时间：2022-11-14 21:52:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
关键词：财务部门；绩效考核；设计
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企业财务部门绩效考核概述
财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。
1.1 财务部门绩效考核的重点
1.1.1 资金运作能力 资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。
1.1.2 财务管理能力 在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。
1.1.3 风险管理能力 企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。
1.1.4 战略执行能力 财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。
1.1.5 塑造良好财务形象的能力 公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。
1.2 财务部门绩效考核的特征
1.2.1 差异性 在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。
1.2.2 可控性 对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。
1.2.3 层次性 财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。
2 对财务部门绩效考核的设计
2.1 财务部门绩效考核流程
2.1.1 准备工作 在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：
①明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。
②分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。
③构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。
④选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。
⑤确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。
对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
2.1.2 实施工作
①绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。
②绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。
2.1.3 收尾工作
①绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。
②申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。
③工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]
2.2 财务部门绩效考核体系的设计
2.2.1 绩效考核的通用指标 财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。
2.2.2 绩效考核的特定指标 针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。
2.2.3 绩效考核的阶段性指标 企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。
3 财务部门绩效考核应注意的问题
3.1 考核指标定性与定量紧密结合 在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。
3.2 多种绩效考核方法相结合 由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。
3.3 多主体参与、多部门协作 财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。
3.4 多方面改进、整体性进步 随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。
参考文献：
[1]陈全明.绩效管理[M].海天出版社，2002.
一、企业经营业绩考核制度的概述
（一）现代企业就是着力进行企业的制度创新，解决深层次矛盾，逐步建立产权清晰，权责明确，政企分开、科学管理的现代企业制度，落实市场竞争的主体地位，其中包含了领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度、计划管理、财务管理等内容，其中业绩考核不仅利于评价员工的工作态度和价值，同时也为工资制度的合理性提供了依据。
（二）企业的经营业绩考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的要求和标准，采用科学、合理、客观的评价方式，对企业生产经营过程及其经营成果做出的一种评价判断的制度，是现代企?I经济制度的一项重要内容。该制度是以考核主体、考核对象、考核目标、考核标准以及做出的考核报告为只要构成要件。首先，企业利益的代表者和所有者构成了企业业绩考核的主体，企业性质的不同，考核主体有所不同，总体而言通常将主体定位于提供价值增值资源委托经营者经营和管理的委托人，非企业直接的经营者。其次，企业考核的对象不单包括了企业的整个生产经营过程，以此说明企业是否发展进步了，同时也包括了企业的经营管理者，以便确定其是否具备管理企业、促进企业发展的资格和能力，能否胜任该职务；第三，以经营考核制度完成的目标和任务作为该制度的一个要件，回答了为什么要进行考核，是整个考核制度正常运行的指南，同时也与考核的对象有相互的联系；最后，企业通过一定的标准来进行对考核对象的考核而做出的依据，因此考核标准是一项评价的判断尺度，具有一定的稳定性，同时也可随着时代和形势的变化进行补充和完善，然后根据这些要件的统计，对企业整体的考核以书面形式作出评价，通过不同时期的分析和对比，找出内在的差距和原因，因材施教，确保企业发展的有序稳定。
二、企业绩效考核的方法
绩效考核是一种现代的人力资源管理手段之一，是一种激励机制，是对于企业和员工价值存在的客观评价，对企业的发展做出了多少贡献，因此为了实现企业和员工以及社会共同进步的目标，企业制定了考核制度并采取一系列的方法进行考核。
（一）相加排序法。将考核对象通过对不同的考核项目进行评价，并由高到低进行排列，从而将该考核对象就不同项目的不同考核结果进行整合，得出数据，从而对所有考核对象的业绩和成果一目了然，便于人力资源部门就绩效进行工资的合理分配。
（二）将各项考核要件相结合，实现定性和定量考核同步。即先确定考核的项目，按照考核指标的不同进行划分，然后依次进行教育和培训，最后通过客观的评价培训成果进行分析和汇总，即分类考核。
（三）定期考核。因企业的薪资管理都是以月、年为计数单位，因此企业的考核也应当定期召开考核会议，将考核对象在考核中的行为和结果进行分析汇总，是否奖罚等进行汇报、研究，最终进行公布并执行。
（四）因绩效考核是直接与工资薪酬挂钩，因此绩效考核也应当具体化，比如制定应提工资汇总表、月度绩效工资考核汇总表等，从而明了各环节、各部门、各生产车间以及员工的考核以及工资状况，使繁琐的企业工资管理工作简。
三、企业绩效考核与工资管理的关系
绩效考核与工资管理具有相互作用的关系。两者是平衡和激励企业及员工的手段，也是促使企业获得最大利益的最佳组成部分，同时又是企业人力资源管理制度中的组成部分，是相互制约又相互联系的。绩效直接推动了员工工资的收入，从而使企业的工资管理得到合理的分配，同时工资管理也刺激了员工的工作积极性，从而在工作过程中努力的提升自身的业务水平，以期达到考核标准，因此两者的共存和结合是每个企业以及其员工最为重视和敏感的话题。
一、平台搭建的背景
2011年3月31日，北京市旅游局更名为北京市旅游发展委员会，标志着其由单一的行业部门转变为综合联动的政府职能部门。北京市政府副市长丁向阳指出，旅游委的成立为北京市经济转型、下一步经济发展提供了体制基础，实现旅游“资源多样化、服务便利化、管理精细化、市场国际化”，将北京旅游向产业化方向发展。北京市旅游发展委员会主任鲁勇表示，市旅游委成立后，将逐步推动并实现工作机制的转变，强化产业促进、资源统筹、发展协调和服务监管四项重点工作，通过体制创新的制度安排，使政府和市场各归其位，更充分地发挥市场配置旅游资源的作用，挖掘旅游业附加值。从2011年开始，本市每年都将投入10亿元以上专项资金，引导和促进旅游业发展，推动旅游市场开发。
旅游产业专项资金的使用要求坚持“突出重点、专款专用、追踪问效、厉行节约、统筹兼顾”的原则，扶持项目要求符合国民经济和社会发展规划、城市总体规划、区域布局、土地利用规划以及旅游发展规划，有利于旅游产业功能提升。市旅游委通过公开招标选择投资北京国际有限公司作为旅游产业项目管理平台。北京市旅游产业项目管理平台的出现，体现了专项资金评审的“公平、公开、公正”的原则；由独立的第三方组织旅游项目的申报和评审等工作，为旅游产业扶持资金的安全有序使用提供了制度基础。
二、平台的工作保障
平台的工作内容包括旅游产业项目的征集、筛选、评审和投资后管理；建立和管理旅游产业项目库、投资机构库、中介机构库和专家库；组织区县旅游产业项目的管理培训工作等。为做好这些工作，投资北京已搭建了一个平台、建立了一个流程、形成了一套制度。
（一）“一个平台”
由投资北京作为项目全过程管理服务平台的操作者，负责平台的运行和管理，实现旅游项目的评审、考核、监督等职能，保障旅游产业专项资金安全使用。下设三库：
1、中介机构库：在北京市发改委“政府投资咨询机构库”内，按照“专业匹配和评价度高者优先”的原则，选择10—15家中介机构组建市旅游委中介机构库，执行项目评估工作。
2、专家库：囊括旅游、造价、经济、财务、工程管理等旅游产业相关领域的专家，为旅游项目评审提供有力的技术支撑。
3、项目储备库：完善“北京市旅游产业项目库”，汇聚和储备北京市旅游项目。
（二）“一个流程”
“北京市旅游产业扶持资金项目全过程管理工作流程”，包括项目评估流程、项目检查流程和项目绩效考核流程三个部分。
（三）“一套制度”
在市旅游委的指导下，投资北京依据我市部门预算管理的有关规定，以及北京市财政局和北京市旅游发展委员会共同制定的《北京市旅游发展专项资金管理办法(试行)》，形成一套全过程管理过程中所遵循的相关规定和工作制度，包括：《北京市旅游产业扶持资金管理办法（试行）》、《北京市市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、投资北京《政府委托咨询业务操作规程》、投资北京《中介机构考核评价实施办法》、旅游产业项目《项目评审工作守则》、旅游产业项目《项目评审工作纪律》、旅游产业项目《项目预算评审原则》、旅游产业项目《项目评估深度要求》、旅游产业项目《项目评审会议流程》。
三、平台的工作流程
具体包括三个流程。
（一）项目评估流程
1、市旅游委完成旅游产业项目的征集、收集和项目预审工作，向投资北京下达项目评估任务委托；2、投资北京接受任务委托并组织具体工作：在中介机构库按顺序选择中介机构，组织进行项目评估工作，会同中介机构组织项目现场踏勘并形成《项目踏勘意见》，组织专家团队和中介机构召开项目评估会议，专家组形成初步评估意见，中介机构向投资北京提交单项评估报告；投资北京向市旅游委提交咨询成果并报送北京市财政局。
（二）项目检查流程
1、市旅游委确定检查范围并下达任务委托；2、投资北京接受任务委托并组织具体工作：了解项目、制订方案，组织现场考察、召开现场会议，检查组形成初步意见；投资北京向市旅游委提交项目检查报告。
（三）项目绩效考核流程
【关键词】教研室 绩效 问题 对策
【Abstract】 Department of？performance appraisal？as an important part of？the construction and management of university？teaching and research section？of the process，？more and more？colleges and universities？pay attention？to establish？the？system，？and？performance evaluation system？to adapt？with it，？the performance appraisal of？the effect is very significant；？however，？in the specific implementation？process assessment，？indeedencountered many problems.？This paper？is based on the laboratory？management？work of the author？for many years，？analyses some problems in？teaching and research sectionof performance assessment，？and puts forward some countermeasures for？improving the performance appraisal？effect.
【Keywords】Department；？performance；？problem；？countermeasure
1教研室绩效考核的内容及实施
各高校根据自身的实际情况，经过不断的实践探索和论证，大都建立了教研室绩效考核评价指标体系，考核指标内容各高校之间可能略有不同，但从总体上来说，考核内容一般包括组织与师资队伍建设、日常管理、教学工作管理、教研科研、特色与亮点等几个方面，各指标还会进一步细化为若干考核要素。
教研室绩效考核涉及的范围广、人员多，具体考核过程相对比较复杂，这就需要学校部门与部门之间、教研室内部人员之间密切配合，调动全员参与其中。在此基础上建立配套的教研室绩效考核实施方案，包括考核原则、考核办法、考核步骤、考核等级及奖励办法，保证绩效考核工作的顺利进行，充分实现绩效考核的效果。
2教研室绩效考核存在的问题
2.1院校对教研室绩效考核不够重视
在目前的高校当中，为激励教职工工作积极性，提高教育教学质量，往往比较注重的是对教师个人业务的考核，一般是由学校人事部门负责制定详细的考核实施方案，学校各部门积极协调配合完成考核工作，考核内容相对比较简单，考核结果作为教师评优树模、职称晋升的依据，教师对考核结果也比较重视。由于这种考核缺乏详细的量化指标，在考核过程中难免会出现偏差，考核结果有时候也不是特别准确。此类问题的一旦出现，往往会影响到教师工作的积极性。
“教研室作为高校最基层的教学管理、组织单位，始终活跃在教学、科研第一线，直接面对教师和学生，开展教学科研活动，进行课程建设、实验室建设、专业建设和师资培养等工作，教研室工作的状况和水平，在某种程度上直接反映了学校教学工作的整体水平和教学质量的好坏”[1]。但目前在部分高校当中，对教研室建设和考核并没有一个完整的框架体系，相关制度建设也比较滞后。这使得以专业教学团队为基本划分依据组建的教研室，并不能真正发挥应有的引领作用。由于对教研室的考核工作不能上升到一个比较重要的位置，教研室的各项工作也就只能停留于表面，很难向前推进了。
2.2缺乏政策环境支持，不能调动教职工参与的积极性
由于目前的教研室绩效考核并没有一套完整的绩效考核管理制度，考核的结果虽然在人事部门的考核当中占有一定的比重，但还是远远不够。对教研室的绩效考核最终的落脚点是对教研室所有成员教学业绩的考核，只有所有成员共同努力，教研室的各项工作才能保质保量的完成。但教研室的绩效考核结果不能真正与教职工岗位聘任、职称晋升、津贴发放等联系起来，没有完全体现优劳优酬的分配原则，使得教师对教研室绩效考核工作缺乏积极性。“在日常工作中教师不愿将绩效考核的内容与自己的实际工作内容相对照，对于考核中出现的一些自身问题，也不能进行认真分析，不会借助教研室绩效考核改进自己的不足和提高工作绩效，最终使绩效考核的目的流于形式”[2]。
2.3绩效考核内容过于复杂，不能突出重点，缺乏可操作性
教研室的日常工作贯穿于教育教学的整个过程，涉及的人员多、范围广，所以必须建立一套完整的绩效考核评价指标体系，将涉及到的一些重要考核内容都纳入进来。但目前在高校当中所建立的考核评价指标体系，大多内容比较多，考核的比较细致。看上去这是一个保证绩效考核内容完整性的措施，但在实际的考核当中往往缺乏可操作性。一方面，执行考核方案的人员，毕竟时间、精力有限，不可能掌握各教研室方方面面的具体情况，在这种情况下，有些考核指标只能凭个人主观影响去评价；另一方面，对于被考核的教研室来说，面对如此庞杂的考核内容，在自己有限的时间内无法完成，或者根本没有涉及到的指标，只能东拼西凑，这就完全偏离了考核的目的。
2.4只重视考核结果，不重视考核过程，对考核结果不能及时反馈
教研室绩效考核管理包括一系列循序渐进的过程。考核前应让各教研室及其成员充分了解考核目的、考核内容、考核方式及考核指标体系。从目前来看，高校对教研室的绩效考核在平时的教育教学过程中重视程度不够，往往是快到了考核的时间，才开始注意这个问题，平时的教研室工作基本上背离了绩效考核的内容。在考核结果出来以后，往往也是对考核结果予以重点强调，而对于考核中发现的一些问题及其产生的原因，不能认真分析，也无法给予各教研室有效的反馈意见，对教研室下一步的工作重点不能提出指导性的建议。
3完善教研室绩效考核的对策
3.1建立教研室绩效考核长效机制
教研室绩效考核的目的在于充分发挥教研室的基层教学管理作用，要使绩效考核能真正起到促进教学管理，提高教学质量的效果，高校首先应该从健全教研室绩效考核管理制度入手，将其作为一项常规教学管理工作来抓。学校教学主管部门应对整个教研室绩效考核的实施进行顶层设计，积极协调各部门密切配合，明确各部门的责权利，将绩效考核经常化、制度化。
3.2建立教研室绩效考核激励机制，鼓励教职工积极参与考核过程
教研室绩效考核指标体系的内容必须十分贴切教研室的日常工作内容，也就是要和教研室成员的工作内容相一致，以达到以考核来促进工作绩效的提高。在此基础上，将教研室的考核结果作为其内部成员岗位聘任、职称晋升、津贴发放的重要依据，建立旨在促进教师参与考核积极性的激励机制。“在实施绩效考核之前应当充分做好绩效宣传与辅导工作，让考核者与被考核者能充分了解考核的目的；在考核指标的确定、评价、考核结果反馈、方法改进等活动中都应当有教职工的全程参与[3]；对考核比较优秀的教研室及其成员的工作业绩能公开进行展示，以此增强教职工的成就感，主动参与到考核当中来。
3.3教研室绩效考核指标体系的建立应有侧重点
建立完整的教研室绩效考核指标体系是达到考核目的的关键，指标体系的内容应当包含教研室各方面的工作内容，但在实际的考核中如果面面俱到的话，往往不能取得很好的考核效果。一方面在制定考核内容的时候，应该根据各高校教研室的实际，将教研室所承担的一些主要工作作为考核的重点，切忌不分主次的进行全方位的考核；另一方面在确定考核指标各要素权重的时候，可以将一些关键工作所占权重定的高一些，将一些次要的工作权重定的低一些。在具体实施的时候，可以根据考核的时间周期内所从事关键工作的不同，有侧重的调整考核指标体系的内容，是考核过程能够主次分明，不流于形式。
3.4建立教研室绩效考核反馈机制，合理有效的利用考核结果
教研室作为绩效考核的主体，有权了解绩效考核的最终结果和各考核指标得分的具体情况。作为高校实施教研室绩效考核的部门，应该就考核过程、考核结果、考核中发现的一些问题，经过考核组认真的讨论分析后，以书面的形式对各教研室进行信息反馈，有必要的话，最好能形成一个考核报告，以充分体现绩效考核的公平、公开、公正的原则。
对于考核结果不能简单的公布了事，“在考核过程中通过对各种资料相关信息的收集、分析判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源可以充分运用到人事决策、教师的职业发展培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去” [4]。各教研室在详细的了解、分析考核结果后，认真分析各项考核指标具体的得分原因，对于不足的地方积极积极加以改正，适时调整下一考核周期内的工作方向，制定更加科学合理的教研室发展规划。
4结语
教研室绩效考核作为高校加强教研室建设与管理、提高教育教学质量的重要环节，高校若能从绩效考核制度建设上予以规范，从政策上予以激励，按照不同阶段的工作重心适时调整考核重点，畅通考核反馈机制，充分合理利用考核结果，作为高校一项常规工作予以实施，常抓不懈，最后一定能取得显著的考核效果。
参考文献：
[]王颖.教研室绩效评估体系构建与实践[J].中国市场，2007，52：214-215.
[2]黄乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J].教育探索，2010，4：81-82.
执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。
案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。
东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。
东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。
东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。
案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力
近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。
战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。
南江省的绩效管理是提升公司执行能力的关键手段。它强调战略驱动，通过公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。
首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。
通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。
我们需要在绩效管理中注意以下几个问题：
首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。
在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。
其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。
建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。
第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。
第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的
方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。
听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。
视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？
引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。
合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：
1．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。
2．营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。
关键词：第三方监测；土建施工；管理
中图分类号： TU4 文献标识码： A 文章编号：
1引言
第三方监测是我国近年来在重大工程建设领域，参照国际惯例推行的一项科学管理制度，目前主要在重大工程建设的土建施工阶段实施，履行“客观、独立、公正”的评断和指导施工[1]。第三方监测工作在我国起步不久，从目前的实施情况来看，有关各方对第三方监测与施工监测还存在认识上的偏差，因此本文就第三方监测的有关管理问题发表一点浅见。
2管理架构及各方关系
项目业主根据合同对第三方监测工作进行管理，其管理架构如图1-A所示；在监测实施过程中，第三方监测单位、土建监理、土建承包商、设计单位等各方的关系如图1-B所示。
AB
图1第三方监测工作的管理架构与各方关系图
3第三方监测的工作内容
第三方监测单位在监测实施阶段的工作内容主要包括三大部分[2]：
⑴ 监测方案：审阅承包商提出的监测方案并提出审阅意见；编制第三方监测方案并报审。
⑵ 现场工作：监督、指导并验收承包商的监测点埋设；埋设第三方监测点并实施独立监测；随机抽查工程承包商的现场监测工作，审核由项目监理工程师提供的工程承包商监测成果，并提出书面审核意见；按业主要求参加工地例会；帮助业主分析承包商监测工作中存在的问题并提出意见。
⑶ 成果反馈：利用信息化反馈系统进行及时反馈；按要求编制书面监测报告。
4第三方监测的工作流程
4.1 总工作流程
⑴ 向业主指定的合同管理人员提交审批第三方监测的工作规划，包括组织机构、管理制度、人员配备、设备配置、监测方法、信息化成果反馈系统的建立等，用以全过程指导监测工作。
⑵ 按规定要求建立信息化成果反馈系统。
⑶ 进入监测工作实施阶段。当然，根据项目的实际情况，此步可提前。
4.2 监测实施阶段工作流程
监测方案阶段：
⑴ 第三方监测单位结合招标文件技术要求、第三方监测招标图纸、有关规范要求、现场实际情况、承包人的实际监测方案等提出第三方监测方案，第三方监测布点数量原则上不得低于第三方监测招标图纸的要求。
⑵ 监测方案送业主项目土建部，由业主代表分送监理、设计审阅。审阅时须根据实际情况核定所要监测的建(构)筑物的数量。
⑶ 业主或监理受业主委托组织第三方监测单位监测方案的审查会，提出审查意见。参加会议的有：业主、监理、第三方监测单位、设计、承包商，如监测建筑物数量与招标图纸对比有变化，应邀请业主合同管理人员、预算相关人员参加。
⑷ 第三方监测单位按照审查意见修改，报监理、业主审批。
⑸ 按审批后的方案实施独立监测，并作为计价的依据。
现场作业阶段：
⑴ 监测点的埋设及监督、指导、验收
第一步：第三方监测单位审阅承包商的监测方案，并对监测点的埋设及保护提出要求；第二步：监理根据现场的进度情况，及时通知第三方监测单位参加同类型的第一个监测点埋设的全过程监督指导及承包商负责埋设的第三方监测点的验收，如不合格，由监理负责督促承包商整改，直至验收通过；第三步：监督指导承包商对监测点进行日常保护，并将相关意见及时反馈监理和业主。
监测点埋设的分工原则：承包商负责与施工体本身有关的或施工范围内的监测点的埋设，第三方监测单位负责施工体周边建(构)筑物上的监测点的埋设。
⑵ 独立开展监测作业
第一步：根据审批后的第三方监测方案埋设施工范围以外的监测点，并接收承包商基坑监测点的移交；第二步：测量监测点的初始值，并协助分析与承包商初始值不一致的情况，提出合理的解决方案；第三步：将初始值报业主、监理审批备案；第四步：实施独立监测，每次监测作业开始和结束应知会现场监理组，由监理实施考勤，每月将考勤记录书面上报业主代表；与承包商在同一时间内实施监测的次数不少于总数的1/3，以核验承包商监测数据的可靠性，此项工作由监理负责协调。
原则上，承包商监测工作（施工监测）的重点是保证施工体本身的安全，第三方监督单位的重点是保证施工体周边建(构)筑物的安全。
成果反馈阶段：
成果反馈流程如图3所示，书面报告直接报送二号线土建部文员，日常书面报告份数一般为5份，按土建工点分开，由文员存档一份，其余由业主代表分送项目部经理、监理、承包商。月报内容包括全标段的内容，份数一般为10份，由文员存档一份，其余分送总部分管领导、土建部正、副经理、项目部经理。
图2成果反馈流程图
5 第三方监测的考核办法
5.1 考核评分表
依据第三方监测服务合同，根据监测机构驻地办的检查情况、监测工作的出勤率、对承包商监测工作的监督与指导、成果反馈等四个方面进行考核，考核结果作为季度付款的依据之一。考核评分表如下
5.2 考核实施方式
⑴ 工点月度考核
每月末，由每个工点的业主代表根据平时考核记录和监理上报的考勤记录对工点的第三方监测工作进行考核，月初向项目部经理提交上月的考核报告。项目部经理审核业主代表提交的考核报告后，向部门经理提交。
⑵ 标段月度考核
每月初，由业主合同管理人员汇总上月各工点的考核报告，分几种情况进行全标段的月度考核：
如上月有10%以上工点的第三方监测工作考核不合格，则考核结果为不合格；
除上述情况外，当超过半数的工点考核分低于75分或有任何一个以上工点考核不合格时，则考核结果为可；
当超过半数的工点考核分超过75分且没有任何工点的考核不合格时，则考核结果为良。
5.3 考核结果的处理
⑴ 如月度考核为可，则由项目经理负责组织对第三方监测工作进行整改；
⑵ 如月度考核为不合格，则扣除1/3的季度绩效考核金，并由业主合同管理人员向第三方监测单位发文，进行整改。
6 结束语
第三方监测工作在我国刚刚起步，大家都还在摸索中前行，本文针对第三方监测工作实施过程中存在的一些问题，对第三方监测的有关管理问题作了简单的总结和介绍，抛砖引玉，希望能得到各位同行指正。
参考文献：
本标准规定了华通资源再生利用有限公司经理的职责权限、岗位资格、工作内容与要求、检查与考核。
职业资格
5年以上相关工作经验，3年以上管理经验。
工作经历
熟悉国家相关政策、法律法规，具备固废利用方面的知识，具备企业管理知识。
知识技能
具有良好的计划能力、人际沟通能力、领导能力、市场运作能力、资源整合能力。
职责
1、负责制度创新、管理创新，优化业务流程。
2、负责本单位的市场开发、生产经营、产品质量、安全生产。
3、负责组织、指导产品投标工作、合同签订。
4、负责为客户服好务,收集客户的意见和建议。
5、负责组织督导开展公司的财务预算管理工作。
工
作
内
容
与
要
求
战略计划
1、组织制定本公司发展战略，向董事会汇报，并负责实施。董事会资料3天内汇总完毕。
2、根据年度经营目标组织制定本公司年度经营计划。每月25号汇总数据，27号之前审核报告。
3、监督、控制经营计划的实施。
制度建设
1、组织制定本公司各项规章制度、各项关键业务流程，并组织实施。
2、负责制度创新、管理创新，优化业务流程。每年3月前制定所有部门规章制度。
市场管理
1、收集行业信息和市场信息，组织与新老客户建立融洽的关系。
2、对正式决定合作客户进行资信查询。
3、负责为客户服好务,收集客户的意见和建议，协调解决客户提出的问题。
4、跟踪合同执行情况，及时纠偏。
业务管理
1、负责工程项目谈判，并会签合同。先签合同后发生业务。合同起草审批控制在1天时间。
2、检查项目质量管理制度的执行情况；及时解决施工过程中遇到的质量、技术问题。
3、组织对工程质量事故的调查，并进行处理。小事故1小时内处理，大事故1小时内完成上报。
4、负责公司的安全管理工作。
财务管理
1、组织督导开展公司的财务预算管理工作。
2、指导监督公司的整体财务核算与分析工作。每月26号审核经济分析。
3、负责审核财务费用。
部门管理
1、负责本公司队伍建设，提高团队战斗力。
2、负责下属工作任务分派，指导下属完成各项工作。
3、负责指导部门员工培训计划的制定，并组织实施。
4、负责对下属的绩效考核工作。
[关键词]预算；实务；流程设计
一、我国企业实施全面预算管理的重要作用
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售、财务等各个环节进行的统筹安排。
’
全面预算作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现，它把所有部门、所有人员、所有环节均纳入其中。同时全面预算又是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式，在遵循企业战略目标的前提下，概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
二、我国企业实施全面预算管理的现状
早在计划经济时期，我国企业就已实行预算管理，但那时的企业尚未具备现代意义上的独立地位，由于企业的生产、销售均由国家统一计划管理，因而其预算属于国家财政预算的一部分，尚未成为现代管理意义上的全面预算管理。
随着改革开放的步伐，我国的国有企业逐步建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。伴随着我国市场经济的逐渐完善，西方国家一些先进的管理方法，如预算管理，开始传入我国，被一些企业采用。
全面预算管理开始通过对业务流、资金流、信息流、人力资源等的整合，通过明确适度的分、授权，使企业战略得以有效贯彻，经营持续改善，达到价值增加的目标。但就整体应用情况来说，我国企业的全面预算管理在实际运行中还存在目的不明确、缺乏战略导向性、全面预算松弛且预算指标的有效性不高、缺乏组织体系保障、考评机制不健全等问题。
三、全面预算的流程设计
全面预算作为企业内部控制的重要组成部分，为了更好地指导企业开展全面预算管理工作，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2010年4月26日，联合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，其中《企业内部控制应用指引》的第15号即为全面预算指引。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》的，对解决我国企业实施全面预算管理中所遇到的问题与如何充分发挥全面预算管理的作用，进行了纲领性的指导。笔者结合《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》与实务工作经验，对企业实务工作中全面预算工作的开展进行了流程设计，认为企业全面预算管理工作可以分为预算目标的确定、预算编制与汇总、预算外事项执行、预算分析与调整以及预算考核管理五大部分，并对应依据预算目标确定流程、预算编制与汇总流程、预算外事项执行流程、预算分析流程、预算调整流程与预算考核管理流程开展全面预算管理工作。
(一)预算目标的确定
预算目标的确定是指各预算单位以经营层提出的经营目标为指导，编制／修订经营计划书及相关附表，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议并提出审议意见，上报董事会审议平衡，预算部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。
在企业全面预算目标的确定过程中。应遵循如下基本原则：一是预算目标具有战略性。预算目标的战略导向性是指企业在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远发展规划，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势，而不是追求短期利益最大化的短视行为。二是预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。三是预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出的。
企业在执行预算目标确定流程时，可以考虑用下述三种方法作为支持：
第一，标杆法。它以同类公司中最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标和预算目标。公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划和分年度预算目标，来缩小差距。
第二，持续改善法。即在公司预算目标的确定中，提倡预算目标必须是对现实业绩的改善。如果取得市场占有率为10％，未来几年的预算目标则要求每年增加～定的比例。持续改善法所确定的目标是未来递进式的，是在考虑了环境变化和公司自身潜力情况等因素后确定的具备可行性的目标。算执行情况分析报告，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会的权限，上报董事会审议，形成审议通过的预算执行情况分析报告，由预算部下达各预算单位，给预算单位落实改进意见的过程，具体流程见图2：
预算分析一般定期进行，至少需每季度进行，一般情况下，每季度或每月进行的预算分析只需由预算管理委员会审议通过即可。预算分析注重于差异分析，应遵循下述原则：首先，重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算执行情况的许多原因。在这诸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的关键问题和主要因素并对其加以细致分析。对一些细枝末节的问题不必浪费过多的精力。其次，定量分析与定性分析相结合。预算差异分析并不仅仅是定量的东西，还需囊括一定的定性分析。定性分析是差异分析的基础和前提，没有定性分析就弄不清事情的本质、趋势以及与其他事物的联系。当然定量分析也绝不可丢，它是预算差异分析的重要工具和手段，没有定量分析就很难弄明白数量界限、阶段性和特殊性。预算分析就是要透过数字看本质，没有数字不利于结论的得出。
此外，如图2所示，在预算分析流程的执行过程中，还需关注以下两个关键控制点：
R1――预算单位在编写预算执行情况分析报告之时。需遵循预算部预先规定的预算分析流程与预算执行情况分析报告模板
预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及编写报告等环节。各预算单位编写预算执行情况分析报告，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，按照预算部预先设定的预算执行情况分析报告模板编写，且侧重于分析预算执行差异情况，找出预算执行差异的主要原因。在评估差异原因时，应当考虑到差异的微小性、误报、特定经营决策所致、不可控因素所致等情况，并提出改进措施。
R2――预算执行情况分析报告需经恰当的审核、审议
各预算单位编写完预算执行情况分析报告后，需分别上报分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会审核、审议。分管领导对预算执行情况分析报告的审核将主要侧重于预算实际执行情况与原定的各工作任务目标是否相匹配，即在预算额度已使用的情况下，原定的工作任务的目标是否完成。预算部对预算执行情况分析报告的审核则主要侧重于各预算单位当期预算额度的使用与原定计划是否相匹配，主要侧重于数额控制。财务总监同样主要侧重于数额控制，但主要立足于为企业整体层面的管控，，预算管理委员会与董事会的审议则既要关注原定的工作任务目标的完成，又要关注是否突破预算额度。
2.预算调整
预算调整是指相关部门提出预算调整申请，上报分管领导审核，上报预算部审核，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会权限，上报董事会审议，预算部将审议通过的预算调整申请书备份，并下达预算调整方案，修正各预算单位考核指标目标值的过程，具体流程见图3。
在预算调整流程执行过程中，最主要的风险为：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。鉴于此，预算调整申请的提出应该有较为严格的前提条件，包括但不仅限于：(1)企业体制进行改革；(2)企业经营范围发生变更；(3)国家宏观政策发生大幅调整；(4)市场经济形式发生重大变化，导致企业经营目标必须进行调整；(5)国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；(6)突发大型自然灾害，对公司经营造成很大影响等。
此外，如图3所示，还需做好以下关键控制点：
R1――预算调整申请应经严格的审核、审议程序
相关部门提出预算调整申请后，需经分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会的审核、审议。分管领导、预算部及财务总监将侧重于相关部门所提出的预算调整申请是否附有充足、有力的证据，若缺乏充分的证据，可退回预算调整申请或要求申请提出部门重新补充证据。预算管理委员会与董事会除了对预算调整的必要性做辨别外，还需对预算调整方案编制的方向性进行指导。
(五)预算考核管理
预算考核管理是指各预算单位根据预算部事先设定的年度预算执行情况报告模板，撰写年度预算执行情况报告，上报分管领导审核，预算部结合审计部提供的年度预算执行审计报告，汇总整理形成年度预算考核报告草案，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，上报董事会审议，审议通过的年度预算考核报告定案被纳入绩效考核实施流程的过程，具体流程见图4。
若预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
首先，需合理界定预算考核主体和考核对象，预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
其次，科学设计预算考核指标体系。科学设计预算考核指标体系，应把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
此外，如图4所示，还需关注一个关键控制点：年度预算考核报告草案需经严格的审核、审议程序，以保证年度预算考核报告定案的公允。
最后，预算考核的结果应获得及时、有效的落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距，要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
企业实施全面预算管理可保障企业发展战略的实施，建立合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有效降低企业营运成本，并提供绩效评价标准。要达成全面预算管理的目标，仅靠建立全面预算管理的流程体系是不够的，更为关键的是看所制定的流程能否得到切实有效的执行，如果不能有效地执行，则全面预算管理仍无法真正落到实处、无法充分发挥企业的核心竞争力与企业价值的作用。
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关键词 企业 安全生产 考核机制 指标体系 流程
0 前言
随着企业市场化、国际化程度的提高，以及在“以人为本”、“科学发展观”等思想理念引导下，安全管理问题越来越受到企业重视。而安全生产考核是安全管理的重要组成部分，提高安全生产考核能力能有效促进企业安全管理水平。我国安全生产考核理论是基于绩效考核的基础上发展起来的，尚处于摸索阶段，安全生产考核机制也不够成熟，且多为政府职能机构的安全目标考核，针对企业的安全生产考核却很少。因此，研究探讨企业安全生产考核体系对提高我国企业尤其是集团型企业安全管理水平，从而实现快速稳步发展具有重要意义。
1 安全生产考核概述
安全生产考核是指运用特定标准和指标，采用科学方法，对安全生产目标任务的落实完成情况、安全生产经营状况做出综合评判的过程。和绩效考核一样，安全生产考核是一项系统工程，涉及目标、评价体系、考核方法、考核过程及考核结果等多方面内容。当然，考核的目的不是为了评优奖惩，而在于找出安全生产管理工作中的不足之处，为今后改善安全管理工作指明方向。
安全生产考核根据考核周期不同可分为年度、季度、月度、旬或周考核，不同周期的考核其深度和内容也有所不同，因此其评价体系和考核方法也不同。安全生产考核是一项系统性工作，考核工作量较大，因此一般较为常用的有年度考核和季度考核。
2 企业安全生产考核存在的问题
企业安全生产考核是企业自身对安全生产及管理的自我评价，也是发掘问题、整改落实并提高自我安全水平的过程。目前我国企业的安全生产考核处于起步阶段，考核体系及运行机制仍存在较多问题。
1)企业安全生产考核重视程度不够。大多企业都将安全作为生产的一部分进行考核，由于没有政策的支持和强制实施，企业并不愿意增加资源单独进行安全生产考核。
2)考评人员的组成不合理。安全生产考核考评组基本由企业领导和安全管理人员组成，缺少技术人员和一线员工的参与，考评存在片面化和主观化。
3)考核指标体系缺乏全面性和实用性，这是安全生产考核体系的关键问题所在。指标体系的非系统化容易导致企业安全生产考核流于形式，起不到预期的监督管控效果，造成诸多管理乱行为和无作为等现象。
3 考核流程的建立
企业安全生产考核本身是一个相对独立的系统。一般来说，建立考核体系，首先需要做一个整体的考核规划，明确考评的目的、原则、客体、时间；其次根据企业实际情况拟定考评方法，确定考评内容和考评标准，对参与的考评人员进行相关培训：组织按要求进行打分评定后，得到考评结果并将结果向企业员工公布，提出整改或改进意见：最后开展相关复评工作并提交考评报告，为企业领导决策提供参考，也为下次考核提供依据。
考核体系的完整性和条理性与否直接影响着考核过程的良性循环。为提高企业安全生产考核的效果，我们引入PDCA安全管理模式，PDCA是国际通用的管理方法，其循环模式图如图1所示。
PDCA管理是通过企业自查自纠、改进完善的动态循环管理。它不仅适用于整个安全生产考核体系，也适合对考核体系内单个环节的管理和改进。PD－CA管理模式在整个考核体系的应用中，“P”指对安全生产考核体系进行策划，包括制定考核实施规划、收集整理考核资料等；“D”指执行落实策划内容，确定考核指标体系及其量化，考核过程的实施等；“C”指根据考核结果进行检查、验证，指出不足之处和提出改进意见；“A”则是对所提出整改内容进行整改，直至达到要求，在复评合格后提交考核报告。PDCA在单个环节尤其是在指标体系内容的确定和指标量化环节中，其作用和效果更为突出。循环管理模式的实施，能够很好地促进企业安全生产考核水平。
为较直观的了解整个考核体系，结合PDCA管理模式，将企业安全生产考核流程细化后如图2所示。
4 考核指标体系内容分析
从企业安全生产考核体系流程图(图2)中可以看出，指标体系的建立和量化是整个考核过程中最核心的内容。编制完善、全面、合理的指标体系，是安全生产考核的关键工作。
4.1安全生产考核指标的特点
所谓指标，是一种客观定量描述事物状态或属性的参数，考核指标则为能描述考核目的并在某方面具有代表性的参数。根据考核目的及实际情况，企业安全生产考核指标具有一定的特点。
1)指标体系中要求考核标准保持一致，能被考核及衡量，以便量化，并能真实反映企业安全工作状况，通过考核推动促进安全工作。
2)各指标权重应能反映安全工作的进步和改善情况，反映当前安全工作重点。为此，评价基准及项目权重应根据安全工作的发展而变化，不能一成不变；考核体系应该简单易行，便于推广应用。
4.2考核指标体系内容
一般来说，企业安全工作应从“安全工作状况”与“伤亡事故情况”两方面考察。其中，“安全工作状况”有五方面的内容，包括组织与管理、事故预防与工业卫生、安全文化建设、事故调查与档案管理、安全经济指标。因此，考核指标体系应从这些方面进行设计和考核。
为了使体系更加合理和全面，在指标体系建立过程中，还应考虑企业在安全技术上的研发所做出的贡献。企业在安全技术方面的研发，可以提升企业的安全科技水平，减少政府在这方面的投入。根据绩效考核办法和安全生产法要求，笔者建议在评分考核指标体系中应设置加分项。综上所述，本文根据安全管理内容分析以及企业管理专家经验建议，将安全工作六块组成部分设置35个指标项，其中包括1个加分项。具体指标内容如表1所示。
5 考核指标权重的探讨
如上文所述，可以将安全生产考核分为六方面内容。指标项的确定为指标量化奠定了良好的基础，而指标量化是考核评分的前提。指标量化一方面要求突出企业安全工作的重点，督促企业抓好关键工作；另一方面又不能荒弃某项工作，要兼顾全局。
指标权重的确定是一项复杂的工作，也是指标体系成功与否的关键。由于我国企业安全生产考核处于探索性阶段，指标的量化需要科学的分析和实践的论证，因此，作者根据等级尺度评价法和调查研究，结合团队考核理论，试探性的将考核体系的指标权重按其分值大小分为四级，如表2所示。
一级(死亡事故)：对于发生事故并造成人员死亡的，企业考核应评为不合格。
二级(总分值为60分)：该类指标是企业安全生产工作的重心，决定企业安全生产的成败。“事故预防与工业卫生”与“组织与管理”所属指标项为该类级别。
三级(总分值为35分)：该类指标直接影响企业的经济效益与社会效益，除死亡事故外的“伤亡事故”及“安全经济”、“安全文化建设”所属指标项为该类级别。
四级(总分值为5分)：是企业安全生产的基础性工作，“事故调查与档案管理”为该级别。
在确定分级后，可以依据级别所对应分数组织进行评分考核。但为尽量避免人为主观因素对评分的影响，应在考核前就各指标项对应于所属评分级别分值给与不同程度上的定分标准，如所属三级的安全文化建设中，“安全意识”可划分为很好(2分)、较好(1.5分)、一般(1分)、较差(0.5分)、极差(0分)等，这样参与考核的人员能够较客观的给出评分，降低人为误差。当然，具体的分级给分情况应视各企业实际情况而确定。
需要注意的是，企业安全生产考核时应注意与员工的交流，多去现场实际察看，广泛收集相关资料，以确保依据企业实际情况考核评分。考核期间应设立意见箱，以便及时得到各方面的反馈。一般来说，考核结果可分为五个等级：优秀(90分以上)、良好(80～89分)、一般(70～79分)、需要改进(60～69)、不合格(60分以下)。考核结果可以用于企业评优，也可以帮助企业了解自身安全状况。
6 结束语
【关键词】全面预算管理；构建；体系；探析
全面预算管理是目前国际性大企业通用的先进管理控制方法，它能够把组织的所有关键问题融合于一体。是对现代企业经营决策的具体化和数量化，能有效整合现有的各种资源，实现把企业集团做大做强的目标。因此，当今企业建立一套完备和有效的全面预算管理体系对企业的发展有着重要的意义。
一、全面预算管理概述
1.全面预算管理的定义
全面预算管理是以促进公司战略落地为目的，及时发现经营管理中因目标偏差而产生的风险，寻找问题根源并找到应对或控制的方法，及时进行过程管理，通过信息与沟通（上下互动，标准表单）实现过程控制，对接绩效考核，通过整合业务、财务和绩效考核等所有企业活动实现企业目标的管理工具。
具体来讲，全面预算管理是企业未来某一特定期间（一年或一个经营周期），它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表以反映企业未来期间财务状况和经营成果的管理工具。
2.全面预算管理体系包含的内容
（1）全面预算管理制度；（2）全面预算管理制度实施细则；（3）全面预算编制说明及策略；（4）全面预算编制流程及责任分工；（5）全面预算考核指标及说明；（6）公司绩效考评管理制度；（7）公司各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程；（8）各部门各单位经营目标责任书；（9）收费稽查管理内部控制制度；（10）风险管理控制；（11）合同管理控制制度；（12）特种作业人员管理标准；（13）管理控制报告制度等。
其中，全面预算管理制度及预算管理实施细则作为集团基本管理制度原则上不调整，预算编制策略和编制说明则可以根据对市场的需求分析做一些调整。
二、有效全面预算管理体系的主要特点
1.建立完善的预算管理组织
建立职责分工明确、权限划分清晰的各层级预算管理组织，形成完善的工作流程和健全的预算组织。
2.与企业战略目标和战略规划结合
以公司的发展战略目标和公司具体在各方面的基本策略为编制原则。企业的战略目标和战略规划需要通过各期有效的全面预算予以分期落实和分步实现。
3.设计分配资源的模型和程序
企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的模型和程序以支持企业的总体战略和经营战略。
4.与企业绩效考评结合
设计合理的企业绩效考评指标体系，保持各指标的相互衔接，保证预算的执行情况能通过相应指标来充分反映说明情况。并且以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标。
5.设计有弹性的预算
设计有弹性的预算，并对差异进行及时分析和准确调整，从而使企业能够又快又好地应对千变万化的市场变动。
6.健全标准规范的预算管理流程。
建立标准和规范的预算管理编制、执行、控制流程，加强动态预算管理，使各预算管理组织和责任部门“有章可循，有据可依”。
三、有效全面预算管理体系五要素
1.预算管理组织
有效预算管理组织架构是实行分级管理的。通常包含三个层级，即决策层、管理层和执行层。三个层级职责清晰，通过规范的管理运作机制高效协同，使公司的预算管理要求能够真正执行落地。
2.资源配置模型
（1）模型一――价值链纬度
企业可通过价值链资源配置模型将公司经营和战略目标转化为不同业务模块对应的资源，过程中通过滚动预测，复盘目标达成状况，对资源进行动态调配。
（2）模型二――时间纬度
战略资源依据战略任务里程碑进度配置，原则上不受经营业绩波动影响，经营资源根据投入产出情况动态配置，管理资源根据管理支持力度配置，强调费用效率。
（3）模型三――科目纬度
各科目建立费用标准，总资源=单次费用标准×业务量预测。根据经营业绩测算业务量，业绩变化时资源可以随时调整。
3.考核激励配套
全面预算结果与激励机制相结合。全面预算管理只有与薪酬、奖励、职业道德等激励机制相结合，才能发挥更大的组合拳，才能更好地激发基层组织的经营活力。
预算与激励机制配套的实施细则：①规则简单，传递到每一个人；②过程透明，信息实时可查；③结果可预测，清晰引导行为。
4.流程管理规范
规范的流程管理可以提高全面预算管理执行效率，规章制度的建立使得预算管理落地执行有据可依。
5.成功的预算管理系统要将业务和财务有效融合，将事前管理与事后分析有机结合，通过E化，提升工作效率，打造预算云信息系统。
四、如何编制有效全面预算管理体系
1.预算目标确定前准备工作
在战略目标明晰的情况下，企业年度经营目标或预算目标是沟通与承诺的过程。企业的预算部门，需要分析3-5年的经营管理信息，特别是财务信息，分析自己的优劣势，并且及时收集宏观经济环境、业界和竞争对手信息，参照本公司情况对比分析后，才能最终确定预算目标。通常，预算目标需要召开多次会议进行商讨确定。依次确定企业的总体战略、具体战略和具体预算目标。
2.预算目标工作会议
预算目标工作会议的准备，会议时间一般为每年的第四季度。
预算目标工作会议资料清单一般有：（1）当年财务报告；（2）当年预算执行分析报告；（3）当年预算考核评价报告；（4）当年竞争对手分析报告；（5）下年度市场预测报告；（6）下年度销售预测报告；（7）下年度研发预测报告；（8）下年度生产能力报告；（9）下年度投资环境分析报告；（10）下年度资源供给报告；（10）下年度竞争对手策略报告；（11）其他。
预算目标工作会议议程一般有：（1）预算管理委员会人员调整；（2）审议当年预算执行分析报告；（3）审议当年预算考核报告；（4）审议下年度市场预测报告；（5）审议下年度销售预测报告；（6）审议下年度研发预测报告；（7）审议下年度生产能力报告；（8）审议下年度投资环境分析报告；（9）审议下年度资源供给报告；（10）审议下年度竞争对手策略报告；（11）其他。
3.预算编制的基本假定
预算假定是为了让预算更具有实际可操作性，在预算编制策略制定的基础上对企业预算编制项目目标值的一种预计和说明。预算假定应在预算年度开始前完成。
为避免企业环境的变化带给企业各项事业的可能影响，预算假定就成了预算目标实现的一个桥梁。预算假定在充分考虑了企业内外部因素的条件下，对预算目标的可能实现给出了一个范围。
一般企业预算假定确定的方式有：获利率、经营效率、市场占有率、客户满足度、员工满足度、提供给客户最好的服务、社会责任、营业收入、营业收入组合、强化及发展独特的能力、产品领先竞争者、员工生产力、新事业等。
五、结语
总之，全面预算管理体系是一种现代企业管理模式，打破了传统职能管理的界限，它集系统化、战略化、人本化等理念于一体。现代企业应该结合自身特点和实际情况，通过构建有效的全面预算管理体系，确保公司战略的实现，把全面预算管理体系建设作为工作重点落到实处，切勿形成“水中花，雾中月”现象。通过构建一个科学、合理且行之有效的全面预算管理体系，从而真正实现企业整体管理水准、运营效率和经济效益的显著提高。
参考文献：
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【关键词】预算考核体系；预算考核指标；预算考核指标体系的优化
一、预算考核体系
企业预算考核系统主要包括：考核主体、考核对象、考核内容、考核指标体系、考核流程等，这些要素都需要在企业的预算考核管理办法中加以规定。
（一）考核主体预算的考核主体是一个多层次的考核主体，一般分为两个层次：第一个层次的考核主体是预算管理委员会的预算考核小组，成员主要由财务、审计、计划和人力资源等相关部门的专业人员构成。对于企业预算的执行情况，预算管理委员会所属预算考核小组作为最高级别的考核主体执行使其考核职责；第二个层次的考核主体是企业内部的各级部门，这是按照逐级 负责制原则，由上级对下级的预算执行情况进行逐级考核与评价，其考评对象是下级个责任部门和相关责任人员。
（二）考核对象。预算考核的具体对象是各预算执行单位（单位）以及各单位的管理团队和员工。不同的单位，应该设计不同的考核指标或相同指标不同的指标值，使各单位的管理者和员工都关心预算考核，认真对待预算考核，根据考核结果不断提升工作效率，促进各个单位创造更大的价值。
（三）考核内容。预算考核内容有两个方面：一是对预算目标完成情况的考核，即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核；二是对预算工作的考核，即对预算管理各环节工作质量的评价，主要包括对预算编制、预算分析、预算控制、预算调整的定性指标的考核，主要采用打分法由考核主体进行打分考核。
（四）考核指标。预算考核指标按对企业战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标等：1.基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。2.辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。3.修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。4.否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。
（五）考核流程
预算考核的程序主要包括：制定预算考核管理办法；确认各责任中心的预算执行结果，编制预算执行情况的分析报告；组织考核、撰写考核报告、考核结果等等。
二、预算考核指标体系的缺陷
目前企业在预算考核指标体系设计中存在的主要问题有以下四个。
（一）考核的结果导向误区。传统的预算考核观念始终强调“结果”，其结果就是让整个企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”？实际上，企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果，而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。
（二）考核指标单一。有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、销售量、销售额、利润额、市场份额等指标会带来预算宽松、业绩操纵的问题；不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下，就会选择不同的发展战略，预算目标的指标体系应发挥导向作用。例如，促进企业加快资产的周转，就需要设计存货周转率、应收账款周转率等指标；当银根紧缩、行业经营环境恶化时，就需要加强现金短缺风险的管理，设置流动性指标、现金流量指标等。
（三）指标含义不明确甚至错误。有些企业在预算目标下达时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。例如，对于怎样才算完成收入指标，由于缺乏明确的定义，销售部门会认为合同已签订、货已发出，即认为销售已实现。而会计部门则需要按照会计准则或会计制度的要求，销售商品只有达到收入确认条件时才能确认收入。还有一些企业，在内部考核时，特别强调现金流量。例如，会计制度规定，商品已发出，且符合会计上的收入确认条件，仍要求收到货款才算作收入实现。所以，如果指标含义不明确，就会引起考核过程中的争议，影响预算考核的效率与效果。
（四）指标之间缺乏逻辑性。有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者弃已有的财务指标不用，而选择内含模糊的财务指标。例如，有些企业设置了“回款率”考核指标，即当年销售收入与现金回收之间的比例关系。但是，企业当期收回的现金，即可能是上期的尾款，也可能是当期的预收款，并不能说明什么问题。采用“应收账款周转率”或“应收账款周转期”指标，结合对存货周转期、周转率以及应付账款周转率、周转期的计算和分析，就可以有效地计算出企业现金转换的期限和速度。
二、预算考核指标体系的优化
合理设计考核指标体系是建立健全预算管理考核制度的关键，指标设计得科学合理，不仅可以发挥好激励和约束作用，而且可以大大简化考核工作，达到事半功倍的效果。预算考核指标体系可以设计为一层，即预算执行效果考核指标，也可以设计为二层，即预算执行效果考核指标和预算执行过程评价指标。企业考核指标体系设计，应注意以下三点：
（一）考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标。按照“平衡计分卡”的思路，指标体系设计中应兼顾财务指标和非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期得平衡、内部与外部的平衡。
（二）考核主要指标必须突出战略管理重点。为体现企业战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标（或修正指标）等。
（三）做好预算差异分析报告。预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。
文章从健全预算管理组织、完善预算内容体系、明确预算编制程序和方法、细化预算编制、严格预算执行、强化监督与绩效考核等6个方面重点介绍江苏省省级机关医院开展全面预算管理的实践。
关键词
医院；全面预算；控制成本费用
医院全面预算管理是在明确发展战略目标的前提下，将医院业务、资金、人才、信息等财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便组织协调业务活动的开展、完成既定战略目标的量化管理工具［1］。我院经过几年的实践探索，借助医院信息平台，初步构建了一个内容全面、全员参与、全过程管理的医院全面预算管理网络体系，实现了预算编制与部门预算协调统一，相辅相成，在满足部门预算要求的同时，也满足医院内部管理需要，有效控制成本费用。
1实施全面预算管理的必要性
“凡事预则立、不预则废”。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院所面临的内外部环境发生了巨大变化，医院要生存和发展，就要制定发展战略，就要制定各时期的发展目标。而医院为了实现目标，就必须研究实现目标的途径和方法。根据著名管理学教授戴维•奥利(David•Oliver)的研究，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。新的《医院财务制度》自2012年1月1日在全国施行，要求医院实行全面预算管理。
2医院开展全面预算管理的实践
2．1建立健全医院全面预算管理的组织机构医院全面预算管理的管理组织应由预算管理委员会、预算管理专职部门(财务科)和预算员3个层面组成。医院预算管理委员会由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，委员包括财务部(科)、人事科、资产管理科、采购中心、信息中心、总务科等各相关部门负责人，形成院长全面负责，财务部(科)牵头，各部门参与分工合作的预算管理工作机制。预算管理专职部门(财务科)的主要职责是制定年度预算管理细则;负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实;编制年度全面预算(草案)，并根据批准的预算下达控制指标;负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析;制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。各预算单元(责任中心)设立兼职预算员。
2．2完善医院全面预算内容体系根据新的《医院财务制度》规定，医院预算包括收入预算和支出预算。支出预算包括基本支出和项目支出预算。我院全面预算内容体系分为责任预算、院级预算和医院总预算三级。责任预算包括业务量预算、业务收入预算、设备购置和维护预算、房屋修缮预算。院级预算包括业务收入预算、人员费用预算、日常公用支出预算、材料采购预算、药品采购预算、设备购置预算、房屋设备大修预算、网络信息建设预算、基本建设预算和其他预算。医院总预算包括收支总预算、医院收入预算、医院支出预算、专项预算、科研项目预算等。
2．3明确预算编制程序和方法每年8—9月财务部(科)根据财政部门预算编制要求和医院年度发展计划在医院内网预算编制相关通知，组织召开预算员专题会，下发各科收支预算编制表格。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，采取自下而上、上下结合式预算编制程序。收入预算采用增量预算的办法，同时结合科室实际编制。支出预算采用零基预算的方法，其中药品费、卫生材料费根据药品成本率及百元医疗收入消耗卫生材料水平测算。在编人员经费预算按省人社厅批准的单位人均年度绩效工资水平测算，离退休人员经费严格按照月度工资水平测算全年补助经费。办公费、差旅费、培训费、工会经费等日常公用基本支出预算，严格按照财政部门相关文件规定标准下达控制数，无特殊情况不得突破。专项预算由各科室申报，经院专业管理委员会逐项论证，按轻重缓急进行综合打分排序，实行淘汰制。职能部门支出预算由财务部对照支出标准、开支范围和会计科目逐一审核。
2．4全员参与细化预算编制收入预算本着努力降低次均费用、提高工作量、拓展服务项目的管理思路［2］。预算会计通过预算管理系统提取科室收入预算基础数据，结合各科室当年签订的目标任务书中目标工作量、诊次(床日)收费水平、药占比、材占比等相关指标，分别测算业务科室下一年度门诊收入和住院收入预算，供科室编制预算参考。各临床科室根据科室发展计划和年度目标任务，编报业务量预算、医疗收入预算和专项支出明细预算(包括项目名称、数量、单价、购置理由和可行性论证)。职能科室依据年度工作任务编制本科室基本支出预算和归口管理的专项业务预算。财务部(科)收集上报数据，进行收支平衡，录入医院综合运营预算管理系统，形成医院预算(草案)，提交院办公会审批后，在此基础上，再按照部门预算要求，编制政府采购及新增资产配置预算，形成部门预算“一上”。每年11月根据财政部门下达的“一下”部门预算收支控制数，对医院预算进行微调，同时编制部门专项资金预算绩效目标，经院领导办公会审批后形成部门预算“二上”。
2．5指标分解严格预算执行为了强化预算约束力，医院将财政部门批复的“二下”部门预算指标作为医院预算的指引和红线，以文件形式下发各职能科室支出预算指标，明确分管领导、责任科室和责任人。预算经费实行“预算切块、审定项目、归口审批、逐级负责”的管理办法，各类费用支出按预算分类归口管理。预算会计在预算管理系统中对会计业务发生的日常基本支出和专项支出预算执行核销(支出与科室一一对应系统自动核销)。预算不得突破，不得随意调整，更不得挪作他用。当年预算当年完成，隔年作废。没有预算的项目，一律不得开支。预算调整或追加必须严格按照规定程序进行。院内预算调整，科室提出申请，预算管理委员会讨论审核，院领导办公会审议决定。遇国家政策性调整等因素，医院按照规定程序提出调整预算建议，上报省财政部门审核批准后执行。
2．6强化监督实行绩效考核年度预算内资产购置实行网上审批流程，对单价万元以上大额资金的使用实行经济合同(协议)会签单制度，支出审核报销实行审计、财务双签字的监督管理模式。预算管理系统每月生成单位和科室预算执行分析，财务部门进行跟踪管理。季度预算执行分析，在院周会及职代会范围通报，对完成情况不好的科室进行重点管理。审计办定期审查医院预算的执行情况，编写审计报告。医院预决算和“三公”经费在医院门户网站实行公开，强化社会监督。医院将科室是否认真执行年度预算、调整或追加预算有严格的审批手续纳入月度综合考核，将工作量、平均住院日、诊次(床日)收费水平增幅、药占比、材占比等预算指标纳入月度绩效考核。设立年度绩效贡献奖，将业务科室人均工作量、人均收支结余、百元医疗收入消耗卫生材料、预算完成率等纳入年度考核内容。职能科室年度预算完成率要求达到90%以上，未完成的科室与年度考核挂钩进行惩罚。
3思考
3．1有助于医院战略目标的实现全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的精细化管理过程。公立医院通过实施全面预算让临床科室参与进来，可以细化公立医院的战略目标，通过预算层层落实医院的战略任务，使各个科室明确自身的工作目标，促进科室之间的沟通协调［3］。我院通过全面预算管理实践，门急诊工作量逐年上升，平均住院日逐年缩短，药占比、材占比逐年下降，诊次(床日)收费水平增幅低于南京城镇居民可支配收入增长幅度，病人满意度大幅提升，业务收支的预算执行差异率控制在10%以内，基本实现了医院战略发展目标。
3．2有效降低医院成本费用2012年我院全面上线医院综合运营管理系统，形成会计核算—成本核算—预算管理的财务一体化管理系统，构建了基于信息化的全面预算管理系统。实现预算管理系统对会计核算系统和各项支出的控制;会计核算系统向成本核算系统提供核算单元支出数据、向预算管理系统提供预算单元支出核销数据;成本核算管理系统向预算管理系统提供预算单元收入核销数据。通过网络化管理，有利于深化成本核算，提高会计核算精细化水平，有利于开展预算执行分析，控制科室运行成本，有效降低医院成本费用，提高资金使用效率。
3．3培育预算管理文化全面预算涉及各个部门的责权利关系，时间紧、任务重，其顺利进行有赖于院领导的高度重视、部门负责人的贯彻执行和全院职工思想认识的统一。财务部门加强政策宣传，积极培养预算管理专业人才，合理组织收入预算编制，严格控制支出，盘活存量，用好增量，优化资产配置，规范编制政府采购预算，强化预算执行监督，开展大型设备购置论证和运行效益分析，充分发挥统筹协调监管作用，培养出全员参与全面预算管理的文化氛围，使全面预算管理具有战略意义。
4结语
全面预算管理具有规划、沟通、控制、协调、考核和决策功能，有利于医院整体利益最大化，促进医院医疗护理行为(业务行为)和经济行为的规范有序。面对当前公立医院改革不断深化的新情况和新问题，医院领导应充分发挥全面预算管理的作用，提升医院核心价值，增强持续竞争的优势。
参考文献
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