时间：2022-10-26 19:48:09
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关键词：绩效管理；企业管理；薪酬
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。
一、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足
1.考核目的不明确，存在较大偏差
很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。
2.重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。
3.强调被考核者而忽视了考核者
考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
4.把绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策
1.树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。
2.明确绩效管理的目的
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
3.定周期、讲方法、用结果
我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制定具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。
帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
三、总结
总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
参考文献：
[1]许玉林.绩效管理[M]复旦大学出版社,2004,12.
关键词：绩效管理；有效改进；目标管理体系；现代企业
一、绩效管理的含义
绩效管理即企业管理者通过一定方法和制度确保企业各部门及员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的一个过程。它是现代人力资源管理的核心内容，是企业管理最重要的组成部分之一。
二、实施绩效管理的目的
对于饭店企业而言，绩效管理主要有五个目的：一是激励每个员工努力做好本职工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和饭店整体绩效不断改善过程中，使员工个人和饭店本身获得不断的发展和提升；五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保饭店整体目标的实现。
绩效管理贯穿于饭店经营管理的全过程，对提升饭店竞争能力，塑造饭店的核心竞争力发挥着极其重要的作用。它可以理顺饭店的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，实现饭店的可持续发展。
三、饭店绩效管理中存在的问题
1.绩效管理的目的不明确。尽管很多饭店制定并实施了绩效管理措施，但简单地认为，绩效管理无非就是给员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据，甚至通过排序淘汰排名靠后的员工。这种做法强调了绩效管理的监督约束作用，忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在、轻未来，重考核、轻培养，重奖惩、轻激励”的误区。
2.考核标准设计不科学、不规范。考核标准的设定应具有针对性，以企业愿景为目标，根据个人工作和岗位责任而定，不能使用宽泛、笼统的评价标准。仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，显然缺乏科学性，难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标。
3.考核机制不完善。一是忽视部门经理（即被考评者的直接上级）在员工考核中的重要作用。只凭印象打分，凭感情打分，所给出的评价是盲目的，不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，使考核变成搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者考评能力的培训，由于考评者考评技能不高，考评工作存在偏差，引起员工和领导的对立；有的在考评中存在敷衍了事、应付交差的现象。
4.缺乏良好的沟通反馈机制。在具体工作中管理者不能及时地了解员工的需求及所面临的问题和困难，并给予有效的帮助。考评结果不能及时反馈给员工，或只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。这些沟通的不足，容易使员工对饭店绩效管理产生厌倦和抵触情绪，影响绩效管理的效果。
四、绩效考核体系构建的对策
1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性和发展性三个特点，结合部门考核和员工考核构建完整的绩效考核体系，把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，提高员工的协作精神和团队意识。
2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
3.明确合理的绩效标准，选择合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环，说明了工作必须达到的程度。考核过程中，要根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。
4.合理选择考核者和考核信息。考核人员的选择要遵循一定的原则：一是考核者要有代表性。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免因考评人员的工作作风、素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
5.明确合理的考核频度。考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对常规工作人员，评估间隔为三个月或一个月。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。
6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成明晰的与职业有关的自我概念，最终成为占主导地位的职业定位。
关键词：人力资源 绩效管理 问题 对策
一、人力资源绩效管理的内涵
人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
二、人力资源绩效管理对企业发展的意义
人力资源绩效管理是目标管理的一个方法，是企业实现战略目标的重要抓手。不论企业的短期目标还是长期远景，最后都必须落实到具体的工作目标上，转化为日常工作任务。有效运用绩效管理能够将企业的目标和远景与日常工作有机结合在一起。通过制定计划、设定指标、加强沟通、实施评价、正确运用评价结果，不仅能够持续减少部门摩擦，提高组织运行效率，构建和谐的企业文化，而且能够较大程度地调动员工工作的积极性、主动性和能动性，实现员工和企业的共同发展。一个称得上“卓越”企业的标志就在于能够源源不断地培养、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和运用发挥。
三、当前人力资源绩效管理普遍存在的问题
尽管当前国内许多企业对绩效管理的认识有了本质的提高,相继建立了绩效考评制度, 但在实际操作中仍存在着一些问题,主要表现在：
（一）对绩效管理认识存在偏差
目前中国很多企业将绩效管理简单的理解为绩效考核。实际上，绩效管理和绩效考核是两个概念。绩效管理应该理解为企业通过计划，组织，指挥，协调等管理职能使组织的各层级，各部门，个人的工作绩效得以提高从而实现组织目标。绩效考核则更多的是对结果的一种评价和考核。完整的绩效管理应该是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效分析和结果在内的一套完整体系。
（二）管理绩效指标设立缺少针对性
当前大多企业考核指标的设立与企业的战略目标脱节，没有反映企业的战略意图，没有真正将绩效管理作为企业发展和管理的重要内容。考核指标的设定停留在较为原始的状态，往往采用“德、能、勤、绩、廉”作为主要考评内容，绩效管理不能起到指挥棒的作用，不能让员工充分认识企业的发展目标。
（三）工作中上下级之间沟通不畅
上级对下级的期望与下级实际工作绩效存在偏差；下级对上级设定的目标关心关注不够，认为企业的发展与自己无关，自己只是领导简单的“赚钱”的工具，工作没有动力和向心力。绩效考核的运作缺少企业文化的大环境，难以发挥其应有的作用。
（四）绩效考评结果利用流于形式
据统计现在国内70%的企业在员工绩效奖金的确定上都流于形式，绩效管理仅做表面文章，没有真正将绩效考核的结果与员工薪酬和人事任免相挂钩，不能对员工起到很好的激励作用。相反，由于绩效管理流于形式，造成员工对企业管理不信任，绩效管理作用适得其反。
四、完善人力资源绩效管理的对策
针对以上存在的问题，在完善人力资源绩效管理方面应重点在以下几个方面多下功夫：
（一）建立现代人力资源管理体系
现代人力资源管理体系主要包括企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系和企业薪酬管理体系。要通过职位体系、绩效体系、薪酬体系和培训体系四个方面的改革与完善，建立“选人、用人、育人、留人”的合理机制，建立起现代人力资源管理体系。
（二）建设适合绩效管理实施的企业文化
企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。企业文化以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。所以当前，企业应当塑造绩效导向的企业文化，把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成是一个组织的真正“控制手段”，让每名员工清楚企业真正需要的、重视的、奖励的是什么。
（三）确定明确的绩效指标
企业应当用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。绩效指标的设定必须符合SMART原则，绩效考核指标应与企业的战略目标相一致，做到绩效指标细化，抓住关键绩效指标；指标要能够反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况。
（四）切实做到上下级之间无缝沟通
沟通是解决问题的最好办法，通过沟通不仅能够消除上下级之间的隔阂，而且能够更好的发现解决工作中遇到的问题，不断扶正企业发展的方向。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。企业管理者应当养成主动沟通的好习惯，注意倾听员工的意见和建议，了解基层的真实情况，保持沟通的顺畅。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
（一）存在问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
摘 要 人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。本文作者就现代企业人力资源绩效管理进行了详细阐述。
关键词 人力资源 绩效管理 现状 思考 对策建议
一、我国企业人力资源绩效管理的现状
1.对绩效管理认识不足，致使绩效管理和绩效考核概念混淆
目前，我国许多企业对绩效管理的认识比较模糊，往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。甚至有很多企业认为，绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，用于激发员工工作热情。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2.管理者缺乏相应的能力和必要的培训，出现人力资源管理经验不足
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的经验，造成一些管理者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用，应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。
3.绩效管理缺乏系统性，对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不充分，绩效考评的结果没有及时向员工反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节（如培训、职业发展）相分离，造成仅有的绩效考评也流于形式。
二、企业人力资源绩效管理的实施策略思考
1.提高对绩效管理的认识，让绩效管理易于实施
首先，提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果，考察员工的实际绩效，只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容，是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，并指导员工做出有利于目标达成的行为。所以，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次，让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具，但国内企业不一定要生硬地照搬这些工具，可以针对绩效管理的不同目的，选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标，随着企业发展，逐步地参考并完善绩效指标，形成绩效管理体系。
2.灵活运用绩效管理
企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合，适当拉长对员工考核的周期，降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈，以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果，多样化运用考核结果，特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合，提高绩效管理的灵活性。
3.充分运用沟通激励的管理手段
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，也就没有管理。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段，需要上下级在共同沟通基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段，管理者与员工更是进行深入讨论，寻找问题所在，探求解决方法，让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此，有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。
三、企业人力资源管理实施及对策建议
1.企业要树立大人力资源观
简单地说，人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理，使企业形成人才“引得进、用得好、留得住”的良好机制；全局性是指人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至于员工都应承担人力资源管理的责任。人力资源观强调人力资源管理各系统的运作都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者都直接承担对下属辅导培养、企业文化建设等职责，员工也要同时负起自我管理的责任。
2.要充分发挥人力资源管理的战略职能
人力资源管理存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如，组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、人事档案管理等等，这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。从战略职能的角度上，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。
关键词:公路系统；人力资源；绩效管理；思考
一、论述绩效管理的作用
绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激励机制调动员工全面发展的作用得以发挥，绩效管理不再是传统意义上的、简单的利益分配，而是成为一种基于利益分配以实现企业职工同发展目的的动态的调整机制。
二、现阶段我国公路系统人力资源绩效管理问题分析
(一)绩效考核不及时、反馈机制不完善
通过分析现阶段我国公路系统绩效考核管理，不难发现考核以一年一次的考核频率展开，日常考核工作未受到应有重视，考核不及时使得职工工作现状难以通过数据考核反应，职工工作中存在的问题难以被及时解决，系统的经济效益也因此难以快速有效的提高。此外，绩效考核的结果不能被直接反馈给管理人员，进而无法为管理者提供可用于决策的依据资料，管理的及时性难以保障，管理的滞后问题愈演愈烈。
(二)绩效考核范围过于局限
全方位的绩效考核工作有助于公路系统详细地掌握职工的工作现状。然而现阶段我国公路系统人力资源管理缺乏全面性问题严重，绩效考核工作只重视考核职工德与勤，却不重视其他方面的考核。加之考核缺乏可量化准则，职工绩效考核也因此只能被“定性”，笼统性的优秀、合格、基本合格、不合格根本无法全面客观的体现职工的工作表现，职工工作的主动性与积极性因此大受打击，不仅不利于提高工作效率，更不利于绩效考核作用的真正发挥。
(三)激励机制难以保证
管理者是落实公路系统人力资源管理的主体，然而由于现阶段我国公路系统缺乏人性化的管理设计，岗位之间的责权未能合理分配，岗位考核评价标准因此难以被确立。加之很多管理者未能正确认识绩效考核管理，绩效考核因此被置于与绩效管理同等的地位，也因此绩效考核结果未能被用以奖惩员工，绩效管理应用流于形式，员工的工作激情因此丧失，由于缺乏进取心与危机感，员工大多安于现状，没有努力提高自身的思想意识。
(四)绩效考核制度不健全
由于缺乏对应的绩效考核制度以及细致的绩效考核策略，很多单位的绩效考核工作存在的意义仅仅是衡量职工的薪酬。由于缺乏目的性，考核项目的设定、考核标准的设计以及考核内容的设计都难以与实际需求相匹配。考核过程中存在较大的考核主观因素，考核的结果也因此具备了强的随意性，考核的公正性难以保证，考核不全面、考核形式化问题严重。
(五)绩效管理体系不完善
传统的“德能勤绩”考核体系未能被及时更替，很多部门至今沿用着传统的考核体系落实新时代下的人力资源管理工作，由于绩效管理的目的被定义为调整职工待遇、确定职工奖金发放，因而管理者的管理只注重考核与利益的分配，员工的素质提高以及员工技能的提高都未能获得重视，绩效考核的作用难以发挥，绩效考核难以匹配人力资源管理的初衷。
三、解决我国公路系统人力资源绩效管理问题的措施
(一)更新管理理念
思想是意识与行为的先导，因而想要提高公路系统人力资源绩效管理的质量，必须首先更新公路系统管理者的管理理念，要确保管理者能够将人定义为管理的中心，能够将调动人工作的积极性置于落实人力资源绩效管理的首位。在人力资源管理的过程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人发展，要能够鼓励职工发展，要能够帮助职工树立主人翁意识，促使职工将自身的发展与行业的发展统一协调。
(二)完善绩效管理制度
完善的绩效管理制度不仅能够保证职工考核的全面与公正，还能够为职工的岗位调整、职务升迁等等提供依据。因而公路系统的人力资源管理部门应该有意识地对现有的考核制度进行补充完善，要积极开展调查工作，要确保管理制度尊重职工意愿，进而提升管理制度的拥护度，确保管理有良好的群众根基。
(三)合理设置岗位，落实职责个人制
对不同岗位职工的责权进行明确，尽可能的消除工作死角，确保管理工作科学全面。充分发挥团队协作力量，充分的发挥职工的潜能优势，合理安排职工岗位，强化专业人才培养。
(四)扩大绩效管理的宣传力度
绩效管理工作的全面施行无法缺乏良好的绩效管理氛围，因而公路系统应该有意识的不断加大宣传人力资源绩效管理的力度，善用各类可利用的宣传途径帮助职工正确认识人力资源绩效管理工作，确保他们能够将管理与自身发展相联系，进而能够在工作中扬长避短，在发展公路系统的同时实现自身的人生价值。
四、结束语
近年来，我国社会经济不断发展，在新的时代背景之下，传统的公路系统人力资源绩效管理已经难以匹配时代的发展需求，关于公路系统人力资源绩效管理改革亟待开展。综上所述，21世纪是知识生产力时代，行业发展的核心是人才竞争，而本质则是管理水平的竞争。人本管理是以人为中心、尊重人价值、匹配人需要的、符合现代市场经济发展规律的新型的管理模式，在这种模式下人的智慧、创造力以及主导作用得以发挥，人生价值以及自我完善更有保障。公路系统应该深入地研究自身的人力资源管理工作，合理安排人，如此才能够走出一条符合系统实际的人力资源管理创新之路。
关键词:绩效管理;人力资源;考核;激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程,在整个过程中,企业管理者与员工一起参与实施,最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先,需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次,需要遵循平衡性、客观性的原则,企业绩效考核既要兼顾各个部门,也要对各个岗位进行细化。最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩,只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励,因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势,所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
(一)存在问题
当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验,但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式,只是表明他们有这样一个管理体系,并没有切实落实,只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点,并没有综合考虑员工所在部门的市场行情,一些员工们由于部门优势而带来了工作便利,一些员工很敬业,但是带来的“效益”却有限,如果因为这样而降低这些员工的绩效考核,那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者,主要是部门领导,他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现,从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价,这样是片面的,主观性太大,影响了绩效考核的可信度。
(二)改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题,本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制,让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势,做好员工对于绩效管理观念的转变,同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门,再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩,提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点,进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标,最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先,重新梳理绩效管理的各个环节,夯实工作基础。其次,明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用,广泛听取员工的意见及建议,对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段,实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案,积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升,通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷,进而制定有针对性的企业员工培训计划,从而达到提升员工综合能力的目的。
关键词：大数据；企业；人力资源；管理创新；分析
目前社会已经处于大数据时代，人们生活各个方面也受到大数据影响，尤其是在企业中，人力资源绩效管理也是处于大数据时代，通过实际出现的数据进行绩效分析，对人力资源进行精确控制，绩效不仅关系到企业自身的经济效益，同时也直接关系员工自身实际收益。
一、大数据时代对于人力资源绩效管理的影响分析
1．对于员工自身的潜力发掘分析。对于人力绩效管理而言，在大数据时代背景下最为典型以及突出的作用便是能充分对员工价值进行发掘，这也是企业发展关键所在，然而针对员工潜力发掘工作来说，主要是对数据信息进行相应分析研究，对其内在的联系分析，对员工做出相应分析，对员工基本需求进行了解，充分调动员工积极性性，最终可以制定完善的绩效评估方法，将员工自身潜力充分发掘，对工作效率进行提高。2．对组织架构进行优化。企业人力资源管理的核心内容是要求企业具有完善合理的组织架构，所以通过对组织架构进行优化已经成为了企业人力资源管理的重要内容。在对组织架构优化的同时，大数据时代下也出现一些积极的变化，比较好的针对组织架构做出完善，表现出较为理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整个过程中，对各种信息数据资源使用已经成为重要环节，在一定程度上也是大数据时展的重要体现。3．提高人才规划水平。对企业人力资源绩效管理工作来说，较为重要的一个目标便是充分对企业内部人才进行利用，发挥出自身积极作用。所以做好人才规划管理显得十分重要。大数据时代背景下的企业发展中，人才规划对企业管理也发挥着重要作用，对企业进行人才规划，能保证企业人才进行科学合理的配置，根据人员不同特点进行有针对性的培养，在一定程度上提高人才在企业发挥的效率，这也是大数据技术为企业人才资源提供的重要服务。4．大数据应用构建合理的人才数据管理方式。对于企业而言，进行人力资源的测评中，通过对数据信息进行使用分析，有效的替代了传统管理人员自身的主观判断，提高考评的合理性以及公正性。通过采取云技术以及移动互联网的支持，企业可以通过探寻数据之间存在的潜在关系，便可以快速的找到以及实现一个有效的人力资源绩效管理方式，保证人力资源管理部门可以有效的摆脱一些繁琐的日常工作事物，根据战略的角度去对绩效管理方案进行改善，对企业人力资源效率进行提高，这样也有利于企业能够形成一个根据绩效作为导向的企业发展文化，并且也可以实现人力资源绩效的持续健康发展。
二、大数据时代背景下企业人力资源绩效管理创新的对策分析
1．必须要提高数据分析。针对于大数据时代下的企业而言去，人力资源绩效管理工作为了能够最大程度上提高应用的价值，不仅仅需要针对具体的管理方式进行相应的研究，同时也是需要根据具体的数据信息进行分析，不断的提高数据信息的内容。通常情况下，企业人力资源绩效管理所涉及到的信息资源主要是包括了以下的几个方面：一是客观的基础数据。主要是针对目前企业运转中所涉及到的人力资源情况，需要根据不同人做好相应的记录工作，最好能够形成一个较为详细的个人简历，为后续相关人力资源管理人员提供使用。二是人力资源存在的变动前情况。主要是涉及到了企业人力资源招聘或者是重新分配等各个对于企业人力资源出现变化的内容做出相应调节，从而提高管理人员对企业岗位以及人员的了解，对管理效果进行提高。三是人力资源质量情况。企业中各个人力资源对于企业的贡献做出相应的分析，企业管理人员对人力资源的满意程度进行分析，此外也需要对数据调查给与重点关注。2．创新人力资源绩效措施分析。一是需要创新绩效考评方法。传统企业在进行绩效考评过程中，通常情况下将会采取导向或者是结果导向等方式，对于这些方式而言，虽然是可以发挥出考评的作用，但是并不是完善的，所以在大数据的背景下，绩效考评工作必须要能够做到创新，采取综合性的绩效考评方法，具有着比较高的全面性以及可靠性。二是需要规范绩效考评指标。针对于绩效考评工作而言，在进行实施过程中具体指标体系也是较为重要的，一个完善的指标体系可以在最大程度上去提高考评合理性，这一点对于个各项数据信息的收集是存在着较为重要作用。三是需要合理的采用360度的考评方法。在企业人力资源绩效考评的过程中，可以采取360度考评的方法，这种方法为一种全视角方法，通过这种方法利用可以提高其测评全面性以及系统性。此外这种绩效考评方法也是具有着较为突出便捷性以及同步性，借助于互联网进行分析，有效降低任务量。
三、总结
通过对上述的内容进行分析研究后可以得出，企业人力资源绩效管理工作在大数据时代的背景下，所表现出的新发展趋势以及增长点，特别是对于绩效的考评以及人力资源管理创新而言，都是体现出十分重要的意义以及价值，是值得相关管理人员对其给予高度的重视，逐渐的去提高大数据应用的整体深度。
作者:成玉飞 单位:河北工业大学体育部
参考文献：
［1］王佳仁．基于“互联网＋”和大数据时代现代企业人力资源管理的创新［J］．黑龙江科学，2016，（05）：152～153．
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到,人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。
2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系,结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,最终导致绩效流于形式。
2.2缺乏日常有效的绩效指导
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全只是和管理者个人的管理风格有关。
2.3个人回报未能与绩效挂钩
目前,几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长,也没有考虑个人绩效成绩。
2.4实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。
3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析
3.1存在问题的原因分析
(1)忽视了系统的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成一是,设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。
(2)忽视了合作伙伴的思想
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。
(3)忽视了持续改进的思想
成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
3.2发展对策
(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。
【关键词】高职院校；人力资源；绩效管理
一、绩效管理概念
绩效管理是指通过采用科学的方法、标准等，评价组织的实际工作、业绩及取得的成绩，评价要客观准确，在评价结果的基础上，进一步提高组织业绩。这是一种能够激发组织员工潜能，提高绩效的管理方法，也是目前人力资源管理研究方面的热点之一。绩效管理的内容主要包括组织总体目标的设定、工作过程的监督、对员工的绩效考核，以及应用最后的结果分析如何提高业绩的整个过程。高职院校绩效管理的核心和资源一般是教职工，其目的是要最大程度的调动教职工的积极性和动力，提高其综合素质，激发其潜能，采用的管理方式是开放、动态的，且涉及整个过程。
二、高职院校绩效管理现状
（1）观念错误。不光在高职院校，在本科院校中，对于绩效管理都存在错误的观念，一般都认为绩效管理就是绩效考核，其实不然。绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效考核是指通过相应的方法得到考核结果，而绩效管理是要借助考核结果，对组织和职工的工作做出管理。要想改进高职院校人力资源的绩效管理，就必须树立正确的观念，将绩效管理作为一个系统，而不仅仅是绩效考核。（2）高职院校绩效管理目标与教学目标不一致。而受到传统“填鸭式”教学方式的影响，在高职院校的教学中教职工大多也只是一味地将知识教授给学生，在职业教育上有所欠缺，这就导致学生很难将理论知识结合到实践中。高职院校对于教职工的考察也忽略了其实践能力，浪费了很大的资源。如果高职院校能够将这种实践潜力转变为绩效，合理地进行管理，必然会为高职院校带来很大效益。（3）考核指标体系不科学。由于高职院校的绩效管理发展的还不完善，目前采取的考核方式仍是相对落后的年度考核方法。传统的考核方法没有量化的考核指标，考核人员只是凭借经验和印象打分，更侧重于定性，有很大的人为因素，没有具体全面的考核指标。这样不科学的考核体系最终导致了考核结果不科学，考核结果也不会有效。（4）管理方法不当。目前大多数的高职院校的绩效考核都只是年终考核，缺少日常考核，采取的考核方式也仅仅是同事之间与学生打分。本身这种考核方式就存在很多弊端，没有严格的监督和明确的评价指标，大量人为因素的影响，致使同事之间为了顾及情面，学生出于对教师的尊敬，或者担心教师之后会报复，都会打高分。这就导致考核结果不实，而没有实际价值。（5）反馈不及时。考核结束之后，考核人员要及时与教师交流，分析考核结果，使教师能够通过考核结果发现自己的优缺点，找到如何改善自身工作的方法，这才是绩效考核的目的。然而目前多数高职院校都只是为了考核才考核，没有认识到反馈分析考核结果的重要性，并没有充分利用到绩效考核的价值，自然不能提高高职院校的效益。
三、改善绩效管理的措施
（1）树立正确的观念。只有树立了正确的绩效管理观念，才能保证高职院校人力资源绩效管理工作的顺利实施。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。进行绩效管理的目的是要调动教职工的积极性，有充分的动力挖掘潜力，从而提高院校的效益和水平。同时，由于高职院校的特殊性，对于教职工的考核不能仅仅是停留在理论知识，还要对其实践能力进行考核，才能更好的进行职业教学，为社会提供更多高素质的职业技术人员。（2）改善评价指标体系和方法。针对高职院校评价指标体系不科学的问题，要制定定量的考核指标，采取定量与定性考核相结合的考核体系，增强评价指标体系的可操作性和科学性。对于教师的师德可不进行定量，而课程安排、教学等需要量化，才能客观地反映教职工的工作状况和教学质量。考核结果是绩效管理工作的重要数据，而由目前采用的同事与同学评分的方法得到的评价结果，并不能反映真实的情况，高职院校可以采用工作日志法和关键事件考核法进行考核评价，加强对日常工作和一些关键要素的考核，大大减少人为因素的影响。（3）及时反馈绩效结果。绩效考核的目的就是为了实现高职院校和教职工的发展，但如果考核之后，考核人员不能及时地向教职工反馈考核结果，绩效考核也是没有意义的。因此，考核者要将考核的结果及时地反馈给教职工，使他们能认识到自身的优缺点，借鉴其他教职工的考核结果，提高自身素质和工作效率，促进高职院校的整体进步和提高。
参 考 文 献
[1]郑文开.对公办高职院校绩效工资的思考[J].当代职业教育.2010（11）
族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的
民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：
（一）人力资源管理机构设置不到位
大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
（二）人才引进机制不合理
大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。
（三）用人机制不科学
民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。
从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。
二、动态绩效评价的概念
绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。
动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。
三、企业动态绩效评价的内涵
绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。
其内涵主要体现在以下几方面：
1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。
2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。
关键词：现代企业 人力资源管理 绩效管理
现代企业为了在竞争激烈的市场上占有一席之地，需要加强人力资源管理，进而提升员工的综合素质。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，对人力资源管理具有举足轻重的作用。在一定程度上，企业间的竞争其实是人才的竞争，所以提升员工的综合能力显得尤为重要。因此，提高现代企业的实力，必须加大绩效管理力度，从而实现企业的战略目标。
一、绩效管理对企业发展的作用
现代企业在经营过程中，必须充分调动员工作积极性，从而为企业发展做出相应的贡献。由于绩效管理是人力资源管理中的关键环节，通过绩效管理，对企业员工的工作能力加以考核，然后对员工的工作能力予以权衡，继而让其选择适合的岗位。同时，在绩效管理的作用下，有助于企业了解每一位员工存在的不足之处，通过开展有针对性的培训，使得员工知识储备和技能都有所提升。此外，企业还为员工制定科学的职业生涯规划体系，从而通过绩效管理，确保现代企业增强市场竞争力。
二、当前现代企业绩效管理存在的问题
1.员工间欠缺沟通。现代企业在实施绩效管理过程中，沟通是确保绩效管理发挥作用的关键，但企业在绩效考评时，管理者与员工间的沟通欠缺，有些甚至是没有沟通，导致考核结果未能得到员工的有效认同。现代企业在制定绩效管理目标期间，应当将沟通贯穿于绩效管理的全过程。
2.绩效管理工作运行不畅。当前，一些现代企业在绩效管理时，会存在绩效管理工作运行不畅的现象，导致该问题存在的原因有绩效考核标准不科学、欠缺业绩记录等。同时，在绩效管理过程中，由于员工业绩记录不充分，造成考核缺乏理论依据，从而限制了绩效管理工作的开展。
3.对绩效管理认知不足。由于部分现代企业对绩效管理认知不足，将导致绩效管理工作难以取得良好效果，继而阻碍了人力资源管理。企业的一些管理者和员工对绩效管理认知不足，造成绩效管理工作未能有效开展，从而导致人力资源管理还有待完善。
三、提升现代企业人力资源管理中的绩效管理措施
1.合理配置人力资源。在竞争激烈的市场环境下，现代企业面临着严峻的挑战，因而现代企业在市场经济环境下，加大了人力资源管理力度。因此，某现代企业通过合理配置人力资源，从而确保人力资源管理的绩效管理取得良好效果。首先，完善绩效管理的各个环节。企业将绩效管理划分为计划阶段、管理阶段、反馈阶段，通过健全绩效管理环节，从而确保为企业实施绩效管理工作提供有利依据。其次，加强上下级的沟通。企业在制定绩效计划前，上下级必须做好沟通，保证对计划达成一致认识，这样员工工作满意度大幅度提升，工作积极性增强。同时，当绩效考核完成后，在绩效反馈阶段，管理者和员工必须针对考核结果展开讨论，对存在的问题进行解决，从而真正达到激励员工的作用。此外，企业结合绩效考核结果对员工的岗位予以合理调整，将其安置在最佳的位置，进而达到绩效管理的效果。
2.加强对绩效管理的认知。现代企业人力资源管理工作要想取得良好效果，必须加强对绩效管理的认知，管理者和员工共同提升绩效管理意识，从而有助于人力资源管理战略目标早日实现。企业在使得绩效管理过程中，应该树立以人为本的理念，管理者需要向员工阐述绩效管理的重要性，尤其是通过对员工的职业生涯进行规划，确保员工的工作积极性有明显的提升，而且更加乐于配合绩效管理[3]。此外，在自助式薪酬分配体系和弹利制度的作用下，员工薪酬得以保障，进而使得企业核心凝聚力得到明显提升，并且绩效管理达到优化。
3.合理设置绩效管理目标。企业为了提高绩效管理效率，必须合理设置绩效管理目标，在制定绩效管理目标过程中，需要全面的进行分析，结合每一位员工的整体情况，使得员工对绩效管理战略目标达成共识。企业在设置绩效管理目标时，需要将目标分解，并考虑到员工的工作是否与企业制定的战略目标保持一致，通过对行为性指标和结果性指标予以平衡。
总之，现代企业在经营过程中，必须加强人力资源管理。绩效管理作为人力资源管理的重要环节，必须引起企业的充分重视，通过合理设置绩效管理目标，加强绩效管理意识，从而提升现代企业综合素质。
参考文献
[1]李燕.浅谈现代企业人力资源管理中的绩效管理[J].中国经贸，2013（14）：55-55
