方面大大降低对项目的不确定性的影响，降低项目风险，有助于企业对项目进行跟踪、控制，便于对项目的绩效管理。
在企业项目管理体系建设过程中，为了能够设计出适合特定企业环境、满足项目需求的项目管理体系，就必须站在企业管理的角度，首先对项目产出的产品或服务的成果进行分析，研究出产品自身的工艺特点，以此为基础对企业中的项目过程本身的特点进行深入研究，找出他们内在的共同规律，然后就要根据企业内部的管理现状和管理要求，主要从资源、财务等角度来考虑项目过程组织的经济性，选择最合理的项目过程，制定出项目管理流程，建立各种具体的规范和模版，描述在项目进入这一流程后各方面如何协调配合，包括范围定义、提供资源、生产加工、质量控制等全部过程，直至项目结束时产出项目成果，指导项目的具体执行，减少项目发生缺陷的可能，为企业的项目管理者提供一个较高的起点。项目管理制度的可执行性，是企业项目管理体系建设过程中，必须给以高度关注的。
在建立了基本的企业项目管理制度体系的同时，还要训练出能够熟练操作这一生产线的各种类型的人员，项目总监、项目经理、项目中各种角色的成员等，还要为项目具体执行过程中普遍存在的问题提供指导，分析总结项目中的各种经验教训，并借鉴其他企业的经验，不断补充和完善。
企业项目管理体系的建设和完善的过程，同时也是在做企业级知识管理的过程。随着项目的经验教训的不断总结和积累，就可以对企业的项目管理体系不断进行优化调整，使企业的项目管理体系能够更好的指导后来的项目，尽可能降低项目经理个人因素造成的项目管理水平的差异，使企业的项目管理水平能够保持在一个相当的基本水平上。
因此，企业级项目管理，已经不是普通意义上的项目管理，其侧重点是企业管理。从企业管理的角度出发，结合项目管理方法的特点要求，对企业的各项管理职能进行优化、调整，从整体上使企业具有一个良好的项目工作环境，使项目管理方法能够在企业中得到更好的应用。
2.4企业的项目管理能力对于企业的重要意义
2.4.1项目管理是企业流程化管理的重要方法
当企业的经营逐步走上正轨，组织结构趋于稳定，管理者的权力趋于固定，人们的日常工作开始变成例行公事后，企业很容易在每个人的惰性之中不知不觉的变成一个官僚机构，使得企业的规模变成了巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加。另一方面，市场空间的不断扩大、市场中竞争的压力和由于客户掌握更为充分的信息导致卖方市场转为买方市场，都对企业形成了巨大的外部压力。这种情况下，企业流程再造就在所难免，在企业流程再造的过程中，需要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。目前一些企业为了加强整体竞争实力，通过重组、并购等方式，走向集约化、多样化，是整个企业的业务链条更加紧密，降低内部交易成本。这种情况下，大型集团企业中的业务就更加需要内部众多的相对独立的企业能够密切配合，以流程为中心，提高内部的运作效率。目前许多大型制造企业正在运用项目化管理方法，加强自身的供应链管理，就是这种趋势的具体表现。
在流程再造的实施过程中有三个重要的操作原则：
围绕目标结果而不是现有工序进行组织，现有工序不再是新流程的依据。
在新流程中，让那些利用生产结果的人参与这些工作，使责任和利益相统一。
在真正产生信息的实际工作中收集和处理信息，从信息源一次性获取信息。
项目管理体现的是在企业中跨越职能部门的横向的组织方式，项目过程高度的依赖于企业的流程，充分体现了以流程为核心的特点，企业中项目效率的高低，直接反映着企业流程的效率。通过分析企业中典型的项目过程，可以促进企业对流程的认识，通过加强对项目过程的支持和控制，可以使企业流程得到优化，当企业以项目管理作为主要的管理方式，并且企业级的项目管理流程得到足够的强化，将可能导致企业的职能按照流程的要求重新组织，在流程的不同环节中形成对应的职能部门来充当该环节所需的角色，这时的职能部门不是负责某种产品，而是负责产品生产中的某个过程环节。有时这两种作用的职能部门在企业中并存，会形成真正的矩阵式组织结构。
在企业流程定义中，更加强调对角色的定义，强调各种角色在流程中的职责，不是直接基于现有职能部门的职责进行定义，而是根据流程中对角色的需要来定义，再将角色的职责分配到具体职能部门。这种角色定义，使得职能部门与流程角色有了清晰的对应，更加明确了职能部门在企业内各种具体流程中的职责，使企业的职能更加符合流程的需要，使得整个流程更加清晰和高效。
项目过程必须与企业的流程相结合，在企业某项任务的整个流程中，也许其中的每个阶段、每个主要的步骤，都可以采用具体的项目组织形式，有时甚至可以将一个完整的流程作为单一项目来实现。因此，企业流程的实现，主要就是通过项目的组织形式，企业中定义的项目生命周期，可以对应某个完整的流程，也可以对应流程中的某一部分。项目是企业流程实现的具体方式。
特别是当企业采用项目管理方式时，由于项目组的存在是动态的，它不是企业中稳定的职能部门，所以在流程化管理中，同时要充分考虑到这种动态的组织对整个企业的影响。
在企业流程再造过程中，其面向目标、以流程为核心等一系列指导原则，都在项目管理方法中有着充分的体现，在企业管理中引入项目管理方法，将会为企业流程化管理提供强有力的支持。
2.4.2项目管理能力是企业执行力的具体体现
决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目标，也就是企业具有极强的执行能力，这时企业的生存和发展，一定能够得到有效的保障。
项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更加关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标开展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。
从微观来看，项目管理的方法从本质上是面向目标的，同时也关注对项目过程的控制，以保证目标的实现。企业中每一管理层都可以面向目标进行管理，企业目标被层层分解，对于同一个管理对象，利用平衡记分卡这类方法，将多个目标进行综合平衡。在项目管理当中，正是需要协调不同的项目干系人的需要和期望，综合考虑到各种限制条件，所有的项目活动、项目资源都是为项目目标服务的，所形成的项目计划，就是对项目目标的综合反映。对项目过程的控制，也是将项目的实际进展与项目计划不断进行比较，目地是力求项目能够最终达成项目的目标。同时面向目标和关注过程，是企业执行能力的核心内容。
2.4.3项目管理能力是企业创新能力的重要基础
在快速发展的市场当中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新等等，创新就意味着打破旧有的传统习惯，就面临着不稳定因素和风险，就可能对原有的管理体系造成冲击，这就再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，在原有的组织结构之外建立一个新的临时组织，重新组织企业内外的资源，面对一个新的未知领域，逐步将其明确、细化和实现，并在创新过程中有效的控制风险。在这样一个过程中，项目是最佳的组织方式，项目管理能力就直接影响到企业的创新能力。
从前面章节中对项目管理知识体系的介绍，大家可以看出项目管理所涉及到的九大知识领域，其实完全可以扩展对应到一个公司、部门的管理，也涉及组织结构、人力资源、绩效、财务、沟通等各个方面。因此，在一些公司中也会看到这样的情况，由于某个项目的成功而基于该项目组成立了新的部门，这个新部门中的组织结构、岗位设置、工作流程等，基本上都是由项目中演变而来的。这种情况下，企业中项目管理的水平，直接就对等到企业中部门管理的能力，对于企业的管理水平有直接的影响。
2.4.4项目管理能力是企业盈利能力的重要因素
无论是企业内部项目还是外部项目，都可以视为企业的一种投资行为，都是为了通过一定的成本投入获得预期的收益。项目管理的主要内容就是项目的范围、时间、成本、质量这四大方面，当企业的投入成本一定时，项目管理能力就直接影响到另外三个因素，影响到项目的产出，从而影响到项目的预期收益。更为常见的是，企业通过承接外部项目，在项目合同总价一定的前提下，如果项目管理效率越高，项目内部成本越低，项目风险越小，那么项目的利润空间也就越大，项目为企业带来的利润也就越大。因此，项目管理能力直接影响到企业的获利能力。
即使是在通常意义上的运营管理中，也可以使用项目管理方法。我国著名科学家华罗庚教授所倡导的统筹法，其实就是一种非常实用的项目管理方法，不仅在我国重大工程中发挥了重要的作用，在企业日常生产过程的优化改进中，也起到了非常积极的促进作用，大大降低了企业的生产成本。现在许多产业链中，项目管理中的许多方法都被广泛应用，利用项目化的管理方式和方法，优化产业链中的各个环节，降低交易成本。例如目前在制造业中的许多企业，开始按订单生产，降低库存甚至达到零库存，那么就要求整个供应链的各个环节都能够密切的配合，控制得越精确，成本就会越低，现在大型零售企业的供应链管理也是如此。而这种管理方法本身就是项目管理的基本内容。
因此，无论是否是项目化的管理方式，在企业中都可以运用项目管理的理念和方法，优化生产组织的过程，降低成本。
通过加强项目管理来降低项目成本，提高企业生产率，这是企业加强项目管理的主要动力。
2.4.5项目管理能力是企业提供服务的保障
在如今的市场竞争中，产品分为有形产品和无形产品。对于无形产品来说，其产品和过程是密不可分的，对过程管理直接决定着能否交付合格的产品。这在服务领域中是非常明显的，项目管理能力的高低，直接决定着服务过程的优劣，也就决定着服务成果——无形产品的优劣，决定着客户的体验。现在大量的服务性质的企业，都迫切需要改善项目管理能力，在企业中运用项目管理方法，有效的组织企业的服务过程，保证企业提供服务的效果。对于采购“服务”的买方来说，这一点更为重要，签定合同只是确定了供应商，但是还没有得到服务成果（这一点与采购产品有很大的不同），采购的风险是很大的，买方只有通过加强项目过程的管理，监督供应商提供服务的全部过程，才能保证获得满意的服务。
对于有形产品来说，其生产、交付过程的组织，也是一个项目过程，特别是采用了“按订单生产”的管理方法的企业，其生产、交付过程更是一个典型的项目过程，根据订单安排生产计划、组织资源、跟踪生产进度，控制产品质量，所以企业的项目管理能力，是产品生产和交付的重要保障。
2.4.6项目管理是对企业常规管理方法的补充
在传统的企业管理理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论已经是比较成熟的，企业中的职能部门，往往也是按照专业特点设置的。但是，在市场不断发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧的压力下，这种传统的职能式组织结构的弊端就逐步暴露了出来。为了使得企业能够具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各种职能部门，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达成，则针对具体目标的项目也就不复存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，得到很大的授权，这就使得企业可以在已有的管理体系之外，有针对性的建立临时性组织，解决具体问题，以弥补企业管理体系的不足。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机的结合在一起，相得益彰，才能使企业健康的发展。
2.4.7项目管理对于企业文化的影响
项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题，项目经理是项目全部问题的第一责任人。因此，在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。如果企业的文化做不到实事求是，那么项目与企业就必然会存在着文化方面的直接冲突，这种冲突的结果，如果项目获胜了，那么项目经理就很有可能在企业中无处安身，如果企业获胜了，那么项目就很可能最后以失败告终。
项目管理需要科学的方法来指导，只有科学的管理，才能保证项目的成功。但是项目在方方面面都会受到企业的影响，特别是企业对项目目标的决策，往往直接就决定了项目最终的成败。因此，项目过程当中需要科学的管理，同样也就要求企业更是必须做到科学的管理。如果企业在管理中没有科学的态度和方法，那么企业中的项目管理过程也就难以做到科学化管理。有可能即使项目本身成功了，未必能够支持企业达到预期的目标，这是企业管理者所要关注的。
项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。如果在企业文化中，主要充斥的是相互推诿，或者是争名夺利，那么这种文化对于企业中的每个人都会产生直接的影响，在项目当中也会有所表现，直接影响到项目团队的内部合作和项目与企业各相关方面的工作协调，直接影响到项目的工作效率。
在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，大家同舟共济，没有高低贵贱之分。但是在企业中，往往会存在很强的等级观念和明显的等级差别。这两种不同的观念，在项目中就会产生撞击。在项目中，项目经理是主要的负责人，项目中的其他资源都要配合项目经理的工作，听从项目经理的指挥，但往往项目经理在企业中的职务级别并不高，特别是在那些对项目还没有足够重视或充分理解的企业中，项目经理往往是中、低层的管理人员，而项目中的成员，却很有可能在企业中具有很高的职务级别，这时的项目经理都梦想得到一块“御赐金牌”，这就会对企业的权力体系、等级观念等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。“管理好自己的老板”，已经被列入职业教育的课程中。
不同的观念将给项目带来不同的影响。在企业的薪酬体系中，就有等级工资和岗位工资之分，许多的企业中都在采用等级工资的体系，但是在项目当中，实际上更需要岗位工资，报酬的多少主要取决于贡献的大小。这方面的冲突也是非常明显的，如果在项目当中不能做到按劳分配，将会造成项目中的不公平，直接影响项目成员的工作积极性。
传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构，才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速作出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享，使得企业中原有的各级管理者在信息不对称中所拥有的优势受到削弱，各个部门的工作情况将通过项目直接暴露在企业之中，“本位主义”将感受到巨大的压力。
企业在运用项目管理方法时，通常都会遇到各种文化方面的冲突，特别是在那些传统企业、政治色彩过于浓厚的企业、管理混乱的企业当中，这种文化的冲突更加激烈。
2.5建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正
2.5.1要避免过度项目思维
项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。引入项目管理方法给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。
但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。
企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。
企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力；有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本，有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量，结果给后续的维护和升级都带来很大的困难。过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是非常不利的。
过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降或消失后，就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。例如新的劳动合同法，进一步推动了人力资源的稳定性，增加了企业动态利用人力资源的管理难度。
如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么就需要由企业来负责收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。
为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系（PMBOK）中是明确提到的。认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人（Stakeholder），把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致（而非冲突）。这种受到（企业）环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。
过度项目思维还会给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里？通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本升级、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。因此，项目管理改进的过程，很可能会实际演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。
过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻内涵的情况。没有内涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是内涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规范性。但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵，怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理，对项目中的技术方案就不够清楚，以为按照企业中既定的流程就可以管理好项目。因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质内容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。当然，这并不等于可以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。
举例：人力资源需求申请表
上图是某企业的人力资源用人需求表，经批准后可以以此为依据进行人员招聘。从中可以看到，在需求表中既有常设的部门、岗位，也有项目组，各部门都可以以项目的名义提出用人需求。这就是过度项目思维的现象，为临时性的项目招聘人员增加了企业的固定成本。
2.5.2要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系
要避免在建立企业级项目管理体系中的矫枉过正，在负责此项工作的人选上也需要加以客观评价，选择出最适合的人选。
随着对项目管理认识的不断深入，目前许多企业都在努力建立和优化企业级的项目管理体系。此时，熟悉项目管理的PMP就自然而然的成为企业中项目管理体系建设的重要力量，甚至在一些企业的领导看来，依靠PMP来建立企业级的项目管理体系，算是找对人了。
随着项目管理在国内的迅速普及，具有PMP资格的人数在迅速增长，许多企业中都或多或少有了一些PMP。这些PMP在推动项目管理水平提高方面，确实起到了非常积极的作用。但是，从实践经验来看，PMP本身存在着局限性，未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。
我们首先看一看获得PMP资质的条件要求：基础教育、项目管理基础知识、项目管理实践经验、对项目管理知识体系的掌握，这四项条件中前三项体现在PMP考试报名要求中，第四项则通过考试进行检验。在项目管理知识体系大纲（PMBOK）中，主要有十二章内容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一说明九大知识领域的内容，前三章则说明基本理念、组织结构、五大过程等内容。在PMP的考试题目中，也主要都是针对五大过程、九大领域中的项目管理技术的检查，这些技术项目经理在管理具体项目中可能会用到。从这个内容来看，掌握PMBOK内容并通过PMP考试的人，可以说已经具备了管理具体项目所需的知识，有条件成为一个优秀的项目经理。
而企业级项目管理体系的建设，本人一向认为是要站在企业管理的角度看项目管理，通过引入项目管理的方法，补充和完善企业管理体系，属于企业管理的范畴。因此要建立企业级项目管理体系，必须首先懂得企业管理，然后再加上项目管理的知识。如果只懂得项目管理，不懂得企业管理的要求，往往会在项目管理过程与企业经营管理要求的匹配方面出现问题。虽然有些优秀的PMP同时具备企业管理的能力，但这并不是PMP的资质本身所包含的。
单个项目具有独特性和临时性，而企业则需要重复性和持续性。因此，PMP人员在思维方式上往往也与企业管理存在着一定差异。特别是一些非常优秀的项目经理，能够“不择手段”的完成项目目标要求，但往往会忽视项目过程及成果对于企业成长过程中的知识和能力积累的作用。这种思维方式在PMP中大有人在，这是不适合企业级管理体系需要的，除非企业不需要长期积累，完全都是独立的、临时的项目。这种情况下，完全依赖PMP建立企业级项目管理体系反而可能会给企业带来更大的风险。
关键词：监理企业；建设项目实施全过程；项目管理内容
中图分类号：C29文献标识码： A
监理企业在项目管理过程中受业主的委托，以专业、科学的管理技术有效地对工程建设质量、进度、投资、安全进行了控制，监理工作贯穿于工程建设项目实施全过程管理中，使工程建设总目标得以实现。
1．建设前期阶段的管理
作为项目建设的前期阶段，监理企业的主要工作是参与项目管理的可行性研究，编制可行性研究报告、设计任务书、项目估算及审核。
2．建设准备阶段的管理
根据设计任务书提出专业性的意见和建议，协助编写设计单位招标文件、设计任务书等文件、组织设计方案的评比或评选、协助选择合适的勘察设计单位并商谈合同内容并组织实施。在设计进行中，监理企业根据业主的委托可参与主要材料、设备的选型、审核材料、设备清单，审查设计图纸和工程概预算，有效地协助业主做好项目投资、设计质量、设计成本和设计进度的控制。
3．施工准备阶段的管理
3.1施工招标阶段 协助业主拟定的施工招标方案，编写招标文件。在编制写招标文件的过程中，结合自身经验，在招标文件中增加重点工作的管控编制，为后期监理工作顺利开展创造有利条件。同时，协助业主对投标单位的资格审查、评标和提出决标意见，并对签订的合同客观提供意见和建议，协助业主选到理想的施工承包单位。
3.2物资采购供应阶段
本阶段主要工作是根据项目进度计划，制定或参与材料和设备供应计划及资金需求计划，同时，通过材料和设备的质量、价格、供货期限制等条件进行综合分析，协助业主确定物资供应单位，为项目质量控制奠定基础。
3.3施工准备阶段
施工准备阶段是工程项目建设的重要程序之一，主要是对工程项目建设“三控加安全控制”即投资、进度、质量、安全，建立监理工作“预控”体系，为后阶段监理工作的顺利实施奠定良好的基础作用。它又包括三个方面内容：监理企业自身的准备、协助业主做好施工准备以及监督落实施工承包单位的准备工作。
（1）监理企业自身的准备。监理企业自身的准备工作又包括组建项目监理部（项目执行层）、监理部人员的学习和培训、编制监理规划、实施细则、监理合同交底等主要内容。
（2）协助业主做好施工准备。施工准备阶段监理企业在项目管理过程中协助业主对核查施工图纸、报建手续、报监手续以及协助业主组织好设计技术交底和图纸会审等等。
（3）监督落实施工承包单位的准备工作。审查施工承包单位提交的控制性施工组织设计文件、审查项目组织机构以及分包队伍的资格审查工作，为项目的顺利开工做好准备。
4．施工阶段的管理
施工阶段的管理是项目管理的重要实施阶段，其管理的重点“三控两管一协调”和安全管理几个方面。
4．1投资控制。目的就是将项目投资控制在已经批准的投资概算以内，随时对发生的偏差采取纠偏措施来保证项目管理目标的实现，成分发挥项目的经济效益和社会效益。重点是审核工程款支付申请、工程变更申请、现场签证。
4．2质量控制。质量控制是监理项目管理工作的重点，它是一个连续的控制过程，其又分为事前、事中和事后控制三个阶段。事前控制主要内容是审查施工单位资质和施工准备各项工作的质量控制环节。事中控制主要任务就是通过建立和健全质量监督工作体系来确保工程质量达到合同约定的标准和要求，对施工安装过程中的检验批、分项过程、分部过程进行质量控制。事后控制主要是对竣工质量检验、项目竣工检验和竣工图编制、其它技术资料的审核，对存在的质量问题进行实质性处理并提出处理意见或处理方案，与各施工承包单位相互配合，用以提高工程质量。
4．3进度控制。监理企业在项目施工过程中，严格按照施工承包合同的约定，审查施工组织设计、控制性施工总进度计划，检查施工周计划、月计划的实施情况；跟踪落实物资供应到货情况，随时检出工程进度，对偏离进度的分部分项工程，敦促施工承包单位提交进度保证措施，及时向业主报告相关情况、工程进度及存在的问题。
4．4安全管理。安全管理的重点在于控制，是一个动态的控制过程。监理企业应依据我国相关的法律法规及强制性标准要求，对承包单位安全进行监管，要求承包单位编制安全生产事故应急救援预案，审查安全管理方面的管理制度、组织机构及专职安全人员配备情况，督促其进行安全自查，对存有事故隐患的，应立即进行整改，情况严重的，下达工程暂停指令，避免安全事故的发生。
4．5合同管理。监理企业与建设单位之间具有委托合同的关系。监理单位接受建设单位的委托，对委托范围进行监理，监理人自身必须严格按照委托监理合同的有关约定履行；监理企业与承包商、材料设备供应商之间具有监理与被监理的关系、平等的关系；监理企业与设计单位之间具有平等的业务往来关系。建设各方主体单位合同关系复杂，必须对合同实行依法、全面、协作管理，注重效益的原则来进行管理，方能将项目顺利向前推进。
4．6信息管理。不定期收集国家、建设主管部门等上级部门的信息；建设单位、总承包单位、设计单位、专业分包单位和其它外来单位的信息；项目监理记录和工地会议反馈的信息；工程竣工验收时的信息等，建立信息的收集、检索、传递与查阅程序，使信息的管理规范化、标准化和智能化。
4．7组织协调。主要采用阶段协调（纵向管理）、专业协调（横向管理）及其他协调辅助三种协调方式。阶段协调与专业协调互相独立且又相辅相成的，在项目实施的过程中需要根据项目所处的不同阶段、不同专业的特点采取合适有效的协调方法、措施，发挥核心协调作用，为各建设主体单位间架起一座沟通的桥梁，为项目按计划保质保量完成保驾护航。
5．竣工验收及保修期内的管理
在项目竣工验收阶段监理企业要充分发挥自身优势、经验，当好参谋、助手，协助建设单位完成工程质量验收、竣工验收会议、签署工程竣工意见和办理审核竣工决算、上报竣工验收备案资料。在保修阶段负责检查项目使用情况，对在使用过程中出现的质量问题，分清责任，做好记录，属于承包单位的敦促保修。
参考文献：
[1] 胡文臻.柔性管理：现代企业发展的趋势[J].学术交流，2008(8).
近年来，由于市场经济的快速发展，市场的竞争日益激烈，项目管理的概念被各企业所熟知。传统观念认为项目管理主要是工程建设部门的事情，到本世纪初，项目管理已在软件开发、电信、制药、政府机构等部门得到了应用，工程项目管理的模式逐渐受到了各企业的重视。
1企业战略项目管理产生的背景及特点
企业战略项目管理产生的背景。我们可以从企业经营现状和项目管理的状况，目前大部分企业的业务没有明确的责任，制度具有不确定性，而且无法及时的做出决策，管理比较混乱。第一就是专门的管理机制的缺乏，同时还缺乏系统性，规范化，统一性的项目管理体系，企业各独立部门在实际工作中相互独立。更重要的是，公司从员工到经理都对科学的项目管理缺乏认识，建立的项目管理模式没有依据，更不要说实现项目管理统一化。部分企业在开展项目管理活动是通常是没有计划性，想到哪一步就走哪一步，企业的管理活动的随意性和自由性比较大，应付了事的的心理比较严重，企业根本没有形成定期，长期的标准化的管理模式，经营时间和项目管理活动的质量难以保证，此外，有些企业的项目管理活动结束后，并未作出及时反映，未进行有效地总结，项目实施的经验没有很好的得到积累。对这些问题的普遍解释就是企业不能够进行整体的商业实践规划，没有对发展战略进行全面的制定，企业的发展中对创新思维的重视程度不够，我国企业目管理的发展仍处在初期阶段，还存在比较多的问题。
企业战略项目管理产生的特点。企业战略项目管理的特点和ESPM模式则是将战略管理、集成系统、 EPM平台进行有效的结合，在企业管理存在较高的不确定性的情况下，企业项目管理需要进行系统分析。其主要特点表现在以下几个方面：
在ESPM理论中将集成的概念和思想引入，在这种研究方法别要重视对抽象意义的整合，并作为企业战略结构化的项目管理分析的基础。
在EPM平台中运用战略管理思想，运用系统工程的方法对整个项目进行合理的分析和整合，建立一个系统的方法来进行组织管理，形成包括管理活动，管理目标，信息系统在内的战略管理体系。
在企业的项目管理活动中从战略角度出发对项目进行有效的整合，形成项目管理的企业战略概念，对其功能和内容进行有效的分析和研究。
2企业战略项目管理的系统模式
企业战略项目管理主要包扩五个重要的方面，分别是战略项目管理组织，管理信息系统，企业战略项目管理目标，企业项目战略文化和项目管理系统方法。企业的战略项目管理就是争取以企业战略决策管理目标为依托，制定合理可行的项目发展目标，将所有的项目管理相关的业务活动与企业实际的发展目标进行结合。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第535期2014年第03期-----转载须注名来源所以，管理者需要以促进企业战略目标的实现为基础从全局出发，而不是重视单一的目标和个别项目的成功。企业战略项目管理组织，就是既要保证全力支持企业项目管理活动的发展，吸引群众广泛的参与管理活动，而且还要保证企业战略项目管理活动的正常和良好的发展，保证其管理的连续性。这就要求企业设立专门的管理组织机构，从而能够为企业决策提供支持，使得企业的管理有序的发展，为业务的开展提供综合性的服务。企业战略项目管理的系统方法就是其能够有效实施的关键，它的成功实施就需要遵循事物发展的将基本规律，满足企业发展的必然要求。企业战略项目管理信息系统能够有效的将各方面的信息进行收集，对所有信息进行合理地优化，并将信息进行有效的整合和分配，并将其准确的传递到工作人员的手中。企业文化是整个企业的人文精神的展示，是提高员工的凝聚力、向心力的重要因素，将内涵建设上升到情感和道德哲学的高度，所以就应该建立一个适应企业战略项目实现的、统一的体系，要求企业员工根据文化企业对自身行为进行改进，在企业的战略发展中将良好的文化和科学精神进行融入。
企业战略项目管理一般具有五个要素，也就是：企业战略项目管理目标，信息系统，组织，企业文化和系统方法。
ESPM管理目标的主要内容就是把所有的企业项目管理活动与实现项目管理的业务目标进行有效的结合，以促进企业的发展，充分发挥企业战略管理活动的作用，因此就需要企业制定有效的管理目标，ESPM管理目标能够保证企业组织和管理战略目标的实现。
项目管理活动的组织要素ESPM管理主要是对专业的管理理论和方法进行实践和与运用，在实际执行过程中，要求企业员工积极参与项目的管理活动，从而保证企业管理的有序开展。
ESPM信息系统的元素主要是对ESPM整个系统进行优化而加入的，其主要目标就是在正确的时间发送相应的信息到工作人员手中。
ESPM系统方法的运用就是采用系统的思维方法对企业存在的问题进行解决，也就是将研究对象看成是一个有机的整体，从而进一步对其进行系统划分，将系统元素之间的内在联系进行分析，不断的对系统设计进行优化。
［关键词］ 项目管理 企业 战略视角 管理模式
一、前言
项目管理作为一种新兴学科以广泛、迅速、强大的势头进入了企业管理者们的视野中，占据了企业经营管理的首要位置。知识经济时代的到来使我们看到企业科学经营理念、系统管理手段、一体化管理模式、智能化管理水平的重要性，企业项目管理模式正是以一种全方位的角度、综合化的全能管理水平体现了企业成长与发展的最根本需求。同时，现代化的企业项目管理更注重对不确定性因素的调配与控制，更注重以人性化的视角综合考虑顾客的因素、人的因素、发展变化的因素与柔性因素等。企业项目管理的发展与创新在西方发达国家的应用较为广泛，相比国外企业项目管理发展较为成熟的现状，国内企业对于项目管理模式的应用却较为浅显，具有推行不到位、基础建设环节薄弱，发展前景不明朗等特点。随着市场竞争的日趋激烈，企业生存与发展的空间越来越有限，我国一些大型企业开始意识到他们迫切的需要一种全新的企业组织形态从根本上解决企业发展力、创新力、持久力不足的现状，需要统筹规划的理念、战略性的视角重新审视企业的发展方向。
二、企业战略项目管理产生的背景及依据
1. 企业战略项目管理产生的实践背景及依据
从企业的经营现状、项目管理现状我们不难看出，目前我国多数企业处于权责不清晰、制度不明朗、决策不及时、管理不到位的混乱局面。首先，没有设立专项的管理机制，企业项目管理活动缺乏系统性、规范性、全局性、统一性的管理，往往企业的各个部门在现实工作中独立而为之。更有甚者，企业中从管理者到生产者没能形成一种科学的项目管理理念及意识，项目管理模式的建立都无从保证，更谈不上一体化的项目管理了。还有些企业在项目管理活动中往往是被动的实施，想起什么就做什么，具有一定的随意性与自由性，存在应付了事的心理，他们没能形成定期、长期规范的项目管理模式，从事的项目管理活动的时间和质量更是无从保证，另外，在某项项目管理活动结束后，部分企业没能在活动中做及时的反思，没能有效的总结不足，其项目实施的经验也就得不到很好的积累与提升。这些现象普遍的说明我国的多数企业没能用发展战略的眼界进行对企业实践的整体规划，没能用创新的思维指引企业的全面发展，项目管理在我国企业的发展中还处于尚未成熟的初级阶段。
2.企业战略项目管理产生的理论背景及依据
美国“曼哈顿计划”因有效的实施了项目管理而获得巨大的成功，行业内开始广泛的关注企业项目管理，并对其进行了更深层次的研究，此后，项目管理向着多元化、多领域、专业化、系统化的方向发展，成为一门独立的企业管理学科，遍布于金融行业、服务行业及IT行业。随着企业项目管理在西方国家的广泛流行，其涉及的范围越来越广，为避免企业急功近利的运用项目管理策略实施单个项目的管理而与整个项目的管理发生违背与冲突，各大企业开始创立一种广泛的项目管理模式。新时期的项目管理不仅仅局限于传统的“项目型公司”，除生产运作型企业外，政府、社会机构等非企业型组织也纷纷加入了项目管理的行列中，项目管理的实施领域进一步拓宽，逐步形成了按项目进行管理、按项目进行组织的社会主导管理思想，变面向“职能”、面向“过程”的管理为面向“对象”的管理体系。目前，项目管理研究领域已运用计算机科学、模糊数学、价值工程、面向对象、控制理论、心理学、经济学等多学科完善了项目管理计划、进度及控制理论，并逐步展开了变孤立项目研究为集成管理研究的战略化进程。企业战略项目管理在充分的理论依据及背景下展开了更深层次的发展。
3. 企业战略项目管理的确立与特点阐述
基于企业战略项目管理目标，实施全局的决策与管理、建立基于战略视角的企业项目管理集成模式与一体化平台是新时期企业项目管理的任务拓展与延伸。即从企业的整体战略角度出发识别、分析、量化、评价所有的项目并制定相适应的管理策略。经过系统的分析笔者认为企业战略项目管理具有整体理念清晰、符合战略化思想，企业服务目标明确，充分遵循顾客的需求，强化顾客就是上帝的以人为本理念；管理对象系统明确，充分树立一体化整体管理的思想，而非孤立化、单独式的管理方式；组织上力求全员的努力与配合，注意群众基础的树立与参与；职能划分清晰、注意企业项目管理职能与战略管理职能的有机融合；能有效的将企业专利管理目标融入到独特的企业文化中，细化项目管理的组织结构；能有效的建立来自于项目组、企业层面的统一管理模式并能促进企业战略项目管理的可持续发展等特性。
三、企业战略项目管理的系统模式
1.企业战略项目管理的内涵
企业战略项目管理模式将项目管理平台、战略管理思想、集成系统建设目标有效的整合，通过其多变的体现方式、丰富的内容、周密的结构、系统性、前瞻性的理念反应现实环境下具有不确定性、不可控制性、难于预测性的企业项目管理问题。(1)以联合、发展、变化、整体的观念、战略化的目标促进单个项目的横向扩展与特点研究。（2）完善建立企业战略项目管理的理论体系、管理目标、决策方法、系统信息及企业文化，有据可依、有章可循的使之朝着系统性、规范性的方向发展。（3）企业战略项目管理理论体系需要创新思想的强有力支持，需要抽象意义的理论分析与结构化研究，从而为企业战略项目管理建设的谁进行指引明确的方向。
2. 企业战略项目管理模式的系统结构
企业战略项目管理模式的结构包含了五方面要素，它们是企业战略项目管理目标、战略项目管理组织、管理信息系统、管理系统方法及战略项目企业文化。企业战略项目管理的即是力争在企业战略决策的引领下制定切合实际的项目管理目标，将企业所有项目管理活动与自身的建设目标相适应。因此，企业管理者应以全局的观念促进企业战略目标的完成而非某个目标、单个项目的成功。企业战略项目管理组织则是指既要保证全员支持的企业项目管理活动，促进群众的广泛参与，又要保证企业战略项目管理活动的持续性、规律性、良好运转性。因此我们应成立专门的企业项目管理组织机构为企业提供有序、专项、综合的服务、管理及规范的理论决策支持。企业战略项目管理系统方法即是其成功实施的实践方式，因此遵循事物的特定发展规律、遵循企业发展的需求是必不可少的。企业战略项目管理信息系统则是一个有效集成的信息网络，通过整体信息流程的分析将其进行合理的优化并使之统筹分配的以高效、准确、快捷的方式传送到有信息需求的人员手中。企业文化是贯穿于整个企业中的人文精神，是企业员工凝聚力、向心力的重要体现，是上升到情感高度、道德理念的内涵建设，我们应针对企业的整体文化建立适应其核心发展的战略项目管理要求，形成统一化、适应性强的标准体系，使员工以自觉的行为、良好的文化科学精神投入到企业的战略发展中。
图 企业战略项目管理模式图
五种要素的结构模式如图所示，它既向我们展示了企业战略项目管理模式基本要素的平面构成，又很好的诠释了各要素间的立体关系。显而易见，图中的核心即是企业战略项目的管理目标，它的实现需要系统方法、信息系统及管理组织的有效支持，同时，三种要素又以管理目标作为导向及辅助，是三要素实现的最终结果。在企业战略项目管理模式的建立中，企业文化要素属于一种特殊的操作环境，它围绕着企业战略项目管理模式的整个操作过程贯穿始终。该结构图的立体构成则是指企业战略项目管理目标为锥顶，而其它的要素作为锥底，通过结构层次性的反应，体现了结构的支撑作用。
四、结语
市场的优胜劣汰、激烈的竞争局面在给企业带来发展机遇的同时，更多的为其提出了新一轮的挑战。企业如何能在市场的循环历练中常胜常新、始终立于不败之地成为企业管理者、决策者需要长期面对的现实问题。企业战略项目管理模式的提出使企业管理者更新了观念、变更了落后陈旧的决策方式。我们应在全新的战略管理理念中强化全方位、智能化的体系建立，利用系统的思维方式、长远的全局意识解决企业项目管理中存在的问题，有效的促进战略项目的策略、先进的管理方法与企业文化的充分融合，促进企业项目管理的整体飞跃，从而为构建战略化的企业项目管理模式营造广泛的发展空间。
参考文献：
Abstract： The enterprises consider the multi-project management，and then gradually become more of a project-oriented organization. Based on the view of strategic management， this paper establishes a special model for measuring project management office's maturity， provides the basis for the construction of enterprise's organizational project management ability.
关键词： 项目管理办公室；成熟度模型；多项目管理
Key words： Project Management Office；maturity model；multi-project management
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0133-02
0 引言
项目管理在企业中的应用越来越广泛。“按项目进行管理”的思想颠覆了传统的作业型任务的运作模式，然而企业规模扩大的过程中，出现多项目管理情况。如何协调项目之间，项目与组织之间的资源已成为管理者首要关注的问题，由此项目管理办公室应运而生。它的不断发展，标志着组织级项目管理能力的日趋成熟。
1 项目管理办公室的发展
项目管理办公室出现于20世纪90年代初期。在欧美企业内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理办公室（PMO），也称项目办公室（PO）或项目支持办公室（PSO）。
项目办、资源库等都是传统意义上的项目办公室（PO），它的出现可能是由于企业临时性任务的出现带来管理方法及流程上的缺陷，以及参与项目成员的绩效考核带来的问题等。项目化管理的引入也对企业的组织组织结构提出更高要求，其中项目管理办公室对于企业来说，有着不可忽视的作用，进而实施项目管理。但企业中的项目管理活动在企业项目化管理迅猛发展的背景下，尚处于孤立地位。
对若干个具体项目采取对策，缺乏对多项目的战略思考，常导致企业执行的项目与战略目标的不和谐。许多企业都在努力寻求一种方法，以实现其经营战略与其执行的众多项目的联结[1]。
美国项目管理协会（PMI）定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。PMO处于企业级别，在组织中被赋予更高的权限，负责组织级项目管理，主要职责包括：多项目协调与控制、提供专业项目管理资源与咨询服务。
项目管理办公室针对单个项目管理和多项目管理的作用不同。多项目管理应当注重信息共享，这样可以使资源使用更加有效率。既要关注每个项目的独立性，又要侧重项目之间的相互影响性。将项目进行整合，从计划开始，更好的同时管理多项目。
然而项目管理能力建设中心已不再单独的管控项目、大型计划或项目组合，而是从战略角度关注组织整体项目管理能力的建设及提升，作为支持部门为项目管理提供更多的服务：包括规范、建设项目管理标准；组织文化建设；组织结构建设等。组织中同时存在项目管理办公室、大型计划或项目组合办公室负责项目层管控活动。
PMO可以视为组织系统的一部分，是组织环境构造的实体[2]，为组织管理流程提供的资源。它可以成为检验一个组织项目管理能力成熟度的又一新标准。
2 企业PMO成熟度模型
现存项目管理办公室有关文献显示，它扮演的角色为支持、合作和项目控制工作[4]。项目管理办公室是一个规模不大，但却是高端的核心战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起[4]。PMO的建立有两方面的驱动因素，即内部拉动和外部推动。由企业内部追求项目效益及管理水平持续提升为牵引，保持与客户及其他第三方良好关系为推动，不断完善和扩大PMO的规模及职能。以下是为组织建立的PMO发展成熟度模型，如下表1。
模型解释：
单项目管控级：
PMO的初级形态，在组织中针对单个项目而设的临时性组织。主要面向对象为各项目团队。它作为跟踪工具监督项目进展情况，编制项目进度报告书，便于向组织高层及时汇报，发现问题。它密切关注项目进展，却不直接影响或者控制项目[5]。
注重专业技能，帮助项目经理解决单个项目面临的管理流程、计划控制等问题。注重开发建立管理方法提高项目管理技能，识别工作缺陷及风险等，并提供解决现存问题的方案。它尝试直接参与项目经理及其团队的活动并给予支持。该阶段只关注项目管理方法论和组织，不注重操作性和实践性[6]。同时PMO成为项目经理不断提升技能的培训场所，为项目团队提供组建资源，此时组织应给予它一定的权限与地位，授予其单个项目的独立决策权，才能保证项目经理顺利展开工作，保证项目有效完成。
多项目协调级：
该阶段的PMO部门规模稳定，拥有成熟的管理技术和专业管理人员，能够管理规模不同多个项目，为项目分配资源，提高利用率。管理过程中，实行标准化，并保持标准的兼容性和持续性。
PMO还对项目实施战略控制，以战略为依据对项目进行匹配和筛选，负责资源分配与再分配，改善资源利用状况，保障快速分配，保证资源供给；实施跨项目与跨部门协调，缓解项目与项目之间，项目与职能部门之间，职能部门与职能部门之间的冲突，解决权力斗争，调解项目经理之间的冲突；为项目组合的决策建立、升级和提供信息库，提交改进措施以支持高层管理层；保证信息收集、改进信息管理，确保提供可靠、充分、准确、及时的单项目与职能结构的信息，以促进项目与职能结构的整合；为单项目或多项目领导提供服务，例如制定计划、准备报告、制定企业内的项目管理标准。改善项目组合管理中的项目经理及其他人的技术水平，减少项目实施中的方法错误，贯彻落实标准和统一的规章，保证组织在项目管理方面始终是一个学习型组织[7]。
项目管理能力建设级：
该阶段的PMO已发展成为一个长期性组织，与顶层管理层直接联系，关注企业的战略决策。并以企业长远发展战略为导向，为组织的项目管理能力建设提供支持，而把对于多项目管理的具体管控工作分别交给项目管理办公室和大型计划/项目组合办公室分别进行。该PMO成熟度模型主要呈现出项目管理办公室在组织中不同阶段分别扮演的不同角色，并给出其主要特征，帮助企业判断自身处于哪个阶段，后期该往哪个方向进行调整和发展。
3 展望
本文给出了项目管理办公室的发展模式以及发展方向，定位组织项目管理能力发展阶段，给组织的项目管理能力建设提供指导。
参考文献：
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关键词：项目管理；IT企业；推广应用
中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1007-9599(2012)03-0000-02
Promotion and Application of Project Management in IT Company
Niu Yifei
(Ucan Information Technology Co.,Ltd.,Shanghai200234,China)
Abstract:In this stage,the traditional management model,or some small and medium IT enterprises management mode.In this way lead to the development of many small and medium IT enterprises,old and new project success rate is very small.Therefore,under the current circumstances,to greatly enhance the project management involving into small and medium-sized IT companies.Thus,improve the core competitiveness of SMEs.So what IT companies,what is project management,the promotion and application of project management in IT companies,as well as between each other is an important subject of our study.
Keywords:Project management;IT enterprises;Promotion use
当前社会信息技术日新月异，从而推动了社会生产力的高速发展。所有利用IT技术的人都在向着时尚的方向迈进，提高的人类的生产效率，取得了最大的利润。当代经济的发展，需要理论联系实际，把项目管理和IT技术高效地结合起来，把人类的IT产业推向一个更高的领域，达到超出人类想象的境界。
一、项目管理的背景诠释
项目管理是起源于20世纪60年代的西方发达国家，是随着人类社会的发展而形成的一种管理上的技术。项目就是有着明确目标的相互关联的一系列复杂活动。所谓项目管理，就是管理这些活动。要在特定的时间内、规定的预算内、限定物资源内，有计划、有组织、系统地完成。
项目管理与其它重复运行的工作不同，有自己的明确的目标，没有可以复制的先例，只需要一次性的完成既定的目标，这是项目管理的第一个属性。其二、项目管理管理的项目是独一无二的，需要管理人员提供自己的产品或服务的特色，有创新意识。第三、项目管理有着非常明确的目标。这是第三个属性。第四、项目管理中的项目是要求统一性的，所有参与的一切活动都必须构成一个整体。或者多一项活动，或者少一项活动都将影响整个项目的整体进程。第五，正是由于它的整体性和一次性就决定了项目管理的不可挽回性。
项目管理是运用知识、技术在项目活动中，来人对项目的期望。所以要了解管理项目的流程：
（一）了解项目的真正含义，清晰地了解项目的内容是你进行好这个项目管理的重要的一个环节，因为接下来的工作进行程度都在你的了解范围之内，所以要对项目有个很好的细致地书面定义，让所有参与这个项目的人可以随时参考。
（二）作好项目的跟踪和规划，尽量取得全部员以及各个方面的支持，进而有效地实施计划和推广。
（三）要保证项目结构的质量标准，质量管理是取得客户信认的重要条件，是决定客户对项目要求的价值工具。
（四）在项目管理进行过程中，不可避免地要出现问题，这就要求我们在问题的管理上做到及时发现、及时解决、记录时间、责任人、处理时间、处理方法以及结束时间。
（五）项目管理中至关重要的一点是要有决策性，决策要做到快速、准确、得当，这样才能获得更好的内部支持，达到更高的默契，使得项目管理的效果会更好。
（六）不管在何时，项目管理的信息是非常关键的资源，应用信息管理系统随时记录所需信息，并且及时删除无用信息。
二、IT行业的相关知识和应用
信息技术已经深入社会的各个领域。从而使IT产业的数字化以更高速度向前发展。IT是英文Information Teachnology的缩写。大体上来说就是电脑、打印机、相机、手机这些电子类的产品，另外，IT还包括网络技术和软件的研发等等一类的。所以说IT行业是内容非常广泛的一个领域。IT技术的普遍应用，标志着人类社会进入信息社会。
IT技术已经成为各个管理活动公用技术，是企业系统必备的一个要素。我们走向世界化、信息自动化的根本途径就是数字化，我们利用事物的存在，连接事物之间的关系，让信息技术作用于社会的各个角落。信息技术是一种必然的社会趋势。从信息的产生、变化、存储、转化都是事物的运动过程。信息技术没有地域性、民族性，消除了人类身份和地位的不平等，任谁都不能把它据为己有，科学地为人类所用，这就是信息技术的全球性。
未来世界，人类将会利用国际的产业资源，突破制约，进而推动信息化的进程，以带动工业化的发展，开辟一条新型产业化道路。无论是从大的方面还是小的方面，IT行业的人才在当前需求量最大的。
三、项目管理在IT行业中应用现状与发展趋势
据有关数据表明企业中的项目成功率在20-30%之间，所以说，项目管理在IT行业的应用还不是很成熟。如何把项目管理的优势和特点很好地应用IT行业中，提高项目的成功率是当前我们面临的主要问题。
发展特点和项目管理的实施有机地结合起来,提高项目管理的成功率,是我国IT行业,也是项目管理专家面临的重要课题。目前，项目管理在IT企业中还处于磨合期，我们要把项目管理的有效实施同IT企业的项目有机地结合，使其不再是分化的单一环节。项目管理在IT企业中的发展是一个漫长而又艰苦的过程。IT企业需要把项目管理引入进来，以提高人员素质，提升管理经验、提高项目效率。不少的IT企业不断得加大投入力量，专门设立了项目管理机构，使之探索在本行业的项目管理之路。
最初，项目管理主要应用在建筑业、国防业、所涉及的范围比较狭隘，而且当时对项目管理没有足够地重视。随着信息技术的提高，项目管理的范围扩大，别是某些中IT企业，没有合格的管理人才，无法担任相应的职责，因为他们没有受过专门的培训，在管理方法和技巧上，达不到企业所要求的控制协调能力。导致项目的进度缓慢，质量不达标，存在严重的缺陷。无论是在技术上还是经济上，都应该给予足够的支持。随着人类文明的全面发展，信息技术的全面提高，人类社会数据信息化系统的管理方式，有关方面开始大力投资。渐渐地，项目管理走入IT行业，走入信息化社会，应用到了IT企业中。这就需要我大力加强项目管理的竞争水平，来提高企业的实力，实现全球化的管理模式。
四、项目管理在IT企业应用的有效性
项目管理可以通过对项目的了解和控制，有效地组织团队，针对企业对项目的根本要求，独立灵活地完成目标。使项目管理能够成为IT企业快速发展的需要，同时，也是IT企业生存所必不可少的根本条件。除了对IT企业的各个项目问题有高度的认知外，还需要IT企业对项目管理上的应用做到深刻认识。因此，IT企业必须针对自己对项目的特定要求借助项目管理来探讨一条适合本企业发展的一条项目管理之路。
对于项目管理，IT行业的企业通过项目管理，可以很好地融合技术和业务的整体性，得到最好的体现。IT企业中拥有一大批充满想象力和创造力的专业人才，能够比较精准地评估市场的动态和发展趋势，这是IT企业的先天优势。不过我们我可以看到，在信息化社会的背景下，人的心态是在不断改变的，所以，追求客户的满意和企业的利润价值的方向，项目管理是IT企业高出其他行业的一个重要决定因素。项目管理在IT企业中的落实企业可以高枕无忧的根本必要条件。
五、IT企业与项目管理的相互兼容性
项目管理是实现电子商务的基本力量，可以帮助企业提升效益。一方面，可以提升项目成功率，掌握大量的客户资源，使营销得到最大化。有效地处理和客户之间的互动关系，稳定客户资源，是企业实现目标的一个重要工具。
项目管理可以实现对项目的全面掌握，对客户资源的利用以及对业务流程的全面了解。引导IT企业的发展方向，掌控企业的局势，使得信息系统化和规范化，保证企业与客户关系的友好发展，改善企业内部的动态效率。
就目前的经济形势来看，机遇和竞争是IT企业的重大压力，企业的销售自动化是一个企业发展的最大趋势。面对如此的竞争力，对项目管理的要求也会更加的强烈。项目管理是这个IT行业能够充满活力的一个重要因素，可以为企业提供创新力、把握更多的机会，使TI行业的运作模式系统化，这也是项目管理的一个重点。
反之，IT产业为项目管理提供了一个广阔的平台。起初，IT企业涉及的领域只有建筑业和国营单位，所以，这些平台限制的项目管理的空间和范围，项目管理方面的高端人才也不能实施自己的才能，桎梏项目管理的发展。
IT企业是一个可以提供多源化客户资源的渠道，不同的领域的各个阶层，尤其是当前的电子商务是IT行业的热门行业，它现在处于发展的萌芽阶段，项目管理的专业人才可以在这个领域尽情发挥自己的优势、发挥想象力、创造力，积累经验，为企业的发展贡献一份重要的力量。
IT行业是市场化、竞争激烈、差异大的适合开展项目管理的一个应用型行业；使得管理和企业之间有一个良性的互动关系；同时，也给予消费者一人满意的答复。
IT企业的项目管理技术是企业立于不败之地的根本价值。IT产业规模大、潜藏着巨大的商机，对项目管理人才来说，是一个富有挑战性和开拓性的市场平台，可以把项目管理人才的价值最大化。
六、总结
总而言之，IT企业是这个时代经济发展的领航产业，带动经济的飞速发展，对人类的社会文明做出重大的贡献，而企业的发展又需要管理项目的专业人才来实现。所以，项目管理是IT企业发展的基础条件，而IT企业又是项目管理者的必要条件，两者相辅相成，推动整个TI产业走向国际化的一条重要策略。整个IT行业的水平在不断提高，利于国民经济的跨跃腾飞。
参考文献：
[1]科兹纳.项目管理[J].财经研究,2010(2)
关键词：企业信息化 发展 需求 软件项目管理 需求管理
根据调查，我们发现在软件开发和信息科技行业，项目管理经常决定了一个产品或者企业能否成功。这样，企业和政府部门越来越重视项目管理，随着我国政府和企业信息化的需求越来越多，在人们日常生活的各个方面更多的应用到软件，其中中小型软件企业承担了许多的软件开发任务。因为中小型软件企业的企业体制和专业软件企业非常的不一样，具体表现在人力资源、投入力度和关心程度等方面，所以我们非常有必要研究和分析中小型软件企业的软件项目管理，这不只是对提高其软件项目管理水平有利，还能够让客户更加的满意。为我国中小企业信息化发展做出贡献。
1 软件项目管理与中小型软件企业
众所周知，在中小企业的信息化发展中，软件项目管理占据非常重要的地位，它不仅具有一般项目管理的属性，还有其特殊性，关键是制定和推行标准上。要想使我国软件业具有更强的国际竞争力，需要很多的软件企业都能够遵守其开发过程，并且要注重质量，在软件企业中创造一种良好的氛围，而我们之所以要制定和推行相关的标准，就是为了更好的引导软件企业的发展，不断改善其工程和管理水平；而且还可以让它们享受全方位的服务，从而更好地推动软件产业的整体发展。关于软件开发项目管理最重要的一点就是软件质量，而客户的满意程度最终决定了质量的高低。所以我们在进行软件开发的项目管理中，要紧紧抓住客户的全面满意这一关键要素，为了更好的实现这一点，客户驱动的项目管理方法体系的建立对此提供了有力的支持，让我们在理论和方法方面都有了参考和借鉴。从以上分析中我们发现，软件质量的改善是十分重要的，当我们看到这一点时，再加上对影响软件质量的各种因素的了解，就可以在软件开发项目管理有的放矢，保障软件质量。
2 软件项目需求分析
我们知道软件项目可以大致分为专用软件和通用软件两大类。对于专用软件，需求相对较为明确，例如给某单位开发一套该单位专用的系统，一般用户的需求描述的是客户对系统的期望，因此直接采用用户需求作为开发任务安排的起点并不合适。从用户需求导出的软件需求则是以开发团队能够理解的语言和结构描述的，很适合作为安排需求实现的基础。需求追踪矩阵可以帮助我们找到版本目标中的那些用户需求相关的软件需求，项目经理则为找到的这些软件需求的实现制定开发任务，从而形成开发任务集的主线，再辅以集成测试和缺陷追踪，就形成了完整的开发计划。这样的分解方式自然而且清晰，易于上手。
在问题分析阶段分析人员的主要任务是：对用户的需求进行鉴别、综合和建模，清除用户需求的模糊性、歧义性和不一致性，分析系统的数据要求，为原始问题及目标软件建立逻辑模型。分析人员要将对原始问题的理解与软件开发经验结合起来，以便发现哪些要求是由于用户的片面性或短期行为所导致的不合理要求，哪些是用户尚未提出但具有真正价值的潜在需求。
3 需求管理在软件项目管理中的地位
需求管理在软件开发中属于一个先决条件，因为必须有了需求，才会根据需求制定相关的研发进度等一系列工作。根据软件项目开发经验，如果想让项目获得成功，那么软件项目开发团队就必须进行需求管理。在软件项目管理中需求工程是软件开发的第一步，是关键的一步，也是最难把握的一步。
因此，中小企业必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目管理水平。专业人才匮乏是影响中国项目管理快速发展的主要因素，中国应当把培训和建立一支优秀项目管理专业人员队伍作为战略任务来抓。中国公司应该进一步加强与美国、欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协会之间的合作与交流。建立自己的项目管理体系，引进和开发先进的项目管理软件系统，提高项目管理水平，为工程公司、项目管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。
4 结束语
进入21世纪，市场竞争越来越激烈，软件项目管理也越来越复杂，软件产业是新兴的重要产业，既是知识型经济行业的典型代表，又是中小企业众多的行业。软件行业的中小企业，一方面面临着中国软件行业发展迅速的历史机遇，另一方面，中小型软件企业受到人才、资金、技术等方面的制约，受到外资、国内大型软件企业对其生存空间的挤压，使中小型软件企业面临发展的困境。但是只要中小企业成功突破发展的瓶颈，寻找到了适合自己中小型软件企业的发展战略。就一定能够发展一片属于自己的市场空间。
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［关键词］ 项目管理;企业文化建设;策略
［中图分类号］F272-05 ［文献标识码］A ［文章编号］ 1673-5595(2012)04-0086-04
如今,项目管理已经广泛渗透到社会生活的各个方面,并在各行业内以其独特的管理特色和功能发挥着作用。在项目管理中企业文化对项目相关人员具有深远而重要的影响,项目的成功离不开项目管理中企业文化的推动和保障。然而,企业文化建设在项目管理中开展得并不普遍,多数企业项目管理中的文化建设也只是一个形式并没有实质的内容。因此,必须努力改变这种现状以保证项目管理的进一步完善。
一、企业文化对项目管理的影响
项目管理中的“项目”并不局限于企业的某个特定项目,而是指企业经营范围内的所有项目。企业文化作为企业信奉并付诸于实践的整体价值理念,必然会对项目管理机制产生促进作用。这种作用主要体现在以下几个方面:一是经营理念的一致性可有效地应对项目管理中存在的风险和各种问题;二是共同的价值体系有利于增强凝聚力、充分调动员工的积极性,从而使其形成强烈的使命感和持久的驱动力;三是优秀的企业文化有利于企业树立良好的形象、较高的社会知名度和品牌知名度,从而使项目得到公众的广泛支持。
值得注意的是, 作为企业员工共同认同的价值观念、行为习惯、行为准则和行为方式的企业文化,其特定的人员结构和成长环境使其具备了难以改变的刚性特征。这些刚性特征对于项目管理中的企业文化建设会产生一定的抵制作用。主要表现在以下几个方面:一是建立项目型组织会引发企业组织机构的重组,其内部也可能出现与组织制度、标准规范相异的执行标准;二是项目管理中的人员一般来自于组织的各个职能部门,在职能部门中团队成员可能是平级关系。而项目的一次性与临时性的特点决定了项目结束后其团队成员要回到各自以前的部门,这就导致了在项目实施过程中项目管理人员难以通过传统权威对项目成员产生辖制影响。因此,项目管理中的企业文化建设要对企业原有机制加以变革,转变组织结构与决策方式。三是项目管理中企业文化建设的目的就是保证项目的顺利完成,提升企业核心竞争力。为了在项目生命周期内最大限度地提高企业的竞争优势,项目管理要积极更新经营理念,勇于变革和创新,这有时可能需要从根本上触动企业的价值观念。［1］
二、项目管理中企业文化建设存在的问题
（一）团队成员难以形成共同的价值体系
项目的良好运行是全体项目成员共同努力的结果,项目的成功不仅需要高素质的项目经理,也对其他项目成员的素质提出了很高的要求。项目管理中企业文化建设是通过提升全体项目成员的素质,继而形成全体成员共同的价值观来实现的。然而,项目临时性与一次性的特点决定了有些项目的部分团队成员是临时招募的临时工和农民工,文化水平的差异使得他们对企业文化在贯彻和理解上遇到困难。一方面,项目经理不愿过多地去和那些临时工和农民工强调企业文化;另一方面,那些临时工和农民工也不愿意接受企业文化,他们更关注的是自己的收益。这种文化水平的差异导致很多时候项目管理中企业文化建设成了上层的事情,下层则对此漠不关心,团队成员难以形成共同的价值观。［2］
（二）制度贯彻不彻底
项目管理中的制度文化以项目规章制度为载体。在项目管理中进行文化建设时,不能忽视制度因素在其中的重大影响作用。良好的规章制度及其彻底的贯彻落实,既有利于强化每个项目成员的责任意识、促进团队内部竞争及加强彼此间团队协作,又有利于项目团队成员认同企业价值理念，从而
形成正确的经营观念和价值观念;同时,正确的经营观念和价值观念的形成又会反作用于项目,对于项目团队成员优秀习惯的养成以及制度的彻底贯彻落实起到进一步的积极促进作用。然而,多数项目在建设的过程中很难把制度落到实处,原因主要有以下几个方面:一是制度一般冗长且繁杂,而项目有其时间制约性,项目成员更愿意关注一些重要的制度,而忽视那些细小的规章;二是项目是临时性的,项目团队成员不易形成归属感,更多地是为了一些物质利益;三是员工的培训与制度的宣传需要时间,短时间内员工很难形成共同的价值体系;四是监管力度较小,惩罚性措施较轻。
（三）形式大于内容,缺乏考核体系
由于项目具有一次性的特征,一些项目经理把项目管理中的企业文化建设当作点缀的摆设,把搞形式的意义看得比取得实质内容还重要,偏重于造声势,忽视了成效的巩固,一段时间过后,取得的成果便不复存在;另外,一些项目部提出的理念缺乏个性色彩,在内部得不到项目成员的认同,在外部又缺乏视觉冲击力,例如,铁路建设项目的口号几乎都一样,令人很难从那些条幅上看出铁道文化建设的特色。不仅如此,一些项目考核评价体系的缺失以及监管力度的不足往往使得很多工作难以落到实处。这些问题的存在在一定程度上影响了项目管理中的企业文化建设,导致一些项目没能很好地将理念、文化体现到项目管理工作和具体的制度中,这不利于企业整合内外部资源和发挥自身优势,对实现持续、有效、较快、协调发展的目标具有一定制约性。［3］
