时间：2022-11-09 00:57:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇信息化项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前，青建集团的业务范围涉及工程承包、地产开发、国际工程及劳务合作、进出口贸易、工程设计、物业管理等多个领域，承建了奥运场馆、机场、会展中心等一批标志性建筑。作为一家从政府职能部门转制而来的股份制公司，随着规模的迅猛发展，青建集团对于精细化管理、科学管理、控制风险的需求也越来越迫切。
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。
青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业,其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？
战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路: 1是一个中心，以经济效益为中心; 第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针; 3是推进三项工作: 工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设; 第二个3则是强化三项能力: 市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员; 员工的意识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司; 对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。如今，在新“1123”战略（即完善集团化事业管控模式,发展卓越绩效管理体系,提升价值链整合能力和融资能力,实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
用工方式
呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。
“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。”张硕原说。
转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员――项目组――工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。
根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。
2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。
在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。”丁洪斌告诉记者。
在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。”丁洪斌说。
在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。
青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。
软件与管理
需要相互适应
青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。
谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。
可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。
同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。
如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。“我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。”丁洪斌说。
如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题,但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。
关键词：科研项目 项目管理 信息化 发展
当今是一个以信息作为主要传播的多媒体时代，我们可以获取信息的途径相比之前显得非常多样，且高速。所以，面对当下的技术革新发展与之前的传统和离散的管理方法已经完全不能适应当前的要求，因此，迫切需要人们以系统化思维和信息化手段来尽快地解决科研机构在项目管理中遇到的复杂问题。根据我院项目管理的特点，在满足不同来源项目管理的个性化要求的同时，还要满足项目管理流程中规范性的要求。而这些特性都使得科研机构项目管理工作呈现出繁琐和复杂及交叉的现象。医院的科研信息化管理就成了我们必须要解决的重大问题。
目前我国各个领域的科研项目的信息化管理建设已经发展到较为成熟的开发和应用阶段，已经跨过了之前单纯的摸索和试验及研究的推广阶段，中国医学科学院整形外科医院也适时建立了自己的网上办公和电子政务的管理系统。因在具体的信息化发展中的起步相对较晚，和西方的发达国家相比依然存在较大的上升空间。
科研项目管理是中国医学科学院整形外科医院内部管理的核心之一。其为了达到满足各部门的需求，必须要对有关的研究信息进行收集、整理、存储、分析科研管理，而在这个过程中所用到的最为简便的技术就是信息化的管理技术。在科研项目管理过程中如何总结工作经验，同时积极的结合实际并利用现代计算机技术、网络技术、科研项目管理信息技术，提高科研项目管理水平和服务水平，成为科研项目管理部门面临的重要问题。
一、科研项目管理信息化建设的意义
对于中国医学科学院整形外科医院的科研项目管理信息化建设而言，其在科研项目管理信息化建设的意义主要的表现在以下几点：分别是对实现科研项目管理数据，提高科研项目数据的利用率，简化科研工作流程，降低科研管理成本，提高科研项目管理水平和工作效率等方面起到重要作用。
（一）实现经费按合同预算分类管理，改变经费超支的被动局面
对于实现经费按任务书预算分类管理，改变经费超支的被动局面，首先按照任务书的经费预算，将项目的总金额和分类预算金额分别录入科研项目管理信息系统，从根本上可以改变之前的科研项目经费支出中的模糊不清的情况，进而最大化的预防超支预算的现象发生。同时由于在相关的信息技术引入之前，经常发生的一种情况是科研项目管理部门和财务部门会因为中间的沟通过少，时常导致研究项目的经费出现混乱。如能建立科研项目信息管理具体办法，应该在很大程度上可以保证科研项目经费使用的原则性，又具有一定的灵活性。
（二）实现科研项目管理科研数据，提高科研数据利用率
实现科研项目管理科研数据，提高科研数据利用率。对于科研项目管理而言，其在这个过程中主要是快速、准确、高效地管理科研数据，并且最大化地利用现代化的管理技术和手段将具有有关数据批量导入和过滤的功能，进而使得其在此基础上快速和准确的生成部分统计图表，为医院领导的决策提供更加科学、准确、及时的数据支持。以此来保证科研数据的更新和日常的查询工作，有利于数据的统计与分析。
（三）简化科研项目工作流程，提高水平和工作效率
科研项目管理信息化建设简化了科研管理的工作流程。这一点笔者认为对于有关的科研人员是具有很大的帮助的，以其经费手续为例，在没有信息化管理之前，其科研项目的工作人员如果要到行政仓库领用实验用品，那么其必须要走的一个程序是：必须要持科研经费本在多个管理部门之间才能完成报销手续，而在建立信息化的平台之后，通常情况下只要行政仓库将购买的物品价格输入相关的系统，那么扣费即可实现，从这一点我们也可以看出信息化的发展能够解放管理人员的大量的繁琐事务工作，进一步提高了和简化科研项目工作流程和管理水平，从而提高工作效率。
二、科研项目管理信息化建设的发展及建议分析
（一）科研项目信息化管理的实施应用发展
科研项目信息化管理操作平台应用发展科研项目信息化管理操作平台应该要遵循以下几个特点：首先是可以使用SQL查询功能，保证数据查询的简单准确，科研项目信息化管理信息的录入可以是采用姓名及部分不规范数据名称之外的项目，使用数字代码式的数据输入方式;其次是其必须要有较高的普及性且具有可操作性，简单实用的特点和系统使用单一功能的模块，相关的研究人员在经过简单培训就可以进行操作，无须专业人员进行操作，以便于系统的检查与维护工作的进行;最后是可以将数据库中的信息导出，以便对信息进行统计，绘制等的处理工作。
科研项目的信息化管理应用发展。院外基金项目委员会，从科研项目的立项到科研项目具体的形式审查，实施情况及验收工作基本已经实现了都信息化管理，其在相关的管理中实现实施的查询各职能部门及上级卫生管理部门的项目立项、成果这些材料都可以迅速，完整的查找到，并做出综合性的数据报告。因此中国医学科学院整形外科医院的信息化管理，在未来的科研项目的研究中，其在管理层面的应用发展也会有进一步的拓展。此外，积极的推进科研项目进程检查和流程管理及科研项目经费管理等，使得科研人员在解决项目的实施过程中遇到的问题与困难等工作时，能实现信息的及时反馈和科学标准的管理。
科研项目人员对信息化管理系统的使用发展。在其科研项目的信息化管理过程中，人员作为管理决策的制定者和执行者主要是通过具体工作来体现，同时更为关键的是科研项目信息化管理将查阅大量的网络数据资源和数据，为科研项目人员营造良好的学术氛围，优化学科梯队的建设工作，进一步的扩大科学研究成果的影响范围。科研项目信息化管理数据库可与国家科学项目等的重大的申报和建立科技资料的资源共享，最大化的提高科研项目信息化管理的服务能力和进一步推进科研项目信息化管理的进程。
（二）科研项目管理信息化建设的建议分析
建立科研项目信息数据库。近年来随着我国的科技水平的不断提高，尤其是在医学方面的研究有了很多创新性的突破，各个医学研究领域的机构在信息化系统的运用上都有了不同程度的发展，国内多数的医院在信息化建设上对取得较大程度的进步与发展。虽然有着这样的发展成就，但是依然难以从根本上改变我国当前阶段科研项目的管理信息化的总体现状。因此建立科研项目信息数据库，将计算机技术运用到整形外科医院科研项目信息化管理中，不但从根本上使得管理工作变得规范、标准、统一，更为重要的是其还可以提高医院的科研实力及现代化管理水平。这样就可以将许多的规范而准确的科研信息提供给科研人员，最大化的实现医院科研项目资料的标准、科学的信息化管理以及科研资料的信息化查询，同时也使得其在具体的信息查询工作也变得更加便捷，提高了科研项目管理工作的质量和效率。
积极完善科研项目信息系统。若要建立科研信息化管理必须要做到以下几点：首先是增设信息化查询点，提高资源利用率。其次是加强医院各信息管理模块之间的关联，实现资源共享。最后是加强信息化的自动化建设，医学科研项目人才评价的多样性、多叉性等特点，决定了科研工作量统计是一项繁琐、精细而耗时的任务，所以实现信息化管理，能够达到信息便捷利用，可操作性强。
加强科研项目人员素质建设。加强科研项目人员素质建设首先要加强信息化专业技术队伍建设。若要建立信息系统，要有一支稳定的专业技术队伍来专门负责系统运行的安全问题，为此医院应重视专业技术队伍建设，确保信息的安全运行。其次是医院应该转变管理观念，开拓管理思路，应积极的重视对科研项目管理人员的信息化管理培训，提高管理水平，以适应信息化建设的需要。
三、结束语
通过上文的分析，我们可以看出实施科研项目信息化是实现科研院所项目管理创新的支撑技术和手段。而在这个过程中，对于科研项目本身而言，其信息化建设不可能只是单纯的工作，而是非常复杂的系统性工程，因此进行科研项目信息化建设的过程中应结合医院的实际情况和大环境，从组织的管理信息化建设目标及整体发展战略出发，充分重视和做好科研项目管理制度和管理模式的匹配工作，力求在信息化与管理两方面找到最佳契合点，只有这样才能发挥信息化的最大效益，进而最大化的提升中国医学科学院整形外科医院科研项目管理水平。
参考文献：
[1] 陈瑛，周波.科研项目管理信息化系统的设计与研发[A].广西计算机学会，2011（7）：7-10.
【关键词】建筑企业；项目管理；信息化
一、建筑企业项目管理信息化概述
建筑企业项目管理信息化是利用计算机、数据库、网络等一系列数字化信息技术以具体项目为对象的整合、系统的管理控制方法。通过建立专业的控制系统，对建筑企业项目进行高效、准确的规划、组织、引导和管理，以保证整个项目在管理和目标实现上到达和谐统一。
通过前期的数据信息收集、整理及处理，达到项目管理的高水平、低成本和高效率。在当今信息化时代，建筑企业项目管理信息化即使管理方法的发展趋势，亦是整个企业信息化建设的重要组成部分，同时其也为整个行业的信息化建设打下了坚实的基础。
从当前看来，建筑企业项目管理信息化主要利用先进的数据信息处理技术，借助于计算机、网络、专业软件和通信手段来对相关项目管理的信息进行收集、存储、处理并得出可靠的结论和结果，为企业领导层的决策提供有效依据。建筑企业项目管理信息化高效、准确、专业的优点越来越被专业人士所认可，相关企业对项目管理信息化的要求也越来越高，其不仅能够提升企业的核心竞争力，在市场经济浪潮中占据行业的一席之地，更能为企业带来大量的经济效益，为企业良性、可持续发展提供了动力。
二、当前我国建筑企业工程项目管理信息化的困境
1．未制定建筑行业项目管理信息化规范
由于历史和社会发展的原因，我国建筑企业项目管理信息化范畴内还没有建立起标准化、规范化的成熟体系和制度。国内建筑企业自成一体，各自开发建设其自有的项目管理信息化模式，这种混乱无序的局面导致我国建筑行业内整体信息化水平处于初级阶段和较低水平。
从目前情况看来，建筑企业项目管理信息化系统的建立主要依靠两种途径：第一，购买国外成熟、可靠的成品软件，这样的优点是节省了大量的时间和资金投入，可以直接应用于企业现有项目的信息化管理体系中。但是，国外项目管理体系与我国的国情发展存在一定的差异，造成“水土不服”的现象，导致可操作性差，效果不理想等问题。并且没有自主知识产权，往往会浪费极大的资金成本去购买国外软件；第二，国内建筑企业自行投入资金开发设计，适合自己的信息化管理系统，这样能够很贴切的服务于企业的需求和发展。但是，研发周期长、资金投入大、人才引进难等问题制约管理信息化系统的开发，并且孤立的开发与应用，造成企业与企业之间会出现对接不兼容的情况，共享信息的难度增大，反复资金投入常常发生。
2．企业管理者理念陈旧、普及信息化难度大
我国现有的企业项目管理模式是建立在经济相对不发达的基础上，管理项目相对简单，随着社会的发展和科技的进步，社会对项目建设的需求日益增大，对建筑项目的工程质量的要求也日益增多，随之而来的是信息交流的不断频繁，建筑项目难度的不断升级，在企业的管理层即出现了以下问题：第一，企业内部信息不对称。企业的各个职能部门不是彼此独立的，而是互相依存的，并将各部门的现实情况及时反应给上级主管部门领导，由各部门领导统一汇报到公司的决策领导层，全面、完整的信息决定了管理者的决策的正确性。第二，企业的决策层领导不准确。企业的领导者不能根据企业自身的情况特点，制定出最适宜的工作模式，从而导致企业的施工效率低下；第三企业决策层等领导者制定出的规章、制度不能在现实中被有效的贯彻执行；第四，企业财务核算体系复杂繁琐，致使核算周期长，使项目成本管理的难度增大。
3．企业缺乏有效的科技技术应用
（1）要研制出适合中国国情的信息化软件体系，必须由精通软件专业知识，并了解中国现实国情的高端人才组成团队，共同研发而成。而我国目前的信息软件开发现状是企业委托软件开发机构代为设计开发信息软件系统，这样做的结果是由不懂企业建筑项目管理的计算机专业人员开发应用于建筑项目的软件，那么，其开发出的信息软件只能满足企业的技术要求，但很难考虑到现实中的可操作性等因素，从而很难在现实中得到普及和发展。
（2）企业的建筑施工者在使用由专业计算机人员所开发的信息软件的过程中，也会出现某些操作不当的情况出现。这正是由于信息软件的开发者和信息软件的使用者未能有效接轨有关。常常存在现实中的软件使用问题长期得不到有效的解决，严重制约着企业信息软件的发展与应用，影响企业信息化的发展。
（3）我国的信息化软件开发所经历的时间较短，还处于开发的初期，所以现有的信息化软件系统还没有得到实践的检验，更不用说在现实中飞速发展了。现有的信息软件系统在使用的过程中，仍存在很多漏洞和未知的问题风险。
4．不能得到有力的执行
国内很多企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。
管理是十分复杂的系统工程，设计大量的数据信息，计算机软件平台能够高效地收集、处理即时信息，同时使各部门及时共享处理结果，更能为决策层提供准确、真实的数据，但是这些明显的优势并不能使项目参与者欣然接受。一方面，高度的信息透明度会损害到某些部门和个人的利益；另一方面，信息化是新兴事物，企业员工不能够快速掌握，久而久之产生厌倦情绪，慢慢抵触信息化。而这两方面是造成管理信息化执行力降低的主要原因。
项目是在限定的资源及时间内需完成的一次性任务。每个项目必然有一个或一组特定的目标，而且这个目标是在立项之初已经明确，通常不会发生较大变化。项目总是受到预算、时间和资源等因素的限制。每个项目都是一个有机整体，建设任务需要若干部门协调配合，每个部门承担着若干任务，各个任务间不重叠的无缝衔接支撑着总目标的实现。项目需要按照目标来配置资源，追求整体的效益，做到数量、质量、结构的整体优化，避免局部利益妨碍整体目标的实现。项目实施的环境、项目管理的经验以及资源等因素决定了目标实现的不确定性，但是每个项目都具有唯一性且只能实施一次，不可重复，其建设结果不可逆转，因而强化过程性控制，确保建设周期内阶段性任务目标的实现，对项目建设的最终结果至关重要。项目管理则是运用管理的知识、工具和技术于项目活动来解决项目的问题或满足项目的需求。项目管理的内容主要包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理等方面。与项目本身的特征相适应，项目管理呈现出一次性、独特性、目标确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等特点。在项目管理的实践中，各个协作部门的有效沟通、局部环节与整体项目的目标一致性、资源配置与责权划分等方面都存在着一定的难度。有效的项目管理是目标实现的重要保障。
二、骨干校建设项目管理的背景、目标与任务
骨干校项目建设的重点是创新高等职业教育办学体制机制。体制机制的创新从制度层面上确定了学校发展的方向和模式，为深入的政行企校合作提供了可能，从而指导着人才培养模式改革更好地以就业为导向，适应地方经济发展，不断提高人才培养质量。有效的体制机制还能保障和促进学校的队伍建设和社会服务能力建设，调动各方面的主观能动性致力于高等职业教育的发展。教育部和财政部对项目验收的关注点集中在项目任务完成情况、项目资金收支情况、项目建设的成果及成效。为了保障建设目标的实现，教育部和财政部还建立了动态管理机制，利用高等职业院校人才培养工作状态数据平台、专业建设与职业发展数据平台、骨干校项目建设进度表(俗称“三大数据平台”)，按年度从不同的层面记录建设过程中的各种相关状态并互相印证，据此，作为项目建设成效分析的重要依据。工商职院的骨干建设项目包括5个重点专业(群)子项目和3个覆盖全校范围的公共项目。重点专业(群)与公共项目的建设范围多有交叉且部分互为因果。8个子项目组的直接责任部门涉及校内7个二级部门，示范与骨干建设办公室(以下简称“骨干办”)作为骨干校项目建设领导小组下辖的项目建设秘书处负责项目管理的常规工作，全校参与项目建设的二级部门有20多个。传统的项目管理模式可能遭遇到信息失真、政令不畅、规范难控、重复性过大、效率低下、过程控制滞后、本位主义严重、责权界定困难等诟病。项目管理必须围绕项目目标以及约束条件进行目标分解和项目组织内授权建立目标责任系统，使得项目组织中的每个部门、每个人都对自己的目标负责，真正做到目标、责任、权力、义务、绩效、利益的统一。项目建设中必须保持政令与信息在各个建设主体之间顺畅双向流动，建设任务及内涵在各建设主体中得到准确一致的理解，建设质量的评判标准科学可行，建设进度能够被实时掌控，建设经费使用合理透明，建设成果规范有效。
三、骨干校项目的项目信息化管理思维
从信息化的角度来看，一切管理的核心都是数据管理。“从数据中来，到数据中去”，可谓形象化地描述了信息化管理的过程。利用信息化管理技术，通过人机互动等方式，将项目的各种关键要素按照“事件—信息—数据”的路径转变为IT设备能够识别的数据并结构化存储，利用IT技术联系起可以无限延展的IT设备参与数据的管理、分析和计算并产生出新的信息继而推动事件的发展。控制参与运算的数据就可以控制事件的发展，因此，管理好数据就可以管理好项目。项目信息化管理不是简单地在传统的管理模式中使用管理信息系统，而是要建立起完整有效的“事件—信息—数据”双向沟通的信息化管理模式，它包含了数据的输入、处理和输出三个基本部分。数据输入是最关键的环节，它决定了后续管理的有效性。数据输入不能是游离于建设业务之外的额外工作，而应该在完成建设任务的同时自动实现数据的采集和输入。这就要求组织结构、业务流程以及业务规范能够满足数据自动采集的需求。数据处理使信息共享、数据挖掘、预测与决策成为可能，为项目管理提供强大支撑。数据输出必须具有友好的人机界面，这样才能让人轻松地理解机器的思维，从而获取机器的帮助。尽管项目具备共性，但是不同目标和资源约束下的项目又各具特色。项目管理模式必须与现实的目标、资源和组织文化相适应。项目管理信息系统是项目管理的辅助工具，任何一个管理信息系统都是基于一定业务背景和资源开发的，其蕴含着相应的组织文化和业务逻辑，尽管它可以最大限度地包容一些共性，但是项目的个性化通常决定了管理模式的可行性，个性化造成的不适应性终将激化信息管理系统、组织资源、组织文化和管理需求的决裂性矛盾。骨干校建设项目就是要利用院校自身的特点打造特色，项目管理的个性化需求非常明显，通用的项目管理信息系统无法满足需求，唯有自我主导的便捷快速的管理信息系统开发模式，才能为项目的信息化管理提供可能。
四、骨干校项目的信息化管理实践
(一)信息化的组织结构是项目信息化管理的首要保障
组织结构是项目建设的首要保障，信息化项目管理需要信息化的组织结构。工商职院通过设立信息化岗位将各个参建部门通过业务信息逻辑有机地联系起来，形成了一个政令通畅、信息共享的紧密的项目团队，有力地保障了项目的建设。(1)为了实现这种联系，骨干办专设了信息化总监，该岗位需要具备信息系统架构能力和项目管理的初步能力。信息化总监的主要职责是沟通项目管理的业务需求与信息化管理的技术，实现二者之间的联系，同时，协调项目管理团队与技术支持团队之间的矛盾。信息化总监既需要引导项目管理团队的数据化思维，又需要避免技术支持团队的技术完美型思想;(2)信息化总监至少需要一个信息化专员作为助手，负责数据和规范的维护、信息化岗位沟通以及技术支持。该岗位需要具备较强的信息化操作能力和数据维护能力，能够理解项目管理各项业务的目标、内容及关键环节，但不一定需要具备系统开发的能力;(3)每个子项目组及关键业务部门(如财务、国资等部门)须设立一名信息化秘书。信息化秘书作为子项目或部门负责人的参谋，负责与信息化专员沟通，接受信息化培训，并确保本子项目或部门的建设行为符合骨干校项目的信息化规范。信息化秘书必须是子项目或部门领导团队成员，他不需要具备专业的IT技术，只要不排斥信息技术，能够灵活操作常用软件即可;(4)专业的信息系统开发团队也必不可少。这个团队1～2人即可，可以学校自有，也可以外联，甚至可以由项目信息化岗位人员兼任。信息化总监、信息化专员以及信息化秘书是可以由所在的行政部门的相关人员兼任。信息化相关的岗位是项目建设的核心，不能被视作技术辅助岗位，更不能滥竽充数。强化建设成效的信息化考核方式是确保各级项目或部门负责人重视和支持信息化岗位顺利履职的关键。
(二)定义项目信息的数据表结构是项目信息化管理的起点
《项目建设方案》和《项目建设任务书》中明确定义了项目建设的目标及验收要点。验收要点是目标实现状况的关键支撑，但并不是全部支撑，为了100%实现建设目标，骨干办从建设初期就实行了严格的目标管理。以《项目建设方案》和《项目建设任务书》以及“三大数据平台”的核心指标为依据，逐项梳理建设目标，明确验收要点和建设目标的对应支撑关系;整理数据平台的关键指标与建设活动的关系，定义好支撑每个目标的成果形式与范围、进度要求以及验收标准;明确项目建设过程中使用关键资源及其约束条件。通过“事件—信息—数据”的思路，按照业务逻辑的需要构建项目管理需要的数据表结构，用于静态的基础数据和动态的过程数据的存储，并将初始信息数据化和格式化存入相应表格中。数据化处理的关键就是按照数字化业务逻辑的需要构建数据表结构，准备好相关的基础数据，确保项目建设过程的相关信息能够被自动数据化并有效记录。数据处理完成后具体形成了诸如《建设目标表》《验收要点表》《建设目标与验收要点对照表》《经费预算表》《建设资源约束表》等多张关键数据表，作为项目管理信息系统的基础数据，而诸如《目标任务分解表》《建设任务计划表》《目标实现情况表》《建设成果登记表》《资金明细表》等多张关键数据表确定了表结构和全校层面的部分基础数据，更多的内容需要各子项目组借助项目管理信息系统，在相关约束条件下进一步细化完成。
(三)信息化业务流程及业务规范的设计与优化是项目信息化管理的关键
业务流程与业务规范定义了建设的关键活动和规范了建设行为，它对确保项目建设目标的实现具有举足轻重的作用。优化流程的目标不仅仅是要有效记录建设信息，而且要让信息的采集寓于建设任务之中，不仅不能成为项目建设的额外工作而且要能够简化工作环节，提高工作效率。任何业务流程的繁简总是相对于一定的业务规范而言。业务规范不仅明确了业务必须的关键环节、质量标准以及时间节点等内容而且还明确了数据采集的标准。工商职院以资金管理为中心，对项目的目标管理、过程管理、成果与成效管理以及资金管理等业务流程进行设计与优化，强调信息的共享机制，坚决避免重复劳动和冗余工序。各个子项目组负责人对项目的建设及资金使用情况全面负责，骨干办负责全面监控、协调、服务与支持。各个子项目组成员根据确定的建设目标及预算申请建设经费，在项目管理信息系统中提交针对相应建设目标的建设成果支撑材料，项目组审核成果的有效性与资金的合理性后予以经费报销。明确的用户权限机制定义了项目管理权责，让建设任务的每一个关键环节都有专人控制，并让项目管理系统随时自动记录下活动轨迹。建设信息的分级公开共享机制，不仅强化部门之间的信息沟通与共享，而且让每一项建设活动都公开透明，避免暗箱操作。
(四)项目管理系统的快捷开发模式是项目信息化管理的重要支撑
项目的信息化管理一定离不开管理信息系统，它可以帮助建设团队不折不扣地执行预先设计好的管理流程、规范及制度。项目的特点决定了管理流程与规范对环境需要较高的适应性，再优秀的团队也难以保证其管理措施一步到位，针对性和适应性永远是项目管理系统最重要的关注点。“够用、适用”是项目管理系统便捷开发的指导思想。项目管理信息系统开发可以具有极强的项目针对性，不必考虑普遍适用的通用功能，这样可以极大减少工作量，提高开发效率。限定的使用范围可以固化用户权限管理，极大地降低系统安全风险。开放的数据结构及源代码不仅可以避免为某些一次性的操作开发专用功能而且能够及时根据环境的变化而进行及时的适应性调整。工商职院在信息化总监的主导下，技术团队协同作业进行了便捷化项目管理信息系统开发。根据管理业务的需要，整个项目管理系统包括骨干校项目建设专题网站、骨干建设进度及支撑材料登记系统、骨干建设成果管理系统、经费管理系统、实验实训条件建设进度电子看板以及数据平台信息采集与分析系统等几大部分。项目管理信息系统还充分共享了来自学校的教务管理系统、人事管理系统以及科研管理系统等相关数据。信息系统开发基于MS．net框架，利用B/S架构为项目建设参与人员提供“傻瓜式”的人机界面，利用SQLSERVER+MSEXCEL模式为各级项目的管理人员提供灵活多变且便捷高效的数据挖掘与分析通道。利用短信平台和手机客户端为项目建设人员提供了丰富的自动实时通讯和提醒手段。整体架构完成以后，系统开发可以根据项目建设的需要边开发边使用边完善，功能由简到繁，功能的关联由少到多。信息系统的功能还可以随着需求的明晰和变化进行相应的调整。总之，项目管理信息系统必须要便捷、及时、灵活地应对项目管理过程中不断变化的需求。
(五)信息化的项目管理自动高效精准地推动着项目进程
项目的信息化管理在项目信息管理系统的支持下自动、高效、精准、严苛地执行着相关的流程、制度及规章。数据的关联性分析变得更加高级和简单，建设项目的相关信息变得更加实时和透明。项目建设活动更加具有可控，建设资源配置更加具有针对性。工商职院骨干校项目利用专门化的信息管理系统，通过明确的目标和具体的条件约束自动地引导着项目建设的行动计划、资源申报、成果归档、经费报销、成效分析以及进度展示。成果与目标、成效与资源、开支与预算等要素自动对照，相关信息分级审核、分级共享、实时公开。完全公开的信息不需要任何用户权限可以直接在骨干建设专题网站上浏览，非完全公开的信息按照用户权限在不同的系统模块上分级分类浏览。项目管理信息系统通过对数据的分析，自动监控建设过程，及时警示信息防止建设活动跑偏;实时公布建设进度敦促各责任部门按计划保质保量完成任务;加强各级项目管理部门与项目建设参与者的无障碍沟通，结合数据分析的结果及时调整管理制度和规范以适应现实的需要，努力将各种业务纳入规范化管理，减少例外事项，既避免借口灵活性对例外事项进行人情化处理，给制度规范带来冲击，又能较好地避免制度规范本身的不适应给项目建设造成的低效率。
五、总结与展望
（一）医院信息化建设的总体思路
由于医院信息化建设本身具有综合性和复杂性，相关联的信息内容也比较多，因此，在对其进行建设的时候，“急于求成，一步到位”的思想是不现实，也是不可取的。应该在充分了解建设根本目标的基础上，循序渐进。根据目前我国医院信息化建设的总体目标来看，在对其进行建设的时候，应该将“以病人为中心进行流程再造和管理创新，以建设涵盖医院各主要应用系统的信息化平台为主线，以信息资源的充分利用为目的；总体规划，分步实施，阶段见效，不断完善”作为建设的总体思路，只有这样，才能够从根本上实现医院的信息化建设。
（二）医院信息化建设的项目管理内容
医院信息化建设的项目管理内容主要包括项目管理目标和知识领域两个方面。在项目管理目标当中，管理人员应该做到确保建设项目按时完成，并且要在保证质量的前提下，严格控制项目成本，以此来为医院信息化建设提供保障；此外，管理人员还要对信息化建设过程中出现的需求变动进行科学处理，达到对项目风险有效控制的目的。在医院信息化建设过程中，项目管理所涉及的内容是多个方面的，其知识领域体系主要分为9个部分，分别为整体管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源、质量管理和范围管理几个方面。管理人员要对信息化建设进行科学计划、质量控制和风险规避，以此来做到对这9个知识领域的全面管理。
二、医院信息化建设工程的项目管理策略
（一）以信息网络为手段，优化医院业务流程
想要从根本上实现医院信息化建设，就必须借助先进的计算机网络技术将医院的业务流程进行不断优化与更新，避免由于业务流程不通畅而导致的信息系统项目失败的情况出现。以信息网络为手段，优化医院业务流程，工作人员首先必须要坚持3项原则，即流程中心原则、团队管理原则和客户导向原则，以此来提高工作效率，缓解患者看病难的问题。其次，还应该根据医院运营的实际情况建立与新业务流程实施有关的新的评价制度和管理制度，从而将信息化建设项目不断完善。
（二）遵循合作开发、共同发展的双赢建设模式
就我国目前医院信息化建设的现状来看，其不仅涉及了多个方面的管理和协调问题，而且相关的开发商对其业务了解的程度也有限。因此，医院信息化建设工程的实现如果单纯的依靠开发商进行建设是不可行的，还要在此基础上，借助专业公司强大的技术力量，将医院各信息系统进行有效的集成，实现资源的充分共享，从而提高医院信息化建设的总体绩效，达到双赢的建设模式。
（三）重视风险管理，提高项目建设成功率
［关键词］SaaS；勘察设计院；信息化；项目管理
1SaaS的推行背景
现阶段，通讯技术快速进步、互联技术高速发展、大屏智能手机实现普及，使勘察设计院信息化项目管理进入了新时代、新形态，并深刻影响了企业的工作方式、沟通方式以及运营模式。现在，借助云计算、大数据，特别是SaaS模式的应用，企业具有了一种非凡的能力，这种能力可以使勘察设计院突破地域、时间和设备的限制开展生产、管理和项目工作。近年来，贵州地勘院一直重视信息技术对生产和管理的促进作用，特别是引入并开展以SaaS模式建设项目管理系统以来，相关企业充分认识到，技术进步同时也带来生产和管理的新挑战，正确认识、不断变革、充分适应才能在这场变革中迎来发展，实现效率提高、业务拓展和管理提升。
2SaaS概述
软件即服务（SoftwareasaService，SaaS）是21世纪兴起的一种全新的软件服务模式，是互联网技术的发展和软件技术的成熟产物。目前，SaaS模式已成为软件应用的发展趋势和主流，应用专为互联网应用交付和使用设计，便于用户通过互联网开发、部署及接入，被越来越多的企业认可。SaaS模式下，不仅节省了购买费用，实施周期比传统软件大幅缩短，更可以享受“7×24”小时的在线使用和服务，还可以根据自己的需要定制业务和模块，优势十分明显。虽然在全行业已比较成熟，但是勘察设计院领域应用还比较少，很多设计院都在积极探索，并取得了很好成绩。以SaaS为代表的云计算、大数据等技术的出现和应用，无论用户使用电脑、笔记本、手机，还是利用平板进行工作、沟通；无论用户是设计院、政府、建设方、施工方、监理方，还是最终业主，信息和工作方式已经突破了时间和空间的阻隔，促进新业态快速形成。虽然传统的工作方式和工作习惯仍然潜意识、顽固地制约着人们的工作，但是不管是否愿意，现在企业都必须不断审视自己的模式、方式和方法，否则就会被技术和新业态抛弃，就会失去未来。企业不能再简单将思维局限在内部，必须将视野放到业务的整个链条，站在业务的全链条分析、发现并重塑业务。企业需要在这场变革中转变服务意识和方式，形成多端、互联和协同的新服务形态。
3勘察设计行业重构商业模式、服务方式和管理手段变革的对策
勘察设计行业是一个成熟年轻的行业，多年来，贵州地勘院在勘察和设计技术上非常成熟，但是作为现代服务业，服务意识和新业态转变还有很长的路要走。利用新技术重构商业模式、重建服务方式和变更管理手段是勘察设计行业必须要做的事情。首先，重构商业模式就是用SaaS实现用软件定义商业、用流程规范业务、用数据驱动管理、用新技术支撑业务拓展；其次，重建服务方式显得尤为重要，服务客户的工具和手段必须在市场推广、客户获取、合同管理、生产服务、结算与服务的全过程进行创新，提升服务意识和响应速度，从而提升服务能力；最后，变革管理方法，老的管理手段已经落后，必须综合利用智能云图、OPPM、看板、SOP（标准作业管理）等新工具和手段，提升工作效率、提高协作能力，并将客户和知识沉淀到企业中。3.1以SaaS构建设计院自成长平台。现阶段，我国处于更快变化、产业消融与萌发并行、业务界限模糊化等竞争时代，不断赢得竞争的关键在于构建一个可以成长的平台，打造随需定制、随需而变的管理与协作平台，不断优化工作流程、提升标准规范、创新管理技术，创建让人进步的文化、创建促进企业成长的平台。要达到这一目的，勘察设计院需要的就不是一个软件，而是一个软件服务平台，对勘察设计院而言，软件实际是一项落实变革、推动成长的长期服务。依托SaaS以及SaaS提供的快速开发与部署服务，勘察设计院可以快速开发定制出贴合企业需求的应用，并让应用能够随着组织机构、业务板块开拓、流程、标准等变化快速调整，这种变化要从原来数月调整到数日甚至数小时。这种变化要变成一项及时的SaaS服务，使业务调整和功能扩展不依赖底层代码、不需要系统编译，使系统能灵活调整、快速扩充，始终使系统具有很高的可用性，让软件开发与运维成为勘察设计院提升服务的新方式。3.1.1让信息沟通共享更加顺畅。通过软件服务平台，让各部门间的合同管理、经营管理、财务管理、质量管理、安全管理等业务信息和沟通信息共享更顺畅，为项目管理建立有效的沟通和管控措施，让部门以及各级管理者可以从不同维度准确了解项目进展，从全局把控项目，确保受控。3.1.2让过程跟踪管理更加标准。通过SaaS服务，了解项目资源在项目中的工作现状，明晰人在项目的工作负荷，为合理的人力资源安排提供有力依据。在依据项目过程规范编制的项目SOP标准和ISO标准的基础上实施基于工作流的质量、安全、经营、财务全过程管理，确保按标准、规范和作业要求开展工作。利用OPPM报告，向项目外的高层或业主反映项目进度、目标、成本、资源和风险状况，更好地把控进度、质量、安全等风险。3.1.3让管理工作变得更加可视化。用图形化方式展示排队中项目的进度、收款展示界面，使部门领导和高层管理者了解项目的便利视图。利用甘特图、项目看板等工具，从项目视角对项目组的全体工作按照不同的时间和状态进行浏览和管理，实现扁平化、透明化、可视化管理。3.2数据支撑决策、技术提升管理。3.2.1实时知晓并洞察企业的经营状况，使决策有数据支撑。建立在实时数据的基础上，管理者可以通过智能云图知晓合同签订、经营收入、成本支出、利润水平、项目履行情况，也可以对经营预期进行分析，结合自己与往年同期、同行同期的数据，洞察企业的经营状况，将依据经验为主进行决策转变为依据数据基础上的综合经验进行决策。3.2.2拓展企业的发展方向，不断强化企业经营重点和重心。构建业务板块以及同行的竞争性模型分析，决策层可以通过商务智能从企业内部寻找发展快、潜力大、盈利能力强的板块，并与行业趋势进行比较，发掘出企业新发展方向，拓展业务板块，在数据支撑基础上不断调整企业经营重点和重心，使企业占得先机、赢得未来。3.2.3实现设计与管理一体化，提高全过程项目运管管理水平。利用SaaS的一体化集成技术，彻底改变经营与生产脱节的状况，实现经营与生产的一体化。改变财务与生产脱节的情况，将成本核算到部门、核算到项目，收入切分到部门、项目，项目生产能够自动反馈完工情况。3.2.4总结成功的项目经验，形成SOP，提升单项目管理水平通过总结成功的项目经验，形成SOP（标准作业程序），可以将项目各类生产工作的操作步骤和要求以统一的格式标准化，规范工期、勘察设计标准、审查要点和风险点，明晰资源约束、规定成果归档位置、确定执行流程，在此基础上通过看板和OPPM在对项目执行进行跟踪和反馈，督促项目按SOP规定执行，显著提高按期交付能力、质量水平、及时收款率以及成果归档率。同时基于SOP的执行后评估，根据数据不断调整SOP体系，提高项目成熟度和管理水平。
4勘察设计行业应用SaaS的体会
4.1找准痛点，先易后难。笔者所在勘察院结合自己的情况，选择从项目经营管理、质量安全管理中存在的突出问题入手，一是希望借助信息化手段规范项目质量、安全、经营和财务管理，更好地提升服务能力，降低各种风险；二是全院技术人员已经具备较强计算机知识，在工作中已能较好的适应OA办公系统、地质数据共享平台等信息化管理工具，基础条件较好。找准工作中急需解决的问题而不是所有问题，是项目管理系统能否成功应用的关键之一，通过急需解决问题为切入点，深化全院认识，逐步扩大需求和应用。4.2选准路线，持续推进。每个单位管理不可能完全一致，特别是勘察设计院这种相对小众的行业有自己特殊的管理方式，如果硬搬硬套某家软件公司的“标准系统”应用，将无法发挥应有的作用。信息化建设是个长期过程，需要选准适合自己的路线，与软件公司合作定制或者自主开发。只有选准路线，才能为信息化建设提供稳定服务，帮助相关单位更好地管理，提高效益。4.3领导重视，强制推行。信息化建设必须分管领导重视，亲自抓、亲自参与，否则投入再大，做得再好，也有可能失败。因为单位想了解哪些信息，管到什么程度，解决哪些问题，很多实施部门并不很清楚。如果单位领导没这个意识，不去思考，开发的系统就不会符合整体管理的需要，很难推广。人们往往会本能地拒绝使用自己不熟悉的东西，信息化管理也会遇到阻力，如果单位领导的态度不够坚决，不采用强硬的手段推行，信息化管理只能是空谈，但如果应用成已成为习惯，人们便会喜欢上新的管理手段。
5结语
本文总结了SaaS在贵州地勘院的开发和使用经验，探索了云计算在勘察设计院的应用特点。实践表明，SaaS应用模式可以为设计院提高管理水平、转型升级提供有力帮助，是勘察设计院在信息化管理方面值得关注、深入研究并不断推进的新技术、新实践。
参考文献
［1］王晶,马林,包芊,等.浅谈SaaS应用模式的软件开发［J］.科技经济导刊,2017(1).
关键词：科研管理；信息化；企业科研项目
科研项目管理信息化是随着社会发展的必然发展趋势，依托于现代信息技术和网络技术，信息化管理以绝对的优势赢得了使用市场，现在绝大部分高校和科研单位都已经建设了科研项目信息化管理系统。科研管理是对进行科研工作中所涉及的经费问题、人员和其他具体操作问题的管理，在前期准备工作中和科研过程中都具有重要的作用，因此，需要保证科研管理的顺利有效进行，才能使具体研究工作顺利开展。而使用信息化方法管理科研项目可以有效地提高科研项目管理的效率。通过开发和共享科研信息资源，能不断提高科学研究之间的学术交流、信息交流，从而达到共同进步。而相连的信息系统之间也能实现信息共享，在科研进行时搜集资料和科研成果时能达到事半功倍的效果。
1、科研项目信息化管理的现状
信息时代的到来，对中国的现代化建设既提供了难得的机遇，也提出了巨大的挑战。建设信息化也就成为推动中国现代化建设的一个重大的战略决策。所谓信息化，即国民经济和社会服务信息化，就是利用现代信息技术，在各个领域、各个层次促进社会生产力发展。信息化是一场革命，它所引起的是生产方式、生活方式的一些根本性的变化，进而要引起的是经济结构和社会结构的变化。信息化正在全球范围内引发一场深刻的产业革命和社会结构的变革。信息化将对中国跨越传统经济模式将发挥重要作用，是中华民族百年不遇的历史性机遇。以信息化带动工业化，发挥网络优势，实现社会生产力的跨越式发展，是我国信息化发展的基本战略。西方发达国家早在60至70年代已进入信息化社会。而据中国科技发展中心推算，我国信息产业及附加值占国民生产总值20%，从人均拥有计算机数、信息技术水平等指标来看，我国的信息化水平与发达国家差距依然很大。我国启动了金桥、金卡、金关、金企、金农、金宏、金税、金卫等工程，并取得一定成果，教育、科技、计算机、金桥四个信息网相继进行了国际联网。虽然我国的信息化水平还很低，但只要我们迎头赶上，抓住机遇，加快建设步伐，我们还是有机会赶上发达国家的水平的。
2、科研项目信息化管理的内容和流程
科研项目管理的主要内容包括科研准备工作阶段的管理、科研过程中的管理和监督、科研完成后的总结、评估和内容储存。具体流程可分为四个阶段：
第一阶段，项目申报管理。处理对其他项目申报的统计以外，还有其他的管理工作包括制定详细的科研计划，制定和管理经费预算，计划大概框架和分阶段研究进度，对科研过程中会遇到的问题和风险规避进行管理等等项目前期的各种琐碎的准备工作。
第二阶段，研究过程项目管理。首先是对研究项目批准后进行建档和经费统计的录入，而在科研活动中的不同过程如资料搜集、实验分析、整理总结等都需要金牛星阶段性成果的总结，因此，这些阶段性总结报告和情况汇总包括需要以文字的形式也一起储存在管理系统中。另外，还要对参与研究的人员进行管理，汇总个人的基本资料，在科研过程中出现意外情况时也能用于有效地调度人员。
第三阶段，项目终结管理。一项科研项目完成后需要对各种情况进行总结，因此管理系统除了收入完整的科研成果和报告以外，还有项目的评估和验收报告、整个科研进度情况、最终所用的全部经费结算和审核文件等等。
第四阶段，完成项目跟踪管理。有的科研项目需要记录可行性和实践情况，因此需要将反馈信息输入管理系统。科研项目的信息化管理就是负责项目管理的整个流程，有效快速地完成每个阶段的管理任务，保证科研工作的顺利进行。
3、企业科研项目信息化管理
企业中的科研项目管理与高校的科研项目管理有所不同，前者是以盈利为目的的，后者是以学术研究和学术交流为目的的。在企业中，科研项目的管理方法与其他项目管理性质有所差异，因科研项目具有多变性和不确定性，风险较高，因此很多研发型企业一般都是同时进行多个研究项目来相对地降低所承受的风险。笔者认为，企业中科研项目信息化的管理是在高校中单个科研项目管理的基础上发展而来的，但并不是几个管理项目的简单叠加，项目管理者需要通过信息技术有效地实现各项目之间的资源配置（包括人员配置、资金配置和材料配置等）。因此，在实际信息管理过程中需要明确哪些信息可以得到共享和交流，需要高效地处理各个环节的信息反馈问题，最终使科研项目信息正确地收入到各自的数据库中。另外，与高校科研项目管理不同的是，在企业中项目管理还要涉及到绩效问题，因此，企业科研项目管理还包括有对参与科研人员在不同阶段的投入情况汇总来实现绩效管理。
4、结束语
科研项目的信息化管理能对科研过程中不同阶段的资料和信息进行高效管理，因此在高校、科研单位和部分企业中都得到了推广，本文通过对科研项目的信息化管理的应用现状和内容分析画出一个大致的信息化管理研究框架。在了解其具体的管理内容和流程之后能更好地应用科研项目信息管理系统来进行科研信息的管理。信息化成为当前和未来国家竞争的制高点。今后国际竞争中，一个国家、一个地区、一个省甚至一个企业要想取胜，很大程度上取决于信息化，包括网络条件、信息公开程度和保护知识产权等一整套制度，是竞争的制高点，即今后各个国家不再因地区、技术的限制而循序渐进地发展，大部分国家将被推向全球竞争的前沿。
参考文献：
近年来，随着全球经济一体化进程的加快和现代信息和通讯技术的迅猛发展，企业在组织、管理、经济及技术等方面发生了许多重要变化[1]，信息化技术的普遍应用推进了企业项目管理的现代化、完善化、科学化进程。为了进一步提高企业项目管理的整体水平与综合实力，必须全面深化企业项目管理，以国际信息化方式与理念为标准扩大企业的经济收益以提升企业的核心竞争力。该文立足于分析企业项目管理在信息化战略背景下的发展特点，旨在探析推进企业项目管理信息化进程的有效措施，从而促使现代企业实现质的发展与飞跃。
1 企业项目管理在信息化战略背景下的发展特点与趋势
结合企业项目管理的内在本质与信息化建设的基本需求，我们将基于信息化基础上的企业项目管理的发展特点与主要趋势归纳总结为以下几个方面。
1.1 企业项目管理理念的变革
相对于致力于压缩项目时长、节省成本投入等等传统企业项目管理理念来说，现代化、信息化项目管理理念呈现出民主化、知识化发展趋势，既丰富了项目管理的形式，同时强化了企业项目管理的成效。
首先，借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。
其次，充分、高校利用信息技术能够解决传统项目管理过程繁杂、机械僵化的现状。现代技术的普及既能够帮助企业推行责任制与监管制，具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。
最后，为了紧跟信息技术的发展脚步，现代化企业也树立不断学习与进步的管理理念，要求项目员工积极学习与分享高新技术与管理经验，使企业项目管理始终充满生命力与活力。另一方面，要为项目员工提供创新管理方式与管理策略的机会与平台，促使企业项目管理工作始终走在时代的前列。
1.2 企业项目管理技能的拓展
首先，计算机网络技术的应用能够模拟项目管理的多项工作，从而最大限度节省企业管理的经济成本；另一方面，项目人员可以利用现代化网络科技随时随地、便捷、快速、精确地完成管理、分析、处理、考核与评价等工作，提升了企业项目管理的整体水平。
其次，现代网络技术的发展诞生了诸多项目管理软件，诸如“Mesau Vista”与“Web Project”等等，并且随着信息化技术的发展与进步不断得以升级与进化，既加快项目信息处理与日常信息处理的融合，同时能够摆脱操作平台的限制，促使企业项目管理实现由“强专业性”到“易操作化”的根本性转变。
2 推进企业项目管理信息化进程的有效措施
2.1 推进企业项目管理体制改革，减少技术开发人才流失
为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。首先，要在企业内部创新项目管理文化，加强企业战略发展目标的宣传，并在此基础上科学划分不同部门、不同岗位的工作内容，使项目员工能够清晰地把握自己的工作职责与工作范围，确保企业项目管理工作有条不紊地推行。其次，要以民主化原则加强企业民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性。最后，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。
2.2 加快项目管理规范化标准化建设，提高项目管理工作的精确性与高效性
构建企业项目管理标准化规范化体系是推进信息化项目管理进程的必要支持，促使企业项目进展能够随时处于项目管理体系的监管之下，减少项目管理工作失误，提高项目管理工作的精确性与高效化。一方面，企业要统一项目产品开发进程，紧凑项目管理中开发、研究、建设、反思等等环节，及时发现各个环节出现的工作失误并设计相应的改革方案，使企业项目管理工作始终沿着计划的轨道发展。另一方面，要不断优化项目过程，定期开展项目管理总结大会，选择较有代表性的、典型的项目管理事例供项目员工学习与分析，以此方式帮助项目员工了解企业项目管理的进展与发展空间，引导员工下一阶段项目管理工作的开展。
2.3 加强项目管理员工的教育与培训，增强企业核心实力与市场竞争力
关键词：工程项目管理，信息化，发展趋势，探讨。
Abstract: with the rapid development of information technology, more and more extensively on the use of information technology and project management. Project management is moving towards the information trend of development. How to set up in our country informationization project management, budget control, higher good time guarantee, project transparent, low resources consumption of the new road construction management, is the effective way to level, work efficiency management of construction enterprises.
Keywords: project management, information technology, development trend, study.
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
正文：
引言：
随着我国社会主义市场经济的不断推进，我国经济得到了前所未有的发展。2008年北京奥运会的申办，我国西部大开发战略的实施，京沪高铁的建设，大型核电站项目的战略实施，均在我国掀起了新一轮的投资建设热潮。这些工程项目基本呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期紧、社会影响面较广的特点。这为工程项目管理提出了较为更高的要求和挑战。
信息技术的发展，网络的普及，使工程项目管理迎来了春天。信息化管理已经逐步成为工程项目管水平提高的重要手段。
目前我国工程项目管理信息化的现状及存在的问题
我国是社会主义国家，在我国的工程项目管理建设中不仅吸取了国外的经验，而且还创造了符合中国特色的管理体系。信息化建设已经取得了世界瞩目的成绩。但是，在实际实施过程中，信息技术对工程项目建设的管理仍缺乏有效性。这极不利于工程项目建设过程中规范化推进与有效资料的收集、分析。
2.1、我国工程项目管理信息化建设仍处于初级阶段
总体而言，我国的工程项目管理信息系统在开发时是按照规划、设计、施工、运营这四个阶段来开发的。开发软件的主体主要应用于施工阶段，主要包括：财务管理软件、工程质量管理软件、工程造价管理软件、工程进度软件、工程资源管理软件。可见，这种各自独立的各阶段项目的管理流程之间的信息与数据之间无法进行交换和共享。对于工程项目的实施方内部与外部之间缺乏信息与数据的交换和共享。目前我国的工程项目管理信息化的发展水平只相当于国外上世纪80年代中后期的水平。
2.2、我国工程项目管理信息化严重缺少宏观的检测和预警系统
随着全国各地投资主体改革的不断进行，工程项目在我国各部委、各行业、各省市之间形成一种各自为营的状态，使得工程项目存在着严重的重复开发建设的现象。这就要求国家必须建立起一套以国家为主的投资信息系统。这样可以尽量避免行业的投资过热、重复性建设等问题的出现。否则，我国的国民经济、金融安全将会随着投资的盲目而出现失控，导致出现金融危机和经济波动。例如：房地产项目，这是涉及国计民生的主要项目，如果把控不好将会引发极大地浪费和社会问题。还有电力项目、能源项目等，如果没有一个统一的投资检测评价与决策的预警系统，并从宏观上对这些项目进行引导和检测，正确的引导企业或国家的投资方向，国家战略发展目标将无法实现。
2.3、对工程项目信息管理的认识不足
随着科学技术的不断发展、信息技术在新概念、新技术上不断更新。信息技术的飞速发展往往使很多非信息领域的人员较难把握。工程项目管理的信息化是一个系统性的工程，不同部门之间存在着差异，如果不同部门站在各自的角度来考虑问题，只能是提出一些较为模糊的需求。因此，各部门必须根据自身业务的需求，提出整体的建设框架，在此框架之下能够将各部门的具体需求全部解决。由于对工程项目信息系统认识的不足，很多都未对整体框架的建设达成共识，各部门之间仍存在很大的分歧，这样的结果将导致工程项目管理系统建设很难进一步推进。
影响工程项目信息化管理建设的主要条件
3.1、管理模式的限制
企业的管理模式直接影响着工程项目信息化管理。工程项目管理时要对大量的成本信息、质量信息、工程进度信息、工程合同信息、工程物资信息等进行统计和处理。单靠传统的人工管理是无法及时、准确对各项信息进行处理的。并且还很容易造成工程中的资金、人力、质量、进度等方面的失控。这就要求各部门必须打破原来的管理模式，各项目部门之间进行协作。我们可以借鉴国外的成功经验，但不能照搬国外的工程项目管理信息化的模式。
3.2、人员素质的限制
目前在工程项目信息化管理中对于既懂计算机技术专业知识，又能熟悉掌握工程项目业务处理流程的综合型人才十分缺乏。同时，工程项目管理中员工的素质和观念将直接决定项目管理的模式。因此，如果不能及时对员工进行培训，员工对很多新的管理方式、管理手段将很难适应。信息是为管理时进行的科学判断和分析而服务的。例如：在工程项目建设中的一些成功的经验数据如何能有效的重复使用到招投标、生产中，将是十分值得研究的事情。另外，也要避免出现大量信息浪费或被相关人员的离职而带走的现象发生。
工程项目管理信息化的发展趋势
现代信息技术的在工程项目管理中的广泛应用，使得对工程项目管理的信息化研究逐渐成为企业关注的问题。工程项目信息化的实现必须包含信息化的软件条件和硬件条件。从最近几年的发展来看，我国工程项目管理信息化的硬件水平基本与国外持平，但是软件条件却存在这很大差距。目前，世界各国通用的工程项目管理的主要项目管理软件是：美国的Primavera Systems, Ins的P3 和Microsoft 的Project项目管理软件。国外的工程项目管理软件一旦使用确定后，任何人都不能随意改变，在我国进行二次开发的成本较高。因此，并不是多有的中国企业都是适合我国企业的实施。工程项目管理本事就是一个庞大的信息体系工程，它集中了工程建设中的所有信息，如：业务内容、承包商信息、监理部门信息等，因此，我国企业的工程项目管理软件的设计必须做到全流程化的管理，并尽可能地将现有的零星系统进行整合，将一系列的小系统进行串联，形成一套完整的信息管理体系。
计算机技术的发展及网络技术的普及，网络及计算机已经成为企业工程项目管理信息化发展必不可少的基础条件。网络的出现使得工程项目管理信息化试图实现资源的全部共享。因此，构建以网络计算机为主要技术支持的项目工程协同管理平台已经成为工程项目管理信息化的主要变化和新的发展趋势。网络技术的发展使得项目参与方的信息更加全面。平台不及能够提供工程项目的各种相关信息，同时还能从平台上获取相应的工程项目管理的各种最新知识。例如：我国的金惠平台正是充分利用了互联网技术中的协调平台而打造的一个全新的信息化平台。因此，各企业努力构建以网络为基础的工程项目协同管理平台将是我国工程项目管理信息化发展的必然趋势。
总之，工程项目管理信息化建设将是顺应时展潮流的新事物，是我国企业与国外接轨的主要方式之一。通过对国外发达国家工程项目管理成功经验的学习，密切联系我国工程项目管理信息化的实际情况在我国全面推进信息化技术在工程项目管理中的运用，宏观把握项目整体进程，防范工程项目风险的发生。各施工企业只有在全面认识到工程项目管理信息化中存在的问题和现状，并掌握工程项目管理信息化的发展趋势，才能不断提高和完善建设工程项目管理的信息化水平，是信息技术真正为工程项目管理而服务。
参考文献：
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关键词：独立学院；信息化；项目管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)17-4224-02
Discuss the Project Management in the Application of the Independent College Informatization
LUO Hai-hui, LI You-hong
(Huali College, Guangzhou University of Technology, Guangzhou 511325, China)
Abstract: In the era of the rapid development of information technology, using information vigorously improve teaching, scientific research and management education levels become the university general development trend. Independent colleges as a special mode of running, more should use information to enhance its competitiveness. Informatization project is a complicated system engineering, with project and project management theory, through the analysis of the characteristics and factors information projects of project management technology, the university informatization construction in some problems are discussed in the paper.
Key words: independent college; informatization; project management
在我国，独立学院是指由普通本科高校按新机制、新模式与社会力量合作举办的本科层次二级学院，也是我国高等教育办学的一种新模式。独立学院发展时间不长，所以学校的建设要高起点、标准化、规范化，采用现代化的管理模式，面向社会培养高素质的应用型专门人才，构建与学校发展相适应及“让读者满意”的服务体系。在当今社会, 计算机网络信息技术的发展非常迅速,独立学院应充分利用信息化来提高教学、科研、管理等办学水平，这样才能让学校得到快速的发展。
1 高校信息化项目管理相关内容
“项目管理”是普遍应用于软件工程中的管理思想。虽然独立学院信息化建设工作技术难度和复杂程度尚不可与大型信息化项目相提并论，但是，先进的管理方法的引入，势必会使得独立学院信息化建设工作更加顺利而高效。由于独立学院各项资源相对短期，因此在信息化建设中需要在成本、人员、进度、质量等方面进行控制，需要计划、组织、控制等一系列活动来完成。所以，我们完全可以把信息化建设作为一个“项目”来处理。
项目管理不是简单的布置任务、验收成果，它是一个系统工程。独立学院作为一个灵活的办学体制，其办学也越来越受到市场经济体制和信息技术环境的影响。项目管理作为一种效益高、灵活快速、高弹性的组织管理模式，可应用于独立学院日益丰富和不断变化的各项活动中。
2 独立学院信息化使用项目管理的意义
独立学院信息化工作以项目形式出现，运用项目管理理论、方法进行建设无疑具有非常积极的意义。第一，能够实现各种资源的有效整合。通过项目管理，可以将各个系部的工作人员充分聚合，将教学、行政、学生管理、图书资源、人事等各种异构信息资源整合，实现学校的信息化服务模式。第二，项目管理中明确的任务分解模式，将有助于学院信息化任务的落实和目标的快速实现。第三，项目团队的组织构架，可以减少学院信息化项目团队人员专业知识相对薄弱带来的实施能力的不足的影响，提高整个团队的效率和活力，为最终实现项目的完成奠定良好的基础。第四，通过学院信息化项目的实行，将会是学院各个部门参与人员得到了锻炼，然后带动本部门人员，这样的途径将可以极大提高学院师生的信息化素质。第五，项目经费专款专用，有助于提高资金的使用效益，从而解决独立学院资金来源短缺的问题，不会阻碍学院其他各项事业的发展。
3 独立学院信息化项目管理的特点
独立学院信息化项目具有下列特点：
1）目标性，也称为目的性。信息化的目标是建成一个方便师生通过网络来实现行政办公、教务教学的资源平台。师生可以通过这个平台快速的完成各种教学行政工作，从而提高工作和学习效率。
2）系统性，又称为整体性。根据信息化项目目标，可分解为教务系统、网站建设、学工系统、行政办公、图书资源、就业系统等一系列子项目。每个子项目由专门部门负责，分工明确，学院信息化项目将会得到迅速的实施。
3）一次性，也称为临时性。项目目标不同，与项目对应的各个相关方面均不相同，因为独立学院办学的特殊性，所以独立学院信息化项目管理具有一次性的显著特点。考虑到独立学院项目管理专业人员的严重不足，因此在实施项目过程要充分调动各部门工作人员积极参与进来，在完成项目时候回到本岗位的专职工作当中去。
4）约束性。目标、人员、资金、时间、技术、设备都是项目的约束性因素。独立学院的办学模式注定了其项目投入资源远远不及公办高校，如何最大合理化的利用有限的资源完成信息化项目，是整个项目要充分考虑的一个因素。
4 独立学院信息化项目管理的组成
4.1 目标管理
在进行项目管理活动中，首要问题是项目团队要目标明确，思想统一。学院应该专门成信息化项目建设领导小组，由院长亲自领导，加上各部门负责人，在院长的协调下充分发挥小组成员的力量，为最终实现项目的完成各尽所能。
4.2 人员调配管理
考虑到学院在项目管理这方面的专业人员薄弱，可以根据项目的需要用招标和指定的方式确定项目负责人，然后由项目负责人从各个系部抽调精英人员。在项目进行过程中，项目建设领导小组要跟进项目的进展情况，同时项目负责人要和项目参与人员进行及时的沟通，通过有效、和谐的沟通来确保信息化项目的成功实施。
关键词：建筑工程；项目管理；信息化；研究；分析
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
建筑工程管理信息化的概述及特点
1、建筑工程管理信息化的概述
信息化管理指借助于先进的计算机网络技术和软件技术去整合企业现有的生产、经营、管理活动，及时准确地为企业的决策提供数据信息，以便对外界的变化及时准确地作出反应，其本质是提高企业的管理水平，加强企业的核心竞争力。信息化建设也是一个系统工程，包含了人才培训、咨询服务、方案设计、网络设备采购、网络建设、应用选型等相关过程。随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法，利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序地组织。
2、建筑工程管理信息化的特点
信息化工程建设正处于日新月异的发展时期，信息化工程和建筑工程等其他行业的内涵完全不同，因此，监理工作的差别必然很大。一般来讲，信息化工程具有以下特点：
（1）技术含量不同
建筑工程是采用相对成熟的建筑技术和艺术“建造”不同的建筑物，而信息化工程则是采用日新月异、层出不穷的信息技术“开发”不同的信息系统，不同的企业是千变万化的，因此很难有一个尺度来衡量。
（2）软件是维持和增强信息化工程项目竞争力的基础
信息化工程监理的难点是对软件开发过程的监理，是对无形产品设计、开发过程的监理，这是在建筑工程监理中绝对没有的，也是信息化工程监理与建筑工程监理最本质的区别所在。除了软件开发以外，信息化工程中的综合布线、通信网络、智能建筑等工程监理与建筑工程中机电工程的监理没有本质的不同，都属于设备、材料及安装调试过程的监理。
（3）建筑工程的设计和施工是分开的，一般由建筑设计院负责设计，建筑工程公司负责施工，因此，设计监理和工程监理也是分开的，而且监理工作的重心在施工阶段。信息化工程的设计、开发和施工(系统集成)是密不可分的，因此，信息化工程监理应该实施设计、开发和施工全过程的监理。
（4）信息化工程科技含量高、专业性强、知识更新快、发展快，一体化程度高，应用范围也比较广，是智力、知识密集型的产业。信息化工程是处于发展中的高科技领域，高新技术、新工艺发展迅速；在技术继承程度上，创新成分多，新开发的工作量大；是多种科学技术领域的综合与交叉。
（5）信息化工程涉及的设备品种多、技术含量高、更新换代快、配套严格，对环境(温湿度、防静电、防雷、接地等)有专门要求，工程类型广泛，所涉及的领域宽广，涉及国民经济的各行各业，对实践经验要求高；由于牵涉的专业比较复杂、技术性比较强，增加了监理工作的难度，使得信息化工程不但有挑战，而且可能出现的问题会很多，从而对监理的需求和要求都很高。
二、工程项目管理信息化的发展趋势
随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化研究已经成为工程项目管理研究领域的热点。工程项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，工程项目管理信息化的硬件条件（如计算机硬件、网络设备、通信工具等）与西方发达国家差距不大，但是工程项目管理信息化的软件条件却有很大的差距。项目管理信息系统的发展经历了基于大型计算机的集中式项目管理信息系统、基于个人计算机桌面的项目管理信息系统、基于PIP 的项目管理信息平台三个重要阶段，而基于网络技术的项目协同管理信息平台将是今后的主要发展趋势。
建筑工程相关管理信息化建设的原则与保障
按照相关规章制度，在进行建筑工程项目信息化管理建设时要遵循的原则包括：统筹规划，定制政府信息化建设、管理规划，各单位要按照此规划对本单位的信息化建设制定相关规划；政府主导；统一标准，将网络建设的各项技术指标进行统一，避免政府、单位间标准的冲突；联合建设，单位在进行本单位信息化建设时，按照统一标准，通过政府的信息网络平台交换、运行相关信息；资源共享；突出重点，分步实施，掌握好信息网络的关键，分布实施网络建设的目标。
建筑工程相关管理信息化建设的保障是政府的积极参与支持。政府应制定信息化发展的战略目标，制定相关的法律法规，为信息化建设提供较好的法律氛围，并协调信息化的全面发展和率先实现信息化，带动发展企业及社会的信息化。
四、建筑工程项目信息化管理的可行性分析
计算机、通信技术和由两者结合所形成的网络技术就是所谓的信息技术。随着计算机、通信技术的快速发展，其功能增强的同时大大降低了成本并且光纤在远距离通信中的传输速度得到了巨大提高，都强化了建筑工程项目信息化管理的可行性。主要体现在以下几个方面。
1、经济性
随着信息设备性价比的大幅度提高，奠定了其建筑施工项目管理中应用普及的基础。例如，为一个项目配置5-10台性能较高的计算机并配置网络，费用也在10-20万之间，而由于信息技术应用在建筑项目中所节省下来的人力、物力等资源的开支将远远大于这个数目。
2、技术性
信息技术在建筑工程项目中的应用能够使项目信息快速、及时、海量的进行加工、存储、传输，能够使每个项目参与人员方便的获取共享信息，从而能够协调工作人员间的协同合作，提高信息资源的有效利用率，并促进工程技术和管理水平的提高。
3、工程应用性
以计算机集成制造系统为代表的信息技术等现代高新技术在各个行业的综合应用，为相关行业带来了良好的经济和社会效益，在建筑工程领域，计算机辅助施工和信息技术综合利用在一些技术较为雄厚的企业得到了广泛的应用。因此，在这种形式下，建筑工程项目管理的信息化是时展的必然趋势。
五、建筑工程项目信息管理设计
建设工程项目管理的主要任务是利用有效的组织管理措施，对建筑工程项目的工期、质量及投资进行实时动态的控制，确保工程的质量和经济效益。建设项目管理信息系统就是能够帮助工程项目的管理人员完成这些任务。
1、进度控制子系统
建设工程项目进度控制子系统主要是辅助项目管理人员编制优化项目进度计划，并对其实际进度情况跟踪调查，如有偏差及时有效的采取措施纠正偏差，对项目进行实时动态的控制。所以应包括的功能有：
（1）能够输入建筑工程项目相关数据，为其进度计划的编制优化提供数据依据。进度计划包括横道、网络、舵机网络计划系统，可以对建筑工程的工期、费用、资源等进行优化；
1 风电行业项目管理信息化的主要特点
风力发电是新兴的能源模式，有着巨大的发展潜力，尤其在环境污染日益严重的情况下，其优势更加明显。专业从事风力发电相关业务的企业，一般覆盖了风电场投资建设、运营维护的全部业务，其多项目、多基地、建设运维并存的格局，要求公司在规范化、标准化的基础上，实现高效决策和有效管理，面对如此庞大的建设及运维业务量，信息化的项目管理方式无疑是对现场项目有效管理的解决途径之一。
基于上述业务需要，信息化项目管理平台应该具备如下特点：
（1）集成化。包括系统集成和服务集成。系统集成，把过去相对分散独立的软件业务模块集合起来，实现高度兼容，并能与其他外围系统方面集成。业务处理，随着前端业务的开展，系统自动完成后续业务的处理，实现业务上下游整合。
（2）数据集中和服务分级结合。管理级别越高，管理者所需的信息和范围越广，但详细程度会降低；相反，管理者级别越低，需要的数据越专业、越详细，这就要求项目管理系统既能提供高层需要的分析功能、又能提供专业管理。
（3）项目全生命周期管理。从项目前期的项目启动、可行性研究、立项报批、施工设计方案编制，到招投标、技术协议、合同会签办理，到项目实施阶段的进度控制和费用控制，以及实施过程中的方案、图纸或费用的变更，到项目后期的竣工验收、合同付款、文件归档、竣工验收、固定资产转移，到运营期间的检修项目管理，实现全生命周期控制和管理。
2 风电行业项目管理信息化实践方案
中广核电风电项目管理信息系统具有基础数据管理、检修管理、预算管理、项目实现、信息分析等功能，它他其它业务模块，包括物资管理、商务管理、运行管理、检修管理、财务管理等模块高度集成并相辅相成，共同实现了项目管理全套业务。其中，物资管理和商务管理模块解决项目物资和服务采购过程的管理需求，运行管理和检修管理模块解决项目结算后移交生产设备的管理需求，财务管理模块实现项目成本核算和结算等需求，商务和预算模块实现项目的立项申请、计划、执行、结算的管理和控制。项目管理模块与其他业务模块的集成关系如图1所示。
在上述各业务模块集成的基础上，按照风电公司管理职能及风场建设的阶段划分，项目管理的业务范畴又细分为开发项目、工程项目、检修项目；从而通过先进的项目管理理念对风场从前期设计、工程建设到并网后的检修业务（包括技改大修），不同阶段、各有侧重地实现了全周期管理，详细如下：
2.1 开发项目
开发项目对应的业务，主要包括风场选址、风资源测试、前期手续办理、环境评测、文物保护等工作。相对于风场的整个建设过程来说，这个阶段属于前期工作，发生费用较少，在办理各类手续时，不可预测的因素较多，不适合进行严格的进度管理。因此，在实现项目管理功能时，突出优化以下几点：
（1）构建统一项目结构：梳理、规范开发阶段工作事项，构建一致的项目分解结构，实现统一管理，同时利于项目经理对不同风场的相同事项进行比较分析。
（2）分级预算管控：按管理需求，在项目不同层级设置预算管控，在发起采购申请时提前实现预算管控需求。
（3）项目成本归集：使用项目的采购功能，完成项目所需的物资、设备、外委服务的处理过程，最终形成项目的实际成本，同时能追溯成本的具体来源。
（4）历史跟踪：通过里程碑，记录开发阶段的重要事项的完成节点，在后续建设过程中，可方便查询各类手续、批复文件的完成情况。
2.2 工程项目
工程项目对应业务涵盖风场建设阶段所有工作，包括风场基建工作、发电设备安装调试、变电站及设备安装调试、输电线路安装调试、生产准备相关工作，直至整个风场并网发电。
这个阶段是风场建设时期的重要阶段，风场的投资、各类设备的采购及建设、发电投产的准备、运维队伍的培训等均在此阶段完成；从具体的业务活动来看，完全符合项目管理的特征，此阶段业务突出优化和实现以下几点：
