时间：2022-08-08 21:15:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国有企业人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有企业 人力资源 管理现状 存在问题 解决对策
进入竞争激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业的生存发展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业的经营发展中的主导地位日益凸显。目前，在大多数的国有企业中，还采用传统的人事管理模式。传统的人事管理最大的特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在一个工作单位或岗位上工作，常常一干就是一辈子。随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足不了企业生存和发展的需要。因此，确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。
一、国有企业人力资源管理现状
目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。长期的计划经济体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原因，使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了国有企业的竞争力，使国有企业在“人才核心”竞争中，丧失优势。
1、当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。
2、当前国企的人事管理的精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性。
3、缺乏对人力资源的战略规划。企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。
4、国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩，国企内部工资待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受到不公正。
5、国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人才意识，人力资本投入幅度小。
6、缺乏有效的激励机制。不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。
二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题
1、体制上的问题：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变
这几年来，尽管很多企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。且在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有太大改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制，具体表现在：
（1）用人制度僵化、缺乏竞争机制。现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反公司规章制度，都会按时享受相应待遇。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。
（2）分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。
2、管理上的问题：人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴
（1）人力资源部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。
（2）缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。
（3）人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。
3、策略上的问题：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。
习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，还有很多人为因素起作用。
4、人力资源重组与结构调整上的问题：成员增效与机构人员重组优化。
这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。
5、人力资源信息化管理手段上的问题：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。
三、国有企业人力资源管理对策
1、创新企业人力资源管理理念
一是要确立从管理人到开发人的理念。树立“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。
2、建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制
制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。
（1）对高层经营管理人员实行绩效年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距，建立符合国有企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。
（2）建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。
（3）健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。
（4）实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。
3、强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用
（1）把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。
（2）加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。
（3）重建人力资源管理人员自身的知识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。
4、建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系
（1）先进行全面的工作分析、岗位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。
（2）人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。
（3）指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。
（4）建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其长效性。
5、建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平
建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和加强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人才信息、离职人才信息、人才储备信息、人才工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。
6、加强企业员工素质教育，强化自我激励机制
（1）完善竞争机制。当今，不少国有企业不断倡导员工的竞争意识，但效果总是不尽如人意，最关键的是因为没有把每个员工置于岗位工作压力中，没有使他们感到生存危机。如果对每个岗位规定了具体的工作标准，并建立严格的绩效考核机制，对不能胜任工作者实行淘汰管理，那么，每个员工就会自觉、自动地去提高自身素质。
（2）完善需求机制。也就是依据企业自身发展需要如企业组织结构及战略目标；管理者对员工的工作绩效要求；员工的自我评价等进行有计划、有针对性地员工培训教育，并在企业内部营造“学习型企业”和“学习型员工”的良好氛围。
（3）完善成果转化机制。在企业所实施的每项员工培训教育中，必须通过考核并与员工的奖酬、晋升等有机结合，使“要我学”变为“我要学”。
（4）完善效果评价机制。这是与成果转化相联系的包括员工接受培训的效果和在生产经营活动中应用的成效评价体系的建立，以确保员工综合素质得到不断提升。
关键词：国有企业；人力资源；管理实践；KPI；薪酬管理
随着互联网的迅速发展，中国的人力资源管理理念正逐步与国际接轨，“员工是企业最宝贵的资源”已被越来越多的企业所接受。企业逐渐突破了过去人事管理的局限，“以人为本”的观念已深人人心。但由于人力资源管理实践本身是操作性很强的工作，加之受东西方文化差异的影响，我国大多数企业在人力资源管理实践中，出现了人力资源管理实践与管理理念之间脱节的现象，导致人力资源管理实践对企业的人力资源建设乃至对企业经营绩效也都没有产生预期的效果。因此，如何将理念落实到人力资源管理实践中来是目前我国企业管理的关键问题。
一、人力资源管理实践在国有企业中的地位与作用
人力资源管理实践(human resource practices)指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、手段、制度等的总称。人力资源管理实践从80年代至今，已经历了20多年的发展，人力资源管理及其实践已成为组织战略规划及战略管理组成部分，人力资源管理实践活动逐步向创造企业新价值的职能行为方面转变，作为国有企业管理活动的核心组成部分的人力资源管理实践，在现代国有企业管理中占据着突出的地位和作用。
1、人力资源管理实践是改变国有企业人数众多，人力资源素质低下状况的重要途径。大量素质低下的人员，为国有企业经营带来了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企业工作效率。消化这些素质低下的企业员工，将之转化为企业有效的人力资源，是现代国有企业人力资源管理实践的重要内容，通过其实践活动，对员工进行能力培养和提升，改变员工的素质和能力结构，提升员工素质，将这些人员转变为企业具有特质化、复杂性、难以模仿人才，也就形成了企业有效的人力资源，使国有企业由市场竞争中的人多劣势转变为人多的优势。
2、人力资源管理实践是打造国有企业人才竞争力的主要形式。人才的竞争，尤其是高层次人才的竞争，已成为企业核心竞争力的重要组成部分，高素质的人才资源已成为现代企业最宝贵的资源和保持持久竞争优势的重要来源。在传统的计划体制下，国有企业一直是国家高层次人才的分配汇聚之地，具有很强的先天人力资源集聚优势，如何充分发挥这些人才的作用，使国有企业人尽其才，由人才集聚优势转化为市场竞争力或人才胜势呢?这主要是通过人力资源管理实践来实现的。国有企业人力资源管理部门通过对人力资源管理实践(企业的选拔系统、考核系统、报酬系统、培训系统等)进行科学的匹配，把相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，促成人力资源管理实践与企业目标的契合，使之直接与价值创造相关联，激励各类人才的创造力，从而推动企业进步，效益提升。有效地管理人力资源，打造国有企业人才竞争优势，已成为国有企业人力资源管理实践的重要内容。
3、人力资源管理实践对和谐社会建设起着重要的影响。国有企业是公有制经济的重要组成形式，国有企业和谐建设是社会和谐的重要组成部分，其和谐建设对整个社会和谐建设发挥着重要的作用。建设和谐企业是国有企业在和谐社会建设中承担的重要使命和重大政治责任。和谐企业建设的就是实现企业内部各员土和各要素之间的和谐。人力资源管理部门通过其实践活动，如工作分析、岗位设置、薪酬设计等，对国有企业内部各要素进行重新配置，对企业员工关系进行解构与重组，企业内部和谐与企业人力资源管理实践息息相关，人力资源管理实践的内容和方式对企业人际关系产生决定性的影响，对实现企业和谐发挥着至关重要的作用，良好的人力资源管理实践是和谐企业建设的根本，同时也对和谐社会的建设发挥着重要的影响和作用。
二、国有企业人力资源管理实践现状、存在问题
目前我国国有企业人力资源管理实践不理想，主要表现在以下几个方面:
1、工作分析缺乏针对性，实用性不强
中国人力资源管理领域中的岗位管理现状的调查统计结果显示:在调查的1883家企业中，92%的企业认识到通过工作分析加强岗位规范化管理的重要性。但在管理实践中发现工作分析所形成的岗位说明书与岗位分析报告中可用的东西很少，不能为实际的管理决策提供支持，束之高阁的现象普遍存在。岗位分析在企业人力资源管理的实际操作中没有发挥预期的效用。
造成这种现象的原因在于:工作分析的整体设计思路是一种标准模块化的分析方法，每一模块都有较固定的内容格式要求。基于内容要求的模块式工作分析，刻板地按照模块的内容格式要求进行分析，为分析而分析，机械地按照模块的内容格式填写岗位任职者的要求。结果造成实际工作中可用的东西很少，根本无法按说明书来进行绩效考核、薪酬管理等工作。同时，因强调岗位说明书的系统性与稳定性，忽视了岗位说明书的动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在要求，造成组织变革与工作分析的脱节。
2、绩效考核流于形式
绝大多教国有企业采用以企业最高管理层为核心考核机构，涉及企业经营全过程的经济责任制考核体系。常发现企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，为什么会出现这种情况?
从理念层面上看:
【关键词】国有企业；人力资源管理；机制构建
一、人力资源管理理论概述
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
二、国有企人力资源管理现状分析
1.国有企业人力资源管理理论知识不完备
如今的国有企业整体上缺乏对人力资源管理的理论和方法论的系统的深刻的研究和认识，管理理论知识不完备，没有形成一套行之有效的体系来管理人力资本的运行。特别是西部地区国有企业大部分地处比较边远的地区，经济落后，工业化水平很低，不仅由于装备设备的落后，而且还有管理水平的落后。东部沿海地区国有企业由于地理的优势，在我国改革开放过程中，很快的吸收了国外的优秀管理经验，消化吸收后应用到企业上取得了巨大的成功。但是，与西方国家先进的管理水平和系统的管理体系对比仍有相当距离。所以，国有企业要想发展壮大，要想在全球竞争的舞台上站稳脚跟，怎样提高企业的管理水平和管理效率是一个重要问题。
2.选人缺乏科学性
国有企业在选人中往往缺乏科学性，首先，企业选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。
3.育人环节薄弱
国有企业育人环节薄弱，不少国有企业对新招进来的人员只进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。
三、国有企业人力资源管理机制构建
1.建立以战略目标为核心的人力资源战略规划
现代企业人力资源管理已经上升到企业战略范畴，应配合企业的整体战略做出人力资源方面的相应调整。第一，培育“以人为本”战略管理模式下的企业文化。国有企业要实施战略性人力资源管理，首先就要从企业文化层面上重视人的发展，培育“以人为本”的文化理念。一方面，在员工与企业之间的关系定位方面，要明确人是生产经营工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。另一方面，在制定企业的各项政策实践中，一切都要从人出发，真正重视人的因素，不再只把人当作管理的对象和工具，而把人作为管理的根本，作为服务的对象，企业的一切管理目标都要以人为中心，围绕人来制定各项政策，让管理成为实现人全面发展的手段。第二，制定人力资源战略规划。人力资源战略规划是根据企业的发展战略，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析和估计，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。人力资源规划要求规划主体在组织远景、组织目标和战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，战略地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现，实现企业的战略目标计划，为企业的发展制定合理的规划。
2.根据组织战略目标设计绩效考评指标体系
首先进行岗位分析。国有企业应针对企业情况设计企业的组织结构，对组织机构当中的部门和人员重新设置，定岗定员，然后根据各个岗位的要求进行岗位工作分析。其次，拟订评价指标和指标体系。其中关键指标的制定为企业绩效考评项目小组的全体成员参与制定。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的意见，根据企业实际情况设定考评指标。然后，通过对各测评指标进行综合分析，从而构建起最优的绩效评价指标体系。在确定出关键指标后，对这些指标进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。同时遵循可比性和概括性的原则，建立企业员工绩效考评的层次结构模型。另外，绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
3.建立人力资源管理运作机制
国有企业应针对人力资源管理职能活动的特点，对本企业人力资源流程进行一些优化设计，构建了科学有效的“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理机制。
第一，建立科学的人才评价机制。据企业发展的需要做好中长期的人才需求规划，并在人才招聘的过程中融入营销理念，通过面向高校定向招聘、面向社会公开招聘，建立自由人才培育基地等方式，对现有人员结构、学历结构进行有效的调整和补充。加强专业人才制度化、专业化吸收与管理。第二，建立灵活的企业用人机制。在企业管理中，用人是关键，要把竞争引人人事管理，完善招考制、聘任制、委任制、考任制、选任制等用人办法，形成公平竞争，量才施用，人尽其才，才尽其用，能者晋升，发掘潜力，能上能下，能官能民，能进能出，“能者上、平者让、庸者下”，人人争先的良好用人机制。第三，建立全面的人才培训与开发体系。职工培训是企业人力资源转化为人才资本的重要途径，是企业增强创新能力，保持可持续发展的重要保证。国有企业应以企业的长远规划和发展需要，把职工的培训教育提升到企业发展战略的高度来抓，建立以人才资本转化为目的的职工培训教育制度。第四，建立健全有效的激励机制。要建立公正、有效的激励机制。激励有按劳分配的属性，也有调动积极性的成分。因此，公正、有效的激励机制必须满足劳动的市场价值和劳动者心理预期调动力的条件，有动力才有热情，才能更大程度调动员工的积极性。通过激励机制把有才能的，企业所需要的人才引进来，留下来，激发其创造性、主动性。
随着全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争越来越激烈，国有企业要想在激烈的市场经济竞争条件下生存和发展，就必须加快现代企业制度改革，引进、吸收、利用现代人力资源管理理论，围绕企业发展战略，制定企业人力资源管理战略，并在企业选人、用人、育人、留人等各个方面不断深化改革，逐步建立适合企业实际的现代企业人力资源管理机制，只有这样，国有企业才能站稳脚跟并进一步发展壮大。
参考文献：
[1]杨金梅.国有企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学，2006.
[2]张燕.国有企业人力资源管理的问题和对策[J].中国建设教育，2010(3).
关键词：传统管理 管理职能 体系框架
作者简介：李尧，男，生于1980年6月，2003年毕业于石家庄军械工程学院。工作单位：绥化市人事考试中心
一、传统人事管理方式仍然居主导地位
由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直到今天，不少还是以“人事部”等名义做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理调用自己手中的人力“资源”，充分调动员工的积极性，激励他们的工作热情和聪明才智等却不太重视，从而造成了人力资源的浪费和流失。
针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，全国总工会宣教部对此进行了调查，许多国企职工根据自己的体验，列举了以下一些问题条目：1、薪酬分配不公；
2、考核不合理、不科学；3、激励不够，难以调动员工积极性；4开发、培养人才不够，重使用、轻开发；5人员流动受到一定限制；6、人与事不匹配；7、人治现象严重、论资排辈；
8、基本制度不健全，且观念落后；9、领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。
被调查者中有54 ％的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50 ％的人提到了“人才流失严重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科学”; 40 ％左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。
同时一系列资料也表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：1、劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。2、工作责任感普遍不如过去。3、主任翁意识趋向淡薄。
根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最紧急的问题就是“如何遏制人才流失，充分利用现有人力资源”。
当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变。
二、以“事”为中心
只见“事”，不见“人”，激励手段单一。过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就减员增效。人力资源管理只是作为任务性的被动执行，其价值体现只是作为办事机构加以使用。
2.1.2 有的企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，缺乏专业的管理人员，人力资源管理尚未实现正规化、专业化。
2.1.3 企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
三、管理职能狭窄
现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。
国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。
第一种情形，对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。
第二种情形，对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。
第三种情形，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
第四种情形，有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
关键词：国有企业；人力资源管理；制度创新
中图分类号：F272．92 文献标志码：A 文章编号：1672－3910（2016）03－0079－05
中国经济已进入增速换档、结构优化、动力转换的“新常态”时期，随着市场经济体制改革进程的深入，特别是十以来全面深化改革的指导思想确定并实施，很多领域和市场逐步开放，国有企业的经营环境已发生很大变化，处于自然垄断领域的国企依旧可以保持其优势地位，如石油、通信、电力等行业。但处于竞争领域的生产型国企发展面临三大困境，如水泥、玻璃、钢铁、化工、机械加工等行业：一是产能过剩严重。市场竞争格局上，国有企业与民营企业、外资企业“同台竞技”，面临成本上升、销售难的“双重压力”，竞争态势加剧。二是产品“同质化”。大多数企业产品的技术参数、质量标准等相似，产业技术创新动力弱，企业技术创新投入少，产品创新能力差，行业处于低水平竞争状态。三是人才流失严重。由于长期计划经济传统思维的惯性、国有企业的“外部性”，企业人才激励机制不健全，职工工资低、待遇差、职业发展空间小、晋升通道窄，导致人才流失严重，技术、管理、营销等关键岗位尤为突出。在此背景下，国有企业人力资源管理面临诸多挑战，如何建立提高员工收入的长效机制，如何实施员工职业生涯管理，如何构建员工职业安全与健康保障体系。对处于竞争领域的生产型国企而言，创新人力资源管理制度成为企业发展的关键，企业应实现以制度激励人、以制度监督人、以制度管理人，以制度“拴心、留人”，让员工分享企业发展的成果，提升员工的工作积极性，让员工与企业共成长同发展。
一、国有企业人力资源管理制度存在的主要问题
我国国有企业人力资源管理的相关制度主要来源于计划经济时代的传统人事管理。多年来，在向现代企业转型的过程中，不断引进西方的人力资源管理理论与方法，以解决改革和发展中面临的人才竞争压力。但在人力资源管理变革过程中，企业尚未形成涵盖薪酬激励、职业生涯管理、职业安全与健康管理等方面的现代人力资源管理理念。
（一）工资集体协商制度有待深化
2000年11月，原劳动部的《工资集体协商试行办法》在全国推广普及。工资集体协商制度作为维护劳动者自身权益的有效途径，旨在实现两大功能：一是工资增长与企业效益提高相适应，确保职工分享企业发展成果；二是建立和谐稳定的企业劳资关系，增强企业凝聚力，调动职工积极性。但是，当前《劳动法》《工会法》《劳动合同法》对建立工资集体协商机制的表述过于原则，缺乏可操作性。工资集体协商内容过于关注工资本身，集中在协议期限、分配制度、标准、分配形式、年度平均工资水平和调整幅度、奖金、津贴、补贴等分配办法，及支付办法、变更、解除协议的程序、协议终止条件、协议违约责任等方面。而与此相关的职业教育与培训、职业安全与健康、职业保险与福利等内容涉及较少，多功能、多目标的工资集体协商机制尚未形成。同时，该制度在执行过程中没有对企业岗位工资进行细化区分，易陷入“平均主义”误区，特别是对于生产、技术、营销、管理等关键岗位没有特殊激励，不利于企业发展。另一方面，企业将工资作为激励的唯一手段，没有将企业年金作为退休收入保障的补充性制度纳入职工养老保险计划。西方私人退休历史已有100多年，发达国家1／4的老年人和1／3以上的劳动年龄人口都参加了企业年金计划，企业将年金计划作为吸引留住人才、优化人力资源质量的重要手段。在美国、日本等发达国家，企业年金是职工退休后的重要收入来源，是老年生活保障的重要支撑［1－3］。而中国企业年金出现只有20多年的历史，相关制度建设严重滞后。今后，企业年金是我国养老保障体系的重要补充，作为企业薪酬福利激励的重要组成部分，将成为国有企业人力资源管理的重要内容，成为吸引、留住、稳定优秀人才的重要“筹码”，有条件的国有企业建立“企业年金制度”势在必行。
（二）职业生涯管理缺乏激励性与系统性
在岗位设计及发展空间上，仅有行政和职称两大类目标，即行政职位的提升和技术职称的评聘。受企业职工总规模影响，行政职位、技术职称的总数有限，晋升通道较窄，大多数人难以找到适宜的发展空间［4］，存在“官本位”思想普遍、“玻璃天花板”效应、职工忠诚度低等问题［5］。同时，企业尚未形成集入职遴选、岗位安置、职业培训、监督考核于一体的系统性职业生涯制度体系：首先，受“自上而下”计划性行政管理体制影响，员工入职选拔机制流于形式，对专业技术背景要求不严格，影响企业人力资源质量优化；其次，岗位安置与个人胜任特征不契合，难以发挥职工的优势，职工个人目标难以与企业经营目标紧密结合，难以提升职工的主人翁意识；第三，职业培训以企业内生产实践为主，没有构建企业内外的技术培训、项目培训、高校培训等多元化体系，跟不上个人岗位需求、职业发展需要，影响了企业技术创新能力提升。
（三）职业安全与健康管理重身体、轻心理
随着安全意识、生命意识的提升，国家、行业、企业的安全生产管理制度日渐健全，相关配套措施也日益完善，如生产环境管理、生产设备管理、生产安全管理、职业危害防护管理、职业健康安全管理、职业病防治等制度体系的构建［6］。但当前的职业安全与健康管理存在明显的重身体、轻心理倾向，与安全生产相关的制度与措施较为全面，但与职工心理健康相关的制度较少：一是对影响职工心理变化的因素缺乏足够重视，尚未建立相应疏导安抚机制；二是职工进入工作状态后的严肃性、积极性、主动性需强化，“生产无小事、安全无小事”理念需深入普及。对企业而言，要多举措确保生产安全“万无一失”，要让职工及时调整心态，全身心投入工作、融入环境，更要清楚设备操作程序的严肃性、生产环境的复杂性、作业心理的多变性等因素的影响，否则安全生产会面临“一失万无”的险境，任何小的失误都会导致生产事故，甚至是大的财产、生命损失。
二、国有企业M公司人力资源管理制度创新
M公司为省属国有企业，作为国内知名建材生产企业，其主要业务为水泥生产与销售，拥有多家控股子公司，依托管理、成本、人才、技术等多方面优势，已成为很多大型重点工程的供应商。近年来，该公司为应对人才流失困境，在人力资源管理制度创新方面进行了很多积极尝试与探索，成效显著。
（一）薪酬管理制度创新
“心理契约”是美国著名职业生涯管理研究者、麻省理工学院斯隆管理学院施恩（EHSchein）教授提出的理论。他认为心理契约虽然不是一种有形契约，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范，其核心是双方内隐的不成文的相互责任和义务［7］。研究发现，知识型员工心理契约中物质激励、环境支持及发展机会三个维度均与工作满意维度存在正相关，环境支持与发展机会维度对工作满意度的影响最大［8］。M公司提出“员工争岗位第一、企业争行业第一”的目标，将职工努力目标与企业发展目标有效结合，制定科学合理的薪酬福利制度，多渠道、多举措保障工资增长与企业效益提高同步，重视提高员工对企业心理契约履行程度，以实际行动保障职工权益，确保每个职工分享企业发展成果，增强企业凝聚力，调动职工积极性。1．推进工资集体协商制度细化。继2008年下半年调工资、2009年执行员工带薪休假制度之后，公司于2011年开始建立工资集体协商制度，控股企业职工收入涨幅高达30％，一线职工平均工资达到36万—42万元，大幅度高于本地区同行业工资平均水平。同时，公司根据物价水平和经营业绩，结合本地区和同行水平，及时调整薪酬分配方案，以上年度员工工资总额为基础，按一定比例上浮，强化地方工资指导线的约束力，推进工资集体协商工作细化：一是明确收入向一线工人倾斜导向。公司方和职工方将一线工人界定为技师、中高级工及技术标兵等，协商制定技师津贴、技术标兵津贴、首席技师津贴等分配办法，对具有技术职称的一线技工发放职称津贴，给予相应待遇。重点对生产一线倒班运行工人的工资收入进行调整，引导收入分配向一线职工倾斜。二是明确收入向技术岗位倾斜。公司方和职工方将技术岗位界定为产品设计研发中心的中高级技术人员、管理人员，协商中高级工程技术人员的工资。三是明确收入向关键岗位倾斜导向。公司方和职工方将关键岗位界定为销售人员，销售人员根据不同销售业绩给予相应的提成，原先销售提成不足的，进一步提高提成标准。2．初步构建企业年金制度。2011年开始，公司初步构建企业年金制度，为符合条件的1780名员工办理企业年金，共缴纳年金509万元。由此，企业年金成为薪酬激励制度体系的重要补充，成为稳定生产、技术、营销、管理等关键岗位职工的有效手段，为引进行业优秀人才奠定了良好基础。
（二）职业生涯管理制度创新
国务院发展研究中心近日的一份国企人力资源报告显示，超过85％的国有企业缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯管理，调查数据证实，驱动中国员工敬业度的首要因素，已由薪酬转向职业发展机会［9］。职业锚理论由美国麻省理工学院斯隆管理学院施恩（E•H•Schein）提出。该理论强调人们在选择和发展自己的职业时要围绕一个中心。施恩提出了技术智能型、管理型、创新型、独立自主型、安全稳定型五种职业锚类型，强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合［7］。M公司基于职业锚理论，强化员工职业生涯管理的系统性，设计多元化员工发展通道。基于职业发展的系统性考虑，借鉴英国等发达国家企业经验，构建职工培训与再教育体系，建设职业生涯管理支持与服务体系［10］。1．“逢进必考”，严把职工入职水平与质量。在进人上，公司坚持“逢进必考”原则，不论是相关行业人员转入，还是新进大学生，都要参加企业组织的相关考试，择优录取。新进员工的职业素养和文化素质得到保证，人力资源质量大幅度提高。2．“逢晋必考”，严控干部提拔程序与质量。在晋升上，公司坚持“逢晋必考”原则，以业绩、能力为基础，在公司系统内公开竞聘，为发现人才、提拔人才打造平台，确保业务素质高、业绩好、能力强的人可以得到重用，避免人才流失，实现对人才的“拴心、留人”。3．建立“后备干部制度”，确保岗位工作质量可持续。公司建立了“后备干部制度”，即在岗位公开竞聘选定第一名之后，将第二名确定为“后备干部”，在实际工作中，如果第一名不能胜任岗位要求，到规定期限或试用期截止时由第二名（后备干部）直接替代第一名上岗，如果第一名因工作原因调离或出差暂离，则由第二名（后备干部）直接接替岗位。“后备干部制度”为公司培养人才、建设人才梯队奠定良好的基础，竞争机制的引入，提升了企业的活力，保障了岗位工作质量的可持续发展。4．尊重制度胜于尊重人，干部选拔由“人治”转向“法制”。“后备干部制度”实施过程中，也曾经出现某个岗位只有几个人报，公司领导层知道第二名或许难以胜任“后备干部”人选，或者选定的第二名（后备干部）接替岗位后，难以开展工作，但为了体现制度的“刚性”，公司领导层坚持“尊重制度胜于尊重人”的原则，让“后备干部”继续接替岗位，让其在工作中得到锻炼和提高，用实际工作业绩来选拔人、淘汰人，干部选拔由“人治”转向“法制”。制度的刚性、公平性、公正性得到很大体现，使得干部、群众和谐共处。5．多渠道设置职工发展空间，实现每个人都有上升渠道。在知识型员工已成为社会经济发展主导力量的新形势下，M公司以自我决定理论（SDT）为核心，实施按需激励和差异化管理，采取多元化激励策略，构建独特合理的激励机制，重视职工个体成长及其职业生涯管理［11］。企业的管理岗位有限，不可能有能力、有业绩的职工都得到提拔。M公司多渠道设计职工发展方向，确定职称导向、级别导向、岗位导向等目标，以职称晋升、级别提升、岗位转换等规划设计发展空间：一是建立职称评聘机制，让职工申报对应的职称；二是依据个人对企业发展的贡献，设立“总经理级员工”“副总级员工”“高管级员工”等岗位；三是在岗位中做出突出成绩的员工，由一线生产岗位转向服务岗位。这些虽然不是实际领导岗位，但工资、福利待遇等同于甚至超过同级别管理岗。职工发展空间的多元化设计，激励了员工，优化了企业的人力资源结构。6．构建职工培训与再教育体系，让职工与企业共成长。为让职工分享公司经济发展成果，提高职工文化素质和业务素质，增强企业的凝聚力、向心力和执行力，实现职工与企业同成长，提升职工对企业的认同度和忠诚度，公司设计了职工培训与再教育体系：一是企业内部多渠道开展培训。借助国家、省、市工会开展的“节能减排”等主题活动，开展形式多样、内容多样的技术比武、技能培训、知识竞赛；控股企业间组织开展培训与交流会，以生产现场为平台，对控股企业的“亮点”、经验做法进行总结推广，缩小企业间差距；控股企业内部班组之间开展培训，由岗位标兵、先进工作者、首席员工、劳动模范、技术革新能手等对员工开展培训，以“员工争岗位第一”为导向，建立内部竞争激励机制，提升员工业务素质。二是借助高校开展培训。公司先后与郑州大学、哈尔滨工业大学、济南大学等高校签订战略合作协议，以项目合作为基础，开展员工技术培训与指导，让员工参与研发，集成、移植行业新技术、新成果，提升企业技术创新能力。三是鼓励职工提升学历层次。公司专门出台《鼓励职工在职教育规定》，鼓励员工在岗接受高等学历教育，更新知识结构，明确规定对于参加在职高等教育，取得国家认可的在职学历教育证书的，全额报销学费，按学历层次给予学习时间照顾和资金奖励。由此，在公司内部逐步形成脱产、自学、岗位培训等多种职工培训与再教育形式，专业涵盖技术、经济、管理等多领域。从目前从事专业技术岗位人员的学历来看，大多数人已取得本科学历，部分人取得研究生学历，逐步形成以本科学历为主导的“橄榄型”人才结构。大多数职工享受到再教育优惠政策，更好地接受教育和培训，职工的知识层次得到很大提升，人力资源质量得到很大提高。
（三）建立健全心理健康管理制度
以马斯洛需求层次理论为基础的西方现代激励理理论认为激励应遵循其范式，即“需要－目标－动机－行为－绩效－奖励－满足－积极性”，强调培育人的主体精神、激发人的内在潜能［10］。美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提影响人工作积极性的“双因素”理论，即保健因素和激励因素，该理论认为企业要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满，要抓住激励因素，进行有针对性的激励。M公司对职工的心态变化予以高度重视，并采取切实有效的措施加以疏导，缓解职工心理压力，调动职工积极心理状态，让职工保持愉快工作心情，筑牢安全生产大堤。1．关注影响职工心态变化的因素。公司坚持以人为本，充分发挥职工的主观能动性，为职工能力的充分发挥搭建平台，创造和谐的人际关系氛围，弘扬企业安全文化：一是加强制度执行的灵活性。公司强调，规章制度是刚性的，但执行方式确实灵活的，同样的制度、规定，生硬地去执行与带着感情实施效果大不一样。前者不但会遇到更大的阻力，而且极易造成职工的反感心理，取得相反效果；而后者遇到的阻力会比较小，执行的效果自然也会更好。二是倡导合理调配工作时间，避免疲劳作业。长时间工作会导致职工心理压力的调节失常从而造成发生事故的概率提高。公司倡导职工合理调配工作时间，让员工快乐工作、幸福生活，避免疲劳作业。三是针对主要问题，做心理疏导工作。生产企业职工普遍面临的问题是工作压力、安全压力。公司领导及时给予员工关心和帮助，定期找其谈话，帮助其分析工作中存在的问题和不足，使其轻装上阵。及时发现职工身上表现出来的闪光点，给予公开的表扬和鼓励，提升其应对工作的自信心。2．尊重员工发明创造，充分调动员工积极性。公司坚持通过尊重劳动发明创造、增加福利等措施，充分调动员工积极性和创造性，“以人为本”的管理理念已经上升为企业文化重要组成部分：每年评选月度、季度、年度岗位标兵，给予现金奖励；每年开展先进工作者、首席员工、劳动模范、技术革新能手、劳动模范等“明星员工”评选，对在技术应用、技术改造、新产品研发、职业技能竞赛中获得优异成绩的员工给予重奖，制作“荣誉墙”，对做出重大贡献员工的业绩展示一年，大力弘扬“员工争岗位第一”导向，激励优秀员工，树立先进典型。
三、主要结论
当前，处于竞争领域的生产型国有企业普遍面临产能过剩严重、产品竞争“同质化”、人才流失严重等难题，人力资本作为国有企业的核心竞争力，创新人力资源管理制度成为解决问题的关键。国有企业人力资源管理制度存在工资集体协商制度有待深化、职业生涯规划缺乏激励性与系统性、职业安全与健康管理重身体轻心理等问题。以国内知名建材企业M公司为例，对其人力资源管理制度创新的探索进行了深入总结：一是薪酬管理制度创新，推进工资协商制度细化，初步构建企业年金制度；二是职业生涯管理制度创新，“逢进必考”，“逢晋必考”，建立“后备干部制度”，尊重制度胜于尊重人，多渠道设置职工发展空间，构建职工培训与再教育体系；三是建立心理健康管理制度，关注职工心态变化影响因素，尊重员工发明创造，充分调动员工积极性。
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关键词：国有企业；人力资源；人力资源管理外包；决策；风险
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0047-02
1 中南院人力资源管理外包的有利条件
中南院创建于1954年，属知识密集型企业。建院50多年来，先后为国内20多个省市、10多个国家设计过发电和输变电工程，荣获国家级奖项97项。该院在综合分析企业内外的有利条件之后，于2004年进行人力资源管理外包。
首先，中南院拥有较好的外部资源优势。武汉市拥有武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学等众多知名高校，为当地的人力资源服务公司、管理咨询公司等外包服务商提供了良好的人才储备。同时，中南院周边各类设计院繁多。仅武昌民主路一带，就分布有中南勘查设计院、中南建筑设计院、湖北省标准建筑设计院等多家设计院。它们为资源共享和分工合作打下坚实基础。
其次，该院人力资源的结构为外包的实施提供了有利条件。中南院现有职工1124人，其中教授级高工72人，高工286人，工程师337人，其中技术人员的比重达到职工总人数的61.8％。
2 中南院人力资源管理外包的决策分析
人力资源外包的模式分为两种：一种是全部外包，即不在企业内设人力资源部，将全部人力资源管理流程外包出去；一种是部分外包，即根据自身能力和需要，有选择的将人力资源管理的某一个或某几个环节外包出去。部分外包较全部外包更具灵活性，任何类型、任何发展阶段的企业都可以根据自身状况选择部分外包，减轻人力资源部的工作负担，增强其专业性。就中南院来说，采取部分外包原因有二。首先，该院设有一个管理完善的人力资源部，并已形成其独有的人力资源管理风格，如果全部外包，势必破坏原有的核心管理体制，泄露大量企业运转机密。其次，该院受到国家电力系统的统一管制，如统一的薪酬福利、统一的社保、规范化的档案管理等，不可能进行全部外包。
确定外包的模式之后，就该考虑外包的具体内容了。该院选择如下外包：
2.1 招聘信息的
该院在将招聘信息的外包给委托猎头公司、人才市场等中介机构之前，一直都是由各个分公司和职能部门编写招聘信息，经人力资源部审核，在企业官网和各个人才网。由于企业官网点击率较低，信息常常了几个月还无人问津。而在人才交流网上，又因缺乏与人才中介的长期合作，总是无法获得优先选择权。外包后，依靠外包服务商的资源优势，不但能够扩大选择范围，还可以缩减时间，从而大大提高招聘效率。
2.2 培训
中南院员工培训实行院、部门两级管理体制。其中由人力资源部归口管理及组织实施的职工培训，称为一级培训，该部分由企业本部完成；由各部门组织的、针对本部门内部专业知识和技能的培训称为二级培训。由于火力电厂的设计涉及多方面知识，不算财会等辅助专业，仅技术就包涵电气、建筑、结构、热控、暖通、化水、测量、环保等40多个专业。如此繁杂的专业培训若要自己完成，势必伤财劳力。因此，中南院将二级培训全部外包。培训主要借助于专业咨询公司的培训力量和高等院校的教育资源，采用邀请专家学者亲临企业讲课、派遣员工参加国内外各类研修班和学术交流等方式。
2.3 员工意见调查
员工意见调查需要较高水平的人际技能和敏感性，若由人力资源部来完成，调查结果往往因为专业化程度较低而达不到预期。因此将其外包给专职的咨询公司或高校研究机构，能比由企业完成取得更好的效果。
3 中南院人力资源管理外包的风险及其规避措施
HRO存在其固然风险。根据风险的不同属性，可分为内部风险和外部风险两种类型。其中外部风险主要有：①信息不对称风险。企业在选择外包服务商时，双方的信息是不对称的。服务商往往对关键信息加以隐瞒或篡改，编造或夸大优点，以取得客户的青睐，使企业很难真正了解其社会信誉、业务能力、服务质量等。②法律约束风险。发展初期的外包市场，政府还未形成完善的法律体系来规范其运作，使得市场上外包服务商鱼龙混杂、良莠不齐。一旦出现纠纷，客户难以维权。③商业机密风险。合作中，外包服务商掌握了大量企业信息，这些信息有可能牵扯到企业的商业机密，从而使企业受控于服务商，在得不到满意的外包服务时不能自由选择其他服务商；此外，企业所独有的知识产权、企业文化也可能会被服务商窃取与其他客户分享，使企业丧失对某些关键技能的独占性。
内部风险则是实施外包后，企业内部可能出现的动荡，主要有：①员工反映风险。最大的员工反映风险可能来自于人力资源部，因为他们将直接面临裁员。而未被裁员的那部分HR也将被重新安排工作，可能会对未来职业发展产生忧虑。除了人力资源部的抵触，其他员工也可能因对外包缺少了解而产生不认同情绪，认为企业自变小。②监控能力风险。企业在签署外包合同之后，除了提供给服务商所需的企业资料，对整个外包过程的控制是很有限的。③人力资源部署风险。人力资源管理的各个环节本来是一个连贯而相互作用的整体，实行外包后，部分职能被分割开来，可能对人力资源管理的一致性和连贯性造成破坏。④企业文化风险。外包服务商的介入势必对企业文化产生影响。一方面，服务商由于不熟悉企业文化，难免产生沟通障碍，阻碍外包顺利实施；另一方面，企业原有的文化价值观也可能因为外来事物的冲击而发生改变，扰乱企业内部稳定。
面对如此之多的风险，中南院作出如下规避措施：
3.1 及时转换人力资源部的角色
在实施外包前，人力资源部就已做好思想和行动的双重准备。在思想上，明确自己在外包过程中是授权而非弃权；在行动上，努力提高自身管理的专业性，并集中主要力量于自身的核心业务。
3.2 加强内部的沟通协调
首先，人力资源部向外包服务商提供开展工作所需的全部资料，以良好的合作心态支持其工作，并主动帮助其了解本院的企业文化，使两者达成一致愿景。此外，人力资源部还通过多种形式，如宣传专栏、外包讲座等，普及HRO相关知识，以解除员工的恐慌心理，使其理解支持企业的外包行为。同时对转岗员工进行培训，使他们尽快熟识新岗位；对于解聘员工，则通过经济补贴等方式帮助其再就业，最大程度的安抚冗余员工。
3.3 审时度势，反复多次修订外包合同
虽然实施外包之初，企业就与服务商签订了具有法律效力的合同，但在实施过程中会出现许多难以预料的情况。该院在跟踪观察外包进展时，对不断出现的新障碍，通过与外包商的二次谈判，对原有合同进行补充和完善，从而加大了企业的主动权，并减小各类风险发生的几率。
3.4 实施有效的监控和激励
为了使信息不对称的逆向选择风险降到最低，该院出台了明确具体、可量化的外包服务质量标准，并坚持定期报告制度，确保及时的信息反馈。同时对协议中未完成的预期目标进行分析，找出主客观原因，共同探讨解决办法。若是外包服务商的失责，则根据已制定的标准进行惩戒，并对高绩效的优质服务进行嘉奖，从而形成良好的激励氛围。
参考文献
摘要：经济转型期的国有企业面临着人力资源管理改革创新的任务，对企业人力资源管理提出了更高的要求。本文首先介绍了我国国有企业人力资源管理的现状，然后介绍了国有企业人力资源管理中存在问题，最后针对该为题，提出了人力资源管理创新的策略。
关键词：人力资源；企业；管理
随着现代经济的不断发展，变革是现代企业人力资源管理发展的必然要求。要实现企业从传统的人事管理到现在化的企业人力资源管理的转变，需要管理理念、管理方法、管理措施的不断更新，这是一个艰难的过程。转型期我国国有企业在人力资源管理方面也面临着许多的问题，存在许多失衡的现象。面临经济转型，国有企业不断改革创新，使人力资源在企业的发展中发挥出应有的作用。
一、关于转型期国有企业的人力资源管理状况分析
市场经济必然要求企业对传统的经济体制进行改革，我国的国有企业目前正面临着知识经济和市场经济的双重挑战和冲击。国有企业转型期面临的任务非常的艰巨。所谓国有企业转型期，就是指国有企业从粗放型经济转向集约型经济，从计划经济转向市场经济的过程。在这个时期内， 国有企业要逐步建立起来现在企业制度，实现机制转换、产权变革、利益调整，以适应现代企业发展，提高企业整体素质和活力。
人力资源就是指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。人力资源管理就是对人力这种资源进行有效开发、科学管理和合理利用。宏观的企业人力资源管理是政府一项职能，指社会人力资源管理；微观的企业人力资源管理则是指企事业单位内部的人力资源管理。企业通过开发人力资源，挖掘人的潜能，使人力资源得到有效的充分利用。
转型期国有企业需要不断深化改革，企业的人力资源管理创新急需加强。因为建立现代企业的制度，需要培养大批的企业管理人才，形成新的用人机制；同时经济转型期国有企业加强人力资源的管理创新也是提高企业市场竞争力的客观要求，也是提高企业运作效率的需要。
二、转型期我国国有企业人力资源管理面临的问题
1.国有企业人事管理体制陈旧。
受传统管理观念的影响，我国的国有企业经营者一般都是行政任命的。企业利益与企业经营者之间不存在着利益关系和创新意识。缺乏对市场变化的洞察力、缺乏企业经营者的理性，也不能针对经营变化做出适合市场经济需求的调整。还有很多的国有企业没有成立真正意义上的人力资源管理部门，职责不清，制度不明。管理者的考核任命强调政治表现，企业领导更换频繁，使得企业领导很少考虑企业的长远发展战略，也不能做出长远的人力资源发展规划。
2.深受传统的人事管理的影响，人才流失严重。
大多数国有企业的人力资源管理仍然是传统的人事管理。强调人事本身管理功能的发挥，使得企业发展很难充分利用人的创造力，达不到最大限度增加企业利润的目的。而且这种管理手段缺乏激励手段，用人机制不活，人才流失严重。许多的企业精英人才流失，而这部分人才正是企业发展所必需的，给企业带来很大的损失。
3.人力资源浪费现象严重。
我国的国有企业长期受到计划经济的影响，缺乏市场竞争力，很多企业的激励措施不够，严重挫伤了企业员工的积极性。还有的企业在改革中实行下岗分流，按照年龄段减员增效，结果有许多的优秀的骨干技术人员也被划入了这个范围，提前离岗退休，造成了人力资源的浪费。
4.许多的企业领导者管理水平不高。
在国有企业中，企业领导一般都模仿西方人力资源管理经验，照抄照搬，而忽视了企业自身的特点，没有结合民族文化、行业特征等做具体的分析。很多的企业领导由于自身素质不高，对企业的人力资源管理没有清楚的、科学的认识，甚至还存在着很多的误区。再就是忽视了企业文化的塑造，缺乏企业核心精神。
三、经济转型期国有企业人力资源管理的创新策略
1.创新国有企业人力资源管理理念。
为了适应经济转型时期国有企业人力资源环境的变化，国有企业人力资源管理理念也必须进行转变，实行人力资源管理的动态战略管理。处于经济转型时期的人力资源被看作是与企业发展战略密切联系的核心资源，在企业的发展中处于重要的战略地位。国有企业人力资源管理必须摒弃以往传统的静态管理模式，向动态战略管理模式转变。所谓动态战略管理模式就是围绕国有企业的发展战略，通过提高企业人力资源与企业经营活动的统一性而进行的人力资源管理与开发，进而为国有企业的长远发展奠定重要的基础。为了适应经济转型时期的变化，国有企业人力资源相关部门要积极优化组织的运作流程，大力培育企业组织的先进文化，不断转变企业组织的领导方式，进而为经济转型时期国有企业人力资源管理的稳定发展奠定重要的基础。
2.完善国有企业人力资源管理体系。
首先，建立科学有效的人力资源绩效考核体系。在国有企业发展的过程中，强化企业人力资源绩效考核体系具有十分重要的意义。国有企业要把绩效考核与人力资源管理的各个环节结合起来，鼓励企业员工积极参与企业发展战略的制定，提高企业员工的积极性和主动性，为国有企业长远发展奠定重要前提；其次，优化企业人力资源开发体系。国有企业应该大力加强人力资本在教育、培训以及职业规划等方面的投资, 通过有计划、持续性的组织加强对人力资源的教育、培训和开发,进一步强化企业员工和整个组织的工作绩效。同时，在国有企业当中，要有计划、针对性强的实施系列培训项目来提高雇员岗位技能, 培养国有企业发展中的高级管理人才；再次，强化国有企业人力资源薪酬管理体系。在国有企业分配制度改革的过程中，要充分考虑薪酬管理的重要性。不断优化国有企业薪酬管理制度和结构的设计、合理调整员工薪酬水平，不断强化人力资源薪酬管理体系，为提高员工的积极性和主动性奠定重要的基础。
3.不断加强国有企业的文化建设。
企业文化作为企业发展的重要催化剂，对企业人力资源具有激励、凝聚和导向作用。从国有企业的发展来看，凡是取得成功的企业，都有优良的企业文化。企业文化的精神力量，能够不断增强全体成员的创新意识，为国有企业的发展注入新的活力。首先，要塑造适应知识经济要求的知识文化，以企业价值观为核心的个性文化，以适应社会经济和企业可持续发展的绿色文化，保证国有企业文化发展的多样性，进而为国有企业发展奠定重要的基础；其次，在企业文化建设的运作上，应避免贴标签、喊口号、走过场的形式主义，力求通过有效的文化灌输、文化传播和强有力的思想政治工作相结合，使广大职工对优良的企业文化从认知、服从到内化为自己的自觉意识与行动，并与企业形象建设相互促进，从而使企业的物质文化、精神文化和制度文化能迈上一个新的台阶，充分发挥文化力对技术力、经济力的促进效应；再次，国有企业应注重努力营造和建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境, 把人真正看作是企业的主体和主人, 充分发挥人的积极性、主动性和创造性。
国有企业作为我国国民经济的支柱，是工业企业发展的主导力量。近几年来，随着我国国有企业的改革、转型和发展，必然要求人力资源管理的变革。国有企业人力资源管理水平的迅速的改善和提升，它将极大地推动国有企业管理上层次和管理出效益的进程，对增强国有企业的竞争力有着十分关键的作用。
参考文献：
[1]王国颖, 陈天祥.现代人力资源管理[M].广州: 羊城晚报出版社, 2002年版
[2]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济.2007年第3期
【关键词】国有企业；人力资源管理；发展；战略对策
一、引言
改革开放二十多年来，国有企业在人力资源管理、开发等方面取得了较好的成就。但进入二十世纪八十年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。这主要是因为我国国有企业人力资源管理受传统管理体制影响，存在着许多管理误区。随着我国加入WTO，经济的日益全球化，人才竞争成为我国国有企业所面临的最直接的挑战。加强人力资源管理是我国国有企业应对经济全球化挑战的重大战略。我国市场化进程的加快，垄断行业改革的迅速推进，进一步打破了交通、信息、通信、城市公用事业等行业垄断，国有企业长期以来所拥有的垄断优势正在逐步丧失。市场化进程对国有企业内部的人力资源管理提出了更高的要求。
二、我国国有企业人力资源存在的问题
由于我国长期处于计划经济体制下，对市场经济一直处于抵触和排斥状态，导致国有企业没有在真正意义上作为经济实体参与市场，对市场经济既不熟悉又没有运作经验。目前企业管理的重心已经由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识也已成为企业的关键性资源，人才已经成了企业竞争的基础。人力资源管理对企业的生产和发展有着重要作用，是企业经营战略得以顺利实施的保证。在新形势下，我国国有企业在人力资源管理方面遇到了前所未有的问题，主要表现在以下几个方面：
1、缺乏科学地人力资源管理规划和良好的人力资源管理制度
改革开放以后，企业人力资源观念已经发生了相当大的变化，但对相当多的企业来讲，观念的转变还远远跟不上经济发展的要求。企业虽然已拥有用工自，但企业经营者和人力资源管理人员并没有彻底摆脱传统体制下工作思路和工作方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足。对人力资源没有详尽完善的规划，不能从人力资源管理全局统筹安排活动，处于哪里有问题就解决哪里的阶段，不能对国有企业未来人力资源需求做到心中有数。
目前我国大多在大多数企业，根本没有设立专门的人力资源管理机构，而是把人力资源管理任务委托于企业长期以来设立的人事管理部门。虽然有些国有企业已经将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异：绝大多数企业人力资源部门的绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人事考勤、档案管理、薪酬福利管理、人员配置、绩效考评等事务性工作来开展，对人力资源发展规划、员工发展.、政策制定完善、促进组织变革等方面的战略性工作很少顾及。缺乏良好的用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度。
2、缺乏良好地人力资源开发和企业员工培训
目前大多数企业的人力资源管理还处于以事为中心，把人视为一种成本，只注重使用和控制，不注重投入。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资，只注重员工的职前能力、学历，而忽视员工的在职教育。大多企业没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设，企业的人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立“常管理是培训”、“终身接受培训”的观念。当然，目前有些企业也会对员工进行培训，但缺乏科学系统的培训计划和针对性的培训方式和内容。一般培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效，培训和实际脱节。
有些企业在人力不足或人员素质跟不上时，国有企业才紧急招聘或临时培训，采用各种方法进行招聘。等到人力不需要时，又会想法设法降低人力成本。这样员工的自身价值得不到认可，理念得不到实现。员工创新动力不足，人力大量流失。
3、缺乏行之有效的激励机制，人才流失严重
大多国有企业追求短期回报和近期利益，忽略长期投资，对员工提供开发、培训、职业生涯规划设计等形式的精神激励方面的投资甚少。这类投资式的激励方式，投资大、回收期长，绝大多数国有企业不愿实行。另外据调查数据表明，在工资奖金等物质激励方面与外资、民营企业相比，国有企业存在较大差距，尤以中高层管理人员和企业骨干表现突出。人才激励机制不健全，管理人员在实施激励机制的过程中不能有效地调动员工的积极性，对员工长期激励的措施不够，忽视了约束与激励相结合。这样的现象造成员工责任感不强，工作热情不高，人才流失严重。
三、针对我国国有企业人力资源的问题所采取的战略对策
针对我国国有企业人力资源管理的问题，本文提出了以下战略对策：
1、制定完善科学地人力资源规划，改变陈旧的管理观念
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。国有企业制定的人力资源规划应该富有弹性，使之能够基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成人力资源组合，在内外部经营变化导致临时人力需求时，能够保证在核心竞争优势需求的条件下，来实现人力需求。
企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定良好的基础。
2、加大员工培训力度，提高人员素质和专业技能
由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多的国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培养和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。职工的培训和发展是企业人力资源管理与开发的一个重要内容。
从企业的角度来看，员工的教育培训能够有效地提高员工的工作效率和企业人力资本价值，增强企业的市场竞争力。从员工个人角度来看，培训和发展可以帮助员工充分实现其自身价值，提高工作的满意度和满足感，进一步增强员工对企业的归属感和责任感。国有企业应该以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全教育培训机构组织，加强员工的继续教育、终身教育。国有企业的人力资源管理人员也应进行相应的专业素养培训，是自己能够涉猎经济、计算机、法律等相关方面制度。
3、建立完善的激励机制，杜绝人才流失
建立完善的激励机制，充分调动企业员工的积极性和创造性。激励机制需要物质激励和精神激励相结合。薪酬激励便是最重要的物质激励。国有企业想要吸引人才，要改变原来的工作分配制度，建立体现人才价值的薪酬体现，提高薪酬比重，多劳多得，少劳少得。企业对人才所作贡献的表彰和宣扬便是精神激励。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。当然建立良好的激励机制的同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。
四、结语
国有企业人力资源管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决。本文结合我国国有企业所面临的主要问题，提出了相应的战略对策：制定完善科学地人力资源规划，改变陈旧的管理观念；加大员工培训力度，提高人员素质和专业技能；建立完善的激励机制，杜绝人才流失。当然，国有企业还需要国家宏观政策的引导和支持，对人力资源管理进行创新，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。
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摘要：人力资源发展是日益受到全世界重视和关注的一个领域，目前也已被各大国有企业作为发展的新战略，作为提升自身竞争力的核心武器。可当前，我国国有企业在人力资源管理上还存在一系列的问题，要解决好国有企业人力资源管理中的问题，应树立“以人为本”的思想，把人力资源作为企业重要的战略资源，建立整套战略性人力资源管理体制。本文就从国有企业发展的战略高度加强人力资源管理，以促进国有企业的可持续发展。 关键词：国有企业；战略高度；人力资源；管理体系
在人力资源管理上，国有企业当前存在的不仅仅是薪酬管理、绩效考核等方面的问题，而是在整体的人力资源战略规划中，缺乏全面的考虑，缺乏明确的、可操作性的人力资源发展战略。而充分认识加强国有企业人力资源管理的必要性，深入探索国有企业人力资源管理有效途径，对于提高国有企业核心竞争力，发展社会主义市场经济，建设社会主义现代化国家具有重要意义。因此，国有企业应及早建立一整套战略性人力资源管理体系。笔者结合多年实践，根据国有企业目前存在的一系列问题，认为国有企业要从根本上解决人力资源管理问题，最终实现可持续发展，就应从企业发展的战略高度加强人力资源管理，建立一个全新的人力资源管理体制，应主要从五方面人手：
一、改革管理体制，强化战略职能
国有企业应不断适应企业改革改制新形势的发展需求，选拔优秀的干部和员工到人力资源部门工作，并结合现代国有企业的实际情况，把人力资源管理工作划分为战略性、基础性工作两个层面。一是战略性人力资源工作。就是要适应国有企业建设的战略需要，根据国有企业重大项目建设的规划和实施情况，超前引进、培养和储备人才，及时提供和配置专业对口的、高素质的人才资源。并且努力建立有利于人才健康成长、公平竞争、充分发挥潜能的广阔平台和良好机制。二是基础性人力资源工作。这项工作要重点突出人才信息开发与管理、人力资源管理现代化和信息化建设，以适应战略性、现代性的人才工作要求。
二、引入市场机制，优化人才配置
人才的选拔与评估对人力资源管理一直是起着重要的保障作用。作为我国的国有企业，更要遵循德才兼备、任人唯贤的人才选拔原则，以保证人力资源的优化配置。首先，在领导干部的选拔方面，国有企业要有正确的用人导向，要遵循选拔管理程序，拟任人选经严格考察后方可决定。其次，在专业人才的引进方面，要按照国有企业人力资源开发规划及企业发展战略未来人才预测需求，明确界定招收人才的主要专业方向。再次，要建立保障机制，发掘人才潜能。全面推行职业资格证书制度，紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、技术交流等环节，以营造一个高技能人才辈出、人尽其才、才尽其用的氛围，最大限度地激发高技能人才的活力和创造力。
三、完善激励机制，激发人才活力
激励机制作为国有企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，离不开人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。国有企业应在改革管理体制，完善发展机制的基础上，将激励机制与人才资源管理的相关环节结合起来，做到相互连结、相互促进。对企业所有岗位的特征和任职要求进行界定和说明，并通过岗位评价体系形成企业不同工作岗位的工资体系。最好把员工工资划分为岗位工资和绩效工资进行考核，这样可以从根本上体现多劳多得、按劳动成效分配的原则，更有利于促进员工的热情和积极性。这就要求建立一个客观、科学、公正的绩效考核制度和科学规范的薪酬管理制度。在绩效考核过程中，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的综合能力。而薪酬管理制度是激励机制的基础，国有企业在深化分配制度改革的过程中，要综合考虑各方面的因素才能做到科学、规范。 四、建立长效机制，增强发展后劲
国有企业应注重发挥企业文化对人才的凝聚作用。应把企业文化纳入人力资源管理，把企业文化在一个企业中所具有的凝聚、约束等功能充分挖掘出来。首先要拥有企业自己的口号或精神标语，其次应在企业和员工之间形成良好的“心理契约”，通过文化导入，文化巩固，建立一个企业文化长效运行机制，从而提高国有企业自主创新能力，促进企业的可持续发展。
五、加强人员技能开发和能力培养
加强对员工的培养是国有企业人力资源管理的重要组成部分，也是实现“人事”和谐的重要手段。国有企业应根据企业自身战略发展需要来制定规划和要求，加强员工的知识培训和技能培训。首先应多层次加强干部教育和培训。通过强化教育培训工作，使干部素质得到与时俱进的提高，为国企的经营发展等提供有力的支撑和保障。其次应多形式加强员工的教育和培训。这包括对员工的技能、知识、心理素质等各方面的教育和培训，应结合国有企业的特点，注重员工的
【关键词】思想政治工作；国有企业；人力资源
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥出最佳效应。
对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
本文对思想政治工作在国有企业人力资源管理内在要素中的应用意义及作用加以简要分析。
一、思想政治工作与人力资源管理的关系
思想政治工作是做好人力资源管理的有利保证。思想政治工作为人力资源管理工作提供思想保证和智力支持，而人力资源管理又为思想政治工作提供有效的途径和形式。
首先，思想政治工作与人力资源管理具有一致性。企业思想政治工作通过对员工做思想工作，转变其思想观念，引导其工作行为，调动其工作积极性，促进人力资源的质量不断提高。人力资源管理通过对员工进行培训、组织和调配，激励和约束，实现对员工的思想、心理和行为的指导、控制和协调。由此可见，企业思想政治工作与人力资源管理的工作目标和工作对象是一致的，都是以员工为对象，以企业与员工共同发展为目标。
其次，人力资源管理是思想政治工作的载体。思想政治工作贯穿于人力资源管理活动的每一个环节之中，人力资源管理工作中，除了严格执行政策和制度以外，还要有创新的现代管理，通过对员工思想情绪、工作态度、责任意识的管理，将其积极性和潜能充分调动起来，这就是思想政治工作的落脚点和出发点。思想政治工作借鉴人力资源管理的基本原理和方法，以人力资源管理各个环节的管理行为为载体，通过关心员工诉求、解决实际问题，使思想政治工作目标明确化、具体化、具有可操作性。
第三，思想政治工作是人力资源管理的基础。思想政治工作具有导向功能，通过引导、宣传、教育等方式，把员工的思想和行为引导到符合企业改革发展的方向上来。随着企业改革发展的深化，一些深层次矛盾的积累、爆发，给人力资源管理带来了许多复杂的新课题，需要运用思想政治工作方法做好解疑释惑、化解矛盾等工作，将员工个人和企业的发展目标统一起来，引导员工发挥最大潜能。
二、思想政治工作所具有的优势
（一）国有企业企业思想政治工作者应具备的能力
企业思想政治工作要有成效，思想政治工作者自身素质和品质至关重要。
企业思想政治工作者应具备以下四方面能力：一要强化政治意识。不管情况多复杂，形势怎样变化，思想政治工作者自己都要保持坚定正确的政治方向和政治立场。二要强化表率意识。立德、立行、立言，把榜样力量和人格品德力量统一起来，为员工作表率。三要强化群众意识。企业思想政治工作是党联系群众的重要纽带，密切联系群众是企业思想政治工作者的必修课和基本功。四要强化学习意识。企业思想政治工作是一门科学，没有文化底蕴和理论修养，开展工作就会“以其昏昏，使人昭昭。”尤其是当前企业的市场取向、经营方式、管理结构都发生新的变化，这就要求思想政治工作者强化学习意识，提高管理能力，胜任工作。
（二）国有企业思想政治工作的功能及其优势
思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线。中国革命和建设的实践已经证明并且还将继续证明，思想政治工作是我们党的政治优势，是落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重要保证。在国有企业，用好思想政治工作方法解决各类问题就显得尤为重要。
1.要充分发挥思想政治工作的导向功能，提高员工素质求和谐。思想政治工作的导向功能，就是用党的理论和社会主义价值观念去影响社会和凝聚群众，引导员工树立正确的思想观念，形成正确的行为方式。员工是企业的主体，更是企业和谐的主体，员工的个性和谐是企业和谐发展的根本前提。因此，在构建和谐企业中，思想政治工作首先承担着教育的功能，就是要通过创建学习型组织、培养知识型员工，全面提高员工队伍的综合素质。通过创建学习型企业，把“工作学习化、学习工作化”贯穿于思想政治工作的全过程，使之成为企业可持续发展的力量源泉。其次承担着宣传功能，就是要把宣传贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会作为一项极为重要的政治任务，宣传党和国家关于经济体制改革，宣传企业改革的重大举措，引导员工深刻认识企业改革既是国家和改革趋势的要求，更是企业自身走出困境、保证生存和发展的一项迫在眉睫的重要任务。
2.要充分发挥思想政治工作的激励功能，以人为本树和谐。思想政治工作要把营造和谐企业作为价值取向，必须在践行“以人为本”的理念上多点人性色彩。首先，要多点人文素养，坚持把思想政治工作作为提升文明、体现员工智慧和素质的创造性活动，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，营造鼓励人们干事业、支持员工干成事业的企业环境。其次，要多点人文关怀。把关心人与尊重人、理解人与教育人、管理人和成就人统一起来，通过思想政治工作与员工的“零距离”，达到员工人生修养的“零缺陷”，有效实现个人与群体、员工与企业发展需求的最佳结合，使思想政治工作营造融洽和谐的企业工作环境、人际环境。
三、思想政治工作在国有企业人力资源管理中应用的意义
思想政治工作应用于国有企业人力资源管理中能有效激励企业员工的精神。思想政治工作以赞赏、鼓励、支持等形式应用在人力资源管理中，统一了员工的政治思想，以此来达到激励员工精神的目的，从而，确保了国有企业可持续发展的目标得以实现。
思想政治工作应用于人力资源管理中可推动国有企业人力资源管理工作的顺利开展。随着我国市场经济的不断发展，国有企业的管理漏洞不断显现出来，员工也会不断出现心理不平衡和困惑的心态，从而导致了国有企业人力资源管理工作不能有效的、顺利的执行。但是，如果能将思想政治工作应用于人力资源管理中，思想政治工作就会不断给员工输入正确的思想观念，并统一员工的思想观念，让广大员工理解规章制度、企业变革等。
四、思想政治工作在国有企业人力资源管理中发挥的作用
（一）补充作用
人力资源管理工作中过于刚性的管理模式，过于强调量化的管理使得企业人力资源管理过于追求管理目标的实现，员工的思想状况问题频频发生，严重影响到了企业的运作和发展。人力资源管理中的招考录用、竞争上岗，职务升降、工资福利、考核奖惩、工作纪律等各个环节，不仅直接关系到每一位员工的切身利益，而且会引发一系列的思想认识和矛盾问题，如果不能耐心细致地做好思想政治工作，从思想上和心理上解决这些问题，员工就容易产生抵触情绪，在工作中敷衍了事、消极怠工、惹是生非，影响工作的有效开展。思想政治工作通过从人的精神层面，引导员工树立正确的大局意识、责任意识、集体意识，才能从根本上解决仅仅依靠人力资源管理收到不能解决的问题。因此，思想政治工作可以解决国有企业人力资源管理中存在的局限。
（二）纽带作用
国有企业思想政治工作把员工作为工作对象，能够协调企业与员工以及员工与员工之间的管理，理顺思想障碍和矛盾，通过发挥企业思想政治工作的功能，充分协调企业员工出现的思想矛盾以及人际关系，为企业员工营造良好的人际氛围，穿凿舒心的工作环境。当前，我国国有企业正面临体制改革、管理难度大、员工人数多、人员流动快、岗位变化快等多方面问题，各种矛盾也应运而生，因此，只有将思想政治工作方法融入到人力资源管理中去，加强思想政治工作的力度，广泛倾听、主动征求员工的意见，与员工平等沟通交流，查找出员工普遍关心和反映强烈的问题，解释透彻相关政策，才能将矛盾化解在基层，消除在萌芽状态，从而维护国有企业大局稳定。
（三）引导作用
人力资源管理部门的“产品”是各种选人、用人、育人、留人、激励人方案、计划、措施和制度。一方面，需要向经营管理者提供符合本企业实际和有一定差异化的“产品”，供他们比较和决策；另一方面，需要针对相关利益者的不同层面的需求，提供不同的“产品”，达到人力资源管理与开发的目的。国有企业人力资源管理部门的主要问题之一是“产品”单一，缺乏创新，“产品”不配套。从现实角度来讲，更新所有产品是不可能的，也是企业文化所不能接受的，因此，整合“产品”，营造出不同的“产品”组合，延长“产品”线，在改革中开发新“产品”，应当成为国有企业人力资源管理部门重要营销策略。
“产品”的创新离不开人员素质的提高，因此，大力培养人力资源管理部门的创新精神和创新能力也是国有企业的当务之急。
2．打造“品牌”，融入文化
营销学认为：品牌以产品为载体，比产品更重要；品牌是一种无形资产，是联系顾客的纽带[2]。在变革时期，国有企业的人力资源管理部门需要分阶段制定一系列的改革方案、措施，拟订相应的管理制度。由于企业人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障，而文化整合是企业管理的最高层次。因此，国有企业的这些人力资源“产品”必须具有统一性和连续性，在相关利益者特别是广大员工的心目中形成“品牌”，体现企业的价值观，并与企业的文化相融。
3．提高服务意识和质量
人力资源管理部门必须树立为企业相关利益者服务的观念，强化服务意识，在管理中提高服务质量。让企业相关利益者感觉到人力资源管理部门是在为他们工作，而不是他们为了适应人力资源管理部门所提出的要求，而额外付出。必须将营销学中的对顾客的认知经典牢记在心，并付之行动，即“企业相关利益者是企业最重要的人；不是企业相关利益者依靠我们，而是我们依靠企业相关利益者；企业相关利益者不是我们工作的障碍，是我们的工作目标，我们不是通过为他们的服务而给他们实惠，而是企业相关利益者因给了我们为其服务的机会而给了我们实惠；企业相关利益者不是我们要争辩和斗智的人，从来没有人会同员工争辩而胜利；企业相关利益者是把他们的欲望带给我们的人，我们的工作是为其服务，使他们和我们都得益。”
关注员工的满意度。因为员工的满意度不仅是检验人力资源管理部门服务质量的手段，而且有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理实施的过程，是员工对人力资源管理“产品”的消费过程，也是决定员工满意度的过程。
4．加强沟通与宣传
理解和沟通是协作的必要条件。人力资源管理部门在人力资源管理措施实施过程前，必须在与企业经营管理者、直线经理进行充分的交流和沟通，听取员工的意见的基础上，拟订有关政策；经决策层批准后，培训有关人员，指导直线经理，使之理解人力资源管理的主要理念。在人力资源管理措施实施中，人力资源管理部门要提供咨询和指导，及时处理出现的问题，建立反馈机制。在人力资源管理措施实施后，要及时总结，并将信息反馈给有关部门及人员。
人力资源管理的任何“产品”都需要在企业相关利益者中广泛宣传，才能为人所理解和接受，才能顺利实施。
5．做好角色转变，树立新形象
改革是各种利益的再分配。国有企业人力资源管理部门在改革时期无疑发挥着重要的作用。作为企业人力资源、薪酬的全面规划者，拟订企业政策、制度的立法者，促进内部沟通、协调，加强凝聚力的催化者，其他部门的专业咨询、服务顾问，参与规划企业的长期发展的战略伙伴，保证政策执行的公正、公平的监督员，提供周到满意的支持服务的服务员，企业人力资源管理部门及其人员应当改变原来的“冷面孔”形象，逐步成为将人力资源和企业的发展战略相结合战略伙伴，能够建立一套有效的人力资源管理业务流程的流程专家，懂得本企业的专业知识、有一定的经验的业务精通者，能创建和支持变革所需要的环境，推动企业变革的管理者，保护员工基本权益的员工支持者，在企业人力资源管理的基本理论和方法上造诣较高的专业人才，掌握管理技能的培训师，在重大问题上获得高层管理的信任，能处理好各方面人际关系可信任者。
人力资源管理部门需要加强作风建设，依法依规办事，在实践中树立良好形象。在继续发扬人力资源管理部门踏实工作的优良传统的基础上，公道正派，清正廉洁。做到“对己清正，对人公正，对内严格，对外公平”。
关键词：国有企业 人力资源管理 现存问题 解决对策
在我国经济发展中，国有企业占有绝对的地位，掌握着国家的经济命脉，是我国经济社会发展的物质基础。自从我国加入WTO，国企的发展面临的是全球竞争，而且这样的竞争趋势是越来越烈，随着社会经济的不断发展，所面临的问题也是越来越多。在众多问题中最显著和最最突出的问题就是人才的流失。而且，针对我国的国企每年都会有部分被兼并或者直接宣布破产，经过研究发现，在众多的原因当中，其主要还是因为在人力资源管理方面导致了这一系列的问题产生。所以，在我国国企发展中，对于人力资源管理的加强已经是眼前继续解决的问题。
1.国有企业人力资源管理的现存问题
1.1用人制度僵化、缺乏竞争机制
目前我国国有企业，单位在用人制度上主要是利用劳动合同和聘任制度进行人员的录入，就是将员工和企业之间的关系通过劳动合同进行明确，对于管理人员和技术人员进行分级聘用，随着经济市场模式的不断推进，这种管理制度所表现出来的弊端和缺陷也逐渐的在工作中凸显出来，其中最主要的弊端表现在没有竞争力，公平性和公开性也严重的缺乏。对于单位工作人员的聘用依然还是通过上级管理层的提名和人事部进行考察，这两方面通过之后再次进行开会讨论确定人员，在企业中对于公开选拔和竞争上岗的方式还是没有得到进一步的全面实施。企业与员工之间，只需要签订了劳动合同，在今后的工作中员工若没有违反企业所制定的规章制度，待遇享受方面都不会存在其他问题，这种情况下工作是稳定的。但是与此同时人员配置机制依然存在着不规范，岗位的竞争还是因人而异，针对不同的事情安排不同工作人员还是没有彻底得到落实和实施，工作中的职位和个人能力所对应的原则也没有充分的体现出来。这就严重造成了人才的浪费和缺乏并存，企业的用人不当也导致了人才闲置，没有用到真正可以胜任的工作岗位中。
1.2缺乏有效的激励机制
在我国企业长时间发展以来，激励机制还是比较单一的延续着传统的激励制度，给予员工物质方面的奖励依旧是传统的工资奖金模式，而精神上的激励便是利用荣誉称号；在我国众多的国有企业中，由于企业单位的分配制度依旧不够完善，员工在工作中所投入的工作精力和每月所得到的薪水没有形成一种相对应的关系，部分单位采取的措施依然是平均分配的制度，这就使得员工在工作中所表现的积极受到严重挫伤，主要体现在平时工作中表现优秀的员工，这也是导致人才外流的主要因素。除此之外，我国国有企业对于经营者也缺乏一定的激励约束，这也是影响和制约人的主观动能性原因之一。
1.3人力资源管理者的综合能力不高
人力资源管理者对于人力资源管理的战略意义处于一种没有完全清楚的认识，虽然在国有企业已经逐渐将人事部门转成了人力资源管理部门，但是其主要的职责依然还是没有多大的变化，管理模式上还是停留在传统的人事管理基础上。人事管理是在企业中对员工进行一种监督和规范的机制，全面保证企业经营活动成本降低而有效运行的一种管理方式。这种管理方式对于员工工作的分配和完成是比较重视的，但是在对于员工的动能性却略显忽视，这在很大程度上限制人力资源的特点，从而导致企业在市场发展方面受到约束。对于传统的人事部门主要是针对“事情”为中心，并不是以“人”为主体，在企业的运作经营中一味的将人当做成本和办事的工具，却将人的价值全面的忽略，没有从根本原则上尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。在部分企业当中，人力资源管理人员整天所忙碌的都是一些繁琐的日常事务，处理简单的档案管理，花大时间完成小的事情，没有在战略性规划和管理以及咨询和人力资源培训方面花时间。
1.4监督不力，缺乏科学的绩效考评体系
在社会寻找工作的人群中有很多人员的心理是：在国有企业工作，希望的就是工作压力小，上班时间可以浑浑噩噩的过，而且还可以混些工作经验。这些真实的想法包括大学毕业生在内，然而这一点也正反映出人力资源管理方面所存在的重要问题。我国大部分的国有企业在单位内部的考评机制还是不够完善，员工的绩效大部分依然是上级领导给予决定，主观性比较大，评价结果居中现象非常普遍，各个职级之间不管是固定薪资还是现金总收入之间的差距都没有明显的区别；企业内部的评价指标也存在的诸多不合理，对于评价指标的设置于员工工作之间的联系不够紧密，甚至出现某些企业一项指标标准适用于单位内部所有的岗位。如此绩效的评价就不能够全面有效的反映出员工在工作中的实际绩效；另外绩效的评价结果与员工的工资报酬没有任何的关联，除评价结果不合格的员工将会扣除绩效奖金之外，绩效方面优秀的员工和绩效一般的员工在奖励性薪酬方面也没有任何实质性的区别，这样就将优秀者的工作积极性大大的挫伤削弱，严重影响员工的心理情绪和工作情况。
1.5人力资源的培训开发不足
只是一味的追求眼前利益，是我国国有企业普遍存在的现象。没有考虑到企业的长期发展和长远利益，认为人力资源投资周期长，但是产生的效果非常缓慢，这种心态就产生了人力资源部门在前期培训的不足，那么在中后期的投资追加也就基本放弃了，我国市场经济正以一种全新的趋势深入发展，在2001年中国加入世贸组织后，部分企业也开始逐渐的重视人力资源的培训和开发，但是在重视和实施的过程中依然存在着某些缺陷和诸多的细节问题：一是培训方面，该培训的得不到培训，已培训的得不到很好使用；二是培训目标虽然明确，但规划不具体；三是培训中存在教条主义，培训流于形式；四是缺乏以企业持续发展为目标的培训体系，造成人才发展的非持续性。
2.国有企业人力资源管理的对策
2.1建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制
制度因素是影响人力资源管理方式最为重要的因素，我国已经有很多企业都建立了现代化制度，但是针对人力资源管理方式情况依然还是按照以往的人事部门管理模式。企业要建立和现代化企业制度完全相适应的人力资源管理体制，在实际工作方面还要有大量的工作需要实施，其中主要包括：对于人员的安排和分配制度两大方面，重点需要将管理人员能够合理安排岗位，员工的收入能多能少，没有消极心态，人员能够有进有出的系列问题。彻底的停用复制或者套用国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度；建立动态的用人制度，一是对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例的技术人员落聘或低聘。建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。
2.2转变观念，充分认识人力资源的战略性作用
随着我国加入WTO，我国国企要融入到世界竞争的行列中去。企业在社会中的竞争其本质就是对于人才的竞争，谁在人力资源工作取得了有效结果就可以在社会的竞争中取得不败的地位，国企的领导要将思想中的观念全面的更改，摒弃传统人事部门管理观念，对人力资源要全面的提高认识，将人才资源是企业第一资源的新理念真正的树立在每个管理者的心中，将之前思想中的人事部管理概念转换成当今社会所兴起的人力资源，对于劳动人事管理与人力资源之间的区别要有真确的认识，使企业人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解放出来，变企业的行政职能部门为企业的服务部门和战略合作伙伴，更多地从事战略性人力资源工作，将一些事务性的职能、业务“外包”给一些专业性的公司或机构。另外企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。
2.3建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效考评体系
首先我们需要全面对所开展的工作进行有效分析，对职位方面需要进行全面了解，然后在此基础上面才能更好的制定绩效考评标准，绩效卡和标准要通过组织目标和部门目标以及员工的个人目标进行层层分解的方式，确保员工在工作中认真的完成任务，为实现组织目标做贡献。另外，具体考评指标的设置要与员工的本职工作紧密相连，要有针对性，根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订考评细则，而不能进行泛泛的考评，致使考评流于形式。
2.4科学选择培训方法，为员工提供各种形式的教育培训机会
人力资源是通过人力投资来实现社会目标，要深刻的认识人力资源对于企业在社会市场中发展的重要性，将人力资源的投资力度全面扩大。所以，人力投资也是企业投资的一部分。对人力投资在企业中形成一种清醒的认识，将人力投资效用全面提高从而全面促进人的潜能发挥到了最大化。目前仅针对我国的国有企业而言，强化人力资源反面的投资就必须要从战略发展高度出发，将职工培训规划和鼓励学习制定长远的发展政策，进一步创造良好的再教育环境。
为使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去，培训的内容、方式必须具有较强的针对性，为做好这一工作，应从以下几方面入手：一是根据企业需求建立多目标培训体系，做好培训需求调查。二是针对不同培训对象和培训目标选取不同的培训内容和方法。三是充分利用企业内部和外部的人力资源，采取走出去和请进来相结合的方法。
2.5建设“以人为本”的企业文化
现代的人力资源管理还肩负着企业文化建设的使命，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。“以人为本”的企业文化其核心在于重视人，理解人，强调人，把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来，把人真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，在此基础上，形成企业向心凝聚的文化，以达到管理和被管理的科学统一，实现“以人为本”的企业文化管理。
3.总结
人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，国有企业要树立人力资源是第一资源的新理念，建立一套适应并有利于国有企业发展，能够充分调动企业经营者、专业技术人员以及员工积极性的新机制，有效解决人力资源管理中潜在的问题，促进国有企业的可持续发展。
参考文献：
[1]罗杨.国有企业人力资源管理的现存问题及解决对策[J].现代营销(学苑版).2011(12)
[2]李岩、方定红、张莉.我国国有企业人力资源管理存在问题及对策探讨[J].现代企业教育.2007(19)
