时间：2022-11-30 03:11:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务总监总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
作为盈众一名财务主管，一年多来在公司领导和各部门的支持下，经过财务全体成员的共同努力，我们全体财务人员严于律己，严格管理，在财务基础工作，全面预算管理，参与经营决策，发挥支撑服务，加强财务检查及组织业务学习等方面做了许多踏实的工作，完成了既定的目标，达到了预期效果。
履行职务情况：作为财务部总监的工作目的是组织公司财务人员认真贯策执行国家财经法规、政策，组织做好日常财务核算、财务监督工作，按时完成上级下达的各项财务指标和工作任务。我的工作职责是：
1、贯彻执行国家财经政策和会计制度，完成上级交办的各项任务。
2、组织做好会计核算和监督，建立健全收入稽核制度。
3、建立健全固定资产管理制度，组织资产清查工作。管好货币资金和其他流动资产，检查资金管理，确保资金安全，负责税务检查、各种审计协调工作。
5、经营活动方面产生的业务招待等相关费用，进行了严格把关。
下面就完成公司财务部部置工作及主动汇报工作情况如下：
1、按照要求每月书面向公司财务部汇报了本单位财务工作情况。
2、对于本单位的重大问题都及时书面或电话向公司财务部汇报。
3、按要求及时完成了公司财务部部置的各项工作。
4、协调工作情况方面，我认为基本做到了这点：
①、我认真遵守劳动纪律，工作出勤率为100%。 ②、认真参与本单位的经济合同签订、定额工资分配、工资制度改革等，并提出了一些加强管理等方面的建议，取得了良好的效果。③、在平时工作中，主动与单位相关部门协调工作，促进了财务工作及各项管理工作的正常开展。
xx年，财务总监办在公司经营班子的领导下，加强预算管理，以增收节支为中心，降低公司运行成本和产品生产成本，提高产品质量，增加企业效益为目标，深入生产经营一线，认真发挥公司职能部门监督管理作用，配合各生产单位做了一些基础管理工作。现将一年的工作情况作工作总结
一、认真做好部门日常基础管理工作。
1、切实加强了本部门职工的思想政治学习，及时准确地传达了公司决定、决策、规定等，并认真学习落实。使大家能自觉遵守公司的规章制度，处处以公司大局为重，维护了公司的利益和形象。
2、按照公司财务收支计划，做好财务收支登记工作，认真编制公司财务收支情况表。
3、加强公司预算管理工作。定期不定期地对公司财务预算(计划)执行情况，进行检查、考核，并对执行中存在的问题及时提出整改意见，按年度编制公司财务预算执行情况报告。
4、严格按照公司印鉴管理使用规定，管好、用好了财务印鉴，确保公司资金的统一调度安排使用，有效地保证了资金的安全运营，提高了资金使用效率。
5、配合财务部门一道做公司财务核算管理和税收管理工作。
6、加强自身业务知识学习，进一步提高了业务水平及工作效率和办事能力。先后参加了会计人员继续教育培训、企业所得税培训等。
二、深入生产经营工作实际，配合生产单位做了一些工作。
1、按公司安排，定期不定期地到公司各单位了解生产经营及财务运营情况。在工作中以资金管理和物流管理为基础，以成本控制为核心，参与生产经营过程，并将有关情况及时与生产单位勾通。
2、积极配合协助生产单位财务部门，进一步建立和完善内控制度，特别是生产成本、费用的控制和考核，理顺基础财务管理、会计核算工作。
3、与公司其他管理部门一道，就炭素厂xx年的生产经营及财务运营现状做了认真的了解分析，为炭素厂降低经营风险，提高经济效益做了一些工作。
4、与公司其他管理部门一道，完成了硅钙厂资产租赁工作，完善了相关租赁手续，并全额回收了xx年租赁费用和材料销售款项。
三、完成领导交办的其它任务。
xx年，财务总监办尽职尽责做好了本职工作，基本完成了领导交办的各项工作，工作成效是显着的。但由于自身业务能力不够强，对公司生产经营具体情况了解不够深入细致，工作还有很多地方需要提高和完善。xx年打算从以下几个方面进一步做好工作
在xx年的工作中，财务部作为公司的综合职能部门，在市局党组的领导下，在省局办公室的关心帮助和具体指导下，转变思想观念，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，努力围绕中心任务开展工作，较好地发挥了职能作用，为行业的发展做出了应有的贡献。下面总结一下一年来的工作一、职能发展
过去的一年，财务部在职能管理上向前迈出了一大步。
*、建立了成本费用明细分类目录，使成本费用核算、预算合同管理，有了统一归口的依据。
*、对会计报表进行梳理、格式作相应的调整，制订了会计报表管理办法。使会计报表更趋于管理的需要。
*、修改完善了会计结算单，推出了会计凭证管理办法，为加强内部管理做好前期工作。
*、设置了资金预算管理表式及办法，为公司进一步规范目标化管理、提高经营绩效、统筹及高效地运用资金，铺下了良好的基础。
财务合同管理月总结
公司推出“财务、合同管理月活动”，说明公司领导对财务、合同管理工作的重视，同时也说明目前财务管理工作还达不到公司领导的要求。
为了使财务人员能充分地认识“财务、合同管理月活动”的重要性，财务总监姚总亲自给财务部员工作动员，会上针对财务人员安于现状、缺乏竞争意识和危机感，看问题、做事情缺少前瞻性，进行了一一剖析，同时提出财务部不是核算部，仅仅做好核算是不够的，管理上不去，核算的再细也没用，核算是基础，管理是目的，所以，做好基础工作的同时要提高管理意识，要求财务人员在思想上要高度重视财务管理。如对每一笔经济业务的核算，在考虑核算要求的同时，还要考虑该项业务对公司的现在和将来在管理上和税收政策上的影响问题，现在考虑不充分，以后出现纰漏就难以弥补。针对“财务、合同管理月活动”进行了工作布置。
*、根据房地产行业的特殊性结合公司管理要求对开发成本、期间费用的会计二级、三级明细科目进行梳理，并对明细科目作简要说明，目的，一是统一核算口径，保证数据归集及分析对比前后的一致性;二是为了便利各责任单元责任人了解财务各数据的内容。这项工作本月已完成，并经姚总审核。目前进入贯彻实施阶段。
*、配合目标责任制，对财务内部管理报表的格式及其内容进行再调整，目的，一是要符合财务管理的要求;二是要满足责任单元责任人取值的要求及内部考核的要求。财务内部管理报表已经多次调整修改，建议集团公司对新调整的财务内部管理报表的格式及其内容进行一次认证，并于明确，作为一定时期内相对稳定的表式。
*、针对外地公司远离集团公司，财务又独立设立核算机构，为加强集团公司对外地公司的管理，保证核算的统一性、信息反馈的及时性，提出了与驻外地公司财务工作联系要求。**月份与宁波公司财务进行交流，将财务核算要求、信息传递、对外报表的审批程序、上报集团公司的报表都进行了明确。
*、对各公司进行一次内部审计，目的，是对各公司经营状况进行一次全面地了解，为今后财务管理做好基础工作。
*、根据公司的要求对部门职责进行了修改，并制订了部门考核标准。为了使会计核算工作规范化，重新提出《财务工作要求》，要求从基础工作、会计核算、日常管理三方面提出，目的是打好基础。内部开展规范化工作，从会计核算到档案管理，从小处着手，全面开展，逐步完善财务的管理工作。
*、会计知识的培训，我们从三方面考虑培训内容，一是《会计法》，要了解会计知识，首先要了解这方面的法律知识;二是会计基础知识，非专业人员学习这方面知识的目的要明确，目的是为了看懂会计报表，为了能看懂报表，就要了解一些基础的东西;三是如何看报表，这是会计知识培训的重点。
经过调研、沟通、设计，于****年**月推出《成本费用明细分类目录及说明》;于****年**月**日推出《会计报表管理试行办法》;****年*月**日推出《会计凭证管理试行办法》。
2010年7月9日盈众传媒公司正式成立，在总经理及其他高管的认可下任财务总监一职。任职期间在总经理的领导下，总管公司会计、报表、预算工作。对于总经理的经营决策，我坚持要从财务角度服从命令，听从指挥，同心同德，周密筹划，尽力完成。组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。同时还监督公司遵守国家财经法令、纪律。
任职期间的工作重点如下：公司与众赢汽车俱乐部、盈众doing 、远航汽车销售服务有限公司及海上海国际酒店等公司签署了合作协议，财务部门全程跟踪严格把关，统筹资金，控制成本为公司争取最大的利润。与公司高层很好的进行了沟通协调工作，并配合其他部门共同完成了这几个项目。
任职期间的不足之处： 还不能很好的把握全局；财务监督执行财经法规的力度还不够强；人员配置还不充足。
针对上述问题今后我一定会特别注意加强和改进，切实从以下方面做好本职工作：进一步培养自己的战略眼光，统筹安排，把握好全局；进一步增强法制观念，加强财务监督，提高依法理财的自觉性；注意调动员工积极性，合理调配人手。
以上述职如有疏漏和不当之处，恳请各位领导及广大员工批评指正。谢谢！
关键词:国有企业 财务总监 国有资产
笔者任职于地方公有资产管理部门属下的直属一级企业财务总监岗位，对地方公有资产管理部门及所在区直一级企业负责。该财务总监岗位是指由地方国有资产管理部门或区直企业委派到企业，依法履行财务监督职责的专职人员。财务总监的派驻原则上实行层级管理，区直企业负责派驻的范围包括（但不限于）地方国有资产管理部门指定的由其归口管理的重点企业。笔者派驻监管的企业总资产达数亿元，年销售额近十亿元，是当地的优质重点企业。如何对企业进行监管保证国有资产不流失，同时确保国有资产的安全与保值增值，财务总监发挥着很大的作用。
一、建章立制，明确财务总监在派驻企业的定位
财务总监在派驻企业进行财务监督，首先必须由主管部门地方国有资产管理部门出台一系列的管理制度，明确财务总监的权利及义务，如列席派驻企业有关经济事项的股东（大）会、董事会会议、监事会会议，参加派驻企业经营管理中的重要会议，掌握派驻企业财务状况以及经济业务等情况。有了相关的管理制度，财务总监才可以列席企业的重要经营会议，更好的掌握企业的经营决策，以对企业进行动态的跟踪。
二、对派驻企业实行财务总监联签制度
财务总监对派驻企业进行监管，应制定财务总监联签方案。首先应对派驻企业进行全面的了解与熟悉，然后根据派驻企业的经营特点及运作情况，制定派驻企业财务总监联签方案，联签方案需明确资金联签方式与参与企业的事项等。
（一）资金联签包括
联签方式：分为事项联签与支票联签两种。实行事项联签，可通过《付款申请表》的联签方式联签。支票联签，适合于业务量较少的企业；金额起点：分别对物资材料的采购、建设工程款项支付、企业对外投资、对外借出资金、重大资产购置等支出金额作出规定，实行财务总监资金联签；联签流程：规定经有关人员和总经理审批签署后，送财务总监联签。
（二）明确财务总监参与企业的重要事项
列席派驻企业股东会、董事会会议、参加公司的有关经营管理中的重要会议，并就企业管理和财务运作方面提出意见和建议；对派驻企业上报地方国有资产管理部门、区直企业的中长期经营计划、财务预决算方案、对外融资、对外投资、产权转让、以及企业合并、分立、注销等重大事项，出具财务总监独立意见书。独立意见书应包括对该重大事项的处理意见及存在的风险与建议，以利于上级主管部门的了解与审批；派驻企业制定的发展战略、发展规划及其实施办法等。
通过财务总监联签方案的制定与实施，财务总监才可以进一步的对派驻企业进行财务监管，才可以更全面的掌握企业的经营状况。笔者始终认为，列席企业重要会议，是财务总监有效开展工作的必要条件，只有及时掌握企业的经营动向与策略，实施监管才可以到位，而不是流于形式。
三、财务总监在派驻企业应发挥的作用
财务总监在派驻企业不仅对国有资产进行监管，而且仍需积极的为派驻企业服务，利用自身的专业知识与高素质的综合能力水平，指导企业进行财务管理，对派驻企业在经营管理中存在的问题，及时提出财务方面专业意见及合理化建议，促进企业经济发展；协助派驻企业加强企业内部控制管理，建立健全各项内部控制制度，指出企业在管理上存在的漏洞和控制弱点，提出相应的改善建议，以防范内部控制风险及财务风险。并应定期向地方国有资产管理部门、区直公司报告派驻企业的财务状况、经营成果、经营运作等情况，起到上传下达的沟通作用。严格执行国家有关财经法律、法规以及各项规章制度，坚持原则，依法监督，对违反规定的事项，财务总监不得签字同意，并应予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向派驻企业的主管部门报告。规避企业经营风险，防止国有资产流失。
四、应注意的问题及措施
(一)财务总监的定位问题
派驻企业对财务总监的角色，g 一开始并没有完全的接受，认为财务总监是在为难企业，仍存在抗拒的心理，许多重要的经营周例会，也不通知财务总监参加，只是让财务总监参加月度总结会议，这对财务总监开展工作不利。如何取得企业的信任与配合，笔者认为，首先财务总监自身要有较高的综合素质能力水平，不仅对企业要起到监管的作用，更重要的是要具有能为企业解决问题的能力，协助和指导企业进行财务管理，并以帮助企业的心态，对企业内部控制存在的薄弱环节，提出合理化改善建议，使企业国有资产达到保值增值的目的。
(二)工作处理方法
财务总监在派驻企业开展工作，仍需讲究工作方法。笔者任职财务总监前，是一家上市公司审计部经理，长期的审计职业习惯，使笔者对每一笔资金的签发，都带着审计的谨慎角度，首先想到的是该笔业务是否遵循公司制度，是否存在违规行为，如采购业务，是否经过货比三家，是否经过招投标进行，招投标的结果是否合规，是否按照招投标结果与中标单位签订供货合同，手续是否完备，如其中一环节缺乏，则要求企业补齐相应的手续，否则不予签发付款。久而久之，企业就形成了良好的工作习惯，整个业务流程就慢慢规范与完善了。
关键词：企业集团；财务人员委派制；问题；改进措施
Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.
Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures
中图分类号：D412.67文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）08-0020-02
一、财务人员委派制的出现原因
派驻董事监事和财务人员作为在企业集团中，母公司对子公司强化管理的两项主要控制手段，其所发挥的重要价值作用则是不言而喻的。以现代企业管理制度为基础，产权清晰、两权分离是现代集团企业建设发展的核心理念，然而在实际的运营过程中尚存在着子公司所有者主体缺位、经营者失控、职权牟利、资源浪费等问题。这些问题的背后又集中表现为利益问题，在企业集团里可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化，产生这一矛盾的根源在于子公司利益的独立性及其与整体利益的非完全一致性，随着分权程度的提高，上述矛盾也会呈现不断扩大的趋势。因此，在分权管理体制下，如何实现资源运用的聚合优势，消除子公司产生管理目标置换的倾向，确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性，便成为摆在集团管理总部或母公司面前的一个重大甚至具有决定性影响的问题。
作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。企业集团能否拥有一个健全而有效的财务控制体系，对整个运行机制的优化以致成败存亡无疑产生着重要甚至决定性的影响。企业集团的经营管理实践表明：当一个企业集团发现分权能激发出更大的潜在优势时，在进行权力下放的同时，就越有强化财务控制的必要；否则，一旦财务控制不到位，那么虽然分权的潜在优势可能很大，但潜在的损失却更严重。正是基于上述考虑．在财务集权和分权融合的过程中，由母公司对子公司直接委派财务人员的控制方式一子公司财务人员委派制开始出现，且得到越来越多的企业集团的认知和采用。但在实践中，财务人员委派制却存在着许多问题，所以在这里我们主要侧重从财务人员委派制的角度来探讨企业集团财务人员控制。
二、我国财务人员委派制存在的问题
（一）财务人员委派制制度的不完善
l、财务总监委派制分析
所谓财务总监委派制就是指集团母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出财务总监．专职于对子公司的财务活动实施监督职能。在这种制度下．财务总监作为母公司委派在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益保护的考虑，因而具有财务监督的性质。财务总监委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求自身局部利益的过程中，切实维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现无疑发挥了极其重要的作用。然而，财务总监委派制也存在着一个致命缺陷：母公司委派到子公司的财务总监容易被子公司“架空”而不能有效发挥其监督职能。以上原因导致了财务总监的实施效果受到了很大的影响，在现实企业集团的运行中，财务总监委派制往往流于形式，没有发挥应有的效果。
2、财务主管委派制分析
所谓财务主管委派制是指集团母公司以总部管理者的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖惩的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层，以此来实现母公司的财务控制意图。
较之以监督机制为特征的财务总监委派制，财务主管委派制主要体现的是一种财务决策机制。毫无疑问，对子公司委派财务主管，使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对于公司的财务控制与决策机制，保证了母公司的管理政策、管理目标以及制度章程能在于公司得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务业务专长，实现经营与理财的相互结合，这对于提高子公司经营者决策管理的正确性与高效率性也有着积极的作用。此外，由于财务主管直接介入了子公司的决策管理事务，对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任，因此也就为母公司对其工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。但财务主管委派制同时存在着一个致命缺陷：财务主管容易被同化为公司“内部人”，从而失去监督和控制的效果。
这种制度缺陷直接导致了大多数企业集团在实施财务主管委派制时效果不佳，没有对子公司的经营形成有效的监督。
（二）委派财务总监的综合素质有待加强
财务总监负有代表母公司监督子公司重大财务问题的重要职能，其工作的特殊性要求财务总监首先一定要有崇高的职业道德水平，并有较好的组织协调能力和服务意识：其次他们要具备丰富的专业知识和实际工作经验；同时还要有很强的发现问题、分析问题和解决问题的综合能力。而目前我国的会计人才市场还很不发达，有关资料表明：我国截止2001年4月底，全国会计人员总数为1200万人，在这些会计人员中具备中专以上学历的人数占47.07%，具备大专学历的人数占51.89%，具备本科学历的人数占2.32%．具备研究生学历的人数仅占0.07%，可见我国整个会计人员的业务素质还比较低，并且目前的会计人员主要从事的是财务会计工作，而很少涉及到管理会计领域。同时会计人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制没有真正建立起来，因此要选聘到众多高素质的财务总监也就具有相当大的难度。
三、提高财务人员委派制效率的建议
（一）构建财务总监和财务主管双委派制度
一、财务总监的角色定位
财务总监（CFO，Chief Financial Officer）是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中，财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见，在现代企业制度下，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是，尽管如此，可以得出的统一认识是，财务总监已经不是传统意义上的财务负责人，他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人，而应该站在更高的层次，发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识，可给财务总监角色一个明确的定位。
1.财务总监与首席执行官（CEO）的关系及地位
对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是，财务总监与CEO都作为企业的高层管理者，他们之间是什么关系呢？是领导与被领导关系，财务总监是CEO的助手关系，还是说财务总监是CEO的伙伴关系？应当说，从不同的角度看，这三种表述都是正确的。从行政级别看，CEO显然是高于财务总监，财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看，财务总监作为CEO的助手，以企业发展战略为导向，从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看，由于企业根本目标是追求资本增值，财务决策成为企业经营决策的核心与关键，财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。
财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思：第一，作为伙伴，财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务；第二，作为CEO最重要的伙伴，意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴，但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴，这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。
2.财务总监在企业经营决策中的功能定位
明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位，要成为一名称职的财务总监，他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下，战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴，必须具有企业战略与策略分析的能力，特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析，确定企业的财务战略与策略。
应当指出，财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断，应提出建设性方案，而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中，最重要的是应成为企业战略与策略的制定者，而不仅仅是企业战略与策略的执行者。
3.财务总监在企业经营决策中的职责定位
要保证企业战略与策略制定的准确性，经营决策与控制的有效性，决策与控制信息的相关性与可靠性是关键，离开高质量的决策信息，决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中，财务信息和会计信息是至关重要的，财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人，如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。
应当注意，财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色，不是一个简单的信息提供者，而是信息的革新者。所谓信息革新者，是指财务总监在为企业决策提供的信息，不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息，而是根据企业决策与控制要求，在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的，适应企业特殊决策与控制需要的信息。
财务总监要做好决策信息革新者的角色，就需要根据经营决策与管理控制的要求，对财务信息与会计信息系统进行革新与发展，包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新，经营决策信息流通及时性方面的创新。
总之，现代企业财务总监要胜任上述角色，必须学会用战略的眼光，经营决策的思维思考问题与解决问题。
二、财务总监的能力要求与知识结构
财务总监要胜任上述在企业中的角色，需要承担哪些职责，具备何种能力呢？上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》研究报告中，对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述，总结起来如表1。
表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分，对财务总监明确工作职责，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，实践中，财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的，归纳起来，主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。
1.资源配置能力
财务总监为实现企业资本增值目标，对资产资源进行合理配置与使用，提高资源配置效率与效果，是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括：
（1）企业投资方向决策能力，如根据企业战略确定适当的投资行业；
（2）企业投资规模的决策能力，如人力资源与资本资源配置问题，最佳经济规模问题；
（3）企业资产结构优化能力，如流动资产与非流动资产结构优化，有形资产与无形资产结构优化，自营资产与对外投资结构优化等等；
（4）企业资产重组能力，如不良资产的处置，存量资产盘活等；
（5）资产使用效率的控制能力，如根据相关控制标准和实际信息，对资产使用效率进行控制，保证资本增值。
2.融资创新能力
融资活动是企业最基本财务活动，企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发，财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面：
（1）基于企业成长阶段的融资能力创新；
（2）基于资本成本降低的融资创新能力；
（3）基于金融工具的融资创新能力；
（4）基于风险防范的融资创新能力；
（5）基于股利政策的融资创新能力。
3.利益相关者关系协调能力
企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系，而所谓利益相关者，其利益的核心是经济利益。因此，财务总监在组织财务活动、处理财务关系中，协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面：
（1）协调企业股东与管理者的关系能力；
（2）协调企业管理者与债权人关系的能力；
（3）协调股东与债权人关系的能力；
（4）协调企业与职工的关系能力；
（5）协调企业各部门关系的能力；
（6）协调企业与政府的关系能力；
（7）协调企业与供应商关系的能力；
（8）协调企业与客户关系的能力。
财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力，必须学习与掌握相应的知识，具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识，或者说从不同角度理解，其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程，这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理，如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力，将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异，当企业处于初创时期，企业规模不大，此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管，所需要的专业能力也较为基础，主要聚焦在财务功能上，而随着企业的成长，财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要，财务长的功能愈需完善，所需要的专业能力范围也逐渐扩大。
也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为：战略管理，公司治理，价值管理，并购重组，财务分析，财务战略，风险管理，审计内控，成本管理，税收筹划，财务呈报，信息系统和资产管理等。
三、高级财务管理课程定位
在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上，如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构，那么高级财务管理的内涵，从财务管理主体角度看可表述为：企业的财务总监（或总会计师）所进行的财务管理；从财务管理目标角度看可表述为：财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理；从财务管理的内容角度看可表述为：财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。
1.高级财务管理主体
财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。
所有者为了实现自己的资本增值目标，减少经营者偏离自己目标导致的风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评估，并且确定向经营者支付的报酬。
经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标，贯彻所有者制定的公司政策，执行所有者做出的决策，而科学、合理地使用投资者投入的资金，有效地利用负债，减少财务风险，提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。
财务经理的职责主要是日常财务管理，比经营者财务更具体，更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。
从财务管理主体划分可以看出，无论是在宏观经济中还是微观经济中，无论是企业、政府、非盈利组织还是个人，都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础，包括基础理财理论和理财方法；中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能；高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体，即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。
高级财务管理主体是一个微观财务管理主体，但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题；高级财务管理主体是一个公司财务管理主体，但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题，处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。
2.高级财务管理的目标
一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织，其目标是以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下，由于企业所有者是资本所有者，这一目标又具体体现为价值目标，即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业，其生存与发展的基础是拥有一定资源，包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题，有两种不同的观点：企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为，资本所有者是企业的所有者，即资本所有者以其资本投入为基础，雇佣劳动力，这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为，劳动所有者即劳动者是企业的所有者，劳动所有者以劳动为基础，通过雇佣资本进行生产经营，这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明，人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者（所有者）的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小，所以，在一般情况下，企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外，在劳动雇佣资本制度下，企业只能负盈，不能负亏，或者说劳动者只能分享收益，不能承担风险。因此，企业所有者是资本所有者，企业目标应与企业资本所有者目标相一致，即资本保值与增值。那么，在现代企业制度下，由于企业财务目标与企业目标的一致性，资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。
高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标，即将经济效益作为核心目标，利润作为直接目标，资本增值作为根本目标。然而，由于财务管理主体的不同，以及财务管理目标层次性的客观存在，高级财务管理具体目标有其特殊性。
第一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者，因此，其理财根本目标必然是资本增值；在企业所有权与经营权分离情况下，企业的经营管理者直接受托于企业所有者，企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体，其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下，企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。
第二，高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者，企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而，一个企业的生存、发展、增值，离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系，是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现，高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。
第三，高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性，协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中，高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。
3.高级财务管理的职能
财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能，是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制，因而财务管理也具备管理的这些职能。但是，由于财务管理有其自身的特殊内容，财务管理的职能也有其特殊性。具体说来，财务管理的职能主要有：财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。
高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上，结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能，包括：
第一，公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯，利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者，其在公司治理，特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。
第二，财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下，财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划，就没有科学的公司战略与计划；没有科学的公司战略与计划，就没有公司的长期、健康、高效发展。
第三，财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能，而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能，而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者，不仅要协调财务治理与其他治理的关系，财务管理与其他管理的关系，而且要以公司财务目标作为标杆，控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。
第四，财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩，相关者利益实质上是财务分配，因此，公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价，并以此作为奖惩的依据，以激励各部门、组织责任人的行为，最终保证公司目标和财务目标的实现。
4.高级财务管理体系与内容
（1）基于价值的管理
财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理，特别是高级财务管理，就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营；财务管理的目标是资本的增值；资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式；因此，基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然，影响股东价值的因素有许多，要创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。
（2）公司治理与财务治理
基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看，我们可将公司治理分解为：财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面，其中，公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性（产权契约关系）出发，以财权为主要逻辑线索，研究如何通过财权在企业内部的合理配置，形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排，以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此，从本质上说，财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。
（3）资本经营与企业重组
在基于价值的管理中，围绕资本及其增值进行的资本运作或营运，就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段，基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。
资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标，以资本运作为手段，通过对资本资源的合理配置与有效利用，实现价值创造，包括股东价值创造和企业价值创造。
资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营，直接体现为企业的重组，如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。
（4）管理控制与风险管理
“管理可被看成是这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。管理是一种活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标，必须进行管理控制。
基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。
基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制，加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。
（5）国际财务与集团财务
现代公司的组织形式日益复杂，公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作，使公司财务管理，特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。
国际财务管理与一般公司财务管理一样，都要涉及公司的投资、融资以及股利分配决策、公司的日常财务管理等内容。但是，由于国际财务管理所面临的是一个全球一体化的、具有不完全性的国际市场，面临着特殊的政治风险和外汇风险，这些特殊性决定了国际财务管理特殊的研究内容。国际财务管理的对象是跨国资金运动和国际财务关系，内容包括国际筹资管理、外汇风险管理、国际投资管理、跨国公司内部资本转移等等。
对财务总监或财务经理来说资金状况是他们最为关注的，甚至在资金压力面前会如坐针毡。如何缓解资金压力，保证企业“血脉畅通”是财务高管的主要职责。
现在企业的经营者都明白，虽然“利润至上”，但是“现金为王”。因此，对现金流量表和资产负债表中的货币资金都倍加关注。
虽然销售总监更关注的是销售额，采购主管则更看重成本，但是他们无不注重现金流量，因为有多少资金可以用来支付给供应商？有多少回款可以进账也是他们时刻要思考的问题。而对财务总监或财务经理来说资金状况就是他们最为关注的了，因为他们肩负着缓解资金压力，保证企业“血脉畅通”的重要职责。
为了维持企业正常的生产经营活动，财务总监或财务经理需要筹集和安排采购材料、支付工资以及其他日常开销的资金。一个健康的资金循环是以销售回款来满足大部分的资金需求，临时的缺口可以通过银行贷款来弥补。只要安排好资金计划，财务总监和财务经理便可高枕无忧了。
然而大多数财务总监面临的现实的资金管理情况并不乐观。不可否认，大多数企业面临的是一个买方市场，激烈的竞争使销售工作越来越困难，无形中也使回款更加艰巨，财务总监和财务经理不得不设法弥补越来越大的资金缺口，于是融资便成了他们资金管理工作的核心。
银行贷款是弥补资金缺口传统而主要的融资渠道，除此之外，加强资金的集中管理和改善企业自身“造血机能”也是提高资金管理质量的可行之道，特别是融资租赁更是企业主动解决资金问题的好办法，也是财务总监通过财务与业务结合的财务管理创造价值的有效途径。以下将就上述三点的利弊、损益分别阐述。
传统途经：银行贷款
从银行贷款并非总是一帆风顺。从人民银行制订的贷款五级分类体系和最近财政部颁布的《企业会计准则第22号――金融工具的确认和计量》来看，银行对贷款的管理越来越严谨，造成企业资金缺口的因素，也许正是银行贷款的风险所在。
对于银行来说，收益并不是一个决定性因素，而资产的安全至关重要。因此银行在考虑发放贷款时，更看重贷款项目未来的现金流量以及企业产生现金的能力。如果一个企业的财务总监或财务经理只是一味地宣讲贷款项目的技术优势、美好的市场前景以及积极的社会价值，而忽略了对未来现金流的合理预测和对偿债能力的客观评价，要想取得银行的贷款恐怕难上加难。
优亚柯（音译）是一家美资汽车配件制造商，公司从1995年成立以来由于销量不足而处于亏损状态，1999年因市场需求的扩大促使公司销售额猛增。面对快速增长的中国汽车市场所带来的机会，公司决定增加贷款以支持扩大生产。经市场调研之后公司提出了如下的销售预算（见表1），预计2001年可以突破盈亏平衡。
当优亚柯以这样一份销售计划向银行提出信贷申请后，却遭到了银行的拒绝，因为银行对优亚柯的现金流量和还款能力产生了质疑：
虽然1999年在亏损状况下，优亚柯实现了正的现金净流量，但是经过对优亚柯的背景仔细分析发现，这应该归功于其母公司对它的增资，与其销售状况无关。
其现金流量表（见表2）显示，经营活动产生的现金流量依然是负值，销售毛利的增长只是抬高了应收账款的余额，并不能缓解资金压力。而在即将到来的2000年，优亚柯还将面临偿还到期长期贷款的压力，若销售回款不能明显改善，优亚柯很可能会设法筹集另外一笔贷款来偿还到期债务。
此外，优亚柯流动负债的清偿能力也十分薄弱，其流动比率仅为0.5，其中包括上述一年内到期的长期贷款。尽管如此，其短期借款的规模依然庞大。由此可见其负债的绝大部分是银行贷款。虽然未来的市场前景令人兴奋，但是却不足以佐证其现金流量能够得以改善。因此可以断言，优亚柯的负债运营使其偿债能力令人忧虑。
尽管事实如此，但在其强大母公司的全责担保下，优亚柯还是取得了银行的信贷。这种情况对于实力雄厚的跨国公司而言是可以实现的，然而对于国内的中小企业，尤其是民营企业来说，就不可能有这么幸运了。
根据全国工商联最近一次统计显示，目前占国内GDP不到40％的国有企业占有70％的国内银行信贷，另一方面有35％的民营企业从未得到过银行的信贷支持。在其对民营企业的一次问卷调查中，有58％的受访者认为“融资渠道”是目前非公有制企业发展面临的最大问题。
中小企业贷款困难的一个主要原因是无法提供令银行满意的担保。由于这些企业规模普遍较小，即便拿出全部的固定资产做抵押，能贷出来的款项也为数不多，若从担保公司取得担保，难免又要多支付一笔高昂的融资费用。此外，财务状况不佳也是中小企业难以逾越的门槛。
的确，在风险管理方面缺乏经验而又致力于降低坏账比例的各大银行依旧不敢贸然发放小企业贷款。另一方面，因为有稳定且资产质量良好的大企业贷款在手，这些银行也不会动力十足地去开拓风险较高的信贷业务。即便是在银监会颁布了《银行开展小企业贷款业务指导意见》之后，这一状况也未明显转变。因此，摆在财务总监和财务经理面前的一个课题，就是如何说服银行。
有不少企业把这种说服银行的工作叫做“讲故事”，这一比喻形象地揭示了企业在向银行融资时的一种弊病：“编”故事。也许银行进行信贷审查时所需要的商业计划书和企业“编”故事从形式上看并无明显的区别，然而这种救火式的“编故事”做法，并不利于企业的发展，财务总监和财务经理也不能通过它来提升自己对企业的价值。
如果没有对市场进行深入的调查研究，对企业自身的问题没有清醒的认识，即便取得了贷款，也只能应一时之急。问题迟早会再度出现。故事也要有结局，无论是好还是坏。
现实解决方案：资金集中管理
从银行贷款并不是企业融资的惟一渠道，更不是财务总监和财务经理的目的所在，它只是协助企业发展的一个工具，有时是一种不得已而为之的事情。融资的艰辛使企业深刻地意识到企业资金管理的重要性。因此，加强资金管理似乎成了规避贷款的一种直接而有效的解决方案。
“现金为王”的理念令财务总监和财务经理注重对资金的管理，他们往往会采用高度集权的资金集中管理模式，其目的在于使企业管理层能够把握资金的流转。许多企业这样定义资金集中管理的目的：通过调节余缺，提高资金使用效率，降低整体财务费用，控制整体财务风险，追求公司整体利益的最大化。
资金集中管理的原则是通过“收支两条线”的模式，使成员单位的资金集中到资金管理中心的统一账号，以实现集中管理。相应的实现形式是：建立资金管理中心，依托银行网银系统实现异地资金监控、资金自动划转到总部；指定专人负责资金预算、资金划拨、利息结算等工作。
一家总部位于北京的通信公司采用了资金的集中管理模式，在总部设立了资金管理中心，其管理职能如下：
这样一种管理模式对企业提出了更高的要求。这家公司在总结实施经验时提到了他们所面临的一些问题：公司整体资金规模尚小，资金流水少，银行很难给予优惠条件，结算中心的运行成本相对较高，尚不具有规模效益；由于资金集中于北京总部，外地子公司资金使用自由度降低，独立贷款的积极性下降；对总部集中管理能力提出了很高的要求。
针对这些问题，他们也采取了一些措施予以解决,例如将主要业务集中在两家银行，尽量增加业务量；积极宣传公司的发展前景，尽量争取优惠条件；强化分子公司资金预算管理；公司总部加大融资力度，子公司应积极争取合作银行的贷款不受影响；招募有经验的管理人才，加强相关流程建设，提升管理能力。
不过，资金集中管理模式并不能解决企业资金来源的问题，企业融资还是离不开银行的支持。在资金宽松的情况下，资金集中管理有助于提高资金的使用效率；在资金紧张的时候，最现实的作用无外乎保证企业能够按时还款，维护企业在银行方面最基本的信用。尽管如此，资金集中管理模式确实有利于提高企业的管理水平，它要求管理者定期编制明细的资金计划，并进行统一的资金预算和实时监控。财务人员如果不能介入到企业的具体业务，就无法编制这样的计划。因此，这种管理模式也提高了企业对财务人员的要求。这正是财务总监和财务经理着手为企业创造价值的一个方向。
根本解决之道:结合业务做财务
当前一个热门的话题就是财务总监甚至财务经理如何参与到企业战略规划的制订中去，很多人认为这才是财务总监应该发挥作用到地方。如果微观一些来看待这个问题，我们会发现如何使这些战略规划落地比制订规划更具有现实意义。制订规划并非财务总监或财务经理的日常工作，他们面临更多的是微观的能够决定胜负的细节，其中重要的一项就是如何改善企业自身的“造血机能”，摆脱对“输血”的依赖。
企业最主要的资金来源，莫过于销售回款。财务总监和财务经理应该花更多的时间和精力去考虑如何提高销售回款的速度和效率，这远比斡旋于企业与银行之间更有价值。因此，财务人员要不同程度地参与到企业销售行为中去，协助销售人员分析和规划销售回款。不仅如此，财务人员还要深入到采购行为中，因为只有财务人员才能够将资金的来龙去脉联系到一起，能够比较宏观地审视现金的流转，因此也就可以根据上下游企业的具体情况设计采购付款和销售回款的模式和条件，最大程度地降低经营活动占用企业资金的规模和时间。甚至可以说，财务人员可以完全左右销售的模式，以实现更有效率的资金流转。
一家不超过300人，总资产不超过4亿元人民币的无线公用商话终端设备制造商，在向电信运营商提供终端产品的时候遇到了这样一个难题：由于电信行业竞争态势的加剧，促使各个电信营运商为占领市场份额抓住一切可以盈利的机会，不断地推出满足用户需要的新业务，以增加现有电信网络的利用率并希望尽量减少设备资金的投入量。一句话，就是要“先赚钱，后付钱”。对于同样面临激烈竞争的这家供应商来说，如果放弃这一市场机会则将面临生存的问题，如果供货则必须满足运营商的苛刻要求，为其垫付大量的资金，其结果必然会导致自身的资金困难。
为了解决这一进退两难的问题，公司的财务总监和财务经理研究出一个方案：借鉴投资中常用的“融资租赁”模式，将产品销售给租赁公司，再由租赁公司以融资租赁的方式出租给运营商，运营商每月向融资租赁公司支付租金，租赁期满后设备归电信运营商所有。这样一方面既满足了电信运营商分期付款的要求，又确保了供应商销售产品后可一次性从融资公司获得货款，避免了形成坏账的风险。在传统的销售模式下货款一般要分四次回收，即预付款、到货款、验收款和质保款，这一过程一般要历时1～2年。
这种销售模式是销售人员从来没有操作过的，尤其是定价方法令其难以把握。因此财务人员出面与租赁公司洽谈，测算出一个双方都能满意的价格。例如传统销售模式下一单合同定价为333万元，若以36个月的期限5.49％的利率租给运营商，在确保原有销售利益不受损失的条件下，销售价格该是多少呢？该公司的财务人员运用年金现值法进行测算，计算出运营商每个月的固定租金为10.05万元，36个月累计为362万元，与原始定价的差额为贴现息，亦即租赁公司的收益。供应商只需向租赁公司支付一笔手续费，只要费律不高于其所能获得的最低的同期银行贷款利率，项目就是可行的。
对企业来说，这无疑也是一种融资渠道。确实，融资租赁在西方发达国家已经是仅次于银行信贷的金融工具，目前全球1/3的投资是通过这种方式完成，成为大量企业实现融资的一个很重要和有效的手段。然而它和传统意义上的融资又有本质的区别：因为在这个过程中，财务不再是一个服务职能，财务人员也不再是企业的后勤人员。他们走到了市场销售的最前线，出谋划策，以细节策划来指导企业经营，促进企业经营目标和战略目标的实现。应该说这是财务人员一个质的飞跃，也是财务工作的本质所在。
如果我们用一种发散的思维，一种战略的眼光将财务上的概念和工具与企业的具体业务结合起来，不仅能够促进企业的发展，在一定程度上还能降低企业的融资成本。也许这就是财务总监和财务经理为企业所创造的价值之一吧。
户口所在： 天河区 国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 163 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向人才类型： 普通求职
应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：
工作年限： 18 职 称： 中级
求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性质： 私营企业 所属行业：
担任职位： 财务总监兼董事会秘书
工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队
完成大部份IPO工作
离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子
担任职位： 财务经理/财务总监
工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。
1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；
2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；
3、负责税务规划工作和监控工作；
4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；
5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；
6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；
7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：
重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。
离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理
工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。
本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。
期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。
离职原因： 合同到期不续签志愿者经历
教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略
语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长工作能力方面:
1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。
2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。
3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。
4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。
5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。
6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。
7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:
本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。
另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。
【关键词】体验式教学；模拟；ERP沙盘
ERP沙盘教学是一种体验式的互动学习，这门课程需要学生综合前期所学的例如企业管理、会计、财务等学多学科的知识。Erp沙盘推演采用竞赛式的教学模式，教学过程中充满了竞争与合作，含有一定程度的游戏成分。课堂的同学变成了竞争对手，增加了课程本身的趣味性，充分调动学生的积极性，学生身临其境的投入。
1 ERP沙盘模拟教学的主要内容
在沙盘上，企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员情况、银行借贷等指标清晰直观的得意体现。学生被分成几组，每组5-6个学生，学生分别担任公司总经理、财务总监、销售总监、采购总监、生产总监等重要职位。学生根据市场需求的预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产等方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末完成会计报表，展示经营结果。每组分析所有的报表，制定改进方案，继续经营下一年。课程结束后，学生需总结六年的经营过程，并写出经验总结和改进方案。在模拟课程中，学生必须做出众多的决策甚至要实施一些真实环境中逼真的手段，例如新产品的开发、生产设备的改造、倒卖情报等。当然，不同的决策肯定导致不同的结果产生。学习成果直观展现在每一轮模拟的各组完成的资产负债表和利润表，这教师再对各组在经营过程中存在的问题和总体状况做个点评。
学生在整个沙盘教学过程中分别担任多个企业重要的角色，教师根据学生的反馈，马上能判断哪些知识是学生最欠缺的，并即使讲授，学生更容易接受并付诸实践。
2 ERP沙盘模拟教学中的体会
在课程过程，学生必须分析企业的内部环境和外部环境，制定战略决策、市场及产品决策、生产决策、营销决策、财务决策。一个好的CEO，是企业强大的基础。财务总监只有准确的提供预算表等资金控制表，企业成员才能做出正确的决策。销售总监需要有对市场的快速准确的敏感度。生产总监必须熟练生产规则，灵活调配各种资源。采购总监必须精算库存及原材料需求。在教学过程中，笔者深刻地体会到：
团结协作永远是至关重要的。对于一个队伍，团队合作是最重要的，要相信团结就是力量，相信队友的能力。团队的协作，信任和沟通是很重要的。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、财务总监（CFO）、财务助理，市场总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监6个角色，在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果市场总监没有对市场进行详细的分析，那么对开发什么产品和开拓什么市场就不明确；对么产品和市场不明确，生产总监负责的生产计划和产量也不明确；不生产计划和上线的情况不明确，采购总监就无法正确的更新材料订单，材料订单计算的不精准；而以上每个环节又直接关系到CFO的现金预算状况，同时影响生产与销售。而这一切都需要一个强大的CEO的统筹安排。每个角色都是环环相扣，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能最大效益化。所以必须做好各个角色之间的“沟通”。在模拟过程中，不要越权。沟通决定成败。
严守“游戏”规则。在教学过程中，操作流程的不规范，会给各个教学间的交流与信任带来的巨大的障碍。流程一定要设立合理，学生才会对清楚自己的分工。为此，笔者和学生花了非常大的精力在说明每个职位的具体职能以及具体操作，树立学生的直观角色意识。详细的表格设计为大家快速提供信息，以及提高数据准确性有很大的帮助。严守规则同时加强了学生对所学的知识的强化和巩固。
教师应为“引导师”。教学过程中，以教师为中心变为以学生为中心。在教学过程中，当学生遇到问题时，教师应只学生提供指导性的意见，不要教学生具体方法，这点和传统教学方式很不一样。当每年经营结束时，教师应及时对学生当年经营过程中存在的问题做出点评，并提醒学生要注意那些问题。教师在erp沙盘模拟课程中主要的职责是：建立氛围，提高学生兴趣；生动的展示课程内容；引导学员讨论，带动学生积极性；掌控整个竞争局面，做好裁判。
总之，ERP沙盘模拟教学活动是真正实现了以“教”为中心转向以“学”为中心，教师的作用从以课堂讲授为主转向以教学设计与组织、指导、监控、考核学生的学习活动为主。通过教学，学生更深程度的掌握了企业管理知识，提高了综合素质和技能，erp沙盘模拟教学是一门值得推广的实训课。
参考文献：
[1] 孙冰，张铁鹏. 高校经管类专业开展ERI'沙盘模拟实训课程的探讨[J]. 内蒙古农业大学学报（社会科学版），2009（6）
中兴通讯把整个企业的运营环境抽象概括成业务循环、管理循环和信息循环三个部分。针对这三个循环，财务人员在现阶段的财务工作主要集中于降低财务自身的运行成本、提供深入价值链的业务支持和提供决策支持方面，并以此为基础，重新构建全球财经管理结构，包括战略财务、业务财务和共享服务中心。全球财经管理结构的三个组成部分之间是三权分立的关系。中兴通讯严格划分职责界面，共享服务中心负责基本交易和处理服务，业务财务负责全价值链财务管理的支持和落地，而战略财务则负责政策的制定，并从集团层面出发进行整体控制和管理。而同时，这三个组成部分之间又是三位一体的关系，只有三者之间很好地配合，整体的财经管理体系才能取得相应的效果。
把全球财经管理结构进行细化，在横向上分为财务工作、财务报告、资金管理、税务管理、绩效管理、预算管理和成本管理，它们同属于业务线条。从纵向上分为决策层、控制层和执行层三个层面，是所有横向的业务线条得以实施的基础，并为其提供相应的信息系统支持。
共享服务中心为财务转型提供了数据、管理和组织基础。在大数据的支持下，财务管理的控制职能被嵌入到共享服务中心的流程和系统中实现，通过共享服务中心实现岗位分离才能真正实现专业化的分工，从而出现真正的管理人员。因此，共享服务中心的建立，不仅是降低成本、提高效率和控制风险，同时也是财务转型得以实现、全球财经管理体系得以重新构建的手段。
站在汇改风口的中国企业
汤森路透（中国）企业事业部市场发展
总监 荣森
我国汇率改革从1994年开始，从以市场为基础的汇率制度，到有管理的浮动汇率，再到现在的参照一篮子货币进行调节的汇率制度，共经历了三个阶段，并希望能在2020年以后实施以市场供求为基础的汇率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民币汇率指数，提出了人民币相对波动的外汇篮子。中国外汇交易中心选择了当时在外汇交易中心挂牌的13种外汇，根据它们与中国贸易额度进行加权，从而形成了现在的人民币汇率指数，包括外汇教育中心版、参照国际清算银行BRS的指数和参照SDR国际提款权的指数。今年3月3日，中国货币网特约评论员文章，确认了人民币汇率改革这个阶段已经告一段落，人民币中间价未来会参照对美元及一篮子货币进行调整。
在汇率改革的过程中，很多中国企业慢慢开始国际化。在CBBC主席Lord James Sassoon看来，应从国际化的应收、实际业务运营、企业司库背景和企业融资来源四个方面来判断中国企业是否国际化。
在这样的标准之下，中国企业与国际成熟企业相比，在外汇管理方面的差距是比较大的。成熟国际化企业的外汇交易电子化、平台化，外汇报价来源多样化，外汇交易管理自动化、无缝化，汇率预测常态化，套保策略制度化；而中国企业的外汇管理现状则是外汇交易依赖电话询价并且依然采用手工管理或多系统管理，报价来源单一、汇率预测不准确、套保策略不清晰。
站在人民币汇率改革的风口，中国企业应该从以下五个方面为切入点提高自身应对汇率改革的能力。第一，关注美元指数，加强外汇预测；第二，提高外汇交易能力，即引进电子交易平台，提高交易时效性，降低点差，节约财务成本；第三，基于汇率风险管理突出成本控制概念，企业在具备较强的外汇预测能力之前，不要把外汇作为盈利中心；第四，灵活使用远期和期权产品及时套保；第五，建立有效风险管理预案，相关财务人员在汇率变动时，严格按预案进行操作。
TOP CFO 高峰对话1
财务转型之战略思考
主持嘉宾：
《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永
对话嘉宾：
云南白药集团股份有限公司财务总监 吴伟
永辉超市财务总监 朱国林
首创股份财务总监 冯涛
北方国际财务总监 余道春
达信公司副总裁兼私募股权及并购板块负责人 杨延华
朱国林：我认为“互联网+”提倡的价值观是分享、参与为主的平等价值观。在这样的价值观下，财务部门需要更加透明、开放，对其管理模式应该及时调整和优化。在新形势下，我们需要以更开放的观念管理资产负债表，作为CFO必须关注和发现其上没有直接涵盖的隐性东西。从技术角度看，财务分析的建立是企业发展到一定阶段对组织部门革新的重要表现。在未来，我们一定要用一种投行的思维或合伙人理念去考虑并购，要让产业链的上下游之间达成深入、密切的合作。
余道春：财务转型必须把目标定在战略规划上。在战略规划制定的过程中，我们要将技术的进步、行业的发展等一系列因素在开放的过程中融于战略规划中去，然后坚定地执行。在并购的过程中，风险防控要放在前端。协同效应能够帮助解决企业的内部竞争以便实现资产证券化。而协同效应并不适合海外并购，选择健康的公司才是海外并购需要关注的重点。
冯涛：财务的变化包括内外两方面因素。外因包括市场和技术。现在市场变化很大，实际上企业的生存状态和生存逻辑也在发生变化，这就要求财务也要随之变化。大量技术工具的引入帮助基层的财务人员提高工作效率并且帮助中高层财务人员站在战略层面考虑全价值。内因包括最低的成本、最顺的流程和最佳的价值等。谈到收购，我认为要从经济指标、成本降低和无形资产三个方面去考核收购项目的成功与否。
吴伟：随着互联网技术的发展，合规问题已经慢慢得到解决，财务正在向银行和税务相关的价值体现上发展。在金融方面，我们进行了对产业链上下游的商业管理等操作。此外，融资租赁及商业管理的相关配套等都能帮助企业把整个产业链运营得更好。在财务共享的基础上，财务人员构成的多元化能够带领财务更多地深入业务部门，这是财务转型的重要方面。在公司并购方面，我认为需要选择合作过的业务互补型公司，才能更好地了解其价值所在，这样成功几率便会大大增加。
杨延华：在“互联网+”技术变革的形势下，我们的财务组织需要学习型、灵活化及轻体化的组织以适应灵活多变的需求。 财务转型下的CFO应该是一个推动者，注重项目管理的能力和大型项目的推进，在战略层面上，利用各种风险管理工具进行企业的风险管理。我认为并购的成功与否，取决于其是否有平稳的过度，是否得到了控制、是否实现了利益、是否实现了预想的财务指标协同效应等。
田茂永：刚才5位嘉宾从各自公司和职业角度都给出了思考。从规划到实现，每个人都对财务转型给出了一个统一的答案，希望财务站在战略的角度，借助共享中心平台，达成作业端和增值端的变化。此外，当并购成为企业运营常态的时候，无论以什么样的方式进行并购，一定要设置考核时间，达成预设指标的并购项目才可以留下来，这才是成功的并购。
TOP CFO 高峰对话2
财务转型之组织变革
主持嘉宾：
《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永
对话嘉宾：
京能集团财务总监 朱保成
大陆汽车亚洲区财务总监 冯海
汤森路透CFO 魏磊
中国软件与技术服务股份有限公司CFO 方军
东软集团高级副总裁兼首席财务官 张晓鸥
魏磊：企业所有组织结构的变化，都是伴随着战略变化并为战略服务的。在中国企业国际化的过程中，CFO的职责是向国外投资人展现出企业的合规性、诚信、干净的资本、安全的企业内部制度，并利用财务手段帮助企业实现债务。当企业的透支资源达到高速增长、并进入常态的时候，企业才会创新，才会追求差异化。所以我认为新常态为企业提供新的机会，是企业继续发展的推动力。
冯海：一个理想的财务结构，我总结就是三点：一片云、一堆手机和一个大脑。一片云就是财务共享中心，一堆手机就是财务部门给业务部门提供贴身服务并提供不同的个性化方案，一个大脑就是财务部门在人工智能的辅助下做前瞻性的工作，发现企业中隐藏的问题。我认为未来的财务人员不会只懂财务，而应是集业务、技术等多种知识于一体的复合型人才。面对新常态，我认为企业应该适时调整和改变固有模式以适应经济的发展方向。
张晓欧：我希望随着公司的变化，财务组织能够实现从核算向管理转变、从管理向咨询决策转变的目标。中国的财务团队体系在规则上已经开始接近全球财务的趋势了，在思路和体系方面也在慢慢追赶。在未来几年里，财务仍然是学习、提升和转换的过程。关于新常态的话题，我认为，当需要重新走出一条适应新时代的经济发展道路的时候，财务部门一定要应时应需，多揣摩、多思考、多想办法。
朱保成：目前财务的战略应该更积极、主动地配合企业发展的战略。此外，从过去的财务管理、会计核算及监督等职能向分析和决策的角色进行转变，也是财务队伍非常重要的素质提升。在未来，财务应该不断迎合、吸取营养，乃至更新、创新自己的发展思路，才能更好的迎合现在的大时代。在新常态下怎么在做好存量转型的同时又做好增量的拓展？目前的时代给我们带来了很多挑战和机遇，无论如何，我们要做到与时俱进，主动拥抱时代的变革，才能持续不断地发展。
摘 要 在当前新时代的背景下，任何一个银行都必须要对财务管理模式和财务制度进行充分的重视，只有这样，商业银行自身经营发展才能够达到最基本的保证。本文笔者就对商业银行财务管理模式和财务制度进行研究，在理论研究同时，联系商业银行的实际情况将理论联系实践的效果进行发挥，在市场经济这一重要条件下，建立和市场经济相互适应的商业银行财务管理模式，只有我们将商业银行自身的制度建立好这一基础上，在实践和理论中进一步完善和探索商业银行财务管理模式，只有这样，商业银行经营才能够得到长足的发展。
关键词 商业银行 财务制度 财务管理 创新 探讨
所谓的商业银行财务管理制度就是指在对社会化大生产所有特点符合的情况下，本着适应市场经济体制的需要，对市场竞争主体以及商业银行成为独立法人实体的要求很好的体现，在我国制定的各种法律法规约束下，商业银行自身具有责任和独立财产权一种制度。商业银行财务制度已经成为了现代市场经济过程中，商业银行自身进行日常运营、管理、组建规范制度的形式，同时也是市场经济发展过程中最佳的选择。商业银行财务制度最为基本的特征就是管理科学、政企分开、责权明确和产权清晰，做好商业银行财务制度基础下的商业银行财务管理创新工作必须要对以下几方面的问题进行很好的处理和充分的认识：
一、完善商业银行财务总监委派制度
在商业银行财务制度中，其纽带就是资产，商业银行实行财务总监制度和委派财务总监制度也就成为了商业银行建立健全自身制度极其重要的内容，同样是商业银行进行科学管理中心的环节。财务总监委派制主要指在商业银行的委派财务总监进行控制、组织商业银行日常财务活动并且参与重大的经营和决策中的一项重要的经济监督制度，商业银行的执行财务总监的委派制已经成为了商业银行制度背景下资本监督进行加强，并且将商业银行所有者的权益进行维护的需要，同样是将国有资质产保值和增值进行确定的一种商业银行内部治理结构创新的措施。商业银行的财务总监往往具有很大的责任和职权，并且承担着对商业银行自身进行服务和监管双重的使用，商业银行的采取财务总监委派制已经成为了完善、维护商业银行财务管理制度一种很有效的方式，但是，经过近些年来的实践证明，商业银行的财务总监委派制并不是一个完美无缺监督的制度，至今还存在着一些问题，需要我们进行源源不断的完善和改进。
二、重建商业银行现代管理财务与行为财务的体系
商业银行管理者如果想要将商业银行所有者委托责任进行完成，就必须要建立健全商业银行科学的财务管理的机制，并且要将商业银行财务管理作用进行充分的发挥，要求我们首先认识到，商业银行财务管理已经成为了支持系统中最为重要的组成部分，商业银行的战略管理对于商业银行的传统财务管理也提出了一定的挑战，要求商业银行从战略的角度来进行相关商业银行竞争者和市场信息的提供，将商业银行自身的战略和商业银行财务管理相互结合，从而构建起商业银行的财务战略管理，还要协助商业银行的管理当局的情况进行战略规划的实施、编制和确定，从而进行一种战略性的商业银行业绩评价。
商业银行财务管理已经成为了进行商业银行科学组织管理制度建立的重要基础，商业银行责任财务制度一定会把商业银行内部各个单位和各个部门分别划分成为投资中心、利润中心和成本中心，并且将商业银行的责任预算所制定的目标利润和目标成本等等责任的指标进行层层分解，落实到商业银行的各个责任中心，再通过对其进行业绩计量，对各个责任中心业绩进行奖惩和考评，从而真正的促进商业银行实现自身的总体目标。
三、加强商业银行内部财务控制
在商业银行财务信息使用和传递过程中，商业银行制度进行运转一个最为基本微观机制，新兴公司的治理结构中客观要求商业银行的财务信息含量必须要遵循决策有用这一原则的重新架构，商业银行的财务信息功能不仅仅在对商业银行自身已经有了的生产经营活动进行观念的总结，并且还要反映出商业银行可能的发展趋势和经济活动运行的状态，作为商业银行进行日常生产经营和经济活动决策最为基本的依据，我们必须要按照商业银行的制度所具有的运作特征，来进行商业银行财务信息的含量扩充，使其成为对商业银行制度进行有效运转保障重要的条件之一。我们要将传统的商业银行财务工作的模式进行转换，首先要求商业银行财务工作并必须要在不违背法规、法律这一基础和前提之上，根据不同目标来进行管理措施和核算方法的选择，以便能够满足商业银行相关使用者的不同内容、不同层次信息的需求。其次提升商业银行的财务信息质量，这不仅有利于商业银行将其经营管理措施和投资决策进行完善，同样有利于国家对于整个宏观经济进行调控，这也就在一定程度上要求商业银行在其自身财务信息的方式上面必须要保证具有公开性，在处理的形式方面要具有通用性，并且在所提供的形式方面要具有多元性。
四、强调我国商业银行价值理念对于财务管理工作的指导
目前情况来看，我国大多数的商业银行的财务管理工作都存在着重视核算，轻视决策管理，重视财务处理，轻视盈利控制和成本控制这些现象，我国商业银行的财务管理人员工作的范围仅仅是简单进行财务分析和经费账务核算处理，这也就说明了我国商业银行财务管理的范围狭窄，形式比较单一，笔者认为，商业银行可以采取一种将价值作为核心的银行业绩考核评审的体系，通过自身涉及的考核指标来进行业务部门行为的影响，这样就能够从根本上促使商业银行的相关工作人员为了得到比较高的自身业绩考核，时刻与银行自身整体的战略经营目标保持高度的相互一致。
结语：就目前情况来看，我国的商业银行在自身财务管理工作方面仍然存在着方法、理念以及体系等等问题，因此，笔者就在本文中对新时期下我国商业银行究竟应该怎么样通过创新和改革，将财务管理方法改善，提升财务管理水平，增强我国商业银行自身的竞争能力进行了探讨。
参考文献：
