时间：2022-11-08 04:03:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务管理体制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：集团公司；财务管理；体制
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0077-02
集团公司是在市场经济发展到一定阶段，在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干大型企业为核心，以资本为主要纽带，或通过契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的企业法人集中形成一个多层次的经济组织。在整个集团管理中，财务管理是处于核心地位的，是企业持续经营的命脉。因此，一个企业集团要健康、快速发展，就必须选择适合自身需要的财务管理体制。
一、集团公司财务管理体制的主要模式
根据集团公司对子公司集权程度不同、管理力度不同，集团财务管理体制主要分为集权制、分权制、混合制三种。这三种体制各有利弊。
1.集权制。特点是：集团内的主要管理权限高度集中于集团公司，子公司需执行集团公司的各项制度、政策。其人、财、物、产、供、销，乃至投资、筹资、项目建设、利润分配、工资分配、成本费用开支等重大财务事项的决策也均由集团统一管理，生产经营计划由集团公司统一下达，并由集团公司进行业绩考核，确定工资奖金的分配。优点是：统一了财务管理制度及会计政策，降低了管理成本；便于政令畅通，保证了集团目标统一；有利于集团公司利用规模效应，扩大收入、降低成本；有利于集团公司资本扩张、投资决策、减少财务风险、平衡各公司发展；有利于集中优秀财会专业人材，提高财务管理水平。缺点是：财务管理高度集中于集团，不利于调动子公司积极性，抑制了其主观能动性的发挥；面对竞争激烈、瞬息万变的市场经济，对集团公司的决策能力提出较高要求；有可能会贻误市场机会或造成决策失误，形成损失。
2.分权制。特点是：集团内的管理权限分散于各子公司，即所谓的诸侯经济，子公司在人、财、物、产、供、销等方面享有充分自，各子公司均参与市场竞争，即使集团内部各单位之间也相互竞争。优点是：充分调动了子公司的积极性，有利于发挥其主动性与创造性；由于子公司处于市场第一线，对市场变化情况熟悉，有利于捕捉商机，及时作出决策；由于自限较大，有利于锻炼人材、培养人材。缺点是：各公司都从自身利益出发，安排各项管理活动，难以形成上下一致的全局观和整体意识；在集团快速扩张时，不易发现子公司日常经营中存在的风险；筹资权、投资权、资金管理权等管理权限分散，不利于发挥集团公司规模优势、降低资金成本。
3.混合制。集权与分权均存在其无法克服的缺点，而混合制，即集体与分权相结合的集团管理体制则是两者的中和，是一种既能实现集团公司重大管理权限集中统一，而又赋予子公司一定经营管理权的集团财务管理体制。它既保证了集团目标的统一，降低了经营风险，克服集权与分权的缺陷，又充分调动了基层的积极性，有利于发挥集权制与分权制的优势。（1）在制度上，集团制定统一的财务管理制度及会计政策，明确财务管理权限及收益分配方法，各子公司遵照执行，但也可以根据自身的特点，加以补充完善，但不能与集团公司的制度抵触。（2）在管理上，对重大决策集中统一管理，如预算管理权、重大筹资、融资权、投资权、重大项目投资权、重大资产采购权、收益分配权等，其他经营管理由子公司自己决定。（3）在经营上，充分调动子公司的积极性。各子公司围绕集团经营的目标，在不违反集团目标，完成集团计划的前提下，给予子公司一定的经营管理决策权。
二、影响集团财务管理体制选择的因素
1.集团财务管理体制的选择要与集团发展战略相适应。集团财务管理体制的建立是用来服务集团公司发展战略的，要适应集团发展的需要，否则，就会阻碍其发展。在一个快速扩张，经营范围不大的集团中就应采用集权制，便于发挥集团的专业优势；而一个发展较慢，多元化经营的集团要想加快发展，便可采用分权制，集思广益，人多力量大。对集团内部各子公司来说，就应该对核心企业、核心业务采用集权制，对非核心企业与业务或经营较差的企业，就可以采用分权制。
2.集团财务管理体制的选择要与企业文化相适应。在选择财务管理体制时，要详细分析集团公司的企业文化，区别对待，不能一味否定，取其长处，摈弃短处，否则，就会对管理体制的改革形成巨大阻力。
3.集团财务管理体制的选择要与市场环境相适应。市场竞争的激烈与否，是选择财务管理体制的重要因素。市场竞争激烈，就要求各公司既要及时了解市场环境的变化，又要迅速作出决策，及时作出调整，让子公司拥有较多的经管决策自；而当企业处于市场竞争较小的环境中时，经营相对稳定，就不需要子公司拥有更多的经营决策权，而更多的由集团公司来统一管理。
4.集团财务管理体制的选择要与子公司股权结构相适应。对集团内各式各样，股权结构复杂的企业，需要按照《公司法》的要求，确定合适的财务管理体制。全资企业的财务管理体制由集团公司加以确定；控股公司的财务管理体制只能由集团提出，需要通过子公司的董事会或股东大会来确定，履行合法的程序；而对参股公司只能是参与管理，而没有多少决定权。
5.集团财务管理体制的选择要与财务管理人员结构相适应。一项制度的推出，需要人来制定和执行，特别是财务管理更是企业管理的重中之重，只有先选配好业务能力精干、合适的财会人员时，才能最终确定财务管理体制。
一、企业财务管理体制简述
财务管理体制是指国家或企业管理企业财务活动的内容、组织和制度的总称，是企业完成财务工作、处理财务关系、实现财务目标的载体。财务管理体制包括“国家对企业的财务管理体制”和“企业内部财务管理体制”两部分内容。
当前，我国经济处于高速增长阶段，经济多元化、市场多极化、管理科学化的发展趋势日益彰显，加强企业财务管理体制建设势在必行。在“国家对企业的财务管理体制”方面，随着社会主义市场经济的建立与发展，现代企业制度的实施，客观要求国家在给予企业更多的经营自的同时，加强宏观性的企业财务管理体制的建设。在“企业内部财务管理体制”方面，财务管理体制决定着企业资金运转和资产价值形态的管理模式。财务管理作为企业整个运行机制的重要一环，事关企业如何发挥资产最大效能，合理利用企业的有限资源创造最大价值，使投资者投入的资本尽可能实现最大增值，并尽可能使所有的利益相关者都能获利最丰。因此，如何有效地加强财务管理体制，成为国家宏观经济管理和企业微观管理的重中之重。
二、现行财务管理体制存在的问题
一是在国家宏观财务管理体制方面
我国现行财务管理体制是比较适应社会主义市场经济体制的，但是，国家有关法律法规体系还不够完善，有些法规急需制定，特别是作为企业财务管理重要组成部分的成本管理，其规定大都散见于不同的法规、制度中，尚无一部系统的法规可依。
二是在企业微观财务管理体制方面
目前，企业财务管理体制中还存在诸多问题。比如，企业财务组织机构一元化，企业的财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，使机构运行低效。在股份制企业中，国有股权不规范，国有股权代表缺位，财务监督机制弱化，国有股权同股不同利等。许多企业内部财务管理基础不扎实，财务管理制度不健全，财务管理人员素质较差，企业领导也不重视财务管理工作等。在财务决策方面，企业资金的投向不合理，资金运用低效等。另外，随着企业改革的深化，大型企业集团不断涌现，企业集团内部财务管理体制问题也成为亟待解决的重要问题。
三是在企业经济审计方面
审计职能的弱化与滞后，严重影响了企业财务体制的正常运作：
1.不规范的委托人影响企业审计监督质量。目前我国经济体系中，特别是公有经济中，由于委托关系尚不完善，审计市场中缺乏出资聘请审计者对财产人所提供的会计信息进行审计的财产委托人，企业审计不是建立在市场需求之上，而在很大程度上是由政府的“良好愿望”推动形成的。
2.不合理的竞争行为及不恰当的审计费用影响企业审计监督质量。企业审计费用应当依照法律法规或企业章程的规定，由委托人单独掌握开支。我国企业管理当局掌握着垄断审计费资源，可能利用其第三者的身份，出具迎合自己口味的审计报告。此外，个别会计师事务所为了眼前利益，利用行政干预、部门垄断、降低收费甚至采用作弊造假等不正当竞争手段揽取业务，对财务体制造成影响。
3.不称职的审计人员影响社会审计监督质量。审计人员尚未普遍树立起良好的职业道德意识、自觉的社会责任意识和强烈的执业风险意识，部分审计人员包括部分审计机关领导的“为完成任务而审计”的应付思想比较突出，审计风险意志淡薄，在一定程度上忽视了审计质量要求。 另外，审计队伍素质不适应工作需要。现有审计人员中懂一般财务审计的多，掌握现代管理知识、生产经营科技知识，具有一定经济综合分析能力的复合型人才比较少，难以保证现代企业审计执业质量。
三、深化财务管理体制改革的具体策略
一是建立健全与社会主义市场经济体制相适应的自主经营、自负盈亏的财务管理体制
我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，企业需要真正建立健全现代企业制度。企业对出资者投入的资本金和债权人资金拥有法人财产权，并以法人财产承担相应民事责任。国家作为企业的投资者，拥有投入资本金及其相应权益的终极所有权，并以投入的资本承担企业有限责任。企业依法拥有筹资权、投资权、成本费用开支权、对外分配权。
二是加强审计监管，保障财务管理体制健康运行
1.权利与责任相联系，动力和压力相结合。不断完善企业审计法律法规，改革制度，明确界定审计监督相关部门的权利和责任，使之具有相应的动力和压力。审计人员应当针对企业各项经济业务，客观指出存在的问题，并提出解决办法。
2.相互制约，相互监督，相互合作。参与审计监督的各审计主体之间应当实现相互制约和监督，及时发现审计监督中存在的问题，与此同时，还必须相互合作，实现整体功能的最大化，建立和完善审计监督的纠错与目标选择机制。
3.理清审计监督思路，转变审计监督方式，提高审计监督的效率和质量，促进审计监督步入规范化、经常化、合理化轨道。
三是大力推行会计人员委派制
现行的财务管理体制存在许多弊端，必须进行改革。而改革的重要一步即是实行会计人员委派制度。具体而言，应做好以下几个方面工作：全面实施会计委派制度并规范会计委派工作秩序，提高会计信息质量；健全企业内部财务约束和外部监督机制，为建立现代化企业制度奠定基础；促进反腐倡廉，加强廉政建设；促进一系列财会改革措施的贯彻落实。
四是加强企业财务管理体制建设
既要以《会计法》、《会计基础工作规范》等法律法规为依据，又要结合企业的具体情况，制定出切实可行的管理办法，以便于企业有效加强内部管理，防范经营风险，保护国家、企业和职工三者利益，提升企业效益。
首先要实施“企业财务体制精细管理”。“企业财务体制精细管理”的目标是根据企业的特点，把企业内部统一管理改为分级分权管理；把企业少数人负责改为职工群众共同负责经营；把企业经营风险由国家承担改为职工群众共同承担。由此，改变企业内部财务管理体制、生产经营体制和经营管理方式，改变和完善收入分配制度，提高企业经营效益。
五是强化企业财务人员整体素质的培养
关键词：公路系统 财务管理体制 对策
在当前的新经济形势下，要想充分发挥公路系统的经济效益，就要认识到财务管理工作的重要性。公路系统财务管理是深入贯彻落实科学发展观，促进公路系统经济增长方式转变的重要体现。因此，优化公路系统财务管理体制迫在眉睫。本文就对优化公路系统财务管理体制的对策进行了分析。
一、当前我国公路系统财务管理体制存在的问题
（一）未建立起完善的内部管理体制
公路作为我国经济发展的重要动脉，对于促进我国国民经济发展发挥着举足轻重的作用。然而，一直以来，我国公路系统都存在重视建设、轻视管理的误区，更没有充分认识到财务管理的重要性。而且未建立起完善的内部管理体制，对于公路系统财务管理的运营缺乏统一的标准，不利于财务管理体制的建设以及财务管理效益的评价，无法充分发挥财务管理的职能。
（二）全面预算管理未得到实施
由于深受传统财务管理体制以及国际金融环境的影响，当前公路系统在编制财务预算时，观念较保守，这样就对预算指标的落实带来了不利影响，同时也不利于财务预算工作的进一步实施。与此同时，各部门对全面预算工作的认识不同，使得各部门间信息交流不畅，从而全面预算管理应该向着科学化和精细化方向发展。
（三）财务管理人员的素质有待进一步提高
由于公路属于一项投资性较大的系统工程，财会人员的素质会直接关系到财务会计的工作质量。然而，纵观当前高速公路财会人员，存在的一个普遍现象就是财务人员的综合素质不高，即专业知识匮乏、缺乏先进的管理理念等，这些对公路系统财务管理体制的优化产生了不利影响。
二、优化公路系统财务管理体制的意义
（一）利于提高内控管理的质量
一般而言，优化财务管理体制能够加强会计核算能力，充分发挥会计监督职能，切实提高会计信息质量，最大限度降低财务内部控制所存在的风险，从而提高公路局内部控制管理质量。
（二）利于加强内控评价
建立信息化的财务管理系统能够将公路系统所要进行核算的信息整理，以便充分反映出核算单位财务收支状况和工程的完成进度。与此同时，利用整理的信息能够及时了解到内部控制的内容，利于加强内控评价。
（三）利于提高查处的准确率
众所周知，财务管理工作开展的一个重要方面就是对企业账务进行严格排查，及时发现内部存在的“小金库”。传统财务管理模式以人工操作为主，在内控方面的界限不清晰，助长了企业账外账、“小金库”等现象的发生。若财务管理信息系统得到优化后，利于规范会计制度，清晰会计账目，有效杜绝各种违规现象的发生。
（四）利于提高内控管理效率
优化财务管理体制后，会计电算化得到了普及，改变了过去人工操作的局面，充分发挥了计算机对财务管理工作的作用，极大程度上提高了公路局内控管理的效率。
三、优化公路系统财务管理体制的对策
（一）实施全面预算管理
一般而言，全面预算管理是集约化管理的内在要求，指企业管理者在规定期限内对部门和员工要求的总和。如何在财务管理中实施全面预算管理，可以从以下几方面入手：第一，提高公路系统管理者的意识。即公路系统管理者要充分认识到全面预算的重要性，达成共识，并积极参与到全面预算管理实施中；第二，公路工程建设公司、养护公司以及各部门都要结合自身的实际情况，制定出相应的投资目标、收入目标和成本目标，将预算目标落实到每个部门，每天都要检查完成情况，牢固树立起成本最低以及效益最大化意识；第三，预算的核算、执行以及考核要同步实施。为了维护预算管理的权威性，各部门负责人需要对预算的执行情况进行全方位的跟踪和考核，并结合财务预算状况来进行财务分析，有机地将责任与利益联系在一起。实行全面预算管理能够有效降低各项成本，通过利益来调动大家创造价值的积极性，以便更好地为公路系统的建设服务。
（二）强化内部控制制度的建设
优化公路系统财务管理体制的建设，强化内部控制制度的建设是很重要的。具体来讲，第一，规范内部控制的操作规范，遵循核算单位会计主体地位不变的基本原则；第二，明确内部控制的重点。通常信息化财务管理的建设，在一定程度上也改变了企业内部控制的重点，从而就需要规范会计核算标准，重视对财务收支的监管，以便为财务信息系统的优化奠定有力基础；第三，完善内部控制方法。紧密围绕公路系统制定的工作目标和计划，结合实际情况，有序开展各项工作，同时还应该强化对资金的管理和控制，严格惩治出现的各项违规行为。
（三）充分利用网络技术，实现财务管理的信息化
首先，组建局域网，加大物理设施投入力度，充分应用计算机网络技术，为远程监控奠定有力保障；其次，建立起日常会计信息处理系统、财务决策分析处理系统以及物资管理信息系统，实现各系统间的相互沟通和交流，做好财务管理的计划、组织、控制、预算及决策。与此同时，在重视财务管理信息化建设的同时，有机地将财务管理信息系统与公路的建设、收费、养护等结合在一起，达到资金流和信息化的相互衔接，实现各部门间相互合作、相互监督，以便更好地适应新经济形势发展要求；再次，建立健全安全保障体系。尽管财务管理信息化能够有效地提高财务管理的工作效率，但是由于网络易受病毒、黑客等因素影响，因此，保障财务信息的安全性显得尤为重要，从而就需要建立健全安全保障体系。
（四）提高财会人员专业素质，加强财会队伍建设
较高专业素质的人才是财务管理信息化成功实施的关键，因此，提高财会人员专业素质，加强财会队伍建设显得尤为重要。从而就要求财会人员不仅要会简单记账，还需要掌握一些较高的会计技能及各种现代化管理方法，努力将自己培养为复合型人才。而且财务人员在日常工作中要把“专家型”与“实用型”结合起来给自己合理定位。根据公路系统实际工作中涉及的资金量大、建设工期长、管理手段多等特点来看，财务管理人员拥有先进的管理理念至关重要。由于会计工作操作性强，为了防止出现空洞的理论说，必须联系实际，在具体的工作中融入管理理念。所以，无论是新手还是经验丰富的会计人员，必须从会计基础工作做起，对会计流程进行系统、深入地了解。因此，为了提高会计新手的管理能力，培养其发现问题、分析问题、解决问题的能力，结合公路管理的特点，安排他们进行实际锻炼。需要特别注意的是会计人员在技能转变的过程中要把现代管理手段与信息化技术结合起来对财务进行分析，不要整天陷入繁琐的工作中。为了达到财务人员的“专家型”与“实用型”的完美结合，可对财务人员定期进行在职培训，并适量引入一些网络技术人才，以适应公路系统财务管理日益发展的需要。
财务管理作为企业管理的核心，对企业的发展发挥着重要的作用，对于公路系统来讲也是如此，要想切实提高经济效益，优化财务管理体制显得尤为重要。从而就需要充分认识到当前公路财务管理体制存在的问题，并采取切实可行的措施来优化财务管理体制。
参考文献：
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关键词：企业集团;财务管理体制;问题;策略
近年来，由于我国的企业制度不断实现现代化，一种新的企业组织形式即企业集团应运而生。企业集团的核心是由实力雄厚的大企业充当，包围这个核心的是一些在技术或者资产方面有一定联系的企业，这些企业之间以人事交流、商务合作等方式为纽带形成复杂的经济网络。企业集团基本依照产权关系以及契约关系维护其整体的权益，进行业务活动必须根据集团核心的管理要求来实施。尤其是近年来随着我国社会主义市场经济体制的不断改革与发展，许多大规模的企业集团不断涌现出来，并且逐渐成为我国企业组织形式的主要内容，进而成为支持我国国民经济发展的重要力量。可是如今我国的企业集团在经营发展的道路上坎坷而行，面临着诸多挑战，其中一个严峻的挑战就是财务管理体制方面的问题，例如财务监管体制不完善、财务组织决策体制陈旧、财务奖惩力度不够等问题，这些问题都不容忽视，它们严重阻碍了我国企业集团的蓬勃发展。因此，企业集团要想实现持续向上的运营前景，就必须找准问题所在并且积极地给予解决。
1我国企业集团财务管理体制面临的问题
1.1财务监管体系不完善
作为我国企业集团财务管理的重要分支，财务监管体系方面存在的问题会严重影响财务管理体系的健全与发展。我国企业集团的财务监管体系形同虚设，并没有起到应有的监督作用。这着重体现在以下两个方面：首先是财务分权繁琐化，而且没有必要的监督机制。财务分权的繁琐化使得企业集团整个人员结构不坚固，员工没有积极的工作热情，不能够各尽其责。在这种情况下，企业集团内部不能够拧成一股绳，员工缺少积极向上的工作动力，从而整个企业在工作方面也就难以提高效率，导致各个部门只关注手头的任务而不懂得相互协作；其次，财务监管体系不完善还会导致资金管理的困难。资金管理对于企业集团的财务管理更是起着至关重要的作用，投资目标不明确、投资对象不靠谱等现象的频发对于企业的资金管理提出了更高的要求。资金管理应该着重强调员工对突发事件的快速解决能力而不是仅仅依赖于事后的处理。每个企业集团都应该致力于完善财务监管体系，从而使各项规定都能落到实处。
1.2财务组织决策体制陈旧
我国企业集团的财务组织决策体制方面存在的问题是财务与会计的不合理融合。对于企业集团来说，财务范围很广，财务泛指财务活动和财务关系，不仅是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系，更重要的是财产和债务，即资产和负债等。会计范围相对小而具体，会计人员是企业所有者用来协助、管理、清点、整理企业财物的。财务人员的工作能够全面把握企业的经营情况，相当于企业所有者的眼睛和手。而有些在企业集团财务组织架构上出现会计和财务不合理融合的现象，这对财务管理来说起着较为消极的作用，从而导致企业集团在财务组织决策方面不合理支撑、支配资金等现象的出现。在这种情况下，企业集团的主要财务活动都由一人领导，则不可避免的出现腐败现象。实践表明，财务组织决策体制陈旧的现象在我国企业集团中表现极为突出，同时也严重阻碍了企业的发展。
1.3财务奖惩力度不够
企业集团要想永远保持其向上的活力就必须注重财务约束和激励机制的完善。目前，我国企业集团存在财务奖惩力度不够的现象。其中财务约束方面的问题主要是财务人员的主观控制，也就是指相关的财务人员在进行财务决策的过程中优先考虑自身的利益从而导致企业的利益受到不同程度的威胁。导致这一现象的根本原因就是企业集团的约束机制不够成熟。而对于激励机制，企业集团往往不能够及时了解到员工的自身要求，只是关注员工为企业创造的利益而没有考虑到员工自身的利益诉求的实现。在这种情况下，企业员工严重缺乏工作热情从而也会影响工作效率。除此之外，企业集团的财务激励机制以及约束监督机制的不完善也会使企业集团发展出现不平衡的现象。从我国企业集团的发展历程来看，其财务约束与激励机制应该相辅相成、共同发展，缺乏约束机制的企业会导致财务人员主观控制现象频发，而缺乏激励机制，则会使员工的工作积极性得不到激发从而影响企业集团的整体运营。
1.4财务管理权力不集中
由于企业集团是由一个或几个实力雄厚的大企业充当的核心，以及包围这个核心的若干个不同方面相互联系的企业组成。因此核心外的若干企业便分别由企业自身独立管理，企业集团的核心会根据下面企业的实际经营情况对其财务管理工作进行一定程度的监督与指导。在这种前提下就会不可避免的出现财务管理权力不集中的现象。然而，在社会主义市场经济体制不断改革与发展的大背景下，企业集团中的子公司财务活动也逐渐增加，这给集团核心公司的监管带来了诸多挑战，监管不力的情况时有发生。因此，在不得已的情况下企业集团核心只能将自己的管理权力下放，使得子公司得到更多的管理权力，以致于达到独断的程度。由于企业集团中的子公司数量极其多从而导致其权力支配比例相对企业集团较大，这种情况使得子公司在财务工作中很容易产生腐败现象。然而，所有这些现象都表明企业集团的凝聚力在不断减退，资金利用率逐渐降低，如果不能及时地完善财务管理机制，那么整个企业集团则会持续走下坡路。
2完善我国企业集团财务管理体制的策略
2.1健全财务监管体系
对于企业集团的财务监管体系的健全工作，首先应该明确财务的责任分配。企业集团内部的每个财务部门承担着不同的责任。企业集团子公司的财务部门应该承担着自负盈亏的责任。例如对于企业资金的管理应该实行定期考察制度，其次对于企业应该实行集中管理的办法，从而保证企业集团资金的合理配置。在这样的前提下，企业集团必须根据自身的实际情况制定财务计划，健全其财务监管体系，只有这样才能够有效提高其财务管理水平。除此之外，企业集团的各监管部门必须注重其对监管方式、监管资源的整合，旨在提高财务监管的有效性，同时提高监管质量。其一应该做好事后监督的同时注重对事中、事前的防范，从而更大程度的使财政资金处于全程监管之下，提高监管质量。其二应该加强企业运营过程中产生花销的监管，这样就可以及时地发现费用虚报、私吞资金等现象，保证财务工作的严谨性。
2.2保证财务组织决策体制的科学性
所有导致企业集团财务管理方面出现问题的因素中，企业自身对于财务组织决策体制科学性的提升尤为重要。而要想保证财务组织决策体制的科学性，首先要求企业内部建立专业的财务机构并且将会计和财务区别开来，对其实行恰当的统筹管理与分级管理。换句话说就是将企业集团核心放在企业集团财务管理的主要位置，同时对子公司的一系列经济活动实行有效的监督和管理。同样，子公司的财务管理应该以企业集团的计划和指导为准则。其次，企业集团应该对其财务部门的工作进行合理的权责分配。由于企业集团的子公司数量比较多，因此，在整个企业集团财务组织的各个环节上，必须要求每个部门明确自己的权力和责任。除此之外，在进行权责分配时应该注重各部门之间工作的相关性，同时还应该避免责任和权力的重复。当企业面对财务决策的问题时，各个财务部门应该相互协调工作，从而最大程度的实现决策的科学化。
2.3健全财务奖惩制度
健全企业集团的财务奖励制度能够有效提高其财务管理效率。而要想健全财务奖励制度应该做到以下两点：一是制定一套科学的考核业绩标准，要求所制定的标准必须能够有效而且真实地反映出被考核人员的业务水平以及工作成果。除此之外，这套标准还应该便于被考核人员之间进行比较。对于不同水平的被考核人员应该有不同的考核标准，要求考核结果同时反映被考核人员的近期与长远的工作效果。二是确定考核主体，也就是应该由谁主导考核的过程。在企业集团中，主导考核的人应该是来自出资者的董事会的人对其子公司进行不同程度的考核。在国有企业集团中，主导考核的人应当来自国有资产授权经营单位或者国有资产管理部门。最重要的是这种考核必须惩罚与奖励并存，将考核结果与被考核人员的薪资相联系，在这种情况下才会建立有效的财务奖惩制度。健全财务奖惩制度能够及时反映子公司的运营情况，从而为企业集团的财务预算提供科学、合理的材料。除此之外，健全财务奖惩制度还能够激发子公司的服务热情，从而为企业集团的健康发展奠定坚实的基础。
2.4完善财务组织结构
完善的财务组织结构能够保证企业集团财务管理工作的高效性，企业集团财务管理体制的完善也离不开合理的财务组织结构。完善财务组织结构有两方面的要求。一是要求企业集团根据自身的规模以及运营形式建立财务组织结构体系。首要任务就是应该弄清企业集团的财务和会计的关系，并且根据其不同的作用分配不同的工作，以确保企业集团财务管理工作的顺利完成。除此之外，企业集团在财务管理组织体系构建时一定要秉承着“领导统一、层层管理”的原则，这样就可以有效规定所有子公司的财务管理人员必须接受企业集团核心的直接管理，这种规定也使得企业集团的财务管理任务得到高效率的完成。二是要求企业集团构建科学的财务决策机制。因为现阶段，我国企业集团的规模很大，出现多个决策主体并存的现象，这种情况下，企业集团在财务管理工作中的首要任务就是明确财务决策权。另外，企业集团应该使财务决策流程实现科学化，面对财务决策时首先要先了解市场的相关信息并同时对信息进行全方位的处理，从而提出实用率高的决策。
3结语
综上所述，近年来随着我国社会主义市场经济体制的不断改革与发展，许多大规模的企业集团不断涌现出来，并且逐渐成为我国企业组织形式的主要内容，进而成为支持我国国民经济发展的重要力量。可是如今我国的企业集团在经营发展的道路上还面临着诸多挑战。所以我国企业集团应该健全财务监管体系、健全财务奖惩制度、保证财务组织决策体制的科学性以及完善财务组织结构，只有这样，我国企业集团的财务管理水平才能够得到有效提高。
作者:胡新闯 单位:陕西伯阳企业集团有限公司
参考文献：
一、企业集团财务领导体制的选择
1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。
企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：
(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。
(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。
3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。
二、企业集团财务组织的设计
1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员
企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。
二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。
第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。
三、企业集团财务管理制度的制定
l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。
2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。
3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。
关键词:地勘单位 财务管理 体制创新
随着市场经济的不断发展和社会主义市场经济体制的不断完善，我国地勘单位的发展也面临着巨大的挑战。一方面是来自于社会各方面的竞争压力；另一方面来自于企业本身在发展方面存在着一些问题。虽然我国地勘单位财务管理体制创新在近几年来取得了比较大的突破，但是地勘单位在财务管理体制创新中还是存在着一些比较严重的问题。这就要求相关部门必须要积极采取措施解决好这些问题，促进我国地勘单位的发展。
一、地勘单位财务管理体制创新的现状
(一)创新意识不强
目我国地勘单位财务管理体制创新一直难以取得突破，主要原因是创新意识不强，创新意识不强就使得地勘部门的财务管理体制一直处在比较混乱的状况之中。创新意识不强一方面是地勘单位的管理者缺乏财务管理创新的意识另一方面则是进行财务管理的会计部门不愿意进行大的变动。管理者认为要搞好地勘事业就应该把主要精力放在勘探事业特别是技术和人才问题上，因而对于财务管理方面不能投入过多的精力且也难以在这方面取得较大的创新。财务管理部门不愿意进行大的变动则是因为这会对他们的工作产生一些变动对其工作上将有更高的要求。所以不愿意进行财务管理创新。
(二)管理体制不健全
对于地勘单位来说，财务管理体制创新对于企业的发展具有极其重要的意义。但是财务管理方面存在着一些问题，比较明显的问题就是管理体制不健全。管理体制不健全的表现是多方面的，其中财务组织结构不合理是最为重要的一点。财务管理的结构过于庞杂且没有进行财务信息的统一，这就不利于企业财务管理的统一集中控制，难以为企业的发展提供全面真实可靠的财务数据和信息也就不能为管理者做出正确的决策提供帮助。
(三)管理手段单一
地勘单位在财务管理体制方面还存在着管理手段单一的问题。管理手段单一就使得企业的财务管理难以在不同的状况下实现财务管理的科学化和高效化。一方面是地勘单位没有利用计算机系统进行现代化的财务管理；另一方面是地勘单位没有及时的完善财务监管机制，这就使得财务监管部门难以发挥财务监督的重要作用。除了这些方面的因素外，地勘单位没有及时的根据企业发展的需要进行管理手段的创新，这就使得财务监管容易出现诸多问题。
二、如何推进地勘单位财务管理体制创新
(一)增强创新意识
为了推进地勘单位财务管理体制，首先要做的就是增强创新意识。一方面是企业的管理者要明白财务管理体制创新的积极意义，只有通过财务管理体制创新才能实现企业财务管理的优化，才能为企业的长远发展奠定良好的经济基础，才能为企业管理者做出正确的经济决策提供正确可靠的数据和资料进而推动企业的全面发展。另一方面是要求地勘单位的财务管理部门要审时度势的看待当今现代化的财务管理体制，要从自身做起不断接受新的正确的观念，学习新的知识并在实践中切实的完善各项财务管理措施，只有这样才能推进地勘单位财务管理体制创新。可见增强创新意识对于推进地勘单位财务管理体制创新的确发挥了相当大的作用。
(二)健全管理体制
针对财务管理体制不健全的问题，有关部门应该要积极采取措施进一步完善地勘单位的财务管理体制。为此，应该要根据地勘单位的现状进行管理体制的创新和发展。首要措施应该是优化财务管理的组织结构，不仅要实现财务管理组织结构的重新调整还应该要加强财务组织体系的重构。必须要精减一些不需要的财务管理人员以实现财务管理的高效率，当然增加一批具有极高素养的专业财务管理人员也是非常必要的。只有通过健全管理机制才能推动管理体制的创新才能促进相关事业的发展和进步。
(三)完善管理手段
在当前的激烈的市场竞争环境下，地勘单位要实现财务管理体制的创新应该要从多个角度入手。特别是要将财务管理的信息化作为未来企业财务管理创新的新的发展方向。在信息时代，计算机已经得到普及并在各领域中都发挥着巨大的作用，财务管理作为一种信息处理的工作也应该发挥计算机的强大作用。所以地勘单位应该要逐步实现财务管理的信息化自动化。当然，加强财务管理监督，加强贪污受贿的处罚力度也是非常重要的。只有通过加强财务方面的监督才能时得企业的财务透明化才能增强企业自身的综合实力更好的促进地勘事业的发展。
三、结束语
总而言之，地勘单位的财务管理体制创新是当前地勘单位应该要着手处理的一件十分重要的事。只有实现财务管理体制的创新才能使企业的财务状况得到好转，才能为企业的长远发展打下坚实的基础，而实行的增强创新意识，健全管理体制和完善管理手段等多种应对措施及其具体运用，正进一步解决了这件事情。虽然我国地勘单位的财务管理体制创新面临着许多困难，但相信在有关部门的共同努力之下我国地勘单位的财务管理体制创新一定能取得较大的发展并推进地勘事业的进一步发展。
参考文献：
[1]徐子和.建立地质物资经济效益指标体系的探讨[J];中国国土资源经济;1984年31期
关键词:财务管理 体制 风险 控制
随着市场经济体制不断改革，财务管理已经成为企业发展的重要组成部分。但事实上，我国企业财务管理体制运营存在诸多风险，导致财务管理始终无法达到进一步完善，影响企业整体运营与战略管理方案的实施。由此可知，有效控制财务管理体制运营风险是企业必须考虑的问题，本文将当前企业财务管理体制存在的风险与解决措施阐述如下。
一、财务管理体制运营存在的风险
(一)财务组织架构和财务决策缺乏科学性
财务管理是针对企业经济以及财务流向而进行的管理学科，它是管理的分支，其与会计不同。但是从财务组织架构可以看出，我国财务和会计没有明确分家，在企业中，二者是同一个体的描述统称，二者被误认为通用，正是因为我国长期以来对会计与财务的这种错误理解导致企业产生“大财会”的现象。到目前为止，我国还有企业没有进一步清楚划分财务功能，导致了其财务管理无法真正意义上归其为管理科目。
除此之外，在财务决策方面，很多企业的财务程序和制度还不够科学，盲目地筹措和使用资金，并且财务决策都是由个人来决定，导致财务决策专断性较强，这些决策很容易受个人主观因素的影响，缺乏科学性。
(二)高素质财务管理人员较为缺乏
我国诸多企业存在财务管理问题，能够制定完善、科学的财务管理制度的企业少之甚少，此现象在中小企业尤为突出。
首先，中小企业内部控制制度以及其它财务制度不健全，还有一部分企业的管理人员没有准确认识内控制度，他们误将企业内部控制制度误认为内部会计控制。
其次，企业将资金和精力都放在了科研技术人员的开发和培养上，忽略了基础管理人员的素质培养。现实中有部分财务会计管理人员缺乏先进的财务观念，其财务管理基础普遍较弱，而财务管理体制运营存在风险的一个重要原因就是缺少高素质企业财务管理人员。
(三)财务管理风险意识淡薄
随着知识经济到来，市场竞争力越来越大，企业面临风险越来越多。在这种情况下，不少企业开始采用多元化经营模式。这些企业在投资过程中，没有分析全面透彻，导致固定资产投资数量较大，没有有效控制好资金成本和资金运用效率，资金运用风险意识较弱，导致最后资金链断裂，从而破产。
随着科学技术的不断深入发展，很多产品开发周期有所减短，但是产品开发风险越来越大，因为丰富的货源会打压商品价格。
由此可见，提高财务管理风险意识已经成为现代企业财务管理体制无风险运营的一个重要措施。
二、财务管理体制运营的风险控制
(一)全面实行会计人员委派制
从以往财务管理来看，企业财务管理体制存在较多风险，急需控制。无论采取哪种方式来控制财务管理体制风险，全面实行会计人员委派制度是关键，它是保证财务体制改革，减少财务风险的首要步骤。
全面实行会计人员委派制度，首先会计工作秩序加强规范，进而使会计信息质量不断提高；其次，进一步规范财务管理，促进反腐倡廉；再次，企业内部约束和外部监督机制进一步完善，促进现代化企业制度的建立；第四，财会改革措施要能够适应现代企业发展，并且确保能够实施到位。
(二)提升财务管理人员整体素质
财务管理人员素质高低与企业财务管理有直接联系，为了控制财务管理体制运营风险，高素质财务管理人员的引进和培养是企业的一项重要策略。
高素质财务管理人员能够根据企业内部和外部环境的变化而不断完善财务管理，进而提高企业的经营效益。随着市场经济的不断发展，财务管理也发生了较大的变化，要求财务人员必须随着环境变化的需求而不断提升自己，从法律法规方面来进一步完善理财。
企业提升财务人员素质的方式很多，如组织各种培训来不断提升财务工作者的整体素质。另外，在企业中通常会出现财务人员不了解生产知识等情况，在这种情况下，企业可以委派财务人员到生产一线去学习，这种方法可以是定期也可以是不定期的，总之以财务人员了解生产流程为依托，提升自我业务素质，从而提高企业财务管理业务水平。
(三)细化核算
细化核算是强化企业财务管理必不可少的任务。细化核算是划小核算单位，这种方式是用分级分权管理来代替内部统一管理，用群众共同负责经营代替少数人负责经营，将国家承担企业经营风险方式转变为由职工群众共同承担企业经营风险，让职工群众以主人翁的身份工作。由此可以看出，划小核算单位是将企业传统的内部经营方式改变，使其能够适应现代化企业的发展需求，将职工群众的利益与核算单位的利益紧密联系起来，降低了企业经营成本，提高了企业经营效益。
总之，财务管理体制运营风险控制是企业财务管理的一个重要子任务，其必须根据企业实际情况来选择合适的控制措施，本文主要从全面实行会计人员委派制、提升财务管理人员整体素质、细化核算三个方面来阐述财务管理体制运营的风险控制，其为提升财务管理做出了巨大贡献。
参考文献：
[1]王辛平,董莉萍,傅年烽,王家贵.财务管理学.北京：清华大学出版,2011
关键词：高校；财务管理体制改革；改革；问题；对策
1.前言
随着市场经济的发展，影响高校发展的内外部因素也越来越复杂，给高校的财务管理工作带来很大的困难。高校财务管理体制是构成高校财务管理的关键内容，能够对高校的发展发挥十分重要的作用，所以，近年来很多学者以及决策者对于高校财务管理体制的重视度也不断提高。目前，我们高校的财务管理体制仍然存在不少缺陷，我们必须深入进行挖掘，分析问题的诱因，并制定有效方案进行解决。
2.高校财务管理体制存在的问题
2.1高校资产管理过程不严谨。现阶段，相当一部分高校存在资产管理过程不严谨的问题。资产能够为高校完成各项工作任务提供基本物质支持，高校资产管理过程缺乏严谨性，通常是因为高校对于财务物资核算以及管理的不重视导致的。在高校财务管理工作中，因为资产管理过程不够规范和严谨，造成对账工作很难顺利进行，很容易出现账账不符、账实不符等现象，阻碍账务核对工作的顺利开展。另外，因为在进行固定资产购置过程中，高校很容易出现盲目购置的问题，导致重复购置问题，造成公共成本的飙升，不利于设备利用率的提高[1]。
2.2高校财会人员专业素质较低。随着我国经济体制改革进程的不断推进，新的会计准则以及制度等越来越多，陈旧的高校财务管理模式很难适应现阶段高校财务管理越来越高的要求。因为高校财务制度不断发展变化，财务人员的素质如果得不到提高，就很难满足财务管理岗位的工作要求。目前，大部分高校的财务管理人员财务专业技能相对较低，综合素质有待提高，无法为高校财务管理工作的顺利开展提供有效支持，不利于推进高校持续健康发展。
2.3高校财务组织结构不够科学。目前，很多高校仍然沿用的是“校（院）长负责高校财务管理工作”的工作模式，财务部门以及财务机构的设置不够科学，很难适应发展变化中的高校财务管理要求，很多学校没有科学设置会计师职位，财务组织结构存在很大问题。其次，目前有些高校缺乏科学、完善的预算管理制度，对于预算管理的重视度不足，部分高校依然根据传统的预算编制方法实施预算工作，这种预算模式相对比较落后，缺乏计划性，不利于促进中长期规划。最后，部分高校在核算管理上缺乏有效的制度支撑，筹资途径相对比较单一，对于政府部门有着极高的依赖性，很难满足筹资途径多元化的要求[2]。
3.加强高校财务管理体制改革的对策
3.1不断提高高校财务人员素质。我们必须要在对高校财务管理体制革新过程中不断加强高校财务人员的素质培养，为改革工作的顺利开展提供人才保障。首先，一定要不断强化高校财务管理，加强高校财务员工培训，提高全体高校财务人员的专业水平和业务技能，提升其综合素质，普及法制教育，使其掌握法律、经济、政治、管理等多方面知识，引导其树立良好的法治观念，提高高校财务员工的纪律性，改变过去高校财务工作人员法律意识淡薄的情况。其次，综合分析财务工作岗位的具体职责权限，针对不同岗位的财务人员，制定详细的工作目标，同时制定相应的科室考核实施细则，保证考核制度的可行性，以便对所有员工的思想政治素质以及业务技能等实施全面考核评价。此外，在人才引进方面，必须投入更多的人力、物力、财力资源，改善财务岗位工作待遇水平，吸引更多优秀人才，顺利引进各种高级财务管理精英，从而壮大企业的财务管理人才队伍，提高企业财务工作人员的整体素质。
3.2强化高校的资产管理过程。不断加强高校资产管理工作，促进高校财务管理体制不断走向完善。要想不断加强高校的资产管理工作，完善资产管理过程，促进高校财务管理体制的革新，就必须要建立健全内部审计委员会，为委员会配备适合的专业人才，加强内部常规审计工作，从离任审计、落实举报等方面强化会计内部控制力度，充分发挥其监督审查职能。此外，针对违规违章问题，一定要给予相应的行政处分或者经济处罚，达到良好的惩戒目的，同时，促进资产管理工作与职务晋升进行挂钩，促进压力以及动力的有效结合，刺激员工更加重视相关管理工作，做好各项内部控制工作。
3.3完善高校财务管理体制。不断完善高校财务管理体制，促进统一领导、集中管理以及分级管理的有效结合。所谓“统一领导，集中管理”，即要求相关部门及人员在学校的统一领导下，综合分析高校发展的实际需要，对高校不同类型的经费项目以及资金项目进行合理安排，促进资金使用率的有效提高。同时，针对高校财经工作以及财务管理工作，必须坚持集中管理的原则，以便对学校的财经工作程序进行规范和优化，保证良好的财务工作秩序，避免出现严重的财务工作失误，确保高校各项财务活动的开展均能与相关法制化要求及标准相符[3]。“统一领导，分级管理”指的是，学校应通过建立和完善财务管理相关制度，对学校内部不同级层不同单位的具体职责权限进行明确，保证学校的统一领导，遵循财权划分，事权与财权相结合的工作原则，引导学校以及校内二级单位共同实施分级管理，构建集中管理和分权管理有效结合的管理制度，力求做到统而不死，放而不乱。
3.4高校财务管理体制机构优化。对高校财务管理组织机构进行优化，从普遍适用的角度出发，采取有效措施进行组织机构优化。不管高校通过何种途径构建财务管理体制，采用何种财务管理体制，都必须要保证财务结构的设置能够为节省教育经费、提高资金使用效率保证办学质量等提供便利。另外，高校应该不断更新财务管理理念，综合分析学校具体实际情况，遵循使用精简的原则，尽可能保证设置的财务管理机构能够满足越来越严格的财务管理工作要求。针对组织人员，建议采用经济责任制进行管理，提高机构员工的工作责任感，确保高校财务管理人员有序推进相关财务工作[4]。
3.5注重预算管理，完善约束机制。首先，建立财务“大收支观念”。每一年都要编制综合财务预算，按照年度事业发展计划，综合考虑具体发展任务，结合本校财力状况，统筹控制年度收支主要影响因素，将财务收支活动上升到年度收支计划层面，实施全面的资金应用管理。进一步促进财务收支的统一性以及完整性，提高其计划性，推动高校整体财务资金管理工作逐步走向统一化，保持一定的平衡性。其次，遵循“量入为主，收支平衡”的预算管理原则。综合分析高校具体实际情况，学校内部经济活动一般由教学、科研工作以及后勤服务、基本建设等方面构成，不同工作内容在财务管理上存在一定差异，我们必须要具体分析其财务管理特点，安排好轻重缓急，保证各方面工作均能持续、有序、协调推进，确保工作重点得到重视，做到分类管理，全面进步。最后，重视预算管理，促进其约束力以及权威性的提高，保证预算工作能够充分发挥应有作用。高校必须要建立健全相关预算管理制度，保证预算制度的针对性，强化对预算管理过程的管控，对预算执行情况进行动态管理和控制，并给予有效监督，针对存在的问题提出相应解决建议，促进预算编制效率和质量的提升，健全预算执行监督管理机制[5]。
3.6 加强财务监督。针对财务监督，建议最大限度调动银行的参与积极性，加强其外部监督，并促进银行监督和高校内部监督的有效结合。可以借鉴美国一些高校，科学构建学校中央管理电脑系统，根据该系统针对不同财务管理部门相应的财务收支业务以及预算执行状况实施详细记录，开展有效的结算工作，提高管理有效性，同时，监督有效部门严格遵循学校相应财务管理制度及政策开展相关工作。（作者单位：大连理工大学城市学院）
参考文献：
[1]戴美英.对高校财务管理体制改革的一些思考[J].时代金融，2012，10（14）：147-148.
[2]乔春华.高校会计机构设置与会计人员配置研究――三论高校财务管理体制[J].教育财会研究，2011，20（02）：85-86.
[3]周琳.刍论我国高校财务管理体制的缺失及其优化[J].湖南人文科技学院学报，2010，14（06）：63-64.
关键词：集团公司；财务管理
集团公司的财务管理体制大体上可分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策与管理进行集中统一管理；分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可；相融型财务体制，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。
一、集团公司财务管理体制框架的构建
从集团公司的角度考虑，财务管理体制的设定应当遵循母子公司法人地位各自独立、与集团公司组织体制相对应、明确财务管理的综合管理和分层管理思想以及决策、执行、监督三权分立等四项原则。
根据以上原则，可由财务目标控制系统、财务制度控制系统、财务人员控制系统等构建出集团公司财务管理体制的框架。
第一，财务目标控制系统。首先应围绕集团公司利润最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统，再进行综合后确定财务目标。母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。
第二，财务制度控制系统。以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
第三，财务人员控制系统。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，母公司对子公司财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏，而提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。
二、落实财务管理体制的保障措施
集团公司重点要解决如何搭建资金管理体系，建立资金监控系统，加强资金统一管理，有效利用商业银行的优惠金融服务及建立核算、预算、结算三算合一的现代化财务信息体系等问题，就必须借助于网络技术和信息化手段，建立以资金平衡为基础，融合银行的电子化金融服务，满足公司资金计划管理、资金结算管理、资金调度、融资信贷业务、财务核算、风险监管和决策分析等应用一体化的集团资金管理平台。
第一，借助银企互联搭建集团资金管理体制。银企互联是一种技术手段，整合多个银行数据，实现多银行数据在统一界面的组合，使多银行数据的快速汇总分析成为可能，同时集团财务能实时掌握真实资金状况，为领导决策提供有效信息，降低经营风险。
第二，建立集团企业的资金监控系统。掌握所有子公司资金的流量、流向和存量。资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对子公司主要经济活动的安排和控制，防止子公司发生支付危机，保持现金流动的均衡性，这些都日益成为集团公司财务管理的核心内容。
第三，有效利用商业银行的优惠金融服务。集团公司只有依赖商业银行的结算系统，才能根据发展需要对整体资金进行统筹规划。如利用集团的资金规模与商业银行协商更便利的服务方式和更优惠的收费标准；由集团统一与银行协商授信方式和授信额度，根据集团资金需求选择适合的融资方式，降低集团资金的使用成本。
第四，建立预算、结算、核算三算合一的现代化财务信息体系。三算合一的应用模式，即“资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果”，通过把资金计划、资金结算、资金调拨、财务核算的有效结合，实现了资金全面监控。通过把结算单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现了全集团资金管理业务流程的一体化。
总之，集团公司财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求，提高竞争能力。
参考文献：
1、强威.企业集团集权式财务管理体制的构建[J].经济师,2004(10).
2、朱永慧.探究集团公司财务的管理模式[J].管理观察,2009(12).
3、贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题[J].山西财税,2002(7).
4、李琦.企业集团应如何选择财务管理体制[J].财会研究,2002(3).
关键词：高校 财务管理体制 精细化管理
一、精细化财务管理内涵
精细化财务管理是源于发达国家的一种企业管理理念。它包括社会分工的精细化和服务质量的精细化，是现代管理的必然要求，是一种更加规范、更加科学的管理模式。精细化财务管理就是要使财务管理工作做到精密、细致，财务管理的每项内容、每个环节均达到精致程度，也就是落实财务管理责任，将财务管理责任具体化，对财务活动的每一内容、每一岗位、每一具体环节，建立相应的工作流程和业务规范，充分挖掘财务活动的潜在价值，最终达到提高效率、效益的目的。精细化财务管理不仅仅是一种管理的技术或方法，更是一种管理理念的体现。
二、高校精细化财务管理体制现状
目前我国许多高校都在向财务精细化管理努力，但由于长期计划经济的影响，高校财务离精细化管理还有较大差距，主要表现在以下几个方面。
1.财务内部规章制度粗线条，不够具体
目前，我国高校在财务管理制度方面普遍执行的是《事业单位会计准则》和《高等学校会计准则》。根据国家现行法律、法规和省市教育、财政部门制定的有关规定，学校也制定了一些财务管理制度，但都比较粗放。财务管理办法、制度可操作性不强，比较笼统。如专项资金管理，由于没有明确各项费用之间的比例和资金使用范围，因此出现了费用失衡，该使用的方面投入少，不该或只应少投入的方面反而多。有些学校的科研经费、招生就业费，七八成用于招待的接待费和个人补贴，这显然是财务制度粗放所致。
2.预算编制不够细化，执行不坚决
高校根据发展计划编制年度财务收支计划，是为了更好地加强财务管理。然而，许多高校对预算编制认识不足，似乎仅仅是为了应付上级检查。学校的教学、科研、行政、后勤等部门业务工作繁重，收支项目繁杂，而财务人员对学校这些业务活动又了解有限，上述部门也很少参与财务管理决策，或者不熟悉财务管理工作，致使资金使用计划编制粗放，很难细化到每一具体项目的每一具体时段和每一个小项目。
预算执行中批条过多，随意追加，预算控制效能低下，预算的约束力不强，这是目前高校预算执行中普遍存在的问题。有些部门花钱大手大脚，刚过半年就将全年经费用完，然后巧立名目，打报告，找领导，要求追加专项经费，预算的严肃性大大降低。有时，预算追加频繁，学校财力无法承受，“寅吃卯粮”，造成实际执行数与预算数严重背离。上述问题存在的原因是多方面的，有预算编制不细的问题，也有预算执行不力的问题。部分项目经费缺乏使用细则或细则得不到有效落实，致使已经制定好的预算成了一纸空文。
3.预算绩效评价表面化，不够细微
有的高校只重视预算收支，忽视预算绩效评价。重预算，轻实效，资金用完了就是成绩，致使资金难以发挥应有的作用，预算执行结果与原定目标相去甚远。同时，由于高校缺乏绩效管理的专门部门，缺乏一套资金运行、控制、评价的预算管理监督机制和绩效考核机制，预算绩效评估就很难做细，落到实处。
三、高校实施精细化财务管理体制的必要性
1.精细化财务管理体制有助于高校财务改革
2011年是国家“十二五”的开局之年，几乎各高校都提出了学校改革、建设、发展的宏伟目标。这些目标的实现，对高校的生存和发展具有极其重要的意义。高校财务工作必须顺应这一潮流，迎潮而动。当前财务工作的任务，就是要正确认识压力或挑战，捕捉机遇，推动学校改革与发展。这一矛盾在财务工作中的表现就是筹措与配置、开源与节流以及如何紧跟学校快速发展的步伐的问题。要适应高校新一轮改革对财务管理工作的新要求。
2.精细化财务管理体制有助于提高财务管理水平
精细化要求财务管理从记账核算型职能向经营管理型职能转变；由事后的静态核算向事前预测、事中控制、事后核算的领域转变；由机关型的工作作风向服务型的工作作风转变。通过这“三个转变”可以使得高校会计人员更加认识到自己的工作职责和努力奋斗的目标，从而最终实现高校财务管理能力的全面提高。
3.精细化财务管理体制有助于节约型、和谐型校园的建设
通过精细化财务管理，通过财务管理精细化，理顺每一对财务关系和每一笔资金，有助于使学校资金运作达到最优化，同时推进节约型校园建设。学校的每一名教职员工都是精细化财务管理的参与者和责任人，也都是或都会成为受益者，也就会成为精细化财务管理的推动者，就会使精细化财务管理成为一种共识、一种文化，使精细化财务管理渗透到每一项工作中，推动和谐校园建设。
四、高校实施精细化财务管理体制的具体措施
实施高校财务精细化管理的决定因素是人。因此，要让全校各个部门都行动起来，所有教职工都参与进来，全面、全程地参与学校的预算编制、预算执行、预算绩效评价，自觉、主动地参与学校财务制度的研究、制定和执行，这是实施高校财务精细化管理的根本。
1.建立和健全更系统、可操作的内部财务制度
规范和完善地财务制度是实现财务精细化管理的关键。要通过修订、补充完善各类财务制度、岗位职责、工作流程、服务指南等，建立完整的财务基础工作规范。通过财务基础工作规范的学习，使任何一个财务工作人员，知道在自己的岗位上该做什么，怎样去做；使任何一个寻求财务服务的人员，知道自己该办理哪些手续、找哪些人、如何去办。
2.财务编制尽量细化，预算执行不打折扣
这是高校财务精细化管理的基础。财务编制项目应该有大项目、子项目，甚至更细。每一个项目收入多少、支出多少、有多少工程量、多少人参加、需要多少时间、安排多少经费等等，要力求详细。预算执行中要严格按照预算实施。这样就可以减少预算执行中的随意性，防止资金的随意流失和浪费。要坚持预算编制的严肃性，一般情况下，任何人、任何单位都不能随意变更财务编制，这样财务精细化管理才有保证。
3. 建立精细化的成本核算管理体系
所谓成本就是指产品价值中物化劳动的价值和劳动者为自己创造价值的货币表现，或是企业为生产和销售产品所支出的费用总和。长期以来，高校财务管理的成本核算是极不完整的并和精细化管理的指导思想是相抵触的，精细化管理的精髓是杜绝在生产过程的一切浪费，降低管理成本，使其获得最大的利润。高校财务管理必须确立成本核算的观念，合理划分成本核算的范围，执行成本核算制度，并保证这种成本核算制度以精细化管理的思想为指导，以此来建立起精细成本核算的管理体系，树立成本观念、成本意识。
4.建设好信息化的财务管理平台
应用现代网络技术，建立以财务部门为中心，上至学校决策层、下到各系、部的财务信息传递与反馈网络，是实施财务精细化管理的重要技术保障。信息平台既对整个学校及下属各系、部的财务计划及执行情况进行实时监控，发现问题立刻预警或禁止，也可将整个学校和各系、部的财务信息传递给学校决策者和各责任单位，使他们能及时了解相关信息，做出相应决策。同时，通过信息化管理，将财务人员从繁琐的核算中解放出来，将更多的精力投入到财务数据的分析中，保证财务管理目标的顺利完成。
5.强化财务管理控制监督体系
借鉴标准过程管理的核心思想，对组织结构、资源配置、工作流程等管理现状进行摸底诊断，重点识别和评价制约精细化管理实现的工作流程的设置、工作环节接口安排、内部管理的缺陷，建立切实可行的决策督察、过程督察、问责督察和激励督察的联动机制，使每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，并依据考核标准建立考核体系和关键点控制的修正体系。通过强化过程控制，进一步推进高校财务管理控制质量的提高；通过有效监督，保障责任主体工作质量，激发责任主体的责任意识和精品意识。
五、结语
精于细微才能真正提高管理水平。随着信息化的发展，使得管理精细化成为可能。财务管理部门作为高校管理的核心职能部门之一，应当顺应时代的发展要求，积极建设精细化的财务管理体制，以科学的管理制度和手段为平台，拓宽财务管理领域， 以提高资金使用效益， 优化财务结构， 降低资金运作成本和融资成本，促进我国高校的可持续发展。
参考文献：
[1]魏春红.基于精细化的高校财务管理研究[J].西北工业大学学报：社会科学版，2012（32）：68-71
一、高校资产经营公司财务管理与监督
高校主要通过经营性资产管理委员会和资产经营公司董事会行使对资产经营公司的财务管理职权。可以通过公司章程和财务管理制度具体划分投资者和经营者的财务管理职责与权限。
其一，防止资产经营公司监督管理被弱化，校办产业会计信息失真。校方派出的董事、监事（都是兼职的）以及学校职能部门对企业情况缺乏深入了解，导致企业“内部人控制”现象严重，使高校作为出资人的产权主体地位被架空、学校利益受损。所以高校必须建立和完善对资产经营公司的财务管理和监督机制，健全董事会议事规则，对资产经营公司重大经济事项的决策程序和权限作出明确规定，建立重大经济决策备案审批制度和问责制度。高校经营性资产管理委员会和资产经营公司董事会要听取和审批资产经营公司的预算和财务会计报告，审批投资计划和筹资计划，审批公司财务管理制度、薪酬制度、利润分配和员工奖励方案，制订对经营者的业绩考核制度及任免奖惩办法，审议批准公司其他重大财务事项。使学校作为公司投资主体的职权得到落实，并使资产经营公司的运作符合高校总体建设目标。
其二，高校对资产经营公司实行会计委派制度。规定由学校财务处向资产经营公司委派财务部主任，并列席与财务、投资、经济分配等有关的董事会和公司领导办公会议。学校委派会计的工资、奖金由学校支付（年终向公司结算），其工作业绩由学校相关部门参加考核，实行委派会计定期轮岗制度，使委派会计摆脱对派驻单位的依附和利益关系，能够挺直腰杆坚持原则，实施财务监督，既维护学校作为出资人的权益，又真正有利于校办产业长远健康发展。
其三，建立校办产业财务报告制度。资产经营公司必须定期向学校财务处报送会计报表，重大经济事项必须及时向学校分管领导和财务处汇报，使学校能够及时掌握资产经营公司经营财务状况及所投资企业重要经济信息。
其四，加强资产经营公司审计监督。学校审计处直接对学校负责，具有相对的独立性和权威性，同时对校办产业的情况也比较了解。加强高校资产经营公司财务审计，是强化资产经营公司监督约束机制的重要环节。根据实际情况，学校内部审计不但要做好资产经营公司的年度财务审计和经营绩效审计、公司负责人任期中和离任经济责任审计，还需要加强对资产经营公司的经营和财务管理制度、对外投资及大额资金使用等重大经济事项决策程序的制度执行情况和效果的审计，以便及时发现问题、分析原因、提出风险警示和改进意见。如果发现有严重的失职渎职行为，要报学校和经营性资产管理委员会追究责任，促进公司完善制度、加强管理。
二、高校资产经营公司内部财务管理
企业的财务管理主要是运用价值形式通过对财务活动实施管理，把企业的各种物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，以实现企业的目标。
其一，高校资产经营公司一般可以根据公司规模、领导分工和各部门职责范围，对公司管理实行分工、分权，建立有效的内部财务管理级次，合理安排投资决策权、对外筹资权、收益分配权、资产处置权以及财务审批权等。可以根据资产经营公司董事会决议，在公司经营者职权范围内，采取集体决策、分工负责，侧重集权的集权与分权相结合的财务管理模式。财务审批权要根据工作需要（指财权与事权相适应、与责任相一致）、拥有控制权的现金流和企业风险控制能力等因素进行划分，并以规章制度明文规定。必须以最有效地促进资产经营公司运作和发展为目的，既不宜把财权统得过死而失去活力降低效率，又要提防因财权过度分散而引起风险增大和支出失控。
其二，高校资产经营公司必须单独设置财务会计机构，建立健全财务管理制度，负责本公司财务管理和会计核算工作，编制和执行公司预算，实施财务控制和监督，组织财务预测和分析，编制公司财务会计报告，如实反映资产经营公司以及所投资企业的财务信息，并承担资产经营公司作为投资方对被投资企业实施财务监管和检查指导的职责。
其三，加强高校资产经营公司的预算管理。长期以来，在校办企业中，对预算的编制和执行普遍不够重视。事前在编制预算时掌握信息不全、计划考虑不周；事中往往是领导说了算、随意变动突破，预算执行失控；事后则强调客观，无能为力。预算失控的直接后果是费用成本上升、经济效益下降、资金周转困难、“半拉子工程”出现，给财务管理带来困难和风险，企业预定目标大打折扣。现在，改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，将学校所有经营性资产都划转到高校资产经营公司，由其代表学校持有对企业投资所形成的股权。资产经营公司所掌握的资源大大增加，就有可能集中力量办成一些促进科技产业发展的大事；但如果管理不好也会造成更大损失。因此资产经营公司必须加强预算编制前的调研论证，强调各部门结合年度工作任务合理编报预算资料的责任，财务部门要认真审核、调查研究、综合平衡，突出重点，措施有力，为公司实现年度目标提供财力保证。预算必须按规定程序审批，慎重决策。在执行过程中则要强调预算的严肃性和约束力。对预算执行中出现的问题必须认真分析原因，追究相关部门和领导不能做好预算控制的责任，联系所造成的后果，作为考核奖惩的依据之一，以引起各级管理干部的重视，促进公司目标的实现和效益的提升。
三、高校资产经营公司投资财务管理与监控
其一，高校资产经营公司主要通过向被投资企业委派董事会、监事会成员，行使出资人权利、履行出资人义务，包括企业重大决策、选择经营管理者、收益分配等。需要制订委派董事、监事管理制度，明确规定受资产经营公司委派的董事、监事的职责，切实加强对被投资企业的监管，以确保学校作为投资者的权益，防止国有资产流失。他们还有责任将被投资企业董事会决议及重要的经营、财务信息资料带回资产经营公司，及时整理抄送资产经营公司财务部和投资部，以便进行专业的财务分析和管理。资产经营公司财务部依据投资方身份，向被投资企业要求定期报送会计报表，获取真实可靠的财务信息。可以向被投资企业提出要求，派财务审计人员对被投资企业的经营财务状况或某些重要经济事项进行审计，提供财务指导和改进建议。资产经营公司财务部应当及时将所掌握的被投资企业财务信息和重要问题加以整理，编制被投资企业财务状况分析报告向资产经营公司领导汇报。
其二，高校资产经营公司财务部应当向全资子公司委派财务负责人，实行会计委派制。高校资产经营公司还可以凭借具有素质较高的财会人员、本地管理等优势，向控股企业和参股企业推荐企业财务部门负责人（或主办会计），但须由被投资企业董事会考核聘任（不实行会计委派制），并且对全体股东和企业经营者负责。对于被投资企业中的众多小企业或者财务会计业务量较小的企业（尤其是科技型企业初创时往往规模小、人手少、管理不规范，需要扶持），我校资产经营公司财务部通过建立会计核算中心，为控股或参股的小企业“代账”（小企业须分摊费用），在每家小企业都独立核算和单独设立银行账户的前提下，提供会计核算、财务报销、纳税申报等专业的财会服务，帮助小企业共同加强财务管理、规范经营行为。这种做法为小企业减轻负担、提供方便，受到小企业的欢迎。同时，资产经营公司财务部“寓监督于服务”，能够及时掌握被投资企业财务信息，加强对被投资企业的财务监督，有利于高校资产经营公司对外投资的管理和投资效益的考核。
一、事业单位财务管理的相关概念和工作内容
事业单位指的是政府为实现社会公益的目的,由国家机关单位或是其他的组织结构利用国有资产展开教育、文化、科教以及卫生等活动的一种社会性质的的服务组织,按照不同的财政补助方法,可以将事业单位分成:自主型事业单位、差额拨款型事业单位以及全额拨款型事业单位。我国事业单位的主要特点是:公益性、知识密集性以及服务性等。
事业单位财务管理指的是有计划地组织、分配以及利用国有资金,并核算、监督以及管理单位日常的经济活动,从而保证单位的工作任务能够按时完成。事业单位的具体工作内容主要有:预算管理、结余和分配管理、收支管理、专用基金管理等。第一,预算管理指的是为实现预算目的,监控和管理事业单位的财务收支活动的全工程,主要涉及到预算的编制、审批、实施以及决算等。第二,收支管理指的是我国事业单位为了进一步提高国有资金的使用效率,对事业单位产生的资金消耗以及非偿还型资金收入等资金活动的监控和管理,这样要求对事业单位的收支情况进行统一的控制。第三,结余和分配管理指的是对事业单位年度收支余额进行管理和控制的活动,它的目的在于更好地利用事业单位的国有资金。第四,专用基金管理指的是对事业单位的职工福利基金、医疗社保基金等进行科学的控制与管理。我国事业单位财务管理工作的重点在于科学编制单位的预算,如实向上级反映本事业单位的财务情况,构建完善的财务制度,加强财务核算管理,避免国有资金的浪费,有效监控本单位日常的经济活动等。
二、事业单位财务管理过程中存在的问题
1、预算管理过程方面
我国事业单位预算管理过程中存在的问题主要体现在三点上:
其一,预算编制问题。通常情况下,事业单位应该按照以往的年度预算实施情况和相关增减情况,并结合自身在发展过程中所需要的财力来编制下一年的预算,但是在编制的过程中出现的多种问题会对预算编制质量产生一定程度的影响,主要包括了:一些单位领导未能正确认识预算编制的重要意义,出现了形式主义,预算的编制时间短,编制方式不科学,很难保障预算编制的合理性和科学性。
其二,预算实施过程中存在的问题。我国事业单位在预算实行过程中存在着实行不认真的问题,实行工作人员未能正确认识预算的重要意义,执行缺乏灵活性,工作人员无法灵活应对预算编制,未能按照本事业单位的实际发展需求对预算进行及时地调整;在实行中沟通力度不足,从而造成了预算实行效果不佳,预算实行的整体性不强。
其三,预算监督问题。我国事业单位监督与控制可分为外部监督与内容监督。其中内部监督由单位领导组织的活动,这种监督具备了临时性与不定期性特征;外部监督主要指的是基层审计机关组织的监督活动,但是这种监督的队伍能力偏弱,监督效果并不明显。
2、收支管理方面
(1)预算外的资金管理能力不足。我国多数事业单位对预算内的资金申请、审批、利用等管理比较严厉,但是对于预算外的资金管理却存在着漏洞,支出管理不科学。(2)资金的使用效益比较低。一些事业单位对资金缺乏规范化的管理,这就要求从体制方面有效解决资金流失与盲目使用等问题。(3)收费界限的不清晰,支出结构的不合理,工作人员的经费较高,阻碍了事业单位未来的发展;事业收入、事业经费、基层建设投资、经营收入、预算外资金等界限不清晰,制约了事业单位的收支管理。
3、资产管理方面
我国事业单位的资产主要有货币资金与固定资产这两大类。在固定资产管理过程中存在的问题主要表现为:其一,无效购置固定资产,单位资产购置的计划性偏低,出现了重复购置、高价购置等问题;其二,固定资产缺乏规范性管理,财务部门未能树立较强的固定资产管理观念,只能对资产分布情况进行管理,同时还存在着没有专人管理捐赠资产的现象。而我国事业单位的货币资金管理问题主要体现为:(1)事业型收费未能及时到账;(2)不相容的职责并没有进行彻底性的分离等[2]。
三、事业单位财务管理体制的完善对策
1、加强事业单位的预算管理
(1)事业单位应该加强预算的编制管理,在结合本单位的年度工作规划的基础上,合理进行单位的公用经费、人员经费和项目费用等预算,并统筹兼顾预算内外的所有收支,保障预算的科学性和完整性。在编制预算的过程中,该事业单位应该充分考虑到上年度的预算实施情况与实施质量,按照本单位的实际发展情况进行预算编制。
(2)加强预算的实施管理,主要包括了实施预算执行的职责制度,建立健全的内部控管与激励体系,贯彻和落实预算实施的个人职责,将预算的实施结果和职工绩效直接挂钩,提升预算的实施效率,加强预算实施的刚性约束能力,利用有效地控制预算实施质量的手段来强化预算的实施效果。
2、强化事业单位的收支管理
(1)完善本单位收支管理的内部控制体系,强化对本单位公用申请、审批和使用等方面的管理,将业务工作和创收工作有机结合。因为事业单位支出范围较广、支出项目比较多,所以需要注重支出程序的规范化管理。
(2)本单位负责人员应该加强对收支流程的审批管理,特别是在社会市场经济快速发展的今天,我国事业单位应该对本单位的资金进行精细化管理,对本单位的资金和银行存款等建立完善的内部监控体系。政府部门应该规范采购行为,进一步提高采购资金的利用效率。
3、对资产加强管理
