时间：2022-04-16 02:12:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】企业经营；对标管理
同业对标管理，顾名思义，是指企业以行业内一流企业作为标杆，以指标为媒介，从各个方面与标杆企业进行比较分析，通过学习标杆企业的先进经验来改善不足，实现自我赶超的一种管理方法。国家电网公司开展对标管理已近十年，已经初步构建了一套科学的对标体系，本文以武汉供电公司为例，对基层电网企业开展对标管理的意义及取得的效果进行简要的探讨分析。
1 对标管理的内容及体系构建
武汉供电公司着力开展对标管理的创新与实践，将对标作为抓管理、强基础、上水平的重要载体，形成“四级”（国网、省公司、二级单位、班组）对标考核模式，作为评价业绩成果和管理水平的重要手段，对提升公司业绩、加快公司发展起到了积极的促进作用。
1.1指标体系分为四个层级：一是国家电网公司考核大型供电企业的37项指标；二是湖北省电力公司考核武汉公司的业绩类指标57项，管理类指标76项（共133项），三是武汉公司考核二级单位的100项指标，四是公司考核基层班组的127项指标。下一层指标均是根据上一层级指标，结合工作实际，关联分解而成。
1.2考核制度。一是对上级对标完成情况的考核。根据对标结果，对专业排名、段位得分、指标权重进行全方位的绩效加扣分考核根据公司的年度对标排名情况对相关部室和单位给予奖惩。二是对二级单位和班组的考核。公司所属单位均参与二级单位的对标考核，按照指标的共性和可比性原则，开展二级单位和基层班组的分类对标考核。根据不同分类，评选出标杆单位和班组并进行奖励，对对标成绩落后的单位和班组进行处罚。
2 开展对标管理的意义
2.1为深化对标管理探索了有效途径。作为特大型供电公司而言，对标这一科学管理手段，必须运用得当，符合实际才能发挥出应有的作用，武汉供电公司通过“四级”对标结果考核、狠抓对标工作全过程管控，细化对标专业基础评价，初步建立起“指标逐层支撑、结果多维评价、管理逐级推进、成绩多层考核”的对标管理模式，为国网公司对标延伸管理、细化管理、落地化管理探索了有效途径。
2.2为实现对标提升发挥了重要作用。开展对标工作的重要目标就是“持续改进，争当标杆”，武汉供电公司确立了争当标杆的总体目标，通过深化对标分析、强化对标成果应用、诊断公司的管理状况，寻找管理短板，持续改进提升，通过3年的全方位对标，在全省达到地市公司先进水平，为全省其他13家地市供电公司做出榜样。
三是为评价公司运营质效提供科学方法。将对标作为发现问题、改进管理、创新变革的有效工具，充分发挥对标的学习、参照和检测作用，运用先进指标体系，对“三集五大”体系及其配套支撑体系进行不间断的检验，提高对标数据质量，健全对标运行机制，针对差距查找问题，全面制定改进措施，推动各专业管理逐步由定性管理向定量管理转变，用数据挖掘管理问题，用指标评价企业质效，客观上促进了公司整体闭环管理机制的落实。
四是为重点工作、核心指标的全面落实探索了新措施。随着班组对标体系的建立与完善，班组对标考核细则的出台与落实，公司的核心业务、绩效指标、重点任务通过班组对标的形式，分解到不同性质、不同类别的各类班组，在班组中形成了浓厚的对标氛围和“比、学、赶、帮”的对标意识，使各项工作能真正扎根到一线、深入到班组，对标重担人人挑，人人肩上有指标。班组一旦开展了真实的对标活动后，作为企业管理的细胞，就会产生巨大的生命力和活力。
3 开展对标管理的效果
持续开展同业对标工作，在建立健全科学的指标体系、评价体系和考核制度方面狠下功夫，在完善管理体系、推动电网建设、提高服务质量、培育对标文化等方面取得了良好的效果。
3.1完善管理体系
通过管理指标比对，可以清楚看到不同专业指标段位的动态变化，映射出相关专业管理的薄弱环节；通过综合分析和自我诊断，提升了企业的常态管控能力，通过对标考核奖惩，公司形成了责任落实到位、压力传递到位的良好局面。对标工作的开展，还强化了各专业间的横向沟通，促使管理体系建设向纵深推进。
3.2助推坚强电网建设
通过提升规划管理对标，公司全力推动各层级电网建设，全面加强配电网的标准化建设和精益化管理，整体提高武汉地区配电网运营效率和效益，全面打造一流配电网。2015年年底，武汉公司城市、农村供电可靠率分别达到99.976%、99.905%。
3.3提升服务水平
通过抢修报修、客户投诉、窗口服务、业扩报装等系列的优质服务指标对标，促使公司成立优质服务调度指挥中心，建立快速响应的优质服务平台，出台新的业扩报装办法、开展有的放矢的优质服务管理，优质服务水平大幅提升，抢修平均时间同比缩短11.5%；业扩报装时速同比提升69%，服务投诉率同比分别下降63%，连续两年在武汉市民主评议行风中名列前茅。
3.4加强基层班组建设
通过制定班组对标指标体系及考核办法，逐级落实指标提升责任，真正将指标量化到班组，落实到一线，强化了对标“三基”管理；利用对标平台，量化评价班组核心业务，了解各班组的短板和优势，为二级单位开展班组管理和建设指明了方向，筑牢了基础，围绕班组指标提升开展工作，从而有效激发员工的竞争意识，显著提高基层单位班组的核心业务能力。
3.5培育对标企业文化
通过多种形式的培育和潜移默化的影响，广大员工在认同和实践国家电网公司核心价值理念的基础上，崇尚外对标杆，内对标准，公司上下逐步形成学对标、讲对标、用对标的良好习惯，公司的对标文化丰富了企业文化的内涵，增强了企业文化的影响力与亲和力。
参考文献：
一、市场部根本准则：
1、市场部人员应牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念。坚持以质量求生存，以信誉作保证，向市场要效益，充分发挥个人能力，群策群力，在公司领导下开展工作。
2、将“客户第一”、“信誉第一”、“服务第一”为宗旨，维护公司声誉，注重经济效益作为我部门运营管理的方针。
二、日常管理要求：
1、上班时必须穿职业装，穿着整洁，佩戴厂牌。
2、用语礼貌、得体，打电话时要使用普通话。不得因私事拨打长途电话，不得拨打信息台等无聊电话。
3、A、销售员每日外出必须先到部门报到，经主管人员批准同意后方可外出，如有特殊情况不能赶到公司，须打电话征得经理的同意。
B、日工作需出访客户的，需做出勤笔录。
C、每日上班后一个小时内未到公司报到并没有打电话告知者，则当日按旷工处理。
三、销售工作要求：
销售人员必须做到忠诚于公司，尽职尽责，以良好的精神面貌和极高的热情面对本职工作，吃苦耐劳！有团队先锋作用，具一定凝聚力！团结同事，配合各部门工作，始终保持微笑面对客户，为客户提供最优质的服务！
1、实行公司统一报价：样品经工程部评估后，交由市场部核算成本并提供书面报价，销售人员不得擅自对客户进行报价。
2、所有合同的制定和签署必须符合公司对合同的要求，做到规范统一；经公司同意签字确认后，方可回传客户，并下生产指令单进行生产。
3、合同签订后将原件交公司存档，市场部人员应严格遵守合同法，严肃公司的的合同使用。未经公司许可，市场部人员严禁私自借用合同使用，严禁利用公司合同或公司名誉开展与公司无关的业务，否则将追究其经济及法律责任。
4、合同签订后，市场部有关人员应及时将订单内容如实反馈至其他相关部门，以便相关部门及时安排生产。
5、市场部人员当月进行一次书面总结及下月销售计划，将该月业务进展情况、客户反馈及合理化建议上报公司，每月8号之前交市场部主管人员，便于市场部进行分析与改善。
6、A、市场部销售人员必须对公司负责，严守公司机密，严禁泄露公司一切有关的商业机密或利用职权获取并泄露公司的商业机密，贪污受贿行贿，或以公司名义招摇撞骗。如违反规定，以发现属实，公司将进行严肃处理，造成公司直接或间接经济损失的，视情节严重移交司法部门处理。
B、未经公司批准，销售人员禁止炒单，禁止委外加工和私自在它厂打样做货，或兼任其它厂商一切职务。
四、业务跟踪要求：
1、业务员个人需逐步建立和完善客户档案，详细掌握客户市场活动，以便更好的为客户服务。
2、业务员需了解同行业市场发展走势，了解同类产品国内、国外全年销售总量和同行业全年的生产总量，分析饱和程度。了解竞争对手在我公司重点发展和推广区域的市场点有率，分析竞争对手的市场营销措施和动态，分析饱和寻求开拓市场的新途径。
3、加强对现有客户的了解和沟通，了解客户对产品质量的反映及技术要求，如实向公司反馈并分析提高产品质量，满足客户要求的可行性。
4、销售员每月必须对客户进行走访，了解客户的满意度，对客户进行书面的《满意度调表》，及时上交市场部，进行分析预防和改善。
五、回款要求：
按照客户合同的回款时间及时追缴货款，随时跟踪销售回款情况，并及时向公司汇报状态，必要时按追款程序做好追款工作。
六、离职：
业务人员因故离职，需提前一个月向公司提交辞职报告，经公司批准后殷实规定程序严格进行相关业务工作的整理和明确交接后，办理相关手续，经财务确认无误后，公司审核批准后方可离开。
七、业绩考核：
严格按照公司考核制度，对销售人员进行业绩考核：
1、连续3个月未达到业绩水平线的，公司将辞退销售人员。（辞退时不予加补工资）
关键词：企业 绩效考核 特色做法
1. 绩效考核管理特色做法
山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的 520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。
甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。
1.1 工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。
1.2 管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。
1.3 隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。
1.4 考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。
强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。
加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。
2. 绩效考核管理办法新举措
为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：
增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。
严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。
考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。
关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理
M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1M电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2绩效考核存在的问题
2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3员工绩效考核问题的完善建议
为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1完善的绩效考核流程
3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院
参考文献:
[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.
[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.
一、节能评价体系构建的做法
1.节能评价体系构建与管理目标。油气生产企业开发的区域属于典型的“三低”油气田，地面条件复杂，集输管线长，加热点多，自用油耗量大，耗电量大。由于特殊的地理环境和地质条件，生产基础的限制，单位产品耗能相对较高，节能降耗的空间相对较小。国家“十二五”节能规划的顺利实施为油气生产企业提供了有力的支撑，研究在“两型社会”建设的大背景下，从油气生产企业的视角出发，从节能评价管理体系的构建及管理为着手点，为企业加强节能管理，实施节能技术改造，评价能源利用状况的重要依据，从而使石油生产企业实现能源结构优化，能源生产利用效率提高，建设成为资源节约型、环境友好型的典范。
2.节能评价体系构建与管理的关键问题。一是由于油气生产企业之间的环境、特点极为不同，能耗差距较大，如何解决节能评价指标体系的通用性、公平性、客观性。二是各油气生产企业在节能减排的管理水平、员工意识上存在较大差异，数字化管理的普及和操作水平上也有很大差异，如何在不同的生产组织管理状态下，切实做到节能路径的统一。三是油气生产企业在节能评价体系的研究上起步较晚，可以借鉴的案例很少，研究过程中需要克服很多具体困难及测试过程中误差的控制。如何以最小的投入获得最大的收益，以全面改善取代局面的改善，以持久的改善取代临时的改善，形成良好的行为模式与习惯，继而形成持久的企业文化。单纯开发节能技术和装备仅仅是节能工作的一个方面，研究采用低成本、无成本的方法，用系统的管理手段降低能源消耗、提高能源利用效率也成为能源管理的必然发展趋势。
3.节能评价体系构建与管理的方法。比较分析法，将上一年度的企业综合能耗进行整合分析，得出一个比较全面的数据，将这个数据在考虑现实技术进步等因素的条件下对于同类能耗指标进行预测。可以用同比分析、定比分析、环比分析等方法，形成项目柱型图、折线图形成趋势变化来分析节能管理工作需要的各项指标。移动平均法，是用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。移动平均法适用于即期预测。在油气生产企业中，水、电、天然气、原油的消耗情况是有每月分析的，通过这些实际数据来分析预测油田生产中短期能耗。因果分析法，是把影响能耗需求的各种相关因素进行归类、整理和分析，找出其因果关系，并通过一定的数量关系和数学模型来分析能耗。这类方法包括部门分类法、技术分析法和投入产出法等。想定法，根据以往数据整理分析，对未来油气生产企业能源消耗情况提出若干不同估计和要求，然后对各种不同设想方案进行内部能源消耗需求的计算机仿真，以获得相应的能源消耗需求估计值。
4.建立科学合理的节能指标体系。指标体系的建立要充分考虑指标的可比性、可操作性、可获得性。指标的对比既要看能效水平，又要看成本和效益，以确保在节能方案的挖掘中获得最佳投入效果比。要使能效对标活动中提出的改进方案既能够与国际接轨、体现企业的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。
①节能评价指标体系的构成。根据油气生产地面工艺服从地下，在不同的地质条件和开采阶段的用能单位之间开展能效对标缺乏可比性的特点，企业应立足于以过程指标管理为主，以终端指标管理为辅的原则。过程指标，即根据各工艺、工序、工段的情况，设计出产品能效对标指标体系和设备指标体系框架。油田生产企业的能效对标指标体系可直接针对采油井站、油田水回注站、联合站等用能单元；天然气生产企业的能效对标指标体系可直接针对采气站、脱水站、集输气站、增压站、配气站、气田水回注、CNG站、天然气净化厂等用能单元。且指标体系内容可包括人均综合能耗、产品综合能耗、产品各能种单耗、工序能源利用效率、设备效率等指标。终端指标 考虑产值与能耗的关联度、产量与能耗的关联度、产量与主要能耗（电耗）的关联度，由万元工业总产值综合能耗、单位油气综合能耗、单位油（气）综合电耗三个指标构成。万元工业总产值综合能耗：指企业的生产经营活动在统计报告期内每产生一万元的产值所消耗能源数量。它是评价企业生产经营活动在一定时期内的耗能水平指标，是计算企业节能量的基础。计量单位统一使用“吨标煤/万元”。单位油气综合能耗：指油田企业在统计报告期内，每生产一千克油气当量消耗各种能源能量总和的平均水平。计量单位统一使用“千克标煤/吨”。单位油（气）综合电耗：指油田企业生产一吨油气当量消耗的电量。计量单位：千瓦时/吨。
②能耗结构。从系统学的角度建立一套能源使用的评估指标体系，根据每个指标的分析、计算，获得整个能源系统的评估结果，以此制定能源发展战略。同时，根据国内外的指标对比，可以发现一些指标的不足，寻找解决的对策。能源的可持续利用是一个系统工程，这需要利用系统理论进行研究。构造节能的可持续利用系统结构模型，包括对能耗进行分类，然后在分类的基础上，构建节能的评价指标体系。
③节能评价指标体系的建立。生产系统能耗指标，油气生产企业能源消耗主要集中在几种设备与系统中。主要能耗设备是泵类（离心泵、混流泵、轴流泵、旋涡泵）和锅炉（工业锅炉），主要的能耗系统有通风机系统、集输系统、注水系统和采油系统。节能技术指标，节能技术分为两个方面：一是拥有技术本身，二是节能技术已取得的效果及收益。可以从资源利用水平、节能技术应用两方面构建节能技术指标。
5.节能评价体系的管理。①内容：节能管理评价制度应严格执行国家、行业法律法规要求和公司相关管理制度，积极应用节能先进技术，推动技术进步，促进企业在节能对标方面的更好发展。节能管理评价主要围绕以下三方面开展：管理评价，是对运行管理、设备管理、燃料管理和计量管理制度建设和执行情况的评价；设备评价，是对油气田生产过程中涉及到的主要能耗设备进行装备水平和性能的评价；指标评价，是对企业生产综合能耗指标和生产系统主要耗能设备能耗指标完成情况的评价。
②评价方式。可以采用企业自查和专家查评相结合的方式，定期评价与日常工作相结合，按照查评、整改、复查、提高的方式开展工作。企业自查工作应成立企业自查小组，根据查评标准定期进行。自查完成后编写企业自查报告，明确企业目前存在的问题并提出改进建议。复查是对初查存在问题整改进度及结果的查评。复查由基层企业自行组织开展。
③绩效考核管理原则：实行节能对标绩效考核制度与日常考核制度相衔接的原则，将节能对标绩效考核制度纳入公司考核体系，其考核指标、考核周期、挂钩奖金等与考核体系相衔接；实行分层分类原则，按照考核对象的不同将节能对标绩效考核制度分为不同层次，即集团公司、厂矿、井站等；按照考核的内容不同，每个层次的考核又可以分为工作考核和结果考核两类。
二、建立节能评价体系的作用
1.在确保安全生产的同时，加强节能减排。在安全生产方面，企业应持续深入开展安全环保活动，保证没有发生较大及以上安全生产事故、交通安全事故、环境污染事件和生态破坏事故，减少事故总起数和死亡人数，改善能耗和环境控制指标，达到安全环保形势良好的局面。提高了总体清洁生产水平。实现安全文化的理念、工具和方法的普及运用，在设计、施工和管理方面严格贯彻本质安全理念。企业推进属地管理层，逐步落实安全生产责任制，例如从原油的输入、加工直至产品的输出，所有可燃物料始终密闭在各类设备和管道中，提高各个连接处采用可靠的密封措施，保证设备和管道的安全，推动节能减排工作实现质的飞跃。
2.助推企业的可持续发展。企业的可持续发展既是社会发展的需要，也是企业自身发展的需要。由于石油属于不可再生资源、石油开发投资大、石油事故影响大等特点，石油开采企业的可持续发展直接影响石油资源的保护、环境的保护，也直接影响企业的经济效益。质量、安全、环境和职工健康是石油石化企业可持续发展的前提，持续发展应该是石油企业质量安全管理的基本原则。节能评价体系构建与管理和质量、环境等管理体系高度兼容。建立起完善的能源计量、统计、评价、分析和管理系统，为组织节能管理提供保障。
3.在安全、节能的双重前提下，保质保量。
一、指导思想
以公司基层建设经验交流与推进会精神为指针，以《××采气厂2009年基层建设实施方案》为指导，以油田公司持续重组为契机，以我厂“281”、建设“五型”企业发展目标为引领，以“三高”、“五求”为准则，坚持科学发展观，坚持“12345”工作思路，坚持“精细量化”的经营理念，通过开展全范围的“六好站队”创建活动，充分调动发挥专业管理部门、基层站队和基层班组的积极作用，团结一心，扎实工作，全面推进我厂基层站队基层建设、基础管理工作水平的不断提高，为厂全面实现2009年度各项经营业绩指标和“又好又快”发展奠定坚实基础。
二、工作目标
通过厂专业部门、各基层站队的团结协作、积极配合，实现我厂基层建设水平的进一步提高。
1、确保实现公司级“六好”站队80%，力争100%达标；
2、争创两个公司级“示范（标杆）站队”，力争三个。
三、创建工作的具体安排
1、要抓好宣传发动工作。
各基层站队、机关各专业部门要通过多种有效形式，组织好学习宣贯公司《基层管理手册》和《基层建设实施细则》活动，使各层次管理人员、操作人员熟知岗位工作标准和具体要求，明确本岗位、本班组、本站队、本专业部门的工作目标和工作职责，以保证基层“六好”站队达标工作真正落实到相关岗位人员的日常具体工作中。
2、专业部门及基层单位要制定具体的实施方案。
一是各专业部门要制定本专业基层“六好”达标工作实施方案。要在认真研究考核细则、分析各基层站队基础工作现状的基础上，有针对性地细化本专业基层“六好”达标工作实施细则，力求目标明确、措施具体、指导性强，便于开展工作。
二是各基层站队要根据本《方案》要求，制定“六好”达标工作实施方案。在此基础上，要认真分析研究公司“六好”达标的具体标准和各项考核细则要求，结合本单位实际特点，抓住管理重点和薄弱环节，制定针对性强、内容具体的工作措施和工作规划，各项内容要落实到具体时间和人员，特别是要明确班子成员、班组长的具体分工和工作目标。同时，要落实考核制度，将工作完成情况与责任人的业绩（绩效）考核挂钩。
3、要抓好方案落实及阶段性检查评比。
一是各基层站队要按本单位“六好”达标工作方案和各专业部门下发的实施细则，认真组织开展好“六好站队”、“示范（标杆）”站队创建工作。要重点抓好具体工作的组织和自检自查自整改的落实。要求各基层站队班子成员每周至少两次深入到班组、岗位解决各种实际问题，每月组织本单位“六好”达标领导小组成员，深入到各班组、岗位全面检查一至两次，同时，组织好每月一次的“六好站队”、“示范（标杆）”站队创建月度分析会，吸收班组长和骨干参加，专门总结本站队当月创建工作开展情况，针对当月存在的问题，研究分析和制定整改措施，对不能整改的，要及时上报相关部门，并对自检自查自整改的情况向厂企管法规科上报。
二是各专业部门实行月度考核制度。即各部门要指定专人负责本系统基层站队“六好站队”、“示范（标杆）”站队创建的检查、指导工作，要求每月至少深入基层站队全面检查、指导一次，对发现的问题及时组织整改，对检查出的问题要对照细则分类实行考核，并把当月考核情况于次月3日前汇总给企管法规科，由企管法规科汇总形成月度考核通报后下发，再由人事科考核兑现；在下月度到基层检查时，要复查上月度各类问题的整改落实情况；承包基层站队的厂、科级领导和专职人员必须按时参加各基层站队组织的“六好”达标月度分析会，认真听取基层站队工作开展情况，靠前指导，帮助解决具体问题，对重点、难点问题要跟踪帮助整改。
三是厂集中组织阶段性检查评比。每季度结束后，厂企管法规科要及时组织各专业部门相关人员，深入到各基层站队进行“六好”达标工作的阶段性检查评比。要根据细则条款要求，逐条、逐项对照检查，对发现的问题要在整改人签字确认的同时，拿出整改意见，帮助组织整改，做好跟踪落实工作。在全面检查的同时，对各站队的工作开展情况进行量化打分，及时上报企管法规科。企管法规科要根据各站队总体得分情况进行综合排序，使各基层站队对自身的管理水平有一个正确的认识，知不足、促整改，推进本站队“六好”达标工作的健康发展。
4、抓好全面总结评比、考核验收和申报工作。
在7月上旬和10月下旬，厂要分别组织各专业部门对基层单位创“六好”站队创建活动进行全面检查验收，综合日常管理情况、季度检查情况和验收情况，对基层单位打分排序，对单项得分、总分均在达标以上的站队进行拟推荐.公司“六好”站队达标分为90分、示范站队分为95分，标杆站队在“示范”站队中产生。
四、申报评比
“六好（标杆）站队”创建工作是油田公司“十一五”期间强化基层建设的一个主要载体和手段，活动贯穿全年。按照公司部署，年度内对“六好（标杆）站队”验收工作分两批进行，第一批为7月份，第二批为11月份。为此，这期间，要重点开展以下几方面工作：
（一）各基层单位要在规定的时间内对本单位“六好（标杆）站队”创建工作进行全面的自检自查，结合每月、季厂专业部门检查情况和本单位自查发现的问题，取得的成果，经验进行全面系统的总结分析，根据自检情况进行打分并形成自检自查报告，达到标准的单位撰写总结和“六好（标杆）”达标验收申请。自检自查结果不达标或超过规定期限视为不达标。
（二）基层站队提交验收申请后，厂集中组织各专业部门对申报单位进行全面检查验收工作，经验收不达标的，责令限期整改并进行考核，专业部门按专业分工逐项跟踪整改直至达标；验收达标的单位，厂及时向公司推荐并申请验收。验收和评比结果纳入年度业绩考核。
（三）申报条件：
1、无否决项：
①未完成本单位的生产建设任务和各项业绩指标。
②出现重大安全责任事故。
③出现环境污染事故。
④出现员工违规违纪行为的。
⑤有重大经济案件和重大盗公案件发生。
⑥发生群体违规上访事件。
2、在我厂自行验收评比中，总得分要在90分以上。
（四）检查岗位：所有基层站队的队部及下属班组。
（五）检查方式：检查主要采取查看资料，检查现场和考核实际操作，对员工岗位职责、操作规程以及必知必会相关知识的掌握情况进行提问或组织考试，开展民主测评、个别访谈等方式进行。“六好站队”创建标准见附件1和附件3。具体检查项目见附件4“六好站队检查考核细则”。
五、保障措施
（一）成立组织机构
厂成立“六好（标杆）站队”领导小组
组长：
副组长：
成员：各专业管理部门及各基层站队主要领导
（二）强化考核制度，实现专业部门及基层站队创建工作和绩效考核相挂钩.
1、厂企管部门要对各专业部门及基层站队不能按要求开展每月一次的专业检查和站队检查的，不能及时上报检查、复查结果及文字材料的，严格纳入经济责任制考核。
2、要求基层站队将各班组每周一次的自检自查工作开展情况纳入本单位的绩效考核。
3、在月、季、年经济责任制兑现工作中，将各专业部门承包的基层站队能否达到“六好（标杆）站队”标准与部门业绩挂钩。同时，要求各基层站队将本单位班子成员承包的专业达标工作情况纳入本站队经济责任制考核。
六、考核
具体考核政策见“2009年基层建设推进组方案”。
七、几点要求
1、“六好（标杆）站队”创建活动是公司“十一五”期间持续开展的重要工作内容，是促进基层建设整体水平的有效形式，要求各专业部门、各基层站队要高度重视，各部门要严格按照公司新下发的“各专业部门检查考核细则”要求，按照公司考核细则严细认真组织开展工作，严格按本《方案》要求抓好具体工作落实。
2、各专业部门的月度检查工作要自行组织开展，季度检查原则上厂统一组织。在各层次检查、指导工作中，要坚决杜绝以往不重视、随便安排人员参加检查的现象，原则上，月、季检查，要求科室长必须亲自参加，同时要安排业务精通、责任心强、认真负责的人员参加检查、指导。
【关键词】国有企业 员工满意度
1.员工满意度及研究背景
1.1员工满意度
员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。
1.2研究背景
本文研究以公司员工满意度调查为依据，目的在于了解员工满意度影响因素，提高员工工作效率，增强员工归属感，改善人力资源管理工作。
根据公司管理经验，问卷设计指标涉及到员工比较关注的四个方面，分别为战略发展与高层领导、工作岗位与工作职责、绩效考核与薪酬福利、培训开发与职业发展。
本次调查根据部门、岗位选取调查对象，共收集126份问卷，经过筛选，将89份问卷作为有效问卷进行分析。
样本基本情况：样本年龄主要为30岁以下年轻职工，占到66%，44%的样本进公司工作年限在4-9年。样本60%为本科以上学历，主要从事岗位为科研、生产服务类。
1.3分析方式
问卷为“非常满意”“满意”“一般（基本满意）”“不满意”“非常不满意”五级李克特量表。采用平均计算法计算员工满意度。
经过分析，员工对公司总体情况满意度为81.9%，其中非常满意度为17.3%。基本满意度为18.%，未出现不满意情况。
2.问卷分析
下面从战略发展与高层领导、工作岗位与工作职责、绩效考核与薪酬福利、培训开发与职业发展几个方面分别分析满意度。
2.1战略发展与高层领导
本指标设有9个问题，其中8个封闭式问题，1个开发式问题。71%-79%的员工对公司战略发展与高层领导满意，尤其是认同公司领导在工作中能够以身作则；19-28%的员工表示满意度一般。
2.2工作岗位与工作职责
本指标设有9个问题，其中8个封闭式问题，1个开发式问题。在对岗位职责与岗位任职资格调查中，84-93%的员工表示清楚了解本人岗位职责与任职资格。80-86%的员工愿意接受部门分配的工作任务，且部门内有积极沟通合作的氛围，公司提供了有效的劳动保护；78-79%的员工对目前工作岗位感到满意，上级为其设立了清晰的工作目标。但在工作中员工个人建议和意见受到重视程度上， 63%的员工满意，30%的员工表示满意度一般，7%的员工对比表示不满意。在与相关部门配合上，66%的员工满意，33%的员工满意度一般，1%的员工表示不满意。
2.3 绩效考核与薪酬福利
本指标设有9个问题，其中8个封闭式问题，1个开发式问题。员工了解公司及个人绩效考核体系的程度较低，57-58%的员工表示了解或非常了解。58%的员工表示上级会及时对个人提出绩效改进建议。
2.4 培训开发与职业发展
培训方面，只有47%的员工表示制定培训计划时会征求员工个人培训需求，48%的员工表示培训计划能体现个人培训需求。因而，公司培训工作需了解员工个体培训需求，将公司战略、部门业务及员工个体三方面需求相匹配。
在职业发展方面，半数的员工认为公司提供了通畅的职业发展渠道，认为公司的晋升机会是公平的。半数的员工对此表示一般态度。
3.建议
3.1加强企业文化和核心价值观建设
塑造企业文化需要选择合适的组织价值观标准。首先，强化员工认同感，利用一切宣传媒体，宣传组织文化内容和精要，创造浓厚的环境氛围；培养和树立典型，为员工提供可以仿效的榜样；有目的的培训与教育，使员工系统接受组织的价值观并强化员工认同感。其次，提炼定格，经过分析、归纳，将企业文化条理化、完善化、格式化，用精炼的语言表述出来。最后，巩固落实，建立必要的制度保障企业文化的实施，公司领导在文化塑造过程中起着决定性作用。
3.2重视员工建议，开拓沟通渠道
公司应该为员工提供更多、更便利的沟通渠道，以更有效的征集员工建议。比如：开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，可由所在部门、公司人力资源部定期组织员工座谈会，并对员工建议进行反馈；由管理人员和生产人员组成特别委员会，定期相互讨论各种问题，加强上下级的沟通；公司发生重
大问题时，公司可以受命成立非管理工作组，由部分管理人员和一般员工自愿参加，调查公司问题；另外，公司垂直沟通较多，部门间横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作，所以公司要注重横向沟通交流。
3.3 完善绩效考核体系
公司考核制度应该透明化，让员工了解考核流程、考核内容、考核方式等，使员工充分的参与到考核过程中。绩效管理是一个不断循环的过程，包括准备阶段、制定绩效计划、绩效计划的实施与辅导、绩效考核、绩效考核结果的运用五大环节。尤其注意的是考核结果的反馈与运用。
3.4 建立员工职业生涯发展
公司应将尊重员工选择的发展发现，协助员工发展，为员工设计行政级别晋升通道，还要设计岗位职级上升通道，让员工在生产、市场、研发等专业领域有发展空间，提高员工满意度。
参考文献：
[1]张鹤.精神薪酬：提升员工满意度的管理策略[j]，机械工业出版社，2005-02-01
关键词：机械加工；质量管理；改进
机械行业是我国国民经济的重要组成部分，机械加工行业是衡量地区工业化程度的标志之一。随着全球范围内机械加工的竞争力不断增强，我国对机械加工质量管理也越来越重视，如何满足日益严格的质量要求也成为机械加工企业的主要问题。2015年7月17日，在吉林东北工业集团长春一东离合器股份有限公司考察时强调“质量是企业的立身之本，管理是企业的生存之基”，由此可见质量管理已经成为企业面临的重要问题之一。
1现状及主要问题
机械加工的质量管理是一项全面性的综合工作，既要考虑生产过程中的机床、材料等硬件设备和人员，还需要考虑机械加工的方法和环境，以及最后产品的质量测定，可以说，机械加工的质量管理贯穿在机械生产的全过程。因此，对机械加工质量管理的进一步改进可以从机械生产条件、机械加工关键工序、人员监督等方面开展，提升企业在市场中的竞争力，保证企业的经济效益。机械加工产品质量特性的六大影响因素是“人、机、料、法、环、测”，其中加工方法和加工环境可以归类为工艺，因此，机械加工质量管理可以从人员、设备、原材料、工艺、检测五方面进行控制。
1.1人员的控制
人员是机械加工的直接参与者，任何设备和技术都需要人员进行操作和管理，机械加工人员的技能和质量意识是影响质量特性的主要原因。人员的控制体现在操作人员质量意识薄弱，例如机械加工过程中的数控刀补调整失误会造成质量问题的出现。面对加工过程中的重难点工序，还会考验人员的专业技能。因而人员的控制主要包含提高人员的质量意识素质和专业技能，避免因非必要质量问题的返工耗费更多的人力。
1.2设备的控制
设备是保证机械加工的重要条件，机器设备的精确性、稳定性和性能都会直接影响加工产品的质量波动幅度及物质消耗。设备的控制主要体现在设备管理和精度校准方面。设备管理要遵循严格的管理手续，避免出现因为设备随意变更出现的质量问题，机械加工的设备基础是机床，机床的精度校准直接影响产品的精度，造成零件几何误差。
1.3原材料的控制
原材料均由企业采购而来，包含零件、钢材等，对企业采购活动进行管理和控制可以提升成品的质量。在企业的原材料需求基础上，采购人员对各种原材料清晰标识、及时巡检。为保证原材料的质量控制，还可以经常与企业供应商进行沟通，提高双方对产品质量的重视度，同时监管所有的原材料及其加工，若有问题及时投诉。
1.4工艺的控制
在机械加工方面，工艺对质量的影响首先体现为制定的加工方法是否正确合理，例如切削速度、切削深度和走刀量等工艺参数的选择，对工艺流程的安排等；其次是加工环境是否符合要求，例如特殊过程加工对温度和湿度的要求等。工艺文件是指导机械加工的过程技术文件，内容详尽、指导性强的工艺文件能使产品质量事半功倍。
1.5检测的控制
通过设备对产品进行测量和试验得出质量数据，由此判断机械加工后的产品是否满足规定要求。质检需要专业质检人员按照严格标准使用仪器进行质量检测，由此分析对检测的控制主要是在质检人员对质量标准和图纸的熟悉程度、质检仪器的规范程度。
2改进方法
改进质量管理能有效提高企业的竞争力，保证企业的可持续发展。信息化时代对企业的发展提出了新的要求，若是不改进，难以适应新环境和新需求。针对机械加工在人员、设备、原材料、工艺、检测五方面质量管理的控制现状与问题，可从以下三方面实现改进：
2.1完善人员培养及考核制度
人员素质对产品质量的好坏有巨大影响，不管是设备还是工艺，都需要人员进行操作。首先需要培养员工的质量意识，把好入门关，做好新旧员工的意识和专业技术培训，培训后的理论考核与实际操作也可确保人员具备质量控制的相应技能。培养员工素养后，可以落实质量责任制，明确绩效评估与考核规定，充分发挥人员的主观能动性和工作责任心。QC攻关小组是企业质量管理改进的常用方法，通过人员的智慧聚集共同攻关创新。将QC攻关小组纳入常态化管理，不仅能凝聚人心，还能有效改进企业的质量管理。
2.2加强过程监测管理
机械加工过程可以看作是一个整体，又可以细分为车、刨、磨、钳等过程，这些过程又可以再次细分。正由于过程的可细分性，使过程的监测存在可变性，要充分考虑过程监测的可行性。例如机械加工的产品切削参数、走刀方式等可以定量监测，机械加工的工艺文件控制适宜定性监测。过程监测首先明确监测对象，其次是确定监测方法，最后分析监测的结果能否达到策划的能力。过程监测的策划工作主要有职责确定、制定过程控制目标、规定监测频次和准则三部分组成。在机械加工过程中，尽可能由生产部门、技术部门、质量管理部门共同实施，并明确各部门的监测职责，通过机加产品合格率等指标进行监测。
2.3运用现代化网络技术
传统的质量管理改进模式是发现问题、分析问题出现的原因、提出改进措施，这种方式能解决时出现的问题，但不能提前预测问题的出现。网络时代，人们解决问题时所运用的方法和手段在不断发展与完善，互联网思维也改变着人们的行为方式，简单来说就是利用信息化技术、以用户为中心，深入挖掘并满足用户需求。目前大数据、云计算、物联网等网络技术已经较为成熟，可以为质量管理体系的解决提供新的方案。通过大数据技术，可以建立质量管理分析平台，根据不同企业的供应商、市场、设备、产品等数据建立分析模型，综合分析并预测可能出现的质量问题。
3结束语
质量管理体系的改进与完善是企业质量管理有序运行的保证，企业管理者提高质量管理的重视度，积极培养人员的专业技能，落实职责并执行，机械加工的质量管理会实现可持续的良性循环。
作者:王艺澎 张亚南 单位:1.晋西工业集团有限责任公司 2、晋西车轴股份有限公司
参考文献
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[2]龚益鸣.质量管理学第一版[M].上海：复旦大学出版社，2000：154-160.
[3]王国民.机械加工过程中的质量管理分析[J].科技创新与应用，2016（15）：123.
（一）管理体制方面的挑战与先进的外资公司相比，中资公司的内部管理体制还比较落后，还不能较好地适应高度竞争性市场环境的变化。这一点已从国有独资保险公司经营成本方面比较明显地表现出来，要使中资保险公司在5年过渡期结束时达到外资公司现在的成本水平，5年内，国有独资保险公司的成本费用率平均每年要下降3%左右，这是一个相当严峻的挑战，需要国有独资保险公司对现行的管理体制作出艰苦的改革工作才能达到。
（二）经营机制方面的挑战分业经营以来，国有独资保险公司的经营机制进行了多次重大改革，为国有独资保险公司经营状况的根本好转发挥了重要作用。但是，着眼于中国加入WTO后的国际性、竞争性的保险市场，国有独资保险公司现行的经营机制尚需进一步完善，特别是在公司考核指标体系、成本管理、资金运用等方面，还需要做大量工作。
（三）人才培养和使用方面的挑战中国保险市场开放后，在不长的一段时期内，外资公司在数量上将会超过中资公司，保险专业人才的竞争将会非常激烈。中资公司在险种设计、精算技术、经营管理手段方面，与先进的外资公司相比还有相当大的差距，还缺少大量的专业人才。国有独资保险公司也面临着吸引人才、使用人才、稳住人才、培养人才的新课题。为了迎接加入WTO带来的挑战，国有独资保险公司必须制定能够适应未来保险市场发展要求的人才战略，这是一项非常重要的工作。
（四）保险技术方面的挑战20世纪的最后10年，全球经济发生的一个革命性变化就是网络经济的兴起。近几年，西方各大跨国保险公司把电子网络技术的应用作为保险经营技术升级的主要途径，并且取得了重大进展。中国保险市场开放后，保险网络化经营有可能成为外资公司竞争优势的重要方面，国有独资保险公司在使用网络技术改造传统的经营方式过程中，将面临着长期的挑战。
二、国有独资保险公司改革和发展的几个问题
（一）改革现行管理体制，实现国有独资保险公司管理体制的转变
1，党的十五届四中全会指出，“股权多元化有利于形成规范的公司法人治理结构，除少数必须由国家垄断经营的企业外，要积极发展多元化投资主体的公司”。国有独资保险公司必须以十五届四中全会精神为指导，大胆探索公司组织形式和管理体制改革的新途径，通过增资、扩股、企业并购、股份制改造等多种形式推进国有独资保险公司基础性的制度创新。多元化、网络式持股结构是国有独资保险公司现阶段管理体制改革的较好选择。多元化、网络式持股，一方面是指国有独资保险公司和那些在国民经济体系中起支柱性作用的大型企业（集团）之间相互持股，激励这些企业为国有独资保险公司创造保源，同时也可以增强公司资本实力，提高承保能力和偿付能力；另一方面是指国有独资保险公司和那些在国民经济体系中发挥主导作用的大型金融机构之间的相互持股，以此探索“银保合一”的新型经营模式，充分运用和依托金融机构的优势挖掘保源。
2，公司制是现代企业制度的一种有效的组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。但是，国有独资保险公司尚未按照《公司法》的要求建立规范、有效的法人治理结构。这种组织制度上的缺陷是国有独资保险公司内控系统、决策系统、执行系统、信息系统长期低效率运行的主要制度根源。摆脱这种困境的根本出路在于切实贯彻十五届四中全会精神，尽快建立并完善董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，并按照总、分公司授权经营模式，对现行的管理构架结构进行战略性改组。
3，全面改革各级公司的部门设置，打破以险种划分部门的陈旧格局，按照以功能设立部门的原则，形成与新的承保人制度和核保核赔制度相适应的公司组织管理形式，促进保险管理的专业化和保险服务的规范化。
（二）改革经营机制，实现国有独资保险公司经营机制的转变
1，在经营指导思想上，必须坚持以效益为中心，强化效益为先的经营原则，加强成本意识，向管理要效益。当前，从国际保险市场的情况看，许多外资公司的承保利润率趋于零，甚至是负值，但仍然存在经营利润，而中资保险公司尽管维持着相当高的承保利润率，但经营利润微薄，甚至亏损。入世后，在统一的国际保险市场中，在统一的保险经营规则制约下，随着市场竞争的加剧，中外资保险公司直接承保利润的量差将会越来越小。只有通过加强管理，降低经营成本，加大资本经营力度，才有可能降低开放市场条件下承保利润下降的趋势。
2，加大资本经营力度，拓宽资金运用渠道，提高保险资金的投资收益，逐步实现由单纯的业务经营转向业务经营和资本经营并重的经营方式转变。随着外资保险公司的大量进入，保险资金准入资本市场将是大势所趋。我国现行的《保险法》也有必要加以修改，逐步放宽对保险资金运用的限制。从保险资金加入同业拆借市场到保险资金以证券投资基金的方式进入股市，直到允许保险资金直接进入证券市场。
3，改革国有独资保险公司现行考核指标体系，建立新的考核指标体系，促进业务结构调整。目前，国有独资保险公司的基层单位重保费、轻服务，重展业、轻管理，重速度、轻效益的现象相当普遍，这一现象的产生与沿袭过去的带有计划色彩的考核指标体系休戚相关。入世后，必须彻底改革这种不合理的考核指标体系，取而代之的是能够准确评价经营管理劳动的质和量的科学的考核指标体系。同时，引进并建立公司等级考评制度，对各级分公司的信用等级进行评定。
（三）改革人事制度，实现人力资源科学化管理
1.建立科学的人事考核和人才选用机制，将真正的德才兼备的人才选拔到重要岗位上来。人事考核不仅是人事管理工作的基础，也是整个企业管理的基础。在实际工作中，考核结果不仅与工资晋级、分配系数挂钩，而且成为员工职务晋升和岗位调整的重要依据。而现实的问题在于，现行人事考核制度的某些不足和局限性，使考核工作难当大任。表现在：（1）传统国有企业常用的“评比式”的考核办法，在本质上与计划经济有着千丝万缕的联系，很难适应现代商业性保险公司人事考评工作；（2）国有独资保险公司基本上是采用了国家公务员的考核办法，主要从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面对员工进行考核，不尽符合公司的实际情况；（3）目前，国有独资保险公司通常采用的是定量型考核方法，在一定程度上有失公正性、客观性。为使人事考核工作更具有公正性、客观性，更好地发挥其功能，人事考核应导入一些新的理念，引进一些新的方法。
2.建立竞争、激励和淘汰机制，调动经营管理者和广大员工的积极性。对现代企业来说，建立利益激励机制实属必要，但引进淘汰机制也不可或缺。但是，从某种意义上讲，引进淘汰机制更有必要。现阶段，要进一步深化三项制度改革，促进公司内部经营机制转换；深化用工制度改革，推行竞聘制、试聘制和聘任制；开展双向选择，优化劳动组合，实行试岗、待岗和下岗制度；加大减员增效的改革力度，积极推行劳动合同制，探索有偿辞退等行之有效的新办法。用工制度改革过程中应把人员精减与机构精减并重。此外，还要深化分配制度改革，彻底破除现行的司员等级工资制，引进并建立能评价员工劳动质和量的分配考核指标体系，真正建立起员工收入与个人工作业绩挂钩的分配机制。在公司经营管理层引进“分类考核、经理年工资、末位淘汰”的绩效考核体系。在这些事关全局的重大问题上，可以先搞试点，逐步推开。
3.加强人员培训和基础性的制度研究，培养出一大批高素质的复合型人才队伍。目前，国有独资保险公司解决人才需求的途径主要有两个：一是企业内部培养；二是从社会上招聘。通过这两个途径获得的人才都需要经过系统的培训，不仅要培训保险专业知识，而且要进行外语、法律、计算机等基础知识的培训，但是，国有独资保险公司在这一方面的工作还比较薄弱。人事管理应以人力资源开发为重点，通过不断培训，挖掘员工的潜能，培养出一大批适应国有独资保险公司近期和未来发展需要的复合型人才。基础性的制度研究对一个企业来说非常重要。而国有独资保险公司基础性的制度研究工作，还有待于更进一步的深入开展。
关键词:战略性薪酬管理 薪酬体系 绩效管理
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
2005年，对于吴晓滨和他的管理团队而言是值得弹冠相庆的――自从2004年底吴晓滨接过惠氏中国及香港地区总裁兼董事总经理的帅印之后，仅仅用了一年多的时间就使得惠氏在中国市场摆脱了连续几年徘徊不前局面，营养品和处方药业务双双飘红――全年业绩比2004年增长近80%! 如此高速的增长速度不仅在惠氏亚太区遥遥领先，也执了惠氏全球市场的牛耳。吴晓滨本人也在由搜狐网主办的2005年医药行业风云榜的评选活动中被评为“2005年中国医药行业风云人物”。记者曾多次在惠氏公司举办的活动中见到吴晓滨，每次与他交谈都给记者留下了深刻的印象，他诙谐幽默的语言，及从神态和肢体语言中透露的平易近人，都和他的传奇经历形成了鲜明的对比。
30岁“就”当上了医药代表
惠氏中国的员工往往喜欢开玩笑说：“我们吴博士30岁就当上了医药代表。”其实这和吴晓滨带有一些传奇色彩的经历有关。1982年吴晓滨公派前往德国留学。1991年他在Konstanz大学以最高分获得了药学博士学位。他的论文在美国《科学》杂志上获得发表。当时美国方面已经给他发来了博士后的邀请。他未来发展道路似乎已经顺理成章――去美国读博士后，然后在德国做个大学教授，搞研究做学问，享受丰厚的待遇，太太平平地渡过一生。
然而，此时吴晓滨却做出了一个让周围人难以置信的决定――去德国拜耳公司做了一名普通的医药代表。多年后回忆起当初的决定，吴晓滨仍坚信自己的抉择是正确的。他说，“我自认为没有做科学家的天分。当年在学术上所取得的成就完全是靠付出比别人更多的勤奋和汗水获得的。我希望去走一条更有挑战性的路，一条不是一眼就能望到头的路。”
德国是个相对比较保守的社会，而医药代表又是一个对人际沟通和交往要求很高的职业。进入拜耳后，吴晓滨充分发挥自己原来的医药专业背景和灵活的沟通技巧，一年之后就在拜耳德国1500多名医药代表中脱颖而出，销售业绩进入前十名。
吴晓滨的出色表现引起了拜耳高层的注意。很快他被调进了国际部负责总部与亚太区的沟通。不久为了扩大拜耳在华的业务，吴晓滨又被派回中国，在拜耳医药保健（中国）公司任职，先后担任过市场经理、生物产品部经理、副总经理，最后担任总经理。在他任职的8年中，拜耳在华处方药业务从他刚去时的几百万美元，上升并超过1亿美元，成为外资药厂在中国市场上的佼佼者。
迎接挑战 领军惠氏
2004年8月，就在拜耳医药保健公司在华业务蒸蒸日上、一帆风顺之际，吴晓滨又做出了一个出人意料的决定――离开服务了13的拜耳公司，加盟惠氏担任中国和香港地区总裁兼董事总经理，这也是世界十大药厂中第一由本土籍人士担任中国区总裁的。
当被问及为什么作出这一决定时，吴晓滨说，“通过几年的努力，拜耳医药保健公司在华的业务已经走上正规，各种规章程序有条不紊，整个公司完全可以依靠成熟的体制运作。我本人希望能有一份更有挑战性的工作。”
的确，由于进入中国市场较早，经过多年的市场培育，惠氏的婴幼儿奶粉在中国已经具有了很高的知名度。然而作为惠氏在全球的主营业务，其处方药在中国不仅知名度较低，业务规模也远落后于营养品。惠氏总部希望在华的处方药业务能有快速的增长，与营养品业务齐头并进。对于吴晓滨而言，这正是他想寻找的充满挑战性的工作。“惠氏处方药业务目前在中国市场的排名与其全球十大药厂的地位相去甚远，这里有巨大的成长空间。我意识到，自己又遇到了一个绝好的机会。”
没有人能搭顺风车
上任伊始，吴晓滨就给惠氏中国定下了营养品业务力争高端婴幼儿奶粉市场第一，处方药业务进入外资在华药厂前十位的目标。作为所采取的一系列措施的第一步，吴晓滨开始在惠氏中国内部倡导一种公平、公开、公正和高绩效的企业文化。“大家不怕工作累，就怕不公平。”吴晓滨认为必须要建立起一套透明的、基于绩效而不是人际关系的内部考核机制。让每一位员工都清楚地了解公司考核的标准和流程，杜绝黑箱操作，使高绩效的员工能够脱颖而出，而同时那些达不到公司要求的员工也会被自然淘汰。“没有人能搭顺风车！”这是吴晓滨经常挂在口头的一句话。
通过对原有的考核制度和奖金制度大刀阔斧的改革和清理，很快公司内部全体员工都看到了公司管理层建立高绩效企业文化的决心。员工的积极性被充分调动了起来。为了能给高绩效的员工以足够的激励，吴晓滨通过与惠氏美国总部的积极沟通，在有关奖励制度上打破了以往的惯例，有些新的改革措施甚至开了惠氏全球的先河。
人才的培养也是吴晓滨十分重视的一个方面。“为什么中国的市场这么大，在国际市场举足轻重，而中国的员工在国际人才市场上却微不足道？”这是吴晓滨经常问的一个问题。他希望能够通过系统的培训和职业发展计划，能让惠氏中国的员工在各方面的能力得到提升，最终在惠氏全球的管理系统中扮演重要角色。
来到惠氏后，吴晓滨着手大力充实了公司的培训部门，在人员和培训内容和系统上比以往都有了质的飞跃。所有新员工进入惠氏后，不仅要经过长达14天的新员工训练营的系统培训，而且，在此后日常的工作中会不断有各种及时更新的培训内容，让他们在产品知识和技能方面能不断充实完善。
加快新药在华上市
近年来惠氏每年都在新药的研发方面投入20多亿美元，新的创新性药物不断问世，其药品研发产品线在全球制药产业中处于领先地位。近年来惠氏新上市的治疗类风湿关节炎和强直性脊柱炎的生物制剂Enbral、首个用于婴幼儿的预防由肺炎链球菌引起的肺炎和脑膜炎的疫苗Prevenar、被成为抗生素中的“老虎素”的替加环素等产品在全球其他国家上市后都大获成功，销量急速上升。而惠氏目前在华已经上市的药品的品种和种类都略显不足。
（一）周家排村丰周组“积分兑商品”试点。人居环境整治工作，是一项系统的工程，需要动员全民参与，光靠镇村干部的努力是远远不够的，如何调动广大群众参与整治的积极性，提高群众的参与度，“积分兑商品”是其中一种有益的探索。丰周组共有村民43户170人，是周家排村委会所在地，我镇选取该自然村作为试点，开展村民人居环境积分兑换商品活动。由村两委班子、理事会成员组成的评分组，每月对村民的环境整治和卫生情况进行星级评定和现场评分，评出3户五星级的“最清洁户”，给予积分加50分的奖励，并颁发“环境卫生户”流动红旗。每户村民户上都印有《村民积分手册》，由民兵连长登记在册，并在村委会显眼位置公示，村民获得的积分可以到商店兑换相应的物品。50分以下不予兑换，50分以上的奖品按价格形成梯度，最高可获得食用油一瓶。通过评比和积分兑换商品，该村的人居环境大为改善，成效非常明显。镇政府鼓励其他村可以参照这种模式，也可以创新其他方式方法，引导群众自觉参与。
（二）不塘口村六石组人居环境整治样板行动。工作开展伊始，发现存在标准不高的问题，很多群众不理解，总觉得农村就是这个样子，不能跟城里比，很多群众也动手整了，但标准太低，效果不佳。鉴于此，6月20日，我镇组织镇政府全体干部和不塘口村两委班子到不塘口村六石组开展人居环境整治样板行动，将六石打造成全镇人居环境整治的标准和样板，组织其余各村到六石参观学习，以高标准带动全镇人居环境整治大提升。
（三）开展人居环境整治流动现场评分。在评比中找差距，在评比中促整改。7月4日至5日，我镇组织党政班子成员和各村支部书记，到各村开展人居环境整治现场观摩评比，细化评分标准，并实名打分，按照班子成员占70%，各村支部书记占30%得出最后的总分。此项活动定期或不定期的开展，对第一次评分后三名的村给予通报批评，第二次评分后三名的村在全镇大会上进行表态发言，第三次评分后三名的村给予组织处理。
（四）严格暗访督查，严厉奖惩机制。一是成立镇人居环境整治暗访组，每周深入到各自然村，对存在的问题进行拍照和影像，在镇村干部大会前播放，并限期整改，对第一次发现的问题，第二次暗访仍然没有整改到位的给予通报批评，通报与年终绩效考核挂钩。二是从今年起每年各村评选5户“环境卫生户”，评选1名“最佳保洁员”，全镇评出2个“整洁村委会”，并给予一定的物质奖励。三是把工作进展快、农村人居环境整治效果突出的村点作为今年年底镇里“三看”示范点，年终考评作为重点工作进行加分。
二、存在的问题
1、长效机制的建立和完善有待进一步探索和创新。部分干部、群众认识还不到位，参与人居环境整治的积极性不高，主人翁意思不强。
2、部分村民卫生文明意识不强，素质尚有待提高。
3、人员、经费不足。
三、下一步工作打算
针对存在的问题，我镇坚决贯彻落实县委、县政府工作部署，强化干部责任担当，按时序稳步推进。
1、思想上再动员。进一步搅动全镇干部群众思想，动员全员参与到人居环境整治工作中来，积极做好政策解释宣传，做好舆情稳控。
