时间：2022-07-12 11:31:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目采购，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国际工程项目；采购组织；分析
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0117-03
1 国际工程项目现状
1.1 国际工程项目市场发展迅速
国际工程项目市场随着近几年国际经济强劲增长，也得到了快速发展。据美国Global Insight研究机构的分析，世界工程项目市场将以每年4-5％的速度递增，2009年总投资规模将近5万亿美元。如按照开放程度为30％计，即在总工程项目市场中30％投入到国际工程项目市场中，则国际工程项目市场总量将近1.5万亿美元。
1.2 国际工程项目市场的新特点
国际工程项目市场不断扩大的同时，也呈现出一些新的特点：
(1)工程项目大型化；
(2)工程项目形式多样；
(3)工程项目管理的专业化；
(4)工程项目的创新水平不断提高。
1.3 我国参与国际工程项目的现状
我国从改革开放后开始进入国际工程项目市场。随着国家技术和经济实力的不断增强，特别是我国在建筑和制造领域的快速发展，我国在国际工程项目市场的地位不断加强。1981年我国人选全球最大国际工程项目承包商仅一家，2006年由美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的2008年度全球最大225家国际工程项目承包商中，我国企业有51家人选。
当然我国国际工程项目企业也面临着体制制约、融资能力较弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多问题和挑战。
2 国际工程项目采购特点及其重要性
2.1 国际工程项目采购的特点
国际工程项目采购与其它企业的采购和国内工程项目采购相比有许多不同。
(1)唯一性：任何国际工程项目均是独一无二的，没有完全相同的两个项目；
(2)完全的订单式生产：先有订单，才有生产；
(3)阶段性和流动性；任何项目均有周期，项目是在不停流动的；
(4)复杂性，风险大：要同时面对国际和国内两个市场，面临的风险更大；
(5)地域性：受地域条件限制较多。
2.2 国际工程项目采购的重要性
国际工程项目的新特点使参与国际工程项目市场竞争的企业要更好的适应新的要求。作为我国参与国际工程项目的主要比较优势在于成本。控制成本是在竞争中立于不败的基本条件。采购成本在国际工程项目总成本中占据主要的份额，对于专业的工程项目管理公司所总承包的国际工程项目，其采购总成本所占项目承包总金额的比例一般较大，大者可达80％，甚至更多。因此，采购是提高我国企业参与国际工程项目市场竞争的重要手段。
3 国际工程项目采购组织的意义和作用
3.1 采购管理组织的作用
采购管理组织是以采购为目的，按照相应的采购战略和采购管理机制建立的专门从事采购的组织架构。采购组织的建立形式、职能分配和在整个企业中的地位和作用根据企业的战略来决定，也就是通常所说的组织服从于战略，企业采用不同的企业战略就会采用不同的采购组织。
(1)采购组织决定了企业采购管理的权限、业务流程和主要工作内容。
(2)采购组织是采购的基础。
3.2 国际工程项目建立采购组织的必要性
由于我国企业参与国际工程项目市场竞争的关键是成本控制，成本控制的核心是采购成本的控制，而高效、合理的采购组织是满足企业在国际工程项目中，优质、高效、低成本的完成项目，最大程度的控制采购成本的基础，因此，建立合适的项目采购组织，以降低采购成本，是最终实现不断提高我国企业在国际工程项目市场中竞争力的重要途径。
4 我国国际工程项目采购组织分析
4.1 分散的采购管理组织
国际工程项目是我国工程项目管理中较早引入国外工程项目管理方法，实施项目经理负责制的工程项目。特别在推行项目法人制后，项目经理不但会作为企业的法定代表人对项目的授权代表，甚至直接作为项目的法定代表人，承担项目的整体管理职责。所以项目经理对项目的财务结果负完全责任，因此，项目的采购管理也对项目经理负责。国际工程项目中，无论项目的大小，均存在采购品种复杂，涉及工程、服务和物资，数量和金额都较大，为此，项目管理部一般均专门设置采购部或指定专门部门和人员承担项目的采购任务。其常见结构如图1所示。
4.1.1 分散的采购管理组织的运作
国际工程项目采购管理组织一般包括工程、技术、物资采购和储运的职能，另外，物资采购中机电设备价值较高同时技术难度大，大多采购部中分属不同的主管负责。各个采购主管向采购部经理或直接向项目经理负责，同时接受项目部财务的监督和检查。由于项目实行了项目经理负责制或项目法人制，项目经理对采购有最终决定权。采购部会同工程部和技术部等相关部门根据项目的进度提出有关工程分包、技术服务和物资采购的需求计划，根据资源市场制定采购计划报项目财务部审核后报项目经理审批，并有采购部实施，采购完成后会同相关部门对采购结果验收并上报财务备案和项目经理。
4.1.2 分散的采购管理组织的优点
(1)项目部的自主性强，工作积极性高；
(2)对项目的需求了解，响应迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)项目经营情况清楚；
(5)采购数量控制准确。
4.1.3 分散的采购管理组织的问题
(1)部门设置重复，人员增加，管理和运营费用增加；每一个项目管理部均要设置相应的部门和人员负责采购工作，导致整个公司产生管理和运营费用重复支出。
(2)无法获得规模采购的折扣；各个项目部独立采购，对于其中大量相同的物资就无法取得规模效益。使整个公司在采购中得成本增加。
(3)供应商管理分散，无法建立战略合作关系；各个项目部在采购中由于无规模效益，同时由于项目部的临时性，随着项目的结束而完结，故均无法对供应商进行有效管理，更不用说建立长期的战略合作关系。
(4)库存难以有效控制，资金效益不佳；各个项目部直接采购导致相互之间的信息沟通不畅，公司的总体库存无法进行有效控制，资金效益不佳。
(5)权力分散，控制、监督困难；由各个项目部独立采购，权利分散到各个项目当中。由于国际项目的地理位置相差很大，路途遥远，公司对项目部的控制和监督十分困难。很容易出现腐败行为。
(6)采购专业人才培养困难；每一个项目部均在实施采购，各自指定相关的人员。人员难以固定，难以学习提高。对于培养专业的采购人才十分困难。对整个公司将来的发展十分不利。
(7)采购的技术保障能力弱；各个项目部毕竟自身的技
术能力较弱，经常出现在采购过程中对于技术要求掌握不了，技术问题影响采购的情况发生。
4.2 集中的采购管理组织
国际工程项目有许多的大型或超大型的工程项目。作为总承包商来说，需要采购的范围十分广。包括工程类、机电设备类、材料类和技术咨询服务类等，每一类当中又有众多的小类，如工程类中包括：房屋建设工程、管路工程、防漏防渗工程、安装工程等各种工程。作为项目的直接管理机构项目部无论从人才、技术和管理能力等方面均不具备完成大规模的采购工作。为此，很多企业将采购的管理权限从项目部上移到公司总部。由公司总部建立采购部来统一承担所有公司承担的项目的采购任务。而作为项目部仅起到沟通和联系的作用。集中的项目采购管理组织结构如图2。
4.2.1 集中的采购组织的运作
由于采购涉及的任务比较重，采购金额巨大，采购品种繁多，一般是由公司的专业采购部负责采购。根据各个项目部上报的采购需求计划，公司采购部审核
许可后完成采购并会同公司工程、技术部门以及项目部对采购进行验收。最后与有关的部门如，财务部、质量控制部、工程技术部门等共同对采购进行评估。
4.2.2 集中的采购组织的优点
(1)可以获得规模采购的价格优惠；
(2)建立系统的供应商管理；
(3)采购管理系统化、标准化，技术支持有力；
(4)采购管理规范化；
(5)组织精简、成本降低；
(6)有效控制库存，降低资金成本。
4.2.3 集中的采购组织的问题
(1)采购响应度低，变更困难。集中采购管理的组织设置远离项目实施地，对项目的实际情况不了解，采购容易脱离实际，对项目的需要的响应较慢。另外，由于整个公司统一采购，各项目部的需求计划上报互相影响拖延采购时间，可能导致一些项目部影响其他项目部。其次，任何一个项目的变更均要对整个采购计划进行修改，耽误时间，手续繁琐。
(2)集中优势不易发挥。国际工程项目的特殊性导致项目之间的地理位置差距大，甚至是在不同的国家和大洲。地理位置的差异使本来统一采购中的一些大量物资，如：水泥、钢材等实际无法形成规模采购。因此，只是一般的集中采购管理，其优势体现并不明显。
(3)项目部责权难统一，积极性差。作为项目的承包商其主要的成本在采购，采购由公司集中负责，经常出现项目部责权不统一。一方面公司要求项目部对项目的盈亏负责，另一方面。项目部对项目的最大成本却没有控制权。导致项目部积极性低，自主性差，仅承担项目的施工监管工作。经常引起公司与各项目部之间的考核争端，最终影响项目的收益。
(4)项目的考核和核算困难。项目的考核从单一的项目部考核，发展为公司各部门同时参与考核，难度增大。另外。项目的核算从项目部转移到公司的本部，由于多个项目集中采购，对采购成本的划分须根据实际的使用情况进行划分，操作复杂且困难较多，经常出现项目结束时才能核算完全，而国际工程项目时间较长，项目运营情况反应缓慢，对经营情况不能及时调整。
5 构建新型国际工程项目采购组织探讨
5.1 新型采购组织需要具备的基本职能
5.1.1 订单生成、确认和跟踪
根据生产建设部门、技术部门和相关其他部门的需求计划生成订单，并负责核对订单。与供应商确认订单并负责订单的跟踪直至订单完成。
5.1.2 供应商管理
负责供应商的选择和评价。包括供应商的筛选、评价、认证、发展等，建立与供应商合作的机制。
5.1.3 资源市场的管理
负责调查和监控企业的资源市场。掌握资源市场的变化，提出应对的办法，建立资源市场管理战略，降低企业采购风险，取得竞争优势。
5.1.4 采购法律风险的控制
熟悉国际和国内的市场环境、法律规定，规范企业的采购管理，主动控制采购的法律风险。
5.1.5 采购制度的制定
负责企业采购的规章制度的订立，并组织其落实。保证制度的有效性，提高采购的效率。
5.1.6 采购合同的制定和管理
负责企业采购相关的合同制定，以及合同的审查、分级、分类、签订、保管、使用监督等。
5.2 新型采购组织需要考虑的影响因素
新型采购组织建立时应充分考虑以下的因素。以保证建立的采购组织与企业的需要相吻合。
5.2.1 采购组织的职能范围
明确采购组织的职能范围是进行采购组织设计的决定因素。采购管理职能从单一的采购，即仅负责采购计划的执行，或包括采购的决策，还是供应链下的采购管理，其承担的工作不同，采购组织也是完全不同的。
5.2.2 采购组织的任务量
各个企业的采购的规模不同，在相同的管理职能下也会有很大的差别。采购组织要根据工程项目采购规模的不同调整组织的结构，以最大限度的满足采购需求的同时取得最低的采购管理成本为目标。如；伊朗德黑兰地铁四号线项目合同总金额为8，36亿美元，而缅甸五月花火电厂项目投资总额为500万美元，两者之间的采购管理职能尽管可能相同，但组织机构的模式与规模则完全不相同。
关键词:石油工程;采购成本;施工成本
中图分类号:F275.3文献标识码:A
石油工程项目一般都是投资巨大的高耗材项目,成本的控制是石油工程项目管理的主要内容,项目成本的控制应贯穿于整个项目的始终。
一、采购过程的成本控制
项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称,是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作,就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。
石油工程项目的采购具有采购资金占用大、采购供应时间跨度大、供货周期长以及制约因素多等特点。同时,采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购不及时,不能按期到货就会拖延工期,影响这个计划进度,增加项目成本。因此,采购成本控制是整个项目成本控制的关键环节。采购成本的控制主要从以下几个方面实施:
(一)制定合理的采购预算
在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本进行估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用随时进行检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。
(二)选择合适的供应商
为了控制采购成本,提高项目实施的质量,项目采购应该以公平竞争为原则。因此,在项目采购中采取公开竞争性招标采购的方式选择合适的供应商,可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资,有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。
(三)采用集中采购模式
集中采购是一种适应特大型企业集团发展需要的采购模式,能够增强企业的物资保障能力、控制供应奉献以及降低营运成本,分为总部集中采购和企业自行组织集中采购。在分级物资供应模式中,生产物资需要经过多个环节和多次重复才能到达最终用户的手中.物资的多次搬运既增加了损耗,也浪费了时间,效率较低。总部集中采购,企业贯彻集中采购、统一配送,建立与生产系统相配套的物流配送系统,减少物资周转的浪费,降低成本。
(四)做好检验工作
检验工作是设备采购的主要环节,在物资采购时密切与供货商碰头,或者为了降低项目管理成本,在石油工程项目中,可以将检验工作外包给第三方的检验机构执行,进行进度、质量以及监督设备出厂前的性能试验检查。严格把关,可以保证设备和材料的质量,还可以减少日后不必要的麻烦。石油工程项目检验工作一般应抓住以下几个方面:1.当设备相对简单且供货商的供货情况良好时,只需检验设备外观不存在损伤,就可直接现场接收。2.当设备相对比较复杂,现场修复有一定困难时,在设备制造完毕,包装发运之前,要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查,符合要求即可发货,否则整改合格后才可发运。3.对结构复杂、要求严格的设备,制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时,通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查,合格后才可进行下道工序。4.对一些制造难度较大,工期要求较紧的重要设备,项目组委派专门人员驻厂,对设备或材料制造的全过程进行监制。
二、施工过程的成本控制
(一)实行施工招标
实行招投标并不是为了盲目地压价,而是通过竞争择优选择施工队伍,使工程价格更趋合理。推行招投标,应规范建设市场秩序,建立完善的市场准入制度,营造公开、公平及公正的竞争环境。在招投标过程中要严格执行准人审查,消除不合格投标企业的同时要防止搞地方封锁或借邀请招标、议标之名内定中标企业。要合理降低工程造价,防止压标或低价抢标。杜绝因“僧多粥少”而肢解工程、化整为零的现象。
(二)选拔优秀的项目经理,设置高效的项目管理机构
项目经理是项目的主要负责人,是项目管理成败的关键。一个合格的项目经理应该具有以下优秀的品质:较高的人际领导技能;较强的口头和书面表达能力;具有全局观念和政治敏感性;具有敢做敢为、不断进取的精神和统筹规划能力;具有很强的责任心和可靠性。设置精干高效的项目式管理机构,设立项目管理部,并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。下设职能部门和项目管理部门,并设协调部,主要负责协调项目与外部之间的关系,使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理,并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。
由于专业管理人员(包括项目经理)分散在公司的各个部门,而每个专业管理人员又同时负责一个或多个以上的项目专业管理工作,受所在项目的领导,这与中国传统石油工业单一的建设指挥部施工项目管理机构相比,其工作效率和效益大大提高。
(三)控制工程项目进度,减少拖期成本
在现代工程项目管理中,进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来,形成一个综合的指标,能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制,而是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。
石油工程项进度拖延是经常发生的现象,工期及相关计划的失误、边界条件的变化以及管理过程中的失误等原因,都可能会造成各层次的项目单元和各个项目阶段出现延误。项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况,分析并确定拖延的根本原因。搞好进度控制,解决进度拖延,对已产生的进度拖延采取积极的赶工措施,尽量减少工程拖期,可以有效控制项目的成本。
(四)加强施工过程的安全管理
石油工程项目在施工过程中采用HSE管理体系,将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素构成整体,这些要素通过先进、科学和系统的运行模式有机地融合在一起,相互关联、相互作用,形成动态管理体系。
关键词：采购管理 供应链 核心竞争力
随着我国国民经济持续快速的发展，我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度，随着房地产行业的发展，工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足，已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。
一、我国工程项目物资采购的管理现状
工程项目采购的流程不仅因企业而异，而且在同一个企业内部，不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异，主要表现在采购来源、采购方式，以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项：
1、在项目施工组织设计完成以后，施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单，制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门，并根据现场需求情况开具领料单。
2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。
3、确定供应商后双方签订采购合同，按合同约定，督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。
4、供应商交货验收合格后，开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单，并转交财务部门。
5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单，审核无误后办理材料款挂账及付款手续。
二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点：
1、典型的非对称信息博弈过程
传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中，采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商，往往会保留部分私有信息，因为供应商得到的信息越多，供应商的竞争筹码越大，对采购方也不利。
2、验收检查时质量控制难度大
在传统采购模式中，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作，且控制难度大。
3、供需关系竞争多于合作
在传统的采购模式中，供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作，竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标，因而供货商为了眼前利益，降低产品质量，甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。
4、采购周期长，响应用户需求能力迟钝
一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程，因而采购期较长，而且由于供需双方合作的临时性，在项目出现变更材料增加或减少时，供应商不一定根据采购方的实际需求供货，而是要求按合同供货，并可能以此作为增加费用或谈判的筹码，且谈判过程将影响项目工期，如果重新采购将更加影响工程项目的工期。
三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略
作为工程项目管理上的一个环节，采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约，不仅包括工程项目内部供应链约束因素，还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道，以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。
战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面：
（1）材料资源的集成
由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场，企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争，这就需要工程项目采购管理通过资源集成，借助外部资源保持竞争优势。
（2）信息集成与共享
信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件，供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上，才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。
（3）提升建筑企业核心业务能力
建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓，工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力，是一个行之有效的方法。
四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施
1、与供应商建立战略合作伙伴关系
建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提，在这种关系之下，房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在：
（1）供应商方面
增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。
（2）采购企业方面
增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用，建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。
2、供应链合作伙伴的维持机制
供应链上的企业都是独立经济利益的实体，在机会主义和短期行为利益的诱惑下，一些企业可能隐瞒信息，破坏供需合作关系，损坏伙伴企业的利益，从而为本企业赢取更大利益，因此，对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。
①设计好的合作机制
当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为，使违约损失尽量变大，保证双方都能走到积极合作的轨道上来。
②加快采购的周转率，推行准时（JIT）采购策略
③实行多个项目的联合采购
供应链管理的思想可以应用于单个项目，而如果其应用在多个项目之中，则更能体现供应链管理思想潜在的价值。
房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念，理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施，并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究，可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。
参考文献：
关键词：项目管理 采购 环节 职责 流程
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。
1.明确项目采购管理中的关键环节
企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：
1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。
1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。
1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。
1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。
1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。
1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
2.细化项目采购管理中的的部门职责
科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。
2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。
2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。
2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。
2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。
2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。
2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。
3.强化项目采购管理中的制度执行
没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。
3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。
3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
4.采购业务流程管理的注意事项
4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。
4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。
4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。
4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。
4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。
5.结语
梅瑞狄斯在《项目管理――管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。
参考文献：
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，其中包括项目采购管理。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。Meredith在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
一、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，从而达到控制项目采购成本的目的。
二、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。第一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。第二，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
三、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。
四、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
【关键词】化工工程项目；采购管理；模式；策略
伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，且改革开放步伐的加快，一些工程建设项目的管理模式纷纷而出，其现代管理理念也备受各界人士的关注。加上我国化工工程项目的不断扩大，其采购管理作为工程项目管理中的重要内容，加强采购管理水平，可有效降低成本，对于化工工程项目来讲，具有重要的实际意义。
一、化工工程项目的采购管理模式
化工工程项目的采购管理受到工程项目管理模式的直接而深刻的影响，现阶段，业主自行采购模式、工程项目总承包建设模式、业主委托承包商代采购关键设备向其付款模式、业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式四种管理模式是国内工程项目采购的主要模式。四种采购管理模式的运行规则和业主的主要职责如表1所示。
二、化工工程项目采购管理中成本控制的方法
1、树立采购管理理念
在化工工程项目的采购管理中，应该切实树立其采购管理的观念，给予整个工程项目流程中成本降低以充分的重视，有效控制总成本，而不要过分在意单一的针对采购货物或服务的价格。获取优质的服务、可靠的货源保证等比获取低价的采购物品更为经济适用，更有利于降低化工企业的总体采购成本。同时，在尽可能使采购工程项目本身的成本降低的同时，对相关方面的利益给予充分的考虑，一般情况下成本是相对固定的，如果其由两部分组成，那么这两部分必定是此消彼长的，如果只是一味将某项成本单独降低，而没有对其他方面的反应给予充分的重视，那么工程项目采购管理的利润也不会在这单一成本的降低下得到有效的增长。因此，要想控制和降低整个工程项目的采购管理总成本，就必须将全流程成本的概念建立起来。我们应该在对最直接的成本降低进行关注的基础上，从工程项目采购的全过程对成本收效进行全面的权衡，并对降低总成本的有效措施进行积极的探求，从而将采购过程中降低成本的机会最大限度地发掘出来。
2、选择正确供应商
竞争性谈判采购和招标采购是化工工程项目的采购人员选择供应商的两种主要方式，在工程项目的采购过程中，如果供应商符合条件，则让其公平竞争，将供应商通过竞争来压低价格的条件充分利用起来，从而将符合要求的器材的采购价格降低到最低限度。同时，这样做还能够促进工程采购透明度和采购效率的显著提升，从而对采购成本进行有效的控制。
工程项目供应的风险会在运用单一供应商的情况下增加，同时供应商也不会在单一供应商的模式下主动压价，这就使化工工程企业失去了采购成本的控制力度。而从供应商的角度来看，如果批量供货，则可以占据数量上的优势，将商业折扣给采购方，从而将货款的支付和采购的附加费用及现金流出减少到最低限度。因此，在选择供应商的数量的过程中，一方面应该避免单一货源，将多家供应商寻找出来，另一方面还应该保证所选供应商具有充足的供应份额，以将供应商的优惠政策最大限度地争取过来，从而促进物资价格和采购成本的显著降低。这样一方面能使采购物资供应的质量得到切实的保证，另一方面有能够对采购支出进行有力的控制。一般情况下，应将所选供应商的数量控制在4～5家左右。
3、加强供应商管理
在合作过程中，作为采购方，我们应该加强对供应商行为的绩效管理，从而对供应商供货行为的优劣进行有效的评价。比如，将供应商绩效管理的信息系统及量化行为绩效指标建立起来，对供应商进行评级等，同时在绩效管理结果的指导下对本企业与供应商的后续合作进行有效的衡量，如果供应商绩效管理结果良好，则增大其供应份额，延长合作时间等，以有效激励供应商；而如果供应商绩效管理结果较差，则减少其供应份额，缩短合作时间等，以惩罚供应商的各种不良行为。这样能够促使供应商对自身的供货行为进行持续的改善，保证优质及时供货，从而将工程项目的采购总成本降低到最低限度。
4、有效运用电子信息技术
在信息时代，企业要向提升其自身竞争力，一个必不可少的途径就是实行电子采购。电子采购能够帮助企业对信息化进行有效的实施，在企业采购的电子化的基础上，帮助企业运用信息技术对各种资源进行有效的整合，从而促进企业核心竞争力和经济效益的显著提升。将电子采购平台建立起来，既能够促进采购周期的缩短和采购效率的提升及管理成本的有效降低，又能够共享信息并对采购的详细信息进行有效的掌握，使供求双方的关系更加透明化，从而更加有效地管理采购过程的各个环节。
三、结束语
在市场经济条件下，要想有效降低化工工程项目的采购成本，就必须进行有效的项目采购管理。由于化工工程企业具有较长的采购周期、较大的资金、对采购物资具有较高的质量要求，因此科学合理的采购管理和成本控制就显得尤为重要。作为化工工程项目的采购者，我们应该在采购过程中积极采取各项有效措施降低企业采购成本，从而为企业综合竞争力的提升做出积极的贡献。
参考文献：
行业标准都逐渐引用国际通用的ISO认证体系。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC(Engineer, Procure,Construct)工程公司转制。EPC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。探讨如何完善EPC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。
1 工程总承包项目的主要采购模式
1.1 集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。
具体说来,集中采购的特点在于:
1.1.1 项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。
1.1.2 集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。
1.1.3 集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。
1.1.4 集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。
1.2 分散采购模式
分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。
分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。
1.3 零星采购模式
所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。
2 完善工程总承包项目采购管理的主要建议
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
2.1 建立和完善相应的采购管理制度
首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。
其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。 最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。
2.2 使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
2.3 完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商。
2.4 对采购的主要环节进行有效控制
实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制,避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说,采购工作的基本程序主要有:编制采购计划及进度;接收请购文件;确定合格供应商;编制询价文件;报价的评审;协商并签订采购合同;催交;采购检验;包装、运输;交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行,某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量,因此采购机构要切实加强管理,对关键环节实施有效的控制。
参考文献
关键词:EPC工程;采购管理;成本控制;质量
1定义
1．1EPC总承包
EPC，是Engineering，Procurement和Construction三个英文单词的首字母缩写，即设计、采购和施工。是指总承包商受业主委托，按照项目主合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，国际上俗称“交钥匙工程”。通常总承包商在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
1．2EPC项目采购
项目采购部按照公司采购程序规定(或业主的采购程序)为项目提供合同规定用于实现项目功能的永久性设备、材料采购服务的全过程，包括制订采购计划、确定合格供应商名单、采买、催交、质量检验、物流运输、现场物资存储管理等环节以及采购分包管理。在工程项目投标阶段，材料询价支持也是采购工作的重要内容之一。油气田地面工程项目采购费用约占到项目投资的50%～60%，很显然从金额占比来讲采购对于整个EPC项目的重要地位是不言而喻的;在采购实施过程中，项目经理和采购经理可以通过战略方式或技术手段规避风险，严格控制每一个环节，将采购成本控制在预期范围之内，从而保证项目整体盈利能力。
2采购成本控制原则
EPC项目采购总成本是项目所有采购标的物的成交价格及采购业务活动中发生的费用总和，主要由采购直接成本和间接成本构成。直接成本中的采购价格可以继续细分为材料价格、运输等费用，间接成本中的每一项成本如采购作业成本也可继续细分为人工成本、非人工成本等。项目尤其是在海外执行的EPC项目，材料采购成本控制的基本原则，5R(5Right)原则，1)适时采购，以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买。这就要求在项目初期，基于项目总计划制定相对准确的材料采购计划，从而有效指导各种设备材料订货、到货时间。2)适地采购，从非项目执行国进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的。项目执行国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。3)适质采购，设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，因此设计人员在设备选型、材料选择过程中要树立费用观念，是适质采购的关键。4)适量采购，减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料余量控制在最小。5)适价采购，提高费用估算精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。严格控制项目采购费用变更。目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。
3采购成本控制的途径和方式
3．1采购管理
采购管理对于项目管理重要性不言而喻。因此，项目经理自项目立项开始就应该着手组建一支目标一致、素质过硬的采办团队。同时，从团队素质、规章制度及工作流程等方面加强管理，从而确保高效完成项目采购工作。
3．1．1一流的团队采办团队是执行好一个项目采购工作的首要前提条件。根据项目采购规模和材料种类的复杂程度，配置合理的采购人员。一名合格的海外EPC项目采购人员须具备以下基本素质，一是熟练的外语表达和写作能力。二是国际贸易知识及实际采购经验;三是最好具备一定的技术专业背景。在采购执行过程中，通过磨合后的团队需保持相对稳定，频繁的人员更换和工作交接对采购工作尤为不利。
3．1．2完善的制度无论在哪个国家，无论业主是哪个公司，项目采购工作必须遵法合规(有的合同要求承包商须按照业主公司的采购程序和规范实施采购工作)。因此，在项目启动初期，采购部就应该在项目经理的协调下建立完整的采购制度，如招标采购管理办法、评标委员会、催交管理办法、现场材料接保检管理办法等。从制度上规范采购工作，使项目采购人员在规章制度约束下发挥主观能动性，从而通过招标采购等手段节约采购成本。
3．1．3合理的流程合理的程序文件是项目采购工作顺利执行的关键。混乱颠倒的流程必将导致事倍功半，直接体现为采购成本的增加。海外项目采购的通常工作流程为:编制请购文件采购资金计划供应商大名单审定合格供应商短名单编制采购方案编制招标文件招标技术及商务评标签订采购合同催交催运到货检验入库出库管理合同款支付管理合同清偿及评估。某公司海外项目，由于工期紧张，为了节约工艺泵(属长周期设备)的采购时间，采购部将草稿版(未经业主最终批准)请购文件发给供应商进行招标。当耗时几周的招标评标工作完成后，业主要求根据现场实际情况将泵的扬程提高50m。由于泵扬程的提高导致电机功率增加，进而需要重新选型，因此所有的招标工作前功尽弃。这样既浪费了承包商的时间，又造成供应商对承包商这种不严谨作风的不满。因此，海外EPC项目采购过程中，采购部必须按照相关程序流程按部就班执行，抄捷径反而容易弄巧成拙。
3．2供应商选择
选择合适的供应商是节约采购成本的重要途径。一个实力强信誉好的供应商不仅能在招标采购阶段为总承包商节约直接采购成本，也能从供货周期、质量保证等各个方面增强承包商的竞争优势。供应商的选择方式一般有以下几种:(1)业主提供材料，即“甲供材料”。这种情况下没有选择供应商这一环节。(2)按业主提供的“供应商名单”(RVL，RecommendedVenderList)选择供应商。(3)承包商自行在全球范围内选择合适的供应商提报业主批准后最终确定中标供应商。(4)关键设备按照业主提供的“供应商名单”选择供应商;其余未作规定的材料则按承包商推荐的供应商报“资格预审”。无论承包商通过上述哪种方式选择供应商，从控制采购成本角度来讲，在选择供应商过程中需注意以下事项:(1)通常情况下，技术部门负责编制请购文件，但是采购部门须尽早介入该阶段。尤其是在业主提供“供应商名单”这种方式中，采购人员应提前和业主负责供应商管理人员做好沟通，把尽量多的潜在合格供应商放入请购文件，为后期招标和增强供应商间竞争力度做好准备。(2)在技术指标满足要求的前提下，必须全面衡量备选供应商的综合实力，如生产能力、质量体系、类似或更大项目的供货经验、财务能力等。同等条件下，优先选择项目执行国/地的供应商。(3)尽管设备/材料价格是商务评标的重要指标，且是成本控制的最直接要素，但绝非唯一因素。须全面考虑运输、后期使用、能耗、维修、配件等成本。在EPC交钥匙工程中，项目完工后业主负责运行，但本着对业主负责任的精神，承包商在设备采购过程中也许考虑运行成本。另外，在设备采购招标过程中，要求供应商将现场服务日费、维修备件的价格也一起报价，并在评标过程中全面评估，最终选择综合报价最优的供应商。从而避免在后期现场安装调试服务以及维修过程中供应商漫天要价的困境。(4)从长远角度来讲，培养战略伙伴型供应商是承包商控制采购成本最有效和可行的策略。
3．3合同文本
采购合同是买卖双方执行所有采购活动的文本基础和法律依据，因此合同内容应完整、详细，条款应严谨、客观。就对承包商有利于控制采购成本而言，至少要在以下几个方面下工夫。
3．3．1附件完整一份完整的采购合同除通用条款和特殊条款外，请购书、最终批准版技术标、质量检验标准、技术澄清和会议纪要等附件也是合同的重要组成部分，列明这些附件合同效力的优先级次序。
3．3．2合同条款1)供货范围，是采购合同最基本也是最重要的条款。为避免合同双方在执行过程中产生分歧，尤其是撬装设备类采购，须在合同签署之前把供货范围界定清楚，可通过文字、列表、图纸等任何方式或其组合进行详细描述。2)价格表，为避免承包商在合同执行过程中由于设备/材料数量变化而引起的成本损失，合同中除了列明总价外，还应对设备的组件进行分解报价，并且通过协商最好保证这些价格在项目工期内保持不变。3)晚交货罚款，惩罚不是目的，但晚交货罚款必不可少，晚交货往往会造成工期拖延，从而增加采购成本。因此，在采购合同中必须规定晚交货的罚款周期和额度，给供应商施加一定压力。即使这样，催交力度丝毫不可减弱，因为一般情况下罚款金额远远不能补偿工期延误造成的成本浪费。
3．4质量检验
质量管理是项目管理的重要环节，质量成本也占据项目总成本的相当比例。一般情况下，海外EPC项目业主对设备/材料采购过程的质量控制有其完备而严格的管理体系。承包商需严格执行业主的质量检验程序，对项目质量和成本负全部责任。而质量和成本又成正相关关系，因此承包商必须把握好两者间的平衡。简单来讲，就是以最小的成本投入实现最可观的质量水平，即满足项目合同规定的最低质量要求。
3．4．1控制质量成本要想做好海外EPC项目材料采购质量成本控制，必须做好以下两项工作:第一，过分强调并提高项目采购物资的质量检验是不可取的，将造成工期延长和成本浪费。这就要求项目质量部认真研究业主的质量标准要求，把握好每种设备/材料各种质量检验标准的控制区间。第二，严格执行业主规定的质量检验程序，完成每一步节点检验，确保到场材料至少满足合同规定的最低质量要求。由于过程质量控制不到位而导致材料质量不合格被业主拒收所造成的成本和工期浪费的现象时有发生。某公司海外项目从某中国供应商采购了2000多台手动阀门。根据业主的材料采购质量检验要求，该手动阀门仅需第三方检验机构参与出厂检验。阀门订货后7个月，供应商通知承包商所有阀门制造完毕，邀请承包商及业主派第三方质检员对阀门进行出厂前检验。业主和承包商分别派第三方检验员对订货阀门进行样品抽检，结果发现抽检的70多台阀门全部不合格，分别出现试压漏水、阀体裂纹、喷漆破损等各种问题，因此所有2000多台阀门被全部拒收，要求供应商整改和重新生产，并且整改及重新生产的所有阀门必须接受100%第三方检验。最终，该供应商因为本次质量事故付出了惨痛代价，直接经济损失达50多万美元。同时，承包商和业主也不得不遭受1年多的工期损失。实际上，就本案例而言，即使业主的质量控制程序中没有规定阀门生产过程需要过程检验，如果承包商本着为自己以及为项目负责任的态度在制造过程中安排一次检验，也就很容易在早期发现这些质量问题，从而减少经济和工期损失。同时，也再次印证了选择优质供应商的重要性。
4结语
随着中国企业“走出去”的步伐和海外工程建设市场竞争的日趋激烈，初涉海外EPC总承包项目甚至鏖战海外数年的工程公司，无不感到风险巨大、困难重重。近年来，中资企业海外严重亏损项目案例时刻警醒我们必须提高项目管理能力，控制好项目成本，节约成本即形成利润，从而为项目整理盈利奠定基础。
参考文献
［1］张建边．建设工程项目采购管理［M］．北京:中国计划出版社，2007．
［2］傅巍．EPC承包模式下总包商的供应商管理［J］．经营管理者，2012(9):105．
［3］陈玲，郑敏杰，赵宏凯．EPC总承包工业项目造价控制分析［J］．科技与企业，2015(11):55．
关键词：项目管理；总承包；采购；成本控制
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
所有工程项目的采购过程控制在项目实施中都具有举足轻重的位置，是项目成败的关键因素之一。对于承担EPC总承包的工程公司而言，采购金额常常占EPC项目合同总额的 60%左右，建立在保证质量和进度上的采购成本控制，既是项目总成本控制的关键工作，更是工程公司提高经济效益和管理水平，发展壮大的基础。因此控制采购成本势在必行。
1项目采购成本控制的相关研究
加强项目采购管理，细化采购程序，强化关键点控制，降低采购成本，越来越受到项目管理的重视。在某水泥项目总承包实施中，作为总承包商的工程公司从优化资源配置，完善采购制度，强化过程控制等方面入手，在降低采购成本，提高项目资金使用效率上取得了较好的效果。该工程的主要实物工程量包括：土石方 2120 m3、混凝土 1545m3、电仪电缆 10.55km、工艺管线 76.7km、钢结构 1010 吨、保温 / 防腐 1073m3/50180m2。根据总承包合同，项目中的动、静设备、工艺管线、保温材料等全部由总包商负责采购，采购金额预算约为 2900 万元，实际合同金额约为2360万元，利旧约240万元，节约采购成本超过10% 。
2项目采购成本控制的主要措施
2.1健全采购制度，落实岗位责任制
完善采购管理制度，严格执行采购管理制度，夯实采购成本控制基础，对于加强采购成本管理、降低采购成本、提高项目利润有着重要的意义。在该项目经理部成立初，工程公司即规范了项目物资采购的流程和人员责权分工。明确采购流程，明确权限，责任到人，调整采购管理程序，合理分工。各个岗位设置既有分工，又有合作，既强调程序交接，又强调程序监督，在工序交接中，纠正了很多错误，使该项目的采购差错率控制在1%以下。
2..2设定合理采购预算与限价指标
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些特殊情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。在该工程项目采购过程中，由项目费用控制工程师根据项目批复的概算价，同时参照当前市场的稳定价格以及中石化物装公司阶段性指导价位，对所有采购的物资分门别类核算采购预算，制定采购限价指标。限价指标作为采购的标准和约束，如出现突破，则首先分析原因，弄清楚是预算不合理，还是市场变化了，形成专题报告以制定对应的措施。
2..3选择符合要求的供应商
2..3.1确定合格供应商短名单
建立合格供应商名单是采购工作的关键，由于历史原因，该公司尚未建立自己完善的合格供应商名单。在项目采购预估目录出来后，即着手进行项目合格供应商短名单的建立工作。在综合了所有水泥供货公司和业主等供应商基础上，结合市场特点，充分考虑了配送、仓储等因素，建立了本项目的合格供应商名单。
2..3.2选择适当的采购方式
在目前的招投标管理规定中，采购方式主要分为公开竞争性招标、邀请招标、询价采购和直接采购。相对于成本控制而言，前三种是较好的方式，但第一种方式实施的程序较长，质量控制难度较大，且由于该项目必须在业主批准的名单中进行采购，因此，根据不同的计划及预算，把后三种方式结合应用。大宗材料及关键设备的采购采用了邀请招标的方式，其中钢管的采购参加石化物资采购网，与同期进行的其他项目集中招标采购，其他的设备材料则采用密封报价的方式进行采购。针对施工现场急需的零星材料，专门制定了《现场紧急采购程序》，经相关人员层层确认后，与有合作经历的承包商直接签订合同采购。
2..3.3确定合同供应商
合同供应商的选择以质量好、信誉佳、价位合理为原则。首先，根据采购货物的性质及对工程的重要程度，在编制合格供应商名单时明确哪些货物采用低价中标，哪些采用性价比定标，确保在质量可靠的前提上，最大程度地控制采购成本。其次，每次定标时均要求费用控制工程师、专业设计人员及进度控制人员参与，经相关人员就采购货物的质量、成本和到货时间进行综合评比后，确定供应商。第三是充分平衡供应商数量。供应商数量的选择，实际上就是供应份额的分担问题；，在进行供应商的数量选择上既要避免单一货源，需求多家供应，同时又要考虑所选供应商的份额，以获取供应商的优惠政策，降低采购成本。在该项目采购中，防腐材料的采购数量较大，工程公司根据供应商的产品质量和信誉、到货时间和售后服务情况，选择了两家广州附近的供应商，并将供货份额与其规模、质量、信誉挂钩，最终供应量分别为 55%与45% 。这样两家供应商之间形成了价格、质量、服务的竞争，使项目的采购成本明显降低。
2..3.4供应商的过程管理
在项目的采购管理中贯穿“供应商过程管理”的思想，把对供应商的管理纳入项目采购管理中。既可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，同时又可以获得采购价格优惠。在该项目的水泥采购中，根据经验与考察，与上海某公司签订了框架协议，在一年内保持价格稳定，长期供货，有效地解决了紧急采购与库存的问题。
2..4跟踪市场信息，实施动态管理
熟悉市场情况、了解市场行情、掌握项目物资及服务的市场信息，是做好项目采购成本控制的有效手段。通过对市场信息的分析和研究，做出市场变化的预测，从而调整采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式，以规避市场风险。利用合同条款，对采购价格进行有效锁定，成功地控制了采购成本。
2..5强化交货环节管理，把好质量关
该项目专门设置了质检工程师岗位，对设备材料的质量验收负全责。同时采购组与质量控制组密切配合，确保了质量检验工作的顺利完成，在到货物资的验收中，共发现了 3 批次的质量问题，都及时要求供应商作出更换，尽力把材料隐患堵在工地外。同时，除了做好到货时的检验工作外，对关键的设备材料，加强了中间检验和监造工作，质量控制工程师多次到主要的制造厂，及时掌握制造过程中的进度和质量控制情况，以确保最终交付的为合格成品。
2.6做好物资利旧工作，盘活物资的代用
由于设计余量的存在，每个 EPC 项目或多或少总会富余一定量的物资，如何做好剩余物资的利旧，盘活代用旧物资是项目采购成本控制的又一个重要措施。该项目由材料控制工程师负责整个项目的材料平衡工作，在编制请购清单时，就充分考虑了库存物资的种类、规格型号、数量，与设计人员一道反复确认，可以代用的物资尽可能利旧代用，经核算，该项目共利用库存物资近 400 吨，约合 240 万元。
结 语
项目的采购成本只是项目总成本的一个组成部分，项目管理更多应该从总体出发，树立项目总成本控制理念，而不是单一地针对某件货物的单价。设备、材料的质量、服务等，同样影响到项目的成本控制，一味采用低价中标的方式，往往难以获得优质的服务、及时快速的供货和可靠的货源保证，有的甚至会影响项目部署。因此，成本控制首先要有系统控制的理念，再针对具体的采购工作，采取适当有效的措施。
参考文献
[1]刘小东，崔建昆.采购成本控制[J].机械管理开发，2004（5）：114-115，117.
[2]赵瑜.降低采购成本提高企业效益[J].安徽建筑，2004（1）：128.
[3]杨金泉.浅析EPC项目的成本预测与控制[J].山东电力高等专科学校学报，2004（2）：19-22.
【关键词】工程项目；物资保障；一体化模式
物资供应与管理,是整个工程项目管理的重要组成部分。俗话说“兵马未动,粮草先行”,讲的就是物资保障的重要性。目前,随着资源环境、供应渠道、运作方式等相继不断的发生变化,优质、及时、齐备、经济地进行物资供应和有效管理,直接关系到工程项目目标的顺利实施和工程项目的经济效益。
1 物资保障在工程项目管理中的价值
1.1 物资供应部门是其它各个工程项目相关负责部门的基础保障部门。物资供应部门承担着工程项目生产、建设所需的各种物资,是工程项目中不可或缺的后勤保障部门。物资供应部门并不是一个简单由几个人员和几辆运输工具组成的机械化部门,而是一个具有很强技术、经济特征,连接生产与消费的专业化部门。其数百吨、数千万元的物资灵活地通过专业的物流网络及时、高效、源源不断地供应到生产建设一线,对工程项目的生产建设起着重要的保证和促进作用。
1.2 物资采购工作是工程项目质量的重要保障。1987年,我国实施改革开放,由计划经济转向市场经济。在自由和多样化的市场中,假冒伪劣产品无孔不入。如何保证工程项目的质量问题成为了项目经理人最为关注的问题。大量的事实说明,工程项目质量问题发生的源头往往是采购的物资中存在质量问题。因此,在物资的采购过程中,必须以保证质量为前提,竭尽全力把好物资质量的关口,加强监督,尽最大可能把一切低质伪劣物资拒之于工程项目之外,降低质量问题发生的隐患。
2 工程项目物资供应的特点
2.1 物资设备费用占整个工程造价的比例较大。在工程项目中,物资采购成本约占整个工程成本的60% 至75%。能否控制好物资采购成本,将关系到整个工程项目的盈亏。
2.2 物资设备、材料消耗的不平衡,使得物资设备、材料的供应在整个建设过程中呈现不均衡性。有时物资设备的供应会出现较大的高峰,有时将出现低谷现象。
2.3 工程项目物资的供应与工程项目的设计、施工进程及设计的变更密切相关,任何一个环节的变化,都会引起物资供应计划的重新安排。
2.4 工程项目物资需要的多样性和市场变化的复杂性。随着物资设备采购全都转向市场,而且工程建设物资品种多样,质量参差不齐,规格大小不一等原因,增加了工程项目物资供应的难度。
3 工程项目物资保障体系实现的目标
工程项目物资保障体系实现的目标是既做到及时的供应,保证工程项目按进度开展,又必须做到经济合理,使利润实现最大化。其具体应该做到:一方面,在正常情况下,保证工程项目物资材料的及时、优质的供给;同时,也要考虑市场的各种其他因素。工程项目物资保障的一体化模式构建的变化,确保工程项目在物资需求不稳定的情况下不影响工程项目的施工进度。另一方面,在生产、运输和采购过程中应充分发挥规模经济效益,用批量方式来降低物资采购的成本,解决重复单件物流作业可能导致的不经济问题。
4 工程项目物资保障一体化模式的构建
工程保障体系是一个复杂的系统过程.其在实施运行过程中存在着各种问题,必须对其从计划--采购--供应--施工现场物资管理等整个物资保障一体化模式进行深入研究和不断在实践中完善,才能减少因物资供应不足或物资质量问题等对工程项目造成的损失。
4.1 搞好工程项目物资保障的计划、组织、协调和控制工作计划、组织、协调和控制是管理的四大基本职能。同样,在工程项目物资保障中也要搞好工程项目物资保障的计划、组织、协调和控制工作。工程项目物资保障计划工作指的是是把工程项目建设所需物资材料供应纳入计划的轨道,并进行合理的预测、预控,使整个供给有序地进行。工程项目物资保障组织工作指的是明确供给过程中甲、乙双方的责任、权利和义务,通过一定的形式和制度,建立高效率的组织保障体系,确保物资材料供应计划的顺利实施。工程项目物资协调工作主要指的是针对供应的不同阶段和涉及到的不同单位和部门,沟通和协调他们之间存在的问题,使物资材料在供应的整个过程里均衡有节奏地进行。工程项目物资保障控制工作指的是对物资设备供应过程的动态管理,使物资设备供应计划的实施始终处在动态的良性的循环控制过程中,并根据实际情况,适时的调整计划,使之与实际更加的符合。
4.2 完善工程项目物资保障的采购工作在工程项目物资保障体系中,物资采购是一项重要的决策过程。当前,工程项目施工市场竞争日益激烈,工程项目的利润空间越来越小,加强项目成本控制,有效降低成本,提高企业的经济效益,已成为工程项目物资采购过程的重中之重。首先,实施工程项目采购预算制。采购预算约束能提高工程项目资金的使用效率,优化工程项目采购方式,合理调配采购中的资源,进而达到控制工程项目采购成本的目的。其次,加强工程项目物质保障体系中供应商的优化选择和管理。通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本,保证工程项目质量、控制工程项目成本等指标,引进民主的招标制方式,优化对供应商的选择和管理。此外,在工程项目物资保障体系的采购工作中,要充分发挥工程项目内外部环境的优势。外部环境主要指市场季节性的变化,国家宏观的财政政策、国家宏观的货币政策及通货膨胀等各方面因素的综合作用。内部环境主要指工程项目组织在采购中采取的组织政策、采购方式和采购程序等因素的综合作用。因此,工程项目组织在采购时,一个重要的内容就是要明确内外部环境,熟悉市场,掌握行情,发挥自身优势,才可顺利实现有效、低成本的采购。
4.3 理顺工程项目物资保障的物流供应链管理工程项目物资保障的高效运作最终依赖于物流供应链的总体运行情况,只有建立一套完整、合理、快捷的物流供应链才能为工程项目提供结实的物资保障。
第一，加强工程项目物资供给的合同管理。工程物资需求方与供应商应将各自的需求与约定以合同的形式签订,合同双方各自按章办事。同时,合同为合同双方权利与义务提供了法律保障。
第二，严格控制工程物资材料的进货时间。工程物资的供给必须能够按时的投入使用,切实保障工程进度的顺利进行。
第三，建立工程项目物资保障的信息服务平台。信息服务平台的建立,不仅能够及时动态的掌握工程项目物资的库存情况,还能够及时动态的了解各地市场价格及供求状况,为物流供应情况提供决策依据。
4.4 加强工程项目物资保障的物资管理工作工程项目物资保障的物资管理工作主要分为物资的库存管理工作和物资的现场管理工作。首先,工程项目物资保障的物资管理工作既要保证项目施工、生产的需要,又要防止形成大批材料积压,努力做到不待料、不断料、不囤料。其次,工程项目物资保障的物资管理工作要保证物资的合理存放,科学管理。根据材料的自然属性,在安全可靠的原则下,合理分类存放,科学管理,保证施工方便和道路畅通,尽量减少二次搬运。再次,要加强对物资的维护与保养。应根据不同物资的自然属性和管理要求,采取有效措施对库存物资进行维护与保养,保证其不降低使用价值。
总之一句话，工程项目的物资保障是每个工程项目能够顺利进行直至完工的重要保证，是每个项目经理人都应该重点关注的一环。
参考文献
[1]礼建军.强化物资管理,理顺管理体系[J].新疆有色金属, 2005.
[2]甄继忠,闫爱君.谈物资工作在价值保障中的作用[J].工会论坛, 2003, 9, (5).
[3]张为民,张文治.小型物资保障体系的构建分析[J].物流技术, 2006, 12.
关键词 国际EPC工程 采购 风险分析 应对措施
国际EPC(Engomeering Pro-curement Construction)承包模式是近年来应用较广泛的一种项目承包模式。对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计意图、顺利实施项目的基本保证。对于大多数项目，尤其是工业项目，采购占整个合同的费用比例高达40～60％，甚至更高，且待购设备种类型号极多，品质和价格各异，因此采购过程的失误不仅会影响工程质量和进度，甚至会导致承包商严重亏损。由此可见，采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的重要保证。而在国际EPC工程承包模式下，合同双方签订合同时只是完成很少量的工作，项目采购所面临的采购范围数量，具体技术要求都存在一定程度的变数，承包商在实施过程中面临很大风险。本文以国际EPC工程项目采购生命周期为主线，根据以往所承建的国际工程项目的经验，研究项目货物采购不同阶段的风险及应对措施。
一、国际EPC工程项目主合同形成阶段
本阶段从投标开始至主合同签署结束。主要工作是根据招标文件对所需的设备材料进行询价，编制采购报价，进行商务谈判和签订项目主合同。
(一)制造标准差异风险
国际EPC工程的招标文件因国别、项目性质及咨询公司的设计理念不同，因而规定的设备及材料标准也会存在差异，如英国标准、德国标准、美国标准和日本标准等。如果在投标时设计人员经验不足、不熟悉各种标准，或因为对招标文件理解产生偏差而直接根据经验采用常用标准甚至是国内标准进行设计，常常在实施过程中因标准不一致而被监理工程师拒绝接受，这是设计变更经常发生的原因，常会引起采购成本的显著增加。另外投标时间短，设计人员对招标文件及现场情况了解不深入，各专业之间缺乏有效的沟通，容易造成设计工程量的缺漏，最终导致项目实施过程中采购成本的增加。
此外，如果在EPC采购合同中对整个工程采用的技术标准和规范都做出了明确规定，包括重要设备的制造标准。若承包商从业主指定的厂家采购设备，但该厂家在制造该设备时无法采用项目规定的制造标准，而是采用自己的标准，如若在EPC合同中约定是美国标准，但承包商在业主指定的厂家中选择德国厂家，而德国厂家的制造标准与EPC合同要求的不一致，这种标准时常会被业主拒绝认可，这也是EPC合同形成过程中需要考虑的风险因素。
非洲某国地面油田注水工程项目中，业主招标文件采用的是Agip标准，对具体的工艺流程、阀门类型以及配管等级等都做出了详细的规定，但承包商在项目投标的时候不了解Agip标准，只根据项目招标文件中的流程图和经验估计进行设计，导致项目实施过程中不仅增加了阀门数量(由15个增加至314个)、还提高了等级(由闸阀改为球阀)，直接造成几百万美元的额外采购成本。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是优化内部管理，多了解不同的国际标准，建立主要国标标准库；不断提高承包商设计人员的技术水平，完善标准化设计工作，加强各专业之间的沟通，并提高语言水平。
二是实施投标控制，提高风险意识，认真审查招标文件，发现问题及时与业主澄清，并聘请这方面的专家加强设计审核工作。
三是争取合理要求，如果确实由于设计经验方面原因造成报价偏低，可依据合同公平的原则，以重大误解为由向业主发出解释，争取得到一定的经济补偿，但经验方面的原因不能作为项目索赔的依据。
(二)材料设备价格上涨风险(物价上涨风险)
绝大多数国际EPC工程合同都是固定总价合同，物价上涨是不调价的。而设备材料的采购从项目投标、中标、合同签订到具体实施，需要经历比较长的时间，其价格受政治、经济等众多因素影响，因此投标时的价格与实际采购价格之间会存在较大的价差。此外，全球金融危机、国际市场需求变动、国际原油价格起伏以及国际货币市场汇率波动等，都会对设备材料的价格造成重大影响，成为承包商面临的一个主要风险。
合同形成阶段，如果承包商投标时所做的询价工作不够充分，没有准确掌握主要设备材料的采购地区、采购渠道以及市场价格变化趋势等信息，在合同谈判时没有及时修订条款，对价格比较敏感的材料设备未获得宽松的合同要求，或者供货合同不具有较强的约束力，都会造成实际采购价格低于合同报价而产生亏损。
非洲某国长距离原油成品油管道EPC工程项目中，承包商在2007年12月投标预算时，其中的一种材料热收缩套价格为25.73美元／套，但在2008年4月实际采购时该材料已经上涨到36.17美元／套，平均价格上涨幅度高达40.56％，从而造成承包商采购成本大幅增加，大大降低了项目的盈利水平。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是了解工程所在国的经济形势，掌握国际市场各种物价浮动的趋势，在投标报价时对于某些受市场影响较大的设备材料价格考虑适合的价格上涨系数，确定合理的风险费用。
二是在项目主合同签订阶段争取合理的合同条款，尽量包含针对材料设备价格波动的调价条款；如果合同中已包含了调价条款，承包商应在项目实施过程中积极准备和提供各阶段材料设备涨价的记录和证据，并严格按照合同要求计算采购变动费用，并且及时与业主进行沟通和交涉。
三是在实际采购过程中调整采购计划，根据市场价格变动趋势和工程计划进度选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况采用合理的付款方式和付款币种等，尽可能减小价格变动对工程总成本和期望效益的影响。
(三)采购货源风险
国际工程项目投标中存在着因采购货源导致的风险。风险成因主要有以下三个方面：
第一，国际EPC工程项目招标文件中一般都会附有供货商清单，承包商需要在此清单范围内进行供货商询价。这些供货商对业主来说都是长期供货商，但对于承包商来说则比较陌生，甚至根本找不到联系方式，更别提获
得报价了。在此情况下只能通过以往供货商或国内供货商进行询价，但在项目实际实施过程中，业主却要求必须使用指定供货商，常常导致采购价格与投标价格之间存在较大差异。例如，非洲某国地面油田注水EPC项目中，投标时仪表风撬的报价采用国内供货商组装报价投标，但在实施采购时，业主规定采用原国外供货厂家，仅此一项支出成本就比投标时增加了36万欧元左右。在整个项目过程中，单单因为采购货源风险的发生就造成了承包商几百万欧元的损失。
第二，在国际EPC工程项目中，投标阶段由于技术标准、规范要求很不完善，许多国外供货商不提供报价，或者报价反馈时间较长，超过投标规定时间。这也是采购货源风险产生的重要原因之一。
第三，大量的国际EPC工程项目招标，使采购市场货源相对稀缺，逐渐倾向于“卖方市场”，在这种情况下供货商对于承包商投标阶段的预询价往往会报价虚高，很可能会使投标价格过高而产生流标的风险。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是在投标阶段寻求业主支持，努力获得指定供货商的联系方式以便获得准确的采购报价。在符合招标文件规定的情况下，投标报价时应在当地考虑多家货源，并报请业主同意潜在的供货商的选择，尽量不只报一家。如果可能，请求业主取消强制性要求，适当放宽供货商范围。
二是对于业主指定的供货商，如果发现其在以往的项目合作中出现过重大事故，或有过供货不良记录，承包商应主动收集信息并及时向业主提出更换请求。
三是对于只能从唯一供货商处采购的设备材料，承包商应尽早与相关设计人员进行沟通并优化设计，减少对该设备材料的依赖程度，以避免采购实施时受制于供货商。
四是对于大宗材料或价格昂贵的设备，承包商应尽量采取招标方式选择供货商。必要时，签订有约束力的供货合同，即若承包商中标，承诺按报价购买，供货商承诺按报价供应，同时加大违约金约定金额。
(四)法律法规风险
项目主合同形成阶段时间紧，任务重，承包商通常不可能对项目所在国的相关法律法规(包括强制规定、进口许可规定、海关监管制度、禁止进口规定、税法及第三国法律适用要求等)进行细致深入的调研分析，会在项目采购实施过程中遭受损失，此类风险常见于新开发的国际市场。
某国东气西输管道EPC项目全长1088公里，包括线路安装、四条定向钻穿越和两条顶管项目，投标阶段因不了解当地对于进口方面的规定，在中标后的项目初期，需要进口大量的施工设备材料至项目所在地，由于承包商未及时在项目所在国注册公司，只能将已采购的材料设备物权临时移交所在国负责进口的公司，自己失去对材料设备的实际控制权，后来发生设备运输损坏、清关时间滞后等多项风险事件，极大地影响了项目的进度及工期。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是在合同形成阶段，对工程所在国当地情况进行深入调查了解分析，包括与当地的中国工程公司、中国驻外使馆以及工程咨询协会等积极进行沟通，尽早完成相关法律法规内容及应对措施的研究。
二是委托工程所在国的相关行业机构(如会计师事务所、律师事务所、物流公司、清关公司等)提供与该工程相关的法律法规与政策规定等，依次制定计划并形成合同。
二、国际EPC工程项目主合同履行阶段
本阶段从国际工程项目采购实施开始直至项目结束。主要工作是根据采购合同完善前期设计，编制详细计划，实施采买工作，包括催交、检验、运输以及获得相应支付等。
(一)涉及采购工作的设计管理风险
设计工作的好坏，对采购的质量，成本以及进度起着决定性的作用，良好的采购设计管理则是顺利实施后续具体采购工作的前提，如果出现差错将会造成巨大的损失。通常设计风险来源于以下三个方面：
首先是承包商设计人员对合同文件的理解与业主的设计理念可能存在差异，这种差异会延长设计文件编制、业主审核和最终批准的时间，特别是如果该采购设计处于整个项目的关键路径上，会剧烈影响后续的采购乃至施工活动，对项目工期和成本造成大范围变动。
其次是设计时，采购的货物标准过高或者设计余量过大，都有可能导致实际采购价格远远高于概算和预算价格，形成较大的风险。
再者是业主要求变化或者前期设计错误而造成的重大设计变更，同样会引起整个采购计划变更，并使采购成本发生大幅度增加。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是在采购设计中，承包商应认真审查合同要求，正确理解业主意图，避免由于文件不合格造成的反复修改。另外要积极与业主进行沟通，争取缩短业主审批设计文件的时间。
二是优化采购设计组织，规范设计人员行为，不得随意提高设计标准和增加设计内容，加强设计审核工作，在设备材料采购招标评审过程中，由两步评标法(即借鉴国际工程项目业主的评标办法，先评技术标，再对技术标合格的厂家，进行商务标的评标；在技术合格、重要商务条件满足要求的前提下，根据最终评议核算价格高低确定中标人)代替以前的综合评审法，克服综合评审法中由于选择高标准厂家而造成采购价格过高的弊端。
三是对于重大设计变更，应事先向业主提出澄清或者向业主声明，得到业主批复后再进行详细设计工作，并及时保留与索赔相关的依据。
(二)供货商供货风险
国际EPC工程项目设备材料规格品种繁多，供货商来源复杂数量众多，且供货周期普遍较长，在这个过程中出现供货风险的概率较高，且风险危害较大，会对采购环节，甚至整个项目的工期、成本及承包商信誉造成巨大影响。供货商供货风险主要包括供货不及时、供货质量缺陷、出厂检验未检出的瑕疵、不能及时提供备件、故意抬高备件供应价格、现场技术服务不全面、售后服务不及时、交货资料未满足业主要求等方面。
例如，非洲某国承建的项目，承包商从国外供货商处采购一批阀门，在到达施工现场进行打压试验时出现了泄露，设备根本无法安装使用，所有阀门只能返厂修理或者丢弃重新订货，大量增加了采购费用，也严重影响了整个项目的工期。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是由业主指定供货商造成的采购延误以及成本增加等事件。要就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理。
二是对于从未合作过的供货商，承包商要加强对其资金、信誉
和供货能力方面的调查了解，以防上当受骗；
三是与供货商签订完善的供货合同以制约其行为，如在支付、违约、质量检验和索赔争议等条款中详细列明双方的责任义务，并要求供货商提供质保金，同时在项目实施过程中承包商也要注意及时做好索赔准备工作；
四是加强督办、驻厂监造、第三方检验以及运输管理等工作，杜绝不合格设备材料到达现场。
五是对在其他项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作。
(三)外汇交易风险
外汇交易风险是指在国际EPC工程项目中，业主支付币种和承包商进口材料设备支付币种不一致的情况下，当汇率变动时实际采购成本发生变化的可能性。如果业主支付币种与承包商进口材料设备支付币种相同，则不存在此项风险。
哈萨克斯坦某工程项目，由于哈萨克国家银行在2009年2月宣布美元对哈萨克法定货币坚戈(哈萨克斯坦法定货币)的兑换基准价从1比120调整为1比150，坚戈贬值25％。而该项目中承包商与业主签订主合同的支付币种为坚戈，与供货商签订的国外进口材料设备合同的支付币种为美元，这样在外汇交易中使承包商蒙受了本不该有的重大损失。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是在可能的条件下，根据实际需要的外币种类和数量，要求业主以多种货币组合的方式进行支付，尽可能降低采购支付币种与业主支付币种的不一致。如果能够以业主支付币种作为采购计价结算货币，则可完全消除该类外汇风险。
二是通过变更采购地降低汇率变动影响，即如果项目所在国货币发生贬值，则承包商要尽可能从当地采购材料设备，反之应尽可能从项目所在国外采购，以降低运输风险和成本。
三是与业主商议，将汇率波动可能造成的额外损失通过合理调整方式纳入主合同当中，来减小双方的外汇交易风险。
四是选择适合的外汇交易方式。如采用远期外汇交易、外币期权交易等。
(四)物流运输风险
物流运输是国际EPC工程项目采购过程受外部环境影响最大的一个环节，也是极易产生风险的阶段。承包商需要选择不同的物流交货方式，以最经济的方式保证物资顺利到达现场，由于对工程所在国当地的法律法规、进出口流程、港口选择等调研不深入，或者选择的公司经验及实力不够，通常会遇到以下的问题：通关时间过长，造成设备材料滞港无法及时运抵施工现场，进而影响整个工程项目的进度；因运输方式、运输路线及运输周期等方面因素影响，时常会出现设备材料损坏的情况。
针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：
一是加强前期调研，充分了解当地相关法律法规及进出口操作流程，在项目正式启动前争取完成公司相关机构注册(如果项目所在国需要的话)。
二是派遣有经验的业务人员考察、熟悉项目所在国的法律法规，同时雇佣富有经验和实力的专业公司，解决包括运输和清关等在内的物流运输事宜。
三是熟悉各种物流模式的特点、优势和劣势，并在项目实施过程中与公司保持联系沟通，共同制定合理高效的物流运输方案。
【关键词】路桥工程施工， 项目管理， 存在的问题， 相应的对策
【 abstract 】 with China's modernization undertakings in the rapid development of science and technology, improve the level of ability, our road &bridge construction level also development to a new level. However, road &bridge engineering project is a complex systematic engineering of form, involves management, safety, cost control, quality guarantee, and other links, the road &bridge construction management in our country there are still some obvious shortcomings. This paper in the construction of the bridge and road management discussed, in view of some problems put forward corresponding countermeasure, in hope to provide for the effective implementation of the road &bridge construction work to provide some reference.
【 key words 】 road &bridge engineering construction, project management, existing problems, and the corresponding countermeasures
中图分类号： U448.14 文献标识码：A 文章编号：
1．前言
路桥工程项目管理是一个复杂的施工生产过程，并且随着施工情况的变化需要适时做出调整。项目管理工作从施工实际出发，依照工程的规模、特点及复杂程度，对工程相应的现场调度、资源分配、成本核算等方面进行科学配置。在整个工程施工过程中，项目管理要对以上所有环节进行有效把控，保证任何环节都不能出现纰漏，避免因管理工作不足给工程带来隐患，路桥项目的管理工作在整个施工过程中是相当重要的。
2．路桥工程施工中存在的主要问题
目前，就我国路桥工程管理的实际情况来看，主要存在以下几方面的问题。
2.1 信息传递渠道不畅通
由于路桥施工工作具有复杂性，一个工程项目施工工期可能需要很长时间的投入，牵涉的部门和工种类型繁多，为保证路桥工程项目建设的顺利实施，项目经理部就要担负相关责任，建立完善的信息传递网络，实现信息的横向和纵向传递畅通，避免工程各部门之间存在信息盲点，使项目经理部的各种指令都能得到有效执行。
然而，在实际工作中，由于施工系统内部人员对信息理解存在偏差，再加上信息的时效性不强，往往造成信息在流通过程中出现失真的情况。比如，项目技术部和施工队伍对技术的理解存在差异，导致实际施工和最初的设计理念存在偏差，致使信息纵向传递失灵；各施工部门之间因为专业特点不同和组织结构上存在差异，往往也会使信息横向传递时出现失真的情况。
2.2项目施工现场管理混乱
路桥施工现场是工程产品的生产基地，也是项目实施和完成的场所。在整个项目施工过程中，大量的人力物力和信息在这里汇集。近年来，我国引进了一些国外先进的项目管理经验，路桥项目管理取得了较大的进步。但是，我国的路桥施工建设单位普遍采用的是施工队承包的工作体制，尚没有形成规范标准的管理体系，再加上一些施工队缺乏科学的管理理念，不能对施工队伍进行有效的管理，在施工过程中，不可避免出现人流、物流等方面的失控现象。
尽管我国出台了一些法律政策和技术标准对施工现场进行规范，但就实际情况来看，收效甚微。现实的情况与文明施工建设的目标相差甚远。“脏、乱、差”的现象在不少施工现场普遍存在。一些施工单位忽视对自身体系的建设管理，在施工过程中，使施工现场堆放大量的废弃材料，工程机械设备乱停乱放，施工场地没有秩序。施工人员的精神面貌较差，工作效率和积极性都比较低，这些现象严重影响了施工单位的社会形象。
2.3施工过程中材料浪费现象严重
在整个工程施工过程中，施工建设单位和投资方的经济地位是对立存在的。一些施工单位在对原材料的管理上缺乏责任感，对材料的成本控制意识不足。施工过程中时常存在着严重的材料浪费现象，有的施工单位为了追求工程的质和量，忽视投资方的经济利益，刻意使用一些新型建筑材料，致使施工的整体成本抬高。在工程结束后，施工单位不积极回收利用废弃材料，甚至一些材料因为长时间不处理而变质，这种浪费给投资方的经济利益带来损害。久而久之，会使施工单位的市场信誉下降，在激烈的市场竞争中处于劣势。
2.4工程项目采购管理落后
项目采购管理工作作为路桥项目管理的一个重要组成要素，为工程建设的顺利推进提供基本的物质保障。项目采购工作涉及到的采购物资种类多样，需要的技术性较强，对所购物资的质量和价格都有严格的执行标准规定。采购工作的工作量和风险性都比较大，采购工作的失误很可能会影响整个工程的进度和质量，甚至导致相关的承包单位出现超出预期的亏损。施工建设单位的项目采购管理机制明显落后于现实需要，使得采购的物资和实际施工存在巨大的偏差，从而给工程的进度、质量造成影响，给施工单位和投资方带来经济上的损失。
3.完善目前路桥工程施工问题的相关对策
针对路桥施工过程中普遍存在的相关问题，笔者提出一些对策，希望能为实际工作提供一点借鉴。
3.1加强施工单位的团队意识
路桥施工单位应加强团队文化建设，加强对施工队伍的建设和管理，增强团队意识。营造出和谐、荣辱与共的工作氛围，让员工感受到自己对于项目团队的重要意义。另外，还要不断完善团队的管理体制，使员工认识到自身的岗位的意义和责任，权责分明，努力和其他部门的人员做到信息互通，全力配合，使工程指挥部门的指令顺利到达目标团队，避免因信息闭塞造成的不必要损失。
3.2完善施工现场管理
路桥施工最大的特点是施工中所需要材料种类繁多，且对材料的需求量比较庞大，诸如钢筋、水泥以及各种预制品等都是施工中的常见材料。还会经常使用一些新型、新投产的材料。在路桥施工现场，对所使用材料的归置也是一个重要问题，施工单位要不断地完善施工现场，就要通过有效方式对解决材料归置问题。一，针对根据设计方提供的有关信息确定使用材料的规格和型号，在拿到设计图纸后科学地分析所需工料，精确测算所需材料数量，敲定进货的时间日程，保证施工现场有充足的原料供应；二，摸清施工进度和施工现场的实际情况，合理安排所需的材料的使用，对原材料进入施工现场、检验加工情况及时向业主和监理单位报检，安排抽样检验工作，对于不合格的材料，要及时清出施工现场，禁止投入使用。对于各类材料做到归类放置，并做一些醒目标识，保证施工材料归置井然有序，避免乱堆乱放。
3.3 完善项目采购管理
施工单位要不断完善项目采购管理，在拿到设计单位的设计方案之后，仔细测算出工程所需的材料和物资数量，为保证工程的顺利开展提供充足的物资支持。其次要深入到材料市场进行调查，按照施工规划确定的材料规格、型号购买物资材料，在这个过程中，严格避免不规范操作行为，再次，严格按照施工平面设计图对施工材料进行现场堆放，对材料的出入库情况进行登记，避免出现纰漏。确保材料供应充足、出入库情况透明，为工程进度提供有力的后方支持。
加强对采购人员的素质教育也是极其重要的。在整个项目采购管理工作中，采购管理人员是关键性人物，对材料成本控制起着重要作用。材料管理人员要参与审批材料采购计划、采购物资的验收、库存统计等工作，层层采购工作环环相扣，稍有疏忽就可能影响整个工程进度。在实际的工作中，时常会出现暗箱操作、索取回扣、以次充好等恶劣采购现象，因此，材料采购人员不仅需要掌握施工材料用量、施工工艺和市场行情等技能和信息，还要具备良好的思想素质和职业道德操守，业务素质和道德素养不可偏废其一，只有采购人员的综合素质过硬，才能使采购工作良性开展。
结语：
我国的路桥工程施工中还存在着诸多问题，问题的形式多样，需要施工单位积极面对相关问题，并在实际工作中不断总结经验，吸取教训，从而不断完善自身的各项机制，避免各项工作漏洞，使路桥施工单位在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]汪家全.路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J].中国西部科技,2009,08 (34)：62-63
[2]石治持.浅析路桥工程施工质量管理问题[J].技术与市场,2012,19(1) :90-91
