时间：2022-06-06 09:21:02
关键词：适任领导目标管理绩效考核全面预算内部控制
一、适任领导
领导者必须是大家愿意追随的人。要赢得一群追随者，一群甘愿听命的人，领导者的所做所为必须有能力促使人们追随。在领导者身上，一定有某种东西可以激发追随者的信任尊重或钦佩，这种与众不同的差别，就是领导力。
所谓领导就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达成共同目标的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。美国通用电气之所以在竟争中取胜并长盛不衰，其中一个重要的原因就是几乎每一届领导人都是出类拔萃的。他们都具有企业家气质，这一特征在全球第一CEO，最受尊敬的CEO，美国当代最成功最伟大的企业家杰克・韦尔奇身上显得尤其突出。
韦尔奇重视用人之道，并建立起整套人事管理制度，从职员的招聘录用培训考核任免到奖惩，工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用电气在高度竞争的全球市场中居于领先地位。
找到最适任的领导者是企业成功的关键。成功的领导者可以刺激整个企业，并领导企业发展；而失败的领导者，会让企业陷入瘫痪；差劲的管理者则会扼杀整个企业。只有做好领导者，才能引导员工朝着自己的愿景努力。
虽然推动生产力和取得成果对领导者来说至关重要，但如何带领团队完成任务更为关键。经营一个企业并不难，难的是如何拥有领导者的气质。杰克・韦尔奇花了好几年的时间确立了有关领导素质的“4E和1P”计划：
Energy（活力）―是积极向上的活力，是有所作为的精神，渴望行动，喜欢变革。有活力的人通常都是外向的，乐观的。善于与人交流，结交朋友。总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。从不抱怨工作的辛苦，热爱工作，热爱生活；
Energizer（激励） ―是指激励别人的能力。这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。人们会因为有机会与他们共事而感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造出能够唤醒他人的氛围；
Edge（是决断力） ―即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛，对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度，一些精明的人能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候停止评论，即使他并没有得到全部的信息；
Execution（执行力） ―落实工作任务的能力。拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，赢才是结果；
Passion（激情） ―所谓激情，是指对工作有一种衷心的强烈的真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心的在乎，同事员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习，热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
一个优秀的领导者首先应该是一个优秀的人。只有别人尊敬的人，才能激励员工，才具备充满感染的活力。作为领导者，代表了公司的形象，所以，领导者的所作所为、个人声誉将影响到公司的形象，甚至影响公司的发展。
好的领导者，能够清晰表达公司的理念和目标，然后鼓励和支持下属去具体执行。这个理念的一部分就是发挥员工的最大潜能，并鼓励员工去承担风险；好的领导者，敢于承担责任，但同时也将赋予员工充分权利，让员工自己做出决策。
作为领导者必须明白，我们要不断地鼓舞、激励并奖赏那最好的20%的员工，还要给业绩良好的70%的员工打气加油，让他们不断进步，不断提高。不仅如此，领导者们还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，公司才会兴盛。
要让企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。千军易得，一将难求。在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。
第一正直，具备正直品行的人要说真话、守信，要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。了解国家法律、行业规范以及公司制度，并且自觉遵守。尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
第二智慧，他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
第三成熟，任何年龄的人都可能很成熟，也有可能还不够成熟。能够控制怒火，承受压力和挫折，或者反过来，在自已功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。
领导者应该做些什么？成为领导以前，成功只同自己的成长有关。成为领导以后，成功都同别人的成长有关。以前，只需要做自己的工作。现在，要学会做别人的工作。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估指导和帮助他们树立自信心的机会；不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它实践它；深入员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；同时也懂得欢庆。
在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在企业里，如果把错误的人安排在错误的职位上，就是将一个障碍物放在了企业奔向成功的道路上。
所以，集团以后建新站成立新公司，首先就是要挑选一个最适任的领导者。
二、目标管理
1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。费罗伦丝・查德威克，跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。在游向加州海岸的过程中，海水冻得她全身发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不见。时间一个小时一个小时地过去，千千万万的人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她，被人开枪吓跑，她仍然继续游着。
15个小时之后，她又累又冷，坚持不住了，于是就让人拉她上船。这时，她的母亲和教练在另一条船上，告诉她离海岸很近了，不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，她上了船。几个小时以后，开始感到失败的打击。她说：“如果当时我能看见海岸，也许我能坚持下来”。其实，人们拉她上船的地点，离加州海岸已经不足一千米！
这个故事告诉我们：有时一个人、一个团队或者一个企业看不到自己的目标，结果真的很可怕。当人们有了明确的目标，清楚地看到自己的努力与目标接近时，就会得到动力，自觉地克服困难，努力达到目标。
惠普公司创始人戴维・帕卡德说过：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献。世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式。明确目标是成功的开始，目标管理的最大好处是，它使人们能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动把工作做好。
目标管理的好处：改进公司经营，激发组织活力；充分发挥员工潜能；树立团队意识；加强危机意识；增进彼此感情；消除本位意识；凸显问题所在；提升组织效率；掌握重点工作；提高职业培训效果，促进人才发展。
目标管理实现企业发展
通过目标管理可以让企业：清晰远景，设计发展蓝图，确定前进方向；实现透明管理，明确个人和部门的责权利，消除死角、暗区和交叉带；建立共同立场，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免本位主义，又集思广益；可以双向提高，通过授权和自我管理，既提高管理者的领导水平，又提高了员工素质；具有长期动力，通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为；形成多点控制，上下级共同制订目标，便于对目标进行调整及对目标实施进行控制；便于公正考核，目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的贡献大小得到如实评价。
目标管理实现个人发展
通过目标管理可以让个人：具有挑战精神，敢于挑战目标；具有主动精神，工作不是由他人强加于已，能主动参与计划和约束自己；具有创新精神，为达成目标，进行各种创新；具有认同感，使组织目标与个人目标紧密结合，以增强员工的满足感，积极性和凝聚力；可以自我评价，在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以提高自己的能力；能够实现自我，达成目标会获得很大的满足感；改善人际关系，能把人与人的关系紧密连结。
总之，目标管理能够帮助我们明确方向，赢得时间，有助于我们更有效地管理。
三、绩效考核
深夜，三个和尚都渴极了，却互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它爬上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了慢布。寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用被子扑打，齐心协力，终于，扑灭了大火，保住了寺庙！从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水喝的原因是没有领导来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后，一只恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了对绩效的关注。
目标管理与绩效考核，在现代企业管理中相辅相成密不可分。完成目标是目的，绩效考核是手段；目标管理是绩效考核的基础；没有明确的目标，就无法考核员工；绩效考核是完成目标的必要手段；目标管理法也可以成为绩效考核的手段；目标设定是绩效改进的起点；绩效是目标达成的程度。
如果没有明确的目标，人们就会困惑、彷徨，没有方向感。工作效率就会受到影响；如果没有明确的目标，人们的努力方向就会同公司所希望达到的目标相去甚远。
进行绩效考核的好处：
美国组织行为学家约翰・伊凡斯维奇认为绩效考核可以达到八个方面的目的：为员工晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工绩效考核的反馈；对员工和团队的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队对于培训和教育的需要；对员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供资讯。
因此，建议推行“20-70-10”原则，根据绩效把人员分为三类：最好的20%、中间的70%、最差的10%。最拔尖的20%，就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。不能把优秀的人给怠慢了，最优秀的人，就应该得到相应的待遇。
对中间的70%，这群人对公司有巨大的价值，对这些人适用的方法，更多的是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现某个人具有特别的潜力，那么可以把他调到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。哪些有提升的潜力，并进行栽培。
对考评结果最差的10%，不得不离开。他们离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司，从而获得职业生涯的新生。每个人都有自己所擅长的方面，当人们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。
如果希望把最优秀的人才吸引到自己的团队中来，就必须进行绩效考核，执行区别考评制度。
四、预算管理
公司为了指导决策，就要设定目标；而为了确定目标是否达到，就需要有度量手段。度量目标完成情况的一种办法就是靠预算。预算就是描述特定期间对财务资源和经营资源运用的详细计划。预算是以数量和金额的形式描述管理层对公司未来的期望，它包含有关管理层的财务目标和其对未来资源需要量期望的具体细节。它给经理们提供了对公司朝具体财务目标的进展情况进行度量的手段。
度量业绩的方式对行为有影响，规则可以改变行为，改变篮球比赛的计分规则会改变比赛中的战术和球员的行为。三分球规则给出了这种改变的证据。远投外加一分导致投篮增多。因此，这一规则改变了很多教练和球员看待比赛的方式以及备战训练的方法，而这正是三分球规则背后的目的。因此，度量业绩会改变行为。
预算对管理层行为的影响。20世纪20年代，在西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列研究，以确定工厂的实物环境各要素对雇员的效率和产出是否有影响。实验者改变工作环境并对之后雇员的工作表现进行了度量。起先，研究者认为增加照明对生产率有正面作用。后来，发现不论环境有何变化，只要研究者度量雇员工作，生产率总是提高。霍桑试验提供的证据表明，对人的行为进行观察和度量可以改变相关行为。预算提供了度量业绩的基准。通过以业绩进行观察和度量，公司希望能提高雇员的业绩。
预算对实际结果进行度量并将实际结果与预计结果进行比较。预算度量雇员业绩，设计得当的预算导致预期的行为变化，同时使得度量过程产生的不理想行为减至最少。
著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理是发达西方国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。
上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。例如宝钢集团实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升，综合竞争力位居“世界级钢铁公司”排名第三。
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要手段。
民营企业实行全面预算管理的必要性
民营企业规模的扩大，使得民营企业组织结构集团化和业务领域多元化的趋势十分明显，位列中国民营企业500强的公司基本上都是集团公司， 如今组织机构集团化，业务领域多元化，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的管理模式已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。这种管理模式在企业规模小的时候，有其优越性，凭着老板“拼命三郎”的干劲、对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，企业发展很快。
但在企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。针对民营企业目前发展的新趋势，建立全面预算管理体系是最佳选择，这是因为全面预算管理具有其他管理工具所不具备的优点：
1、能够很好地与战略管理体系相配套和衔接
对企业实施战略管理是企业规模发展到一定阶段的要求，尤其是对于多元化的民营集团企业来说，制定并实施正确的战略对企业的发展至关重要，正确的战略和有效战略执行能力是现阶段民营集团企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的民营企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。
2、能够很好地与绩效管理体系配套和衔接
尽管民营企业的规模越来越大，但大多数民营企业并没有建立有效的绩效管理体系，绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板年终发红包的方式体现激励，这种在企业规模小的时候，老板的主观感觉往往比较准确，因而这种方式也能起到很好的激励作用，但随着企业规模越来越大，这种方式则难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，再辅以其他考核指标，为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础。
3、有利于规范民营企业的法人治理结构
规范的法人治理结构是实现企业决策权、执行权和监督权的三权分立，分别由董事会、经理层和监事会形使，即由股东选出的董事会对公司重大事务进行决策，由董事会聘请的经理层负责执行决策，监事会则负责对董事会的决策和经理层执行决策过程进行监督，同时为了使董事会能够进行更加有效地进行科学决策，董事会一般要设立专业委员会，专业委员会由董事会成员、企业内部人士和外部专家组成，为董事会提供决策支持。目前尽管大多数民营企业也基本上按照公司法的规定，建立了董事会、专业委员会、监事会，但由于没有合适的管理工具，使这些机构基本上没有发挥实质作用。全面预算管理全面划分了董事会、专业委员会、经理层和监事会在全面预算管理中的职责，具体落实董事会、专业委员会、监事会、经理层乃至每个部门及员工的权、责、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域，从而使民营企业集团内部各委托层次的权、责、利关系得以理顺，有利于规范民营企业的法人治理结构。
4、体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握
全面预算管理从理论诞生到现在，已经有八十多年的历史，在中国国内也有十多年的的应用，理论体系和实践经验都已经十分成熟，世界500强基本上都实施了全面预算管理，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面预算管理之外，目前其他比较时兴的管理工具，比如平衡记分卡，EVA等，从理论出来到应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。而全面预算管理体系由于其体系的成熟性，对企业原有管理水平和员工素质的要求，较这些新兴的管理工具为低，而且也更易于为员工所理解和接受，更适合目前中国民营企业管理水平普遍较低而且缺乏高素质人才的现状，因此与采用其他管理工具相比，全面预算管理显然是更好的选择。
制定和实施全面预算，旨在规范企业各环节的风险管控，作用是推动企业实现发展战略。
1、企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
2、企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”。企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。
3、有利于企业优化资源配置提高经济效益
全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
4、有利于实现制约和激励
全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。
五、内部控制
内部控制，是指一个公司用来保护其资产并促进它们被高效使用，以保证信息的精确、可靠和鼓励遵守法律法规的那些方法。内部控制对一个公司非常有用。它可以防止由于偷窃和滥用资源带来的损失。它通过保证管理者所用信息的可靠性来促进高质量决策。它还可以评价管理政策和计划是否被全公司员工执行。它还能帮助防止公司做出违反商业、产品或劳动法法律的行为。所以，内部控制系统对于大多数公司来说是公司运营的有机组成部分。
设计内部控制系统就是通过检查错误或者使这些错误更加难犯来减少问题的发生。通过设计内部控制系统来完成下列几个目标：鼓励高效经营过程以保证资产的盈利能力与完整性；保证会计信息的可靠性以避免虚报的、误导性的报表；保证不会违反其经营范围内的法律法规；尽量压缩控制减少不必要的成本费用；预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端，以及及时准确地制定和采取纠正措施；保证各项生产和经营活动秩序有效地进行。
内部控制存在的问题：
1、内控意识淡薄。有的管理人员对内控制度的认识存在误区，认为内部控制制度就是企业内部成本控制、内部资产安全控制、内部资金控制，即内部会计控制。因此，对内部控制制度的设计停留在内部会计控制上，参与内控管理的也仅仅是财务人员。思想意识尚未适应现代企业管理的要求。对内部控制的重要性认识模糊，只把内部控制当作避免差错、防作弊、确保会计信息正确的工具。而没有把内部控制作为权力制衡、规范工作流程、优化集团发展的措施，没有认识到内部控制是针对整个集团进行自我约束和评价，实施内部控制是使企业整体运行更有序、更合理，资源配置更有效率的重要途径。
2、内控制度不健全。管理中内控制约不到位、重大事项决策无标准。集团财产清查等没有形成制度。内部审计机构不完善，审计职能弱化，出现问题时，无制度可循、无制度可依。“内部牵制”原则没有建立，原始凭证的取得或填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记的账薄、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。
3、会计控制执行力度不够。内部会计控制制度不完善，执行情况差。管理职务重叠，不能做到不相容职务分离，容易造成个人舞弊。例如单位负责人与财务人员存在亲属关系等等。存在业务授权（管理职能）、业务执行（保管职能）、业务记录（会计职能）、业绩检查（监督职能）相容现象；重大事项的决策和执行没有很好地分离制约，存在无标准操作现象；会计的作用仅在于如何算账，会计工作仅满足日常核算和出报表，会计信息依需而做，且各流程关节点信息反馈不畅等。
4、监督机制不健全。内部审计未能真正履行其应有的职能，内审机构不独立、没有权威，人员也都由财务人员兼职，有的未经过专门培训，缺乏审计专业知识。忽视内审防错防弊的职能，监督机制弱化，一旦发现问题，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。
5、内控制度行为主体素质较低。财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些人员根本不具备从业资格，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上内部控制制度的运用。有的企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，却目无法规，独断专行，势必给企业造成不可挽回的损失，使本就资金紧张的企业举步维艰。
加强内部控制的几点建议：
1、更新观念，强化管理。强化管理者的内控意识及高层的控制职能。建立健全内部控制体系。管理层转变原有的观念，重视内部控制，并将其作为经营管理理念的重要组成部分。按现代法人治理结构完善组织架构，制定有效的决策、执行、监督、反馈等各个环节的内部控制流程，推行授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务的不兼容，完善内部审计委员会、预算委员会、薪酬委员会，杜绝关键管理人员重叠，使内部控制管理覆盖集团各项业务和管理活动。有效防范、应对集团内、外风险、确保实现集团发展的总体目标。
2、建立健全内部控制制度。要彻底改变长期以来形成的“人控”现象，树立制度优先思想，让员工意识到自己在控制中所负的责任及内控对集团及自身的重要意义，设计一系列的激励机制和监督机制，使企业员工在制度、规则下有一定程度的约束，发挥其最大限度地积极性和潜能。要为员工建立一个管理完善，控制有效，相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境；建立一个有效的令行禁止的管理系统；培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工，不断加强员工的后续教育，对关键岗位定期轮岗、换岗，对不相容职务严格分离，堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现管理欠缺及舞弊行为，以保护单位资产的安全完整。
（1）建立各层级审批权限制度，营造有权必有责，用权受监督的良好氛围。
（2）建立资金集中管理制度。实行资金集中管理，统一调配。
（3）建立预算管理制度。全面预算管理是内部控制的重要组成部分，是一种控制机制和制度化的程序。对各单位的预算执行进行全程动态的监督。
（4）建立考核评价制度。内控制度与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动公司管理层、员工的积极性和创造性。
3、充分发挥内部审计职能。内部审计作为内部控制的特殊组成部分，又是企业内部制度的执行监督部门。内部审计可协助集团管理层监督其他控制政策和方法实施的有效性，还能为改进内部控制提供一些建设性意见。可利用外部第三方的力量，特别是会计师事务所注册会计师对集团进行报表审计，对集团管理层提出管理建议书，了解自身内部控制中的不足，并及时进行必要的改进。（1）提高内部审计地位。在集团成立相对独立的审计委员会，对集团董事会负责。负责集团的内部审计和外部审计的联络工作。（2）配备一定数量具有相应业务知识的专职审计人员。（3）内部审计部门要加强对集团各单位报送的会计报表进行日常审计，对离任领导进行任期经济责任审计，开展大型工程项目预算决策审计，围绕改善经营管理和内控制度进行专项审计。加强事前、事中监督，保证内部审计工作有章可循，有据可依，积极识别、防范、控制风险。
内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计帐目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，并向企业最高管理部门提出报告，从而保证企业的内部控制制度更加完善严密。
企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
市场竞争不断加剧，对经营管理提出了更高的要求：
1、要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
2、要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
关键词：内部控制；管理
一、企业内控管理在企业管理中的重要性
(一)加强内控管理，提高经济效益和自身竞争力
建立健全内部控制，保护企业资产安全完整，保证会计信息正确合法及经营活动的高效经济，促进内部管理活动顺畅且相互制约，有助于提高经济效益和实现企业目标，增强企业在市场经济下的竞争能力。
(二)建立科学内控制度，保障现代企业健康发展
企业制定内控制度，与国家有关法律、法规和企业内部管理制度有机结合，形成一个科学严谨的闭环式管理循环，做到兼顾国家、集体、个人的利益，有效保障现代企业健康稳步发展。
(三)加强内控管理，有效防范企业的经营风险
实施健全的内控管理，对企业风险进行有效评估，能够及时发现和加强对企业经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。
(四)有效的内控管理，能保证企业财产安全完整
内控制度通过定期盘点、限制接近、财产保险、记录保护等一系列手段与方法，能够对企业财产的采购、验收、计量、仓储等环节进行有效、科学、合理的监控，从而保障企业财产安全完整，防止浪费和行为的发生。
二、企业内控管理中存在的问题与不足
(一)内控管理理念相对比较落后
部分企业内控管理理念不够深入，企业管理层虽然制定了内控制度，但是没能得到有效贯彻落实，企业内控管理作用发挥不够。
(二)内控管理制度不够健全和完善
有些企业未制定符合实际的内控管理制度，内控工作程序不明确，缺乏内控管理标准，可操作性不强；有的企业内控管理制度覆盖面不够，未涉及到各个部门和员工的管理，也未渗透到生产经营的各个环节。
(三)组织机构和职责不明确，内控执行不全
企业管理人员只关注高风险领域，重视对重点项目的管控，使得内控制度执行浮在表面，留有死角。由于缺乏相应的监督机制，有时执行人员出现违反行为，破坏了企业的内控制度，不能达到内控管理成效。
(四)缺乏内控管理人员且人员素质不高
多数企业无专职内控管理人员，大都财务人员兼职，受专业知识和工作限制，工作质量不够，整体素质不高，特别在信息技术处理方面欠缺。
三、强化管理措施，进一步提高企业内控管理成效
(一)加强组织领导，提高全员思想认识
企业必须加大宣传教育力度，强化全员内控管理理念。一是企业管理层对实施内控管理的重要性要有深刻的认识，从思想上重视和行动上支持内控管理工作，在企业内部形成一个良好的内控环境，并作为企业管理的重要手段抓紧抓好；二是教育引导员工提高内控风险意识，让全员清楚企业是利益共同体，不能为了局部或个人利益影响企业利益；三是对员工进行内控制度和管理知识的培训，让每位员工掌握内控知识和业务操作方法，真正发挥企业内控制度的价值和作用，提高企业内控管理工作效率。
(二)加强制度建设，健全完善内控制度
1.健全管理制度和公司规章。行业管理制度需根据国家法律明确各项权利和职责，对违法行为进行严格惩罚，不断完善各项规章制度，确保经营管理工作顺利有效实施。2.健全组织机构。科学设置组织机构，明确部门岗位职责分工，提高岗位人员素质。在设置内部机构时，企业管理者既要考虑工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。3.实施预算控制。预算控制涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等方面。实施预算控制，编制经营、资本、财务等的年度收支总体计划，利于实现企业既定目标。4.实施风险防范。为规避风险，企业管理者应建立风险评估机制，内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估等。鼓励员工及时发现管理中存在的漏洞，并及时纠正和完善，做到防患于未然。5.建立财产保全。为保护资产安全，按照不相容职务分离的原则，须经过授权审批，才可以被接触或处理。主要内容：(1)限制接近资产。只有经过管理者授权批准的人员才能接触现金、其他易变现资产、存货资产等。(2)定期盘点实物。企业建立资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查、分析原因、查明责任。(3)财产保险。通过对资产投保增加受损补偿机会，保护实物安全。
(三)设立监督机构，完善内控监督评价机制
根据企业实际情况，建立内控监督评价机制。要成立审计委员会，设立审计机构，履行企业内控监督职责，扩大审计委员会的管理范围，加大审计稽查力度，加强审计学习培训，提高审计执行能力和企业内控管理水平；要将审计委员会形成一种制度化的管理模式，对内控管理工作进行科学评价，形成一套系统完整的评价机制，提高内控管理效率。
(四)充实内控管理人员，提高人员整体素质
一是选取有较高专业素质和职业道德修养的工作人员，充实到企业内控管理岗位；二是企业在招聘管理人员时，要进行严格全面考核，录取专业素养高和职业道德好的优秀人才；三是定期对在职管理人员进行培训，根据管理需求实行定期轮岗锻炼，掌握各部门业务工作职责，提高内控管理人员实操水平和综合管理能力。
(五)加强信息化建设，搭建内控信息交流平台
在当今信息化时代，信息传递的速度直接影响着工作效率。应在企业内部建立内控信息交流平台，一是便于内控人员与各部门职员沟通交流，及时发现管控中存在的问题，并得以妥善解决。二是可以及时收集国内外企业内控制度和管理等方面的信息，借鉴先进经验，提高企业内控工作效率和质量。三是利用平台建立内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
四、结语
摘要：高校财务负债率不断攀升、基建腐败屡禁不止的主要原因就是高校内部的财务风险控制措施不到位，本文以内部管理与内部控制之间的关系为切入点，阐述基于风险管理的内部控制体系的现状，并且就高校财务内部存在的风险，提出具体的内部控制对策。
关键词 ：风险管理内部控制完善
0 引言
随着高校规模的不断扩大，高校在获得良好发展机遇的同时，它们也面临着巨大的发展风险，比如高校的财务风险日益增高、基建腐败问题日益严重以及教育质量风险日益突出，对于这些需要高校认真对待及时采取各种内部控制措施，防范与规避内部风险。
1 风险管理与内部控制的概述
1.1 风险管理的概述
风险管理属于动态过程，到目前为止我们还没有统一的风险管理概念，基于本文的研究出发点，笔者将其定义为：风险管理存在于高校战略制定的全过程，通过识别可能影响高校发展的潜在事件并且将风险控制在高校可以控制的范围内，风险管理需要高校的每个成员共同参与，通过风险管理为高校的健康发展提供合理的管理方法。
1.2 内部控制的概述
根据《企业内部控制基本规范》，内部控制是指由企业的管理者与企业的员工共同实施的以实现企业的经营目标、保护企业资产的完整以及会计信息资料的可靠，而在企业内部进行的一系列措施与手段。
2 风险管理与内部控制的关系
对于二者之间的关系到目前为止还没有达成一致的观点，主要存在三种观点：一是风险管理属于内部控制的一部分；二是风险管理包含内部控制；三是风险管理与内部控制没有本质的区别，他们都是服务于统一对象的。结合笔者多年的工作经验，风险管理与内部控制之间虽然不能画等号，但是它们之间存在某种关联：
2.1 风险管理与内部控制区别
首先二者的目的不同，风险管理的目的就是提高单位员工的风险意识，促使员工在工作中能够及时的发现风险、预测风险以及应对风险，通过有效的管理将风险控制在最小范围内。而内部控制是单位为了实现某种目的而采取的政策与手段等，属于事后过程控制，具有企业管理职能范畴。其次范围不同。风险管理不仅针对企业内部的风险，还需要考虑企业外部环境的风险，具有广泛的对象，而内部控制主要是针对企业内部的环境而制定的风险控制措施，二者相比风险管理的范围相对更大。最后方法不同。风险管理主要是通过对风险的评估实现对风险的定量评估，而内部控制主要采取定性的方法，对内部控制设计和运行的有效性进行衡量，因此风险管理较内部控制更加精准。
2.2 风险管理与内部控制的内在联系
首先它们二者之间相互制约。内部控制实施的目的就是降低风险，实现风险管理的目标，而风险管理则是内部控制的动力，风险管理工作的实施必须要依靠内部控制措施实施，内部控制措施是风险管理工作的载体，因此二者之间具有相互促进、相互制约的关系；其次二者需要协同增效。对于单位内部的风险如果单独依靠某一方面都不能很好地规避市场风险，必须要求二者协同作业，以高校基建腐败案为例，如果高校没有风险管理意识，那么其既不能准确的制定出具有防范性质的内部控制措施，导致在产生既定事实后才能进行弥补，造成了国有资产的流失；最后二者在实践中具有融合发展趋势。在具体的实践工作中我们已经看不出单独的风险管理措施或者内部控制措施，而是基于工作的需要它们之间已经融为一体，相互交叉。
3 基于风险管理的内部控制现状
基于风险管理的内部控制虽然经过多年的发展，其已经具有了比较成熟的制度，但是由于我国高校实施内部控制制度的时间比较晚，其在具体的应用过程中还存在不少的问题：
3.1 内部控制环境不理想
首先高校内部控制意识薄弱。我国高校虽然已经实施了自主化经营管理模式，但是由于高校的财务主要由我国公共财政给予拨付的方式，为此高校不需要考虑资金的使用效率的问题，高校长期的行政化色彩管理导致高校内部控制的意识比较薄弱，比如高校在使用资金时不会过多的考虑资金的使用效率问题、而且高校在扩建基础设施时也存在过大的财务风险问题，高校为了扩大基础设施它们选择向银行机构贷款的方式，据有关数据统计，高校向银行部门信贷的风险已经超出了高校的财务支付能力；其次高校的管理者对内部控制的认识不够。当期高校的管理者将主要精力放在学校的基建工程上，高校的管理者为了扩大规模，他们会采取各种融资渠道，但是他们不考虑高校的财务风险，甚至一些高校管理者将个人的意识凌驾于高校的内部控制制度之上。
3.2 没有建立完善的风险管理体制
首先高校没有建立独立的风险管理机构。随着高校规模的不断扩大，高校的负债风险、基建腐败风险等严重影响高校的健康发展，面对日益复杂的高校发展环境，需要高校部门建立相对独立的风险管理部门，通过风险管理部门对高校的内部风险进行科学的预测与评估，但是通过对高校机构部门的结构分析，大部分的高校没有建立独立的风险管理部门，而是将高校的内部风险管理工作划分为高校的财务管理人员，这样的职能划分容易造成风险管理效率的低下。其次没有对风险进行全面评估。不可否认高校对内部风险的控制措施越来越严格、越来越完善，但是高校在进行风险评估时存在一些漏洞，高校重视高校固定资产、流动资金的风险评估，比如高校的负债比、高校的资金预算等，但是却忽视了对学术资产的风险评估。
3.3 内部控制监督机制不健全
内部控制属于动态过程，需要高校不断根据最新的变化做出相应的调整，但是由于我国现有法律制度的不完善导致很多高校在进行内部信息披露时他们只重视披露的形式，而不重视披露信息的内容，结果导致内部控制赋予形式化。同时一些高校管理者为了隐蔽自己的违法行为或者为了实现自己的私利，他们选择不公开高校内部信息的方式，可以说造成此种现象的主要原因就是高校的内部控制监督机制不健全而造成的，高校的内部监督机制没有发挥应有的作用。
4 从风险角度完善企业内部控制的建议
4.1 建立风险导向型的内部控制
基于高校内部控制所存在的问题，要建立以风险为导向的内部控制制度，以高校的内部风险为切入点，从整体上控制高校的内部风险，强化高校的业务流程、财务工作以及规章制度等：首先要明确高校的战略目标。高校要建立明确的战略管理目标，也就是高校的发展战略要切实符合高校的实际发展需要，不能将目标的制定脱离高校的实际，比如高校在扩建学校规模时一定要将高校的学生量、教师团队以及当地的经济发展水平相结合，不能为了扩建学校规模而盲目的进行资金融资等，造成高校的负债率超出自身发展水平的能力。其次高校要建立项目管理责任制，将高校的项目具体责任到人，通过明确责任约束每个高校工作者的行为，提高他们的风险意识，让每个高校工作者在从事管理活动时都能够将风险意识纳入到工作的每个环节。最后高校制定的内部控制措施要紧紧围绕高校风险管理为基础，通过完善的内部控制措施避免高校风险的扩大。
4.2 设立风险管理委员会，加大内部控制监督力度
基于高校内部控制执行力的不够，高校要设立风险管理委员会，通过风险管理委员会加强对内部控制执行力的监督：一是高校要构建独立的风险管理部门，将风险管理部门与高校的财务管理部门相分离，尤其是保障风险管理人员的独立身份，同时要提高该部门的地位，由高校的主要管理者直接领导。二是高校要构建一批具有专业风险管理素养的团队。对内部控制工作的监督需要懂风险管理知识的人才担任，只有这样才能保证发现以及解决高校内部控制工作中所存在的问题，也只有这样才能准确的判断高校所面临的各种风险。三是高校要建立完善的内部监督机制。高校的管理者要重视内部控制工作，强化内部控制的效果，高校的财务工作者要切实履行其职责，提高高校财务工作水平，财务监督部门也要认真监督高校的经济活动。
4.3 构建先进的风险管理信息预警系统
高校所面临的风险是不断地变化的，不同的风险因素都会影响高校的发展，因此需要构建针对高校动态风险信息收集、存储以及处理的自动化信息预警系统。一是建立覆盖高校全过程的风险管理系统，将高校运营过程中的各种信息转化为会计信息，通过与会计信息的整合，实现风险信息的自动化处理。二是构建高校风险管理流程的预警分析系统。高校的经营活动包含的因素比较多，比如高校的资产处理、基建工程、科研成果转化以及教学活动，这些活动都可能构成影响高校内部控制的因素，因此高校要强化每个活动环节，提高风险反映灵敏度，一旦出现风险隐患的可能，就要及时的对风险进行评估与警报，以便高校及时采取措施降低风险发生的可能性或者将风险影响降到最小范围。
4.4 强化高校内部控制文化，加大内部控制的实施力度
高校要构筑优秀的内部控制文化制度，营造良好的内部控制氛围。
高校应树立起风险管理的价值理念，并把这种理念应用于内部控制的具体日常活动当中，使员工在工作中主动地发现和预防风险，从而降低风险的影响程度。同时要认真开展内部控制培训教育工作，建立统一有效的内部控制评价考核标准，并对内部控制实行严格的奖惩措施。
参考文献：
[1]王晖，郑宏涛.基于风险管理的内部控制研究[J].现代企业教育，2010（02）.
(一)企业的内部控制管理是财务管理的核心
企业内部分工比较复杂，财务经营者在企业内部管理起着主要作用，直接对董事会负责，对企业董事会的各项战略、决策、预算方案进行执行和落实，财务经营者属于执行者，而不是企业的决策者。企业必须加强内部控制管理，采取科学的激励和约束措施，使二者利益平衡，并且沟通和协调好各部门之间的关系，促进各部门之间的合作，以便提高企业的执行力，促进目标的实现。
(二)做好内部控制管理工作是企业抵御风险的关键环节
完善的内控管理制度有利于企业更好的规避风险，从而减少企业生产运营环节中的风险管理成本，保证企业可以持续发展。近年来，企业承受的各种风险越来越多，提高企业的内部控制管理水平，将会增强企业员工向心力和核心力，一同为企业的发展壮大而付出。因此，企业要想在严峻的市场竞争中求得生存和持续发展，必须健全企业的内控管理体系，从而才能减少和降低各项风险。
(三)内部控制管理保证了企业会计核算与监督的准确性和真实性
建立与健全企业内部控制管理的机制，使企业规范归集会计信息基础工作，能够如实反映企业的经营活动与资金运转情况，对企业突发问题，能够及时采取应对措施，尽快纠正和解决。企业内部控制管理能够对企业的全部经营环节进行有效的制约，对企业的财务动向能够时时跟踪，保证了企业的财产安全。
二、我国企业内部控制存在的问题
(一)企业对内控管理工作认识不足，重视力度不够
在现实的企业工作中，企业往往仅重视企业的生产和销售情况，以及直接影响利润的工作，不够重视内部控制管理工作。企业的内部控制管理与企业的各项业务息息相关，涉及管理层面的各个领域及各项经营活动，大体上与公司业务有关的各项活动和行为都属于内控的范畴。很多企业在经营管理过程中把内部控制与内部牵制划等号;一些企业把内部控制的重点大多放在内部监督上;还有一些企业认为内部控制就是加强内部各种制度规范的落实，企业完善内部制度后就相当于加强了内部控制等，并没有对内部控制有一个正确的认识，可见，我国企业在对内部控制管理的认识还不够。
(二)公司治理结构还不够健全
目前在公司治理结构中，公司股东大会对公司重大事项行使表决权，企业董事会对股东大会负责，行使监督企业的经理层依法履行职责，经理层对企业具体工作实施决议，经营和管理企业的生产活动，公司的治理结构与企业内部控制存在紧密的关系，公司治理是企业内部控制的一部分。当前，我国公司治理结构还不够健全，公司的治理层对企业内部管理层的监督还不够，不能有效的控制所有的管理行为，为企业管理者违背内部控制制度、进行逆向选择提供了机会，企业的内部控制的不够完善和健全。
(三)企业内部控制制度不完善和执行力低
企业的各项经济活动都需要有内控制度来支持和遵照履行。内控制度是企业管理的必然产物，规范和指导企业的各项内部管理工作。目前，大多数企业的内控制度存在着严重的不完善、不严密、不合理，许多内控制度是为了应付一些部门的要求和检查而敷衍设计的。现阶段，一些企业虽然制定很多内部控制制度，但在实际生产经营活动执行的过程中，由于操作人员素质不高、管理层不够重视等很多方面的原因，使内部控制制度的执行力大大削减，导致企业一些内部控制制度形同虚设，不能充分发挥其控制作用。还有一些企业为了应付上级要求或者是满足企业对外信息披露的需求，表面上制定了一些内部控制制度，这些内控制度在生产经营中根本没有落到实处。
(四)企业内部控制的激励机制不健全
企业在进行内部控制制度建设的过程中，常常集中主要精力在制定相应的一些规章制度上，对内部控制在经营活动中的执行缺乏有效的监督和检查，忽略了对内部控制制度有没有得到有效执行、在执行过程中存在怎样的问题，哪些环节还需要进行改进等信息的了解，没有及时完善内部控制制度的缺陷。缺乏完善和健全内控制度的激励机制，相关人员没有得到相应的激励，一定程度上削弱了员工执行内部控制的积极性。
(五)风险内控体系不完善，内控评价不及时
企业各个流程未能形成整体监督机制和约束机制，企业内控监管力度不够，年度内控评价与考核不及时、不到位甚至根本不做。对管理层监督不力，责权不清，企业风险控制工作开展不到位，导致企业缺乏规避风险能力，最终可能导致资源浪费。内部控制关键风险点的变动更新不及时，关键控制点不能及时有效的规避风险，有些业务已经不存在但内部控制体系中还体现相关控点，新业务不能够及时设立风险控制点。
三、完善内部控制的对策建议
(一)正确认识和提高企业内控管理意识
企业要健全内部控制，加强领导重视程度，提高认识，实行全员积极参与。进一步提高企业内部控制管理建设水平，逐步建立以“内控先行、稳健经营、诚信守责、审慎严谨、有章必循、违章必究”的内控文化，打造长期有效的内控机制。各级领导按照实现内控目标的要求进行人员配置，加强培训，提高内控人员素质。内控部门应结合企业实际情况，以实现内部控制目标、对重点领域、重点环节实施有效控制为原则，建立内控团队。加强职业道德、业务技能的培训，提高人力素质及工作水平。内控与企业文化结合。企业文化作为企业内部控制制度的必要补充，利于内部控制体系的设计的良好执行，创造适合本企业实际、健康向上尤其是重视内部控制的企业文化，培养员工对企业内部控制的认同感，建立员工、部门间良好的沟通渠道，形成企业特有的文化氛围，使内部控制成为员工的习惯。
(二)完善和健全企业的组织结构
企业的组织结构一般包括两个层面:一是企业的法人治理结构，包括董事会、监事会以及公司经理层的设置以及他们之间的相互关系;二是企业内部各个单位的设置及相互关系。企业章程应该明确董事会、监事会和公司经理层的管理职责，使企业的决策系统、监控系统和管理系统实现有效的制约平衡。企业明确各个管理部门划分的职责权限，保证相互制约，不相容职务相分离。
(三)健全内控制度和提高内控的执行力
建立完整的内部控制组织体系及各层面控制要求，通过制度规范内控行为。内控制度设计应借鉴内部控制理论，根据内部控制法规，结合企业现状以及相关业务流程的主要风险，系统地进行内控制度建设，强化公司内各项经济业务及相关岗位的控制，使内控工作有法可依、有章可循。持续完善和更新内控制度和相应的决策约束机制，建立有效的决策程序，每一项业务经营的决策都按规定的程序执行。建立各个岗位责任制，对新业务进行深入调查，与时俱进的完善企业内控制度，保证每一业务流程全程受控，不留盲点死角。
(四)企业加大内部控制监督检查的重视力度
内部监督与评价是企业内部控制的重要环节，是内部控制得以充分发挥的重要保证。要对企业内部控制的执行情况进行有效监督检查，对内部控制制度执行情况有所了解，才能发现内部控制制度存在的问题，才能对内部控制制度进行完善和健全，从而满足企业发展的需求。企业要有独立、公正的内部审计监督机构，能够经常对企业内部控制的执行情况进行跟踪检查，促进企业不断规范内部控制制度，发挥内部控制在企业经营活动中的管控作用。要对日常业务合规性、领导离任和公司经营目标的实现等多方面，事前、事中、事后的全过程，进行全面稽核，并通过从稽核业务活动中，发现的内控制度缺陷，来促进内部控制体系的建立健全，使企业的内部控制制度不断优化。
(五)企业以多种方式来开展内部控制活动
一、目前工程项目内部控制存在问题的原因
1.工程项目财会和管理人员的素质较低企业工程项目的财会和管理人员的业务素质偏低，他们在工作是往往只局限于照抄照搬模式，对现代管理理念没有一个系统的认识，在实施内部控制活动时缺乏能动性和主动性。同时，这些人员对于工程项目中的价款支付、竣工决算等知识不够了解，导致其无法正常参与日常的工程项目管理，使内部控制的系统理念得不到应有的发挥。
2.内部控制中薄弱的控制环境内部环境一般由治理结构、内部审计、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等构成，它是企业实施内部控制的基础。由于工程项目具有投资时间长、资金投入量大等特点，增加了工程项目的控制难度，如果工程项目内部控制的控制环境薄弱，就会在根本上降低工程项目内部控制实施的有效性。例如在企业文化中没有根深蒂固的内部控制理念，企业组织机构中权利和责任的不对等，施工过程中的不相容职务相分离制度没有得到强化实施等等一系列问题，导致了企业内部控制体系如同一个“空架子”，无法发挥其应有的作用。
3.工程项目管理缺乏健全的内部控制系统在城市化快速发展的今日，项目工程企业如雨后春笋纷纷涌出，同时也出现良莠不齐的现象，以致部分企业在实施项目工程中没有一套完善的工程项目内部控制体系。与其他工作相比，工程项目属于非常态化的工作，企业在施工过程中会遇到各种类型的问题，如果没有完善的内部控制体系，就很有可能在遇到问题时手足无措，以致施工项目无法顺利实施，影响工程的工程质量和正常进度。因此，企业缺乏健全的内部控制体系是导致工程项目存在一系列问题的重点原因。
4.工程管理中缺乏有效的内部监督机制有效的内部控制是工程项目全过程的控制，包含事前控制、事中控制和事后控制三部分，其中事中控制主要是由内部监督检查来保证控制的实施效果，以促使内部控制制度的有效性实施。而在实际工作中，大多数的工程项目在运行中缺乏有效的内部监督机制，以致大大降低了内部控制体系实施的有效性。部分企业中没有设立内部审计部门，或者审计部门徒有其名，缺乏权威性和独立性，得不到企业管理部门的重视，导致其监督力度不足或无法正常开展审计工作，最终致使内部控制运作中缺陷得不到及时发现与处理。
二、关于企业工程项目管理的建议
1.优化内部控制环境良好的控制环境是控制系统能够正常运作的基础，因此，优化内部控制环境是完善工程项目控制体系中不可缺少的一项。优化工程内部项目内部控制环境需要做到以下两点：第一，提高项目管理者的专业素质。在影响控制环境的多方面因素中，提高项目管理者的素质是至关重要的，管理者专业素质的高低直接影响着建设工程项目内部控制的完成效率和最终效果。高素质的管理人员不仅可以提高项目工程的质量，还能够为企业节省大量开支，因此，要优化项目内部控制环境需要先从提高企业管理者的专业素质入手。第二，设立严格的内部控制制度。企业的内部控制制度由内部会计控制制度和内部管理控制制度组成。内部会计控制制度主要指那些对会计业务、会计记录和会计报表的真实性具有直接影响的内部控制，通过这一控制制度，可进一步提高现金交易在会计业务、会计记录、会计报表中的可靠性。内部管理控制制度指的是内部控制中对会计业务、会计记录和会计报表的真实性没有直接形影的控制。内部控制贯穿于企业工程管理的方方面面，因此，企业若要进行正常的经营管理就需要设立严格的内部控制制度。
2.加强工程项目的内部监督若要保证内部控制制度能够切实执行并且效果良好，就离不开内部监督机制。在内部监督的实施过程中，内部审计是其主要环节。内部审计在监控过程中不仅可以帮助建设单位有效的实现预期目标，保证工程项目内部控制系统的健康运行，还能促进控制环境的快速建立和内部控制水平的提高。此外，控制自我评估也是内部控制系统评价的一种突破，它具有全员评价、全员控制的观念特点，能够令员工在日常评估中提高自我控制意识，并且可以及时发现控制中的薄弱环节，进而完善内部控制体系。
三、结语
随着经济的发展，企业的内部控制显得至关重要，但是要建立一套完整有效的项目工程内部控制体系不是一朝一夕就可以完成的，它需要企业人员持之以恒的研究与探索，因此，企业应重视工程管理中的问题并及时解决，达到进一步提高企业的经济效益的目的。
作者：刘小萍单位：国网江西省安福县供电公司
关键词：企业内控管理；问题；对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、什么是企业内控管理
企业的内控管理是指企业利用内部分工产生相互联系、相互制约的关系，形成一系列职能控制办法，并规范化、制度化，使之形成一个完整严密的体系，进而保护企业内部资源的安全、完整，保障经济会计信息的可靠性，协调和控制企业经济行为，减少或者抑制负面效应的出现，保证企业整体目标的实现。
经济学中，企业的价值体现在企业可能实现的未来价值中。加强企业的内控管理，保障企业发展安全性，提升企业运行效率，实现企业的发展战略，是企业建立内控制度的目的所在。
当前企业内控管理涉及的范围很广，不仅有财务管理，还涉及到企业经营过程中的各个环节：如筹资、购货、生产、销货、投资等环节的内部控制。加强企业内部控制管理对提高企业管理效率和提升企业价值都有很重要的作用。
二、企业内控管理中存在的问题
(一)公司法人治理不够完善
我国大部分企业实行公司制度，但在实际运营中，公司并未建立与公司制度相适应的治理系统，常常出现“内部人”控制现象，董事会的独立性显示不出来，总是受到外部因素的干扰；监事会成员一般由职员和股东代表组成，他们的工作和权利受到公司高层的限制，这就限制了监事会的监控作用。
改革开放以来，公司的发展面临各种挑战和机遇，很多管理者经历了由计划经济向市场经济的转变，这导致他们对现代管理方法的不熟悉，不能按照科学的方法对员工进行有效管理和监督，进而导致公司内部中下层不同岗位、不同人员难以进行有效的互动与牵制，不利于企业的发展。
(二)企业内部控制制度不健全
企业要保证会计资料的真实完整性，就必须建立切实可行的内控体制。但现实却是这种内控机制的建立并不完善：(1)企业内部管理混乱，有发票印章一人管、出纳会计一人管的现象；(2)制度不全面，针对不同的经营环境，应该有不同的规章制度。(3)执行力度不够，没有执行力，再好的制度也是虚设，例如，对于内部审计机构，有的企业建立这样的机构却没有充分发挥其作用，有的企业甚至没有设立相应的内部审计机构；(4)人力资源政策不完善，在招聘员工时，没有经过严格的把关或者招聘太多的关系职工，没有建立一套完善的职工培训计划和制度，也没有进行适当的道德品质教育；(5)缺乏相应的激励和约束制度，大部分企业都会有所谓的员工考核激励制度，但往往只是流于形式，没有切实执行，达不到想要的结果。
(三)会计人员专业素质不高
在企业内部控制上，会计有十分重要的作用，因此，会计的素质和独立性对企业内部会计控制系统起着关键的作用。现阶段我国会计行业的整体水平不高，企业内部的培训也很难落到实处，导致部分会计人员缺乏必要的风险意识和法制观念。我国的会计机构和内部会计人员缺乏独立意识，只知道听从上级的指示和命令，这也是导致企业内部管理失控的重要因素之一。
(四)财务控制监督机制不健全
监督是任务执行的基础，企业的财务内控监督分为以下两个部分：一是企业内部监控，目前有相当一部分企业还没有建立相应的审计单位，有点企业就算有审计单位，其工作也仅是例行公事，内部审计单位的作用得不到充分发挥。此外，由于审计人员常常受制于企业高层领导者，或者干脆由内部会计担任审计人员，形成自己监督自己的局面，达不到监督的作用。二是企业的外部监督，企业的外部监督体系有社会监督和政府监督两个方面，目前这两方面的监督力度都还有待加强，主要的原因是监督标准的不统一和管理功能交叉，再加上信息沟通不及时，使得企业的监督难以标准化。有时候，监督力度的加强可能导致企业利益的减少，使得企业不按设定的步骤进行监督，监督机制弱化。
三、如何加强企业内控管理
(一)完善法人治理结构
上面已经提到过，现代企业在法人结构上存在问题，如董事会、监事会任务职责区分不清。因此，公司要建立起完善的法人治理结构，明确董事会、监事会、经理层的权利和义务。此外，企业应该建立适当的人力资源管理机制，改变传统管理者的行政特色，运用现代管理理念和技术，优化企业职务设置，让不同部门、不同职务人员之间相互制约或者相互监督，以此促进企业健康。
(二)健全会计控制体系、提高内控人员工作水平
内控体系的健全主要有两方面内容：一是要让相关单位负责人对企业内部财务控制重要性产生足够的重视，只有这样才能体现财会内控的合理性与有效性。另外，要重视对会计控制人员的选用与培养，企业内部会计控制主要体现在执行力上，只有制度得到有效的执行，才能最大限度发挥控制作用，同时也避免了不合理情况的发生。
(三)加强财务控制监督体系建设
加强财务控制监督体系建设，主要是对企业资产安全、财务预算控制、资金结算纪律、会计信息质量和企业遵守财经法规等方面进行有效监控，以此带动企业整体财务管理水平的提高。
(四)提高企业内控管理信息化水平
二十一世纪是信息化的世纪，如果企业能够将相关业务控制要求与会计信息相结合，加强系统本身的监督，实现企业账务信息的统一，确保财务系统的整合统一，使企业财务会计处理与财务信息监督相互匹配，避免由于会计人员主观意识的偏差导致科目混乱的情况发生，从而尽可能的提高会计信息质量。
(五)落实责任制度，提高会计人员的职业道德与法律意识
企业要完善财务报告制度，保证报告真实可靠，防止财务信息失真风险。另外，还要加强财务会计人员的培训教育工作，提高他们的职业道德意识和法制意识，通过适当的激励措施，鼓励他们积极主动的参与企业内控管理，在实践中发现问题，解决问题。另外，应该建立起财务检查监督系统，强化会计人员的责任意识，如果能建立并实施责任到人的制度，企业内控水平可以大大提高。
一个企业能否良好的发展，跟它是否有一个良好的内控机制息息相关。企业管理人员应该针对企业内控不足之处，结合时展趋势，不断加强企业内部控制管理，强化企业经济业务，划分岗位职责。只有这样，才能让企业在激烈市场竞争中稳步向前。
参考文献：
财政部曾于2001年11月了《独立审计实务公告第×号——内部控制审核（征求意见稿）》，后又在2002年2月以中国注册会计师协会《内部控制审核指导意见》的形式予以。导致这一变动的主要原因在于，在准则项目的征求意见过程中，会计理论界、实务界以及有关政府部门对内部控制鉴证服务的性质、对象、内容、范围等存在着许多重大争议。本文综述了《内部控制审核（征求意见稿）》在征求意见过程中存在的主要争议，并提出有关探讨。我们认为，关于内部控制鉴证服务的许多争议不仅涉及到我国会计服务市场和会计服务行业的发展问题，在更深层次上也反映出我国会计界对内部控制理论体系的认识上还存在着不少差异。对有关争议的探讨有助于我们进一步思考在我国会计服务市场开展内部控制鉴证服务的一系列问题，也为会计界研究内部控制理论及实务提供了新的角度。
关于内部控制鉴证服务性质的界定
独立审计准则制订部门对内部控制鉴证服务的潜在定性形成于《独立审计准则实务公告第2号——管理建议书》（于1997年1月1日起施行），在总则部分已经把“管理建议书”和专门接受委托的内部控制鉴证服务进行了区分，表现为“注册会计师接受委托，对内部控制专门进行审核，并提出管理建议，不适用本公告”。中国证监会对内部控制鉴证服务的性质界定也有一个变化过程，从最早的“管理建议书”变化到“内部控制评价报告”或“内部控制评审报告”。于是，独立审计准则制订部门对涉及内部控制的专门性鉴证业务的规范既有别于独立审计准则框架中的“管理建议书”，同时在制订《内部控制审核（征求意见稿）》时又和中国证监会最初提出的内部控制“管理建议书”的要求存在规则制订时间上的差异。因为《内部控制审核（征求意见稿）》的立项起草工作从2000年底开始，当时关注的是证监会对“内部控制评价报告”的新要求。由于在我国现有的独立审计准则框架下无法对“评价”进行明确的性质界定，同时考虑到证监会提出的内部控制评价涉及到对“内部控制制度的完整性、合理性和有效性”发表意见，而独立审计准则制订部门又早已存在对内控鉴证服务的潜在定性，因此我们认为，我国在规则制订初始便将内部控制鉴证服务界定为“审核”。
根据美国的会计服务框架，审核（examination）与审计的区别通常在于对象不同。例如，审核对象可以是未来的会计信息（即盈利预测审核）或内部控制结构。但审核在取证范围上同样是广泛的，保证程度为高水平，意见表述形式为积极式，在报告的分发使用方面也是没有限制的（Arens和Loebbecke，1997）。正是由于这种认识，使得对内部控制鉴证服务的定性从一开始就非常沉重，加之要对“内部控制制度的完整性、合理性和有效性”发表意见，因此我国在征求意见稿的形成以及征求意见过程中对注册会计师的审核责任尤为敏感。会计理论界和实务界纷纷指出：一方面，在公司治理结构远未具备一定基础的环境下，注册会计师从事该项业务风险过大，且成本极高，责任过重；另一方面，在我国企业内部控制规范尚未充分建立的情况下，注册会计师执行此项业务缺乏必要的尺度和标准。相应地，征求意见稿对内部控制的保证程度、意见表述形式以及报告的分发使用方面也是争议不断。
在这种争议之下，我们查阅了美国证券交易委员会（SEC）要求注册会计师提交的内部控制报告。以美国注册会计师协会制订的证券公司审计与会计指南为依据，我们发现：其保证程度较低，并以消极保证的方式进行表述，同时对报告的分发和使用做出了严格的限制。以下是从一份向SEC提交的内部控制报告示例中的有关摘节：
“……我们对内部控制的考虑未必已披露出按照美国注册会计师协会所制定标准属于重大缺陷的所有内部控制事项。……在包括确保证券资产安全的控制措施在内的内部控制方面，我们没有发现按照上述界定所指的重大缺陷。”
“本报告仅供贵公司董事会、管理当局、美国证券交易委员会、[指定的自律组织]以及其他遵照1934年美国证券交易法17a-5条（g）款对已登记证券经纪与交易商进行监管的监管机构使用。本报告并不希望、也不应被除了上述特定主体以外的其他任何方面使用。”
从上述示例中我们可以感受到，美国证券监管部门对注册会计师提交的内部控制报告并未施加很重的压力和责任。显然这与SEC对内部控制报告的需求目标有关。由此可见，关于内部控制鉴证服务的定性争议，关键在于我们有必要了解报告需求者和使用者的政策制订初衷。从最早的“管理建议书”形式要求考虑，或许监管者希望借助于内部控制评价报告的形式发现公司存在的一系列问题。这也启发我们在对内部控制鉴证服务进行定性时，可以采取“审核”以外的、其他性质的业务报告类型，在合理保护会计服务行业发展的前提下提供能够满足报告使用者需求的有效供给。当然，这个问题一方面涉及到我国独立审计准则框架的重构，另一方面也有待于各有关方面的共同探讨和协调。
内部控制评价与会计报表审计中对内部控制的考虑之间的关系
在会计报表审计过程中，注册会计师往往需要了解被审计单位的内部控制，并运用控制测试评价控制风险，最终确定检查风险的大小和重要性水平的高低，实施相应的实质性测试。在此过程中，对内部控制作出评价的目的主要是合理确证会计报表不存在重大错报漏报。那么这种目的与内部控制评价报告中涉及到的内控评价是否一致呢？从目前监管部门对内部控制的评价要求来看，并不仅仅局限在财务报告的可靠性目标上，往往还涉及到确保经营效果和效率以及遵循适当的法规等目标。因此《内部控制审核（征求意见稿）》将审核范围限定在“与会计报表相关的内部控制”上的做法，即使在形式上也与证券监管部门的需求之间存在较大分歧。
现在的问题是，如果我国证券监管部门将内部控制的评价要求限定在财务报告的可靠性目标上，那么“内部控制评价报告中涉及到的内控评价”与“会计报表审计中对内部控制的考虑”这两者能否实现目标上的统一？在《内部控制审核（征求意见稿）》征求意见过程中，许多观点认为这两者的目标是不一致的，即内部控制评价中内部控制是“结果”，而在会计报表审计中对内部控制的考虑是“手段”。但是我们在参考了SEC要求注册会计师提交的内部控制报告之后发现：美国证券监管部门对这两者之间的关系是统一的，因此其对内部控制报告的需求目的似乎与我国会计界及有关政策制订部门的理解存在一定差异。以下为一份向SEC提交的内部控制报告中有关段落的示例：
“在计划并实施对X公司（以下称”贵公司“）20X1年度（会计期末为12月31日）的合并会计报表审计过程中，我们考虑了贵公司包括确保证券资产安全的控制措施在内的内部控制情况，目的是为了在对合并会计报表发表审计意见时合理确定审计程序，而不是对内部控制提供可信性保证。”
根据这段表述，美国证券监管部门要求注册会计师提供内部控制报告的目的显然在于强化注册会计师在执行会计报表审计过程中对内部控制的考虑，这两者的目标是一致并相互加强的。另一个明显的例证是，在SEC的内部控制报告示例中，有以下说明：
“如果注册会计师披露了存在重大缺陷的情况，报告应当对注册会计师所关注到的缺陷做出描述，并指明这些缺陷将不会影响针对会计报表做出的审计报告。”
上述报告示例中的措辞体现出SEC要求的、注册会计师将内部控制评价与其会计报表审计相联系的协调性。我们认为，SEC的这种政策取向有助于明确内部控制鉴证服务的性质和作用，即这种内控评价报告是为了注册会计师在对会计报表发表审计意见时合理确定审计程序，而不是对内部控制提供可信性保证，因此对我国证券监管部门具有积极的借鉴意义。
首先，能够有效促使注册会计师在会计报表审计过程中进一步地（或实质性地）关注被审计单位的会计相关控制及其对会计报表的潜在影响，在一定程度上提高会计信息质量。其次，便于我国内部控制评价标准的协调与形成。第三，能够在注册会计师擅长的领域内发挥其作用。SEC的这种观点对于独立审计准则制订部门同样具有一定的启示。根据《独立审计准则实务公告第2号——管理建议书》，管理建议书是指注册会计师针对审计过程中注意到的、可能导致被审计单位会计报表产生重大错报或漏报的内部控制重大缺陷提出的书面建议。将该界定与SEC要求注册会计师提供的内部控制报告格式与内容进行比较，我们认为并不存在原则性的差异，因此提出可以考虑对《独立审计准则实务公告第2号——管理建议书》的有关内容做出适当修订。
关于内部控制“完整性、合理性和有效性”含义的界定
我国会计界对内部控制的性质、内容、结构体系等的讨论在近年来开展得尤为热烈，在探讨证监会提出的内部控制“完整性、合理性和有效性”问题上则争论得更加激烈。首先，何为内部控制的“完整性”？有没有一套适用于各种组织形式的会计主体的完整内控？这是征求意见稿讨论过程中存在的一个重大争议。事实上，不同组织形式的会计主体之所以需要内部控制，是为了实现该主体的特定控制目标，各主体的控制目标差异往往导致内部控制具体做法的差异，此外，内部控制还应建立在成本效益原则的基础上，因此并不存在完美无缺的内部控制（吴水澎、陈汉文、邵贤弟，2000a）。还有相当一部分观点提出，即使是同一个会计主体，对于不同的管理者，由于其管理风格和管理水平的不同，内部控制所发挥的作用也是存在差异的，相应地，评价内部控制的“完整性”就显得缺乏必要了。
其次，内部控制的“合理性”和“有效性”一般指内部控制设计上的合理性和执行的有效性。对这一点的争议主要在于设计合理与执行有效的标准是什么。财政部已于2001年6月了《内部会计控制规范——基本规范（试行）》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》，而根据财政部内部会计控制建设的总体思路，这只是内部会计控制规范的开始（刘玉廷，2001），我国企业的内部会计控制规范体系尚待在未来若干年内逐步建立。同时我们还注意到，即使在证监会于2001年1月的《证券公司内部控制指引》中也没有对内部控制的“完整性、合理性和有效性”做出明确的界定。除了内部控制评价标准上的不完备性，被评价单位采用的内部控制标准由谁制订，财政部、中国证监会或其他有关部门，同样是一个重大问题。
鉴于以上问题在目前阶段尚难以解决，我们认为，可考虑待我国基本建立起适应我国经济发展要求的内部会计控制规范体系后，由有关方面共同探讨、协调，以便确定公认、合理的内部控制评价标准。
关于内部控制评价的内容
内部控制的评价是否限于会计相关控制，还是扩展到内部控制的各个环节？根据证监会在《证券公司内部控制指引》中的提法，公司内部控制的主要内容包括：环境控制、业务控制、资金管理控制、会计系统控制、电子信息系统控制、内部稽核控制等。显然，这些内容中已经包含了会计相关控制以外的其他控制，如环境控制中的治理结构控制、管理思想控制、员工素质控制等。而财政部的《内部会计控制规范》在定位上采用了“以单位内部会计控制为主，同时兼顾与会计相关的控制”的意见，并不包括组织结构控制和人员素质控制等内容。相应地，在内部控制评价内容上采用财政部的标准与采用证监会的标准存在一定的差异。会计理论界和实务界普遍认为，以我国注册会计师行业目前的执业水平而言，将内部控制评价范围限定在会计相关控制方面还是合理的，如果要对会计控制以外的其他控制做出评价，则有必要考虑自身的胜任能力和法律责任。因此，征求意见稿在总则部分强调了对“与会计报表相关的内部控制”进行审核。这一点显然与目前证监会的要求存在一定距离，也构成了一项主要争议。
关于内部控制评价的时点与时段之争
内部控制的评价应针对某一时点还是某一时间段（期间）？相当一部分观点认为，内部控制是持续运行的，不存在仅在某一时点上有效的内部控制，评价某一时点上的内控没有任何意义。也有一部分观点认为，在一般情况下，对内部控制的评价应当反映出在评价当日那个时点上的内部控制运行状况，但作出该时点内控是否执行有效的结论并不意味着仅仅考察该时点，而是需要考察一个合理期间内的内部控制运行情况。如果注册会计师在面对特定委托要求其对一定期间的内控做出评价时，也可以接受委托，但应当评估有关风险和成本因素。吴水澎等（2000b）认为，应“对企业内部控制进行整个年度的审计与报告”，理由是某一时点有效的内部控制不能保证年度财务报告的可靠性或企业在整个经营期间内守法经营。潘秀丽（2001）认为，“对内部控制评价的期间，应当与注册会计师所审计的、且准备公布的会计报告所覆盖的期间的最近一个会计年度为准。”Arens和Loebbecke（1997）指出，内部控制鉴证服务的时间范围应由管理当局和注册会计师共同商定，同时应考虑有关监管部门的要求。在目前中国证监会有关规定中，我们没有发现对评价涉及的时间范围所做出的要求。
（一）传统理论对内部控制目标认识的局限性
内部控制目标，是决定内部控制运行方式和方向的关键，也是认识内部控制基本理论的出发点。从内部控制理论的沿革过程来看，内部控制概念大体经过了内部会计控制、内部控制、内部控制结构和内部控制成分等几个主要阶段。纵览这些理论，可将内部控制目标的要义归纳如下：
1、经济、高效地实现组织的目标；
2、按管理当局一般的或特殊的授权进行业务活动；
3、保障资产的安全与信息的完整性；
4、防止和发现舞弊与错误；
5、保证财务报告的质量并及时提供可靠的财务信息。
尽管传统理论关于内部控制目标的这些认识几乎体现了内部控制的所有动机，但随着组织外部环境的不断变迁和组织管理水平的精益求精，人们对内部控制目标的已有认识显然存在着一定的不足和局限性。主要表现在：
1、会计中关于资产的概念排斥了一些重要的经济资源，如人力资源及其信息。要达到组织的目标，必然要对这类资源加以保护，并进行合理的开发利用，否则，人的能力和知识也会被破坏或流失到其他组织中去。同时，信息也有可能被偷窃、滥用和收买，因此，只注重信息的完整性而忽视其安全性同样是片面的。
2、传统理论强调会计信息的准确性和可靠性，但因为会计信息系统也应收集许多非财务信息，所以内部控制需要保证所有与决策相关的数据和信息都是准确和可靠的。
3、传统理论只强调了经营效率，忽视了作为衡量一个组织业绩的经济性和有效性的重要性。效率是对投入与产出关系的计量（有效的经营在生产过程中以最低的消耗生产产品），经济性衡量投入的成本（经济的经营以低成本生产出质量合格的产品），有效性涉及到与目标相应的实际结果。
4、传统理论隐含地强调了内部控制的消极作用，即只强调用以阻止和防范不必要行为的特定政策和程序，而忽视了内部控制既“防止”又“激励”的双重功能。“控制”并非简单而机械的“限制”，要确保内部控制的效果，内部控制一定是一个组织激励员工实现组织目标的有效机制。
上述这些认识的偏差和局限性，是导致内部控制在组织中实施效果不佳的重要原因。因此，进一步拓展内部控制的内涵，重新认识和界定内部控制目标就显得尤为重要。
（二）内部控制目标的重新界定
从内部控制理论的发展过程来看，现代组织中的内部控制目标已不是传统意义上的查错和纠弊，而是涉及到组织管理的方方面面，呈现出多元化、纵深化的趋势。
1、确保组织目标的有效实现。任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标，就必须及时对那些构成组织的资源（财产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。如果一个组织未能实现其目标，那么该组织在从事自身活动时，一定是忽视了资源的整合作用，忽视了经济性和效率性的重要性。一家医院有优秀的医生、能干的工作人员和先进的设备，但如果这些条件没有充分用于医疗，这家医院是没有效率的。例如，如果病人因为医院不良的饮食而不能使患者痊愈，这家医院就没有实现其目标。因为内部控制系统的目标就是直接促进组织目标的实现。所以，所有的组织活动和控制行为必须以促进实现组织的最高目标为依据。
2、服从政策、程序、规则和法律法规。为了协调组织的资源和行为以实现组织的目标，管理者将制定政策、计划和程序，并以此来监督运行并适时做出必要的调整。另一方面，组织还必须服从由社会通过政府制定的法律法规、职业道德规则以及利益集团之间的竞争因素等所施加的外部控制。内部控制如果不能充分考虑这些外部限制因素，就会威胁组织的生存。因此，内部控制系统必须保证遵循各项相关的法律法规和规则。
3、经济且有效地利用组织资源。因为所有的组织都是在一个资源有限的环境中运作，一个组织实现其目标的能力取决于能否充分地利用现有的资源，制定和设计内部控制必须根据能否保证以最低廉的成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余的工作和浪费（效率）。例如，一个组织能够经济地取得人力资源，但可能因缺乏必要的训练和不合适的生产计划而使得工作效率很低。管理者必须建立政策和程序来提高运作的经济性和效率，并建立运作标准来对行动进行监督。
4、确保信息的质量。除了建立组织的目标并沟通政策、计划和方法外，管理者还需利用相关、可靠和及时的信息来控制组织的行为。事实上，控制和信息是密不可分的，决策导向的信息受制于内部控制，没有完备的内部控制便不能保证信息的质量。也就是说，管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息系统特别是会计信息系统也依赖于内部控制系统来确保提供相关、可靠和及时的信息。否则，管理者的决策就有可能给组织造成不可弥补的损失。因此，内部控制系统必须与确保数据收集、处理和报告的正确性的控制相联系。
5、有效保护组织的资源。资源的稀缺性客观上要求组织通过有效的内部控制系统确保其安全和完整。如果资源不可靠、损坏或丢失，组织实现其目标的能力就会受到影响。保护各种有形与无形的资源，一是确保这些资源不被损害和流失，二是要求确保对资产的合理使用和必要的维护。
在现代社会，信息作为一种特殊的资源，其遗失、损坏和失窃也会影响组织的竞争力和运作能力。因此，一个组织的数据库必须防止非授权的接触和使用。
人力资源是组织获得竞争力的根本性财富，高素质的员工队伍是一个组织行动能力的“放大器”。一个组织的员工队伍代表了组织在培训、技能和知识上的大量投资，其作用是难以替代的。因此，工作环境，尤其是内部控制环境不仅要有助于他们的身心健康，而且要培养其对组织的忠诚。
（三）内部控制目标的实现途径
影响内部控制目标实现的制约因素错综复杂。但通过系统研究和归纳，我们可得出有效实现内部控制目标的途径。
1、适应外部控制环境，改善内部控制环境。控制环境包括组织的外部环境和内部环境，为实现组织的最高目标，内部控制必须谨慎设计以适应环境。
就外部控制环境而言，正如前面所讨论的，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德规则、不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，尽管管理者不能轻易地对外部环境施加影响，但为使内部控制能有效运行，管理者一定要建立一个内部控制系统来确认和满足组织的外部环境要求。例如，顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。人们正在寻求通过管理技术如全面质量管理不断改善整个运行过程这一原理，明确要求内部控制要包括严格的质量保证和监督方法，以满足组织外部要求。
组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因素。如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，这众多的因素又影响和决定着组织的组织文化。组织文化涉及员工对组织运行方式的集体感受，对组织如何处事的共识。因为组织文化既反映又影响员工的态度与行为，如果组织文化是有益的，那么控制一定要有利于这种文化。在一个组织中，如果其文化氛围是官僚和墨守成规的，员工就倾向于遵从“本本主义”的行为方式；相反，在以顾客为导向的文化中，“什么事都有可能发生”便会盛行。以顾客需求定位的组织文化鼓励创造和革新，而前者对此是否定的。由于建立科学的内部控制目标与方法对培养主动性和革新文化又不失机械的限制，所以，组织文化对内部控制具有重要意义。
2、员工的积极性是决定内部控制运行的行为因素。了解控制对人的行为的影响，对内部控制的有效运行至关重要。为实现控制目标，我们必须认识到人们的正常需求，并尽可能减少不正常的行为发生。具体而言，就是在充分重视和尊重员工在内部控制中的作用的同时，强调员工的积极性。
与早期的等级结构相比，现代组织更富有弹性，并鼓励员工更多地参与管理。即使在最简单的组织中，相互作用的组织结构也要求有共同的目标和指导，以通过战略、战术决策和操作控制过程来实现这些目标。尽管控制的目的是调节组织行为以实现组织目标，但这不只是简单地减少那些阻碍实现目标的行为。为了防止和解决问题，内部控制系统一定要激励那些对实现组织目标有积极作用的行为。因为内部控制本来就具备“激励那些对实现组织目标有积极作用的活动；防止那些威胁组织目标实现的行为”的双重功能。
尽管“控制”一词通常与限制行动联系在一起，但是，如果要保持竞争力，现代组织一定不能僵死和缺乏弹性。面对放松管制、不断增长的竞争，生机勃勃的金融市场，飞速发展的技术创新及流动的、充满希望的劳动力，现代组织需要比以往更加敏锐和富有活力。尽管政策和程序是维持可靠的系统和保证前后一致的行动所必须的，但如果这些程序和制度过于压抑和拘束人，一旦出现问题，员工便无力解决。因此，组织应当努力培育一种奖励职员、鼓励创新、正直可靠的控制环境。
当然，控制也会因员工的不理解、马虎、疲劳而丧失效率，同时，控制也可能因员工的不理解或不认同而产生敌意并采取消极的态度，这些不测事件和行为都会对组织目标构成威胁。所以，一个健康的内部控制系统应当既能推动对实现组织目标有贡献的积极行为，同时也能防止危害行为和事件的发生。
3、控制成本是衡量控制效益的关键因素。控制只有在经济上可行或处于有关健康、安全等类似的“至高无上”的观念的考虑才能得以实施。任何控制行为均会产生成本，控制成本包括控制自身的有形成本、由于实施控制而造成的机会和时间的丧失以及员工对控制的反感和不满所造成的损失等。在内部控制的设计和运行中，一定要将这些成本与不实施控制而产生的不测事件、错误、低效率和舞弊使组织受到损失的风险联系在一起进行权衡。一般来说，潜在的损失是单一事件的价值、事件发生次数及事件所造成风险的函数。潜在损失将明显随着其价值或在组织中的重要性而增加；一种似乎是微不足道的错误或低效率会因为频繁出现而变得严重；某些资产（如现金）的性质使其较其他资产更容易受舞弊、滥用和破坏的损害。
对一个组织而言，需要清楚地判断潜在损失的风险，并予以量化，以便设计和实施成本效益控制程序。以控制为目的的风险评价，直接集中于风险的性质和可靠性，以及采用相应控制的可行性和成本。风险评价可以采用结构风险分析模式评价组织的整体风险或某项业务的单独风险。
遵循成本效益原则的另一个重要方面，就是将内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面。我们应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分。其理由是将控制融入组织的整个管理体系之中，能明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益。
（四）内部控制运行的威胁因素
内部控制的威胁因素是指那些普遍存在的妨碍内部控制目标实现的消极现象。即使一个设计科学的内部控制系统，也可能因忽视内部控制运行的威胁因素而使其难以发挥作用。因此，我们必须充分认识并正视这些威胁因素。
1、管理者不够正直。内部控制主要是为了使诚实人能保持诚实，并不能有效防范管理者的道德风险。在一个组织中，管理层（又称白领阶层）如果不能很好地遵守道德规范将会严重干扰控制系统的有效运行。
2、合谋。对不相容的岗位和职务，即使采取职责分开的控制手段，如果员工们企图共串通和欺诈的话，控制所防范的风险和不测事件仍会发生。
3、利益冲突。对组织而言，利益冲突，特别是高级管理人员与组织利益的冲突，会对控制系统构成显著的威胁。
内控管理工作总结一
健全和完善内控管理制度，是农业银行实现稳健经营、提高经营效益、防范化解风险、确保安全发展的需要。近几年来，我行在内控管理建设中，进行了积极有效的探索，对增强我行业务竞争能力，提高经营管理水平发挥了积极的作用，取得了一些成绩，20xx年内控综合评价首次被评为一类行。但是我们也应清醒地认识我行内控管理在执行和落实上还存在一些薄弱环节和突出的问题，制约着全行工作质量的提升。现就我行当前和今后一段时期内控管理工作谈几点设想。
一、完善内控主体建设
建立内控机制。要积极培育符合我行实际的内部控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，把这些作为加强内控建设的重要任务。
完善风险识别和评估体系。要认真借鉴同业的先进经验，积极运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视贷款风险集中度及关联企业授信监测和风险提示，重视早期预警，认真执行风险提示制度。
树立正确的业务发展观。要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，在追求业务高速发展同时，更重视风险防范和内控建设。
建立内控信息联络机制。要建立完善内部管理信息系统，为内控的设计、执行、反馈提供信息保障。建立内控管理部门信息联络和定期联系机制，及时、真实、完整地传递监管意图、交流信息、沟通问题。
重视对管理人员的监管。要加强对管理层、决策层的监督控制，解决“控下不控上”的不合理现象。把内控文化建设纳入高管人员的管理，实行内控问责制，促使其转变观念，发挥模范带头作用。
二、强化内控责任落实
加强组织领导。建立内控组织机构，成立了以行长为组长、分管行长为副组长、各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由行长负责抓、分管领导具体抓、部门配合抓，层层抓落实的组织架构，负责全面组织协调、具体组织实施、拟定有关制度、内控措施评估和提交工作建设，切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控管理工作奠定坚实基础。
建立例会制度。全行要加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析;要晨钟暮鼓地强化防范意识，大事敲钟，小事敲鼓，没事敲木鱼，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，未雨绸缪地完善预防措施;要加强制度建设，不断完善内控管理制度，各部门要充分发挥指导、监督作用。
强化部门自律监管。业务主管部门要实施“一岗双责”、发挥再监管作用，要强化授权管理，认真履行岗位职责，确保监督不流于形式;同时各业务主管部门制定确实可行的自律监管检查实施方案，坚持自律监管与自查自纠相结合、常规检查与专项检查相结合，确保监管检查到位，不走过场，不留监管盲点;监察部门要对业务部门进行再监管，使监管真正落到实处，不断提升有效监管水平。
落实防控措施。在日常经营管理中，要注重对风险点的防范，全行员工都应切记“隐患险于明露，防范胜于补牢，责任重于泰山”。各业务部门要真正把各项防范工作落到实处，组织“飞行队”加强内控管理工作检查力度，做到边检查、边通报、边整改、边处理。具体做到以下几点：一是指定专门专人负责各项规章制度的具体落实、实施;二是对上级行的各项制度认真组织学习并及时下达贯彻;三是针对检查存在的薄弱环节、重点部位和业务开拓中存在的问题，制定配套的措施和实施细则;四是对以前规章制度的执行情况进行综合考核，确定重点监控部位，进行重点检查;五是配备专职监管进行检查辅导，检查辅导执行规章制度中存在的问题和漏洞，及时反馈信息。六是抓好整改落实。对各类检查中发现的存在问题要抓好后续跟踪检查，认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药，强力整治。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，逐条落实，确保规范;对能整改的，当场予以整改;对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯”、“改后再犯”的现象;确保整改工作取得一定成效。七是严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位、有章不循、屡禁不止的责任人要从严处理，建立“违章责任登记制度”，实行严格惩诫。监察部门要加大执法监察力度，强化监督检查，按照责任到位、追究到位、惩诫到位、整改到位的原则严肃对违法违纪人员的查处。
三、强化各种规章制度的执行力
强化检查。要重视检查制度落实情况的重要性，不要等上级布置时来抓检查，或发生案件后进行检查，而是应该要做到常规性检查，把执行力作为各级管理人员的首要职责，各业务主管部门要定期制订检查方案，事后的检查结果要书面报告行领导，以此作为考核职能部室工作质量的主要依据。一要提高检查频率。安全保卫、信贷、会计、科技、员工行为检查或考评等要订出规划，规定多少时间必须检查一次。二要确保检查质量。检查之前要有检查提纲，包括内容、要求、检查人员组成、目的要求等，检查之后要有书面总结。三要突出风险点检查。全面检查是需要的，但更重要的是应找准风险点，多搞一些突击性的、专题性的、带有苗头性的、针对性的检查。
严格问责。重奖之下必有勇夫，而重罚之下，必将使违规者付出昂贵的代价，使之不敢违规。其内容主要有：业务主管部门有无按规定组织本专业制度执行情况进行检查，其方案和检查质量结果，问题的整改情况的落实情况如何;检查组人员有无做和事佬情况，有无该查而不查，有无应发现而未发现，有无发现了未作报告、未要求其进行整改等情况。通过问责，对制度执行不到位的，要提出批评。如造成损失的，则视其损失情况进行责任追究。同时，对制度执行有力的同志要及时进行表彰以弘扬正气。
实施倒查。实践表明各类问题大多暴露在基层，在操作人员，但往往根在各级管理层，在于管理层管理不力，制度执行力不强。所以，执行力的实施内容应加上实施严格的责任倒查制度，建立检查人员对检查事实要负事实责任，以提高检查人员的责任心和检查质量;各业务主管部门未加强管理、未按规定组织各类检查、未及时组织整改，而延误时机造成损失的要倒查其责任。
定期轮岗。轮岗工作是银监会和上级行业管理部门的要求，是案件专项治理的强制性要求，是防范各类风险暴露和各种陈年老帐的有效途经，也是锻炼人才、培养复合型人员的有效途经。由于我行员工无论何种岗位，都有一定的职权，所以轮岗应该是全员的轮岗，但关键岗位的轮岗尤其必要。轮岗除了暴露问题外，也能约束有关人员违规的不良心态的产生。信贷人员的轮岗，可以是管片管户的轮岗，也可以是跨网点轮岗。
四、强化合规管理
增强合规意识。合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动，是为适应股份制改革和现代商业银行公司治理的需要。目前，我行内控管理还存在诸多薄弱环节，迫切需要增强合规意识，实施合规管理，有利于确立我行风险管理核心。开展合规管理是员工增强自我保护意识和能力的需要。全面增强合规管理，以有效识别、防范和化解风险为目的，避免因不遵循法律、规则和准则而可能遭受法律制裁，监管处罚，重大财务损失风险和声誉损失风险，确保各项业务稳健发展。
加强合规评价。只有加强合规评价，才能及时发现各级行执行合规管理的好坏。合规评价的内容主要由组织合规、权限合规、制度合规、监督合规和安全合规五个方面组成。组织合规主要评价岗位责任制度、学习制度、报告制度、休假制度、回避制度等。权限合规主要评价执行上级权限管理规定、授权制度、各岗位权限。制度合规主要评价严格执行各项规章制度、依法合规经营、合规操作。监督合规主要评价各级领导履行检查制度、主管人员落实检查制度情况。安全合规主要评价经营安全的结果，防止各类案件的发生。
提升合规管理水平。强化规章制度的学习和执行，正确运用规章制度和合规操作。构建合规管理平台，把制度执行落实到操作层面，将合规风险发生的概率降到最低。加强对制度和操作合规性的监督和再监督，主要是对各业务主管部门及人员进行自查、检查、督促是否执行各项制度的落实，监督保障部门及人员应强化再监督管理职能。建立存在问题的整改机制、重视违规问题的后续检查，突出抓好存在问题的整改。建立部门合规协作机制，强化部门之间的协调配合与互动，确保合规管理的效率与质量。
五、改进内控激励和考评制度
实现激励与风险约束的平衡。内部控制是对内部各职能部门及工作人员的业务活动进行风险监控、制度管理和相互制约的方法和措施。内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。建立科学的激励与约束机制的重点应该是以建立薪酬与经营绩效和个人业绩相联系的机制为原则，建立科学合理的分层面绩效评价体系的基础上，对工作人员实行与其业绩相挂钩的多维激励机制。
实现激励方式多样化。激励供给方式要克服过去单一的物质激励，而是要采取物质激励和精神激励相结合。为全体员工提供各种必要的保障。物质激励是除绩效工资，奖金外，还包括各种补贴、假期、培训机会、办公、生活等方面的福利。精神激励是要将农行在业务经营管理凝聚的企业理念转化为全行员工的共同价值观和精神家园，让个人的成长与农行的发展生死相依，让每个员工乐在其中。
实现激励考核以积分结果为重要依据。推行全员违规积分考核制度，根据《中国农业银行员工违返规章制度处理办法》、《中国农业银行审计处罚处理暂行办法》以及总行关于案件防范工作指引等有关制度规定制定，对单位、部门或员工违反各种规章制度，但不足以按照其他各种处理办法进行处理的轻微违规行为进行积分。在积分对象上从柜台人员，扩大到营业网点负责人、会计主管、客户经理等各岗位人员，使每一项次违规违章都留下痕迹。在一年的积分考核周期内，根据不同类别人员不同的总积分标准，分别给予相应的处理。
六、提高整体风险防控能力
加强对领导干部合规经营意识和能力的培训。每年都要制定合规教育学习活动方案，采取自学和集中学习相结合的方式，有计划、有步骤地学习有关法律、法规，学习金融政策和各项规章制度，学习合规手册和行为准则，认真剖析农行乃至整个金融系统的典型案件，向领导干部灌输主动合规、合规创造效益的理念。
开展合规宣讲教育，提高广大员工合规经营和防范案件能力。强化规章制度培训学习，是员工熟悉政策、规章制度，正确运用规章制度和合规操作的前提，把法规和准则作为合规的依据，让广大员工自觉遵守和执行，才能从源头上防范合规风险。学习的内容为各个时期的政策、法规学习和培训，使员工懂得自己在工作中“有所为，有所不为”，增强员工的合规操作意识，严格操作程序，坚决克服“大错不犯，小错不断”的违规行为，防止案件的发生。
创新培训方式，提高针对性和效果。培训方式要克服过去一言堂的老方式，要采取灵活多样的培训方式。首先针对不同的内容采取不同的培训方式。其次，要针对不同的对象采取不同的方式。再次，要针对不同的时期采取不同的方式，从而提高培训效果。
七、创造良好的内控环境
坚持正确价值引导，加强员工政治思想工作。思想政治工作是一切工作的生命线。任何时期都要注重员工的政治思想工作。要加强对员工的世界观、人生观、价值观的教育，坚持不懈地进行安全形势教育、典型案例教育、规章制度教育，通过多种形式和方法切实抓好风险教育工作，提高全行员工的安全防范意识和遵纪守法观念，做到警钟长鸣。
加强改革政策的衔接和配套，从根本上保障员工基本权益。各级行要增强员工的亲和力和凝聚力，要关心员、爱护员工，时刻把员工的困难和冷暖挂在心头，了解他的想法，倾听他的呼声，掌握他们处境，全心全意解决员工工作、生活、学习等方面的实际困难。针对当前农行改革、机制转化中存在的一些矛盾和问题，要深入实际调查研究，及时了解员工的思想动向和行为排查，做到及时化解各种矛盾。
大力倡导新的用人观，激发员工积极性和能动性。人是生产力中最活跃的因素，任何事情都是通过人做的。因此，要充分认识选人用人的重要性，要做到尊重人、培养人、使用人相结合。各级领导要做到尊重知识、尊重人才，只有这样，才能留得住人才，通过搭建舞台，不间断的有效培训，开发员工的智慧和精神诸能，使之最大限度地释放能量，实现其价值。更要合理使用人才，要大力推行能上能下的管理人员聘任制度、双向选择的岗位竞争制度、人尽其才的内部交流制度。从根本上稳定人才，激发员工的积极性和能动性。
加强领导班子建设，提高队伍整体执行力。各级行领导班子既是制度的制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任，是提高系统制度执行力的重要角色。因此，领导班子要通过营造良好的执行文化、身体力行地执行制度，提高下属的执行力，奖励优秀的执行者，严格监督制度执行等措施，提高领导者执行力。特别是要形成有章可循的制度管人的组织体系，增加内部管理的公平性、公开性，使管理职能化、制度化，从而全面提高队伍整体执行力。
加强内控文化建设，构建和谐风险防控环境。企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念，行为规范，企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。要积极培育符合农行实际的内控文化，让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。
内控管理工作总结二
XXXx年以来，结合个人金融业务特点，我部着重在相关业务品种的业务流程整合，相关制度建设，业务和政策学习等地方加强了管理，并召开了主任办公会和部门全体会议，就相关内控工作做出了部署。现将我部近期内控
工作报告如下：
一)XXX业务。我部对信用卡业务开展了检查，客户档案，密码信封，库存XXX及成品XXX的帐实相符。
二)加强了内控合规建设。对内控合规员开展了调整和落实，根据个人金融部现实情况，规定==副主任牵头，==等几位同志为个人金融部的内控合规员。并计划部门内每季度召开一次案件形势分析会，强化全辖风险及自身风险的认识。此外规定合规员在每季度的案件形势分析会上提出建设性意见，在会议上评估。
三)强调业务学习和规章制度学习的重要性。每月至少部署2天时间开展部门全体员工集中学习业务知识，政策法规和规章制度，营造良好的学习氛围。加强对员工的思想教育工作，培养员工正确的人生观，价值观和道德观。
四)对外围系统的柜员开展全面清理。因近期全辖业务人员变动较大，为加强内控，我部对全辖信用卡系统和零售信贷系统的操作和管理柜员及时开展了清理和更新，并将清理和更新情况登记备案。近日，工商银行临沂分行为进一步提升全行的内控管理水平，保持各项业务的健康持续发展，采取三项措施，强化全行的内控管理工作。
1，加强内控精细规范化管理。在认真总结经验，查找工作不足和内控管理漏洞的基础上，由内控合规部牵头制定了《临沂分行加强内控精细规范管理的实施方案》，并在全行进行实施。方案要求全行内控管理工作必须从基础工作做起，并严格按照上级行的内控管理，操作规范标准，细化控制管理环节，规范监督检查程序，完善内控管理中发现问题的整改，处罚措施，力求做好内控管理的每一项工作，实现科学管理目标。依此方案各专业部室结合自身实际也制定了内控精细规范管理的工作计划。
风险评估尚未全面开展。2006年总行颁布实施《中国人民银行分支机构内部控制指引》，对分支行的内部控制提出了总体框架和方向性指导，明确了内部审计、行政监察等综合管理部门实施专项监督评价。近几年来，内审部门积极探索开展内部控制监督评价审计，但由于缺少统一的评价办法与评审操作程序，风险评估工作尚未全面推广，使管理层对风险的识别、应对无从下手，风险评估的滞后已成为内控机制建设的“软肋”。
1.内控制度不完善。
第一，部分基层行还没有真正形成一套涵盖每个部门、每个员工的内控制度体系，大部分制度是由各部门分散制定的，自成体系，内控制度缺少整体规划和统一管理。第二，制度建设滞后于业务发展。近年来，会计结算、国库等业务发展较快，新系统、新业务已经运行，但相应的规章制度没有出台，一些基层行对新业务存在的风险隐患不能及时识别，盲目操作，导致内控出现“真空”。第三，现行的规章制度更多的是描述操作流程及如何实施管理，对潜在的风险问题和关键的控制环节规定的少，没有风险识别标准和准则，不利于对相关风险的监控和管理。
组织机构不健全。总行出台的规章制度中关于内控管理的内容很少，《中国人民银行内部控制指引》中仅规定内审、行政监察及其他综合管理部门实施专项监督评价，关于组织机构建设没有明确具体的要求。内控管理是一项涵盖全行各部门的系统工程，组织机构建设是保障内控机制发挥效力的根本条件。一些基层行没有建立有效的领导机构，各部门各自为政，内控管理缺少统一规划。
2.监督检查效力不高。
人民银行的监督体系分为三个层次：领导监督、上级业务主管部门监督、同级内部监督，同级内部监督包括内审部门的审计监督、事后监督部门的会计核算监督、纪检监察部门的案件防范和执法监察。监督检查效力不高的原因一是检查手段落后，中央银行的绝大部分业务和管理活动均已实行了计算机处理，而现场检查仍依靠手工翻阅、核对传票、账表，工作量繁重，影响了工作效率和质量。二是各项检查只限于对基础业务工作的合法、合规性检查，注重事后监督，缺乏前瞻性，对风险的事前预防、事中控制游离于监控之外。三是没有制约措施保障监督结果的实施。检查出的问题不落实到具体岗位、具体经办人员，没有严格的责任落实和追究制度以及相应的处罚措施，对责任人只是象征性地要求整改，对整改的效果缺少跟踪检查，监督机制没有发挥应有的作用。四是内部监督部门与其他部门地位平行，隶属于本行领导，独立性不强，发现问题整改效果不佳，同级监督力度不大。
二、强化内控管理的建议
建立内控组织机构，提升内部监督效力。一是要按照业务发展的要求，建立健全各级内控组织体系，明确内部控制“一把手”负责制。如成立内控管理领导小组，整合监督资源，将内审、纪检、事后监督部门负责人作为领导小组成员，明确工作职责，形成各部门共同参与的监督体系，使每项业务的开展都有相应的内控部门监督制约。各部门要建立风险控制责任制度，明确各风险点的责任人，落实岗位职责，发挥内控机制的整体联动功效。二是赋予内审、纪检、事后等监督部门一定的独立性，可考虑实行派驻制，逐级对总行负责，加大同级监督的力度。三是将查错纠弊的常规性检查向风险管理性检查转型，立足于防，强化过程监督，使事前防范、事中控制与事后监督相结合。同时要提高监督人员的综合素质，善于运用科技手段发现内控漏洞和潜在风险隐患，并提出有针对性的解决方案，有效控制和降低风险。四是加强信息反馈与交流。通过定期召开联席会议形式，及时通报监督结果，促进各部门掌握风险管理的薄弱环节，认真落实整改意见，真正做到未雨绸缪，防患于未然。
培育内控风险文化，营造良好的内控环境。风险存在于银行每项业务和操作环节中，一个微小的差错就可能引起诸多风险，内部控制的核心要素就是有效防范风险，控制风险。因此，自上而下树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化氛围是至关重要的。首先，领导要树立风险理念，并通过各种形式积极宣传风险文化，使广大干部员工深刻认识到防范风险、加强内控管理的目的、意义、途径和方法，并明确各自的工作职责，变被动执行为主动推进，通过培育内控风险文化最终达到提高内控能力的目的。其次，要经常开展警示教育，组织员工学习各种金融案例，教育员工树立正确的世界观、人生观，增强责任感，加强职业操守，从源头上预防各类风险的发生。
1.完善制度建设。
一是要将风险管理的内容纳入到内控制度中，制定一套涵盖各部门、每个岗位的风险管理制度，各岗位设置相应的风险等级，不同级别的风险岗位制定不同的关注措施，实现实时动态监测。对高风险的岗位实行较高的工资薪酬，提高违纪成本。二是要根据业务的发展变化，及时补充、修订各项制度；新业务、新系统的运行，必须首先建章立制，制订有效的内控措施，做到制度先行、内控优先。
2.严抓制度落实。
制度建设是内控管理的基础，制度执行是保障。要保证各项制度有效实施，首先领导干部要以身作则，率先垂范，带头维护制度执行的严肃性，才能促进广大职工自觉遵纪守法，按章办事。二是要加强对要害部门、要害岗位的制度落实，对享有人、财、物审批管理权的重要岗位要进行严格监控，实行“阳光操作”，减少风险隐患；对会计、国库、发行等业务部门要严格执行岗位轮换制度、强制休假制度，杜绝“一手清”现象。三是要加强对制度执行情况的监督检查，内审、纪检、事后等监督部门要加大监督检查频率，变被动为主动，根据本单位内控管理存在的薄弱环节，自主开展定期检查或突击检查，对有章不循、有法不依、违规操作的现象，要严惩不怠，决不姑息，确保各项制度落实到位，真正形成“用制度规范行为，按制度办事，靠制度管人”的机制。
3.建立责任追究制度，健全考核奖惩机制。
要保障内控制度的有效执行，必须采取相应的制约措施。针对每一岗位制定严格的责任追究制度，明确直接责任、主管责任、领导责任，并与个人的经济利益直接挂钩，实行“责、权、利”相结合。可采取部门负责人与行长、经办人员与部门负责人层层签订责任书的形式，将内控防范责任明确到人，落实到岗。检查中发现违规违纪问题要逐条落实责任人，逐项制订整改措施，对有关责任人要进行行政处分和经济处罚，对执行制度好，工作成绩突出的员工要进行表彰奖励，以此达到激励先进，鞭策后进的作用。建立行之有效的风险评价体系。建议总行尽快制订一套科学合理、操作性强的评价办法，由内审、纪检监察、事后等监督部门定期对内控状况进行评估，也可聘请外部社会中介机构进行评估，通过建立定性评价与定量评价相结合的评价指标体系，对各部门、各项业务和管理活动进行科学、有效的风险识别、分析和应对，对相关风险进行持续监控和有效管理，以便将相关风险控制在合理的范围内
三、差别化管理应遵循的原则
差别化管理是主管单位为提高工作效率和经营业绩，对下属单位或部门采取的一种行政管理手段。其主要依据下属单位或部门的工作实际与地域经济、发展潜力等因素，给予不同的经营管理权限。随着商业化经营进程的深入，差别化管理越来越引起各级行的高度重视。
银行应针对不同的环境和对象，加速完善差别化的管理内涵。具体来说，就是要根据不同行所处的经济发展状况、客户资源状况和经营管理水平现状等，确定不同的工作重心和经营目标，赋予不同的经营管理职权，给予不同的资源投入，按效益最大化的原则配置存量资源和增量资源，以增强人民银行的盈利能力、可持续发展能力和核心竞争力。同时，在推进差别化管理过程中，应遵循以下几个原则：
（一）效益为核心的原则。
人民银行应彻底改变照顾性的资源配置行为，坚持以效益为核心的原则，有所为有所不为，对能够产生效益的项目、产品和客户要敢于投入，而对效益前景比较差的则要坚决退出或刹车；同时，要将资源配置与经营效益紧密地挂起钩来。对下级行的资源配置应逐步实行零基预算，使其经营在统一起跑线上，这样做使得上级行对各分支机构的考核尽量科学、合理，抛开种种主观、客观因素，更有利于充分调动各分支机构经营的积极性和竞争性。
（二）市场为导向的原则。
再造人民银行业务流程，促进内外资源的有效联动，市场或顾客的需求，是企业一切活动的目标和中心。但在目前人民银行管理工作中，仍然存在着这样的一个问题：提品和服务的部门员工，由于缺乏足够的权限，无法尽快满足客户的需求。尤其是一些经济发达地区的县级支行，按行政级别设置的授权方式大大制约了其业务的发展，影响了其对优质客户的拓展。因此，可以通过再造人民银行业务流程，把管理行的营销管理职能前伸至重要客户，如建立行领导与重点客户的联系制度、行领导直接兼任重点客户经理等等。还可以根据各行的经营状况和管理水平进行分类和划分等次，甚至可以将经营业绩好、管理水平优、市场潜力大的县支行升格，同时，在信贷、资金、财务等方面授予不同的权限，以快速适应外部环境变化，促进内外资源的有效联动。
关键词：医院；内控；作用；问题；对策
中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
引言
客观地说医院内控建设相对于企业来说，起步比较晚，发展的比较迟缓，在许多方面也存在不少问题，如在内控的认识上、在支出的管控上、在预算上、在内审的监督与保障上还有欠缺之处，笔者作为一名医院财务管理人员，站在客观的角度上，在肯定了医院内控管理重要作用的同时，分析了当下医院内控管理的一些不足，也查找不足的原因并提出了整改措施，以此希望能有助于医院内控体系的完善与发展。
一、建立健全医院内控管理的必要性
随着生活水平的提高，人们对健康也倍加关注，医院也不单纯是救死扶伤的机构，也是健康咨询的场所，因此医院也有定期地通过案例对外公布健康常识的义务。强化医院内控管理可以规范其经营活动，使经营活动合法有序、服务优质、风险降低、对外信息真实，通过上述环节的环环相扣，使医院的知名度与竞争力大大提高。
二、医院内控管理存在的问题
明确了医院内控管理的巨大作用之后，医院内控管理就算真的做到了体系完善、目标实现了吗？答案是不是的。医院在内控管理上还存在一些问题，有待于我们去思考，不足表现具体如下：
1.对内控的重视不够
医院对于大多数领导和员工来说，就是在技术过硬的同时，大量地创造收入，这种短期利益化让他们单纯认为内控就是财务制度的细化，是医院规章制度的完善，因此产生领导关注的只是技术过硬、人才辈出、设备先进、收入剧增；职工关注的是个人收益丰厚。 他们都忽略了内控是使整体运行相互制约的有效重要手段，是整体资源优化组合的重要工具，这种认识让内控管理成为“空壳”，也使之从意识上失去了援助。
2.支出管控不够规范
首先对于内部支出来说，一些医院认为是临床创造了财富，所以对于临床的物资支领以及使用情况没有严加控制，甚至出现了保管与记账没有相分离，也出现了使用与占用没有划清界限。如只关注临床支领，没有跟踪临床的使用情况，导致低值易耗品的浪费，管理费用年年剧增。对于外部支出来说，设备的购进占用资金巨大，人才的培养以及科研的开发需要高昂的资金，但是医院管理层却没有慎重考虑资金来源的紧张以及财务风险的巨大，缺乏集体讨论及市场调研，没有考虑资金投入的实用性与可用性，盲目投资，结果浪费了资金，占用了资源。
3.预算成为摆设，内审成为虚设
预算是确保医院收入与支出趋衡的有效措施，也是医院日常经营活动的基础。但是有的医院将预算看做是应付差事，是每年一次繁琐的工作流程，因此一贯用增量预算法做加法游戏，执行过程也是一贯边计划边执行，时间长了，超预算已成习惯。另外许多医院还没有成立专门内审机构，即便是有内审机构，在设置上也是与财务部门有着“扯不断”的牵连，内审缺乏独立性与权威性；在内容上也只是对财务业务程序的简单审核，也没有真正地起到对经济业务合理性的审查以及实质问题的分析。
三、加强医院内控管理的有效途径
内控不是简单的制度，而是一种完善的体系；内控不是摆设，是强化医院管理的基础。因此本人从以下几点谈谈改进不足的有效措施：
1.提高认识，责无旁贷
当下是信息时代，人们的认识必须有所提高。内控不是简单的制度堆砌，而是重要的内部监督体系，为医院有序发展起到保驾护航的作用。医院发展，医护人员受益，二者共同发展受益，促成家庭和谐社会稳定。因此全体员工不能只盯住涉及自身利益的几项财务指标，而忽略内部的学习与增长，还要关注外部患者满意度等非财务性指标，要用发展战略的眼光看内控管理，让内控运行与医院战略站在同一起跑线上。
2.关注资金运行，强化支出管理
资金是任何单位运行的“血液”，资金的管理也是任何单位的敏感话题。医院资金的来源一部分是自有资金，一部分是政府资金，还有一分部是举债资金。医院一定要按照资金的不同来源详细地分解收入，确定好资本结构比例。对于支出，要严格管理，要建立报警制度。重大资金使用一定要先调研、后计划、再审核，并且全程跟踪。往来账的清查以及催账工作要主动及时，并且详细清晰，这样可以有效地避免采购的盲目、账务的混乱。
3.预算要到位
针对医院科室多，核算内容复杂的特点，预算在做到全面、详细的情况下，要突出重点。全面指的是预算要渗透到各个角落，如渗透到机关职能科室，渗透到每个人；详细指的是核算清晰，如对设备的折旧要分解到人，对购进药品与自制药品的收入要详细划分。另外执行要给力，不能“变化超过计划”，更不能随意改变计划。最后要将新颖的平衡记分卡绩效考核模式以及股权激励等有效方式引进来，这种引进不是简单照抄照搬，而是结合医院具体情况，加以提炼，制定出适合医院的管理办法。
四、结语
总之，对医院内控管理不能说在“嘴”上，喊在“口”上，而是要付之行动，要强化相关人员的综合管理水平的提高，要重视资金的合理使用，要关注资产的安全与增值，要实现人、财、物的有机整合。
参考文献：
一、我国上市公司内部控制信息披露现状
中国证监会对上市公司内部控制信息的披露作出了一系列规定，特别是对证券公司和上市的商业银行、保险公司在内部控制信息披露方面的要求要高于一般性上市公司。从总体上说，这些规定是较为完善的，但也存在不合理的地方，尤其是对一般性上市公司。由于其制度规定较为简单，致使公司对内部控制信息披露过于形式化，因此，需要进一步完善内部控制信息披露制度。
目前，我国内部控制信息披露的规定并未得到有效的执行，上市公司年度报告中，监事会须对公司是否建立了完善的内部控制制度发表独立意见，但是仍然有部分公司没有披露，大多数公司内部控制信息的披露流于形式，往往只有“公司建立了完善的内部控制制度”之类的简单说词，没有实质内容。对于配股的上市公司，在《上市公司发行新股招股说明书》发出之后，均在“公司治理结构”部分披露了内部控制信息，但无论是管理单位的自评还是注册会计师的评价报告均流于形式。从披露主体来看，上市公司内部控制信息披露主体主要有监事会、董事会和独立董事，其中，监事会报告披露是主要的披露形式，这与目前的规定有关。同时，我国上市公司内部控制信息自愿披露动力不足。
二、我国上市公司内部控制信息披露现状的原因分析
笔者认为，上市公司内部控制信息披露形成上述现状是因为我国并没有形成一个系统的内部控制信息披露制度。我国在上市公司内部控制信息披露的制度规定方面尚存在以下不足和缺陷。
（一）披露内容和格式缺乏详细规定
对于一般性上市公司，在证监会2005年修订的《年度报告内容与格式》中，虽然规定上市公司监事会应就公司内部控制制度是否完善发表独立意见，但是该披露要求仅仅限于“是否建立完善的内部控制制度”，而并未要求披露公司建立的内部控制的详细信息以及监事会的评价。如果仅仅要求披露是否建立完善的内部控制制度，容易造成披露的形式化，信息含量小。另一方面，对于年报摘要，允许公司监事会在认为已建立完善的内控制度时免于披露，这在一定程度上为上市公司减少相关信息的披露和逃避责任提供了理由。同时，对披露的格式也缺乏详细规定，这不仅造成上市公司披露时无所适从，更使得一些上市公司应付了事，不披露详细的信息。
（二）披露形式缺乏统一要求
披露形式缺乏统一要求，使上市公司在内部控制信息披露上存在较大的选择性和随意性。虽然中国证监会要求发行人在招股说明书中披露公司内部控制的信息以及注册会计师的结论性意见，但对内部控制披露的形式却缺乏统一的要求。
（三）缺乏董事会对内部控制信息披露责任的相关规定
在内部控制信息披露的主体方面，主要依赖监事会，而董事会对内部控制信息披露的责任没有相关规定。笔者认为，监事会并非内部控制的责任主体，他们发表意见仅仅是对董事会和经理是否建立内部控制制度的一种监督。建立并维持有效的内部控制制度，是董事会和管理当局的责任。董事会和经理对本企业的内部控制最熟悉，最有能力对其进行评估；同时，将对企业内部控制制度的评估结果报告给投资者，也是董事会和管理当局受托责任的一部分，提供内部控制信息实际上是解脱受托责任的方式。因此，应明确董事会与管理当局在内部控制信息披露中的责任。
（四）缺乏注册会计师对内部控制信息披露的审计意见
内部控制信息披露缺少注册会计师的审计意见。现行制度只要求会计师事务所对内部控制制度的完整性、合理性与有效性进行评价，提出改进建议，并出具评价报告，没有要求注册会计师对公司的内部控制信息披露的真实性发表意见。这表明我国对上市公司内部控制信息披露的监管还很不健全。正因为没有强有力的监管措施，所以，造成上市公司内部控制信息披露的可信度不太令使用者满意，而且，上市公司在实际披露内部控制信息时采取文字游戏等方法模糊内部控制信息的披露，造成内部控制信息真实性的不确定。鉴于我国外部法规和监控机制的缺失，很可能会使内部控制信息的披露流于形式，达不到应有的效果，因此加强监管势在必行。
三、我国上市公司内部控制信息披露的完善与发展
鉴于目前我国上市公司对现有制度执行不力和我国制度本身的不足，我们应深入探讨、提出改进建议，完善我国内部控制信息披露制度和加强企业对制度的执行力度。
（一）健全和完善内部控制信息披露的规范体系
1.要求所有上市公司董事会在年度报告中披露内部控制的有关信息，同时要求监事会和由独立董事组成的审计委员会发表对内部控制进行评价的意见。为了防止内部控制信息披露的形式化，可以借鉴美国的做法，要求管理当局提供单独的内部控制报告。
2.证监会应当对内部控制信息披露的具体内容和格式做出详细规定，以规范上市公司的披露行为，加强制度的可操作性。内部控制报告应表明：董事会和管理当局对内部控制的责任；公司已经按照标准设计并颁布实施内部控制制度；声明公司已按照有关的标准、程序对内部控制设计和执行的有效性进行了评估，没有发现重大缺陷（如果评估后发现存在重大缺陷，应指出该项缺陷及管理当局对此采取的相关措施）；声明企业的内部控制有效（或除上述缺陷以外内部控制有效），不会发生对公司财务报告的可靠性和对公司资产的安全性、完整性有重大不利影响的情况。在符合成本效益原则的前提下，内部控制报告还应当对企业的基本内部控制制度进行简要的描述，以便信息使用者对其进行评价。
（二）鼓励上市公司自愿披露内部控制信息
目前我国上市公司的内部控制实行的是强制性披露制度。虽然这种强制性的信息披露有利于投资者了解上市公司的相关信息。但是，这种强制性披露要求的合理性仍值得商榷。从总体上说，我国投资者和债权人对内部控制信息的需求仍然不足，上市公司的内控信息供给也存在缺陷，内部控制制度方面的研究及相关规定较不完善，所以目前强制要求所有上市公司披露内部控制信息，难度较大。况且强制性信息披露制度本身也存在着缺陷：一方面上市公司内部控制信息的供给能力是有限的。强制性信息披露的确可以增加上市公司的信息供给，但因受到执行成本、保护上市公司合法权益的制约，其作用是有限的。当披露的社会成本高于社会效用时，这种制度也就失去了存在的意义。另一方面强制披露还会丧失自愿披露所具有的信号传递作用。目前，内部控制的自愿信息披露在我国的上市公司中虽然不普遍，但确实存在这样的动机，也有部分企业尝试着去做。
（三）加强对自愿性内部控制信息披露的监管
上市公司信息披露制度是证券市场监管制度的基石之一，建立合理和完备的上市公司信息披露制度，对于坚定投资者的信心、提高中国证券市场透明度具有十分重要的意义。
加强信息披露的监管制度要从两个方面入手：一是提高信息披露违规者的违规成本，加大违规行为查处的力度，尽早完善证券法中的民事赔偿制度，通过责令违规者赔偿受害投资者的损失可以有效地剥夺违规者通过违规行为所获得的非法利益，从而最大限度地降低违规者的违规期望收益；二是增强证券监管系统的有效威慑作用，确立政府监管、行业自律和社会监督三位一体的监管框架。鉴于监管部门对首次信息披露和持续信息披露的监管还存在许多漏洞，建议监管部门尽快改进监管程序、充实监管工作的人力、完善监管法规，加强对信息披露的监管。建立信息披露的风险预警系统，提高监管部门的监管能力。
