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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01
1 企业员工的绩效考核管理规划内容
1.1 企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2 企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2 绩效考核管理的实效性
2.1 加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2 促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3 逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1 制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2 逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4 结 语
通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.
一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。
1 企业现行工资管理制度中存在的问题
1.1 企业工资管理制度缺乏科学性
目前我国大部分企业现行的工资制度往往与岗位绩效相结合，它关系到企业生产经营的各个环节，工资管理是一项复杂而系统的工作。然而，部分企业在制定工作制度时缺乏科学性，没有结合企业自身发展的需要，不同工作岗位的特点，以及职工的个人需求来进行系统的规划，企业也没有为工资管理制度的实施提供相应的政策制度环境，导致工资管理制度落实不到位，公平性也受到影响。另外，还有部分企业在开展绩效工资制度时存在盲目性，企业领导和管理者并没有认识到绩效工资制度对于企业发展的作用，以及本企业是否适合采取这样的工资制度都没有一个明确的了解，只是一味的效仿其他企业，导致工资制度形同虚设，难以发挥应有的效用。
1.2 工资管理制度难以发挥激励作用
在人力资源管理工作当中，完善的工资制度是为了更好地激励员工为企业的经营发展服务，然而目前大部分企业实行的工资管理制度都比较单一化，激励作用不明显。在管理过程中没有注重职工岗位的差异性，采取单一的工资模式，这样非常不利于调动员工的积极性。企业在在薪酬组织管理方面也缺乏创新性，只采取了短期的工资激励制度而没有采取长期有效的工资激励方式，因而不能帮助员工很好地树立信念，严重降低了企业员工对企业的忠诚度和工作的积极性，影响企业未来的长期发展。因此，现代企业必须完善工资激励制度，提高员工工作的积极性，促进企业和谐健康发展。
1.3 缺乏科学合理的绩效指标体系
在现代企业当中，随着企业领导者对绩效考核工作重视程度的提高，一套高效的工资管理制度必须要有合理的绩效考核指标作为支撑，需要每个企业根据自身的实际情况来明确绩效考核指标。然而目前很多企业在实际制定工资管理制度时为了避免遗漏工作，经常大量的罗列考核指标，使企业的工资绩效管理体系的科学性受到影响；也有一些企业为了节省工作量，随意舍弃一些绩效考核指标，导致考核结果并不符合员工的真实的工作情况，这很可能造成员工对企业的不信任，进而忠诚度降低，工作的积极性也有所下降。
2 加强企业工资管理，促进企业和谐发展的对策
2.1 做好工资管理的基础工作
企业的工资管理工作涉及的内容比较复杂细化，因此企业必须做好工资管理的基础工作才能为工资管理制度的高效实施提供保障，如果基础工作做得不到位势必会影响制度的落实情况。首先，企业要完善员工的工资档案，对员工的工作年限、工作时间、学历等数据进行详细的记录，保证信息的真实性和完整性，从而为员工工资待遇的确定提供充足的依据。其次，对于企业组织结构变化、人员增减变动情况要及时地了解、记录和核对，对于出现问题的环节要及时纠正和改进，避免企业在确定员工工资时出现误差和混乱，影响工资的准确发放。加强对员工工资档案的管理，便于企业和员工在有需要的时候能够查询和使用档案资料。
2.2 完善绩效考核制度，提高其公平性和科学性
在现代企业当中，一套完善的工资制度中最为关键的一部分就是绩效考核，它不仅是衡量员工工作能力和工作业绩的重要指标，也是确定员工工资水平的重要依据，因此，在制定企业工资管理制度的同时完善绩效考核体系。首先，要根据企业经营管理的实际情况制定科学的绩效考核指标和标准，保证考核指标的科学性和全面性，能够对员工的工作能力、工作态度、工作业绩等进行全方位的考核；其次，要根据员工的岗位不同制定相对应的绩效考核办法，要避免整个企业全部采取同样的绩效考核方式，从而提高绩效考核的针对性和公平性，员工的工资质量也得以保障，这对于企业的稳定健康发展具有重要意义。
2.3 充分发挥工资管理的激励作用
现代企业最缺乏的就是积极上进的员工，如果企业能够建立一套基于工资管理的激励制度，必定会对员工产生很好的激励作用。比如，企业可以每个月为员工制定一个确切的目标，对于提前完成或超额完成目标的员工在绩效考核方面给予适当的优惠，最终结果体现为工资水平得到提高，这不仅能够激励员工更加努力地去完成工作目标，还能使员工的能力和价值得到肯定，从而增加信心，更加积极地投身到工作中去。另外，企业还可以变更工资的表现形式，即通过物质、奖金、福利等形式来达到激励员工的目的，这同样也可以作为企业工资制度的重要内容来实施。
【关键词】绩效管理；现状；优化设计
市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。
（二）绩效管理实施原则
1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。
2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。
3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。
4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。
5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、
警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。
二、我国商业银行绩效管理现状
不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。
（一）对绩效管理认知严重错误
商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。
1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事
对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。
2.绩效管理仅仅是绩效考核
很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。
3.绩效管理仅仅追求量化指标
绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。
（二）绩效管理人才匮乏
目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。
（三）绩效管理制度不完善
绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。
（四）绩效管理流于表面
虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。
三、商业银行绩效管理方案的优化设计
（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则
目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。
1.公平公正原则
绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。
2.反馈性原则
绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。
3.及时性原则
绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。
4.区别对待原则
在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。
5.前瞻性原则
绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。
要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。
（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容
商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。
1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系
目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。
2.完善绩效考核的管理环节
绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、结语
综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。
参考文献：
[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014
[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013
关键词：企业管理；绩效考核；绩效管理
在现代企业发展过程中，企业管理的质量和效果直接影响企业的长远及可持续发展。因此，现代企业对于内部的管理和控制历来十分重视，并将其作为企业核心战略的重要内容来抓。尤其在新时期，随着市场竞争的日益加剧以及企业同质化现象的出现，众多企业都渴望升级和创新内部管理的思路，绩效考核管理就是其中的一种。
1 建立健全绩效考核、管理的制度，形成完善的绩效制度管理体系
要知道，现代企业发展的关键在于管理和市场竞争机制的创新，而二者都与企业内部控制密切相关。绩效考核与管理是企业主体管理“躯干”的重要组成部分，在很大程度上左右着企业的管理质量和发展方向。加强企业的绩效管理，首先要建立健全基于企业员工绩效考核的管理制度，形成完善、完整和有效的绩效管理制度体系。其次，制定和颁布执行的绩效考核管理制度，要做到“言必行，行必果”，即已存在的绩效管理制度必须发挥出真正的作用，为激励员工工作动力提供实实在在的帮助。
我们都知道，现代企业的管理是“制度化管理”的模式，只有坚持科学的制度化管理才能获得管理的创新和企业发展的进步。总体来说，必须要将企业绩效管理与制度建设紧密结合起来，形成完整的绩效管理制度体系，用以规划和调节企业绩效考核、管理过程中的各类问题。可以预计的是，透过制度化模式的应用，企业绩效考核与管理一定可以更加科学、更加务实，更符合企业全体员工的诉求，并最终为企业管理创新和市场竞争力的提升做出显著的贡献。
2 将绩效管理与薪酬分配挂钩，构建科学有序的绩效考核与分配机制
绩效考核与管理作为现代企业内部管理尤其是人力资源管理的重要路径，已经成为企业加强员工管理与控制的有效手段。同时，我们看到，现代企业员工的主要诉求仍然是以个人提升为核心的多方位需求，其中“薪酬和福利”对于企业员工的吸引力尤为明显。通俗的讲，员工之所以具备努力工作的动力和热情，很大程度上取决于薪酬和回报。丰厚的薪资与福利能够激发员工辛勤工作，为企业发展做出更大的贡献；相反，死板和陈旧的薪酬分配机制不利于员工积极性的调动，阻碍人才队伍的进一步技能提升与效率提高。人是企业发展第一位要素，员工是企业核心竞争力的主体。绩效管理的主要对象就是全体企业员工，而员工最为关心则是薪酬分配与利益回报。所以，将二者完善的融合起来，形成科学有度的薪酬分配与绩效考核管理机制，是现代企业必须要做到的。
例如，很多优秀的企业都把绩效考核分为定性考核与定量考核两个部分，二者可以准确的体现每位员工的工作能力和效率，同时可以科学的反映出员工对企业的贡献值。基于定性考核与定量考核的绩效管理，必须要与薪酬分配准确的挂钩，搭建二者平衡运行的平台。简言之，绩效考核中表现突出的优秀员工，理应得到更丰厚的薪酬回报，而考核能力低下的员工，由于没有为公司做出突出的贡献，因此其得到的薪酬分配比例相应较低。基于类似的路径和方法，企业员工必然意识到绩效与薪酬之间的紧密关系。对于企业管理者来说，加强绩效管理，可以为构建完善、有效的薪酬分配机制提供重要的参考。同时，绩效考核与薪酬分配的机制建设，也是企业内部管理的重要议题。
3 着重体现绩效管理的三个重点，加强绩效管理的效果评估与控制
在现代企业绩效管理中，绩效考核是重中之重，也是最能体现企业员工贡献率的考核办法。从一般意义上看，绩效管理包括三个重点内容，即任务绩效的考核与管理、周边绩效考核与管理、管理绩效考核等。首先，任务绩效指的是基于企业整体安排和控制的绩效内容，即部门、员工个人与管理者份内的工作任务、项目和工作指标等。加强任务绩效的考核与管理，既是绩效管理的基础，也是最能体现绩效评价作用的考核办法。其次，周边绩效或边际绩效的考核、管理，指的是企业内部各部门之间、各位同事之间相互协作、配合的绩效内容。要知道，现代企业越来越重视团队的概念，协同作战也是现代企业的一个基本精神。因此，在企业绩效管理中体现周边绩效的内容，是尤为重要的。
此外，企业的管理绩效是对绩效考核与管理的反馈、监督，也是对绩效考核结果的评估。作为企业的管理者，有必要对绩效考核与管理的效果进行适时的评估，以找出存在的问题加以解决，并总结已存在的正确经验。总之，绩效的考核与管理是综合性的管理框架，包括的内容十分繁杂。基于上述重点内容的绩效管理实施路径，应该在现代企业中得以普及和应用。
4 将绩效管理与激励约束机制相结合，为员工提供发展与提升的空间
绩效考核的管理事关企业员工的积极性和工作热情，甚至从某种意义上决定了企业的生死存亡。所以，将绩效管理纳入到企业发展的主体战略中，是所有企业的必然选择。其中的一个思路就是，将绩效管理与激励约束机制捆绑使用，最终为企业员工搭建培训、再教育、学习和升迁的平台，让员工真正感受到企业的前途和光明，激发出员工对企业的忠诚度与使命感。员工尤其是优秀的人才员工是企业发展的生命线，也是企业核心竞争力的主体要素。以激励约束机制为代表的内部管理举措，可以从正反两个方面很好的对员工进行管理。绩效管理则是评估员工工作能力和效率的主要手段，其与激励约束机制的结合应用，正面意义和效果难以低估。
例如，企业可以根据每季度员工绩效考核与审查的结果，选取出前三名优秀的员工，给予其参加技能培训和企业外学习的机会，用以帮助员工提升自身素质。再如，根据年度绩效考核的结果，企业可以选择其中的优秀员工，进行适度的提拔，让优秀的人才有进入管理层的机会。类似这样的绩效考核与员工提升的策略，正是基于绩效管理与激励机制的综合运用，其结果必然是员工热情得到激发，企业竞争力显著提升。
综上所述，绩效考核与管理是企业内部管理的一种有形策略和方法，能够准确的评估与管理员工的各项指标，为企业加强科学化管理提供参考和依据。上述思路和策略，可以为现代企业加强绩效管理、提升核心竞争力提供参考和帮助，现实意义重大。
参考文献
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关键词：医院 绩效管理 必要性 具体措施
一、医院实施绩效管理的必要性
医院作为提供医疗服务的单位，要想实现其服务职能，就必须从加强管理入手。在我国，随着医疗改革的逐渐深入，医院所面临的竞争越来越激烈。医院在经营的过程中也遇到了成本与效益平衡的难题。而要想突破发展瓶颈，实现医院整体管理档次的提高并实现预期的效益，就要从医院内部的管理入手，挖潜增效，实行绩效管理，充分调动广大医生护士的积极性，发挥其主观能动性，为医院的整体发展贡献力量。
从目前的医院发展来看，实行绩效管理是极其必要的。首先，医院的内部机构复杂，员工数量众多，基层的医护工作者态度决定了医院整体的管理效益。其次，医院面临的竞争越来越激烈，要想实现稳定发展并达到预期效益，必须要从加强管理入手。再次，只有医院管理效益提升了，才能更好地履行服务百姓的职能，因此实行绩效管理是必然选择。
二、医院实施绩效管理所遵循的基本原则
在医院实施绩效管理的时候，既要保证发挥广大医护人员的积极性和创造性，也要兼顾管理公平的原则，本着成本和效益并重的发展目标。
1.要体现公正、公平、公开的原则。医院的绩效管理面对的是广大医护人员，要想实现管理目标，就要在规则制定上充分考虑各方面利益，做到公正、公平、公开，把握绩效管理的整体方向。
2.要建立客观的评价机制。医院的绩效管理实际上是对每一个医护人员的工作进行评价和考核，这就要求评价机制力求做到公正客观，只有这样才能保证绩效管理机制真正发挥作用。
3.要建立量化的考核指标。为了明确医院医护人员的工作量，我们在绩效管理的时候，就要对医护人员的工作量进行量化考核，并根据医院实际设立便于执行的考核指标，以注重实效为原则。
4.要以成本核算为原则。医院绩效管理的最终目的是降本增效，所以医院的绩效管理要以成本核算为原则，在管理过程中凸显这一点，注重整体管理效益的提升。
三、医院实施绩效管理的具体措施
在制定绩效管理原则和实施绩效管理的时候，要明确重点细化措施，把握绩效管理的核心，制定切实可行的措施，保证绩效管理得到有效实行。
1.建立长效机制，保证绩效管理有效进行。建立绩效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做长期的实施的准备。因此，必须在医院内建立绩效管理的长效机制，保证绩效管理成为医院的一项主要管理制度。在目前医院的管理制度建设中，应将绩效管理纳入到整个医院的管理体系中来，用绩效管理作为衡量员工业绩的重要管理制度，有效推进医院整体效益的增长。此外，还要将绩效管理看作是医院的一项长期管理制度，在管理工作中努力推进，保证绩效管理取得成效。
2.建立健全的绩效考核体系，保障准确考核。目前医院的绩效考核制度，主要是针对广大医护人员建立的，其目的是对员工的贡献进行量化分析，并根据贡献大小进行奖励和惩罚，这种模式构成了医院绩效考核体系。所以，要想取得绩效考核的积极效果，就要建立健全的绩效考核体系，以绩效考核体系为考核依据，保证绩效考核的实效性。建立绩效考核之后，医护人员的工作业绩、工作贡献都得到了量化，最终以量化评分的形式体现在绩效考核报告中。所以，我们要积极构建绩效考核体系，保证考核的准确性。
3.制定针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。在医院实行绩效考核的时候，要明确绩效考核的对象是基层的医护工作者，绩效考核的目的是发挥基层医护工作者的积极性，推动医院管理水平的整体提升，最终实现降本增效的目的。所以在实施绩效管理的时候，就要制定完善的针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。对于业绩突出、量化考核评分高的员工，要采取奖励措施，鼓励其积极性。对于业绩较差、未能及时完成工作，并且量化考核评分较低的员工，要采取一定的惩罚措施，保障绩效考核制度的有效实施。
4.成立监察部门，监控整个绩效管理实施效果。绩效管理和其他的管理一样，需要有专门的部门进行监督管理，保证最终的管理效果达到要求。因此，我们要在医院绩效管理中，根据医院实际，成立绩效管理监察部门，负责监控整个绩效管理的实施效果，保证绩效管理达到预期目的。从目前的医院绩效管理来看，建立绩效管理监察部门不但是有效的监控管理手段，也是极其必要的，已经取得了积极效果。所以我们必须要通过该部门的建立，保证整个绩效管理取得预期的效果。
参考文献：
[1]徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师,2007,8
作者：王义宁 赵宇宏 单位：肇庆科技职业技术学院
民办高校的公益性和功利性的双重性质，使办学者在教师的聘用上把降低办学成本作为主要的考虑因素之一，中青年教师的教学任务繁重，大量的精力投入到课堂教学之中，教师从事教改和研究的时间受到限制。另外学校在教师培养、教学科研设备等方面的投入不足，也使教师的专业发展需求难以得到满足。公办高校的退休教师到民办高校工作主要是为了发挥余热，他们与民办高校没有隶属关系，他们的去与留完全取决于个人的工作意愿及工作热情，本身具有很强的流动性。民办高校教师队伍整体教学和研究水平不高民办高校教师队伍的流动性大，难以留住优秀人才。教师队伍的结构不合理：高职称、高学历教师比例偏小，年龄结构呈现两头大、中间小的特点，出现中青年骨干教师断层的现象；专兼职教师结构失调，专职教师数量不足；专任教师中“双师”型教师比例偏低。教师专业发展受限较多。这些使民办高校教师队伍整体教学研究水平不高。通过绩效考核，促进教师队伍的稳定和成长民办高校教师绩效考核的目的不仅是为了得到教师薪酬、晋升、奖惩的依据，更重要的是为了增强凝聚力，促进教师队伍的稳定。1．教师绩效考核是增强民办高校凝聚力的有效手段民办高校教师队伍流动性大反映出民办高校凝聚力不强。凝聚力不强的根本原因在于学校和教师双方的价值需求不一致。绩效考核作为学校一项有目的、有计划、有组织的周期性常规工作，成为师个人和学校价值需求的主要手段。首先，教师绩效考核在指标的设计上全面反映了学校的价值需求，各项考核指标及其权重的分配反映出一定时期内，影响学校生存、发展的价值要素及价值秩序。我国民办高校发展的阶段性决定了民办高校不同阶段价值要素和价值秩序的差异性：在以规模求生存阶段，价值要素主要体现为规模扩张；完成规模扩张，有了生存条件后，价值要素主要体现为提高教育教学质量，加强内涵建设，以增强学校的生命力；学校要永续，必须具有特色——不可替代的竞争优势，创特色、建品牌是学校这一阶段的价值要素。我国民办高等教育历经多年发展，进入到一个转型期。民办高校生源萎缩，使得民办高校进入分化、优胜劣汰的阶段。民办高校在合适的规模下转向提高质量的内涵建设成为其发展的核心价值。教师队伍建设是质量建设的关键，因此学校在绩效考核指标体系的设计上把教师在专业、课程建设和教学改革上的贡献做为主要的考核指标，体现学校的价值要素和发展方向。其次，教师绩效考核在考核结果的运用上，对与学校价值需求不一致的行为，通过一定的惩罚措施予以摒弃；对与学校价值需求一致的行为，通过激励手段使这种行为得到显扬和固化。最后，教师绩效考核有目的、有计划、有组织地按一定的周期进行，可以持续不断地将教师的个人价值需求导向到学校的价值追求上来，最终，使教师与学校价值需求趋于一致，从而增强凝聚力，促进学校的良性发展。2．促进教师的专业发展，提高教师队伍的水平第一，教师绩效考核不是为了考核而考核，而是为了使教师的工作得到改善。教师绩效考核具有诊断作用，通过考核，学校能了解教师一个阶段工作中的优点和成绩，缺点和不足，通过绩效反馈，总结取得成绩的经验，探讨不足产生的原因，以便在下一个阶段的工作中得到改进。教师的工作成绩得到认可，不足之处能够明晰，增强教师工作的成就感和明确今后努力的方向。第二，教师绩效考核是为了培训和发展教师。教师绩效考核的主要着眼点是未来。通过绩效考核，学校可以了解教师在工作中的“短板”，将考核结果作为一种资源去规划教师职业发展的未来，有针对性地设计实施培训计划，帮助教师成长和发展。民办高校教师整体教学和研究水平不高，吸引高层次人才困难，通过对教师的考核，可以发现教师在教学、研究和专业课程建设上存在的不足，从而有针对性制订培训计划，采用聘请专家开展系列讲座，选派骨干人员外出学习取经等请进来、走出去的办法，培养和构建学校内涵建设的学术梯队，拓展教师专业发展空间，使教师看到个人专业发展的前景，增进教师对学校的归属感。
促进制度建设，形成有效的内部管理机制
（一）促进民办高校内部管理制度建设制度是办学理念转化为实践的中介。理念虽然可以影响人的行动，但不能自动转变为实践。我国民办高等教育起步晚，尚处于探索阶段，内部制度还不完善。民办高校要实现由外延式发展向内涵式发展的转变，不仅仅是办学理念的转变和更新，更为重要的是要在国家有关方针政策、法律法规的基础上，实现内部制度的优化与创新。[2]教师绩效考核是一个系统工程。学校为了完成内涵建设的发展规划和战略目标，需要将这个目标分阶段层层分解，最终落实到每一个教职员工身上，教师成为承担学校内涵建设任务的主体力量。教师绩效考核就是学校对教师完成学校工作情况的跟踪、记录和考评，并运用评价的结果对教师未来的工作行为和业绩进行导引。教师绩效考核是教师绩效管理的关键环节，它与绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效反馈有着紧密不可分的联系。所以，教师绩效考核不单是对人的考核，也是对工作的考核，通过考核能够发映出学校在领导体制、人事管理、教学管理、薪酬设计等工作中的成绩和存在的不足，找到学校内涵建设中的“软肋”。教师绩效考核是周期性的工作，每一个周期的教师绩效考核结束后，通过对考核的分析和对有关工作的反思和总结，促进学校对有关制度进行建立、补充和完善，推动学校的制度建设。教师绩效考核制度本身是学校内部人事管理制度系统中非常重要的一项教师评价制度，教师绩效考核制度的有效执行，是对学校人事制度、教学管理制度、薪酬分配制度等运行状况的折射和反映，补充及完善。而学校各项管理制度的有效执行，也促进了教师绩效考核工作的持续完善。（二）形成有效的内部管理机制民办高校内部管理机制是指民办高校内部各个组织或部门之间相互作用的过程和方式。[3]有效的民办高校内部管理机制的形成依赖于民办高校内部的各项制度的建立和完善。教师绩效考核推动学校内部管理制度建设，内部管理制度的建设和有效执行，是学校规范管理的体现，是学校决策机制、执行机制、监督协调机制、评价机制等科学规范运行的根本保证，从而为学校形成有效的内部管理机制奠定基础，实现民办高校健康可持续发展。
促进民办高校的组织文化建设
他认为组织文化的核心是基本假设，指的是在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，它决定了员工的行为。[4]基于埃德加•沙因的组织文化理论，民办高校不仅要构建组织的价值理念体系，还要将其内化为全体员工的价值和信仰，使员工在潜意识的行为过程中体现组织所倡导的价值观，达到组织文化建设的根本目的。民办高校的组织文化与教师绩效考核是一种相辅相成的关系。民办高校的组织文化是“道”，教师绩效考核的设计是“理”，教师绩效考核的实施是“事”。民办高校的组织文化通过教师绩效考核来发挥其功能，考核目标的制订，考核指标体系的设计、考核方法的使用及结果的运用等，都体现了民办高校组织文化的核心：价值观和行为准则。通过教师绩效考核的周期性实施，组织的价值观和行为准则不断深入人心，最终内化为教师个人的价值观和行为准则。因此，教师绩效考核就是要减少学校和教师间理念上的价值冲突，实现学校和教师团队相对统一的价值观和行为规范。（一）教师绩效考核有助于民办高校形成积极进取的组织文化。教师绩效考核以教师绩效改善为最终目的。通过绩效考核可以帮助教师找出自身工作与学校要求的差距及差距产生的原因。在此基础上，帮助教师制订改进计划，通过培训、进修、下企业实践等方式帮助教师提高教育教学水平和专业能力，促使教师队伍形成一种努力向上的追求和氛围，推动民办高校形成进取的组织文化。（二）教师绩效考核有助于民办高校建立组织的沟通文化。科学的绩效考核，沟通贯穿于绩效考核的全过程。在设定教师绩效考核目标时，需要学校管理者同教师进行沟通，双方就目标达成一致；在绩效实施的过程中，需要沟通来帮助教师实现工作目标；绩效目标调整时需要沟通；绩效考核结果反馈给教师，需要沟通。沟通是绩效考核的“灵魂”，持续不断的沟通可增进学校管理层和教师的理解和信任，增强学校的凝聚力，形成组织的沟通文化。综上所述，民办高校由于在办学主体、内外部管理体制、教师地位等方面的特殊性，教师绩效考核的价值既要促进民办高校教师队伍的稳定和成长，同时也要有利于民办高校内部管理制度建设和内部管理运行机制的形成，进而促进民办高校的组织文化建设。民办高校只有坚持正确的教师绩效考核的价值取向，才能使绩效考核真正发挥作用，推动民办高校的可持续发展。
关键词：企业;员工激励;薪酬制度;岗位与绩效
完善的薪酬管理制度可以有效激励员工，稳定员工队伍，提高员工积极性，从而促进企业长远发展，这在勘察设计企业中的表现尤为明显。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才与优秀员工参与到企业的工作中，为企业不断注入更多新鲜血液，更加有利于企业岗位绩效薪酬管理水平的提高与完善。
一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则
薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。
二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读
1.在建立相应的薪酬管理制度方面
勘察设计企业在建立薪酬制度的同时也要建立相应的薪酬管理制度，这样才能保障企业的正常运行。但是由于企业对薪酬管理认识不足或存在误区，在制度制定的方向上有着不科学的规划，这就直接导致了企业缺乏严谨的管理，经常会产生对一些问题的忽视。如果管理存在漏洞，薪酬制度的运行也必将会受到影响。一旦薪酬制度出现问题，员工的积极性就会降低，工作效率也会低下，从而给企业的发展带来阻力。人力资源部门可以通过制定良好的薪酬制度来激励员工的积极性，提高员工的工作效率，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。2.在绩效考核制度方面勘察设计企业的薪酬制度是根据企业内部对每位员工进行定期绩效评价而确定的，这样才符合薪酬配发的公平性的原则。但在企业内部，由于绩效评价系统的不完善，量化指标不足等原因，导致员工的绩效水平不能得到准确评价，这就有悖公平性的原则。此外大部分企业在绩效考核方面的相关评定不能满足企业发展的实际需要，在岗位职责评定中没有达到应有的水准，这就直接导致了员工的真正能力不能够得到真正的体现，评定过程的执行度低下。更有甚者，少数企业根本没有绩效考核制度，就只能够依靠员工平时在管理层眼中的表现来进行主观评定，这样一来，一些个人主观因素也会参杂到评定中去，许多员工的工作能力与工作效益就不能够得到体现。这样会严重影响员工的积极性，一些错误的评定会使员工出现一定程度的不满，从而降低了员工的工作效率。
3.在依据岗位管理进行按劳分配方面
只有根据每个员工的能力和岗位的多样性与重要性才能够将薪酬制度建立完善，实行按劳分配、多劳多得的原则。这样也可以提高员工的工作效率，增加企业内部员工的竞争力，调动员工的积极性，使企业快速发展。而在不合理的薪酬制度下，会出现企业对员工能力的不认可，使员工丧失积极性，员工之间的竞争性也会被削弱，这就导致企业内部松散，没有了向上发展的潜力与空间。而由于薪酬问题，一些员工就会被其他企业的高薪所吸引，这就导致企业内部的员工流失，企业的团队遭到分解，使企业在市场上的竞争力减弱。三、强化勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度的对策1.完善薪酬制度勘察设计企业需要不断完善薪酬制度，同时要随着时代的进步树立现代化的薪酬制度理念，要与时代接轨才能够保证薪酬理念的最新化，在最大化保证企业利益的同时也为员工提供了合理的薪酬。现代化的薪酬制度是需要将公平、高效等理念彻底贯彻到薪酬制度中去。对于企业内部激励来说，要做到内部公平就要完善企业内部评价制度，评价要充分体现员工的能力，激发员工的积极性，加强薪酬制度的管理，在薪酬分配时坚持效率优先，兼顾公平的原则。对于企业外部竞争来说，要做到外部的公平，使企业的薪酬制度与市场配置保持一致，做到真正地与市场接轨，才能促进企业的健康发展。
2.结合岗位分析，构建薪酬制度
在勘察设计企业中，不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是企业发展壮大的重要内容，是企业进行绩效管理的前提和依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。依据企业员工的岗位与职务，并结合不同岗位的岗位职责描述，来对员工的实际能力素质进行评定分析，从而确定薪酬标准，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。另外，要做到以人为本，树立“能本管理”的意识，充分把握好人力资源，发挥好人力资源的能动作用，将员工分配到合适的岗位上，实现“能上能下”的岗位运行机制，使人力资源得到合理的配置，来实现薪酬管理制度的建立与发展。
3.依靠绩效考核，完善薪酬制度
绩效考核是衡量员工对企业贡献价值的方法和手段，是对员工工作表现与工作成果进行的评价，进一步为企业的发展提供依据。绩效指的是成绩与效果，主要包括员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等方面。建立完善的绩效考核体系要加强考核管理，通过制定科学、合理的考核标准，对员工进行综合评定，从而进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。与此同时，通过绩效考核将企业的远景规划和战略目标与员工的日常工作表现紧密联系起来，并运用科学的考核方法和指标，定性与定量分析相结合，发现薪酬管理存在的问题，以便及时纠正，从而促进薪酬制度的不断完善。
在勘察设计企业中，对于岗位绩效薪酬制度，我们应该结合不同岗位的工作性质和职责进行具体分析，在发展和创新工作中不断完善薪酬制度的评定；根据员工的实际能力和工作表现进行相应的绩效考核，来促进薪酬管理体系的发展。通过有效、科学的绩效考核来对员工进行评估，避免引起员工对企业的不满。利用科学合理的薪酬制度激励员工，促进员工自身岗位工作的圆满完成，从而实现企业持续、健康、快速发展。
作者:芮鑫 单位:中铁第六勘察设计院集团有限公司
参考文献
Abstract： This paper analyzes the characteristics of matrix management of technological innovation-oriented enterprises， introduces the problems existing in this kind of enterprise performance management system， and puts forward some suggestions to do a good job in performance evaluation， in order to better serve the technological innovation for the enterprise. And a better excitation system is developed to improve employee's work efficiency， so as to improve the performance management level of the enterprises.
关键词： 技术创新；企业；矩阵式；绩效管理；考核制度
Key words： technology innovation；enterprise；matrix；performance management；appraisal system
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）05-0157-02
0 引言
绩效考核是企业绩效管理的重要组成部分，制定出科学、合理的考核制度，可以有效地提高企业的绩效管理水平，还可以提高员工工作的效率以及积极性，使企业可以更快的完成战略目标。绩效管理需要利用多种考核制度，还需要公平、客观地评定员工工作任务的完成情况，考核人员必须严格按照制度履行工作职责，客观地评价员工对企业发展做出的贡献，并对贡献较大的员工做出奖励。技术创新型企业具有一定的特殊性，而且市场竞争比较激烈，这类企业的管理制度也比较严格，多采用的是矩阵式绩效管理模式，这类企业需要不断地改进技术，并引进先进的理念作为技术指导，提高企业的竞争力。
1 矩阵式绩效管理的特点
在技术创新型企业中，管理模式多采用的是矩阵的形式，这种模式也称之为多维式管理模式，是对传统管理模式的改进与创新，而且与直线职能式管理形式有着较大的区别，新型的矩阵式管理模式更能体现出以人为本的原则，而且可以开发出员工更多的潜能。矩阵式绩效管理模式有利于企业专项任务的完成，其属于横向管理系统，与之前垂直管理系统可以形成一个矩形，所以，这种管理模型称之为矩形式管理。这种新型的绩效管理模式，比较适合技术创新型企业研发较复杂的项目，在研发的过程中，工作人员除了需要接受之前的直线领导外，还需要接受横向管理的领导，这种绩效管理模式的特点主要有以下几方面：
1.1 技术创新性比较强 技术创新型企业的主要工作任务，就是利用先进的理念不断地对技术进行改进与创新，在企业中，创新性人才比较多，这些工作人员多从事的是技术研发工作，而矩阵式管理模式，有利于激发员工的潜力，提高其工作的效率。在研发的过程中，由于需要具有创新性，所以，工作人员可借鉴的经验比较少，工作人员需要在工作的过程中不断地积累经验与知识，研发出更加先进的产品。
1.2 专业分工比较细 技术创新型企业，由于工作的难度比较大，而且专业性比较强，在应用矩阵式绩效管理模式后，企业管理者必须不断地细化专业分工，这样可以提高研发团队的综合能力与水平，可以做到更加合理进行资源配置，发挥不同员工的特长。
1.3 内部管理趋向于扁平化 随着社会的进步与科技的发展，技术创新型企业的传统管理制度，已经无法满足其发展的需求，为了更好地提高企业的竞争力，管理部门必须应用先进的绩效管理制度，提高员工的工作效率。矩阵式绩效管理模式，有效地降低了逐级递增的管理幅度，使企业管理的模式趋向于扁平化的形式，这种模式将企业的研发团队分为多个部门，并对其进行单独管理，提高了管理的效率。
1.4 项目团队管理的责任日益重要 研发人员从事的主要工作就是技术研究和产品研发，而技术研究和产品研发都是以一个个项目为载体来实现，部门也需要依靠一个个项目去实现自己的经营目标；因此，在直线领导做好规划布局后，没有直线行政权的横向领导在日常具体的管理中发挥着越来越重要的作用。
2 技术创新型企业绩效管理存在的问题
2.1 绩效考核制度缺乏客观性 在一些技术创新型企业中，由于管理人员对绩效管理的重要性认识不足，使得这项制度缺乏明确的考核标准以及目的，这也降低了绩效管理制度的效用，使得这项管理项目无法发挥出有效的价值，而且针对性不强。传统的绩效考核比较落后，无法对员工的业绩进行客观的评价，而且评价的过程往往不够全面以及客观，这也引起了很多员工的不满。
2.2 绩效指标的量化工作不够准确 技术创新性企业中，有很多的研发团队，研发工作本身具有较强的创新性，而且可借鉴的经验比较少，所以，在评价员工业绩的过程中，绩效指标的量化很难进行确定，研发工作具有很大的不确定性，而且研发的工序比较多，在不同的环节中，考核人员无法客观、量化地对工作人员进行评价。
2.3 考核管理缺乏主体 技术创新型企业多采用的是矩阵式管理模式，这种模式下，工作人员接受的管理形式比较多，而且管理的内容也比较复杂，研发人员不但需要接受部门领导以及团队领导的直线管理，还需要接受企业的横向管理，比如技术负责人、成本设计人员等。所以在考核的过程中，考核的主体并不明确，考核的标准也并不统一，单方面的衡量员工的业绩也缺乏客观性。
3 技术创新型企业提高矩阵式绩效管理水平的建议
3.1 建立科学合理的绩效考核制度 技术创新型企业中，工作人员主要从事的是技术研发以及产品研发等工作，这些工作对专业性要求比较高，而且工作的内容也较为复杂，所以，管理人员一定要通过有效的管理制度，提高员工工作的质量与效率。在不同的研发团队中，有时虽然研发的方向或者专业相同，但是研发的具体工作却有着一定的差异性。所以，在制定绩效考核标准时，一定要做好细化工作，还要根据企业不同的发展目标，对绩效考核标准进行细化与分解，这样也更有利于员工完成任务，达到企业制定的目标，可以更好地提高员工的积极性。
3.2 确定出绩效考核的主体 技术创新型企业在矩阵式绩效管理模式下，管理的主体以及形式具有多样性，在绩效考核的过程中，需要确定好考核的主体，这样也可以更好地制定出考核的标准，使绩效考核更加公平、合理。有时，一位工作人员承担了多项研发项目，而且面临着多种管理形式与人员，在工作的过程中，由于涉及多项工作环节，而且研发工作极具变化性，且处在不同的研发团队中，所以，研发的项目也在不断地变化。只有确定出绩效考核的主体，才能避免绩效考核工作出现过于复杂的问题。矩阵式绩效管理，不但具有垂直管理体系，还具有横向的管理体系，如果所有的管理者都成为绩效考核人员，则会降低研发工作的效率，也使绩效考核失去了意义。
3.3 运用信息化手段 由于研发人员工作的不确定性，考核主体也不是一成不变的，会随着承担主要项目的变化进行适当的调整；在绩效考核评价标准方面，随着经营管理目标的变化调整，也会在内容上、权重上进行相应的调整变化；在矩阵式管理方式下，目前一个部门需要考核的研发人员的数量已经达到上百人甚至几百人；支持绩效考评工作的基础数据也需要及时收集和传递，绩效考核的及时性又十分重要，所以，运用信息化手段才能解决复杂的绩效管理问题。
3.4 加强对绩效考核工作自身的管理 绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不仅仅是需要一个考核的结果，作为薪酬发放的依据，更重要的是要会运用这些结果去改善管理。通过对绩效考核结果的分析，一方面要找出员工个人在绩效中存在的问题，通过绩效面谈、工作指导、培训等措施帮助员工不断改进自己的绩效。只有不断地改善绩效考核中存在的不足，才能使绩效管理工作形成一个闭环的管理系统。
4 结语
技术创新型企业中有很多的研发人员，这类企业研发团队的能力对企业的发展有着重要的影响，为了使员工创造出更大的价值，企业的管理人员必须制定出合理的绩效管理制度，激发员工的创造力以及创新性。在现代化的技术创新型企业中，传统的绩效管理模式已经无法适应企业更好的发展，其绩效管理模式逐渐被矩阵式模式所替代，而且绩效考核的制度也越来越规范。良好的制度可以提升员工的素质，还能发掘出员工更大的潜力，在考核的过程中，管理人员要遵循公平、公正的原则，客观地对员工进行评价，对贡献特别突出的研发人员，要进行重点表彰与奖励，使其在今后的工作中，更具责任感与使命感。
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高职院校教师绩效管理作为高职院校师资力量发展的核心环节，近年来成为高等教育界的一个热门话题。教师职业的特殊性决定了高职院校教师绩效管理不能一味地生搬硬套传统绩效管理模式，应以提高教师学术水平、教学能力为立足点，以实现高职院校的健康持续发展为根本目标，结合高职院校自身发展特点制定教师绩效管理体系。一方面，高职院校教师工作具有时间相对灵活、非重复性脑力劳动等特点，难以对其工作过程进行监督，难以量化其实际工作量，因此，高职院校教师绩效管理不易进行有效的量化考核；另一方面，高职院校教师普遍具有视野开阔、思维活跃、个性鲜明、自尊心强及责任感高等特点［1］，而传统刚性化的绩效管理模式显然违背教师个性化发展需求，严重打击教师治学的积极性，对绩效管理产生厌倦情绪，不仅不利于教师个人的全面发展，同时也阻碍了高职院校的改革步伐。高职院校必须积极探索出一条适应现代高职院校教师个人职业发展的绩效管理柔性化改革之路。高职院校教师绩效管理柔性化改革就是冲破现行管理模式的固有思想，不完全依赖于硬性的绩效管理制度，在充分尊重教师职业特点、教师个人人格尊严的基础上，在治学方面给予教师充分的信任和鼓励，引导教师以主人翁精神积极支持和参与高职院校发展，将个人发展前途与高职院校发展紧密地联系在一起［2］。同时，不断培养教师自主参与考核的意识，引导教师认识绩效管理的重要性，促使教师从了解到重视到逐步参与到绩效管理中去。同时，高职院校管理层应结合高职院校自身发展情况帮助教师合理规划职业生涯，采取循序渐进的方法将高职院校发展目标通过教师绩效的形式体现到教师职业规划中，逐步建立完善适应高职院校发展与教师个人发展的绩效管理长效机制。高职院校教师绩效管理柔性化改革必将改善教师与高职院校管理层之间僵化的关系，营造自由、民主、和谐的治学环境，进而不断推动高职院校健康持续发展。
二、现行高职院校教师绩效管理存在的问题
（一）相对固化的绩效管理制度
传统的绩效管理模式显然已无法满足现代高职院校发展需求。首先，现阶段不少高职院校只是单纯地根据教师所在岗位分类进行绩效考核，而很少考虑教师职业发展所处阶段的特殊性，对处于职业起步阶段的年轻教师与有一定教龄的资深教师使用同一绩效考核标准，相对过高或过低的绩效标准严重脱离了教师实际的学术能力和教学水平，从而无法客观真实地反映教师的绩效成绩。同时，高职院校绩效考核方法过于单一化，有些院校仅对课程教学进行绩效评估，而有些院校仅对课题科研进行绩效评估，缺乏系统性、科学性的绩效考核方案，无法准确全面地反映教师的绩效水平，导致教师绩效管理存在一定的片面性［3］。其次，高职院校教师绩效考核标准不够明确，很难形成统一客观的量化标准，在核算绩效时往往只能根据绩效评价主体的主观判断和工龄来评分，主观性、随意性较大。再次，某些高职院校在教师绩效考核上仅仅只选择学生作为唯一的评价主体，教师为个人利益获得高分绩效而一味地想方设法去迎合学生，在科研教学方面不思进取，放松对学生的严格管理。还有一些高职院校在教师科研等非教学绩效上，仅仅以上级领导作为教师绩效考核的唯一评价主体，而上级领导在绩效评价时容易受其主观印象影响，导致绩效考核结果的主观性和片面性，同时也增大了暗箱操作绩效评分的风险。最后，高职院校教师绩效管理往往存在绩效考核一结束就完事，没有对绩效考核过程的公正性和结果的延续性进行跟进反馈，教师对高职院校绩效管理普遍存在应付了事的心理，且对绩效考核结果的认同度较低。
（二）绩效管理过程缺乏有效沟通
高职院校教师个人最清楚自己的工作内容以及绩效目标，因此，教师理应参与到绩效管理的过程中。但是现阶段某些高职院校管理层在制定教师绩效目标时与教师之间缺乏有效沟通，绩效目标制定者无法全面客观了解教师实际学术教学水平，盲目设置过高或过低的绩效目标，同时教师本人也不清楚绩效管理内容和目标制定方法，从而导致双方在绩效管理问题上存在一定的隔阂。另外，在高职院校教师绩效考核过程中也同样缺乏有效沟通，教师本人只能以局外人的身份去看待其绩效评价，被动接受绩效考核评价结果，严重挫伤教师主动参与绩效管理的积极性，同时，教师无法及时发现自身在当期绩效考核中存在的问题及原因，且不能对后期教学工作提出具有针对性的改进方案，因此，大多数时候高职院校教师只是想着如何敷衍了事。高职院校教师在绩效管理过程中出现严重的缺位现象，打击了其参与绩效考核的主动性和积极性。在对绩效结果进行反馈时也缺少有效的沟通，使得绩效管理过程与绩效结果脱轨，或者只是单纯地将一个考核分数反馈给教师，而缺少相应的合理解释或者具有针对性的改进意见。绩效管理者粗放的绩效管理方式和缺乏主动性的沟通技巧，很难引起教师对绩效管理的足够重视。
（三）缺乏良好的绩效管理氛围
现阶段，我国高职院校绩效管理改革失效的一个重要原因在于多数高职院校内部只是激进地为了改革而改革，一味追求形式上的绩效改革，而忽视营造和谐的高职院校教师绩效管理氛围，刚性化改革对教师绩效管理产生不利影响。一方面，受功利心理的影响，高职院校自身为了追求科研成果的数量，硬性要求教师按时完成科研任务，而忽视科研质量的高低，导致无法对教师绩效做出客观性的考核，教师对高职院校绩效管理失去信心，从心理上产生抵触情绪［4］。另一方面，我国的人情化社会也影响高职院校形成了重人情轻事情的氛围，而教师绩效管理本身具有很强的主观性，为了不伤教师之间的和气，绩效管理者以折中的方式进行绩效考核，教师绩效分数很难拉开差距，基本处于同一水平线，难以保证绩效结果的准确性。还有部分高职院校教师甚至为了绩效工资出现渎职、暗箱操作的情况，严重影响了教师绩效管理的严肃性和公正性。
三、高职院校教师绩效管理柔性化改革的策略
高职院校教师绩效管理柔化性改革的策略才是本文的主要内容，我们要从三大点来进行研究，第一要建立健全柔化性绩效管理制度，俗话说没规矩不成方圆，做任何事情都要有自己的制度和方法，形成制度才能把事情做好，这就相当于有自己的准则和标准，做事情不能胡乱做，要有一定的规矩一定的方法才能做好。这就是为什么要建立健全柔性化绩效管理制度。第二种改革的策略是加强绩效管理过程中的沟通，这个策略是不可或缺的，每个人都需要与人沟通，沟通是最好的处理方法，多与人交换经验就多一个学习的机会，从更多人的经验中得到精华。集中多个人的智慧才能做出更好的决定。第三种方式是营造和谐的绩效管理氛围。有好的环境才能有好的心情，好环境下才能有好的方法，在心情舒适的情况下也能认真地工作。这几种方法就是最好的柔性化改革策略。下面我们逐一介绍每个方式方法。
（一）建立建全柔性化绩效管理制度
柔性化绩效管理制度作为新形势下高职院校发展的需要，首先，应该承认教师个体的差异化，允许存在不同观点，从某种角度来说，高校是一个推崇思想自由、学术自由的地方，高职院校及社会各界应鼓励师生在一定范围内思想自由、言论自由、学术自由。正是自由激发了不同观点相互碰撞，自由是创新的重要条件。包容多种观点，不仅是对教师个体的尊重，同时还是允许在绩效管理体系内拥有多种解决绩效问题的途径。在当前体制环境下，教师能提出新观点不容易，高职院校绩效管理层对于不同的观点应给予充分地鼓励和支持，吸取新的绩效管理观点，改进绩效管理理念，毕竟思想的变更影响更为深远。允许不同观点的存在，其实也成为绩效管理层与教师之间的剂，允许存在多元化绩效管理途径，让高职院校绩效管理制度更加充满活力，而不是以固有的、刚性化的体制来制约再创新的实现。同时，绩效管理者应针对教师绩效管理过程中出现的问题及原因，从教师自身情况出发引导其制定提升绩效的方案，通过增强分层化的绩效管理理念，进而有效引导其提高教师绩效成绩及专业水平。其次，简单的奖惩性绩效考核形式极易伤害教师的情感和自尊，打击教师的教学积极性和创造性。因此，高职院校应建全分层化绩效管理制度，并且有针对性地考核教师绩效水平。分层化绩效管理制度也能够和多维度管理模式相匹配，高职院校教师不再是各自为政，而是可以充分表达意见，采取有效协作方式，跨部门交流绩效考核经验。既然教师绩效协作需要多维度，必然要求绩效考核也要相应采用多种方法，这充分体现了柔性绩效管理模式。再次，绩效管理者可设置滚动式绩效管理周期，将容易量化的教学绩效以月为单位，以年为一个周期进行滚动式考核，而对那些时间较长、难以量化的科研绩效则设置较长的绩效考核周期，使绩效考核周期具有持续性和衔接性。同时，也可对比上年同期绩效考核结果得出当期绩效管理评价结果。最后，要充分利用高职院校教师绩效考核结果的反馈和调节功能，通过及时反馈教师绩效考核结果，指导教师分析工作中存在的问题并规划绩效改进方案。
（二）加强绩效管理过程中的沟通
绩效管理者主动走出去与员工进行互动交流是现代企业管理中的重要方法。但是由于受到我国社会文化和体制原因的影响，政府和事业单位内部管理决策通常是上传下达，管理层在决策下达前后都很少与职工进行交流反馈，很难让职工真正地融入其中。高职院校教师绩效管理工作的开展离不开有效的互动和沟通。首先，校方管理层应与教师沟通后规划教师绩效目标和计划，不仅使教师明确绩效管理的目的与意义，对绩效管理目标和管理内容做到心中有数，而且绩效管理者能够及时根据沟通过程收集到的客观信息改进绩效目标，制定出更符合教师实际水平的绩效目标，提高教师对绩效管理的接受度。其次，在教师绩效管理过程中管理层应根据教师特点灵活主动地进行绩效沟通，这不但有助于增加高职院校管理层与教师之间的粘性，使教师时刻感受到组织的关怀，消除其对绩效管理的抵触心理，而且在沟通过程中教师能够将自己遇到的困难和意见反馈给绩效管理者，及时消除其心理困惑。最后，在反馈绩效考核结果时更应加强绩效沟通工作，通过有效的沟通，教师能够及时了解绩效考核结果，绩效管理者可针对考核期内发现的问题及原因与教师交换意见，指导其找到工作中存在的不足并帮助其制定改进措施，从而使双方在绩效考核方面达成共识，消除教师对绩效管理的抵触情绪。从以往传统的刚性绩效管理转型为柔性互动式绩效管理，给高职院校带来新面貌。高职院校绩效管理者不仅要开展日常绩效管理工作，更要从多方面创造与教师之间沟通交流的机会，想方设法吸引教师直接参与到绩效管理中来，落实好个体或者团体的责任，全力推进高职院校的绩效管理发展。
（三）营造和谐的绩效管理氛围
高职院校良好的绩效管理氛围能够有效调整教师的绩效行为意识及价值观，使广大教师以主人翁的姿态积极主动地参与到教师绩效管理中去，齐心协力推动高职院校教师绩效管理的柔性化改革。高职院校管理层应摒弃固有的传统思维模式，主动营造一种合理、公平、开放的绩效管理氛围。鼓励教师作为绩效管理的主体，积极参与到柔性化改革工作中以适应绩效管理的变化需求，促进高职院校教师绩效管理改革工作的顺利开展。一方面，高职院校为保证绩效管理者能公正、合理地进行绩效管理，应该健全高职院校教师绩效管理的基础保障体系。高职院校应科学设置教师绩效管理的组织领导机构，构建由高职院校主要领导者牵头，人事、科研、教学等部门以及相关专家组成的教师绩效管理领导机构，负责教师绩效管理的组织领导、日常监督工作。绩效管理者应全面做好绩效分析工作，明确参与绩效考核教师的岗位职责，绩效管理者应科学地设置教师绩效评价标准，可量化的指标尽可能量化，不能量化的指标则用典型行为事件进行界定，使其具有可操作性。高职院校还应建立有效的教师绩效结果申诉机制和再评价机制，通过教师对绩效结果的申诉和再评价机制来发现问题，不断完善高校教师绩效管理工作。在公正、客观的绩效考核结果基础上，绩效管理者根据教师绩效水平的高低来分配绩效工资，使高职院校绩效考核结果与教师工资挂钩，有效拉开高分绩效和低分绩效教师之间的工资差距，使教师切实感受到绩效管理结果能够客观真实地反映教师教学水平，从而主动营造充满正能量的院校绩效管理氛围。同时，绩效管理者应不断创新思路吸引教师个体参与日常绩效管理工作，让广大教师真切感受到绩效管理服务的各个环节，通过实践体验能够促使教师与绩效管理者之间迸发出更多的思想火花。只有在和谐的绩效管理氛围下，高职院校的绩效管理才能发挥出真正的作用，从而促进高职院校教师队伍充满激情与活力。
四、总结
本文通过高职院校教师绩效管理的柔性化改革探讨，将柔性化绩效管理做到最好，对柔性化绩效管理的意义、柔性化绩效管理的问题本文都一一进行了论述，然后通过这些问题总结出自己的策略，通过这些策略，我们能把高职院校教师绩效管理的柔性化改革做到更好，更成功。
［参考文献］
【关键词】绩效考核；绩效管理
绩效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，现就如何在管理中取得实效，谈一下粗略看法。
1.什么是绩效管理
就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：
（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。
（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。
（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：
第一、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。
第二、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。
第三、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。
第四、绩效运用：
①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。
②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。
③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。
④为确定下步工作目标提供依据。
2.企业为什么需要绩效管理，我认为主要有四个方面需要
（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。
（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。
（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。
（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。
3.绩效管理的主要程序
（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。
（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。
（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。
（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。
（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。
（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。
（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。
由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。
4.绩效管理在工作中要注意的几个问题
（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。
（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。
（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。
（4）注重过程中的监督和检查。
【关键词】薪酬管理改革；医院人力资源；管理制度；分析
薪酬管理改革是医院人力资源管理工作的重要组成部分，在医院管理中占据着重要的地位，发挥着不可忽视的作用和意义，已经得到了越来越多人的支持和重视。建立健全薪酬管理体系，以薪酬管理改革为工作重心，进而不断推进医院人力资源管理制度的优化和发展。有利于发挥人的主体地位，增强其服务精神和奉献精神，进而促进医院的长远与稳定发展。
一、现代医院薪酬管理体系的相关论述
1.概念
基于传统观念的影响，一些人士认为，薪酬管理属于一种人力资源成本，在医院的生产费用中得以体现，但是却大大忽视了薪酬管理还具有一定的激励与约束的作用。
现代薪酬管理主要是针对于医院对工作人员的绩效、评价以及考核，可以有效地促进医院的整体发展与进步。
2.表现形式
薪酬管理体系主要分为物质奖励和非物质奖励两大部分。其中：
（1）物质奖励主要有直接和间接之分，直接的酬劳是指员工的工资和奖金，间接的酬劳是指员工的相关福利待遇。
（2）非物质奖励主要包括职业奖励和社会奖励，职业奖励重在提供晋升、提拔的机会，社会奖励则重在得到社会的相关支持和认可。
3.构成方式
目前，我国的医疗机构主要采用岗位绩效制，明确规定出员工工资的内容，主要涵盖了岗位工资、薪级工资以及绩效工资补贴等等。但是要想最大程度地发挥出激励作用，需要对其组成内容进行一定的调整和优化。
其中，岗位工资要求员工的自身岗位表现与岗位职能要求保持一致，如果出现其差异，工资标准也要进行调整；薪级工资主要依据员工的学历和工作时长来进行确定；绩效工资补贴主要在于员工的贡献程度，因此具有一定的灵活性和不确定性，而补贴主要是针对于较为贫困的岗位对象，公益性特点较为突出。
二、医院人力资源管理制度中所存在的不足之处
要想加快医院人力资源管理制度的改革进度，必须要全方面认识到其中存在的不足之处，采取行之有效的治理措施和解决办法。目前，医院人力资源管理制度主要在：人才培训、绩效考核以及薪酬管理等等方面表现得尤为突出。
1.缺乏科学合理的人员培训机制
（1）大多数医院的各个岗位人员相对来说较为稳定、人员流动性比较慢，长期处于一种工作状态中，难免会产生松散、懒惰的工作情绪。
（2）一些艺术高深的年轻医生表现比较优秀，但是由于晋升制度的影响难以得到提升，一定程度上降低其工作热情。与此同时，随着医学技术的迅速发展，医务人员的专业理论知识也需要不断进行更新，但是医院缺乏相应的培训部门，严重阻碍了医院人才机构的培养机制。
2.考核机构与绩效分配体系差距较大
医院绩效考核一直都在使用以往统一的考核标准，缺乏一定的可操作性和可执行性，形式主义比较严重。在实际绩效考评中，考评工作尚未得到真正的落实，不同岗位、部门的绩效表现得差异性比较大，因此很难公正、客观、合理的做出绩效评价。
目前，为了使绩效考核与绩效水平保持在合理的范围中，各个医院都在积极推行绩效工资制度，建立健全科学高效的绩效考核体系。
3.薪酬管理制度尚未完善、健全
（1）一般医院都在采用以往传统的等级工资体系，医院整体薪酬水平较低，收入差距较不明显；再加上高技能人才之间薪资也很难提高，缺乏长期的激励性，因此严重制约了医务人员的贡献，价值性也很难得到发挥和展示。
（2）薪酬结构较不合理，平均主义比较严重，缺少必要的鼓励与引导，一定程度上使大量的优秀人才流失。
薪酬管理过程比较模糊，领导与员工之间、员工与员工内部之间的沟通环节甚少，而且在薪酬分配的过程和结果中，也没有向员工说明相关的行业行为规范准则，进而使员工对自己的工作行为和薪资报酬产生质疑，导致薪酬管理难以发挥出自身的积极作用。
三、关于推进医院人力资源管理改革的实施策略
1.树立人本的人力资源管理观念
医院要善于运用现代人力资源管理方法，充分调动医务人员的积极性、主动性以及创造性；建立健全员工全面发展的培养机制，医院要尊重员工的个性发挥，进而使他们在不断学习与实践中，加强自身专业水平和综合素养的提高。
此外，要想实现医院与医务人员的全面发展，医院必须要积极为员工提供良好的工作环境，员工自身也要用严格的行为准则来约束自己，做到权责统一，增强自身的价值体现。
2.积极引进现代薪酬管理观念
现代薪酬管理观念注重员工绩效的回报，可以有效促进医院与员工的共同进步与发展，是物质奖励和精神奖励的双重结合，以更好地满足员工自身发展需求。
现代薪酬管理主要分为经济性薪酬和非经济薪酬两大部分：
（1）经济性薪酬
主要是指员工的工资、福利以及奖金等等部分，也是影响员工工作行为的重要组成部分。
（2）非经济性薪酬
主要是指员工心理层面上的激励，例如：给予一定的支持、鼓励、引导等等。而且还代指为员工提供进修学习的机会。
四、以绩效考核为工作重c，建立健全薪酬管理制度
医院要充分认识到自身实际情况和发展目标，坚持公正客观的工作原则，重视绩效考核体系的建设，不断优化、不断完善薪酬管理制度。
此外，要正确处理薪酬管理与绩效管理之间的关系，医院相关领导要针对岗位工资和年薪工资等等不同角度来加强薪酬与绩效的统一性，从而不断发挥薪酬管理制度的优势。
五、结束语
综上所述，以薪酬管理改革为抓手，推进医院人力资源管理制度的优化势在必行，医院要对人力资源进行一定的优化和整合，加大薪酬管理改革力度，并始终坚持公正、公平、公开的工作原则，广泛征求医务人员的意见和建议，要符合民情、顺应民意，增强员工的满意程度。只有这样，才能不断实现医院可持续发展的战略需求。
参考文献：
