时间：2022-09-25 06:50:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇对标管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业 对标管理 战略 研究
1.企业对标管理概述
为了使读者对企业对标管理能有一个全面深刻的认识，以下将分别从企业对标管理的概念、企业对标管理的分类和企业对标管理的原则三个方面来对企业对标管理作概要说明。
1.1企业对标管理的概念
企业对标管理还常常被翻译为企业标杆管理。就是通过树立那些模范企业，将其成为其他企业学习的标杆，通过对比那些标杆企业的管理方式和管理体制，找出本企业与那些标杆企业管理之间的差距，通过借鉴那些标杆企业的成功管理经验，结合自身的实际情况，制定相应的改进措施，从而提高自身企业经营管理水平的一种企业管理活动。
1.2企业对标管理的分类
总结来看，企业对标管理主要包括管理对标管理、战略对标管理、分类对标管理、内部对标管理这四个不同的企业对标管理方式。
1.3企业对标管理的原则
第一、动态比较的原则。这就要求企业在开展对标管理时要根据自身企业的动态发展状况，来动态的选择对标管理所需的标杆企业，通过保持标杆企业的动态性和先进性，通过动态的比较，逐步实现企业管理机制的健全和完善，不断实现企业的发展和壮大。
第二、不断创新的原则。通过理念的创新来有效推进工作的创新，把企业的对标管理建立在科学的创新基础上，通过创新来提升企业的各项指标水平，进而不断提高企业的综合竞争力。
第三、不断改进的原则。企业在开展对标管理工作时要实现对表的不断循环和改进，使企业的对标工作能往复的开展，把开展对标管理工作作为企业的一项长期的日常经营管理活动，通过不断改进企业的对标管理，来有效实现企业管理水平的不断改善。
2.当前多数企业对标管理的现状及存在的问题
2.1对企业对标管理的现状的具体分析
为了激励开展对标管理工作，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，通过以同行业先进指标为标杆，挖掘内部潜力，积极采取有效措施，节能降耗，在较短的时间内使企业主要物料消耗指标及其它效益指标达到国内行业中位水平之上，促进企业管理水平和市场竞争能力的不断提高。
第一、明确了对标指标。企业将对标指标与国内同行的先进指标进行对比，以他们的先进指标为标杆，根据企业生产实践，本着深挖潜能，勇于超越的精神，确定了企业的对标考核指标。
第二、科学的制定了规范有效的对标指标奖励标准以及相应奖励的提取方法。
第三、提出了对标考核指标的实施要求。被考核单位要根据企业下达的对标考核指标，层层进行分解下达，动员广大员工积极参与，采取各种有力措施，保证完成企业下达的对标考核指标。
2.2对标管理中普遍存在的问题
第一、缺乏创新意识。当前我国企业的对标管理中存在一个最为普遍的问题就是多数企业在开展对标管理时过于机械的模仿，缺乏创新意识。不能从根本上改变对自己不利的企业管理方式和管理机制，不能达到通过对标管理来有效提升企业管理绩效水平的目的。
第二、实施方法不当。这主要体现在如下几个方面：首先，企业在对开展对标管理活动中，缺乏有效的激励考核机制，不能充分调动员工参与的主动性与积极性，缺乏员工的参与，非常不利于企业对标管理工作的开展；其次，实施时不能充分把握实施对标管理的根本目标；最后，对标管理作为一个管理过程，其管理结果在于提高企业的管理绩效，而当前多数企业在实施对标管理时还不能有效的将对标管理与企业的绩效评价有机的结合起来。
第三、缺乏专业的对标管理人才队伍。就当前我国企业对标管理的现状来看，缺乏专业的对标管理人才队伍是当前企业对标管理的一大通病，其中主要体现在对标管理人员管理理念的落后和综合素质的低下，以及企业对标管理实际实施经营的缺乏，企业对标管理人员素质低下是严重制约企业对标管理工作顺利实施的一个重要因素。
3.改善当前企业对标管理现状的重要举措
3.1注重模仿与创新并举
在矿石生产企业中，对标管理主要体现在能源的消耗以及企业经济指标等其他方面，因此企业在开展对标管理工作的过程中要在充分考虑企业自身的行业特点，合理选择相同行业的标杆企业，通过对比和分析自身与标杆企业之间在能源的消耗以及企业经济指标等其他企业管理体制上的差距，在借鉴标杆企业先进的而企业管理方式和管理体制的基础上，注重模仿与创新并举，在模仿标杆企业先进的管理体制的同时，还要做好企业管理体制的创新。达到提高企业各项经济指标以及有效控制能源消耗的目的。
3.2制定科学的实施方法
在应用过程中，应结合企业自身的的实际情况，参照一定流程来实施。笔者认为在开展对标管理工作时，应严格执行如下的工作流程：明确对标管理的目标收集资料并开展调查组成专业团队进行系统的学习并采取具有可行性的改革行动明确改进方向并制定实施方案健全和完善方案做好方案的实施与监督总结经验重新确立标杆。
3.3提高对标管理人才队伍的综合素质
对标管理人才的综合素质的高低在很大程度上决定企业对标管理工作的成败，基于此，企业需要通过不断开展一系列的培训来有效提高企业对标管理人才的综合素质，这也是有效改善企业对标管理机制的重要保障。
结论：鉴于企业对标管理对提高企业管理绩效水平的重要性，企业加强对标管理对进一步促进其发展和壮大，具有非常重要的意义。然而，企业在开展对标管理时，不能机械的模仿，还应做好创新工作，通过制定科学的实施方法和进一步加强企业对标管理人才队伍的建设，顺利开展企业对标管理工作，为企业的全面发展服务。
参考文献：
[1] 李吉林. 科学实施对标管理全面提升企业综合竞争力[J]，山东煤炭科技，2004.
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一、对标学管理，夯实企业发展根基
2012年，公司组织管理干部赴黑猫焦化和龙门煤化进行对标考察，学习生产经营、财务管理、工程建设管理及转型工作管理；组织管理人员到黄陵矿业集团一号煤矿、铁运公司、机电公司、物资供应公司等兄弟单位对标学习精细化管理、班组建设、安全质量标准化管理以及“三功两素”修炼等先进管理理念和优秀做法。公司总经理刘继东同志亲自带队，赴内蒙、安徽、江苏、湖北等地的煤炭企业和钢铁企业考察交流，学习市场开拓和销售管理。在对标考察学习的基础上，公司积极探索，开展了一系列对标创建活动。
1.加强岗位技能修炼，建设本质安全型职工队伍。开展班组长岗位描述大赛，6个车间的86名班组长全部参赛；开展“百日练兵、技能比武”活动，公司30多个工种和岗位1000余名一线职工参赛，115名职工成为首批技能标兵。以甲醇车间181名新员工为重点进行全员岗位描述考核，同时，公司其他各车间坚持每月岗位描述集中考核，考核结果纳入绩效考核，与工资挂钩，使岗位描述再培训再教育作为一项日常工作巩固了下来。全岗位推行仿宋体记录，规范了内业资料；开展大学生班组创建试点工作，每个车间选取1～2个优秀班组，探索班组管理；开展“三功两素”修炼试点工作，引导员工学技术、练技能，提升自身素质。
2.探索多项管理试点，加强基层组织建设。在检修车间开展“师带徒”试点，制定和完善《师带徒考核办法》，切实有效地对新员工进行帮扶，使新员工技术水平得到稳步提升。在化产车间开展“三工转换”考核试点，坚持每月对员工进行考核，使车间对员工的管理有章可循。在备煤、炼焦车间开展准军事化管理试点，实施全员军礼制、列队制、报告制、复命制、军姿交接班制，强化劳动纪律，提升员工精神面貌。在化产车间启动安全风险预控管理试点，实施岗位精准确认，实行一人操作、一人监护、上岗前安全确认的工作模式，认真开展岗位风险分析、危险源辨识、岗位风险评估，保证作业安全。在各车间试行“五·六”岗位作业风险预控，制定“五步岗位工作准备卡”和“5M1E岗位风险预控提醒卡”，消除作业风险。在炼焦车间开展班组“三三整理”管理试点，把班组这一基层组织管实管细，让每一名员工做到经营好自己的岗位，管好自己的岗位，发挥岗位在安全管理中的作用。
开展“双星”评选活动，重点在班组长以下员工中评选“本质安全诚信星”和“质量标准规范星”。应用“四项技术”，在主要生产区域及厂区管廊、管架、管道上开始实施定置、编码、标识、看板，累计编码1800余条，标识1300余处，实现生产管理的标准化。邀请西安理工大学绩效考核课题组在公司调研，完善对标数据库和对标指标的建立，着手制定更加科学完善的绩效考核体系。
3.对标前沿新技术，大力开展技术创新。2012年煤化工公司共完成各类科技项目15项，其中《A2/O+BAF处理焦化废水集成技术研究与应用》、《焦炉集气管压力多参数自动调节控制系统研究与应用》、《焦炉机车联锁及自动对位控制管理系统应用研究》和《剩余氨水处理集成技术的研究与应用》四个项目已通过陕西省煤炭学会鉴定，其中两项达到国内领先水平，另外两项达到国内先进水平。组织员工开展自主创新活动，取得科技创新成果达30余项，其中18项已申请实用新型专利。对备煤、炼焦车间皮带系统进行自动化改造，精简皮带岗位作业人员近100人，极大的降低了人力成本，提高了生产效率。
4.加强试生产组织，多举并措化解经营风险。2012年炼焦260万吨生产能力和配套化产生产能力已全面形成，但市场总体呈现下行趋势，产品价格总体偏低且上下波动，公司采取了灵活多样的生产管理措施，努力化解经营风险。
一是及时合理编排生产计划。今年1-5月份产量从20炉/日逐步提产至130炉/日；受市场环境影响，7、8、9三个月的产量经历了30炉/日、90炉/日，再减产至35炉/日的调整。10月份，市场有所好转，逐步提产至150炉/日，现维持在140炉/日。以销定产，保证了产销平衡，降低了经营风险。二是积极探索降低成本措施。优化入炉煤配比，增大气煤及低成本煤种的配比，控制生产成本。优化工艺操作，实施技术改造，降低物料消耗，洗油消耗从115kg下降至66kg/吨粗苯。实施分时用电， 避峰就谷生产，在用电平谷段进行煤仓上煤和配煤作业；优化变压器的运行方式，采用动态无功补偿技术，减少电能消耗。加强销售管理，提高装车质量和速度，降低运输费用。三是做好原料储备和产品销售工作。从10月底开始，公司计划到年底原料煤储备达到25-30万吨，应对成本上涨的经营风险；计划到年底把焦炭和化产品的现有库存降为零，应对产品价格下滑的经营风险，使2012年实现产销平衡。同时，与西安铁路局加强了路企合作，提前落实2013年产品、原料运输计划，拓展产品运输流向，降低运输成本，为2013年转型过渡打好坚实基础。
二、对标抓规范，助推企业快速发展
2013年是煤化工公司全面转型的关键一年，计划生产180万吨焦炭、15万吨甲醇及2万吨液氨，甲醇项目于3月份出产品，合成氨项目在8月份出产品，实现曹家峪园区的全面投产运行和公司的全面转型发展。公司通过开展五个方面的对标工作，促进管理转型和升级。
1.加快重点项目建设进度和基建扫尾工程的完善，加强园区环境整治，实现由基本建设向生产的完全转型。甲醇项目在完成循环水、空分、煤气压缩系统、精脱硫净化系统单体试车基础上，一季度生产出合格产品。甲醇车间在上半年初步建立管理体系，纳入正常生产单位管理。合成氨项目8月份出产品。对焦化、热电系统及公用工程进行全面扫尾，加快竣工验收，对建筑垃圾、废旧材料进行全面清理，对厂区环境进行大规模整治，对干熄焦预留区域、甲醇区域空地及其它空地进行绿化；对合成氨项目实行封闭式管理，与生产系统进行隔离，力争到2013年上半年形成规范有序的生产园区。
2.依靠科技进步，实施技术改造，加强生态环保建设。建设省内标杆和国内先进的煤化工企业，不能满足于国家和行业标准，在生态环保上要更先进，要实现突破和超越，凡是有利于环保工作的技术、设施设备全面纳入技改计划，实施有效改造。
完善脱硫废液提盐和烟气余热利用项目。完成项目建设和调试工作，尽早对脱硫废液进行处理，实现零排放。完成烟道气余热锅炉系统建设，回收烟气热量，生产低压蒸汽，实现节能。实施锅炉烟气脱硫、脱硝项目。我国最新《火电厂大气污染物排放标准》（GB13223-2011）对燃煤锅炉污染物排放进行了更加严格的限制，为此，要对烟气进行脱硫、脱硝，使SO2、NOX排放均控制在100 mg/m3以下。实施化产尾气净化处理项目。在化产区域及综合罐区分别再建一套排气洗净装置，对生产过程中的所有尾气进行洗涤、净化，减少污染物的外排，消除生产区域的异味。实施水资源梯次使用项目。对全厂区工业用水及生产生活污水实行清污分流、梯次使用，合理利用水资源，通过EST除盐、净化，对各类排放水进行复用、回用，减少原水用量，实现零排放目标。实施节能降耗工程。制定和实施一体化节能方案，对焦化系统现有设施设备进行改造和升级，降低电能消耗。
3.建立健全经营管理机制，实施全面预算管理和精细化管理。在财务经营管理方面，要按照基建转入生产的管理需要，编制全年生产经营预算。工作重点是加快建设项目的竣工结算验收，把基本建设投资转为经营固定资产；建立健全成本核算与控制制度，建立对基层单位生产经营节支降耗考核制度，完善经营管理机制。
利用西安理工大学绩效考核体系创建成果，建章立制，力求把考核点由车间延伸到班组，实施精细化的管理。强化各生产单元投入与产出的考核，加强非生产成本的控制，将费用控制在可控范围内。重点针对对标数据库的指标体系，加强考核。
实施生产计划管理。随时掌握市场动态，适时调整生产计划和原料采购计划，灵活组织生产，降低经营风险。
4.落实安全管理举措，提升安全生产管理水平。推行安全“双险双控”管理模式，落实管理层和操作岗位两大系统的安全责任，构建有效的安全管控体系。完善安全质量标准化考核体系，对焦化区域狠抓质量达标和管理升级，在甲醇、合成氨区域启动安全质量标准化建设，打造更多的亮点工程，提升现场安全管理水平。在各岗位推行“菜单式交接班”、“菜单式巡检”和“菜单式操作”管理模式。将作业任务实行表格式管理，要求作业人员严格按照“菜单”列出的标准进行工作，消除习惯性违章，培养员工规范操作习惯，消除人的不安全行为，把岗位安全管理落到实处。实施“安全生产掌中宝”的安全警示和规范作业岗位提示；厂区内危险源辨识、安全告知板牌全覆盖；全岗位实施“五·六”风险预控；通过对“人、机、料、法、环、管”六要素的有效管控，排除安全风险、实现安全生产。
编者按：本文主要从对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一、对标工作已越来越成为企业乃至政府的一种流行选择、随着我国市场经济体制的不断完善，市场竞争已经全面展开、树立没有“最好”，只有“更好”的理念、树立指标“量化”的理念、树立“持续发展”的理念、对标管理实施主要有三个过程、选定目标企业，建立良好的合作关系、明确对标管理的组织机构、活动形式、内容和考核办法、对标管理也是激励员工、提高公司凝聚力的有力措施之一、对标管理工作的顺利开展，是企业生产经营管理的一种有益尝试等，具体请详见。
论文摘要：通过对对标管理理论的研究，探讨新的提高企业管理水平的办法。
论文关键词：对标管理分析
中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步在管理学中，这种做法叫做对标。在当今世界经济活动中，对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。
对标工作已越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府大学也开始发现对标管理的价值。受重视的原因很简单：当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢?从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在．对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
随着我国市场经济体制的不断完善，市场竞争已经全面展开，各企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体，如何降低生产经营成本、加强生产稳定性、扩大市场份额、提高经济效益来保持企业的生存竞争能力已成为普遍关注的焦点和难点。企业对标管理工作正是在这种经济形势下得到长足发展。
企业对标管理要坚持三个理念：第一，要树立没有“最好”，只有“更好”的理念。企业管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，我们期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不断追求卓越，力求超越；第二，要树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，就是说管理数字化，使复杂的管理系统简洁、明了、直观，可比性强，使对标工作可操作性强；第三，要树立“持续发展”的理念。就是在对比分析中，不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。也就是“对照行业单位中管理理念最新，经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标，找出自己的差距，存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，制定出切实可行的解决方案，不断提高自己的管理水平和企业的经济效益，进而总结出一套切合实际的运行机制，期望能够解决企业提高管理水平的目标和动力问题，实现企业的管理水平，经济效益朝“更好”目标迈进。
对标管理实施主要有三个过程：第一，选定目标企业，建立良好的合作关系。根据企业所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业做为对标企业。第二，各项经济技术指标的对比、分析。在技术指标“对标管理”实施过程中，首先是积极倡导对标管理的新理念，要求大家认清形势，转变思想，要有危机感、责任感和坚定的信心。根据企业经济运行分析报告，将报告期的各项经济技术指标、可靠性指标完成情况与对标企业同类同期指标完成情况绘制成表，进行比较，剔除不可比因素，找出与对标企业的差距，查找原因，明确任务，落实到相关责任部门，责成相关部门制定优化措施，限期解决；各项指标不仅横向比较外，还要进行纵向比较，检查整改效果，做为考核责任部门的一项内容。第三，形成对标管理的有效机制，把它列入到规范化管理的体系之中。
为了保障对标管理的顺利实施，应明确对标管理的组织机构、活动形式、内容和考核办法，从组织形式上保证对标管理的顺利开展。通过具体的数据指标对比分析，使企业更容易发现存在的问题，有效寻找解决问题的思路，处理办法也逐步明晰。这种通过分析、比较、提高；再分析、再比较、再提高，进一步强化了经济技术指标管理，促进了技术改造、管理降耗和优化运行方式工作的持续发展，形成良性循环，以期推动运行管理的改革，带动生产管理的各个环节的创新，加强企业管理水平的提高。
对标管理也是激励员工、提高公司凝聚力的有力措施之一。首先，通过比较，找出自己与竞争对手的差距，就等于告诉员工改革的必要；第二，了解行业先进企业怎么做的，就找到了改革的路径；第三，向员工显示对标企业已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标共同努力。
对标管理工作的顺利开展，是企业生产经营管理的一种有益尝试，实效性和可操作性正在逐步显现，作为一项管理创新，还处在探索和尝试之中。它所倡导的理念有待进一步完善、发展；它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进；它所实施的考核办法有待进一步强化、落实。相信，随着“对标管理”工作的逐步深入开展，“对标管理”理念和保障机制的不断完善和发展，期望它能够成为解决企业提高管理水平的目标和动力问题寻找出一种行之有效的办法。
【关键词】电力企业；对标管理；管理模式
一、引言
随着电力企业体制改革的不断深入和国民经济水平的不断提高，对电力企业输送电能的安全、稳定、可靠的性能提出了更为严格的要求。因此，电力企业需要不断地进行管理模式创新，从而提高整体企业的核心竞争力。电力企业对标管理是目前企业管理中效果最为明显的方法之一，对促进电力企业可持续发展具有十分重要的作用。如何更好地在电力企业中实施对标管理，本文将对其管理模式进行探索。
二、电力企业对标管理系统建设
对标管理系统是电力企业对标管理模式中关键的环节之一，通过对标管理系统的指导性原则建设，进而实现电力企业流程和组织的优化。还能够有效地提升电力企业的核心竞争力，提高企业的整体管理水平和业务水平。对标管理系统设计的原则主要包括：
1.电力企业自身与国内外其他同行业进行横向地比较，清楚自身企业与同类优秀企业之间的相同之处和差异之处，学习优秀企业中优秀的管理方法，从而提高自身的实力。还要从电力企业自身的实际出发，明确当前企业的工作重心，根据对标指标体系中的对比结果，适当地调整电力企业的对标内容。其次，实现电力企业管理的动态调整，通过企业的不断发展和进步，提高电力企业系统最优秀的指标，不断提高标杆的高度，从而实现电力企业管理的动态性，进而提高电力企业的管理水平和业务效益。
2.对指标管理系统主要分为指标管理层、指标库管理层、标杆及对表层、现状分析层和评价层、最佳实践和计划制定层及持续改进和决策层等多级层次。在制定对标过程时，应该认真结合企业的实际情况，不能盲目地制定单位指标，对标内容要由浅入深，由少到多，先主后次，循序渐进，确保企业相关指标的稳步增长；
3 电力企业的对标管理系统应该将工作重心偏向实用性方面，将用户界面尽量设置简单，使用户不需要较多的专业知识就能够对系统进行熟练地操作，提高系统的使用效率。另外，在确保实用性的同时，系统应该不断地完善自身的功能，从而提供更多的必需功能，提高系统的多样性。
三、对标管理模式具体实施
电力企业通过对标管理系统，可以有效地促进电力企业之间的竞争与学习，提高各个企业的竞争力，全面提高电力领域的业务实力。对标管理模式的具体实施包括以下几个方面：
1.选择合适的对标对象
选择对标管理对象时，不能保持单一不变的对象，应该不断地根据自身的实际情况更换合适的对标对象。在企业成立初期，企业内部各个方面的设施都不健全，此时应该将具体的标杆设置为企业内部的优秀数据，从而提高弱势单位的业务水平，进而提高整个企业的平均水平。当企业发展到一定的规模之后，应该将对标对象转变成国内外的同行中优秀的企业，通过与优秀的企业形成一种互动的合作关系，及时地与对标进行信息交流沟通，激励双方企业共同取得进步。
2.注重对标过程管理
设置高效合理的标杆是对标管理的核心思维，在发现问题和改善问题的过程中不断完善自检，提高企业的管理水平。为了避免传统的对标管理中单纯地从数据展开比较，当前的对标管理系统要以对标管理过程为重点，不断提高电力企业的对标管理水平，从而加强电力企业的整体水平。在对标管理过程中，企业应该定期开展总结大会，通过之前对标管理实施数据分析，及时发现对标管理中出现的问题和不足，总结问题出现的原因，并探讨具体的改进措施，避免在以后的工作中重复出现之前的错误，造成大量不必要的经济损失。
3.考虑企业当前发展
对标管理模式在电力企业的实施时间较短，企业各个部门处理发展前期，整体队伍水平还不成熟，电力企业还正在蓬勃发展的阶段。此时，电力企业应该实施对标管理制度，设置由低到高的阶梯式对标目标，按照企业自身的实际发展，选择合理的对标标杆。如果对标的标杆选择过高，就会造成电力企业的员工信心不足，从而降低工作热情，不利于电力企业的进一步发展。
四、对标管理模式存在的问题
在整个电力企业正常运行中，基础管理是重要的影响因素，与电力企业稳定发展有着密切的联系。但是，我国电力企业的管理中还存在管理机制不健全、管理制度不完善等，这些都严重影响电气企业的管理水平；在电力企业的管理过程中，对标的实施目的是通过不同电力企业相互交流与沟通，总结管理经验，提高管理素质。但是在我国的电力企业管理中，只注重电力企业之间的互动，而忽略其他行业的管理发展，使同行业对标实施无法达到预期效果。与此同时，电力企业之间的信息不能有效共享，存在很多交流问题，致使电力企业管理不能有效吸收可行性经验，给电力企业的长远发展造成极大的影响。
五、结语
电力企业开展对标管理，需要在电力企业的领导、专业及基层工作组建立有效的管理网络，建立对标管理系统，实现整个过程的闭环管理，才能从根本上优化企业内部资源、提高资源利用率、创造一流业绩，从根本上提升电力企业的核心竞争力。
参考文献：
关键词：对标管理；分析；决策依据
中图分类号：TP311.52
对标的目的是对照省市系统、行业主要经济管理指标，发挥关键指标的标杆作用，找出差距，分析原因、制定改进措施、以不断向省市系统、行业先进水平迈进，逐步缩小与省市内外、国内外先进企业管理水平的差距。对标管理系统通过信息化技术对企业的对标工作提供支持，提供对标指标的维护、计算、展现及多角度分析。
1 软件平台
采用B/S架构保证系统的可靠性和开放性；承载和部署业务逻辑的应用服务器采用J2EE规范；使用ORACLE数据库；采用MVC设计思想最经典软件架构Struts，使业务逻辑层和业务表示层分开，确保了系统的伸缩性和可扩展性。
2 系统架构
2.1 系统数据架构
图1 系统数据架构图
对标管理需要的数据可以分为两类：一是企业信息化系统中已有的数据，对于这部分数据通过ETL抽取存储在数据仓库中；二是当前信息化系统中不包含的，这部分数据我们采用手工录入或EXCEL导入的方式来实现数据的获取。
2.2 系统功能架构
图2 系统功能架构图
对标管理系统分为四部分的内容：
（1）数据采集：数据采集模块用来实现对标所需的外部数据导入功能。
（2）指标管理：指标管理为企业对标相关的指标提供统一的维护及计算功能。
（3）对标展现：按照上级部门下发的对标模板进行展现。
（4）对标分析：对指标进行全方位、多角度的分析。
3 系统功能模块设计
3.1 数据采集
数据采集模块用来实现对标所需的外部数据的录入及导入功能。对所有的外部数据，系统均采用EXCEL模板导入的方式，以方便使用。
在对标管理中我们可能用到的外部数据主要包括：国家每季度的全国对标数据、省市的宏观经济数据、部分财务及人力资源数据，相应系统存在数据的不需要新导入。
3.2 指标管理
指标管理为企业对标相关的指标提供统一的维护及计算功能。具体包括增、删、改、查、指标驱动关系、指标计算定义等功能。指标管理是系统的基础，整个系统就是围绕这些指标的对比分析来工作的。
3.3 对标展现
对标展现是对对标指标按照规定的格式进行展现，对指标进行预警。
3.4 对标分析
对对标指标进行全方、多角度的分析。主要有指标驱动分析、组织影响分析、时间序列分析。这三种分析模式各有特点，分别从不同的角度对指标进行观察，协助分析差距原因，制定改进措施。
（1）指标驱动分析。通过指标之间的驱动关系来分析影响指标的指标因素，为改进措施的制定提供依据。
（2）组织影响分析。观察下级组织的指标情况，发现影响组织指标情况的组织因素。
（3）时间序列分析。从时间序列上来观察对标指标的发展变化情况，分析指标的发展趋势以及跟踪改进措施的效果。
（4）标杆对比分析。分析本企业与省市内外、国内外的先进水平的差距，以找出差距，不断向先进水平发展。
4 结束语
本文的营销企业对标管理系统能够很好的满足企业对标工作的需要，为深化指标诊断、促进 管理改进提供了有价值的决策参考依据，为优化管理和工作流程、促进了企业管理水平的提升提供了技术支撑平台。
参考文献：
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摘要对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。本文通过阐述企业对标管理体系的建设和实施及开展对标管理过程中遇到的问题，探寻实施对标管理的措施方法，以期提高企业管理水平。
关键词对标管理实践探索
对标管理是指在企业经营环境持续变化、竞争对手不断升级与更新的情况下，通过设定标杆、比较分析、制定措施，实现创新超越的一种管理方式，核心内容是完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。对标管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，是全局性、全员性的工作。
一、对标管理体系的建立和实施
1．制定对标方案
建立对标管理体系是一项系统工程，企业应成立对标管理工作组，首先对同行先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，制定对标实施方案，明确对标项目和工作开展程序。
2．建立对标体系
通过前期的积极调研，结合企业历年的工作经验和目前的指标现状，建立对标指标体系，可以包括生产技术经济指标和财务管理指标等。从指标差异找到管理差距，层层分解落实，全面缩小差距，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。
3．总结先进经验
在实施对标管理过程中，坚持动态比较与持续改进的原则，采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。
二、实施对标管理普遍存在的问题
目前，企业在开展对标管理过程中普遍存在以下几个方面的问题：一是思想重视程度有待进一步提高。很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对于如何开展对标管理，没有系统的理论知识作为基础，没有打开思路，存在“重填报、轻分析，重形式、轻实质”的问题，导致对标工作开展未能与企业日常管理有机融合。二是部分指标设计尚需逐步完善。由于信息资源匮乏，在同行指标的寻标过程中存在障碍，特别是同行业关键性指标受到保护的限制，能够获取和借鉴的资料不足，影响对标指标的科学设置。三是指标分析深度不够。对标工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析的多，从主观和管理理念、手段、方法、流程上比较分析的少，特别是对管理上存在的难点问题做专题性分析不深入。四是对标管理考核奖惩的作用未能有效发挥。由于难以对对标管理工作的优劣程度进行量化，只能是运用描述性的标准，进行考核评价，考核过于注重指标完成情况而忽略了对对标过程和实施效果的考核评价。
三、探寻实施对标管理的措施方法
1．完善对标管理体系建设，加强过程控制
一是树立“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路。围绕企业发展战略，全面规划对标工作，并选取不同阶段、不同内容的标杆，明确对标原则、
重点、目标、范围和实施步骤，把阶段性重点任务与对标工作有机结合起来，确保对标目标明确、重点突出。二是要制定对标管理制度，建立对标管理运行机制。实施对标管理应建立5项制度，即信息制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度。注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。三是科学选取标杆，建立对标管理信息数据库。明确在哪些方面对标，并确定相对应的标杆企业。企业可以根据发展规划和阶段性对标目标确定一个标杆，也可以同时选取多个标杆。四是建立对标指标体系及调整评价方法，确定不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确规定。合理确定对标指标值，注重数量和质量，开展广泛的经济技术指标、业务流程等方面的对标工作。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析。
2．以对标管理为主线，不断整合其他管理方式
对标管理是一个永无止境的过程。从对标管理的定义和对标、追标、达标、创标四个阶段来看，对标管理与全面预算管理、质量管理、安全管理等管理方式一样着眼于产品、服务和过程等。企业要转变经营思路，以对标管理为主线，整合企业的管理模式、管理方法，实现管理创新和经营创效。形成以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。
3．创新对标工作思路，推动管理科学化与规范化
正确认识对标过程管理，对标不仅要对技术，更要对管理；不仅对目标，更要对过程。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上，明确责任主体，细化指标分解。树立“在对标中学习、在学习中改进、在改进中创新”的理念，通过开展对标工作引导员工认清本企业与标杆企业的差距，不断创新，学习和借鉴标杆企业的长处，分析标杆企业的短处，推进企业管理持续改进，不断提高企业管理水平。
4．建立对标管理的考核制度和长效机制
Abstract： The benchmarking management refers to that a business or organization conducts a comprehensive comparison with a enterprise or organization who has higher performance than its own in order to achieve better performance， constantly go beyond their own， beyond the benchmark， and achieve better results from the management activities of setting up benchmark， achieving benchmark and creating benchmark"， so as to achieve management innovation and process reengineering.
关键词：对标；管理；应用
Key words： benchmarking；management；application
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0085-02
0 引言
2016年，田陈煤矿认真实施对标管理实施方案，按照上级下达的8项重点指标，有针对性地构建了对标管理体系，自上而下落实管理责任，在安全生产、洗煤运销、经营管理等诸多领域，扎实开展了对标管理提升活动，通过一年的运营实施，取得了显著成效，集团公司下达的8项标杆指标，全部完成第一层级标杆，其中有6项指标达到第二层级，4项指标达到了第三层级。
1 八项主要对标指标完成情况
①原煤工效：综合水平为23.2吨/工，达到二层级标杆，全年有三个月达到了三层级标杆，其中10月份最高达到27.36吨/工。②掘进工效：综合水平为0.064米/工，达到三层级标杆，全年7个月份达到了三层级标杆，其中8月份最高达到0.087米/工。③单产水平：综合水平为8.98万吨/月・面，仅完成第一层级标杆，但全年仍有5个月达到了第三层级。主要原因是：一是国家政策限产影响，主采工作面7112放缓了推进速度；二是5月、8月采场条件变化较大，7112及518工作面系统改造，317、319工作面过火成岩区，导致了矿井产量较低，影响了全年的综合单产水平。④单进水平：综合水平为154.3米/月・头，达到第三层级，全年9个月份达到了三层级标杆，其中11月、12月份均达到最高178.6米/月・头。⑤精煤回收率：综合水平为80.33%，达到第二层级。全年5个月份达到了三层级标杆，其中8月份最高达到83.46%。⑥吨煤电耗：综合水平为24.58kWh/吨，达到第一层级，全年2个月份达到了第三层级，其中4月份最低，为19.79kWh/吨。⑦矿井水处理费用：综合水平为0.21元/m3，达到第三层级。⑧收入成本费用率：综合水平为91.19%，达到第三层级。全年11个月达到第三层级，其中9月份最低，为73.02%。
2 对标管理实施开展情况
按照“突出重点，以点带面、逐步推进”的总原则，主动开展工作，达到了预期效果。实施开展情况如下：
2.1 整章建制，让全面对标工作有章可循 按照全面对标工作要求和考核实施方案，结合矿井实际情况，出台了《关于进一步深化全面对标管理工作实施意见》，明确了对标主体、客体，完善了对标管理方式和方法，规范了对标流程、规则，强化了各专业部门的职能及职责，制订了资料上报制度、工作例会制度及考核奖惩制度等配套制度，并下发了《田陈煤矿全面预算生产经营指标考核管理办法》等支持性文件，为全面对标管理的顺利实施奠定了基础。
2.2 完善体系，让全面对标工作保障有力 建立了矿井、专业、单位、班组和岗位五个层级对标管理体系，成立了以矿长任组长的对标管理工作领导小组和全面对标管理办公室。构建了涵盖采煤、掘进、机电、通防、洗销、经营等10专业对标管理体系和由62名单位主管技术人员、技术骨干组成的对标辅导员队伍。对标管理工作领导小组负责对标工作的顶层设计，政策把控以及重大事项的决策、推动；对标管理办公室负责对全矿对标工作的开展进行指导、监督和考核；各专业具体指导所属单位对标工作的开展，单位组织班组和岗位开展对标，形成了层级管理体系。
2.3 深度融合，让全面对标真正融入日常管理 与其他管理体系有机融合，促进管理水平不断提高。一是与全面预算管理体系有机融合。以全面预算管理为总抓手，将矿井生产、经营管控目标进行了细化分解，按照对标管理的工作要求，进行对比、分析、指标调整，有效地促进了预算指标的完成，提高了矿井的经营运作质量。二是与全员业绩考核有机融合。将对标管理工作考核结果纳入单位绩效考核，根据对标管理考核得分情况，在全员业绩考核得分中进行相应的加减分，对达标、追标、创标、树标都给予相应绩效加分，直接影响单位绩效考核评定，有效地促进对标工作的开展和提高。三是与内部市场化结算有机融合。按照内部市场化结算方式，单位要想提高收入，无非通过增收和节支两条路，而通过对标管理，不仅能够有效提高单位工效，增加收入，同时也能有效降低各项成本支出；单位工资结算与全员业绩考核得分挂钩，绩效考核得分越高，扣减结算工资就越少，得分越低扣减就越多，通过绩效挂钩，充分调动了全员参与对标管理的积极性。
2.4 扩展延伸，让对标管理更加全面深入 田陈矿结合自身实际，在对关键指标进行精准对标的同时，结合集团公司考核指标，又添加了21个对标项目，充分反映矿井生产经营实际，各专业结合矿井指标开展对标项目34个，基层和科室针对自身工作，建立了涵盖生产、经营对标指标体系。同时，为保证对标效果，不仅对数据结果对标，还注重于流程对标、标准对标、过程对标，切实将对标管理落实到全员、全方位、全过程，对标管理与其他管理体系的有机融合，促进各项管理工作的开展。
2.5 研究课题，让对标管理内涵更加丰富 各专业、科室、单位相应成立了以工程技术人员和对标业务骨干为成员的课题攻关小组，对本专业单位在对标管理过程中的管理、流程、标准等方面进行梳理、分析和攻关，依托管理创新、技术创新、设计创新、小改小革等优秀成果，改善关键环节，解决影响生产、效率等方面的关键问题。
3 对标管理取得的主要成效
通过开展全面对标管理活动，倒逼各专业、各单位主动采取措施，积极开展对标管理工作，具体表现在：
3.1 通过开展生产管理对标，促进了矿井劳动生产率的提升 生产专业坚持“对照标杆找差距，持续改进求超越”的原则，合理调整生产布局，顺利完成5安6撤6改造任务，实现了生产与接续的无缝隙衔接。七一采区实现了东西两翼生产的良性格局，为矿井稳产提供了保障；通过推广使用工作面撤架装置，不仅增加安全系数，还大幅降低了职工劳动强度，撤架效率提升了30%，由开始每天5-6架，提升到每天7-9架，实现了50天完成134架7000型支架的撤除、转运和安装任务。通过实施支架整体托运的新技术，实现了7112工作面支架不上井直接在井下转面安撤，缩短工期40天，用工压缩51%，节约修理费用1000万元；掘进专业重点从单进、劳动效率等方面开展对标管理，在提高单进水平上持续发力，引进了EBZ-230型大功率综掘机，综掘施工比率高达56%。针对现场环境开展课题研究，助推了单进水平和掘进工效的提升。在北三319运输巷施工期间，开展了提高单进的课题研究，从施工工艺、人力资源配置、施工地质条件三个要素入手，实现单进最高提升35%，月进尺完成160米，工效0.09米/工；七二轨道大巷开拓工程创出矿区全岩大断面连续月进100多米的好成绩，完成工效0.064米/工，比集团公司下达的三层标杆提高0.0034米/工，由年初的工效不达标，提升到目前的创标标杆，这虽然有专业的主观努力，但更离不开对标管理机制的引导。
3.2 通过开展精煤煤质对标，实现了“两个提效” 一是精煤提效。洗运部以对标管理为抓手，大力实施精煤战略，通过多洗、多销价格较高的精煤产品，来提高矿井的经济效益。2016年，公司给田陈矿下达了130万吨的精煤计划，全年完成了161.38万吨，精煤产量多次刷新历史月产水平，其中7月份创出了15.45万吨的建矿最好水平，远远超出了年初制订的奋斗目标，洗煤效益非常明显，全年实现1.9个亿，2016年矿井实现扭亏为盈。二是提质提效。我们制定了史上最严的监管措施，严制度、严流程、严监督、严奖罚，通过严格的管理，提高抓煤质的主动性，取得了前所未有的成效。全年原煤发热量比年初下达的考核指标提高360大卡，实现煤质提效8206万元，其中：完成最好7月、9月的两个月，创出了近年来的最好水平。
3.3 通过开展经营管理对标，实现了“两提一降”目标 一是运营提效。面对新常态，通过持续优化商品煤结构、深挖内潜、提质增效、创新创效，实现了借势突围，经济运行质量创出历史最好水平，取得了扭亏增盈的重大突破，终结了连续7年的亏损局面。二是管理提效。成立了政策创效办公室，确立了管理创效课题11项，2016年底已完成9项，实现创效1亿元。三是降低管理成本。按照从严从紧的原则，全面压减成本支出，材料费同比下降1806万元，修旧利废、回收复用产值3447万元，电费同比下降235.6万元，设备租赁费同比下降2635万元，全年实现净减员507人，由高薪酬岗位向低薪酬岗位分流187人，外部分流142人，年节约人工成本7000万元。
3.4 通过课题研究攻关，在关键领域实现了新突破 2016年，立足矿井实际，以开展课题研究为突破口，不断完善管理和控制流程，瞄准关键环节，进行改进和提升，各专业、单位成立了课题研究小组，开展各方面的研究和创新，收到较好的效果。2016年开展创新课题项目12个，有7个课题研究项目正在组织申报科技创新成果。主要有：一是开展了提高中水利用率的课题研究，矿井水利用率提高了5.5%。二是开展了《3上319外轨提高单进水平》的课题研究，更改掘进工艺，单进水平创出近年来最高水平，有效的保证了生产接续。三是开展《全岩大断面炮掘巷道快速掘进》课题研究，实现了全岩大断面单进新突破，七二轨道大巷单进连续三个月突破百米大关，创出近年来全矿最好水平。四是重介系统提高精煤回收率课题研究，有效地提高了洗煤质量和精煤回收率，保障了生产的稳定性。五是源头煤质创效课题，对煤质管控的重c环节，源头、流程管理进行深入分析研究，制订措施，有效地提高了原煤质量。
4 结论
工作成绩的取得，一方面得益于田陈煤矿不折不扣的贯彻落实，另一方面更是得益于对标管理的正确指导。但一分为二的看，还存在着以下问题和不足：一是个别基层单位对标认识不够全面。对标的目的不是简单的数据对比，不能为了对标而对标，而是要通过指标的比较，挖掘出隐藏在背后的根本原因，对存在的问题进行分析、研究，制定措施，加以整改。二是对标指标可比性差异大。由于田陈矿现场条件相当复杂，对标过程中出现的不可预知因素较多，矿井采区布置、巷道煤岩别、断面大小、支护方式等参数不同等因素，均会造成数据波动起伏较大，削弱了可比性。三是对标分析方法相对单一。由于横向对标的数据源不易获得，没有完全形成与外部单位的横向对比体系，造成对标方法相对单一。集团公司内部、能源集团范围内的经营数据难以获得，增加了对标的片面性。四是对标信息化缺乏有效支撑。矿井在对标管理中，还主要依靠内部网站、微信平台等形式，不能实现信息共享和交流，对标管理基础数据信息不能做到实时查询，不能满足全面对标管理的需要。
参考文献：
[1]梁岩.全面对标管理在煤矿生产经营中的应用[J].中国外资，2013（14）.
一、“三双”对标排序的具体方法
按照“抓系统、系统抓”的原则，深化开展“双基”建设对标、质量标准化和精细化管理对标、管理创新和技术创新对标，不断强化“系统自控”。
1．“双基”对标排序强基础。把全员工资总额的30％切块划为安全结构浮动工资，实行“双基”考核对标排序，矿长考核班子成员、分管矿领导考核科室和区队、区队考核班组、班组考核员工个人，逐级落实考核、分类对标排序，严格兑现奖罚，名列前茅的单位人均安全结构浮动工资比排在末尾的单位最高时多达600余元。
2．“双化”对标排序强质量。
一是推行两级质量标准化对标考核。第一级是矿井对科室进行考核。根据采煤、掘进、机电、运输、通风、地测防治水、调度、爆破8个专业的集团公司质量标准化考核结果，实行考核成绩对标排序，排在公司前3名的专业有奖，成绩低于90分的专业处罚，推动各专业狠抓“亮点工程”，打造“精品项目”。第二级是科室对区队进行考核。实行区队质量标准化对标排序，每月举办授旗仪式，对第一名的区队授予“安全质量标准化示范单位”红色锦旗进行鼓励，对最后一名的区队悬挂“安全质量标准化最差单位”黄旗进行警告；连续3个月最后一名的区队，单位正职降低待遇3个月；连续6个月最后一名的区队，单位正职免职处理。促进区队提高质量标准化意识，通过精细化的生产现场安全管理彻底消除各种安全隐患。
二是推行专业对标考核精细化。第一是安全管理专业实行考核精细化。简化优化安全生产“双基”建设考核办法，出台区队安全考核指导意见、区队星级班组和星级员工评选指导意见、“三违”管理标准、隐患排查治理与考核管理等一系列安全管理标准，对事故、“三违”、隐患的考核一律实行统一认定口径，统一考核尺度，统一奖罚标准。第二是机电运输专业实行采掘机电精细化。编制煤矿采掘机电精细化管理标准，开展采掘系统机电精细化对标排序活动。第三是通防专业实行瓦斯综合治理精细化。出台瓦斯综合治理精细化考核管理办法，根据区队和专业科室瓦斯管理8个部分的工作内容进行综合考核对标排序，对标结果与单位管理人员安全目标奖挂钩，促进瓦斯治理“通风可靠、监控有效、管理到位”，确保“一号工程”中的“一号工程”万无一失。
3．“双创”对标排序强动力。
在管理创新和技术创新上实行企业内所有单位分组对标排序，奖励先进，重奖成果主创人员。这种方法在新桥煤矿获得极大的成功，2012新桥煤矿全年共完成各类创新成果686项，获授权专利12项。其中，利用监测监控自动化及系统集成技术建成的采掘生产机械化、辅助系统自动化、皮带集中控制化、安全监测数字化、设备开停集控化为一体的矿井综合自动化项目，为我矿建成现代化的“数字化矿山”创造了有利条件，使“走岗式管理”在我矿井下得以成功推行，实现了“减人提效、少人多安和无人则安”工作目标。《岗位人员身份识别管理系统》、《电气开关闭锁防误操作加锁改造》、《主井提升信号闭锁技术》等一批创新成果在其他很多企业得到了推广应用，产生了十分积极的影响。
二、结语
“三双”对标排序管理法充分体现了以人为本的安全管理理念，进一步丰富了矿井安全管理体系的安全文化内涵。该法的实施，有效激发了新桥煤矿全体员工积极参与矿井安全管理的热情，他们人人紧盯安全生产现场，处处排查治理安全隐患苗头，时时超前防范安全事故致因，个个争取对出好成绩、排出好名次，努力共建新桥煤矿安全幸福家园，矿井安全自主管理水平得到不断提升。回顾以往的安全对标排序活动情况，不免还存在着个别环节精细化程度不够、系统参与区队和班组建设的力度不足等问题，换需要广泛开展交流和学习，汲取经验，取长补短，持续优化安全管理对标排序，使矿井安全管理水平再上新的台阶。
作者：崔庆广单位：永煤股份有限公司新桥煤矿
关键字：设备；管理；降本
Strengthening Equipment Management Benchmarking the Creativity and Efficiency
Ye Ling
(Kunming Yudong Industry & Trade Co., Ltd, Dongchuan, 654105)
Abstract The safety, stable, efficient equipment operation is the foundation of production, is the most cost reduction. Kunming Yudong Industry & Trade Co., Ltd strengthen the equipment management from all aspects including checking and repairing, field management, purchasing management, stores control for benchmarking the creativity and efficiency and made some achievements.
Key Words equipment ;manage; cost reduction
1.前言
当前国际经济形势复杂多变，国内经济增速放缓趋势明显，国有企业的发展越来越受到不利的影响。就昆明玉东工贸有限公司来说，精矿品位差、销售困难、资金难于做到及时回笼是使公司陷入被动的重大因素。在严峻的形势面前，如何充分发挥全体员工的积极性和主动性，对标降本创新创效，是企业攻坚克难，走出困境的必经之路。而生产高水平安全稳定顺行是降低成本的前提，设备的正常运行又是生产顺行的基础。公司按照 “像爱护自己眼睛一样爱护设备”的要求，和2013年 “以设备为基础，磨机为中心，采矿为重点，销售为关键，提质降硅增效为目标，实现产品最大销售”的工作方针，全员参与，加强设备管理，推进点检定修制度，推行现场管理，为2013年全年产量和指标的完成提供了设备基础。
2.强化设备管理 对标降本措施
2.1强化意识，建章立制，明确管理网络及职责，加强基础管理
为实现设备高效、低成本运行，公司通过会议、学习、形势任务教育等形式，牢固树立设备就是“饭碗”的理念，强调各作业区主管领导为设备管理第一责任人，坚持“谁使用，谁管理”的原则，在全司范围内形成了全员参与设备管理的良好氛围。建立完善设备管理制度，修订了《设备管理规定（试行）》、《点检定修制度（试行）、《现场管理规定》等16个制度，新增《危险废物管理办法》、《易制毒化学品管理制度》、《设备管理考评考核办法（试行）》3个制度。明确各设备岗位职责及工作流程，建立了设备管理网络。完善日常点检、安全检修、等记录、费用台账，实时统计设备数据、按时上报相关报表，为设备管理提供数据依据。每季度设备检查。每月组织召开设备管理工作例会，总结分析，查找问题，推广先进。
2.2坚决推进点检定修制度
根据点检人员的专业特长，实施设备点检、维护包机制的特色管理方式，将设备完好状态及运行情况与操检人员绩效挂钩，按照磨机、磁选、皮带运输、泵、脱水设备等分类，由相关操作人员日常点检，检修人员专业点检，发现设备存在的隐患，及时采取应对措施，避免事故发生，形成一个设备检测、信息通报、制定措施、整改、实施、检查、考核的闭环管理。同时对设备进行A、B、C、T分类，按照设备的性质和重要程度，分主次、轻重、缓急管理，防止设备过修、失修。
检修时，应注重检修前组织管理、检修中质量管理及检修后的验收管理。以年度检修为例： 6月1日-6月23日生产水缺乏，公司统筹安排了2013年的年度检修，完成了1#磨机进、出料端衬板更换，2#磨机筒体衬板、进料端衬板更换，18m、45m浓缩池耙架刮板更换、尾矿管更换等大修项目。检修前，机动物资部组织各作业区对检修项目、检修方案、检修安全措施、检修时间、检修工作的重点及难点进行研讨，落实所需备件材料准备到位情况，制定施工计划网络，确定每个检修任务责任到人、任务落实到人，并制定相应的激励措施，充分调动每个检修人员的积极性和创造性。检修过程中，机动物资部、安全环保部每日巡查，各作业区领导带班，技术负责人实时检查，每晚组织检修分析会，依据网络计划检查检修进度及质量，及时调整。检修后，组织技术负责人对检修项目进行检查验收，确保检修质量，避免返修，经试车调整后，设备正常运行，检修计划按时间节点保质保量完成。
由于点检定修制度的推行，磨机作业率从2012年的80.41%提升到2013年的82.77%，提高2.34%，比公司下达指标82%高0.77%。
2.3加强现场管理
公司成立了现场管理领导小组，由公司党委书记任组长，总经理、副总经理、总经理助理任副组长，各作业区、部室正职为责任区现场管理第一责任人。坚持日常检查，季度、年度考评制度。通过“现场管理组织、环境整洁安全文明、科学定置物流有序、现场生产管理、现场质量管理、现场计量管理、现场设备管理、劳动纪律与员工形象”七方面工作的管理细化，严格按制度检查、监督、考核，落实到位。
2.4 严格采购，像花自己钱一样精打细算，拒绝铺张浪费
各作业区按出量入、按需量入做好物资计划，每月10日前召开物资计划分析会；机动物资部每月12日前就各作业区申报计划从选型、使用周期、采购金额、库存量及原设备状态等进行审核，避免库存产生新的膨胀和积压；严格按照相关规定组织采购，坚持货比三家，通过询价、比价，从源头上降低采购成本。
2.5清仓利库，修旧利废
积极做好盘库工作，摸清家底，明确库存结构，对各作业区通用物资进行共享管理，对渣浆泵备件进行零库存管理，对长期积压库存及时处理或调剂使用等。渣浆泵备件厂家现场建库后，降低备件库存15万左右。积极做好修旧利废，利用边角料，出售积压废弃材料物资，减少库存占用，2013年共修旧33项创效93133.14元；处理废矿物油7.3吨，共计21590元；处理废旧钢材29吨，共计66700元。
2.6合理化建议，小改小革
2013年公司共申报职工合理化建议32项，五小成果24项。在生产过程中，员工发挥自己的聪明才智，创造性地解决生产、检修过程中存在的问题。如：由于公司行车最大起重量为10T，提高梯度磁选转环能力不足，员工自己利用槽钢制作支架起吊磁选机。分级机上部轴头轴磨损，上部轴头部分与轴是焊接的整体，更换轴难度很大，选矿作业区委托昆钢重装采用高分子复合材料修复，检修费用约新备件的40%，分级机3天恢复运行，大大提高了检修效率。真空泵体磨损用铁皮卷成泵体形状包焊，使用周期超过6个月。尾矿泵房大泵在前，输送压力、流量大，对后面小泵的盘根、轴套等磨损大，经常更换，导致停机，作业区提出将1#和3#、2#与4#对调，解决了设备不匹配问题，减少了设备故障。在35kV变电站10kV侧增设约1800 kVAr的无功电容补偿装置，12%的电抗，一台1250 kVA的10KV/400V欧式箱变，新建一套配电房，投入使用后将35kV变电站10kV侧的功率因数由0.85提高到0.98，减小了无功电流，降低了线损，提高了电力设备的负载能力，增加了变压器出力能力, 满足了公司“降硅提质技改项目”新增用电的需要，大幅降低了3次及以上谐波，提升了供电质量，促进了设备，特别是高梯度磁选机的稳定运行。
3.制约因素及应对措施
3.1点检定修方面
昆明玉东工贸有限公司检修队伍人数少，且多是刚走入工作岗位的20多岁年轻人，技术技能还有待提升。经过一年多点检定修制度的推行，各作业区积极点巡检，尽量将设备问题解决在萌芽状态，但公司设备多，人手少，检修工作繁重，点巡检工作存在走过场，执行不到位情况。在以后的工作中，继续加强设备维护保养，减少设备故障。需进一步掌握设备检修周期、检修工序、检修方法技术，提高检修质量。由于公司地处偏远，主要检修还是要依靠自己的职工，检修中不怕修不好就怕不敢修，我们要做到能自己检修的坚决不外委，让自己的检修队伍快速成长起来，独挡一面。
3.2物资保证方面
公司离城远且交通不便，采购存在信息不畅，库存较高等问题。采购上，仍需继续加强与各个供销商的沟通了解，建立互信互助的良好合作关系；加强对市场的了解，采购物美价廉的物资；加强急件采购管理，严格采购计划审核、采购流程；严格询价、比价、合同、发票、支付管理。在保证各作业区生产需求的前提下，积极清仓利库。
3.3现场管理方面
2013年，昆明玉东工贸有限公司重点抓现场管理，坚持季度检查与日常检查相结合，整治“跑冒滴漏”，要求定置管理，要求“工完料净场地清”，现场有了一定的改善。2014年的工作中，设备见本色，无积矿积水，杜绝“跑冒滴漏”等依然是工作的重点。
4.结语
面对复杂多变的市场环境，按照集团公司安排，昆明玉东工贸有限公司积极应对，狠抓成本，开展全员对标降本创新创效活动，全体员工努力从岗位做起，从自己做起，着力提高企业经济运行的质量和效益。在这一年对标工作中取得了一定的成绩，也遇到了很多的挑战。我们在面对挑战时不断学习、发现问题、找出差距、学习借鉴、引进吸收、消化创新，坚持依靠管理、技术进步，降低生产成本，促进公司效益及市场竞争力的提升。
作者简介：
叶玲，女，昆明玉东工贸有限公司（东川昆钢矿业公司）机动物资部工作。
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理工作的有效性，建筑工程的质量管理队伍，应通过竞聘的形式组建，以此保证管理人员的专业素质、技术能力能够满足工作需要，工程质量的管理与控制，应围绕施工工艺、作业人员与机械、工程材料、技术与设计等方面来进行。在施工的过程中，应针对施工作业人员做好任务划分、明确责任，定期开展业绩考核，根据考核结果给予奖惩，以此激励、警示作业人员，从而提高工作效率与质量，有效避免不规范操作现象。此外，随着我国技术水平的提升，针对建筑工程的一线作业人员，应定期组织业务能力培训工作，以此保证施工技术的更新发展，从而更好的满足工程施工需要。
4.加大物资管理力度
根据我国《建筑法》中的相关规定，项目建设中所需的机械设备、施工材料、结构构件及其他物件，都应按照项目设计标准及质量标准进行选取。在开放的市场环境中，材料供应充足，种类繁多。在采购过程中，必然会存在较多问题。首先，在采购人员选择方面，要进行择优人用，确保采购人员认真负责，且诚实守信，在材料采购方面具备一定的专业知识。人员任用后，要加强其思想道德及专业技术的培训。其次，全面掌握市场信息，进行全面筛选，通过对其材料质量、价格及供货能力进行全面评定，确认产品具备国家认证证书后，选择资金、技术水平较为优秀的厂家。充分了解厂家的详细情况，如厂址及联系方式等，全面保证物料质量。最后，在施工材料选择过程中，要对相关物料、构件及设备进行质量监控，保证材料的使用与项目设计要求相符合，检查是否具备质量保证书，在经过详细检测后，物料方可进场。同时，针对质量不能得到有效保证的物料，要进行分析检测，质量存在问题的物料绝对不允许进入施工现场。
5.切实推进在岗人员的教育、培训
为全面提升施工人员技术水平，保证项目施工质量，首先，应制定项目经理负责制。在项目经理选聘中，要保证其具备高度责任感，有较强的组织能力，并具备过硬的施工技术。项目经理上岗后，要进行部门及岗位设置，并聘任较为合适的技术人员。实行岗位责任制，由项目经理全面负责，将责任落实到个人，提升施工现场管理水平。其次，加强技术人员培训，全面提升施工水平。树立质量保证意识，并全面贯彻，实行人员优选及培训，全面提升项目施工水平。
关键词: 同业对标管理供电企业分析
中图分类号：C29 文献标识码：A
1.供电企业对标管理的作用
对标管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效,为组织提供了一个清楚地认识自我的工具,便于发现解决问题的途径,从而缩小自己与领先者的距离。对标管理的引入为各供电公司提供了一种可行、可信的奋斗目标,以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。归纳起来,对标管理有着其他管理工具所不及的五大优势:
(1)竞争性学习
在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业,必有其独特的成功之道,对标管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步,市场竞争变得更加激烈,速度是企业获胜的关键。供电公司开展同业对标,目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据,看到企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较,找出差距根源,从而对本企业进行流程优化或管理创新,不断提升供电公司各项管理水平。
(2)模仿性创新
对标管理通过向业内或业外的最优企业学习,进行重新思考和改进经营实践,从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。完全的模仿是不存在的,如同成功就是100%的复制一样的不现实。这要求各供电公司要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。比如,山东省电力有限公司提出的“二维对标”的理念,既要比指标,还要比取得指标所付出的成本,避免对标管理的表面化、形式化。
(3)追踪性目标
对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到:与最优秀的组织相比,自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准,为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说:“通过实施对标瞄准,我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平,同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间,为什么会存在如此之大的差距。”供电公司在对标过程中,能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置,做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果,通过典型经验的学习与交流,把任务和目标层层分解落实分工。
(4)速度性优势
创新速度已成为竞争关键成功因素。对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程,确保自身的创新速度超过竞争对手。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速,不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体,形成知识网络,相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验,达到工作的高度满意,进而产生巨大成就感。
(5)战略性战术
对标管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破企业的职能界限和行业边界,重视实际经验和具体的操作界面、流程。竞争者可能维持某种现状,通过对标管理,企业有可能发现和应用适合本企业的新战略,超越竞争者。企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行对标比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”对标可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。对标管理具有渐进性,对其策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程,需要在员工交流与培训上进行投资。此外,企业通过对标管理,从与最佳实践企业的差距中找出自身不足,学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式,可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式,引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展,有时甚至可以激发创新变革,向学习型组织迈进。从知识管理角度看,对标管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识,尤其是工作流程中隐性知识,为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段,为管理和应用知识找到目标,因此,对标管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
2.当前供电企业同业对标指标体系
供电企业同业对标指标体系以“业绩＋管理”对标为基本框架。业绩对标指标围绕公司发展目标，从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度，业绩对标指标保持相对稳定。管理对标指标以“三集五大”为核心，从管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平，管理对标指标定期滚动修订。
3.同业对标管控措施
(1)目标责任制。每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。
(2)过程管理制。各专业部门负责本专业指标的全过程管控，制订专业管理对标规划和阶段性目标，落实相关管控措施。要把同业对标工作与专业管理工作有机地结合起来，并融入日常管理工作中。要开展“四种分析”，即差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析。
(3)分析改进制。建立“月度跟踪分析、季度诊断点评、年度总结评价”工作机制。
每月，各专业部门开展对标指标月度跟踪分析，点评指标变化情况，制定并落实改进措施。每季度，公司召开同业对标季度工作例会，点评各专业指标情况，对季度对标指标分析诊断。各专业部门要对照对标指标数据，分析指标水平和趋势，查找问题和原因，明确措施，编制季度对标分析报告并报办公室。每年一季度，公司召开年度同业对标工作会议，总结上年度同业对标工作情况，分析目前面临的形势，制定部署当年工作目标及计划措施。各专业部门对照年度指标数据及评价结果，系统查找管理薄弱环节，明确改进目标、计划和措施，编制年度对标分析报告并报办公室。
(4)结果应用制。加强对标分析结果应用，将分析结论作为制定管理改进计划和措施的重要依据。各单位要认真对照指标评价和分析诊断结果，针对管理薄弱环节，借鉴先进单位典型经验，制订管理改进工作计划和措施，并做好逐项逐层分解工作；及时对改进工作推进情况进行监督评价和反馈，总结工作成效，形成“分析－改进－再分析－再改进”的闭环管理机制。
4.典型经验管理
(1)典型经验是在生产经营管理实际中证明为有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法和流程，通过相关专业同业对标管理评价评选产生的。
(2)在坚持“优秀、真实、可推广、易于形成业务管理标准和规范”的原则基础上，组织对各专业管理成果与先进经验进行提炼总结，建立公司同业对标典型经验库。同业对标典型经验库应结合同业对标指标体系和评价体系的不断完善，按照“由主及次，稳步推进”原则，逐步覆盖公司各专业领域。
(3)典型经验总结与申报
典型经验总结与申报以年度为周期，按照“指定科目和自荐题目相结合，自愿申报”的方式，根据上级的典型经验重点科目以及公司生产经营管理中产生的突出成果进行总结与申报。每年5至8月，参照上级的典型经验重点科目，各部门、各单位应对照相应的专业管理评价标准和细则，梳理和总结本专业的管理标准、管理流程、管理手段及先进管理做法，编写典型经验材料。要对照网省公司典型经验库，结合公司实际情况，做好典型经验应用推广工作，并将成熟适用的典型经验步转化为公司业务管理制度和标准。
5.考核与奖惩
公司对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。公司同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。
6.结束语
总之,同业对标管理是供电企业管理中最有效与重要的管理方法之一,对于供电公司业绩与管理水平的提升有着重要的意义。供电公司在开展同业对标管理过程中,应注意在对于企业现状客观分析基础上,通过建立相关的管理平台,在有重点、有目的的管理改进中,不断提升企业业绩指标与管理水平。
参考文献
[1] 娄竞.构筑供电公司"三位一体"同业对标管理平台[J].华北电业.2008(4).
[2] 薛偕法.论当前省级电网企业同业对标的精细化管理[J].城市建设理论研究.2011.
关键词：同业对标；电力企业；指标诊断分析；优势指标；短板指标
进入二十一世纪，企业间的竞争更多地体现为效益和业绩的比拼，而企业管理的作用则显得尤为重要，同业对标作为一种十分流行的管理工具，其原理为施乐公司首创的标杆管理。标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。2005年初，国家电网公司提出了建设“一强三优”现代公司的发展战略目标，确定了“正视激烈竞争的电力市场，立足实际，不盲目攀比，求真务实，力求实效”的同业对标总体要求。
开展同业对标工作，旨在学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务。国网晋城供电公司为加快建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司，推动公司发展与电网发展方式转变，以求真务实的工作作风和实事求是的科学态度，从提高工作成效入手，加强对指标定期诊断分析，制定有效的管理改进措施，有效推动对标管理全面提升：
一是坚持增强对标意识与强化对标责任相结合：
不断增强对标意识，让指标真正成为领导关心、全员关注的重点。同时，细化每项指标，根据全省排名情况，将指标分为优势指标、中间指标和短板指标，明确了各指标的定位，把重点放在找不足、查原因、解难题、促提高上。明确要求，领先指标高点起跳、扩大优势，挖掘提升空间，量化目标任务；中间指标自加压力、升档进位，明确工作任务，细化改进措施；短板指标深度剖析、持续改进，深入分析原因，找准症结所在。按照“公司统一管理、专业归口管理、部门分工合作”原则，将各项责任落实到对应专业部门，将对标指标细化到个人，实现责任的全员、全面、全方位落实。
二是坚持行政宏观把握与党务短板主抓相结合：
在国网晋城供电公司行政宏观把握各项指标的同时，该公司党委将同业对标与基层支部工作深度融合，开展“同业对标――先锋在行动”主题活动。该项活动旨在通过各单位所在党支部（小组）来主抓短板指标的方式，与各单位宏观把握全局指标相结合，推动指标管理走上快速提升“高速路”。该项活动取得了显著成效，在第四期的三季度公布的短板指标与上半年22项短板指标相比提升率达到59.09%。
三是坚持对标完成数据与指标计算规则相结合：
要做到透过现象认识本质，从只关心数据结果转变为熟悉指标的计算规则，从被动的接受结果转变为主要提升成绩，通过对熟悉指标规则来实现对指标数据的预测和分析，通过剖析指标公式的各项因数的逻辑关系，从而有针对性的进行归类分析，提炼出提升指标切实有效的方法，真正达到提升指标的完成水平，实现通过对标数据反映管理成效的目的。
四是坚持管理水平提升与综合实力提升相结合：
山西省电力公司2013版指标体系在业绩对标和管理对标的指标权重分配上，适当加大管理对标指标权重。这就为今年的对标工作指明了方向，在把握体现公司综合实力的业绩指标的同时，要注重各专业的管理水平提升，将管理指标放在工作的重要位置。通过各专业内部管理水平的提升、人员素质的提高、管理手段和方法的创新，减少管理漏洞的产生，在工作流程上更加科学合理，全面提升对标个数占比72.8%的11个专业管理指标。
五是坚持对标诊断工作与管理提升工作相结合：
国网晋城供电公司每月定期组织各部门、公司各单位开展指标跟踪分析，加强对标指标趋势监控。每季度，组织相关部门及单位召开对标分析会，点评指标变化情况，系统查找管理薄弱环节，明确改进计划和措施，交流对标管理经验。年中组织各部门、各单位对照指标评价和分析诊断结果，针对管理薄弱环节，制订年度管理提升工作计划和措施，并做好逐项逐层分解工作。通过坚持对标诊断工作与管理提升工作相结合，从原因和结果两个方向共同促进指标发展。
六是坚持职能部门监管与一线工作推进相结合：
【关键词】 成本控制； 对标体系； 管理创效
中图分类号：F235.99 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0023-04
受宏观经济下行的影响，钢铁、电力、建材、化工等煤炭下游产业增长持续放缓，同时煤炭产能集中释放、进口煤炭大量增加、能源结构调整步伐加快，造成煤炭市场供需矛盾突出，煤炭市场竞争加剧对煤炭成本管控提出了新的要求。成本对标精细化管理是企业快速提升管理水平、提高运营质量的重要捷径，开滦集团构建了具有自身特点、基于标杆管理的成本对标精细化管理体系，全面推行成本精细化管理、转变发展方式，有效降低开滦集团成本、提高风险管控能力和盈利能力、增强开滦集团的竞争优势，促进开滦集团可持续发展。
一、开滦集团成本对标的基本内涵
成本精细化对标管理（也称标杆管理、标杆追寻）是指以先进科学的对象为标杆，在产品、工艺、质量、安全、经营、服务、流程、理念、文化等领域与标杆比较，以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，并运用卓越绩效评价准则，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动其快速发展。其精髓就在于用对标的方法、精细化的理念、卓越绩效的标准，实现开滦集团管理和发展的目标。
二、目前开滦集团面临的主要问题
（一）价格持续下滑，严重冲击利润空间
2012年受国际金融危机、国内经济下行、产能过剩、进口增加、节能减排、无序竞争等多重影响，开滦集团自4月份开始煤炭市场发生急剧变化，为了保市场份额、保产销平衡、保货款回收，2012年开滦集团连续六次下调煤炭价格，1―12月份精煤累计平均售价同比降幅18.87%、原混煤累计平均售价同比降幅5.97%，两项合计同比降价减利高达10亿元，严重冲击利润空间，经营面临严重困难。
（二）同业对标盈利能力差距明显
在2012年煤炭行业按收入排名的前十五名中，开滦集团营业收入位居第5位，但利润、吨煤利润仅排名第12位，分别低于平均水平74.86亿元、29.43元/吨，仅为前十五平均利润水平的15.5%、吨煤利润平均水平的35.84%。与煤炭行业对标，盈利水平差距巨大，经济运行质量有待进一步提高。
（三）成本逐年增加，压力与日俱增
受原材料、人工成本逐年递增的影响，原煤制造成本、综合成本逐年增加，成本压力与日俱增。仅以开滦集团原煤制造成本――人工成本为例，2011年人工成本总额比2010年增支2.65亿元，增幅6.5%；2012年人工成本总额同口径比2011年增支4.9亿元，增幅高达11.52%。
（四）成本管理在诸多方面仍存在一些弊端
开滦集团目前成本管控仍存在一些弊端，主要表现在三个方面。一是生产单位对成本管理重视不够、节约意识不强，对影响成本的主要因素找不准，主要消耗控制不住，浪费现象严重。二是内部无明确的成本责任，与各部门及职工个人的责任成本或业绩评价没有关系，职工对成本管控既无压力又无动力。三是成本管控体系有待完善：（1）人工成本在整个成本中的比例占到50%以上，需尽快建立人工成本管控指标；（2）目前已建立制造成本等成本指标，还需进一步完善和加强生产成本管控；（3）需填补研究、开发、设计阶段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的预测和决策防控的目标成本。
三、开滦集团构建成本对标管理体系的策略
（一）构建对标体系是核心
1.确定内容
开滦集团成本对标指标体系包括无形指标和经济技术指标两大类。
无形指标包括管理对标、工作对标和理念对标。管理对标包括管理体制对标、管理方式、方法对标；工作对标包括工序对标、流程对标、措施对标、效果对标；理念对标包括发展理念、经营理念、服务理念对标。无形指标部分由所属各单位根据自身需要自行建立并实施。
经济技术指标包括综合指标（或经济指标、质量指标、经营管理指标）、技术装备指标、产品研发指标、节能减排指标、安全指标和人力资源指标。
2.选取标杆
由于煤炭企业是以煤炭资源开采和洗选加工为主体的产业，煤炭开采基本条件差异性很大，导致煤矿生产运营方式和绩效差别很大。煤炭行业对煤炭开采条件进行综合分析和筛选，确定以下九项因素为煤矿分类基本条件，形成煤矿对标管理分类，实施煤矿分类对标管理。
（1）分类基本条件
（2）对标管理分类表
煤炭企业对标管理基本分类如表1所示。
3.构建体系
成本对标的核心是建立一个科学、具有自身特点的成本对标指标体系。开滦集团成本对标精细化管理体系以主要成本指标为中心，构建一个由财务管理、生产技术管理相关指标组成的、力求涵盖生产经营全过程、综合反映全面成本管理的指标体系。该体系设置了实际完成、标杆值、行业平均值三个对标指标参考值，并设置价值量指标、实物量指标、技术性指标三大类指标类别，共33小项成本对标指标，开滦集团成本对标体系如表2所示。
（二）制定实施方案是基础
开滦集团依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究制定了成本精细化对标实施方案：明确工作目标、规定对标内容、制定工作措施、逐级落实责任；同时制定对标行动落实工作计划：规定目标完成时限，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核，并将精细化管理理念和卓越绩效评价标准融入到实施方案、措施和行动计划之中，为对标活动有效开展提供基础保障。
（三）有效组织实施是重点
开滦集团把组织实施作为成本对标的中心工作：一是获取对标信息；二是建立内外部成本对标数据库；三是落实方案及行动计划；四是研究分析差距及原因；五是持续开展改进提升；六是每半年提交对标指标评估分析报告。实施精细化对标管理，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，并强化对标过程管理，实行动态监控，及时发现管理漏洞，抓住成本管控的重点和节点，创新成本管理方式、方法，研究制定切实可行的措施，创建具有开滦自身特色的对标管理模式和管理方法，实现对标成果的转化，有效应对市场风险，促进经济运行质量的稳步提升。
（四）健全管理机制是关键
抓好落实的根本在于提高执行力，提高执行力的关键是机制完备。开滦集团建立健全日常配套对标管理机制，坚持主管领导分工负责制、工作推进机制、工作调度机制、工作评估机制、考核奖惩机制，为对标活动有序开展提供机制保障。
（五）搭建信息管理平台是手段
信息管理是对标管理的有效手段之一。成本对标是一项系统工程，要收集、处理大量的基础数据。为提高对标数据的时效性、准确性，提高工作效率，需搭建开滦集团对标管理信息平台，构建成本精细化对标管理信息系统，实现对标数据的实时在线动态监控、信息共享与信息交流、对比与分析，推动和促进精细化对标管理工作的有效运作。
（六）纳入评价与考核是保障
开滦集团每半年对成本对标成效情况进行评价，对改进方案、措施的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告，年终对所属各单位开展对标活动情况定期实施考评并严格兑现奖罚，以促进对标活动的规范管理、有效开展，成本对标评价与考核标准如表3所示。
四、实施成本精细化对标效果显著
开滦集团自实行成本精细化对标工作以来，成本节约意识增强、重视程度普遍提高，并不断创新对标管理思路，拓宽成本管控领域，完善对标管理制度，优化对标管理流程，增强对标管理效能，形成了成本对标管理及其成本管控体系建设的长效机制。通过积极推进实施，取得明显成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/吨，节支1亿元；期间费用同比降低1.02亿元。
综上所述：开滦集团开展成本对标是对标管理在成本管理领域的有效应用，是实现成本精细化管理的一种途径、方法和措施。通过开展成本对标，找准成本管理差距，挖掘成本提升空间，明确成本管理的努力方向，促进集团公司成本管理的深化与细化，最终转变集团公司经济增长方式，提高持续竞争的能力。
【参考文献】
[1] 云华.预算成本定额管理与成本对标管理的融合――以A公司为例[J].财务与会计，2013（3）：27-28.
