时间：2022-02-27 11:12:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇护士长竞聘稿，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
护士岗位竞聘讲话稿1
很荣幸在20xx年这个春暖花开的季节再次站在竞聘演讲台上，首先感谢各位领导和同事们的信任和鼓励，给我这次竞聘xxx总护士长的勇气.
本人，xxx，xx岁，毕业于xxx学校，xx职称，xxxx年，我作为xxxx医院的第xx位职工参加工作，到今天的xx医院，已近xxx位医护人员（）.作为医院的一份子，我亲身经历了我院的蓬勃发展和沧桑巨变，很荣幸身在这样一个优秀的团队，因为我们有着英明能干的领导班子和热情进取的同事们，是他们以身作则，严于律己的工作作风激励着我，相互信任，团结向上的氛围感染着我，更是他们崇高的人格影响着我，才使我从当初的懵懂无知成长到今天，在这里，我得到了最大的锻炼，除熟练掌握了各种护理技术之外更懂得了不少做人做事的道理.
在平时的工作中，以饱满的热情，尽职尽则的去完成每一项工作，并带领全院护士从未间断理论知识的学习和护理操作技术和各种文书书写的熟练掌握与规范，在人手紧，工作量大的情况下，我们没有怨天尤人，主动放弃节假日，调整心态，克服困难，任劳任怨，尽最大努力搞好护理，为患者提供最满意的服务.在全院工作中，为院领导当好参谋与助手，为护理姐妹们当好主管和后盾，通过多年工作的锤炼，培养了自己的协调能力，人际沟通能力，能保持和维护医患和护患之间良好的关系.....
如果这次我能竟聘成功，我将身体力行，起到表率作用，加强护理管理与考核，合理安排护士，和大家共同学习进步.也因为有着多年来一直患难与共，精炼能干的护理队伍，我有信心将我院的护理工作推上一个新台阶，并竭力为每位护士创造一个轻松和谐的工作氛围，为患者提供一个贴心，安全，舒适的就医环境，为院领导和同事门多年来的支持与鼓励交上一份满意的答卷.
再次由衷的感谢大家!
护士岗位竞聘讲话稿2
各位领导、护理姐妹们：
下午好！
我叫蒋会琴，现就职于骨伤2科。今天能够在这儿竞聘护士责任组长一职，首先要感谢领导为我们搭建了这样一个公平竞争的平台！
从xx年参加工作至今，我先后在传染科、急诊科、骨伤二科工作过，在近8年的护理工作中，培养了我较强的临床技能、高度的责任心和敏锐的观察、分析、应变能力，在配合医生对急、危重病人的抢救方面积累了较丰富的实践经验，特别是在骨伤二科参与了多例外伤急、危重病人的抢救与护理。同时在这8年中，完成了护理本科的学习。
如果这次竞聘成功，我将履行责任组长职责，严以律己、宽以待人、严格要求、做好以下几点：
（一）组织本组责任护士落实病人的各项护理措施，包括给药、观察、基础护理、专科护理、康复、饮食、健康指导等方方面面，坚持"以病人为中心"的原则，认真落实方便病人的具体措施，全方位地为病人提供优质服务。
（二）积极配合护士长，做好病区管理工作，处理相关事宜。
（三）认真做好计划、实施、检查、指导工作，特别是对低年资护士做好传、帮、带，促进她们的成长，提高整个护理团队的服务水平，高质量的完成护理工作。
（四）积极参与主任、医生查房，第一时间了解病人病情动态情况，了解治疗方案，与患者做好沟通，保证医疗、护理的质量。
（五）积极参加各种护理培训，以掌握最新技术发展动态，提高自身素质。
最后，衷心希望大家给我一份支持、一份鼓励，无论竞聘是否成功，我都会以平常心对待，用丰富的工作经验，过硬的技能服务好每一位患者！
谢谢大家！
护士岗位竞聘讲话稿3
尊敬的各位领导，各位评委： 非常感谢你们给我这样一个机会来展示自己。
我叫，今年岁，本科学历，现任儿科主管护师。20___年xx月大学毕业后分配到医院儿科工作。自20___年起一直承担儿科护理学的教学任务。20___年儿科护理学教研室成立后担任教学秘书一职。十年来的临床与教学工作，使我的综合素质和业务水平有了很大的提高，并取得了一定的成绩，曾多次获得优秀护士、优秀教师等光荣称号。
这次我竞聘的岗位是儿科护士长。竞聘这一岗位，主要是基于我有以下几个方面的基础和优势：
一是具备了相应的理论基础。在大学期间，我系统地学习了护理专业知识，在临床工作中能够理论联系实践，不断总结工作中的经验教训，为从事儿科的护理工作打下了扎实的基础。
在医院已经工作了有三年的时间了，今天我把话先放这，我对这个护士长的职位已经渴望很久了，我觉得我各方面的条件都非常的符合这个岗位，我有信心跟每一位竞争者做比较。小编为大家整理的2020竞选护士长职位讲话稿文章，提供参考，欢迎阅读。
讲话稿一
尊敬的各位领导：
你们好!
进入医院以来，我就一直期待有一天能够成为护士长，在接下来的十多年工作中，经常跟随在护士长身边，不断学习思考。经过了自己不懈努力，通过了各位领导的认可，让我得到竞聘护士长的机会。
我是医院老人，对医院各科室都非常熟悉，而且工作经验丰富，有着十多年积累，早已经除去了过去的毛躁性质，变得稳重，认真负责。在过去工作中，光从我手上培训出来的护士就不下两百多人，也做过前护士长助手，有管理经验，很所时候都会协助护士长工作，对于护士长的工作了解透彻。
我是xxx大学毕业，有着研究生学历，更是得到了十多年实战考验，我一直把医院当做自己家，始终坚持医院的意志，服务病人。在工作中任劳任怨，在平时生活中与同事友善交往，我曾轮流进入过各个科室工作，对于各科室了解极多，我也相信，自己有这个能力担任好护士长这份工作。
并且在医院工作期间，不断提升自身能力，连续多年来，已经获得了很多好评，得到过病人所送锦旗二十多面，在医院年终评比中多次得到优秀护士称号，有着荣誉，更有着踏实心态，多年的工作态度就是我对医院最好的证明。我明白自己最大的优势就是经验丰富，有众多康复患者爱戴，也得到医院同事认同，我也明白护士长这份工作很重。
如果我担任护士长后，我依然会继续坚守在工作中，不但会做好自己本职任务，更会注重医院新护士人才培养，同时处理好各科室之间的关系，能够做到公正公平，坚决不会因为个人喜好做出损害医院的事情，一心为公，努力奉献，在岗位上发光发热。
在医院，我会继续努力用温和态度对待每一个病人，树立医院良好形象，对于同事我会团结一致，共同完成每年工作，帮助更多的病人，带领更多的人走过一处处难关。我有信心带领我们医院所有护士做出成绩，做出结果，我会用事实说话，改变工作疲态，让所有护士积极奉献，对自己认真，对他人负责。
当然最后的结果全凭医院各位领导共同商议，我希望能够让我成为护士长，毕竟我的经验能够让我快速融入护士长这个职务，也能够为我们医院做更多的事情，因为我自觉自己有足够的能力有实力做好自己的事情，我如果当上了护士长一定不会让医院领导失望，恳请各位领导支持，当然我如果没有竞聘成功，我也会积极配合新任护士长，做好工作完成护士长的任务。
谢谢大家!
讲话稿二
尊敬的医院领导、各位同事们：
大家好!
我是我们医院儿科科室的一名护士，我叫xx，应该绝大部分同事们都认识我，毕竟我在医院已经工作了有三年的时间了，今天我把话先放这，我对这个护士长的职位已经渴望很久了，我觉得我各方面的条件都非常的符合这个岗位，我有信心跟每一位竞争者做比较。当然如果各位领导觉得有比我更优秀、更合适的人选，我也不会气馁，那只能说明我做到还不够，我应该继续努力，所以还望各位领导能公平公正的进行评判。
现在我就来说说自己为什么对护士长这个岗位势在必得，信心的来源又在哪?
1、我的毕业院校是非常出名的xxx大学，护理专业也是这个学校非常热门的专业，本科学历，我想在场的很多领导应该都也是毕业于此，从这里出来的护理专业学生相信专业能力大家都能信得过，我的工作能力相信大家也在平常的日常工作当中见到过，不说什么其他的，我在医院工作三年以来，遇到的问题以及经济情况也有不少吧，但是我就每次都能化险为夷，顺利的解决。
2、我的社交能力也不差的，我知道作为护士长就应该要熟络医院的所有同事，这样在遇到问题的时候，才能最快时间的进行调遣，而我的社交能力，我想各位同事大家心里都数。但是在这我得说一句，公是公，私是私，如果护士长的这个职位真的落到我的头上了，我也不会有任何的私心，你们该犯错了也同样该罚，一视同仁，这是职业底线，我不会越过。
3、我不是一个只顾着自己的人，只要是我手下的员工，我都会尽可能的帮你，比如说儿童的一个打针工作，可能你要摸索好几个星期才能学会，但是我是可以把我的工作经验传授给你们的，因为我知道，作为一个护士的职责，我坚守着自己的本心，我们的最终目的还不是更好的服务于患者吗?大家一起成长起来了，我们科室的工作质量自然就是直线上升。
4、以前老护士长还在的时候，我就是她最为得以的属下，可以说我甚至就成为了她的助手，对于护士长的日常工作我算是了解的不能再了解了，她也时不时的传授给了我很多的东西，都是关于护士长的一些工作心得，我也都往心里面去了，所以说我如果要是能胜任，我可以立马就开始工作，不用给我时间适应。
[关键词] 医院；科学；内部竞聘；模式
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C[文章编号] 1674-4721（2011）04（c）-139-03
Discussion on how to set up a scientific internal competing model
SUN Yuping
Affiliated Hospital of Fujian Traditional Chinese Medicine University, Fujian Province, Ningde 352100, China
[Abstract] With the development of the publicly funded clinic reform in China, the management system on personnel selection and appointment related to hospital is now facing with the trend of reform. Internal competing, as an important content of the reform to the personnel, has its particular advantage in activating the stock ofhumanresource in hospital, improving the redeployment of personnel and selectingoutstanding people. On the base of the situation of the competing for head nurse from a class-three hospital, to discuss how to set up a scientific internal competing model with avoiding it end to failure.
[Key words] Hospital; Scientific; Internal competing; Model
在经济高速发展的时期，医院的竞争从某种意义上来说就是人才的竞争。内部竞聘作为一种有效的人才选拔手段，目前已被广泛认同并运用。内部竞聘是医院进行自身人力资源开发和管理的手段，是指在医院内部，严格按照医院竞聘的方案和程序，通过信息、公开报名、笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、综合测评及组织考察，选拔任用相关岗位人员的一种方式。
1 内部竞聘的优点
内部竞聘作为医院内部发掘人才的重要方式，它可以弥补外部招聘风险大、成本高的缺陷，尤其是在选拔管理层、执行层的岗位时它的优势凸显得更明显。目前，大部分企事业单位在人才选拔上均采用外部招聘和内部选拔混合性的招聘策略，但在中层管理干部的选拔上还是优先考虑选拔内部的员工。鉴于内部竞聘的优势，本院在中层干部选拔上也侧重于内部选拔。本院连续几年的护士长选拔通过竞聘上岗方式都取得了圆满的成功，而且实践也证明了竞聘上岗的护士长在岗位工作上取得了良好的成绩，这些成功的案例也激励了员工积极工作，踊跃参与竞聘，优化了护理团队。通过内部竞聘储备副护士长为本院旧院提升改造及新院病区的扩充储备足够的人才资源。
从本院内部竞聘的工作经验来看，内部竞聘除了可以弥补外部招聘的不足，成为本院选拔任用中高级人才优先选用的理由主要有以下几点。首先，与外聘人员相比，内部员工更熟悉本单位及工作业务，缩短了磨合期。其次，单位对内部候选人的了解更全面，评价更准确，可以缩短技能及业务考核的时间。同时，他们通常不会受到外部单位待遇的诱惑，心里发生竞价之战的可能性小，因此对单位提出的待遇拒绝的可能性也小。再次，内部员工晋升产生的空位会成为有上进心员工的工作动力。员工的晋升还能传递这样的信息，出色的工作、高度的忠诚性和积极的上进心有晋升及发展的机会，这些有利于促进组织内部形成独特的招聘文化。最后，内部竞聘可以降低时间成本及经济成本，与外部招聘相比，广告宣传费用降低了，招聘周期缩短了，内部竞聘带来的初级职位的空缺招聘难度降低了，即使招聘到不理想的人员，对单位造成的损失也比不理想的中高级人才造成的损失小得多。
2 内部竞聘失效常见的几种原因
内部竞聘具有其自身的特点。它的基本要求是严格按照竞聘方案和程序进行，即每个参聘者有相同的规则并需要在最短的时间内充分展示自己的综合素质。它的基础功能是为单位内部选拔适合的人才。内部竞聘作为一种招聘方式必须遵循招聘的基本原则，岗位分析是招聘的基石，科学的岗位说明书是招聘的根据，正确的信息渠道直接关系着招聘的效果，人职相宜也是招聘的根本准则，后期跟踪评估对提高招聘效果有着重要的影响。它的关键环节是考试、考核和考察。参聘者的状态、外部环境及主观努力，试卷及考题的可信度和可靠性，民主测评人员、主考官和竞聘小组成员的客观性，这些因素都影响着人才的选拔。因此，内部竞聘最大的关注点在于能否做到程序公正、过程公开、结果公平。由于各种原因，在内部竞聘中往往忽视了它的特点，使得内部竞聘不能达到预期效果甚至导致竞聘失效。在本院的护士长竞聘过程中，总结出竞聘失效常见的原因有以下几种：
2.1工作重心偏离竞聘目的
内部竞聘共同目的在于人才的选拔任用。但各个单位竞聘的目的却是可以细化的。不同的竞聘目的，工作重心会有所不同。一般情况下，竞聘的目的可以分三种：一是人员调整优化，二是提拔新人，三是裁员增效[1]。若是人员调整优化，则工作重点应放在重新梳理、规范岗位设置，做好岗位分析，明确岗位职责和任职要求。离开了岗位分析，整个招聘工作就会陷入一种混乱的状态。岗位分析的两大功能无非就是为招聘提供选人的依据和向应聘者提供招聘要求。但绝大部分单位往往只注意到第一个功能而忽视第二个功能，认为只要知道了招聘依据就能从依据中获取招聘要求。事实证明了并非如此，招聘岗位的层次和应聘者的认知技能水平存在不对称性，这将导致应聘者不能准确获取招聘信息，从自身具备的条件出发，在心理上对自己做个筛选。只有做好了岗位分析，让应聘者正确了解岗位，使能人志士广泛参与竞聘，才能提高员工对竞聘的认同。若是要提拔新人，则在考核标准上看重素质能力、岗位任职计划和个人潜质，而不应过于看重资历和经验，积极宣传并激励年轻人参与竞聘。若是裁员增效，在遵循优胜劣汰的原则下，关键是设计好裁员安置办法。否则很容易导致竞聘失败。
2.2 候选人不足及内部人才开发缺失
单纯地把竞聘当成是解决人才紧缺的有效手段，而不评估内部人员的学历、知识、能力和素质，不重视人才的培养和储备，不重视人才结构的完善，在关键的时候，往往会出现人才断层，造成内部无人可选的尴尬局面。在内部候选人缺失的时候就要考虑采用外部招聘，否则将无益于单位的发展，也将使竞聘失效。
人力资源盘点是人才开发的基础，通过盘点，运用人事信息分析、人才测评等手段，依据单位发展战略，能对现有的人力资源数量、质量、结构等进行分析和诊断，从而了解内部人才的优势及劣势。面对职位的真空状态，是内部竞聘还是外部招聘，人力资源盘点工作就是判断指标。
2.3 人岗不相宜
人事匹配、人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性原则[2]。许多单位在没有招到合适的人选时，退而求其次，也有部分单位在竞聘中难过人情关，使得竞聘操作偏离了正确的轨道，影响了竞聘的公平性，将不适合的人选放在错误的岗位上，只能误了单位也害了竞聘者。坚持人职相宜既是对单位负责，也是对竞聘者负责。如果让竞聘者就职于一个不相适宜的岗位，只会形成“彼得现象”[3]，导致内部竞聘失效。
2.4 对“公平、公正、公开” 的竞聘程序把握不到位
能否实现程序公正、过程公开、结果公平是判断内部竞聘是否成效的重要依据。内部竞聘是一项具体的工程，从事先的宣传，方案的确定，竞聘小组成员的组成，竞聘各类表格的制定，考核方式测评方法的开展实施到后期结果的公开每一个过程都必须做到“公平、公正、公开”，不管哪个程序出现问题，都有可能导致内部竞聘的失效。在我院护士长竞聘时，为避免因事前宣传不到位造成猜疑、担心影响到日常工作，我院通过院内信息栏、院内网OA平台、院周会、下发红头文件形式提前1个月进行宣传，以院长为中心组成了竞聘小组，以笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、参聘者近3年的综合测评及组织考察为要素形成竞聘工作表，对竞聘者进行横向及纵向考核，最后通过院长办公会议讨论确定人选，并进行了公示。护士长竞聘的成功无疑是遵循了“公平、公正、公开” 的竞聘程序。
2.5 后期缺少培训及跟踪
尽管内部竞聘的应聘者对单位及业务有所了解，但科室及岗位之间都存在不同程度的差异，简单地认为竞聘结果已经产生了，让员工拿着任职通知到新科室上岗就可以了，那就大错特错了。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在及加深对新部门和岗位的了解，既有利于单位的发展，也有助于新上任者加深对新科室和新岗位的认识，快速地通过磨合期。竞聘成功后的一段时间内要对新上任者进行观察，通过对其工作绩效、态度进行跟踪及时发现问题，解决问题才能保证内部竞聘取得质的成功。
3 构建科学的内部竞聘模式
一次成功的内部竞聘就是组织能找到合适的人选，同时能够激励员工，提高员工的士气。要避免内部竞聘失效就要从内部竞聘的思想保障、平衡系统、竞聘程序三方面着手建立科学的内部竞聘模式。
3.1 重视人力资源开发，优化内部人员配置
内部竞聘的目的是选拔合适的人才到正确的岗位，优化人才配置。树立内部竞聘是促进内部人力资源开发，优化内部人才配置的观念是内部竞聘取得成功的思想保障。内部竞聘的前期准备工作就是要全面掌握组织的人力资源状况，而人才盘点就是重要的手段和工具。通过人才盘点可以提高人才使用效率，发掘员工潜力。定期组织内部人才盘点，能让医院领导清楚地认识到人力资源的现状，也能为单位内部战略规划提供内部人才素质等方面的信息，为内部竞聘中人才的合理调动安置提供依据。
3.2 搭建内部人才竞聘与选拔的平衡系统
正确的战略思想是内部竞聘成功的保障，而科学的选拔方法也是必不可少的。构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制，是解决人才需求与供给的长效方案。科学合理的内部人才竞聘与选拔的平衡系统，能保证内部竞聘的公平合理，明确各个系统在内部竞聘过程中所扮演的角色才能推进选拔晋升程序的顺利开展。
推选系统，其主要职能有负责内部人力资源盘点，促进人力资源开发；负责岗位分析，形成正确的工作说明书；负责人才自荐或推荐，采集后备人选，制作候选人信息。测评系统，其主要职能有负责测评小组的选定；负责测评工具和方法的开发，提高测评的效度；负责对候选人进行测评。决策系统，其主要职能有坚持人岗匹配原则，将岗位设置与人才战略，组织需求与人才发展结合，科学合理进行人才决策。监督系统，其主要职能有负责健全干部选拔任用监督制度，构成科学合理的防范和纠错机制。以上四个系统相辅相成，有利于促进内部人才竞聘与选拔合理并科学的运作。
3.3 建立科学的内部竞聘程序
科学合理的内部竞聘程序应从前期准备工作，中期科学实施，后期跟踪反馈三个阶段进行，着力于竞聘岗位的确定、竞聘方案的设计及、竞聘委员会的组建、考核参聘人员和竞聘结果的公布及后续工作等方面。
3.3.1 确定竞聘岗位竞聘岗位的确定要根据组织内部战略目标，结合内部组织结构及岗位缺编情况选择适合的岗位进行公开竞聘。如何选择竞聘岗位应该考虑三个重要因素：一是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的[4]。
3.3.2 竞聘方案的设计及竞聘方案包括竞聘思想，指导原则，竞聘委员会的组成，竞聘岗位及说明书，考核方式等。竞聘方案的设计最关键在于竞聘岗位说明书的编制，明确竞聘岗位的职位概述、工作内容、职权范围和任职资格。员工通过竞聘方案能获取准确的岗位信息，对岗位的认知度才能拿捏准确，结合自我认知，有的放矢参加竞聘，才能保障竞聘的岗位找到合适的人选。
竞聘方案公布反响效果好坏取决于渠道的广泛性、畅通性、可读性。公布竞聘方案的方式有：张贴公告、网络公布、电子邮件、发文通知、会议通知等。通过多渠道立体化公布，最大限度地扩大受众，必要时可以通过召开竞聘动员会，鼓励员工积极参与，并为员工解答疑虑，有效推进竞聘的开展。
3.3.3 竞聘委员会的组建竞聘委员会的组建为内部竞聘的顺利开展提供了组织保障。竞聘委员会由评委组和工作组构成。评委组考官一般设置7～13人，通常为奇数，可以由内部领导、资深专家、人力资源管理专家、竞聘岗位的分管领导和用人部门负责人构成，对专业性极强的岗位，还可以邀请外部资深专家担任考核顾问。工作组成员主要由人力资源部成员组成，主要协调各个科室，组织竞聘工作开展，为员工答疑解惑，保障竞聘工作的顺利开展。
3.3.4 考核参聘人员对竞聘者的考察和考核是整个内部竞聘最重要的环节。科学的考核方法才能选拔出合适的人选，为提高考核的客观性和准确性，除了笔试、面试，许多单位还将无领导小组讨论引入内部竞聘，结合竞聘者的工作实际综合考察。相对于笔试来说，面试的主观性更难以把握，而合适的面试方式与准确的评分标准能有效弥补这一点。半结构化的面试灵活性和可操作性比较高也是多数单位首选的面试方式，主要有竞聘者演讲、考官提问、竞聘者提问三部分。操作关键点，关注每部分的时间分配和考题的效度。评分标准由管理控制能力、沟通协调能力、组织实施能力、团队建设能力和语言表达能力组成。操作关键点，考官要关注对竞聘者的评价是对人与岗位的匹配度进行评价而不是对个体进行评价。无领导小组讨论是一种集体面试方式，根据给定的考题，深入考察竞聘者的综合素质包括灵活性、应变能力、处理人际关系技巧、合作精神和性格特点，其中操作难点在于考官对无领导小组讨论的全场把控和引导能力。
3.3.5 竞聘结果的公布及后续工作竞聘结果要及时公布以确保竞聘的公开性。对竞聘失利者返回原工作岗位后部门不能有任何的歧视，人力资源部要时刻关注失利者的心态和工作绩效，与其进行坦诚的沟通，让竞聘者了解竞聘与组织用人机制的关系，失利并不是失败，只是时机和岗位适用性的问题，让竞聘者明白自己竞聘的目的和思路，从而摆正心态，重新投入工作。
内部竞聘是一种新的人才竞争机制，打破了“人员能上不能下”的用人机制，实现了内部人才合理的流动，优化了内部人力资源的配置。但内部竞聘也是把双刃剑，稍有不慎，竞聘就会成为“走过场”、“走形式”。只有遵循程序公正、过程公开、结果公平，才能确保内部竞聘的科学性和有效性，只有精心运作，对选聘上的新人进行岗前培训，明确目标，鼓励开创新的管理模式，才能健全人力资源开发的长效机制。
[参考文献]
[1]彭波.竞聘的6大失效模式[J].中外管理,2004,5:19.
[2]贺炳红.内部招聘，防范“士气危机”[EB/OL].中国人力资源开发网(2006-04-03).
[3]邢延国.彼得原理.卓越管理的88条黄金定律[M].北京:地震出版社,2010:74.
【关键词】 消毒； 中心供应； 承接院外消毒； 人力资源
doi:10.3969/j.issn.1674-4985.2012.05.093
护理人力资源的有效利用，是医院护理管理改革的重要内容。护理人力资源的科学配置和利用，能最大限度地降低医院人力成本[1]。供应室是现代医院的一个重要组成部分，供应室人员配置状况会直接影响其工作质量和效率。结合笔者所在医院供应室实际情况，在较好地完成笔者所在医院消毒供应工作外，还能承接院外9家医院消毒供应任务。在不增加工作人员的情况下，对传统消毒供应室人力资源结构进行改革，通过一年的工作实践，取得满意的社会效益和经济效益。现报告如下。
1 临床资料
笔者所在医院是一所三级乙等传染病医院，新建的消毒供应室是按照《消毒技术》规范要求进行设计与建设。配套了先进的超声清洗机、双扉门的全自动清洗机和双扉门的脉动真空灭菌炉、环氧乙烷灭菌炉及高低温灭菌监测设备等。消毒供应室采用集中管理模式，将全院污染器械、器具从污染通道回收到供应室，经过集中、规范的处理，再发放到使用科室的一个循环、往返、周而复始的质量链。医疗器械在工作流程中反复处理和使用，使消毒供应室的工作达到质量保证与持续质量改进。笔者所在科现有工作人员7名，其中主管护师4名（兼消毒员），工人3名，在完成笔者所在医院工作量外，从2008年3月开始承接了6家外来医院及部分民营医院的可重复使用的医疗器械器具的清洗、消毒、包装、灭菌及发放的工作。2009年5月又接收了3家民营医院，到目前为止，已有9家外来医院及民营医院。
2 供应室人员配置现状
笔者所在医院是传染病医院，主要收治艾滋病、乙肝、丙肝等血源性传染病，一些医疗手术器械、器具的重复使用，增加了笔者所在科的工作量及医院内感染风险，医院供应室的特点和要求：清洗、消毒、灭菌、及时供应各种灭菌物品、保证器械清洗及灭菌质量。然而，如同其他医院供应室情况一样，人员配备结构不合理，如年龄偏大、老弱有病的护士居多，对消毒灭菌和预防医院感染知识等新的理念相对缺乏，旧观念刻骨铭心，按部就班，按常态工作。自2008年3月份，根据医院现状和周边医院的要求，在不增加工作人员情况下，开始承接外来医院的清洗消毒工作，从原来的300张床位的工作量增加到870张床位的工作量，到2009年，已增加到930张床位。清洗机、灭菌炉也每天翻倍工作，人员也开始有些紧张，有些工作还得加班完成，护理缺陷、投诉也随之增多。
3 改革措施
3.1 人员、班次重组 为了适应不断增长的工作量的需求，笔者所在科将人员进行科学调配和弹性排班，对于包装班和灭菌班次的人员选择尤为重要，采用竞聘上岗。配包、包装娴熟，装载熟练，动作麻利，思维敏捷的人员优先安排。从图1可以看出，在不增加工作人员情况下，不但能完成目前已经增加的工作量，而且工作人员也得到了较好的充分利用和休息。
3.2 发扬团队精神 供应室是一个特殊群体，以护士长为核心，每个工作人员、每个班次都有详细的职责及工作内容，各司其职，团结协作，发扬集体奋战精神，互相支持，是保证按质按量完成工作的关键。大家在护士长的领导下，以高度认真的工作态度，严谨的思想和严密的组织来促进消毒供应室的各项工作的完成。特别是在工作繁忙时（9:00～12：00正是包装、灭菌的高峰），护士长一定要亲临现场，坐镇指导、帮忙（试行阶段，部分工作人员有些不适应），护士长要以身作则，事事起表率作用，坚持原则，无私奉献，以自己的职业素养去影响每一个工作人员，还要注意对工作人员的心理问题进行辅导与有效沟通，关心科室里工作人员的生活，予以尊重、理解，使大家保持良好、积极的心态，心情愉快地去完成更繁重的工作任务。
3.3 提高业务素质，严格执行规章制度 严格按供应室各项程序及各种规章制度来进行管理和执行监督每天的工作，不断提高护理工作人员责任心，使工作忙而不乱，有条不紊地保质保量进行，提高工作质量和工作效率，防止医院感染。
消毒供应室工作人员大多数从临床转科过来，人员业务素质参差不齐。为了提高供应室全体工作人员业务素质及责任心，就要从严格健全各项规章制度及建立展示业务学习的平台抓起，充分发挥工作人员的主观能动性。坚持每月集中业务学习1次，每周周会1次，主要培训清洗、包装规范和提问等专科知识，使大家从被动业务学习投入到主动自觉的学习中，营造学习氛围，激发学习热情。在繁忙的工作中不断实践，不断总结，以形成一种行之有效的、科学的工作流程。
3.4 完善激励约束机制 有效的激励，不仅能调动员工的工作积极性和创造性，而且能增强医院的凝聚力，提高医院在市场中的竞争能力[2]。物质激励：每月在承接外院的收入中，提取适当比例的金额作为奖金，多做多提成。通过物质报酬的升降来形成对人才的有效激励和约束。在关键岗位、重点岗位，奖金适当倾斜，工作时间适当缩短，这样既可确保安全生产，又可激发大家学习进取。另一方面，加大精神激励，采用公开竞争机制引入岗位竞聘、岗位轮换、职务晋升等，将制约与激励相互配套，得到较好的管理效果。
4 小结
随着笔者所在医院业务的不断发展，供应室消毒会不断多元化及拓宽各种服务项目，通过一段时间的工作实践，消毒供应室在医院的地位及作用越来越重要。护士长不仅要有新的管理理念、丰富的学科知识、扎实的工作作风，还要具备有效的沟通技巧和爱心。管理工作的优劣将直接影响整个医院的医疗安全，有效地进行人力资源科学组合及详细的职责及弹性排班制，严格执行各种规章制度，工作流程，才能发挥供应室在全院及周边社区中的作用，才可节约人力成本，提高临床满意度，为医院创造更好的经济效益和社会效益。
参 考 文 献
［1］ 许燕玲，曹建文.科学配置护理人力资源中的问题与对策［J］.护士进修杂志，2006，21（11）：997-998.
【关键词】 心本管理； 护士； 职业倦怠； 可行性
中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）30-0090-02
工作倦怠是一种和工作情境有关的身体、情感和心理的耗竭状态，它使得个体的身心健康和工作效率受到损害[1]。护士在充满压力负荷的环境下工作容易产生工作倦怠感[2]。护士的工作倦怠与其护理质量和患者的满意度息息相关[2-3]。目前，关于护士职业倦怠的研究多集中在职业倦怠表现与原因的探讨上，对护士职业倦怠干预方式及效果的研究尚属空白[4-5]。心本管理就是通过感觉、知觉、思维、动机、情感等多种心灵的挖掘、整合和正确导向而产生综合之力[6-7]。为了降低护士职业倦怠感，2013年9月笔者所在医院护理部在人本管理的基础上将心本管理理念应用到护理管理中，并取得了一定成效。现介绍如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院是一家三级甲等妇幼保健医院，2013年9月-2014年2月，护理部分别采用问卷调查的形式，对笔者所在医院2013年8月份之前参加工作的护士进行问卷调查，调查对象分布在门诊、儿科、妇产科3个大科所属的19个护理单元。共回收有效问卷404份，问卷一般资料包括性别、年龄、工龄、职称、职务、文化程度、人事性质、婚姻状况、值夜班状况等内容。
1.2 方法
1.2.1 心本管理 对护士进行职业倦怠调查，运用心本管理，正面影响护士的思想和行为，激发护士的潜能，观察实施后的效果。
1.2.1.1 心本管理理念 心本管理是吴甘霖提出的“中国式管理”即《心本管理--管理学的第三次革命》的观点，它明确指出心本管理的关键是抓住人心，以攻心为上，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理打破了传统的强制管理观念，是人本管理的进一步升华，突出强调对员工在心理上的凝聚、引导和激励[8]。
1.2.1.2 心本管理的实施 （1）有规范的护士长选拔、竞聘机制，每月组织护士长例会，交流工作心得、管理经验，提出问题，解决问题。定期组织护士长对护理管理及专业知识的学习和考试。每年分批组织护士长参加各种培训班以及外出参观学习，不断更新知识、创新理念，培养一支高素质的、有凝聚力的、有“榜样风范”的护理管理队伍。（2）积极开展多种形式的岗前教育和在职教育，邀请资深的护理、心理专家亲临授课，定期组织关于职业道德、心理素质、护理礼仪、沟通技巧、抢救技能等的培训和场景模拟练习。定期组织护理查房、理论知识考试、技能竞赛及外出专科学习进修等。（3）定期举办各种丰富的文娱聚餐活动，了解护士，倾听心声，嘘寒问暖，鼓励创新，给予奖励。（4）护理部创建了内部期刊，给大家一个拉近距离、放飞思想、抒感、展现自我的平台。（5）以情感人，进行零距离沟通和一对一交流，用爱心对待并尊重每一位护士，挖掘优点和潜力，及时赞扬、鼓励，指导护士制定适宜的职业规划，激发工作热情。
1.2.2 调查方法与工具 （1）采用西班牙学者Moreno-Jmiünez等编制的护士职业倦怠量表（Nursing burnout scale，NBS）的中文简化版第二部分进行调查。量表共65个题项，概括5个方面的内容：①护士工作环境中常见的压力源；②护士职业倦怠的3个构成部分，即情绪疲惫、人格解体、个人成就感降低；③人格特征的3种积极表现，即认为护理工作是有意义的、把复杂工作视为对个人能力的一种挑战、坚信通过自身努力能够改变现状；④3种不同的应对方式，即客观面对现实、寻求他人帮助、采取回避方式；⑤描述护士职业倦怠的生理、心理症状等[9]。该问卷的信效度较高，其总体克朗巴赫系数为0.92，内容效度为0.91，构建效度和校标效度良好，采用1～4四级评分法，总分值越高，倦怠程度越高[10]。（2）由各科室护士长将护士职业倦怠调查问卷一对一地发给被调查对象，讲解调查内容、目的和填表的方法，调查对象以匿名的方式独立完成问卷，由护士长统一收回上交护理部。心本管理前后各测评1次，对所得结果进行比较分析。在问卷调查前分别对全院患者进行满意度调查。
1.3 统计学处理
采用SPSS 19.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，比较采用t检验，P
2 结果
实施心本管理前后护士职业倦怠程度与患者满意度的比较，差异均有统计学意义（P
表1 实施心本管理前后护士职业倦怠程度与患者满意度比较
时间 职业倦怠程度（分） 患者满意度（%）
实施前（n=404） 137.0±23.21 95.34±2.384
实施后（n=404） 114.9±23.05 98.26±2.574
t值 40.50 -3.328
P值 0.000 0.004
3 讨论
心本管理是一个全新的理念，在刚开始实施阶段也遇到了一些困难，但在心本管理实施之后，笔者所在医院护理人员职业倦怠水平得到了明显下降。从表1也可以看出实施心本管理后，笔者所在医院患者满意度有所提高。
3.1 职业倦怠产生的原因
孙禧霞[11]将职业倦怠产生的原因总结为4个方面：（1）职业中的角色冲突和角色模糊；（2）劳动价值与劳动报酬的反差大；（3）工作压力与健康状况的矛盾；（4）高精力投入与低成就感的矛盾。本课题基于职业倦怠产生的原因通过交流、教育与激励触及人的思想与心灵，激发护士的积极性和工作潜能，从而降低职业倦怠，提高患者满意度，实现社会对高品质化和多元化护理服务的要求。
3.2 管理者心灵的自我修炼是管理的基础
护士长是护理工作的直接管理者和组织者，有责任消除工作中引起护士工作倦怠的因素。笔者所在医院护理部制定了规范的护士长选拔和管理机制，明确护士长应发挥积极引导作用，聆听护士心声，观察护士表现，在护士出现职业倦怠前及早发现，并将之消灭在萌芽状态。护士长需不断地通过学习和进修提高管理艺术、业务素质和人格魅力，尽可能倡导以情感激励和目标激励为主的管理办法，体现心本管理理念。工作中以身作则、身先士卒，成为护士的良师益友、学习的榜样和奋斗的目标，随时营造一个轻松、愉悦、和谐的工作氛围，减轻护士职业倦怠感。
3.3 心本管理对护士产生正面影响
对一个人给予好的期望往往能对这个人的行为起到积极影响，从而激发工作潜能[4-5]。护理管理者通过帮助护士正视和积极应对工作中的倦怠因素，以情感激励的方法让他们时时感知来自上级的关心和期望，激发工作激情和斗志；以目标激励的方法给予他们更多努力的空间和成就感。心本管理的实施让越来越多的护士更加主动地参与到学习专业知识和思考问题当中，也有越来越多的护士愿意将自己的疑难问题和困惑向上级领导寻求帮助，确保了心理健康，减少了职业倦怠感。心本管理的实施使得笔者所在医院护士的整体素质和综合能力有了很大的提高。
3.4 心本管理形成科学的护理管理模式
护理学科发展突飞猛进，护理管理应顺应时展逐步提高到一个更高的科学管理水平。传统的护理管理模式强调“事”的管理，只重视工作，常常把责罚、批评放在第一位，容易让护士产生消极和抵触情绪，导致职业倦怠感增加。心本管理模式注重人心的管理，触及到了管理思想和方法的根本深层次，改变了管理者与被管理者之间的关系，是管理史上的一次重大变革。心本管理的应用使得护士的主人翁意识增强，工作的积极性和主动性提高。心本管理实现了护士的自我价值，提高了患者满意度，达到了护理管理的最佳效果，符合卫生部“三好一满意”的活动方针。
参考文献
[1] Maslach C，Schaufeli W B，Leiter M P.Job burnout[J].Ann Rev Psychol，2001，52（1）：397-422.
[2] Aiken L H，Clarke S P.Hospital nurse staffing and patient mortality， nurse burnout， and job dissatisfaction[J].J Am Med Assoc，2002，288（1）：1987-1993.
[3] Shanafelt T D， Bradley K A， Wipf J E， et al. Burnout and self-reported patient care in an internal medicine residency program[J]. Ann Intern Med， 2002，11（136）：358-367.
[4]王莉.“鲶鱼效应”管理对降低护士职业倦怠的效果研究[J].护理研究，2012，26（2）：353-354.
[5]江萍，杜锦萍，吴菁，等.提高护士自我效能感对降低职业倦怠的效果分析[J].中国医学创新，2013，10（7）：50-53.
[6]郑国娟.心本管理背景下的心理资本的嵌入[J].经济管理，2008，5（15）：6-10.
[7]夏彩云，刘静.浅谈人本、能本、心本管理在高科技企业的应用[J].商业时代，2010，28（29）：76-77.
[8]吴荣珍.心本管理在提高民营医院护士综合素质中的应用[J].中国医疗前沿，2011，6（23）：74.
[9]唐颖，Garrosa E，雷玲，等.护士职业倦怠量表（NBS）简介[J].中国职业医学，2007，34（2）：151-153.
[10]宋双，张立力.中文版护士职业倦怠量表的信度和效度[J].广东医学，2010，31（4）：501-502.
尊敬的各位领导、各位同仁们，大家下午好!
今天来参加竞聘的各位科主任，都是我的老师，都是我院中层管理不可缺少的人才，都是德高望重、名扬洛水的专家、教授级别的人物，你们在某些方面的专长造诣是我一辈子也达不到的境界!我不敢和在座的各位中的任何一个来竞争，说实话，我对这次竞聘确实没有信心，因为本人才疏学浅，能力有限，自知竞聘是班门弄斧，但为了积极响应医院的号召和显示自己对急诊工作的热爱，我今天还是拿出了十足的勇气站在了这个竞聘台上，也显示了自己一贯追求进娶永不言弃的风格，希望大家给予多多鼓励和支持。
下面我就从科主任的重要性、科主任的基本素质、我院急诊的现状和存在的问题、急诊的发展方向及我对急诊科的管理细则
五个方面来谈谈我对这次科主任竞聘的认识和具体管理方案。
一、科主任的重要性
科主任在医院的地位举足轻重。从某种意义上讲，科主任的角色就相当于一个小医院院长;甚至很多科主任的学术地位和影响力不低于院长。因此，科主任的管理水平也就显得尤为重要，他们的管理能力和管理手段也成为大家普遍关心的问题。在目前医院普遍实行院科两级管理的体制下，科主任作为承上启下的枢纽作用。因此，理想科主任应由年富力强、学术地位较高、具有一定管理水平的人来挑这个大梁。
二、科主任应该具备的基本素质和能力
在理想的状态下，科主任只需抓好学科学术发展、人员梯队建设这两件事就可以了，但目前的现实是经济运营、绩效分配以及行政事务占用了科主任的大量时间和精力，而所有这些事情又不能置若罔闻、不去理会，这常常使得科主任疲于应付，难于招架。如何平衡这些复杂的关系，把经济与学术管理、人才培养有机结合起来，是对现代科主任的起码要求。科主任必须要从繁杂琐碎的事务中巧妙脱身，把精力放到最需要的地方去。科主任必须明确，学术发展是指挥棒，人才建设是核心，而经济状况则是学术、人才发展的支柱。副主任或护士长责任就是为科主任分忧解难。很多情况下科主任的威信高低不仅取决于其学术地位，还要看他对科里同仁们切身利益关心的程度。科主任要时刻保持清醒的头脑，眼光放长远一些，不能只顾眼下挣点小钱图个实惠而不顾医德及社会影响，更重要的是要着眼于科室及医院的长期发展。要发展，首要的是激发人的积极性，必须依靠严格管理来保证。只要规章制度制定出来，就必须严格执行，在制度贯彻落实之中，科主任要敢于做“黑脸包公”，毕竟管理工作不得罪人是不可能的。管理者与被管理者永远是矛盾对立的统一体，科主任在管理上必须公正、严格，要用制度约束人。当然在严格管理下，科主任挨骂在所难免，但总有一天，同志们感觉到自己的业务水平在不知不觉中得到了提高，自己论文得到了发表，获得的收入越来越高，有了成就感的时候，就会从心底里感激科主任的严格管理。当然，为了革命工作经常让人骂也不好受，因此科主任还必须要有足够的肚量和心胸。需要一些自我放松的技巧，管理做到该宽即宽，该严即严;工作中一丝不苟，8小时之外可以搞些业余文体活动。
另外科主任必须具有人格魅力，要有高-瞻远瞩的境界。魅力之一在于奉献。要在科里创造团结奋进的环境，首先自己要勇于奉献――奉献出自己的精力去把握学科发展动态;奉献出自己的经验去为年轻医生做铺路石;奉献出自己的敬业精神去影响科室的化气氛。魅力之二在于民-主。科主任不能把科室当成自己的一言堂，特别是在学术问题上更要百家争鸣，鼓励多交流、多反溃一个科室内功是否扎实，就看你有没有一支优秀的人才阶梯队伍，科主任很大的精力要放在对青年医生的培养上，做到“扶上马、送一程”，帮助年轻人建立起自己的医疗市常还要不拘一格、广纳人才，拓宽人才的培养途径。绝不能闭关自守，夜郎自大，应该走出去，多进修学习。必须制定详细的考核制度，并定期对医生、护士进行工作业绩考核。谁在工作中成绩突出，谁就是人才，就重用谁、奖励谁;反之，谁不思进取，无能三分强，屡教不改的，科主任必要时可以采取清理出科室队伍的办法管理，以严明纪律。
最后还有一点我认为也很重要，现代科主任还必须掌握一定的电脑知识，电脑是今后知识交流必不可少的工具，不懂电脑，和外面交流、沟通将会很困难!科主任带领的是现在，培养的是未来!
三、我院急诊科的现状和存在的问题
统计资料显示，医疗纠纷风险最高的科室依次是急诊、产科、儿科、外科……而我们也经常强调“医疗安全放首位”、“医疗安全一票否决”，但是实际工作中，我们是否为这些高风险的科室做了保证性的预防措施?是否为这些高风险的科室在人力、物力、财力方面的投资?从用兵的角度讲，医院好比战场，而最容易被攻陷的缺口，是我们防守兵力最弱的地方……多年来，我院急诊队伍极不稳定，急诊科在医院内没有足够重视，我们现在的急诊科仍然停留在原始阶段，急诊科仅仅起一个通道、中转站的作用!如果不改变现状，我院急诊就不能发展。我院急诊科目前存在以下需要解决的问题：
1.无证上岗人员不少，隐藏着医疗安全隐患;
2.和医务科、车管调度科的沟通还不是很通畅，管理机制有不合理的地方;
3.急诊科人数偏少，应充实人力资源，为医院发展制定长远计划;
4.急诊事件中外科病人占了相当大的比例，而我们的急诊科队伍中外科专业的人员太少;
5.、急诊科120要发展，医院必须在人力、物力、财力上给予政策倾斜。
四急诊的发展方向
急诊医学是一门新兴的、跨学科的综合性医学科学，也是临床医学的第一窗口。它既有自己的独立体系，又与其它科室密不可分。因此，急诊工作的好坏，也可以反映一个医院的综合水平和文明程度。现代急诊医学作为临床独立学科，具有应急性、综合性、风险性和不间断性的特点，在急、危、重病的救治以及应对突发公共卫生事件和灾难事件上发挥越来越重要的作用，已成为公共健康事业不可缺少的一部分，今后必将会越来越重视，2009年5月卫生部专门颁布了《急诊科建设与管理指南》。急诊医疗体系(EMSS)将来的发展方向就是进一步专科化，组建急诊医疗体系(EMSS)。
目前比较公认的急救模式是“院前急救+院内急诊+EICU(急诊加强监护病房)”三环一体化建设，最终达到“8化”：
1队伍专业化2装备现代化3管理制度化4技术标准化5操作流程化6信息网络化7急救普及化8待遇对等化。
五对我院急诊设置、管理的具体方案
1急诊科布局、房屋要求
急诊科应设在方便醒目的位置，最好有自己独立的楼。
应有的房间：急诊分诊室急诊诊断室急诊抢救室EICU室急诊治疗室
从在打探消息，到身临非典隔离病房；
从一线记者，到社会新闻部主任。
北京日报记者李学梅用十几年的采访经验，
用工作起来“又狠又快”的热情，带领着她的团队――由10多个年轻记者组成的“北京日报社会新闻部”，
在科教、政法、民生、城市应急管理等几十条战线上拼采访、抢新闻，开设了众多精彩专栏，撰写了大量生动感人的报道。这支以年轻记者组成的团队，也成为了报社一支活力四射的队伍。
初出茅庐默默积累成长
大学毕业后，李学梅来到《北京日报》工作，她的任务是采访教科系统的新闻。“教科口的新闻不乏去采访研究火箭发射的高科技人才，但印象最深的还是去采访一位研究大熊猫繁殖的专家。”
上世纪90年代熊猫“盼盼”非常出名。熊猫“盼盼”作为中国人民的友好使者，曾飞越太平洋远赴美国，让大洋彼岸的美国人民激动了好一阵。1990年北京亚运会把熊猫作为吉祥物，手持金牌奔跑，憨态可掬的“盼盼”伴随着北京亚运会的成功，加深了人们记忆中存留。如今40岁左右的人，很多人还能记起熊猫“盼盼”那可亲可爱的样子。
“领导也觉得这是个能出彩的题材，还建议我用第一人称去写。”图书馆查到的资料有限，李学梅便准备在采访时多下功夫。李学梅本想通过专家工作中的故事来丰富人物的形象，给读者呈现出一位可亲可敬的专家，“我问他工作中有没有好玩的故事？” 然而，现实在这里开了一个小玩笑，没有按照李学梅设计的情节展开。“没什么特别的，天天都这样。”盼星星盼月亮盼来的不是我们想要的。很多采访者听到这样的回答，第一个反应就是强烈的挫折感。李学梅想到了会有挫折，只是没有想到会来得这样快、这样直接。她认为已经事先做足了功课，于是把准备好的问题一个接一个地拿了出来。当然，这里不能排除专家严谨的治学精神和态度所表现出来的惜字如金，接连不断抛向专家的话题，用李学梅的话说，“才能换回几个字，要么就只回答‘是’或者‘不是’。”李学梅彻底悲催了，如果那时有这种说法的话。悲催不可怕，可怕的是失去信念，李学梅不甘心，之后又“一根筋”地去采访了一次，情况还是不好。好在是领导好，不再坚持第一人称写法，接受了用第三人称完成的稿件。此事过去了若干时间后，李学梅说：“专家在业务上非常出色，大熊猫生双胎对于专家是常识，但是我也没养过大熊猫啊，没有针对性地问了半天，只问到一些专业术语。后来面对“治学严谨、惜字如金”的采访对象，我尽可能提前多地掌握信息，从采访对象熟悉的东西入手。如果不行就不强求，采访他周边的同事和家人也可以丰满人物。”
还有一次，被采访者口音非常重。对方一开口，李学梅就像在听外语：“怕完不成任务，几乎每句话我都要求对方再说一遍，结果他越着急口音越重，我越着急越听不懂。最后连写在纸上的办法都用了，两分钟能完成的采访用了半个小时。”“慢慢采访的人多了，再听到外地口音我可以先聊聊他的家乡。”
2001年春节，李学梅跟报社的一位老师到积水潭医院采访自焚的烧伤病人。跟主治大夫细细问过烧伤程度、救治过程、用药、未来康复等情况后，李学梅便准备走了。那位老师说：“你怎么能不去看看病人就结束采访呢？”带着她去了病床前。李学梅瞬间呆住了，这一幕远远超越医生的专业介绍所带给她的感受：花季少女浑身插满了管子，脸上的皮全掀着，露着大块大块鲜红的肉，嘴里含混地喊着疼。大夫正在用钉书钉把翻起的皮肤努力地钉在少女的脸上。李学梅吓得掉头就跑，跌撞中还踢翻了病房里的痰盂。这次采访让李学梅知道：“只要有可能，一定要见到新闻当事人，现场给记者的冲击力远远要比转述要强烈得多。”有了更为充沛的感情和鲜明的立场，写出的报道才会更加立体。
十七年厚积薄发担当起大事件
2003年春天，非典突袭北京。接触非典感染者，轻者意味着要被隔离数月重者甚至丢掉性命，李学梅还是坚持要进重症病房看看病人和医生，为了采访报道真实可信。此时的她，不再是那个见着烧伤病人扭脸就跑的记者了。
李学梅很清楚“里面非常危险，全是气管切开的病人”，之前，护士长再三告诫以期阻止其进入重症监护室。按照要求，李学梅戴上两个20层厚的纱布口罩，穿上连体防护服，再戴上橡胶手套，除此之外还要戴上两层罩得住耳朵的帽子，最后又套上三层鞋套，眼镜外还扣了个宽大的护目镜。全副武装后的李学梅被包得像个粽子，只能张着嘴大口呼吸，护目镜很快就变得雾气笼罩。她站在距离危重病人只有不到一米地地方，看护士们细心地为病人拍背、翻身、刮胡子、剪指甲、清洗口腔……
两个多小时过去了，汗水慢慢打湿了李学梅临时用来记录的病历本，上面的字迹不知何时变得模糊不清，难以辨认。李雪梅说：“当我回到报社，将采访到的故事写成文章时，我几乎没有用到那个‘采访本’――因为，一切都是那样鲜活，就在我的脑海中。”在通讯《零距离感受非常战士》中，她写道：“这些平常得不能再平常的护理，对于全副武装的SARS病区的护士来说，却要付出几倍的努力；而对于处在孤独和恐惧中的SARS病人来说，却从中收获着几倍的希望。”这种希望也通过文字，传递给了城市中那些焦虑恐慌的人们。
时常有人说，女记者对新闻是敏感而细腻的。这句话究竟有多高的正确率，还真不好说，不过用在李学梅身上，你大可划上一个对勾。采访时，她偶然听护士说起感染科主任吴昊：“已经一个多月没回家了，孩子马上要考大学，挺不容易的。”她找到了吴昊的女儿，得知孩子给爸爸写过一封信，于是一鼓作气，连夜写了那篇后来感动了无数读者，也激励了无数白衣天使的报道《爸爸，我等您回来兑现承诺》。
一个插曲是非典期间，为了保障采访，报社特地给她包租了一辆带着顶灯的夏利出租车！有次采访李学梅眼看着要到目的地了，一位交警伸手拦下让她靠边停车：“你是干嘛的？”李学梅赶紧解释：“《北京日报》记者，采访非典的。”交警疑惑地看了看她，又看了看车，把驾照和记者证都看过后脸色才缓和不少，摆了摆手，算是放行了。但他随后说了一句让李学梅能记住一辈子的话：“知道吗，你可没资格开出租车。要搁平时，我见你一回罚你一回。”
八年来升职后为年轻人搭建成长平台
2007年开始，业绩突出的李学梅通过竞聘，成为了北京日报科教部主任、社会新闻部主任。升职后的李学梅知道，自己跑得再快，也只是一个优秀记者；让年轻记者跟上自己的速度，才是一名好“队长”。
2011年9月，同仁医院一名医生被患者砍伤，事件持续发酵。针对这个事件，北京日报的选择是不能失声。留给年轻记者方芳的时间很短，压力之下，李学梅选择和她共同承担。采访前，两人一起讨论至深夜。采访中，李学梅不再是主任，而是一名老记者。第二天5点多，李学梅就在过街天桥上暗访倒号的黄牛了。她与方芳分工合作，挂号处、门诊、病房、急诊、保卫处、手术室，一分钟工作人员要处理多少单据、一顿饭食堂要消耗多少斤粮食……一个又一个细节，被记录在采访本上。成稿后近4000字的《同仁一日》，十余个小时的时间跨度，数十位人物，这样饱和式的采访让方芳觉得又累又兴奋，也真切地感受到了能力的提高。
方芳的努力和进步让李学梅觉得应该给年轻记者更大的平台。 2013年，《方芳看急诊》出现在北京日报一版，为期3个月的挂职蹲点让方芳“找回了入职时的激情和记者的本色”。成功的经验是可以复制的，随后，“刘冕跑地铁”“东亮盯治污”“小童走社区”……年轻记者在北京日报上开出了一个又一个精彩的专栏。
对于新入职的记者，李学梅更是手把手地教，带着记者通读文件、拆分材料、反复讨论，晚上再带着一起上夜班盯版……李学梅说年轻人遇到的困惑和困难她当年都遇到过，也因此特别能理解：“刚工作时，北京日报200个人做4个版面，稿子不能上是非常正常的。再比如采访对象拒绝采访、本来想发独家新闻却被别的记者抢了先。到了结婚生子的年龄，记者常常会感觉家庭和事业难以两全。”李学梅会把自己的经验和教训一一传授。
