时间：2022-06-17 14:00:13
关键词：施工项目；成本控制；分析与探讨
Abstract: The combination of work practices, according to the status of the project cost management, this paper analyze and discuss the construction project cost control principles and methods and means, and strengthen the construction project cost control need to focus on the issues and recommendations, and make the project achieve greater economic benefits.Key words: construction project; cost control; analysis and discussion
中图分类号： TU7文献标识码： A 文章编号：
随着经济体制改革深入发展，建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本控制体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
建筑施工项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、 指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对建筑工程施工项目成本控制管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。
1成本控制的基础
当前，建筑施工项目成本控制的方法多种多样，但万变不离其宗，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本控制的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使建筑施工项目成本控制落到实处。
1.1牢固树立成本意识
在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本控制的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将项目成本控制落到实处，使项目的收益最大化。推进项目成本控制，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。这就是说成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目的各单位、各部门乃至每个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念 全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本控制开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本控制的发生贯穿于项目整个周期，就是从项目的投标至中标后的实施及完工交付使用直至保修阶段都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别是当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标后就亏损。
1.2建立完善的组织机构
要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓、如何抓”的问题。项目目标责任成本控制能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本控制管理，建筑施工企业要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责各项目经理部的成本管理、指导和考核。项目经理部也要成立相应的项目成本控制管理小组，负责本项目经理部项目成本控制的管理、 实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循 有法可依，自觉做好项目经理部成本控制管理工作。
1.3完善的制度建设及相应的配套措施
要加强项目成本控制的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性 围绕工程项目成本控制这个中心，大力加强财务管理体系建设，制定和完善项目经理部预算、固定资产、施工材料购销、存货保管、资金使用、账户、行政办公、后勤管理经费开支等的财务管理规范的制定及效绩考核等方面的办法。制定项目成本控制的制度 办法，要程序化，具有很强的实践性和可操作性，使推行项目成本控制管理时易于操作，达到控制成本减少支出的目的。
2施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
2.1节约的原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是制定有关财务制度，严格执行成本开支范围、费用开支标准，对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是从技术组织上采取保质保量预防成本失控的措施，防止在施工中出现窝工、返工等铺张浪费的行为。
2.2动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
2.3目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解、目标的责任到位和成本执行结果、评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
2.4责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明.实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。
3加强施工项目成本控制的方法和途径
3.1投标、签约阶段成本控制
随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要,同时,投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
3.2施工准备阶段成本控制
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3.3施工过程中的成本控制
3.3.1人工、材料、机械及其它间接费控制
人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗、材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料 材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分发挥挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
其他间接费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质 管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。做到违反制度的开支不予以审批。
3.3.2加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.3.3加强安全、质量管理，控制安全和质量成本
安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全质量的事故成本降至最低。
3.3.4采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料 出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
3.4、竣工验收阶段的成本控制
从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生：前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
3.5保修期的成本控制
保修期的成本控制往往容易被忽略。实践证明，发生保修责任的项目约占建筑施工项目的5%左右，因此，发生保修责任的施工项目要加强保修期的成本控制，减少开支，取得更大的效益。
4目前项目成本管理中需要重视的问题
4.1加强项目收入管理
加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。
4.2加强项目成本预算工作
由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。
4.3加强过程控制
项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。
4.4加强风险控制
我国实行社会主义市场化经济，建筑施工企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险、要高度重视施工项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制风险。
【关键词】项目管理；成本控制；企业
成本控制对企业来说具有十分重要的意义，它是企业项目管理中的重要组成部分。加强成本控制一直是企业努力探索的方向，而降低生产成本一直是企业实行项目管理的最终目的。如今的市场竞争越来越激烈，企业要想提高自己在市场中的竞争优势，必须高度重视成本控制，这是企业所面临的重要任务之一。自上个世纪70年代之后，企业项目管理水平在企业中的作用越来越重要，成为制约企业经济效益水平的影响因素之一。所以，企业项目管理的负责人、投资人以及债权人都格外重视这一问题。而对于企业来说，加强成本控制，减少企业成本也因此成为项目管理中的最终目标。
一、加强成本控制对于企业项目管理的重要意义
对于加强成本控制对于企业项目管理的意义，其分析如图
（1）成本控制为企业项目管理利润提供基本保障。成本的高低能够直接影响到最终利润的多少。企业在生产经营过程中，多种因素的存在都会导致利润的变化，而成本因素应该是最重要的一项。具体来讲，如果依靠提高商品价格增加利润的话，不仅要受到国家法规的制约，市场销售量肯定会大大降低；企业从减少税收负担的想法也不现实，因为国家有相关的税法规定，这是不能随表调整的。由此可见，在企业项目管理中，降低成本这条路径是最切实可行的，也是最容易操控的。（2）成本控制使企业项目管理的竞争优势不断加大。我们都知道，价格是能够最直接的反映企业是否具有良好的竞争力的因素。因此，企业提高自身竞争实力的最现实，也是最有效的办法就是降低商品价格。成本控制的主要目的是使产品的成本降到最低，这样才能为降低价格提供更大的空间，从而最终使企业项目管理的竞争优势不断加大。（3）成本控制保证企业项目管理再生产的正常有序进行。企业项目管理生存和发展在很大程度上依赖于企业项目管理再生产是否正常有序进行，而企业项目管理再生产的条件是要及时补充生产过程中所消耗的资源。补充企业在项目管理过程中所消耗的资源时需要依据一定的标准来进行，而合理的成本就是这一衡量标准。因此，成本控制的作用在于使企业再生产能够正常有序进行。（4）成本控制有利于提高企业综合管理水平。成本不是一项单一指标，它包括多项指标内容，能够较为清晰地体现出企业项目管理中各种资源的耗费情况，贯穿于企业项目管理生产、流通等各个环节。企业进行成本控制客观上促使企业各部门之间加强合作，一方面减少生产过程中的耗费；另一方面增加产品生产量，提高企业的综合项目管理水平。
二、加强项目管理的成本控制策略
（1）进一步完善企业项目财务管理制度。财务管理制度包含两方面的内容：第一，国家主管部门制定的相关制度；第二，企业内部实行的财务管理制度。这两种制度必须统一，尤其是后者必须建立在前者的基础之上，属于对前者的内容补充或者具体化。对企业来说，应该进一步完善财务管理制度，保证资金、成本以及收入等账目清晰、明确。在具体的执行过程中，既要严格按照规定办事，同时也要灵活处理特殊情况，保证在合乎制度的前提下妥善解决。（2）加强全面预算管理。企业要加强预算管理在项目管理过程中的重要作用，在前期编制过程中，一定要坚持合理、系统、目标、有效等原则，使预算编制更加细致化，目的是提高企业项目管理水平。企业实行预算管理能够减少企业在生产经营过程中的不确定风险，使企业在运营过程中的成本控制更加有效。执行预算的过程一定要保持高度的严密性和系统性，保证反馈信息的真实有效，坚持综合考评与动态考评联合效能的发挥。这有利于减少企业在生产过程中的浪费现象，所以，预算管理在企业项目管理中的成本控制中具有重要作用，这种现代管理机制已经是很多企业在项目管理中经常使用的一种有效手段。
在当前的社会经济条件下，企业不仅重视当前效益高低，也十分看重在将来的发展状况。全面预算管理能够有效减少企业在生产经营过程中的成本，使企业价值增值具有一定的可能性，使企业在当前严峻的竞争形势下保持一定的竞争优势。
参 考 文 献
关键词：项目管理；成本控制；成本预算
项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
1项目成本控制现状
1.1对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识。
1.2成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。
1.3材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
1.4成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
2施工项目成本控制体系
2.1施工项目成本管理体系的设置
2.1.1施工项目成本估算
对于基础施工项目，采用施工项目成本估算实物法有利于提高企业估算的准确程度，其特点是根据市场竞争情况确定资源单价以及各种取费率，能比较准确地反映估算中各种材料、人工、机械台班的价格水平。用实物法编制施工成本的具体步骤是：收集准备资料；了解现场施工条件、物质供应情况及施工技术组织措施；列出分项工程项目并计算工程量；计算各项费用，如图1所示：
图1：编制施工成本的具体步骤
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
2.1.2施工项目成本预算
成本预算的依据是成本估算，它依据成本估算的结果文件来制定；即根据项目工作分解结构WBS，进一步分析和确定项目各项工作与活动在成本估算中的合理性以及项目预算定额分配。项目成本预算的方法分为自上而下的项目预算方法与自下而上的项目预算方法，控制工程预算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。工程预算成本组成如图2所示：
图2：工程预算成本组成
2.1.3施工项目成本管理的核算
1）人工费的核算：企业内部劳务市场与项目部签订的劳务合同，由项目部按照计件或计时的方法发放给劳务人员劳务费，并给劳务市场交纳一定的劳务管理费，两项合计计入工程成本。企业对外分包的劳务人工费，以验收完成的工程实物量和合同人工单价确定应支付的人工费，计入工程成本。
2）材料费的核算：项目部按照测定的目标材料成本，对分部分项工程，根据实际领耗情况计入项目成本并根据超标情况依据承包合同确定奖罚。周转材料费根据租赁价格双方签认计入成本。在项目上短缺、损坏的损失一律计入项目成本。
3）机械使用费的核算：机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其机械耗用情况，以双方签认的结算单列支的租赁费计入项目成本。
2.2施工项目成本控制的系统过程及控制运行
2.2.1施工项目成本控制的系统过程
施工项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算，分析、考核，整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理进行成本核算；项目经理进行成本分析；施工项目成本考核。
2.2.2施工项目成本的控制运行
1）材料物资采购控制：施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总选价的70%以上，其重要程度自然是不言而喻。
2）现场设施配置规模控制：施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。
3）施工机械设备使用控制：合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，土建工程总费用中，机械费约占6%―10%。材料采购供应。采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持质优、价低、路近、信誉好的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时。
3项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。计合部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
3.2技术措施
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在，注意进度的控制，成本与工期的关系如图3所示：
图3：工期与成本的关系
二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。成本管理一定要与工程质量管理关系图如图4所示：
图4：质量控制图
3.3经济措施
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术项目经理和项目经理工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
4结束语
关键词：施工项目成本控制有效途径
1、施工项目成本控制的原则[1]
众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：
（1）全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制：
①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。
（2）开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
（3）目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。
（4）责、权、利相结合的原则
它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
（5）节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
（6）中间控制原则
对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
（7）例外管理原则
例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
2.1工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。
2.2在施工准备阶段
应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
2.3施工阶段
以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
2.3.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制
（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。
（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.3.2人工费控制
主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
2.3.3机械费控制
充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。
企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。。
2.4竣工交付使用及保修阶段
应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
3、结束语
在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
［关键词］成本管理；成本核算；管理方式
［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0033-02
石油化工施工企业是针对石油化工为主的专业性极强的一个企业,主要从事石油化工建筑工程、大型设备安装及其配套工程和大型长输管道等其他专门工程的施工。想要有效进行项目成本控制,就必须在项目准备、实施及结算阶段高度重视,这样才能达到提高企业经济效益的目的。
1 做好项目准备阶段的成本控制
1.1 项目成本的全员组成控制
项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及与项目形成有关的各个部门,同时也与每个员工的切身利益有关。成本管理的主体是项目组织和直间接生产人员,而不仅仅是财务和核算人员。同时精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本也是非常必要的。按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责,选配一专多能的复合型人才,组建项目部。
1.2 投标、中标期间的成本控制
在投标阶段,需要作好成本预测。投标阶段的工作是研究招标文件,编制商务和技术文件。这阶段的成本管理工作主要是根据企业的实际状况编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。技术、施工、劳资、设备、供应各业务部门根据项目的情况提供相应的数据,据招标文件编制预算,再根据工期和预测成本预期利润,最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算,它为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,也为下一步如何分派给分包单位工程量创造了有利的条件。
在中标之后,迅速制订好成本计划和初始施工计划,根据并采取技术与经济相结合的有效手段,控制好工期和成本：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,为编制科学合理可行的预算创造条件；二是详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额,充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力求提高主要机械的使用率,在设备选型配套中,注意一机多用,尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用,从而达到成本的控制；三是以分部分项工程实物量为基础,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备；四是根据初始施工计划对材料进行由主到次由紧到松的询价询期及预定,在保证质量和满足业主要求的前提下,考虑资金权衡,控制运费和到货周期,择优选购,提前进行对材料价格和材料采购周期的控制管理；五是组织人员提前对现有资料和图纸进行学习、研究改进施工技术,使用各种新技术、新工艺、新材料,争取为日后的施工中的成本控制打下良好的基础。
2 做好项目实施阶段的成本控制
人工费控制:根据劳动定额确定各分部分项的定额,据工期、劳动组织确定功效,依据实耗检查功效随时督促,依实物工作量的工日数作为班组考核依据,多劳多得；通过现场讲解及培训,来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平,合理安排每天的工作计划,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。
材料费控制:材料费控制要严格执行限额领料制度,杜绝超预算领料和超现实工程领料造成资金的浪费。具体到实际有以下几点：认真审核图纸,提前计算出工程量,各施工班组只能在规定限额内分批领用,规范材料收发台账;建立工具领用制度,认真计量验收,坚持余料回收,降低材料消耗水平，加强现场管理,合理堆放,降低损耗。
机械使用费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确实需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录。
质量控制：在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,定期对工程项目进行质量检测,做到工作一次合格,杜绝和减少因本方人员技术水平不够及其他因素造成的返工事件,否则会造成不必要的人力物力的浪费和工期的耽误。
工期控制：在安排工期时,注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。
收支控制：同时为了提高经济效益,开源与节流也是很必要的手段,主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用,都要核实有无与其相应的预算收入、是否支大于出等。在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高对项目成本的控制力。需要注意的是：实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制去灵活运用,实事求是的在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法。
成本控制：成本控制得以实现的另一重要因素是责、权、利的良好结合。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。工作中应避免以下几个问题：施工部只管施工不管结算；施工成本不管却只知道赶进度；领导只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称等。实践证明,只有责、权、利良好的相结合,才能使成本控制真正落到实处。
3 做好项目结算阶段的成本控制
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,竣工资料人员应及时进行资料整理与收集,技术人员认真核实工程量,收集好变更签证,力争效益最大化；预算部门认真按签证编制决算,确保该工程项目的所有款项收回。分包结算的管理关系到项目的直接利润,项目技术人员要认真核查分包签证,预算人员要监督签证手续核实工程量,有必要的项目要现场实测工程量；财务人员需认真核对账目,以确保项目资金合理的使用；材料管理人员要进行材料清理、整理及回收工作。
关键词：科学发展观社会成本社会成本控制和管理
坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，要深化对科学发展观基本内涵和精神实质的认识，推进社会主义和谐社会建设。“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”这是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，从新世纪新阶段和国家事业发展全局出发提出的一种全新的科学发展观。强调更快、更好的发展是科学发展观的出发点；以人为本是科学发展观的重要规定；实现统筹兼顾是科学发展观的根本要求（孙向军，2005）。传统观念认为发展就是单纯的追求经济增长，科学发展观改变了这一认识。从科学发展观的角度看，单纯的经济增长不等于社会发展，社会的发展是多方位的。这就要求我们用科学发展观的理论和方法指导各个领域和环节的健康发展。科学发展观的这一思路也适用于社会成本的控制与管理。
社会成本控制与管理的涵义和实质
成本是经济学中一个普遍的经济范畴，美国会计协会与标准委员会对成本做了如下定义：“成本是为了一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲。”经济学最核心的问题是资源有效配置的问题，而这一问题产生的前提是这样一个基本经济事实：资源是稀缺的。这就构成了机会成本概念的基础。不管是国家、厂商还是个人，拥有的资源都是有限的。而任何资源都可能有多种不同的用途。一般在使用资源的时候，总试图在不同的用途中去选择能够带来最大收益的用途。另一方面，当我们选定了某种资源的用途，就放弃了资源用于各种用途的“机会”，放弃这些机会也就意味着放弃了在这些用途中可能得到的收益。在这个意义上，被放弃的收益也就成为一种“成本”。严格地说，机会成本是指由于将资源用于某种特定的用途而放弃的其他各种用途所能带来的最高收益，通常并不是实际发生的成本，而是在选择资源用途时所产生的观念上的成本。机会成本的概念对经济分析非常重要，它是用经济学的眼光对资源进行估计的成本。虽然精确计算机会成本常常带有一定的主观随意性，但它的大小的估计对于资源的使用方向来说具有决定性的影响。
以上考虑的是每一种单项资源的机会成本，而一个国家的经营需要使用许多种资源，那么，从经济分析的观点出发，国家经营的总成本就应该将所使用的所有资源的机会成本都考虑在内，这就是国家经营的总的机会成本。我们把如此计算出来的总成本称为国家经营的经济成本，也就是说，经济成本等于国家所有投入要素的机会成本之和。故成本控制与管理必须在效率的基础上谋求各种利益相关者之间的价值公平。政府必须从社会公众角度出发，全面衡量各经济组织产品或服务寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化，而不是以制造成本或顾客成本最小化作为成本决策的依据，此即社会成本控制。它通过运用影子价格法和机会成本法，综合考虑经济组织行为对有关各方环境的影响来实施宏观的成本控制，此时成本控制管理战略演进为一个由全体经济组织构成的整体国家与环境融为一体的开放性系统。
社会成本增大的原因
社会成本是一国的政府、经济组织及个人发生的一切成本的总和。目前我国社会成本增大也就由以下几个方面的原因导致：
政府社会成本过大。其一是政府机构和官员有预算规模最大化的偏好。原因有二：政府机构规模越大，则可以获得的预算越大（傅光明，2002）；政府支出的大小与官员权力大小成正向关系。其二是政府的管理效率低下。其三是政府决策失误导致的社会损失。其四是政府官员“失节”，即造成的损失。其五是政府效率失常引起的损失。人力资源成本增长过快。其增长趋势主要来源于人力资源的激烈竞争；工资的比较差异和劳动力价值的自我认识也是诱发人力成本过快增长的主要因素；我国的一些宏观经济政策也导致劳动时间的减少，在劳动效率变化不大的状况下，致使人力资源成本升高；教育费用增长过快，合格劳动力培训成本急剧上涨，未来人力成本普遍增长。
资源价格不断攀升。这里指自然资源和生态环境。自然资源是人类社会赖以生存和发展的基本来源，一国的自然资源状况决定了社会劳动生产率的高低，对产业结构和生产力布局有着决定性影响。2000年我国石油及成品油价格与国际接轨，加之自身能源结构不合理，导致自然资源价格飙升。日益严重的环境污染和生态平衡的破坏，对经济发展的制约越来越明显，因而治理环境的成本日益增大。
融资成本和科技创新成本的升高。从理论上看我国企业的融资渠道较多，但渠道大多不畅通。如商业银行的利率已降至历史最低水平；股票筹资市场不规范等。科技创新是一国发展和保持竞争力的重要条件，但目前我国普遍不具备科技创新的能力和条件，主要在于缺乏巨大的资金投入和风险分担模式。
社会成本控制与管理的具体对策
面对社会成本逐步增长的不利形势，我们应采取切实措施对其加以控制和管理。具体对策如下：
控制和管理政府社会成本的对策。其整体思路：使最广大的社会公众积极参与改革实践和改革政策的制定与选择过程，这是经济改革公正性的基本保证；继续深化政治体制改革，使其与经济体制的巨大变化相适应，是使改革过程中的利益再分配符合社会偏好的基本保障；改进政府的工作制度和工作程序，如政府的纵向层次和横向幅度以及该结构基础上的管理规则；建立起完善的社会福利保障体系，对改革的受损者予以补偿；处理好社会公平与社会效率之间的关系。
在当今钢结构制造产业飞速发展的环境下，输变电铁塔（钢管杆）等电力设备的制造竞争尤为激烈。设备是企业生产经营活动的基础，已成为企业核心竞争力的重要组成部分。设备管理应取得两个成果：一是设备的技术状态最佳，二是设备的维修和管理费用最经济。在现代管理理念中，成本不仅指直接的生产费用，也包括诸如质量成本、设备成本等管理成本。
设备成本构成：设备成本管理的最终目标就是在企业经营战略的总体规划下，保证设备管理各环节的低费用，力求设备的寿命周期成本最低。
设备管理成本主要包括购置费用（直接影响折旧费）、维修与设备管理人工成本、维修材料费（主要是备件）、外修费、停工损失等。设备管理成本的控制不是被动的控制，应将更多的设备成本从不可控制成本变为可控制成本，从而达到降低总成本的目的。
对设备成本进行有效的控制，首先必须建立有效、完善的设备管理体系。设备的综合管理是现代设备管理理念的核心内容，在经历了以事后维修和预防维修为基础的传统设备管理阶段后，对设备寿命周期的所有物质运动形态和价值运动形态进行综合管理，已经成为现代设备管理的主流观念，成为设备维修成本控制的有效手段。
时下，先进的企业都在运用TPM管理模式-全员设备维修制度，其包括预防维修和生产维修两层含义，要求设备的综合效率最好，要求以寿命周期为对象进行全过程管理，要求全员参与设备管理。
设备管理的过程包括选购、安装、调试、使用、维修、改造、更新、报废等。维修仅是其中的一小部分工作，但却是企业设备成本最明显的部分。从整体的观点出发，要降低维修成本，必须同其它环节的工作相配合，抓好全部各环节的管理。进行全过程管理，可以克服和防止两个脱节：一是设备的前半生（生产和安装）和后半生（使用和维修）的管理脱节，加强与设备制造单位和使用部门的横向联系；二是克服后半生内部各环节之间的脱节，加强内部各相关单位的协调配合，共同管好设备。
同时，可以运用设备综合效率分析法，运用年费法，对设备整个寿命周期费用进行定量测算，以达到求得设备寿命周期成本最低、综合效率最高的目的。不能只求节省设备购置费用，而不管使用费用是否经济和对企业的贡献是否最大；不能只求节省使用费用，而不计购置费用高低。
钢结构企业的设备成本控制应从设备综合管理的角度，探讨设备整个寿命周期成本的综合控制方法，克服单纯地依靠各个管理环节单独控制的观念，从整体角度考虑问题。
设备的使用方针是爱护使用，不仅要对设备多加爱护，更重要的是还要防止设备的闲置不用。设备管理本质上是设备运动过程的管理，设备运动形态有两种：价值形态和实物形态。
1设备的综合成本控制要点主要有以下几个方面
1.1重视对设备可维修性的考察
设备的可维修性是降低维修费用、减少停工损失的重要措施，特别是对于一些瓶颈环节的设备，其可维修性更为重要。因此，根据设备的重要程度，在购置设备时要注重对其可维修性的考察。
1.2做好设备投资预测
设备不仅影响企业的产品质量，而且对产品的品种也具有最直接的影响。在当今钢结构企业迅速发展的环境下，设备作为科技的直接载体，其作用和影响越来越大，如采用型材（钢板、角钢、等径管、方管等）套料工艺时最好有套料软件相配合；火焰切割机在进行多头切割或异形切割最好有自动调高装置和FASTCAM软件相配合。总之，在对技术和市场把握较为准确的情况下，力争达到技术先进、经济合理、生产可行、结构升级化和合理化。
1.3用价值工程指导设备购置
运用价值工程考虑寿命周期成本和使用效益，是现代设备购置的基本要求，也是控制设备综合成本的有效办法。价值工程就是用最低的寿命周期成本取得最好的功能效益，寿命周期成本不仅包括购置成本，还包括使用成本。因此，在设备购置时，要对设备的购置费用、品质、性能、可维修性、使用维修费用进行综合分析，并考虑其经济效益、产品质量、生产效率等，求得最佳的价值。例如，在选购角钢自动生产线时，在各种品牌的权衡中，是选择“山东法因数控机械”，还是“天水锻压机床”，或是新出来的“阳光科技”时，我们就可以利用价值工程进行综合的分析，作为领导们决策的依据。
1.4掌握设备的磨损规律和故障规律
设备的磨损大致可分为三个阶段，初期磨损阶段，正常磨损阶段和剧烈磨损阶段，要在初期磨损阶段爱护使用，在正常磨损阶段精心维护使用，在剧烈磨损阶段前及时修理。相应地，设备的故障变化规律也大致可分为三个阶段，即初期故障期精心安装、认真调试、强化试运转、严格验收；在偶发故障期和加强维护保养；在进入磨损老化故障期前及时进行预防维修和改善维修，重视经济和技术劣化。在钢结构企业的新形势下，必须重视对经济、技术劣化的应对，其基本做法就是提高设备的生产运转效率，防止设备的闲置不用，在技术劣化之前及时进行更新工作。
1.5维修经济性的考察
维修保障性越高，设备停工损失和劣化损失就越小，但费用也越多，钢结构企业尤其是做输变电线路铁塔（钢管杆）具有特殊性质的电力行业，停工损失是巨大的，不仅有直接的经济损失，还有间接的由于不能按期交货而产生的对企业信誉的影响。
1.6设备维修方式的选择
预防维修制度是现代企业应该首先考虑的维修制度，在此维修制度下，又可以分为日常维修、事后维修、预防维修、生产维修、改善维修、预知维修等多种方式，各种方式的成本有很大的差别，应根据不同设备和不同情况，综合运用多种维修方式，确保设备的正常运行，减少维修费用。首先，可根据不同的故障类型选择，如对状态易于监测的故障实施预知维修，对维修方便、故障有规律的实施定期维修等。其次，可根据经济性的不同选择维修方式，将事后维修费、预防维修费、状态监测费、停机损失费等进行比较，选择费用最小的修理方式。再次，按设备不同的劣化形态选择维修方式，预知维修是较好的维修方式。
1.7TPM-设备的全员生产维护
设备分级分口管理是设备管理的基本要求，不能仅靠设备部门单打独斗，而是要将与设备相关的全体人员组织到设备管理中来，通过完善的岗位责任制、使设备管理建立在广泛的群众基础上，这是降低设备管理成本的最有效办法。具体做法是：从横的序列上，要充分调动各环节职能部门，特别是车间管理人员的积极性，正确处理由于分工不同所形成的要求和利益矛盾；从纵的序列上，要调动各级人员的积极性，特别是操作人员的积极性和主动性，对他们充分信任，可以有效地解决设备运行中的各种问题，实践证明，企业形成良好的横向纵向序列相结合，专业与群众相结合的设备管理网络，可以有效地提高设备管理效率。
1.8正确处理维修费用和维修效果的关系
单纯地降低维修费用而不考虑维修效果是不可取的。钢结构企业数控设备多，用的进口备件多，价格高，如PP103板线的一根滚珠丝杠就需要将近1万元，为韩国进口；而国产备件往往是质量较低，如何求得两者的综合平衡，是一个很重要的管理问题。对于关键部件，必要时一定要使用进口件以提高维修效果；对于一些国内可以通过质量控制达到质量要求的部件，可利用自己的技术力量自主研发控制质量，也可以配合国内的相关厂商进行操作。
1.9实行设备信息管理
要注重全过程信息的收集和反馈，及时进行研究和解决。设备采购过程中也要注重从使用、维修部门获取信息支持，以保证决策的正确性。另外，还应注重厂家信息情报的收集，为设备采购、维修和改造创造一个良好的环境。
1.10对设备进行分类管理
根据设备的综合效率，按照重要程度进行分类，对重点设备进行重点管理。其主要评定要素：故障的影响，有无替代设备、开动状况、修理难度、对质量的影响、原值等。通过对以上要素进行综合评分，一般地讲，重点的A类设备占10%（如角钢自动生产线、角钢自动钻孔生产线、平面钻、1200T/8M+500T/4M双机联动折弯机等），一般的B类占75%（如行车、剪板机、车床、冲床等），次要的C类占15%（如磨光机、滚轮架等）左右。
2效果评价和组织措施的落实
(1)设备管理的效果评价，使用经济技术综合分析的方法，主要有以下几个方面的指标：
①设备完好率：完好设备的台数与设备总台数的比率。
②设备故障率：故障停机时间与生产运转时间的比率。
③单位产品维修费用：维修费用与产品总产量的比率。
④维修费用率：维修费用与总生产费用的比率。
(2)设备管理的理念和方法，必须通过相应的组织管理措施给予落实才能达到预期的目的，因此，要做好以下几个方面的工作：
①要将设备管理放在企业的战略的中心环节，做好设备管理的战略规划。
②要提高设备管理的层次，建立设备管理责任制和完善的考核体系。
③建立全厂的设备管理责任制度，完善考核机制。
④将全过程管理理念运用于设备管理的各个环节中，从维修、使用引入到设备定购和设备使用的全过程。
⑤建立以全过程管理，寿命周期管理，预防维修制度为核心的设备管理体系，使设备管理部门从日常维修转变到状态监测上来。
⑥主动利用自身的科技力量。
经过近几年的设备管理实践，运用上述观念和体系取得了较好的效果。利用以预防维修制度为核心的维修管理方式，我们设备的完好状态基本达到100%，故障率较低，有效地保证了生产的进行。同时，维修费用逐年下降，我们自主制作的一些备件产品如埋弧自动焊的导电嘴、卷板机的复合套等，节省了大量的维修开支，极大地降低了设备的维修成本。
3结论
设备成本的控制不是简单地限制各种支出，而是运用科学、合理的管理理念，按照经济规律的要求，主动地降低总成本，而不以单项成本为限。只有这样，才能掌握设备管理的主动权，掌握设备成本控制的主动权。
一、确定科学合理、切实可行的项目责任成本，是做好目标成本管理工作的基础
工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：
1．确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。
2．测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。
3．根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。
4．项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。
二、加强责任成本管理的过程监控，是保证目标成本实现的关键
责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。
（一）抓好四项费用的过程控制
1．人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
2．材料费控制：材料费一般占工程直接费的60％，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
3．机械使用费的控制：①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入，避免企业陷入“不购设备等死，购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
4．间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
（二）加强分包队和分包工程的管理
分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则，选用“三证”（资质证、营业执照、安全认可证）齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。
分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
（三）完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计
项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价；工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。
（四）加强科技攻关，向科技要效益
科学技术是第一生产力。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。
三、定期进行考核分析，实施奖罚兑现，是实现目标成本的保障
1．建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关业务部门领导人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障；项目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况，找出问题，分析原因，提出改进措施。
一、 项目管理的内容
项目管理中合同的管理。合同是签约双方的法律保障，但是合同内容却有很多方面需要注意，要根据实际情况填写，并应该尽量全面详细，以免引起纠纷。在项目管理中对合同的管理要将合同的条款全面熟悉掌握。根据合同内容规划管理内容，确保工程能够顺利进行。
项目管理中协调管理。协调一词便把需要管理的内容体现的淋漓尽致，协调就是要协调签约双方，投资方和施工方以及与施工过程中涉及的其他的单位进行的协调。协调工作就是要 保持施工方与各方的融洽关系，为工作的开展打好基础。
项目管理中变更管理。随着施工的开始进行，会在实际操作中遇到问题与预计的不相符，这是就要进行变更。在变更过程中业主的要求与实际操作会发生矛盾，此时，仍需要协调管理起作用，减少纠纷。
项目管理中的计划管理。计划管理就是管理人员对施工进展，施工任务分配的规划，对当天施工的总结对第二题 施工计划的分配，将计划详细到每一个人，明确施工人员的具体工作，以方便第二天工作的进展。
项目管理中的过程管理。过程管理就是在建筑工程施工过程中的管理，管理人员主要起到了监工的作用，查看工人的工作情况，对于不正确不规范的地方进行指导，对于实际操作中遇到的困难进行及时的解决。考察施工现场，对所安排的工作进行再次确认，以确保每一份工作都能够顺利进行，对于一些新的施工人员给予技术指导。与此同时还要注意施工安全的问题。总过程可以总结为确保施工安全，加强施工人员的操作能力，提高工作效率，保持施工有条不紊的顺利开展。
项目管理中的信息管理。信息管理主要是针对数据信息进行管理，对于各种建筑材料的信息进行收集整理保存或处理。各种数据票款，图纸和文件都需要管理人员进行核实检测确认，以确保不给施工造成影响。经过管理人员的仔细检测够还要及时的汇报领导，经过上级批示后在结合有关部门落实到实际工作中。
二、 项目管理对成本的控制
项目管理的有效实施可以减低成本，减少投资，获取更多的利润。若想减少成本投资，项目管理工作就要做到细致入微，对各个方面考虑周全。可以分为三个考虑步骤，事情开展前的控制预测、事情办理中的监控以及事情完成后的总结分析检测。接下来就针对这三方面问题进行分析。
事情开展前的预测分析控制。在项目开始施工前要进行准确的核算，计算出准确的使用成本，规定出一些建筑材料的使用方式，因为有一些施工问题由于不同的施工技巧用材不一所以，事情开展前的策划要细致，要明确施工内容与施工材料的使用。
建筑材料的选择。在购买建筑材料前，要计算准确，估算出大约需要多少材料，适当购买。要想减少施工成本就要从最基本问题入手，建筑材料的购买存在着不同价格的情况，所以在市场上购买时要确保货比三家，选择物美价廉的建筑材料，一定要确保建筑材料的质量，尽可能的降低购买价格，并且与卖方达成协议，一旦材料缺少在此购买单件物品仍以同样价格。
材料的使用与分配。预制梁 比较单一，体量大、成本控制要求相对比较严格，从中有许多影响因素，因此，项目计财部（会同物设部、工程部、安质部）按造价调差、合同规定、定额规定、市场因素等测算项目预计总成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到每个管理员让他们制定各自的目标成本实现控制点和措施。
减少施工方面的浪费。要想在施工过程中，尽量减少施工的浪费，对于各种建筑材料的使用明确规范使用量，对于一些施工设施如吊车，搅拌机，推土车等大型设备的使用进行合理安排，将使用同一设备的工作归结到一起，作为一个项目租赁设备一次性干完，以免安排不妥当，有遗漏的工作而增加工作成本。而这一工作的实现还要依靠对工作的计划，所以对施工内容在施工前作出明确规划。
施工过程中的监控。经过前期的仔细预算，在施工过程中一定要保证施工人员的施工质量，将实际操作与计划结合，尽量减少施工过程与预算的误差。施工过程中严格监管，控制材料的使用，避免人力物力的浪费。根据预算指导施工人员的施工使用量和施工技巧。
定期更换设备易损件，避免设备在使用过程中出现故障，有效提高设备施工效率，降低成本。成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，物设部根据工程部所提供材料用量对比后及时反馈。
掌握项目成本现状，分析辨识项目成本风险或潜在亏损因素，及时采取措施减少和控制风险。案例1：材料钢绞线，进上的料具体的核算 ，每批次切割一米钢绞线称量，和设计核算的理论重量对比，称出重量超出标准就是直径偏大了，若小于理论标准值那就是直径小了。钢绞线直径允许偏差-0.2～+0.4mm，一孔梁下同样米数的钢绞线，直径偏大就会使一孔梁所需钢绞线吨位增加（对照每孔箱梁材料用量表），造成钢绞线亏损。所以要要求厂家严格控制钢绞线直径偏差值，做好日常检查分析。
计财部做好月度财务核算和月度成本分析。按月度施工作业计划，财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并牵头组织月度经济活动分析，将成本控制情况于月底反馈有关部门，由各部门自行或联合检查分析节超原因，制定相应措施。
坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。物设部建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本约占整个项目成本的70% ，因此要对材料成本予以足够的重视，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，采取有效措施。
施工完成后对成本的总结和分析检测。当施工结束后，管理人员应该结算一下具体的使用材料与先前的预算是否匹配，若出现纰漏应及时总结问题出现在哪一个环节，并形成材料报告。这样的做法虽对已经竣工的工程起不到作用，结果改变不了，但是却为下一次的施工做出了总结，提醒了建筑项目管理人员应该注意的地方和改良的问题。
综上所述，项目管理和项目成本控制是相辅相成的，只有加强项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。
无论在何时何地，能够用最低的成本投入换取最高的利润都是每一个人愿意看到的结果，但是在这一换算中一定要注意的问题便是安全与质量。人类切不可因为蝇头小利而丢掉了最大的价值。最大的价值是在保证各方面安全的情况下保质保量赚取最多的利益，这样才能有机会不断的赚取。一旦出现了危险 质量问题而导致的后果远不是获得的利润所能解决的。所以项目 管理引起了人们的高度重视，尤其是最近一些年，随着科学技术的发展项目管理的体制也在层出不穷，根据每个工程的具体情况，使用最适合的管理机制才能创造价值。相信随着人类不断的进步，工程的项目管理也会在不断的更新，探寻新的管理方式，目前存在的问题都会被迎刃而解。
为股东创造财富是企业运营的首要任务。企业经过生产经营获取利润，继而可以为股东增加财富，提高销售与降低成本是企业增加利润的主要途径。作为企业经营成本中最大的组成部分，采购成本直接影响着企业的利润。采购成本对企业利润的杠杆作用非常显著，例如，某企业有一千万的销售额，采购成本占其中的二分之一，即五百万元；税前利润占其中的五分之一，即贰佰万元；剩余的叁佰万元为其他费用。假如成本随着销售的变化而产生变化，那么，要使企业税前利润为贰佰贰拾万元的话，可采取将销售额提高十分之一或是降低4%的采购成本等方式。可知，销售额提升十分之一与采购成本降低4%具有相同的效果，而且销售额之中采购成本所占比例与二者效果差异是呈正比关系的。所以，对比提高销售额见效快、投入少的采购成本进行控制，对企业有着重大的意义。面对不断提升的产品技术层次、多样化的产品需求、逐步缩减的产品生产周期、越来越激烈的市场竞争等方面的压力，企业若是不能有效开发，那么只能通过节流来提高企业利润。特别是随着采购成本在平均销售额中所占的比重越来越大，采购人员只能通过减少采购成本为企业提供附加值。
二、采购管理中成本控制的影响因素
企业在为采购实践制定采购策略的时候，要综合考虑多项因素。首先，企业应考虑所购服务或产品的形态。采购最基本的要求是要了解采购的性质是持续性的还是一次性的；采购的策略要符合采购的形态，相较于一次性采购，持续性采购对成本分析有着很高的需求，不过，要是一次性采购的成本较大，则也应注重成本节能的重要性。其次企业应考虑与供应商的关系。卖方将供应商分为传统供应商、认可供应商、战略合作伙伴供应商三个层次，卖方会与不同合作层次的供应商有着不同的成本分享方式，如果是传统的供应商，那么一定不会获得细致的成本结构资料，只有与供应商形成密切的关系，结成战略联盟，才能与供应商分享相关产品的成本构成资料。最后，企业还要考虑产品的生命周期阶段。产品所处的生命周期阶段将会直接影响企业的采购量，导入期、成长期、成熟期这三个阶段，产品的采购量会逐步递增，只有产品出现衰退期，才会逐渐较少采购量，而采购成本也是由产品的不同阶段所决定的。
三、采购管理中成本控制的有效措施
（一）施行采购措施
具有快捷、高效以及廉价等特点的采购，是物资采购的新型模式，是企业减少采购成本的新手段。与采购中介商不同，采购是以客户为立场，专营特定种类或是几类相关物资，它有仓库和专业化的配送队伍，在收到客户指令后，能够将物资快速并准确的送达指定地点，通过这种采购模式，很多企业将不用设立物资采购部门与存储库存原料。采购具有低价的优势，通过它提供的产品价格要低于客户自己采购的价格；它所提供的产品都符合客户的质量要求；并且它具有较高的诚信度，会准时准确的将产品送到客户指定的地点，这也是采购发展的基础条件。
（二）突出重点，分类管理
企业可以通过分类的方式，采购部件与材料进行重点管理。最实之有效的方式就是ABC分类法。这种采购管理方法将企业所有的部件与材料进行分类，其中A类是占用较大采购资金的；C类是基本的企业生产物料；而B类介于其他两类之间。企业也可以依据自身情况对这三类再进行细致划分。A类应该是企业关注的重点，对这一类进行成本控制，而不是缩减所有物资与部件的采购成本。
（三）利用市场经济规律集中采购
对物资进行集中采购较容易实现标准化管理。集中采购具有较大的订单数量，容易引起供应商的重视，而且采购部门还可以要求供应商给予折扣或是快速发货，不但能够节省运费，还便于采购人员与供应商沟通。集中采购可以帮助企业有效控制采购活动，控制一个部门要比控制多个部门轻松。集中采购还利于发展专业技能与专业化分工。
（四）选择适宜的采购方式
[关键词]成本；精细化管理；费用控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.074
1 前 言
现代企业发展历程中，传统粗放型成本控制管理方法显然已经不能够满足当代市场竞争要求。并且，成本因素作为当前企业提升市场竞争力以及满足企业发展要求的重要内容，对成本控制与管理内容进行优化至关重要。一方面，能够优化内部成本控制与管理手段，实现成本因素的掌控，占据市场优势地位；另一方面，解析成本精细化管理与成本费用控制，对探索企业未来发展环境与发展趋势至关重要。
2 成本精细化管理与成本费用控制现状
2.1 成本精细化管理现状
2.1.1 粗放式经营
在市场竞争环境中，企业自身的发展受到传统管理体制与管理模式的影响，粗放式的经营理念在当前企业发展中存在一定影响，致使企业自身寻求体质改革与创新受到阻碍。在粗放式经营环境下，企业生产经营的各个环节受到阻碍。基于企业自身的发展角度而言，粗放式的经营互动，致使企业自身缺乏良好的成本管理环境，市场竞争力低下，迫切需要精细化管理为其提供良好的发展空间。
2.1.2 内部管理相对混乱
当前成本精细化管理，在企业进行实际运用的过程中，由于探索精细化管理的具体路径受到阻碍，企业自身对精细化管理认知程度存在不足，造成内部管理混乱。一方面，精细化管理流程混乱。精细化管理涉及企业生产经营的各个环节，包括开发、生产以及销售等。但当前企业在进行精细化管理的过程中，针对性以及强制性措施运用能力低下，导致对企业经营过程中涉及的各个环节要素控制存在弊端；另一方面，内部管理制度缺乏。管理制度在一定程度上能够为其提供良好的生产与经营环境，实现对各项基本资源的有效控制。但精细化管理在实际应用中，并未将内部流程进行详细划分与优化，存在的隐性因素未被细化。致使各项点、线以及面等结构的协调机制缺乏，阻碍内部管理制度的建立。
2.1.3 目标执行力低下
目标执行力低下问题，是当前企业在发展过程的重要内容。在当前企业成本管理中，缺乏控制政策的执行能力。在实现精细化管理的过程中，目标执行力低下主要分为以下几个方面：第一，企业实现精细化成本控制，但投入与产出比例之间的关系严重不均衡，致使成本控制实效能力低下；第二，对采购过程细化缺乏完善，在实际采购过程中，采购信息与采购项目缺乏深入分析，采购项目与企业发展目标严重不符；第三，企业会议缺乏实质性问题的探究，未对精细化管理的创新优化提供具体措施，精细化管理创新与发展不能够在企业发展中得到落实。
2.2 成本费用控制现状
2.2.1 费用控制环境基础薄弱
当前，在市场经济环境下，企业生产经营效果与产品质量、定价等各个要素之间存在一定相关性。但企业具备的成本费用控制理念无法满足现代市场发展需求，费用控制角度存在权责不分，职责履行不力等状况。一方面，在管理者层面。管理者对费用控制理论观念相对落后，新型成本控制方法与控制理念缺乏在企业生产经营中应用；另一方面，基于员工层面，由于决策内容不能够发挥实效，员工在执行并落实决策内容的同时，成本费用控制不能够落到实处。作为企业发展的两个主题因素，对费用控制执行与贯彻并未发挥出具体效果，费用控制环境基础相对薄弱。
2.2.2 核算、预算管理不到位
企业由于自身发展状况的影响，受到规模与生产工艺等各方面的限制，在成本核算过程中，并未进行专业化处理，由内部财务人员进行核算。此种状况的产生，导致成本费用与企业生产经营过程中产品设计以及零部件工艺发展状况相悖，很难形成健全完善的核算体系。同时，企业发展中，预算环节作为控制生产成本，保证与目标预算相一致的重要环节，编制过程缺乏科学、合理性的论证机制，多流于形式，实际效用有限。基于预算与核算角度对企业成本控制进行分析，可以发现当前企业在成本控制方面存在严重问题，预算目标与实际预算存在差异，核算质量严重影响企业成本精准度，造成企业生产经营受到影响，成本控制缺乏良好预算及核算体制保障，削弱市场竞争力。
2.2.3 费用监督执行体系缺乏健全
监督体制是保障企业协调健康发展的关键，并且良好的监督体制能够在企业生产经营全过程中进行监督，对各个环节存在的生产因素进行监督与管理，维护生产效益性。但在成本控制方面对费用进行监督，存在监督执行体系缺乏的状况。这种状况的出现，企业自身成本控制与监督项目产生的费用问题得不到机制反馈，财务部门在生产经营中处于被动地位。
3 解析成本精细化管理与成本费用控制途径
3.1 成本精细化管理途径
3.1.1 营造细化管理环境
精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。
3.1.2 改善内部管理模式
改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础；其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制；最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。
3.1.3 制定目标预算体系
企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为“全面、全员、全额与全过程”细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。
3.2 成本费用控制途径
3.2.1 拓展成本费用管理范畴
现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强企业市场竞争力。
3.2.2 强化成本费用预算与核算管理
根据企业成本控制的根本要求，组织各部门编制成本费用预算管理指标。根据在企业方面的运用，按照“零基预算”的根本原则，不考虑企业内部产生的历史与现实的费用水平，从零开始，对企业独立支出项目进行协调与控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的状况下，影响预算的可行性与真实性。企业成本费用预算指标，需要与成本实际费用保持一致，以便于审核与执行状况的考察。同时，在核算方面，可运用成本核算新型的核算方法，逐步推行作业成本法，将该成本法的核算原理应用在成本费用发生的各个层面中，基于生产工艺当中的各个环节对成本费用进行核算，实现与预算、核算为管理体系的综合性管理指标。
3.2.3 健全成本费用控制体系
成本费用控制体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立成本费用控制体系。在企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障；其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容；再次，建立核算制度。基于生产特点以及自身经营目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理；最后，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对责任中心进行评价与审核。
4 结 论
总而言之，成本精细化管理与成本费用控制作为企业发展中的两项基本内容，对其进行深入解析具有一定的现实意义。成本精细化管理主要是对内部成本涉及的各项因素进行细化，提升企业生产运营的效率性。成本费用控制，主要是基于成本控制的一个角度，对费用进行全方位管理与监管。虽然两者在实际含义存在一定区别，但其目的相同，都旨在为企业发展创造利益。
参考文献：
[1]闫萍.浅析企业成本精细化管理[J].会计之友，2011，10（10）：28-29.
[2]冯敬培.成本精细化管理系统分析与设计[J].煤炭经济研究，2010，4（9）：67-70.
关键词：水电工程；成本管理；控制；质量
Abstract: along with the development of the socialist market economy and progress, in construction management of hydropower project cost management, introduces the market mechanism. Water and electricity engineering construction is a greater investment project, completes the cost control and management could guarantee the quality at the same time for the construction enterprise to create more economic benefit. Therefore this paper hydropower project cost management and cost control are explored.
Keywords: hydropower project; Cost management; Control; quality
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
引言
成本控制是项目管理的核心，在水利水电工程施工承包合同中， 成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用（具体包括企业管理费、财务费和其他费用），其中，施工成本一般占合同总价的70%以上。所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。
1.目前水利水电工程项目施工成本控制管理存在的问题
1.1 行业竞争激烈
在竞争越趋激烈的市场下，施工企业为迎合招标企业的心理，在招投标工作中将部分报价压低，有的甚至低于预算价格，想以此来使自己中标。然而，水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁，采购员在采购过程中需要涉及到庞大的信息面，使得投标方对项目之间共享方面的资料以及各类材料的最新动态比较难掌握，而这些都会给工程成本带来很大影响，同时给项目成本管理工作带来不确定性。
1.2 缺乏完备的成本管理制度和体系
即使大多数企业都比较重视成本控制管理，但他们都缺乏专门的部门或个人负责控制和管理工程成本，也未建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系，在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况，项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。
1.3 成本控制范围较小
目前，许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理，即将着重点放在施工成本的控制上。这种控制方法控制范围较小，仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上，严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。
1.4 项目施工过程中变更的不确定性
这种不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响，以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。
1.5 缺乏对成本历史数据的积累和分析
成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或Word、Excel中，这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度，使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。
2.水利水电工程项目成本管理与控制原则
成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，保证成本控制。成本控制的对象是工程项目，就是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制表现在以下几面：
2.1 做好材料与人工成本的控制
首先降低材料，人工，机械等成本。工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。材料费一般占全部工程费的65 %～75 %，要对材料用量、价格及数量加以控制。应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，合理组织材料进出场。还应降低材料损耗率。人工费一般占全部工程费用的10 %左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。施工机械费的控制，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。
2.2 其次节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但它的支出并不与项目工程量的大小成正比，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，一般来说应本着经济适用的原则布置，对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
3.做好成本管理的基础措施
3.1 搞好成本预测，确定成本控制目标
要结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、科、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。
3.2 围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则，项目目标控制原则、项目动态控制原则。
3.3查找有效途径，实现成本控制目标
为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采取新技术、新材料、新工艺措施控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度；控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。
4.水电工程成本管理的提升
4.1 推广项目成本核算
根据工程施工实际条件，从人、财、物的配置着手制定一份合理的、完善的、可行性强的内部成本核算定额，并逐阶段进行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同时，通过多种分配方法的实施及利用来核算与分析工程的人工费、材料费、机械费及管理费。人工费的控制方法有很多，较常见的方法是劳务分包，即结合合同价中的人工费数额，换算成以平米、延米等单位，这种方法可转移风险同时达到控制人工费总额的目的。而本文推荐施行基本工资、产值工资和效益工资相结合的管理方法；材料费在水利水电项目施工中占有较大的比例，受材料价格供应渠道、管理方式及价格波动较大的影响，给工程成本预算带来一定的难度。材料费管理主要是以内部核算定额消耗为基准，及时了解市场动态，全面考虑材料单价、运费、损耗及储存，将采购库存量给严格控制住，从而科学地控制材料费；机械费管理主要是以设备运行费为基准，合理地配置及管理施工机械，作业人员要与机械管理人员配合好，结合施工机械的数目及性能进行科学地、合理地、积极地应用施工机械，做好施工机械的调度工作，以提高施工机械设备的利用率，从而降低施工机械的使用费用及使用成本。
4.2 建立成本控制责任制
在实际工程施工中，一般都会制定一些工作指标、进度目标来衡量管理人员的责任，并对其进行奖罚。而这种责任制往往都忽略了成本管理的责任，如在进行较小单位工程的施工中，有些管理人员为保证工程进度采用了超大型的机械组合进行施工，这种施工方法的成本消耗其实是相当大的。因此，应建立一个严密的、完善的、可行性强的成本控制责任体系，树立每一个干部职工对企业和集体负责的主人翁意识，从而降低成本，保证施工项目达到预期的经济指标。
4.3 改革项目分配制度
为调动经营管理者的积极性对项目分配制度进行改革并建立有效的激励约束机制，这也是实施成本管理方法的有效手段。可结合经营管理者的的实际业绩和企业经济效益来制定报酬，将经营管理者的收入与经营业绩挂钩，让经营管理者即承担管理责任和经营风险又获得较好的报酬，充分调动其积极性。同时应当注意项目分配制度的制定必须是合理的、可行性强的，且经营业绩的评价要系统、科学有效。
总结
开展成本的管理与控制的工作需要施工企业的管理者树立成本意识，认识到成本的重要性。但是在施工的中不能只顾成本而忽视了对施工质量的重视，需要申明的是开展成本控制工作必须在保障施工质量的基础上开展。
参考文献
[1]张卫军，李益宁；浅析水电施工企业成本管理[J]；河北北方学院学报(自然科学版)；2005年03期
