时间：2022-12-01 09:02:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇月度工作总，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：IT外包；服务分包；项目分包
1 概述
近年来，计算机技术飞速发展，IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本，在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。
2 服务分包和项目分包的区别
服务分包是指项目承包商（总包人）在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等，共同完成业务系统建设的活动。
项目分包是指项目承包商（总包人）将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意，发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。
其中，服务分包具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，服务分包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。
3 服务分包流程
鉴于以上服务分包与项目分包的区别，以及服务分包的优势，通过实践经验，以及IT审计、IT治理的要求，总结出了服务分包工作流程。如图1所示。
服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。
3.1 计划阶段
（1）制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单，逐一分析用人需求，提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比，审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划（按季度滚动修订）。b.月度计划。每月初5日前，需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。
3.2 采购阶段
（2）签订框架协议。根据框架招标结果，物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。
（3）人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式（新增、调配）等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核，再由人力资源部汇总，并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》，物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息，供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历，并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历，组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员，人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。
（4）核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果，最终确定其级别。
（5）确定价格。对于每个外包人员，根据其定级结果，物资部与供应商再次进行谈判，针对此人员实际的技术能力、工作经验等，在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下，通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中，对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后，物资部与供应商签订《服务分包确认书》，双方签字盖章。
3.3 结算阶段
（6）核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工（包括工作内容和工作地点），项目经理审批。同时，人力资源部统计外包人员考勤，包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息，然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整，确定外包人员工作量。
（7）结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费，按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》，按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。
（8）结算差旅费。根据项目需要，外包人员提出出差申请，项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据，并计算出差天数，按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息，按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》，按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。
（9）签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后，由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认，并双方签字盖章。
（10）支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后，按资金计划付款，并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。
3.4 反馈阶段
（11）预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本，编制《财务统计月报表》，并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本，监控项目预算，做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本，及时向人力资源部提请调增或调减外包人员，并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。
（12）考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况，向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员，一般在每年年初，根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。
（13）考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况，外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息，对供应商进行考核，编制《供应商季度考核报告》。
4 结束语
通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理，规范服务分包流程，强化过程管控，规避审计风险，实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化，提高服务分包工作效率，提高管理精益化水平。
参考文献
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关键词：计划 管理 模块设计
针对专项资金的使用管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标，对专项资金计划管理系统功能模块进行设计，不但可提高专项资金使用管理效率，减少管理成本，同时，通过有效的控制管理可减少不必要投资浪费，把有限的资金用在刀刃上。不但可解决淮北矿业集团公司的专项资金使用管理问题，也适用于其它大型煤炭企业集团，因而有巨大的经济和社会效益。
1.计划统计报表编制系统设计
1.1基础信息设置
计划统计基础信息包括资金计划信息维护、安全投入、节能投入分类、计划统计角色管理及单位年度资金计划创建等。基础信息的改变对系统存在的数据产生重大影响，基础信息初始化完成后，应禁止随意性的变动。当需要变动时，应综合考虑对现有数据的影响。
计划统计报表的管理权限
计划统计报表的管理权限分为报批和自批两种模式。报批模式下基层单位编制完成报表需集团公司计划建设部审批后，由计划建设部生成正式调整计划；自批模式下，用户在完成报表后，直接生成正式报表。默认计划报表采用报批，统计报表默认自批。但在编制年报阶段，所有报表模式均改为报批。计划统计报表的编制及审批权限由集团公司管理员维护。
1.2报表编制及审批管理
计划统计报表编制系统包括：计划报表编制系统及报表备份及历史报表查询系统，三者关系见下图。
计划统计报表的基础内容
概算包括截止到上年全部概算和本年概算，在计划统计报表，概算项目的数据不作汇总，仅用来表示整个项目的概算情况。在汇总报表中，仅一级条目的参与汇总。概算不进行工程分类汇总。
至上年累计完成，由上一年度的累计完成量和当年累计完成量合计生成。在汇总报表中，累计完成量仅汇总一级项目的累计完成量。和概算一样，累计完成量也不进行按工程分类汇总。
建议计划量包括建议工程量和建议工作量，由基层单位填报，在生成正式计划时更新计划量。
年度计划量包括年度计划工程量和年度计划工作量。代表年度当前计划的调整情况，由建议计划生成。
完成量建议包括年度工程量建议和年度工作理建议，均代表本年到当前累计完成的建议值，由基层单位填报，生成正式报表时更新正式统计完成量。
年度统计完成量，包括年度完成工程量和年度完成工作量。
计划统计报表的格式
每个报表均包括两个区，即汇总区和明细区，汇总按工程分类汇总出当前报表全部项目的按工程分类的汇总值；明细区明细列出所有计划条目的具体工程量及工作量。当编辑明细区中的工程量及工作量数据时，汇总区中对应量也随之变化。
计划统计报表的计划条目管理
计划统计报表的项目信息共分为6级，用于表达项目所带有的隶属关系，父级的工程量及工作量由子级项目汇总生成。
编制建议计划
建议计划是整个报表编制及审批系统的基础，建议计划项目内容是统计报表、汇总查询表的基础，对项目内容的调整及项目分类汇总的调整均需要从建议计划开始。
建议计划一般由基层用户编制，完成后提交计划建设部审批，计划建设部有将报表发回重做或生正式计划。当生成正式计划时，审批值同时会更新到下一次的建议列表，作为下一次建议报表的基础。
统计报表的编制
统计报表编制分编制月度报表阶段和编制年度报表阶段，月度阶段一般指在1～11月份期间，由基层用户编制建议报表，自行生成正式月度报表。12月份进入年报阶段，用户不能自行生成正式月报。经报批后才能成为正式月报，同时也作为年度报表数据。
报批并不依赖于月份，当集团计划管理员将统计报表编制过程设置为报批后，基层用户编制建议报表即便是在1～11月份期间也不能自行生成正式月度报表。需报批后经集团公司计划建设部审批后才能生成正式统计报表。
2.汇总查询系统设计
汇总查询系统的数据由计划统计报表编制过程生成，无论计划报表更新还是统计报表更新，只要数据一经变化，汇总查询数据也随之改变，无需人工干预。
针对基层单位汇总查询报表包括：
①资金计划汇总表
汇总本单位所有资金计划的计划工程量、计划工作量，以及本月计划完成工程量及工作量。
②单位项目汇总表
可以定制性的汇总本单位重安措项目的月度计划工程量及工作量、月度统计完成工程量及工作量。如重安措项目环保技改方面的汇总、科研汇总
③按安全投入分类汇总表
按安全投入分类汇总各类资金计划在某个具体的安全投入分类中的项目投入情况。
④按节能投入分类汇总
按节能投入分类汇总所有资金计划中的各个项目在具体节能分类的投入情况。
集团公司汇总分析报表
按资金分类汇总计划调整量及统计完成量，其结构如下表所示：
通过对专项资金计划系统功能模块设计，运用于日常的专项资金和项目计划管理中，有效地解决了以往专项资金和项目管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究和实践，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标。
关键词 企业管理 现金流量 月度预算 现状 方法
一、月度现金流预算管理的现状
月度现金流量预算以企业信息化为依托，以控制收支过程为手段，分解、落实年度预算指标，细化预算项目和执行期间统筹安排月度预算期内经营活动、筹资活动和投资活动的现金流入、流出。在具体执行过程中，由于预算意识不强、月度现金流预算政策执行有待强化、业务归口专责人素质有待提高与业务预算联动弱化等因素，月度现金流预算的管理水平仍有待加强。
（一）月度现金流预算意识有待加强
不少业务部门对月度现金流预算缺乏深刻认识，这主要原因在于月度现金流预算的管控工作大部分与财务管理有关（由财务人员执行）。因此，不少业务部门的人把月度现金流量的管控认为是财务部门的事，对此缺乏足够的重视，所以财务和业务之间不能有效互动。
（二）月度现金流预算执行有待强化
1.月度预算流程梳理有待加强。随着公司各部门业务量不断增大、业务类型不断增多，急需建立业务归口部门向财务部门提出流程改进意见，进行流程优化。
2.业务归口专责人的素质有待提高。在现代企业精细化管理的前提下，部门广、人员多、流动快是现金流预算管理工作中的难点问题。目前，仍有一部分业务归口专责人对预算工作不了解、资金使用不敏感、专业知识仍有待提高。比如，在实际工作中经常出现现金流预算填报金额不含税、不满足付款条件上报预算等情况，影响现金流预算的执行。
3.月度预算执行偏差率较大。月度现金流预算执行偏差有两个方面，即现金流入执行偏差和现金流出执行偏差。究其原因，一是在实际工作中，月度现金流出预算执行偏差率可以控制，但月度现金流入受社会经济发展、国家政策变动、客户等外部因素影响，偏差率较大。目前，大部分企业月度现金流入预测的主要方法为历史数据与经验分析相结合的方式，该方式的主观性较强。二是执行率诊断分析不够细化，不能更好地对执行偏差进行反馈和修正。
二、月度现金流预算管理的意义和目标
现金流量贯穿于企业经营活动的全过程，是企业生存与发展的“血脉”，也是评价企业经营业绩及企业价值的重要经营指标。当前，大部分企业对于现金流量的预算管理都是从年度预算和月度预算两个方面进行的，而月度预算作为年度预算指标的细化、分解，月度现金流预算延伸至生产、营销、基建等前端业务部门，实现资金管理和业务活动的联动，使得提高月度现金流管理的科学化、精益化水平显得十分重要。
月度现金流预算管理的目的在于加强年度现金流预算控制，通过月度现金流预算寻找并保持最佳现金状态，降低企业筹资成本及资金风险。月度现金流预算也是实现现金流动态管理的有效方法，可有效控制资金支付。月度现金流预算管理以提升现金流预算编制质量、保障预算执行效率为管理目标，优化资源配置，统筹预算平衡，降低资金沉淀，加强与业务部门的协同配合，提高人员素质，形成跨专业指标联动的合作模式，实现现金流预算精益化、标准化、规范化，促进资金管理水平的全面提升。具体表现为梳理和完善制度，建立月度预算管理体系；业务财务融合，强化过程管控；加强分析，形成预算考核机制；加强宣贯，强化预算管理意识。
三、月度现金流预算管理的具体措施
（一）梳理和完善制度，建立月度预算管理体系
1.梳理流程，强化制度。根据电力行业特点和公司自身经营情况，结合年度预算编制模型，梳理月度现金流预算流程，建立涵盖经营管理各环节的月度现金预算管理体系，使得公司各环节、各专业在月度预算编制、资金支付、评价考核等各个结算有章可循。首先，各个业务部门结合当年年度预算及工作计划，于每月20日之前填制次月的现金流量收支预算表，完成《业务部门月度现金流预算上报情况表》，经部门领导审核后，交由财务部门进行汇总。其次，财务部门按照相关管理规定对各业务部门提交的《业务部门月度现金流预算上报情况表》进行第二次审核，对于在年度预算外或者不符合公司规定的开支直接不予通过或至会议讨论。再次，财务资产部以《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实际支付情况为数据依据，进行月度现金流编制，于25日在财务系统中完成并上报《月度现金流报表》，报经上级公司审批。最后，在第二月月初财务部门完成《月度资金预算完成情况说明》并召开月度资金分析会议，对上月现金流预算完成情况进行分析、讨论并纳入绩效考核。
2.明确责任，加强协同。形成以财务部门为主导、业务部门协同配合的现金流预算管理体系，促进现金流预算各环节中业务部门与财务部门的工作划分与责任落实。一是明确责任分工，形成“两道关”审核机制。梳理业务部门与财务部门的现金流预算管理岗位、责任人，明确责任分工，形成业务部门与财务部门“两道关”审核机制。业务归口部门专责人员填报本部门《业务部门月度现金流预算上报情况表》与财务系统，相应部门责任人比对报表与系统数据，进行初步审查，财务部门对各业务部门上报情况进行汇总审核，对于报表与系统不一致的现金流预算单予以退回修改，确保现金流预算报送准确性。二是明晰月度现金流预算编制岗位的权限与职责，在财务系统中实行系统账号“实名制”管理，对公司内部月度预算业务申请岗、月度预算业务审批岗、月度预算财务申请岗、月度预算财务审核岗等相关管理权限进行重新梳理，明确岗位职责与管理权限，确保每个业务部门的现金流预算管理工作是专人负责、专人审批。
3.细化分类，扩大范围。为提高现金流预算的准确度，一是“细分类”原则。根据公司的经营情况，扩大项目的涵盖范围，包括但不限于收入、电费支出、工资奖金、费用性支出、物资采购支出、工程投资、其他支出等经营环节。二是“两条线”原则。将收入、支出分别上报。三是“详说明”原则。对成本费用支出等科目多、分类复杂的项目加以详细说明，明确支付笔数、金额，确保每笔现金流预算不漏报、不错报。四是“模板多样化”原则。按照不同现金流分类项目，设计不同的报送模板，使得各个经营事项得以更好地呈现。
（二）业务财务融合，强化过程管控
财务部门对业务部T实际付款情况需要实行实时记录，做好月度现金流预算与实际资金收支的衔接分析，全面掌握资金使用，严格控制支付风险，提高资金的使用效率。
1.加强部门间统筹协调，提升现金流预算执行的可控性。以财务部门为主导，通过加强各业务部门在月度现金流预算执行过程中的合作与联动，有效提升现金流预算执行的可控性。对于可控性差、金额巨大的资金款项，财务部门进行重点监督，并及时与相应业务部门沟通和协调，掌握工作进度。同时，加强与各业务部门的协同配合，及时进行预算内部的调整，降低外界因素对现金流预算执行中的不利影响，确保大额资金预算执行可控。
2.建立月度反馈机制，形成过程管理长效机制。财务部门与各业务部门以提供的《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实时执行情况为数据依托，建立“月初提示、月中督促、月末通报”的反馈机制，监控预算执行进度，跟踪和分析其存在的问题，及时提出解决措施。每月财务系统开账后，财务部门及时提醒各业务部门开展资金支付工作，月中定期向业务部门反馈现金流预算执行进度，对于付款进度落后、付款手续不全的业务部门进行重点督促，在公司例会中进行通报并协商解决措施，避免出现月底付款堆积，杜绝上报预算不执行的现象。
3.打破部门壁垒，促进业财融合。打破财务部门和专业部分相对封闭的现状，让财务人员了解业务工作，让业务部门认识财务指标，促进业务部门与财务部门的有机融合，突破工作对接中存在的专业壁垒，建立起财务部门与业务部门指标联动的合作模式。
（三）加强分析，形成预算考核机制
1.强化分析，加强预算分析机制。在第二个月的月初，财务部门根据月度实际执行情况完成《月度资金预算完成情况说明》，会同公司各业务部门召开月度资金分析会议，对上月现金流预算完成情况进行分析、讨论。研究造成现金流预算偏差较大的原因，公司各部门及时沟通，查找原因，制定对策，提出改进意见，对执行进度与差异进行分析，业务部门及时向财务部门反馈预算执行过程中的问题与困难，共同商讨对策，制定解决方案。
2.确定考评指标，建立预算考评机制。财务部门对月度现金流预算执行偏差率影响较大的（可根据公司实际情况确定偏差率具体的金额）及以上的业务部门各专责人进行通报，对预算执行有较大偏差、上报预算无故不执行等问题的责任部门、责任人提出考核意见，并在绩效考核中予以兑现。
（四）加强宣贯，强化预算管理意识
1.加强培训，强化预算和资金管理意识。积极宣传现金流量管理的重要性，实现全员参与，提高公司整体现金流预算的意识，加强预算管理理念在相关业务人员中的宣传与引导。定期组织相关专业职能部门开展预算专业培训，提高月度资金预算管理相关专责人的预算管理水平，提高月度预算管理水平。
2.创新宣传途径。建立月度现金流预算的微信群，充分利用碎片化时间。另外，制作培训PPT，通过OA、公司网站等形式，营造学习氛围，加强预算宣传，加强协同力度，提高预算管控水平。
（作者单位为北京谷晨电力工程有限公司）
参考文献
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[关键词] 台区经理；效能评估 ；管理信息系统
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 026
[中图分类号] TP315；F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0055- 04
0 引 言
供电所是供电企业的最基层组织和一线窗口，也是先进管理方式的最终执行者和体现者，其管理水平的高低、服务质量的好坏直接影响供电企业的经营效益和社会形象[1]。另外，信息资源的挖掘和实效利用也成为供电所强化管理和提升专业管控能力的关键所在。
依据浙江省电力公司供电所管理模式，将专业化管理要求延伸到一线，推行台区经理制管理方式[2]。台区经理主要负责辖区日常的用电故障报修、现场查勘、线路巡线、业扩报装等工作，并负责为客户提供用电咨询、停电通知等服务。台区经理制是省公司一项全新的管理制度创新，省内许多兄弟县公司在台区经理制的大框架下陆续出台了一些结合本地实际的具体实施细则和管理办法，这些都值得借鉴[3]。但针对台区经理全面的效能评估和量化考核的相关规章制度研究，尤其是以台区经理为中心的从竞聘上岗、工作部署、任务执行到效能考核这一整套全过程督查、评估制度的研究还不多见，而相关信息系统的开发使用更是空白。如何科学合理、客观公正地评估台区经理的工作绩效，建立相应的评估模型和奖惩机制，从而充分调动台区经理的工作积极性和提升班组管理水平，这是事关台区经理制能否真正落到实处的一项非常关键的因素。
1 系统设计的原则
1.1 业务流程优整原则
台区经理效能评估系统是面向考核业务流程的，系统平台的设计应该服从供电企业业务流程的需要。另外，从供电企业的总体组织和资源层面来清楚地定义它和其他重要业务流程的关系。
1.2 系统的优化原则
首先是采用当前先进的计算机网络、硬件产品以及模块化的软硬件设计，从而保证系统在技术上领先。然后需要注重系统的业务功能实现，技术为业务服务。同时，系统的开放性原则是实现系统互连的基础，它使系统具备良好的扩展和互操作能力，以便于系统的维护和管理。最后，在硬件和软件上都要充分考虑系统的可扩充性，硬件系统要有冗余的处理能力，应用软件系统要采用模块化设计，以便于随着系统服务项目的增多和业务量的增加平滑地进行系统的扩充。
1.3 系统的稳定性和可靠性
为使系统能为用户提供不间断的服务，一是系统在硬件选型和软件设计上都必须充分考虑系统的容错能力，以提高系统的稳定性和可靠性，保证数据的完整性；二是日常运行过程中，系统需提供对运行情况的监测和控制功能，从而保证系统的正常运行，同时，有效的业务量监控有助于对业务发展作出准确评估，可保证系统处理能力的及时扩容；三是系统应具备有效的、统一的手段和机制进行设备管理、应用软件运行环境和开发管理，生产系统和开发环境必须严格分离。
2 系统的技术思路
2.1 系统整体开发技术路线
系统开发环境采用美国Borland公司的Delphi8.0，总体技术走B/S与C/S架构双重并举的路线，在充分发挥2个架构各自优势的基础上，实现两者间完美的融合运行。实践表明，采用C/S结构，能有效提升供电所的数据更新速度，并明显提高员工的工作效力。同时，B/S做到了优化关键数据的统计查询和数据展现，让系统具备系统开发、维护、升级方便，并具有很强的开放性、易于扩展和使用方便的特点。
2.2 考核流程的总体设计
系统本质上是一个工作流系统，从软件角度而言，整个系统开发的核心是工作流引擎的设计。台区经理效能评估涉及到台区经理个人、班组、供电所和县公司（人力资源部）4层，流程包括下发工作、工分登记、效能自评、审核、公示、申诉、汇总、评估结果审批等诸多环节。涉及人数众多，流传环节复杂[4]。因此，在项目开始前，必须对评估流程做尽可能的优化，努力做到简洁、高效。
3 系统功能构建
3.1 基础工作
该模块主要对供电所组织机构设置，供电所下属班组基本信息设置以及日常工作任务所需的10 kV和0.4 kV设备信息的维护。另外，模块中还就员工的基本信息进行添加、删除与更新等操作，该功能主要解决班组员工按个人每天工作任务完成情况进行登记工分问题，最后是相关月定额工分折算表的登记，解决定额工分由计算通过个人登记的工分自动计算等问题。
3.2 计分标准管理
利用台区经理按岗位将工作类别进行细化，同时还按台区岗位指标库设置与记录同类型岗位，对日常工作相同的台区经理进行归纳，设置定额考核分值。同时，还利用工作积分制考核内容建立4个考核标准库，该库的建立主要解决了台区经理一键式完成日工分登记的操作以及班组班长一键式完成每位员工日工作计划的制订与派工等操作。最后，还就员工和班组年度合同内容范围内的完成情况，进行指标值设置，解决年度员工通用性工作内容以外的考核内容。
3.3 考核计分登记
主要对员工个人工分登记、班组月度考核自评、供电所月度考评、员工个人年度合同指标考评、员工年度测评和班组年度合同指标考评等进行登记工作。员工个人工分登记依托流程来完成操作，首先由所在班长触发流程，并由每日的派工开始，员工在接收每日工作单后按内容实施，然后每日登记工作任务完成的工分，由班长进行所在班组员工的工作任务完成情况审核，然后进入月额定工分登记环节，并由计算机自动完成工分的加入，再由班长审核，最后由班长完成每位员工该日的工作质量与行为规范考核项的加扣分。班组月度与供电所月度考核自评表单操作设计采用内容项显示，操作员选择后双击即加入考核自评中，操作过程中无需键盘录入汉字，因此更加简单、快捷与方便。
3.4 考核汇总
是针对个人与班组两块，汇总分月度与年度，该模块的建立使数据汇总更精确与快速，真正实现班组减负。
3.5 工作计划
计划编制与下达是系统的重点，在该模块下共建有年度计划和月度计划2个流程，为了做到真实减轻供电所工作负担，在流程的设计时采取步骤达到计划编制与下达的功效。另外，在该模块下还建了班长制定周工作计划、班长制定日工作计划、周工作计划查询、日工作计划查询、班长工作自评、供电所工作考评、所有工作计划查询、管理员退回工作计划等模块。其中，班长工作自评和供电所工作考评模块还分月度与年度两块内容。工作计划下达主要解决供电所班长对班内员工日、月和年工作任务的下达，员工则从班长处接收工作任务，并逐项完成，然后再以工分制计入员工个人计分表中，最后由班长完成临时工作、工作质量和行为规范等加扣分后交予计算机完成统计与汇总。
3.6 自评查询
员工对个人月度、年度考核结果进行查询，然后根据核对数据录入的正确率，同时也起到员工之间互相监督等功能，班组月度和年度考核查询，是让员工了解自己所在班组的考核结果，同时知道自己班组的优势与不足，做到警示作用。
3.7 沟通平台
主要体现考核结果的公平公正，在员工对自己的考核结果不满意或有异议的情况下，可以通过本模块陈述自己的意见，职工异议输入后直接由班长回复员工所陈述的意见内容，并可以逐条进行解释与驳回。
3.8 系统管理
分员工与管理员两大部分，员工只能对系统的密码进行更改操作，而管理员可以对公司信息、部门设置和权限组设置以及系统数据表进行修改与删除。另外，根据省公司信息安全的要求，增加了异地数据备份的接口，避免管理员利用外存储器才能完成异地数据备份的繁琐工作。
4 实践体验
4.1 提升了考核工作效率
工作流程是按照特定的方式完成特定的数据修改，规范数据更新的权限与限制功能。台区经理效能评估系统在制定效能评估模型与绩效考核工作流程设计时，充分考虑如何使用工作流程的优点，完成各项更新数据，实现了工作流程的高效运行。实践表明，通过优化工作流程，能够切实解决基础资料数据收集与动态数据更新难的问题。
4.2 业务系统操作更简单
一个优秀的软件，其重要技术指标之一就是“系统操作简单”。为此，台区经理效能评估系统尽量做到了操作简单、方便直观，以充分满足各级各类操作人员的需求。
4.3 信息传递更加快捷、方便
台区经理效能评估系统，在各部门之间建立了一个信息上传下达的快速通道，上级主管部门的通知、指示可迅速得到贯彻实施，各台区经理人员的考核结果可及时准确地反馈到上级主管部门，为管理部门的科学决策提供依据。
5 结 语
台区经理效能评估系统是采用工作流按供电所日常业务开展的支撑软件，该系统主要由班组长、台区经理操作完成考核数据的采集、汇总，工作量与成本降低较大。该系统的应用也实现了台区经理在完成常规工作任务时，通过一键式操作即可完成考核数据登记，解决供电所农电工文化水平差异较大且对计算机知识了解不深的困惑，同时对供电所考评人员做到一键式汇总，也验证了该系统设计的合理性以及操作便捷的优点。
主要参考文献
[1]敖波，熊红英，杜明.试谈基层供电所的建设与管理[J].重庆电力高等专科学校学报，2010（8）：43-46.
[2]梁波，高宁.乡镇供电所管理部定位之思考[J].中国电力企业管理，2015（5）：82-83.
[关键词] 绩效管理；安全检查；绩效考核
1 实行安全大检查CPI指标管理的理念
公司全面推行绩效管理工作的目的是紧紧围绕建设“一强三优”现代公司目标，通过推进绩效管理，提高精细化管理水平，提高公司执行力。安全大检查工作做为供电企业的安全监督管理的日常工作，有及时发现安全管理的薄弱环节、人员的违章行为、设备存在缺陷，并制定相应的整改防范措施作用。通过实行安全大检查CPI指标管理，目的是进一步落实安全大检查的执行力，落实整改责任，消除威胁安全生产的隐患，改进“重检查、轻整改，重形式，轻执行”的弊端，扎扎实实地做好安全大检查工作。特别是在东营地区存在两家供电的局面下，通过有效的开展安全大检查，提高设备健康状态，能够提升公司安全生产的美誉度，促进和谐供电公司的建设，树立良好的企业形象，更好地服务于社会，为东营市经济发展提供强大的电力保障。
2 实行安全大检查工作的CPI指标管理范围和目标
安全大检查CPI指标管理的范围：公司以春、冬季安全大检查工作实施CPI指标管理为工作重点，实施全面管理，从安全大检查工作部署、组织结构、检查过程、组织整改的过程控制上对公司各单位的安全管理、设备管理、基建工程、反违章工作进行全员、全面、全方位的监督管理，以及为生产检修运行服务所涉及辅助设施、环境卫生等。公司成立安全大检查CPI指标管理领导小组，工作办公室设在安监保卫部，各车间成立绩效工作小组，各班组成立班组绩效实施小组。各车间根据安全大检查计划安排制定本车间工作计划、确定实施方案，下达各班组执行小组执行，对查出问题按照“四不放过”原则处理。
安全大检查CPI指标管理的目标：本CPI指标管理设立两个关键指标：即查找准确率、缺陷消除率。查找准确率为各车间按照安全大检查检查大纲要求，全面检查后上报查找的问题明细，然后通过复查检查存在的漏项，计算出各车间的查找准确率；缺陷消除率为已按时消除的缺陷占应按时消除的缺陷百分比。公司通过将安全大检查CPI指标管理列入年度重点改进工作，通过文件的形式提出具体要求，督促各单位做好安全大检查工作，将安全管理的关口前移，变事后治理为超前管理，将各种事故的隐患消灭在萌芽之中，推进安全生产管理预控机制的建立。目前综合设立的安全大检查CPI指标管理要求是：各车间安全大检查的每漏一项扣车间当月奖金总额的0.5分，查找准确率不低于98%，缺陷消除率不低于95%，每降低一个百分点扣车间当月奖金总额的0.5分。
3 安全大检查CPI指标管理的主要做法
（1）根据安全大检查领导小组的部署要求，安监部制定本次安全大检查CPI指标管理考核办法，经领导小组批准后形成正式文件，下发至各车间。
（2）各车间分解公司CPI指标，组织各班组有关人员根据本车间职责范围、分管设备列出具体自查提纲和自查检查表，由设备主人按照检查表开展检查。
（3）各车间通过检查，将发现问题情况汇总报车间分管专工，车间主要负责人组织专工对班组设备主人的检查情况进行复查，并对查出问题进行分类，制定整改计划，落实整改责任人、整改完成时限，并报运检部，运检部协调由车间查处的非本车间整改的存在问题列入月度工作计划，需要的物资等由运检部审核后，经领导小组批复后购置。
（4）安监部对各单位安全大检查过程进行监督，根据领导小组安排，组织运检部有关人员对车间安全大检查情况进行公司验收检查，对复查中检查的漏项问题进行通报，要求各车间制定整改措施计划，对重大整改项目报安全大检查领导小组，制定相应的整改计划，列入月度或年度改造计划。
（5）安全大检查CPI指标完成情况总结。安监部对各车间上报的完成情况进行审核和汇总，形成总结，提出考核建议，对落实情况未达到CPI指标要求的提出考核。
4 安全大检查的主要工作流程说明
（1）根据安全大检查领导小组的部署要求，安监部制定本次安全大检查CPI指标管理考核办法，经领导小组批准后形成正式文件，下发至各车间。
（ 2）各车间分解公司CPI指标，组织各班组有关人员根据本车间职责范围、分管设备列出具体自查提纲和自查检查表，由设备主人按照检查表开展检查。
（3）各车间通过检查，将发现问题情况汇总报车间分管专工，车间主要负责人组织专工对班组设备主人的检查情况进行复查，并对查出问题进行分类，制定整改计划，落实整改责任人、整改完成时限，并报运检部，运检部协调由车间查处的非本车间整改的存在问题列入月度工作计划，需要的物资等由运检部审核后，经领导小组批复后购置。
（4）安监部对各单位安全大检查过程进行监督，根据领导小组安排，组织运检部有关人员对车间安全大检查情况进行公司验收检查，对复查中检查的漏项问题进行通报，要求各车间制定整改措施计划，对重大整改项目报安全大检查领导小组，制定相应的整改计划，列入月度或年度改造计划。
（5）安全大检查CPI指标完成情况总结。安监部对各车间上报的完成情况进行审核和汇总，形成总结，提出考核建议，对落实情况未达到CPI指标要求的提出考核。
5 关键节点的说明
节点（2）：制定安全大检查CPI指标管理，本处指标主要有2个，1个是检查的准确率，1个是整改完成率。准确率的设置力求达到100%的要求，在考虑各车间实际情况下，可能设备问题查找比较准确，管理上的问题自查可能不到位，综合考虑设置为98%，本指标是否准确和使用，还需要在下一步的工作中进行经验的积累；整改率的设置，考虑到有些项目受资金限制，也考虑到初次进行CPI指标管理，先考虑设置为95%，并同时在整改率的设置上，整改率每降低1个百分点扣罚各车间0.5分的奖金总额。
节点5：车间CPI指标的分解，各车间必须把公司下达的指标分解落实到各班组，并制定本车间和班组的CPI指标管理办法，防止指标落空。
节点6：安全大检查领导小组研究批准整改中的问题，协调保证整改所需的资金、设备、材料，确保整改责任单位按时完成整改。
节点8：各车间班组在自查结束后，对本车间能够执行解决的执行整改，不能执行解决的，如需要公司列入停电计划，需要资金或更换设备的，要统一上报运检部，由运检部列入月度或年度工作计划安排，实施整改计划的统一管理，同时在整改中各车间之间要加强沟通，及时把有关情况相互反馈，确保问题的按计划消除。
节点15：安全大检查的总结，本总结除了按照常规的要求总结外，要对各车间的安全大检查CPI指标完成情况进行评价，提出实事求是的考核建议，接受公司领导的指导和检查，对在安全大检查中发现重大隐患的人员要及时进行表彰奖励，对整改不力的单位提出考核建议，实现CPI指标管理的目的。
6 绩效管理组织及管理流程
绩效管理信息流程及说明：
节点1：安全大检查考核纳入月度考核，于检查后的当月执行。
节点2：安监部负责收集汇总各单位安全大检查CPI考核指标的完成情况。
节点3：安监部根据安全生产各单位安全大检查CPI考核指标完成情况，编织考核意见报表报企化部。
节点4：人资部根据安监部考核报表，审核安全大检查CPI考核建议，编制考核报表。
节点5：安监部反馈各生产单位被考核的情况，各单位提出反馈意见，人资部核实后修改汇总。
节点6：人资部汇总反馈后的全公司月度或年度考核报表，报公司绩效考核委员会办公会审批。
节点7：人资部根据考评委员办公会批准的月度绩效考核意见，下发月度考核兑现通知。
节点8：人资部、财务部根据考核通知，扣发工资奖金，完成考核兑现。
节点9：流程结束。
关键词：巴西坎迪奥塔二期C项目计划统计
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
1引言
在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。
2巴西坎迪奥塔二期C项目简介
巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。
3计划管理组织机构
巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。
考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：
4计划统计管理控制流程
计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。
计划统计管理流程图如下：
5计划管理平台及管理
巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。
巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。
在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。
在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。
为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。
除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。
总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。
自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。
6巴西项目的统计管理
巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。
月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。
日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。
自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。
另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。
7计划协调机制
巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。
为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。
随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。
另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。
8计划统计管理心得
计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。
鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。
巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。
当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。
9结束语
巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。
作者简历：
一、建立案件查办周报制度
自年1月至专项行动结束，每周四下午16时前，各成员单位分别将本部门案件查办（审理、批捕）情况周报表及典型案例，报送县专项行动领导小组办公室。逾期不报的，视同为没有执法数据并在全县进行通报。县专项行动领导小组办公室将汇总各成员单位统计数据和案例，每周五12时前报市专项行动领导小组，并抄送县专项行动领导小组成员。
二、建立专项行动进展月报制度
自年1月至专项行动结束，每月4日前，各专项行动领导小组成员单位分别向县专项行动领导小组办公室报送本部门专项行动进展情况县专项行动领导小组办公室汇总整理后，于当月7日前报市专项行动领导小组领导。
三、制定落实宣传报道月度计划
自年1月至专项行动结束，各专项行动领导小组成员单位要制定本部门专项行动宣传报道月度计划，并于每月14日前报县专项行动领导小组办公室备案。各部门要组织人员开展工作，切实抓好月度宣传计划的落实。县专项行动领导小组办公室将收集整理舆情，报市专项行动领导小组。各部门要加强与新闻媒体的联系沟通，及时向有关媒体提供专项行动集体措施、查处的大案要案、典型案例、具体行动和采取的效果等方面的信息，重要宣传线索要及时报县专项行动领导小组办公室。各部门要加大对举报投诉电话的宣传力度，发动群众提供案件线索，鼓励新闻媒体监督，形成齐抓共管的良好氛围。
四、进一步加强简报编写报送工作
各成员单位要根据专项行动开展情况及时编写发送工作简报，加强信息交流，并及时报送县专项行动领导小组办公室。县专项行动领导小组办公室将根据情况报送情况，编印“县打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品专项行动工作简报”，并将简报报送及被采用情况通报各成员单位。
各成员单位要切实加强对专项行动信息报送和宣传简报工作的组织领导，确定业务熟、工作能力强、认真负责的同志为信息联络员，具体负责信息报送和简报编写工作。要将信息联络员名单于25日前报县专项行动领导小组办公室。
一、执法计划编制分类、原则和上报内容
（一）执法计划编制的分类和原则
执法计划分为年度和月度执法计划。各省级煤矿安全监察机构（以下简称省局）负责编制年度执法计划；区域煤矿安全监察分局（以下简称分局）负责编制年度和月度执法计划；未设置分局的省局应同时编制月度执法计划。
省局执法计划和分局执法计划应相互衔接，避免省局和所属分局所编制的执法计划在监察内容和监察时间上的重复和脱节。
在监察内容上省局应侧重对分局监察业务的检查指导和考核，组织开展好专项监察和定期监察，并适当开展重点监察；分局应侧重开展好重点监察并配合省局进行专项监察和定期监察。
（二）执法计划的内容
1.三项监察的监察内容和监察对象
三项监察是指重点监察、专项监察和定期监察。
重点监察。是指对监察区域内灾害严重的矿井和事故多发地区进行的监察。重点监察的主要内容是：煤矿企业排查治理重大事故隐患、安全生产责任制的落实、事故教训的吸取和防范事故发生的措施的落实情况；煤矿水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等灾害防范措施的制定和落实等情况。
专项监察。是指对监察区域内煤矿重大事故隐患进行的单项或者多项专业性监察。专项监察的主要内容是：生产系统及生产能力、“一通三防”、防治水、建设项目“三同时”、矿用产品安全标志、安全费用提取与使用、从业人员教育培训和持证上岗、安全生产许可证颁证及管理和职业危害防治等。
定期监察。是指根据监察区域内煤矿安全生产条件和安全工作状况进行不同周期的监察。主要根据地方煤矿安全监管部门日常性监督检查的情况，结合辖区煤矿特点，有计划、有组织、有针对性地对辖区内煤矿进行监察。
煤矿安全监察机构根据辖区内煤矿安全生产实际情况确定重点监察、专项监察、定期监察的监察对象和监察次数，并根据实际情况适时进行调整。
2.三项监察执法矿次的确定
根据国家煤矿安全监察局（以下简称国家局）有关规定，以本级煤矿安全监察机构的三项监察执法能力为基础，考虑辖区内煤矿数量、分布、灾害程度、生产规模和交通状况等因素，结合监察内容所需监察员数量（每次监察不能少于2人），科学合理确定。
3.工作日的确定
编制执法计划计算工作日时，可考虑扣除部分不参与煤矿安全监察执法的相关人员，并应注明扣除人员的工作性质，但纳入计算监察人数的比例省局不得低于在册人数的65%，分局不得低于90%。年休假按国家的规定执行。
(1)总法定工作日的确定
总法定工作日=国家法定工作日监察员数量
(2)三项监察工作日的确定
三项监察工作日=总法定工作日－检查指导地方煤矿安全监管工作日－其他监察工作日－非监察工作日
三项监察工作日省局不得低于总法定工作日的15%，分局不得低于30%。
(3)检查指导地方煤矿安全监管工作日的确定
省局负责对产煤市（地、州）煤矿安全监管工作的检查指导，检查指导次数及所需工作日由省局确定；分局负责对县（市、区、旗）煤矿安全监管工作的检查指导，检查指导次数及所需工作日由分局确定。
(4)其他监察工作日的确定
主要按以下10项工作预计占用的工作日，其工作日按本级煤矿安全监察机构前3年实际的统计平均工作日数测算。
①煤矿安全生产许可证的颁发和管理；
②煤矿主要负责人、安全生产管理人员安全资格和特种作业人员操作资格培训的考核、发证，中介机构资质认证、工作指导等；
③煤矿建设项目安全设施的设计审查和竣工验收；
④煤矿伤亡事故调查处理；
⑤煤矿生产安全举报案件的核查；
⑥煤矿重大安全生产隐患排查报告的受理、登记建档，跟踪监控、督促整改等；
⑦参与地方人民政府及上级机关组织的煤矿安全生产联合执法；
⑧听证、复议、资料整理归档、统计分析等；
⑨上级机关安排的其他工作任务。
⑩机动监察工作日
(5)非监察工作日的确定
以下4项为非监察工作日，按本级煤矿安全监察机构前3年实际的统计平均数测算。
①机关值班；
②学习、培训、考核、会议;
③病、事假；
④公务员法定年休假。
4.其他相关内容
辖区煤矿的基本情况、监察人员的构成情况、执法计划编制的详细内容、保证完成执法计划的措施和要求、相关表格。
二、执法计划的审批
（一）省局年度执法计划报国家局审批；分局年度执法计划报省局审批；分局月度执法计划报省局备案。
（二）省局应于每年的月日前将下一年度的执法计划报国家局审批；分局于每年的12月10日前将下一年度的执法计划报省局审批。
（三）因上级煤矿安全监察机构和地方人民政府对煤矿安全生产工作作出安排部署以及不可预见等因素确需调整与变更执法计划的，应报原审批（备案）机构审批（备案）。
三、执法计划的考核
（一）各级煤矿安全监察机构应严格执行上级批复下达的执法计划，认真组织实施，严格进行考核，确保执法计划的落实，努力提高监察执法效果。
（二）省局和分局应明确专门处（科）室和专门人员负责执法计划的编制、上报、统计和考核工作。
（三）省局应按照国家局批复下达的执法计划，进行自查和考核，于每年月日、月日将前半年、上年度执法计划完成情况向国家局进行书面报告。国家局对省局执法计划的执行情况进行检查或抽查。
（四）省局和分局要结合实际情况制定考核办法。省局每半年对分局执法计划执行情况进行考核；分局对月度执法计划执行情况进行总结并报省局。
（五）考核的主要内容
按照上级批复下达的执法计划进行考核，具体内容是：
1.量化考核的内容
(1)三项监察执法矿次及三项监察工作日的完成情况；
(2)对地方煤矿安全监管工作检查指导次数、工作日完成情况。
(3)其他监察执法工作日统计分析情况。
量化考核内容详见附表3。
2.非量化考核的内容
(1)对地方煤矿安全监管工作检查指导方式和指导内容的情况；
(2)执法文书制作情况；
(3)对地方人民政府提出加强煤矿安全管理意见的情况、对煤矿企业提出加强安全基础管理建议的情况;
关键词 医护分开 岗位绩效 工作量绩效 成本管控绩效 团队年度绩效
随着国家对医疗卫生事业改革的进一步深入，要求制定配套的激励机制，理顺管理体制，健全考核体系，实行多种激励方式的有机结合，坚持质量优先、服务优先、效率考核、公平为主的原则，积极稳妥地建立激励约束机制。医院绩效管理工作要求在公平公正的前提下，充分调动医护员工的工作积极性，持续改进医疗质量，体现多劳多得，优劳优得，向脏、累、险岗位倾斜，充分体现员工劳动价值，提高工作效率，最终实现医院的整体战略目标。
一、医护分开
（一）医护分开的定义
在以人为本、科学管理的原则下，根据实施护理垂直管理，开展优质护理的要求，对医护工作关系和工作流程进行流程再造，将医疗、护理分开核算的模式。医疗是以最小核算单元医疗组进行核算，护理以护理单元单独进行核算。
（二）医护分开的意义
医护分开前，科室月度绩效主要以科室收支结余的一定比例来核算，这很大程度上确保了医院的经济效益，但同时也显现出工作任务不明确，不能很好地调动工作人员的积极性这样的弊端。医护分开后，根据医生、护士不同的岗位职责，将工作任务进行明细划分，分别进行核算。
二、护理单元岗位绩效
（一）护理单元岗位设置原则
护理单元岗位绩效根据护理单元岗位应设置岗位数和护理岗位层级系数确定。
护理岗位应设置岗位数充分考虑护理单元的护理岗位的工作量、患者的危重程度、技术含量和工作环境等方面的因素，结合我国现阶段对医院医护比的相关要求，运用床位数、床位使用率、周转率等客观指标，综合评价护理单元的工作状态，调整护理单元的应设置岗位数。
护理单元根据工作性质分为病房护理单元和非病房护理单元。并且根据工作强度、责任风险、专业特点等因素进行综合评价、分级管理，并根据实际工作特点建立各层级动态调整机制。
（二）护理单元岗位绩效核算方法
护理单元划分为不同岗位层级后，设定不同的岗位层级系数，风险越高、责任越大的护理单元可以将其设置为一类岗位，岗位系数兑现为最高级别的岗位系数，充分考虑护理单元的应设岗位数，与护理单元的月度绩效挂钩。护理单元岗位层级的确定可以采用专家问卷调查法等方式进行。
核算公示为：护理单元岗位绩效=护理单元岗位层级系数*护理单元应设岗数*单位岗位绩效
三、护理单元工作量绩效
（一）护理单元工作量设置原则
护理工作量绩效根据护理岗位人员所从事的各项专业技术工作，在综合考虑护理人员的工作强度、工作负荷和技术含量等方面确定护理工作量标准绩点值。根据护理工作的特点，护理工作量标准绩点值分为医院通用版、科室专科版和门诊护理单元版。根据医院整体运行情况综合确定护理工作量绩点单位价值。
（二）护理单元工作量核算方法
医院通用版工作量是每一个护理单元通用的工作量标准，即每一个护理单元均需进行的护理操作，如静脉输液、动脉采血、护理治疗等护理操作；科室专科版是指根据科室的专业特点，有别于其他护理单元，本科室护理单元特有的护理操作；门诊护理单元根据工作特点，将门诊分诊、诊间维护等工作项目分别确定工作量绩点，核算护理单元工作量。
核算公式：工作量绩效=工作量绩点*单位绩点价值
四、护理单元成本管控
（一）护理单元成本管控设计原则
科室内部成本控制主要是对于可控成本进行成本管控。可控成本包括设备折旧、维修费、印刷费、办公用品、洗涤费、氧气、通讯费、五金被服、低值不计价耗材、供应室供应材料费等。对于不可控成本，如房屋成本、设备资产折旧、总务资产折旧等，不再纳入绩效成本核算的范围。但对于大型设备，要侧重加强购置前的设备评估和论证，购置后将设备使用率纳入月度绩效核算的考核内容。
（二）护理单元成本管控核算方案
实行医护分开，按照岗位和工作量核算护理单元月度绩效后，科室的成本管控作为重点考核项目。护理单元成本管控充分考虑其与患者数量、床位数、床位使用率、周转率、实际占用床日等指标的相关程度，根据历史数据进行数据测算，采取重点管控、稳步推进的原则，确定单项成本管控目标值，与护理单元月度绩效挂钩。通过数据测算，病房护理单元的可控成本大多与病房的实际占用床日相关，门诊护理单元与门诊分诊人次密切相关。
五、护理单元质量控制
护理质量是衡量医院服务质量的重要标志之一，它直接影响着医院的临床医疗质量、社会形象和经济效益等。在注重护理单元工作效率、工作量的同时，注重护理单元的护理质量。根据基础护理质量和关键护理质量指标的得分情况，与护理单元月度绩效挂钩。
六、团队年度绩效
三分医疗、七分护理，医疗和护理是密不可分的一个整体。医护分开后，医护配合成为大家关注的焦点。将医疗和护理作为一个团队，年度绩效考核时考虑团队实现预定目标的实际完成情况，进行团队考核。
根据医院的年度工作任务，根据明确性、衡量性、可接受性、可实现性、时限性的Smart原则，确定医护团队的年度关键绩效考核指标（KPI），进行年度绩效考核。
七、医护分开后的积极作用：充分调动了护理人员的工作积极性
医护分开后，医院真正实现了护理垂直管理体系，护理人员不再受到科室收支结余的影响，工作量进行量化后，护理人员的工作任务更加明晰；进行护理岗位层级管理，体现了向脏、累、险岗位倾斜的理念，应设置岗位数促使护理单元减人增效，实行医护分开后，护理单元反映科室缺少护理人员现象明显减少，充分体现了多劳多得，优劳优得。
（作者单位为青岛大学附属医院）
参考文献
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
回顾六个月的试用期，我的工作内容主要包括以下五块：
一是审核总部除课题外的资金支付，各下属单位资金的上存、下拨工作以及投标保证金的支付工作。
二是完善资金收支计划管控工作 ，具体就是由财务资金部牵头按月度汇总各所属单位资金计划，并将资金计划与资金下拨款项一一核对，确保每一项资金支出都能按照事先计划审批，通过严格的资金计划管理，使公司资金收支管理有序运作。
三是统计报表工作，主要包括统计月报、季报、年报，深圳市统计季报、年报等以及税务局不定期数据搜集工作。
四是民企清欠工作，具体就是按月度上报民企清欠月报表，并按照时间节点定期上报民企清欠阶段性工作总结等，目前，财务口径民营企业欠款已全部清理完毕。
五是内部清欠工作，具体就是按月度上报内部清欠月报表，并按照时间节点定期上报本企业内部清欠方案、内部清欠阶段性工作总结等。内部清欠主要是为解决企业对专业公司的欠款问题，目前公司高度重视，争取2019年底全部清欠完毕。
二、工作中的优势
总体来说，我觉得自己比较细心，有责任心；试用期期间，按照时间节点完成了各项工作，没有出现大的错误。
三、不足
回顾这半年的工作，我也发现了自身的许多不足。一是工作经验还有所欠缺，例如遇到一些问题可能还不知道如何尽快的拿出解决方案，需要以后慢慢积累。二是自身学习的积极性也有待于进一步提高，例如在工作之余对自己的要求放松了，当然这里面工作较忙也是一个客观因素，但主要原因还是自己的执行率不高，对自己的要求不严。以后需要不定期的制定计划，并要求自己按照计划严格执行。
【关键词】绩效考核 方法 问题 应用策略
一、绩效考核的几种方法
（一）目标管理绩效考核法
目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。
图1 目标管理考核法的操作流程
（二）关键业绩指标绩效考核法
关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。
图2 关键业绩指标考核法的操作流程
（三）平衡记分卡绩效考核法
平衡记分卡概述：平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。
图3 平衡记分卡考核法的操作流程
（四）全方位绩效考核法
全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。
图4 全方位绩效考核法的操作流程
二、企业绩效考核程序和各项工作
企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。
图5 企业绩效考核工作流程
（一）准备阶段考核工作
确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。
确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。
确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。
（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作
首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。
（三）考核结果运用阶段考核工作
月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。
年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。
对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。
三、企业应用绩效考核应该注意的几点
（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系
在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
（二）明确标准，使考核工作有据可依
制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。
