时间：2022-02-18 17:01:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物流计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一.继续提高员工素养，强化员工服务意识
人是万物之本，员工是企业生存的命脉，只有企业真正重视员工，关心员工，让员工感受到企业的温暖，员工才会用更好激情来为企业付出。当然我们企业更需要有先企业后个人的高素质员工，因此我们必需加强员工培训，提高员工积极性，增强员工个人素养，使员工更有团队精神和奉献精神。只要员工的个人素养真正提高了，能真正关心企业，那么我们部门的服务水平也就相应的提高了，各项工作也能顺利的进行。这样就进入了一个良性循环的过程中。对此向公司提出两点建议：一是不建议加班，当然前提是在高工作效率和计划任务完成的情况之下;二是奖与惩相结合，不能光有惩而不奖，反之当然也不行，二者是相辅相承，缺一不可。
二.不断完善管理制度
由于物流部不是直接创造经济价值的部门，再加上物流部缺乏系统的规章制度和管理工作方面存在的漏洞，所以往往会被本部门员工误认为不被公司重视，对员工工作积极性有一定的影响。对此需不断完善部门管理制度，需实施《岗位责任制制度》、《交接班制度》、《车辆管理制度》、《文件管理制度》、《奖惩制度》等。
三.加快管理岗位建设
我将结合本部门岗位的具体工作情况，逐步优化组织结构，使其“基层具体落实、中层监督指导”。使各岗位人员明确其职责所在，以便在工作中各司其职，各尽其责，继而争先创优。
四.作内容及安排
1.收发货流程进行梳理，改进，并督促物流部员工严格按标准执行，实行岗位责任制。制定预防可能发生的错误，及时发现，纠正不正确的工作方法。
2.每日早会十分钟，计划当天的工作安排，及总结上一天的工作完成进度，出现的问题，困难，部门岗位需要协助配合的安排，表扬有进步，工作较主动积极等个人，激发员工的工作激情。
3.每日下班前检查各项工作完成情况，已完成事项，未完成事项，待办事项，第二日需交接事项或紧急待办事项。检查电源，门窗是否关闭。清洁是否到位等。
4.每日开单员下班前检查当天单据的准确性，完整性，是否按时交财务。检查系统所有单据，有无异常情况，库存有无异常数据。发现问题立即解决。
5.每周/月总结本周/月工作情况，对工作中出现的问题、困难提出可执行建议/方案，对工作中作出成绩，有重大进步，为公司提出建议，或努力工作，尽心尽力者给予表扬或奖励。
6.各种物料码放、搬运入库时应先内后外、先下后上。检查货架的货品是否按规定陈列，整个库房保持整齐，整洁，有无脏乱现象，货品名，标签，及价格是否一致。
7.严格按照仓库管理规程进行日常操作，仓库收发货人员对当日发生的业务必须及时登记，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。不定时复核实物和库存差异，当天发现有差异数据当日处理，找出原因，并纠正错误。
9.仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账,凡是无吊牌货品一律找出同款贴上标签(款号，尺码，价格)，凡是浅色衣服原则上全部套外包装袋。
10.做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库收发货人员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、吊牌、物一致。如有变动及时向主管领导及相关职能部门反映，以便及时调整。
11.库存物资清查盘点中发现问题和差错，及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题(如受潮或损坏等)，及时的用书面的形式向有关部门汇报。
12.合格品、逾期品、失效品、料废、返修品等分类存放，分别做账。废料根据实际情况合理利用。各种物料不得抛掷。
为确保公司物流部的工作能顺利正常的开展，为了公司能节约相对成本，也为让公司对我的工作进行考核，我将做好以下方面的计划，来提高工作效率，更好的开展工作。
一.继续提高员工素养，强化员工服务意识
人是万物之本，员工是企业生存的命脉，只有企业真正重视员工，关心员工，让员工感受到企业的温暖，员工才会用更好激情来为企业付出。当然我们企业更需要有先企业后个人的高素质员工，因此我们必需加强员工培训，提高员工积极性，增强员工个人素养，使员工更有团队精神和奉献精神。只要员工的个人素养真正提高了，能真正关心企业，那么我们部门的服务水平也就相应的提高了，各项工作也能顺利的进行。这样就进入了一个良性循环的过程中。对此向公司提出两点建议：一是不建议加班，当然前提是在高工作效率和计划任务完成的情况之下;二是奖与惩相结合，不能光有惩而不奖，反之当然也不行，二者是相辅相承，缺一不可。
二.不断完善管理制度
由于物流部不是直接创造经济价值的部门，再加上物流部缺乏系统的规章制度和管理工作方面存在的漏洞，所以往往会被本部门员工误认为不被公司重视，对员工工作积极性有一定的影响。对此需不断完善部门管理制度，需实施《岗位责任制制度》、《交接班制度》、《车辆管理制度》、《文件管理制度》、《奖惩制度》等。
三.加快管理岗位建设
我将结合本部门岗位的具体工作情况，逐步优化组织结构，使其“基层具体落实、中层监督指导”。使各岗位人员明确其职责所在，以便在工作中各司其职，各尽其责，继而争先创优。
四.作内容及安排
1.收发货流程进行梳理，改进，并督促物流部员工严格按标准执行，实行岗位责任制。制定预防可能发生的错误，及时发现，纠正不正确的工作方法。
2.每日早会十分钟，计划当天的工作安排，及总结上一天的工作完成进度，出现的问题，困难，部门岗位需要协助配合的安排，表扬有进步，工作较主动积极等个人，激发员工的工作激情。
3.每日下班前检查各项工作完成情况，已完成事项，未完成事项，待办事项，第二日需交接事项或紧急待办事项。检查电源，门窗是否关闭。清洁是否到位等。
4.每日开单员下班前检查当天单据的准确性，完整性，是否按时交财务。检查系统所有单据，有无异常情况，库存有无异常数据。发现问题立即解决。
5.每周/月总结本周/月工作情况，对工作中出现的问题、困难提出可执行建议/方案，对工作中作出成绩，有重大进步，为公司提出建议，或努力工作，尽心尽力者给予表扬或奖励。
6.各种物料码放、搬运入库时应先内后外、先下后上。检查货架的货品是否按规定陈列，整个库房保持整齐，整洁，有无脏乱现象，货品名，标签，及价格是否一致。
7.严格按照仓库管理规程进行日常操作，仓库收发货人员对当日发生的业务必须及时登记，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。不定时复核实物和库存差异，当天发现有差异数据当日处理，找出原因，并纠正错误。
9.仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账,凡是无吊牌货品一律找出同款贴上标签(款号，尺码，价格)，凡是浅色衣服原则上全部套外包装袋。
10.做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库收发货人员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、吊牌、物一致。如有变动及时向主管领导及相关职能部门反映，以便及时调整。
11.库存物资清查盘点中发现问题和差错，及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题(如受潮或损坏等)，及时的用书面的形式向有关部门汇报。
12.合格品、逾期品、失效品、料废、返修品等分类存放，分别做账。废料根据实际情况合理利用。各种物料不得抛掷。
一. 人员安排
1. 根据库房分类库房分为：原材料库、包材库、成品库、收货员。
根据工作强度和工作时间需要
原材料库设1人，负责日常事务。
成品库设2人：2人负责日常事务，不分主次。
包材库设2人：2人负责日常事务，不分主次。
另设2人负责协助库管搞好库房的日常搬运和清点，各库房来回调度。
二.人员工作职责
1. 原材料库管负责原材料的日常事务。包括库房的布局、原材料的收货入库、原材料的发放、物品的码放、货物的分类、库房日常卫生。库房的布局要科学合理，货物码放整齐，类别清晰，量大且常用物品设置垛位卡，小且散的物品上架存放并设置标签。对于每日收发原材料要准确开具收货单和领料单。根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片、当日收发应当日登记明细帐，明细帐必须工整清晰，每日下班前做收发存日报表，保证日报表与事物与台帐三者数量相符。生产车间必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量;仓库管理员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送领导及财务人员.
2. 包材库管负责包材库的收发及日常事务。 包括库房的布局、材料的收货如库、材料的发放、物品的码放、货物的分类、库房日常卫生。库房的布局要科学合理，货物码放整齐，类别清晰，所有物品一律设置垛位卡，当日下班之前对加班所用小并且散的物品必须整理出来，以备晚上加班人员单独工作。对于每日收发材料要准确开具收货单和领料单。当日收发应当日登记台帐，台帐必须工整清晰，每日下班前做收发存日报表，保证日报表与台帐与实际库存数量相符。鉴于包材库工作量大，要清点的货物多等原因，库房设置2人协助库管整理物品。根据工作需要可以在三个库房间来回调度。
3. 成品库管负责成品库的日常事物。包括库房的布局、成品的收货入库、成品的发放、物品的码放、货物的分类、库房日常卫生。库房的布局要科学合理，货物码放整齐，类别清晰，所有物品一律设置垛位卡，当日下班之前对加班所用物品必须整理出来，以备晚上加班人员单独工作。对于每日收发材料要准确开具收货单和领料单。当日收发应当日登记台帐，台帐必须工整清晰，每日下班前做收发存日报表，保证日报表与台帐与实际库存数量相符。
成品库又分成品和产成品两类，产成品出库要开出库单同时要与送货员开的送货单核对，并签字(1)定货
厂部根据产品规格，结合销售合同定货量，计算原材料与包材的需求量。由采购部实施。
(2)材料入库
物料进库时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续;拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。 仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。 对于购回的物品物料部负责将生产原材料和包装材料分库房存放。核对无误后开具收货单。收货单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与送货单一致。收料单上必须有仓库保管员及经手人签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的金额一致。生产原材料和包装材收货单一式三联，一联库房记帐并留存备查，一联交财务，一联交送货人员。
(3)材料出库
a、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料(包括原材料、半成品、包材)出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任(或其指定人员)统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的流程单或相关凭证向仓库领料，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料;仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。
b、成品发出必须由销售部开具送货单，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和销售部门负责人签字的发货单仓库联发货 , 并登记入帐。
c、仓管员在月末结账前要与车间、财务及相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。
d、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。 发现物料失少或质量上的问题(如超期、受潮、生锈、或损坏等)，应及时的用书面的形式向有关部门汇报。领料单一式三联，一联库房记帐并留存备查，一联交财务，一联交领物人。
(4)成品入库
车间生产的成品由包装部负责交物料部库房，并保证所交成品的单位名称和规格无误.库房收到成品要认真核对(单位名称.规格.数量)后放置到指定的位置。做到不乱放，不混淆，易出货易清点，无差错。核实后在交货记录上签字确认。开入库单并记成品帐或做明细记录。每天下班前出当天日报表。
(5)库房盘点
各库房要经常定期或不定期盘点，盘点要认真，按物品的规格，数量，名称。做到不漏盘，不错盘，并与帐本核对，对于帐实不符的要查明原因及时解决。对于不能解决的应及时汇报公司领导并采取补救措施。
(6)单据的交接
在国际上，物流业已是一个全新的概念，可以这样讲，在生产与再生产过程中，除生产过程以外的其它过程都可以包涵在物流过程中，物流业包括运输业、仓储业、装卸业、包装业、加工配送业、物流信息业、邮政业等等，是服务业中的一个新兴产业。
对这个产业在国民经济发展中如何定位，我认为：
宏观定位：是国民经济的重要产业和新的经济增长点。
中观定位：是流通业的基础。
微观定位：是企业第三利润源泉。
二、中国的物流业要不要有一个总体规划
我认为很有必要，理由如下：
1.鉴于物流业在国民经济发展中的重要地位，物流业一方面可以按市场经济规律自我发展，但物流业需要培育。
2.如何让物流业成为一个重要产业，如何成为新的经济增长点，需要有目标、有措施、有分阶段实施步骤。要作为一个重大战役来打。
3.物流业既是一个知识密集型产业，更是一个资本密集型与劳动密集型产业，需要国家的投入，也需要吸引民间资本的投入，加上我国地区经济发展不平衡，各地经济有其特色，要按物流的需求来发展物流业，防止一哄而上，重复建设，造成浪费。
4.根据国外的经验，政府都介入物流业的发展，不同的是介入的程度不同而已。
三、政府对物流业的发展要承担什么责任
我认为，中国物流业的发展，政府、企业、中介组织要发挥各自的作用，政府的主要作用在于推动，企业的主要作用在于运作，中介组织的主要作用在于协调。在物流业起步阶段，政府的作用特别巨大。
政府干什么?我认为主要是以下五个方面：
1.制定物流业发展总体规划，并纳入国民经济总战略目标之中。
2.制定物流业发展的产业政策，如市场准入、土地使用、税收、技改贷款、项目审批、口岸设立、培育大物流企业与鼓励中小物流企业发展等等。
3.加大对物流基础设施的投入。
4.强化与协调物流标准化建设。
5.推动物流教育与物流科技发展，用信息化带动物流现代化。
四、中国物流业发展规划基本思路
(一)中国物流业发展规划指导思想
1.总体上是一个指导性意见，但在项目建设上又是一个指令性意见。
2.市场化运作，向国内全部开放，向外国按加入WTO的承诺执行。
3.规划是粗线条的，要发挥各部门、各地方特别是企业的积极性，不是把大家搞死。
4.中国物流业的发展要以城市为中心。
5.在注重工业品物流的同时，要特别关注农产品物流。
6.中国物流业的发展，开始就要提倡绿色物流，坚持可持续发展。
7.中国物流业的发展要从中国的实际出发，从各个城市，各个企业的实际情况出发，不提倡一切都要高起点，不提倡一切都要新建，要充分利用原有资源。
(二)中国物流业发展规划的框架
中国物流业发展规划应包括以下内容：
1.五种运输方式总体规划。这一规划实际上已经制定，但要按物流需求变化及时加以调整。并服从于物流的总体设计。
2.城市物流中心规划。包括港口进出口物流，公、铁、水、航结点集散物流，城市社会物流等，形成点、线、面为一体的物流网络系统。
3.物流现代化规划。包括信息化推进、物流技术开发、物流标准化推进、物流管理现代化开发、物流信息统计体系建设等等。
4.物流人才规划。据预测，未来10年内，国内需高级物流管理与技术人才3-4万人。需要教育部、人事部、劳动部的配合。
5.物流企业发展规划。包括培育国内大型物流企业，引进国外物流企业，扶持国内中小物流企业发展，鼓励生产与流通企业把物流活动分离出来。
(三)中国物流业发展规划如何运作
1.要有一个运作的组织，建议成立“中国物流产业发展协调小组”，由计委、经贸委、交通部、铁道部、信息产业部、民航总局、国家邮政局、科技部、教育部、统计局等部门参加。
吴邦国副总理曾指出：“现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区，甚至跨越国界的系统工程，国家经贸委要会同有关部门抓紧研究制定相关政策措施，大力推动此项工作。”按邦国副总理意见，中国物流业由国家经贸委牵头，国家经贸委如何牵头要组织落实。我们不希望出现各自为政、互相牵扯的局面。
2.要出台一定的物流发展产业政策，有利于物流业的超越式发展。
[关键词] 能力谱系；培养批次;教学甘特图；学生学习负荷
中国分类号：G420 文献标识码：A
根据“就业为导向、素质为本位，能力为核心”的专业建设指导思想，我们采用就业导向的职业能力系统化课程 (VOCSCUM)开发方法，“通过行业分析，在明确职业能力的基础上，运用VOCSCUM课程开发方法，形成以职业能力为系统化的专业课程体系，并进行科目课程设计[1]。”借助教学甘特图设计的课程体系不仅紧跟行业需求而且具有可持续发展的特性。
一、专业职业岗位群的确定
“就业为导向”的前提必需是了解专业的职业岗位群，才能对课程体系做导向设置进而制定出教学计划。报关与国际货运专业投入大量的人力物力对专业人才需求做了广泛的调查[2]，参与方有专业老师、在校本专业学生和第三方行业咨询机构。调查结果结合国际货运流程分析得到本专业的职业岗位群。基本岗位为国际货运企业的四大岗位：国际货运揽货员、国际货运操作员、国际货运单证员、国际货运客户服务员；衍生岗位为国际物流企业、国际速递公司、集装箱租赁公司、码头有限公司、海关监管仓库企业、报关单位和报检单位的主要岗位、进出口企业的货运、跟单和报关、报检岗位、负责箱管和拖运的人员等。
二、岗位群素质能力的提炼
《普通高等学校高职高专教育指导性专业简介》中对报关与国际货运专业培养目标的描述为：“培养具有国际货运管理及报关必需的基础知识和技能，能从事报关与国际货运业务的高级技术应用性专门人才”[3]。本研究同时对该培养目标作修正。
“素质为本位”其实就是职业的养成教育，根据毕业生的问卷调查归纳职业素质要求如下:
（1）健康体魄和良好的心理素质
（2）诚信意识，服务意识及沟通技巧
（3）实干、创新、创业的精神
（4）良好的职业道德及敬业精神
（5）独立思考、较强的自学能力和质疑精神
（6）遵纪守法精神，团队精神和一定的管理能力
（7）一定的人文、社会科学、自然科学基础，外语与计算机知识
“能力为核心”表达了作为毕业生就业竞争力的职业能力是课程设置的中心。笔者认为Murphy&Poist的BLM模型[4]是物流人才能力全谱系的表达方式，它不适合具体物流专业的能力定位，更不适合高职高专物流专业的能力定位。本研究中笔者不采用问卷调查而是分析招聘广告的岗位要求和物流公司的人才结构。本经验假设借鉴了光学的RGB三基色原理。综合以上提炼出来的岗位群素质能力，笔者把本专业的培养目标修正为：
培养具有正确就业心态、直面挫折的心理素质、有良好职业操守，适应加入WTO后中国市场经济发展的需要和中国对“大通关、大经贸、大物流”的要求，具有实干、创新和创业精神，具备必需的国际商贸基础知识与实务知识，掌握报关、报检技能，熟悉国际货运业务的企业第一线高等职业人才。
三、单元课程的开发
“就业为导向、素质为本位，能力为核心”的专业建设指导思想意味在课程开发上必然是上图的逆向设计法，课程设计指向是职业岗位群的需要而不是学科研究的需要。高职高专教育目的不为学生进一步从事学科研究做准备，而是为学生从事某职业岗位群做准备，具有很强的职业定向特征。以下结合VOCSCUM课程开发方法对本专业三大职业能力――国际货代、报关、报检职业能力作详细分析来推导专业单元课程。
1．从职业能力要求到专业课程要求
从职业岗位推导职业能力要求，职业能力可细分为职业专门能力和职业关键能力；从职业能力要求推导出专业任务要求；再从专业任务要求推导出专业课程要求，从而确定整合课程。
2．从职业素质要求到素质课程要求
职业素质要求由职业关键能力和基本素质、综合素质要求构成。Murphy& Poist在他们的BLM模型中把我们总结的职业素质归为商业技能和管理技能的一部分[6]。职业关键能力要求和基本素质、综合素质要求有重叠的地方，准确地说这三者要严格区分是不可能的。我们认为在“就业导向”的建设思想下，称之为职业素质课更为合理。
3．课程群的确定
课程体系分为两个课程段：职业素质课、职业能力课。每个课程段又分别分成四个课程群。课程体系确定如下：
职业能力课分成四个课程群
（1）基本能力课程群（灰色）：
（2）国际货代课程群（红色）：
（3）报关课程群（绿色）：
（4）报检课程群（蓝色）：
职业素质课分成四个课程群
（1）基本素质课程群（灰色）：
（2）语言沟通课程群（红色）：
（3）数量统计课程群（绿色）：
（4）综合素质课程群（蓝色）：
在上述整体课程体系结构框架确定后，接下来的步骤就是将结构框架中的学习课程按照单元课程范型进行分类。课程范型的依据是课程分析的结果和专业培养方案的要求。
四、课程体系的形成和学生学习负荷的均衡
教学甘特图把课程群有机地组合在一起，横轴表示课程的长度，除第一学期为17周外，其余都为18周；纵轴表示课程的宽度，表示其周课时数。经过学生学习负荷平衡，我们得到如下的结果，其中第一学期到第三学期每学期课程门数为8门，周课时分别为26、26、27；第四学期到第五学期每学期课程门数为6门，周课时分别为24、10。
整体课程框架体现出横向职业能力培养的递进过程和纵向职业能力和职业素质培养的链路分布数目，并清楚地通过三基域变化标示出专业有几条职业能力培养的课程链路。
五、教学媒体（教学包）的选择和课程体系的师资配套
教学计划的实施有赖于教学环境分析，内部教学环境分析即是分析可供使用的教学资源如：物流专业老师、物流实训室、校外实训基地的建设、课程建设的现状、学生的知识基础等等。内部教学环境现状分析有利预测教学计划实施遇到的困难，为下一步课程体系和教学团队的调整提供必要的依据。外部教学环境分析是在专业人才需求分析基础上进行的，要分析专业职业岗位群所服务广东省地区经济、岗位需求发展的特点与趋势。综合教学环境的动态分析则是对教学计划执行情况进行分析和评估，对教学改革、师资培训、课程建设等提出要求。总之，物流类专业教学计划的制定是一个环境分析和执行试错的过程，是动态的纠偏过程，是滚动发展的过程。
作者单位：南华工商学院
[参考文献]
[1] [5]．鲍洁．课程改革是当前高等职业教育改革的核心任务[EB/OL]．jwc.省略/xtuploadfile/3.ppt．
[2]．杨鹏强．南华工商学院国际经济与贸易系报关与国际货运专业人才需求调查报告（2004~2005）[R]．广州：南华工商学院国际经济与贸易系
Abstract： The teaching program of logistics management is not only a guidance document which is built on education purposes and training objectives， but also an overall plan of curriculums. The paper firstly determines the training objectives and emphasis of logistics management based on a survey， then uses the analysis method of interpretative structural modelling（ISM）to set a multi-level hierarchical structure of logistics management curriculums. Based on the logic between the curriculums， curriculum's semester arrangement is settled. It is hoped that the paper will provide reference value for the development of scientific and rational logistics management teaching program.
Key words： interpretative structural modelling； logistics management； teaching program establishment
0 引 言
物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对实体流动活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以使各项活动实现最佳的协调与配合，从而降低物流成本提高物流效率和经济效益[1]。随着世界经济的高速发展和全球化趋势的日益突出，推进现代物流发展，推动物流管理、物流技术的进步已经成为我国目前社会经济发展进程中的一项重要内容；许多省、市、地区已明确将现代物流定位为新世纪发展的重要产业和新的经济增长点。相应于快速发展的物流产业，物流技术、物流管理的人才非常紧缺，据预测国内物流人才的需求缺口达到了600万人，物流专业人才奇缺已经成为制约物流发展的重要因素。在这样的背景下，江苏师范大学于2007年经教育部批准设立物流管理专业，至今顺利培养了800多名物流管理本科毕业生，主要输向工业企业、商业企业及政府（海关等物流密切部门）。
物流管理专业本科教学计划是根据物流管理专业教育目的和物流管理专业本科生培养目标而制定的教学和教育工作的指导文件，是物流管理专业（本科）课程设置的整体规划。由于物流管理在我国依然是一个十分年轻的学科，物流管理本科教育还处于不断完善的发展之中。本文将解释结构模型的思想和方法引入物流管理专业本科教学计划制定过程中，对其本科课程设置进行整体规划，以期为制定科学合理的教学计划提供借鉴价值。
1 物流管理专业（本科）培养目标及课程体系整体统筹
在调研国内开设物流管理专业较早的高校基础上（北京物资学院、中山大学、山东大学、广东商学院等20多所已开设物流管理专业的高校），确定物流管理专业（本科）培养目标与重点。
1.1 物流管理专业本科培养目标及重点
物流管理专业（本科）培养具有深厚的人文知识和广博的科学素质，具有强烈的社会责任感和健全的人格，具有系统的经济学、管理学基础理论，掌握现代国际物流、港口物流与物流系统分析、设计、运营、管理的基本理论、方法与技术，具备国际物流、港口物流管理和经济、法律等方面的知识和能力，熟悉企业生产经营活动中的物流运作，能在企业、科研院所及政府部门从事供应链设计与管理、物流系统优化与运营管理方面工作的复合型应用人才。
为了顺利实现上述培养目标，物流管理专业（本科）课程培养重点要突出两点：（1）教学内容强调综合性。为了提高物流管理专业学生的综合能力，在整个课程体系安排上，参考目前国内各大学加强基础课程的配置，在“宽口径、厚基础”上下功夫，培养基础知识扎实的学生。课程内容以数学（含高等数学、概率统计、线性代数）、计算机、管理学、经济学、信息系统、经济法等学科为基础进行综合性的学习，专业课程的涉及面要广，使学生能够适合运输、仓储、装卸搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等物流作业领域。（2）强化实践教学。物流管理是一门特别强调实践的学科，强化实践教学是提高培养质量的重要环节。在教学计划制定过程中，国内各大院校都紧紧围绕物流管理专业人才培养目标，加强实践教学，强化学生实践能力培养。在实际开设的教学内容中，实践学分基本占到毕业总学分的近四分之一；课程实践学时占课程总学时的约十分之一；在实践实习环节中，普遍设立了“专业实践”、“毕业实习”。
1.2 物流管理专业本科课程体系整体统筹
依据上述确定的物流管理专业培养目标和重点，物流管理专业本科设置课程类型、体系与学分结构情况设计如表1所示。
如表1所示，其中，大类平台课（其中，校级平台主要包括高等数学、计算机应用基础、大学英语、大学语文、基本原理、数据库程序设计、数理统计、线性代数；院级平台主要包括管理学、微观经济学、宏观经济学、会计学、统计学、市场营销学、物流学、财务管理和经济法）占专业课的比例为49.5/（49.5+72.5）=40.34%，充分体现了为实现上述培养目标而强调的“宽口径、厚基础”；实践环节（主要包括采购管理、物流仓储管理、物流设施与设备、国际物流、物流信息管理、运输与配送、物流系统分析与设计、供应链管理、ERP理论与实务、生产运作与管理、现代港口物流管理等专业课程设置的实践环节）占比为37/134=21.26%，这一点是上述强调物流教学内容实践性的细化。
2 基于ISM的物流管理专业课程设置
2.1 解释结构模型原理
一方面，物流管理专业是一门物流技术与管理技术相交叉的复合型学科，其教学计划的制定是一个复杂的系统工程；另一方面，解释结构模型（Interpretative Structural Modelling，ISM）是美国沃菲尔德教授于1973年开发的分析复杂的社会经济系统结构问题的一种方法[2]，是将复杂的系统分解为若干个子系统要素，利用人们的实践经验和知识以及计算机的帮助，把模糊不清的思想、看法转化为直观的具有良好结构关系的多级递阶结构模型。因此，上述两方面综合决定了可以考虑运用解释结构模型来进行物流管理专业（本科）教学计划的制定。具体来讲，解释结构模型依据物流管理专业本科课程有向图模型和布尔矩阵，借助计算机技术，对物流管理专业（本科）课程及其相互关系进行处理，最终形成结构清晰、层次分明的多级递阶物流管理专业（本科）课程结构模型，以为更加科学合理地统筹安排物流管理专业本科课程的时间分配、教学进程等打下坚实的基础。
2.2 基于ISM的物流管理专业课程设置结构
在对上述所提及的20多所已开设物流管理专业（本科）的高校调研的基础上，遵照上述培养目标及重点，并通过江苏师范大学物流管理专业全系老师的共同商讨，确定出物流管理专业本科教学开设课程及课程间先行关系，如表2所示。
第二步，根据物流管理专业课程设置可达矩阵R，归纳可达集合与先行集合，对可达矩阵进行区域分解和级间分解。
第三步，求解物流管理专业课程设置结构矩阵，绘制物流管理专业课程多级递阶结构图。
逐一按照上述三个步骤操作，即得到物流管理专业本科课程设置的多级递阶结构图，如图1所示。
图1显示，基于解释结构模型方法分析的结果表明，上述39门物流管理专业主要课程可以划分为12个层次，课程的先后逻辑关系如图1所示。
2.3 基于ISM的物流管理专业课程学期安排
依据ISM分析结果，按照江苏师范大学相关教学制度规定，需要将上述12个层次的课程考虑在7个学期安排（第8学期学生主要进行专业实习及毕业论文工作）。具体的学期安排如图1所示。总体上来说，图1依据ISM分析结果，依据课程间的逻辑先后关系，大一（第一、二学期）、大二（第三、四学期）主要安排体现基础化、综合化的基础性课程和原理性课程，大三（第五、六学期）及大四上学期（第七学期）主要安排体现能力化和个性化的专业技能及实践课程。
第一、二学期课程安排，除了上述表1中所提到的人格素养课程、思想政治理论课程、军事体育类课程等，考虑到大一是高中学习生活到大学学习生活的过渡，与专业密切相关的课程不宜安排太多，因此，第一学期主要安排《高等数学》、《大学英语》、《大学语文》、《哲学》及《政治经济学》，其中，《高等数学》与《哲学》及《政治经济学》课程是该学期安排的专业基础课《管理学》及《微观经济学》的基础，由于是同一学期，在时间安排上可考虑两门专业基础课略晚于上述课程4～6周；经过一学期大学学习生活的适应，第二学期除了继续经济学的宏观部分外，可考虑安排作为管理大类学生均应该具备的基本知识类课程《经济法》、《会计学》、《财务管理》、《物流学》，与此同时，由于后续需要诸多计算机操作实践技能，在此学期同时考虑安排《计算机基础》。
第三、四学期课程安排遵循循序渐进原则，无论在学分总量上还是课程难度上都较第一学年有很大幅度提升，具体体现在：第三学期开始逐步安排以物流每一职能作为一门课程的专业课程，包含《物流经济学》、《采购管理》、《仓储管理》、《物流设施与设备》；与此同时在《计算机基础》上将计算机技能提升至《数据库程序设计》水平；为了后续专业基础课《配送与运输》课程的顺利进行，在第三学期需要安排作为该门课程基础课程的《数理统计》、《线性代数》。第四学期安排作为后续规划设计基础工具的《管理运筹学》课程，迟4～6周安排《运输与配送》；逐步开设《市场营销学》及反映物流综合职能的《物流信息管理》、《物流系统分析与设计》课程。由于该学年已经逐步开设物流管理专业课程，相应于每门专业课程，需要同时安排相应的实践操作课程。
经过两学年专业基础课程及专业课程的学习和专业技能训练，第五、六学期课程安排物流管理专业综合职能类课程《国际物流》、《生产运作管理》、《供应链管理》、《现代港口物流管理》、《ERP理论与实务》、《物流专业英语》、《物流成本管理》等；同时为了提升学生分析问题、解决问题的能力，该学年同时安排《统计学》及《统计分析软件》课程。
第七学期考虑学生就业、继续深造及出国等多向分流，安排了素质化、个性化的课程，包括《管理经典选读》、《物流前沿专题》、《物流企业人力资源管理（HRM）》、《质量管理》、《物流保险专题》、《科学研究与协作训练》等课程。
姓名： 总部/大区：
中心/公司： 物流公司
部门： 仓管理部
岗位： 运营经理
职级：
总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作总结
一、 年度重点工作、核心绩效指标的罗列
（一）重点工作：
1、门店仓基础工作；
2、微仓系统切换上工作；
3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；
4、门店仓人员梳理优化；
5、每季度最美门店仓评比；
6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；
7、门店耗材、设备盘点；
8、门店标准仓建设
（二）核心绩效指标
1、门店仓寻源发货及时率；
2、门店仓调拨收货及时率；
3、门店仓调拨发货及时率；
4、盘点完成率；
5、库存差异率。
（二）2019年核心绩效
2019年1-10月绩效指标完成情况
指标
发货及时率（100%)
入库及时率（100%)
调拨发货及时（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%
月份
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合计
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；
2019年1-10月片区管理作业情况汇总
指标
发货及时率（100%）
入库及时率（100）
调拨发货及时率（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%）
月份
片
及
总
率
单数
数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合计1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
总计
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；
二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析
（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析
1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。
2、微仓切换工作：
（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作 ，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；
（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；
（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；
（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；
（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；
3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存
在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；
（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；
（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；
（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；
（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；
4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多
并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；
三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）
1、 针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；
2、 对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；
3、 结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。
第二部分：2020年度工作计划
一、2020年工作总体思路及目标
1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；
2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；
3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；
4、重点绩效指标：
（1）门店仓发货及时率：目标全年100%
（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%
（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%
（4）盘点完成率：目标全年100%
（5）库存差异率：目标0.00%无差异。
二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。
1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；
2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；
3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；
(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；
（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。
（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。
4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；
5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；
6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；
7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：
（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；
（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；
（3）厨卫滞销商品的梳理
（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；
8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。
9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；
三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）
重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。
1、 针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；
2、 对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；
3、 强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；
4、 加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。
署名
日期2019.11.29
评估意见：
评定等级：（优良中差）
研究表明，各种大型工程项目中的物资费用在整个工程造价中占有相当大的比重，物流费用甚至占到总成本的60%以上11~41。这一特点决定了建筑物流已经成为建筑业的重要利润源泉。而现行的建设过程材料管理由于缺乏明确的物流管理思想的指导，材料交付不及时、大量的现场存储、不必要的运输和现场处理，不但增加了物流管理成本造成现场的混乱，甚至导致施工中断、计划延迟。因而，若要降低工程项目的成本、提高其管理效率，必须从物流管理的高度进行全方位的改革。
工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。
2 工程项目物流
工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。
2.1工程项目物流的定义
A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、
劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。
通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。
2.2工程项目物流的特征
相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：
(1) 是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。
(2) 物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。
(3) 不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。
另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。
3工程项目物流管理框架模型
图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。
Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。
3.1业主、设计商和承包商的三重角色
物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。
为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。
3.2物料需求计划
SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。
供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。
需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。
曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。
供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。
3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪
数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。
3.4作业层物料流跟踪系统
由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。
反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。
3.5供应商的主动交付
本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。
对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。
3.6专门的物流管理小组
鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:
①准备现场计划，指示交付地点；
②组织计划材料交付的周例会；
③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；
④检查交付到现场的物料；
⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；
⑥协调普通材料处理设施的使用；
⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；
⑧组织收集和归还可再度使用的材料；
⑨浪费处理；
⑩确保有关各方恰当使用物流概念。
关键词：煤炭企业 物流 合理化
煤炭企业物流存在于煤炭产品开发准备、生产过程和销誉活动的全过程之中，是从原材料采购开始，经历采购、运抽、入库验收、保管保养、储存加工、投入生产进入生产领城、形成产品以及组织销售等一系列物料实体的运送搬运等动态流转过程。
一、煤炭企业物流管理的现状
1 对物流的重要性认识不足
近年来，为适应市场经济条件下企业生存发展的需要，煤炭企业做了许多调整，在产量限制、减人增效、产品销售等方面都取得了显著的成效。但对于企业物流的研究和认识始终不足，缺少物流意识，认识不到物流作为“第三利润源泉”在降低成本、提高效益、增强企业市场竞争力的作用。因此，物流管理的自觉性不强、基础工作薄弱，很少探讨煤炭企业物流合理化的途径。
2 物流系统整体效益不佳
对物流系统的评价主要有五个要素：一是品质，二是数量。三是时间，四是地点，五是价格。在以上五个要素中。煤炭企业只在品质要素方面有较好的基础，如在物资保管保养、回收复用方面已取得了许多成功的经验和效果。在其它方面均存在许多不合理的现象，如仓库布局不合理、物资存放不科学、装卸搬运环节不配套，造成重复搬运，多次作业，不仅效率低，而且损失浪费严重。
3 物流系统各环节管理粗放，缺乏科学性和严密性
如供应管理方面，在原申请分配的计划体制被打破后。很多企业不能适应形势的变化而采用适应市场经济体制的管理方法，有些企业甚至抛弃了一些行之有效的管理方法，造成供应计划与生产计划、销售计划脱节，可靠性降低；物资采购手段、方法落后，缺乏规范化；库存管理方面仍采用传统的储备资金管理办法，无法及时、准确地反应实际库存动态等。
二、实现煤炭企业物流合理化的思路与措施
经过多年的投资建设，煤炭企业普遍具备了一定的物流基础设施，在某些物流环节上也曾采用过先进合理的管理方法。在此基础上，还需进一步转变观念，从系统管理的角度出发。有计划、有重点地优化企业物流系统，从而提高物流管理水平，实现物流合理化。煤炭企业物流系统的优化可从以下几个方面进行。
1 设置物流管理部(中心)
所谓物流管理部(中心)是指企业中为进行物流管理，把贵任和权限体系化了的组织。由于物流管理还没有纳入企业管理的职能范围，目前对企业物流活动的组织管理处在一种分散的、相对独立、缺乏统一协调的状态，因而必须建立一个专门从事物流管理的组织，即物流管理部(中心)。根据煤炭企业物流管理的现状，在较短时间内使企业经营顺利地采用新的物流管理手段并且逐步的增强和完善。
2 重点抓供应物流管理
根据对煤炭企业物流特点的分析，供应物流在企业物流系统中占有特殊的地位，供应物流的合理化对企业物流系统的优化起着举足轻重的作用。
煤炭企业供应物流包括购进物品到企业仓库的外部物流和仓库存储及将物品送达现场的内部物流两部分，具有物流起点多、线路长、回收复用量大等特点。优化供应物流首先要把好采购关，实行科学的采购决策，采用招标采购、议价采购等先进的物资采购方式；建立计划采购制度、合同管理制度等采购管理基本制度；杜绝盲目采购、多头采购和质次价高现象，为随后的库存、运抽等供应物流环节合理化打下基础。其次是提高仓库料场管理水平，减少库存费用、优化库存结构、缩短库存周期。由于历史原因，煤炭企业层层设库、多头储备现象比较普遍。在改革过程中也在“集中”与“分散”之间几经反复，但均未涉及实质问题。我们认为。可在煤炭企业内部实行物资配送制。配送是一种先进的物流方式，是深化服务、保证供应的一种新型物资供应流通方式。从煤炭企业的特征来分析，符合实行企业内部配送的一些条件，因此。可以按物资管理范围，依据企业内部各矿(厂)需求计划组织货源。统一集中采购进货，并在物流中心分拣、配货，按计划及时送货到使用单位。这种物资配送制不仅有利于发挥物资部门的主渠道作用，还有利于降低采购费用及企业内部流通费用，减少库存资金占用和物资损耗，并且有利于保证企业生产所需物资的质量。但由于煤炭企业特殊的生产条件和物资需求特点，可采取有步骤、分阶段、分层次试行物资配送制的办法。
3 建立物流成本核算体系。实行物流成本管理
煤炭企业的物流成本是指在煤炭企业的物流系统中，物品在空间移动或时间占用中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。即在物流活动过程中经过诸环节所支出的人力、物力和财力的总和。在煤炭企业现行的成本核算体系中，并没有对物流成本单独核算。如供应物流费包含在材料成本、企业管理费等项目之中；生产物流费包含在生产成本中等因而很难全面准确地反映企业物流成本的实际与全貌，也无法对物流合理化的过程与成果进行控制、考核、评价。因此，必须建立物流成本核算体系，抽出物流费用单独核算和单独管理。这样，才能使物流管理走上正常轨道。
在进行物流成本管理时，第一，必须进行总成本计划管理。物流成本与销售额和生产费等有着非常密切的关系。如果为了降低物流成本而降低服务水平，必然带来销售额的降低，从而引起销售费率的增加。而且，销售额减少后，如果为了低水平的生产成本而保证适当水平的开工率，那么势必引起库存量的增加，从而库存费也要增加，结果还是增加了物流成本；第二，要确立物流成本管理的应有地位，把它作为经营管理的子系统来对待。物流成本管理是间接地管理物流活动。具体实施这些管理活动时还要通过预算管理来进行。预算是手段，降低成本才是目的。此外，在物流成本管理的过程中，必须建立科学的物流管理会计系统，推行管理会计的管理方法。否则，很难真正控制住成本。物流成本管理可采用以下几种形式：(1)企业综合管理。即以与物流成本密切相关的供应计划、生产计划、销售计划为依据，从整个企业的角度综合管理；(2]物流部门管理。即为了把企业决定的有关企业全局的总体荃本方针和计划具体化，而在物流管理部门进行的物流成本管理。主要是编制物流成本短期计划并进行物流成本控制；(3)现场作业管理。即物流现场管理者对发生在作业现场的物流成本进行计划和控制，是一种日常管理。其具体方法是按照预先编制的短期计划和预算计划，制定现场计划并进行控制。
4 逐步实施企业物流系统化改造，实现企业物流管理现代化
近年来，物流管理技术和水平不断地得到更新和发展，各种现代化的管理手段和方法已被广泛采用。从物料需求计划、即时生产系统到供应链管理，正在实现从原材料、零部件的供应企业到最终制成品的生产企业、批发零咨企业及最终消费者。即生产、流通、消费的全过程的物流活动作为控制对象。通过对销售状况、各企业的库存量等信息的相互提供、共同使用来达到再生产全过程物流活动的合理化。
关键词：管理会计；物流管理；价值管理
《物流术语（国家标准）》中定义，物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手，以价值分析为主线，着眼于竞争优势和价值最大化的获得，及时反映管理所需的事前、事中的财务信息，对企业物流管理具有重要作用。
一、管理会计概述
管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲，财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者，服务于社会各相关方面；而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者，更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能，在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能，是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。
二、管理会计在物流管理中的应用
物流管理应用管理会计是以物流成本为中心，通过对物流成本分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制，以及不同物流方案的比较，为有关部门制定决策服务，以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的，它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。
三、在企业物流管理中应用
管理会计的意义国内外会计界已经发现，现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突：一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景；另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散，在财务预、决算表中，物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用，对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中，没有进行单独核算，较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案，进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本，它就是管理会计。四、推行管理会计，完善企业物流管理
1.完善物流预算体系，发挥预算管理作用
企业不论规模大小，所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果，必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划，用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前，我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统，而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此，为了加强物流管理，有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总，建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流，对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测，在此基础上编制合适的物流预算，把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来，使物流活动与其它经济活动协调配合，共同实现企业总目标。
2.全方位物流控制，发挥成本管理作用
在物流管理活动中，企业必须控制物流计划的执行情况，同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比，找出偏差，从中发现问题或潜力，采取措施纠正或修订计划，以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中，应采取各种有效的方法，“使物流支出按预定的目标发生，从而使人、物、财得到合理利用，达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。
3.建立物流责任体系，发挥绩效管理作用
应用管理会计建立物流责任体系，通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动，并将物流活动组成一个有机的整体，使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任，完成各自的任务，同时通过各物流责任中心的信息反馈，使企业物流部门和决策机关随时掌握情况，及时发现问题和解决问题，降低物流成本，增加企业盈利。
4.改变会计职能，发挥价值管理作用
现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。
管理会计不仅全面提供物流管理信息，为科学合理地进行物流管理奠定基础；还能动地参与经营决策，为决策者提供有用信息；最后通过对内部责任单位的绩效考评，强化内部管理，提高经济效益。因此，发挥好管理会计的作用，是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要，也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见，随着社会发展，管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善，在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。
参考文献：
关键词：物流绩效绩效管理绩效考核
随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。
一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题
1.库存管理绩效考核存在的问题
近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。
然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。
2.销售物流管理绩效考核存在的问题
销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。
然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。
3.采购物流管理绩效考核存在的问题
好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出;好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。
4.物流配送绩效考核存在的问题
现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。
二、企业改善物流绩效考核的有效措施
1.针对库存管理绩效考核问题的措施
在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。
2.针对销售物流绩效考核问题的措施
企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。
3.针对采购物流绩效考核问题的措施
企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。
4.针对物流配送绩效考核问题的措施
(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。
(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。
5.针对物流绩效考核的其他的措施
(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。
(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。
物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。
总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。
参考文献：
[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报,2002.09
时面积压，时面断货
入夏以来，上游原料市场价格一路飞涨，旭日公司不得不多次提高成品销售价格。下游客户一时无法接受，旭日公司销量持续下跌，从工厂到前沿仓库，货积如山。
在销售部门努力下，下游客户慢慢接受了新的价格，局面开始好转；加上近期上游原料价格小幅回落，旭日公司相应回调了销售价格，下游客户一直压抑的需求出现爆发性增长!
局势好转，销售总监长舒一口气，摩拳擦掌准备大干一场，追回前期损失的销量和利润。谁知接二连三接到报告：市场面临断货!仔细查看近几天库存，销售总监发现：区域内6个仓库的库存，短短3天内迅速降到安全警戒线，而调拨的货物还在路上不紧不慢的，要5天后才能到达!
价格波动杀死计划
旭日公司所面临的是典型的供应链问题：因价格剧烈波动等因素，市场需求突然紧缩，之后又突然反弹。震荡从销售反射到物流部门，计划来不及变更，市场就会出现断货或库存超量积压。
几年前，上游原料市场价格相对平稳，一般半个月波动一次，幅度很小，对旭日公司的市场价格影响很小。
同时，旭日公司的下游客户不了解上游原料市场的价格，也不关心，他们只在意采购价能不能获得预期收益。因此，旭日公司的定价往往随行就市，根据历史经验和市场现状制订的销售计划也比较准确；销售计划提前两个星期转到物流部，物流部也有充足的时间制订运输计划，安排运输。因此，仓库库存总能保持相对充足。
但近年来，上游原料市场的价格波动越来越大、越来越频繁，以前两个星期才会有明显变化，但现在一个星期、三天，甚至每天都可能发生明显变化。
这样一来，随行就市地制定销售价格变化太大，自然被客户质疑。旭日公司不得不开展价格教育工作，让下游客户明白整个产品链的价格传递过程。
没成想这却让下游客户变得异常精明。他们总希望在原料市场价格触底反弹时多采购，而在原料市场价格刚刚下跌时，希望旭日公司立即降低产品价格!
于是上游原料市场的每一次小波动，下游用户都可能反应过度：价格些微上涨，客户就等着公司降价，销量锐减，价格突然下跌，客户都想低进高抛，订单暴涨。这种心理变化，使市场需求充满变数，准确预测销量成了奢望，销售计划形同虚设，不得不经常修改。
销售锐减时，由于运输计划在两周前就已经制订，大多数已经发出的货物正在源源不断地进入仓库，一周内库存就会迅速上升。如果销售部不能在短期内提高销量、消化库存，就必须削减销售计划。
削减部分体现到库存水平上，大约要10天时间。如果这10天内销量又突然上升，物流部来不及修改运输计划，就极易导致库存水平快速下降，市场断货。
旭日公司的物流系统反应迟钝，导致库存水平无法保持在合理的水平，时而过高，时而断货。提高物流系统的反应速度和系统弹性，是旭日公司的当务之急。
增加物流系统的弹性
1．物流部与销售部必须分享市场调查结果。
长期以来，市场调查结果作为一种“市场信息”，只在市场部和销售部之间传阅，认为物流部不需要，物流部也向来不闻不问。物流部不了解市场下一步的可能变化，往往会做出与市场走向相反的运输计划。
现在的局势，要求物流部和销售部都能及时看到同样的市场调查结果，两部门之间还必须每周沟通两次信息，保证物流部充分了解、领会销售部对市场趋势的判断。
物流部若发现运输计划大大高于市场预期数量，即使销售部还没有提交新的销售计划，也要口头提醒工厂的运输部门，减少、延后甚至暂停发运差别最大的几个品种，防止未来库存更高；相反情形下，则应增加、提前发运几个品种，防止断货。
2．物流部在申请铁路计划时，应适当考虑部分富余运力。
运力资源是公共资源，紧张时，想要追加非常困难。因此在旺季，个别区域的个别产品可按照正常计划的110％～130％申请发运计划。工厂在安排这些10％～30％的富余运力时，可接受物流部提前一天的计划变更，而不是以前的一个星期。这样可以提高产品发运的灵活性。
由于市场在快速变化，处理这些富余运力，需要一定的技巧。一旦原定的区域和品种不需要这些运力，便可安排它们运输其他区域的其他产品，并相应削减后续的运输计划。这相当于提前执行了其他区域和产品的运输任务。
富余运力的选择，要综合考虑运输费用、计划可变更性和服务水平等因素。一般说来，铁路行包运输是一个比较好的选择。首先，运费比公路便宜，安全性高于公路；其次，货源很充足，配货运输方便，与铁路车皮计划相比，更容易接受运输计划变更；最后，运输时间短，还可提供门到门的服务。
3．变革仓储系统。
由于历史原因，旭日公司一直沿用以前的仓储网点，功能单一，只存放货物。
考虑到部分仓库之间覆盖区域的重合度很高，再结合笔者在《客户自提如何变革为主动配送》(见本刊第七期物流供应链栏目)里的产品配送需求，物流部需要重新建设仓储系统。
首先，取消相对集中的租赁仓库，改租一个配送中心。一个配送中心的吞吐量等于现在多个仓库的吞吐量之和，但其库存要小于现在多个仓库的库存之和。
这是因为，原来各个仓库的安全库存合并到一个配送中心后，相互之间具有可替代性。这样就降低了库存总量，提高了货物流转速度。同时，配送中心的租用成本和存货持有成本，要低于原来数个仓库的成本之和。
其次，配送中心集中了多个仓库的市场需求，合并计算后，原来波动的市场需求被相互冲减一部分，提高了销售计划稳定性，运输计划也相应减少变化的次数。即使区域市场需求同时出现同向变化，配送中心的相对库存较大，也可以一定程度上缓解供货紧张。
最后，配送中心改变了当前仓库功能单一、只能存放货物的现状，集储存、配送、客户服务于一体。尤其是拥有产品配送能力，能提高客户服务水平。
4．与其把产品放在工厂仓库，不如将产品放在各配送中心以方便销售。物流部应该削减工厂的仓库面积，产品生产出来后尽量及时运到各配送中心。
由于配送中心的数量要比现在的仓库数量少，物流部制订运输计划要更容易些。且工厂的产量相对稳定，运力要求也相对稳定，有利于物流部合理搭配运力，减少计划外紧急运输现象，降低物流系统变化成本。
