时间：2022-09-25 06:50:45
关键词：企业 对标管理 战略 研究
1.企业对标管理概述
为了使读者对企业对标管理能有一个全面深刻的认识，以下将分别从企业对标管理的概念、企业对标管理的分类和企业对标管理的原则三个方面来对企业对标管理作概要说明。
1.1企业对标管理的概念
企业对标管理还常常被翻译为企业标杆管理。就是通过树立那些模范企业，将其成为其他企业学习的标杆，通过对比那些标杆企业的管理方式和管理体制，找出本企业与那些标杆企业管理之间的差距，通过借鉴那些标杆企业的成功管理经验，结合自身的实际情况，制定相应的改进措施，从而提高自身企业经营管理水平的一种企业管理活动。
1.2企业对标管理的分类
总结来看，企业对标管理主要包括管理对标管理、战略对标管理、分类对标管理、内部对标管理这四个不同的企业对标管理方式。
1.3企业对标管理的原则
第一、动态比较的原则。这就要求企业在开展对标管理时要根据自身企业的动态发展状况，来动态的选择对标管理所需的标杆企业，通过保持标杆企业的动态性和先进性，通过动态的比较，逐步实现企业管理机制的健全和完善，不断实现企业的发展和壮大。
第二、不断创新的原则。通过理念的创新来有效推进工作的创新，把企业的对标管理建立在科学的创新基础上，通过创新来提升企业的各项指标水平，进而不断提高企业的综合竞争力。
第三、不断改进的原则。企业在开展对标管理工作时要实现对表的不断循环和改进，使企业的对标工作能往复的开展，把开展对标管理工作作为企业的一项长期的日常经营管理活动，通过不断改进企业的对标管理，来有效实现企业管理水平的不断改善。
2.当前多数企业对标管理的现状及存在的问题
2.1对企业对标管理的现状的具体分析
为了激励开展对标管理工作，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，通过以同行业先进指标为标杆，挖掘内部潜力，积极采取有效措施，节能降耗，在较短的时间内使企业主要物料消耗指标及其它效益指标达到国内行业中位水平之上，促进企业管理水平和市场竞争能力的不断提高。
第一、明确了对标指标。企业将对标指标与国内同行的先进指标进行对比，以他们的先进指标为标杆，根据企业生产实践，本着深挖潜能，勇于超越的精神，确定了企业的对标考核指标。
第二、科学的制定了规范有效的对标指标奖励标准以及相应奖励的提取方法。
第三、提出了对标考核指标的实施要求。被考核单位要根据企业下达的对标考核指标，层层进行分解下达，动员广大员工积极参与，采取各种有力措施，保证完成企业下达的对标考核指标。
2.2对标管理中普遍存在的问题
第一、缺乏创新意识。当前我国企业的对标管理中存在一个最为普遍的问题就是多数企业在开展对标管理时过于机械的模仿，缺乏创新意识。不能从根本上改变对自己不利的企业管理方式和管理机制，不能达到通过对标管理来有效提升企业管理绩效水平的目的。
第二、实施方法不当。这主要体现在如下几个方面：首先，企业在对开展对标管理活动中，缺乏有效的激励考核机制，不能充分调动员工参与的主动性与积极性，缺乏员工的参与，非常不利于企业对标管理工作的开展；其次，实施时不能充分把握实施对标管理的根本目标；最后，对标管理作为一个管理过程，其管理结果在于提高企业的管理绩效，而当前多数企业在实施对标管理时还不能有效的将对标管理与企业的绩效评价有机的结合起来。
第三、缺乏专业的对标管理人才队伍。就当前我国企业对标管理的现状来看，缺乏专业的对标管理人才队伍是当前企业对标管理的一大通病，其中主要体现在对标管理人员管理理念的落后和综合素质的低下，以及企业对标管理实际实施经营的缺乏，企业对标管理人员素质低下是严重制约企业对标管理工作顺利实施的一个重要因素。
3.改善当前企业对标管理现状的重要举措
3.1注重模仿与创新并举
在矿石生产企业中，对标管理主要体现在能源的消耗以及企业经济指标等其他方面，因此企业在开展对标管理工作的过程中要在充分考虑企业自身的行业特点，合理选择相同行业的标杆企业，通过对比和分析自身与标杆企业之间在能源的消耗以及企业经济指标等其他企业管理体制上的差距，在借鉴标杆企业先进的而企业管理方式和管理体制的基础上，注重模仿与创新并举，在模仿标杆企业先进的管理体制的同时，还要做好企业管理体制的创新。达到提高企业各项经济指标以及有效控制能源消耗的目的。
3.2制定科学的实施方法
在应用过程中，应结合企业自身的的实际情况，参照一定流程来实施。笔者认为在开展对标管理工作时，应严格执行如下的工作流程：明确对标管理的目标收集资料并开展调查组成专业团队进行系统的学习并采取具有可行性的改革行动明确改进方向并制定实施方案健全和完善方案做好方案的实施与监督总结经验重新确立标杆。
3.3提高对标管理人才队伍的综合素质
对标管理人才的综合素质的高低在很大程度上决定企业对标管理工作的成败，基于此，企业需要通过不断开展一系列的培训来有效提高企业对标管理人才的综合素质，这也是有效改善企业对标管理机制的重要保障。
结论：鉴于企业对标管理对提高企业管理绩效水平的重要性，企业加强对标管理对进一步促进其发展和壮大，具有非常重要的意义。然而，企业在开展对标管理时，不能机械的模仿，还应做好创新工作，通过制定科学的实施方法和进一步加强企业对标管理人才队伍的建设，顺利开展企业对标管理工作，为企业的全面发展服务。
参考文献：
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摘要：本文结合目前传统制造行业特别是大型国有企业，解决目前基层员工存在干好干坏一个样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目标分解和对标考核工作，最终实现员工被动型管理向主动型管理转变。
关键词 ：岗位对标 岗位职责 考核指标
一、目前企业员工绩效管理效果差的原因
1.只重绩效方法设计，不重落实。通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。
2.重管理层，轻基层员工。据对中国企业的绩效管理调查报告显示，仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计。企业往往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自上而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励。员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。
3.基层员工只关心自己拿多少钱。目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与工资直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理却流于形式。员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就，造成员工对企业的认同度不高。
二、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系
1.构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的。构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化。
2.构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据。第一，构建以岗位为基础的绩效管理。主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。第二，岗位胜任特征理论。胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与最优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。第三，对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。第四，岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册进行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。
3.构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤。第一，前期准备工作。首先要明确企业的战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，在岗位说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。第二，成立岗位对标绩效管理组织架构。领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。第三，岗位对标绩效管理培训。第四，岗位对标绩效管理体系运行。第五，实施岗位对标绩效管理的分析改进。
4.岗位对标绩效管理体系的效果评估。第一，对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。第二，对岗位绩效管理指标体系的评估。第三，对岗位对标绩效管理体系进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议。第四，对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人事变动等工作是否衔接得当。
参考文献
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[2]林新奇.绩效考核与绩效管理[M] .北京:对外经济贸易大学出版社,2011
对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。所谓吸收，就是指学习标杆的长处；所谓消化，就是指把标杆的基本经验转化为自己的精神食粮。作者认为当前开展的对标管理活动，必须把工作的重点放在消化吸收上。在吸收消化中应注意“三个反对，三个提倡”。
反对生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。过去我们党在革命和建设过程中吃了不少生搬硬套的苦处。今天在对标管理中旗帜鲜明地反对生搬硬套的学习方法是有着一定的现实意义和指导作用。这就要求企业管理者在对标时，发扬无产阶级关于“扬弃”哲学观点，对照自己，发扬标杆的长处，摈弃自己的不足，使对标活动按照事物发展的规律办事。
反对亦步亦趋，提倡创新赶超。凡是在对标中亦步亦趋，照猫画虎，只能说明对标在做样子，走过场，没有下真功夫。这种做法至少反映了应当彻底扫除的三种精神境界。一是懒汉思想作祟，怕麻烦，不求进取；二是不懂得对标管理的意义和作用，完全是一种不负责任应付差事的错误做法。三是学习方法不对头，没有找到正确的学习途径。既然要反对亦步亦趋，那就必须大力提倡创新赶超，在创新中学习，在创新中赶超，让对标管理富有新的活力。
反对刻意攀比，提倡学以致用。一些人往往在对标中，不是持虚心求学的态度，而是刻意攀比，有的竟然对别人横挑鼻子竖挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一叶障目。对于这种态度和做法，我们一定要去严肃的批评，帮助他们回到正确的思想路线上来。真正树立起谦虚谨慎的学风，认认真真地学习别人的长处，以弥补自己的不足。因此，提倡学以致用势在必行，大势所趋，只有扎扎实实地把对标管理活动开展下去，方能取得实实在在的学习效果。
关键词：实施 对标 管理 提升 企业水平
对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，经使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小距离。因此，企业应该“学有目标，比有指标，改有方向，充分发挥主观能动性，结合自身实际，实现对标管理的有效对接，积极破解对标难题，推动企业管理上水平。
一、高度重视，把企业对标纳入战略管理。
为保证战略目标的落实，将对标管理作为发展战略管理的重要基础和内容。掌握同行业现状，适时提出先进目标，制定科学的对标方案，设立管理和技术两个对标机构。一是成立对标管理办公室，全面掌握相关同行业的发展现状，收集整理综合指标、技术装备、产品研发、节能降耗、经营管理等重点管理指标，选取行业标杆，制定对标方案，统筹推进公司对标管理工作；二是全面把握技术发展动态，结合实际，查找差距，不断提出改进方案和措施。
二、企业应在“对标行动”中发挥主体作用。
随着经济发展、科技日新月异及管理模式的创新，企业要想在快速发展的经济形势下与时俱进，保持企业竞争力，必须自发、主动的开展对标工作。对标工作其实就是 “比、学、赶、超”，比是起点，学是核心，赶是要求，超是目标。首先要结合企业发展现状及企业的实际情况，以长远的发展眼光，客观的审视自我；其次，要找准企业或者省内标杆企业，对该企业的先进理念、经验、做法认真学习，消化吸收，为我所用；最后，制定合理可行的目标及督导考核体系，根据自身的发展特点，制定追赶方案与目标，确保目标可行、措施有力、考核有效，最终达到赶超的目的。
三、建立长效的工作机制，提高企业对标工作的执行力。
对标管理是一个不断对比标杆企业，查找不足，进行调整和改进的过程。对标工作能否持续开展，对标指标能否持续提升，过程控制至关重要。因此，企业必须建立相应的对标工作激励和约束机制，引导员工自觉开展对标工作，营造“立标杆、赶先进”的良好氛围，比如：定期开展对标工作专题会，透过指标数据，真正深入了解企业在管理中存在的问题，进而优化管理流程、细化管理标准，不断消除管理短板；积极开展岗位对标工作，鼓励员工与身边的同事比、与自己的过去比，树立“每个人提升一点点，企业跨越一大步”的理念，这样可以为企业对标工作的深入开展提供强有力的支撑。
四、量身制定对标指标，定期评估，持续改进。
要围绕企业发展战略，全面规划对标工作，分析自身企业目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全局同行业的平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。即确定标杆，以标杆单位对标指标平均值为基准，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。选定好标杆单位后，对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划，制定对标管理制度，建立标杆管理的运行机制，建立对标指标体系及调整评价方法，确定对标管理不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确的规定。企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高，企业对标工作必须形成动态机制。为此，我们借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进了企业对标工作的全面深化。
五、营造氛围，树立全员对标意识。
一要通过内部刊物、宣传栏、会议等及时总结宣传对标工作的好经验、好做法，创建学习交流平台，进一步提升全员对标管理意识；二要以对标为契机，正确引导广大干部职工对对标管理的认识和理解，强化不断学习，持续改进的理念，营造“比、学、赶、超”浓厚的工作氛围，营造全员“比学赶超”的工作氛围，促进学习型组织建立；三要积极组织相关部门人员深入学习各项指标的具体含义及其在企业经营管理中的作用；四要把握每一项指标数据背后的企业经营管理问题，分析原因，制定对策，做到在发展思路上创新，在措施办法上创新，实现“管理精细化，操作简洁化，运行规范化”，持续改进和提升企业管理水平。
六、严格考核，责任兑现。
一是建立对标工作的评价体系，以确保对标工作的实施进度和实施效果。从目标确定、组织保障、指标体系、标杆确定、资料收集与分析、绩效差距分析、课题形成、审查分析会诊、效果质询等入手，形成关键评价要素，制定一套基于过程和结果控制的评价方案和评估制度。
关键词：电力行业 对标指标 编码管理 对标平台 代码
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0105-02
对标管理作为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要的管理方式，已在各行各业得到广泛应用。如何将传统的指标管理方式逐步发展为数字化、信息化、智能化的指标管理体系，建立适应多层级、大体系、统一管理的现代化对标指标管理方法，已经成为当前对标管理工作亟待解决的重要问题。笔者结合自身对标管理工作经验，研究探索对标指标统一编码的指标管理理念和手段，促进指标信息化、标准化管理水平，为进一步实现对标工作的信息共享、数据交换、指标分析诊断工作创造有利条件。
1 对标指标编码
1.1 对标指标编码作用
根据不同的对标工作内容和相应的对标指标体系，将指标赋予一定规律性的易为计算机识别和处理的一组有序符号排列。研究对标指标分类编码及其标准化，以形成一套统一、规范、具有拓展性和可实施性的对指标体系及其编码体系，是对标制度管理和信息化建设的十分重要的基础工作。
1.2 对标指标编码范围
根据我国电力行业现状，目前电力行业已建立三个对标平台，分别为国际对标平台、国内对标平台和行业内对标平台。其中，行业内对标平台包括省公司和大型供电企业对标、省公司专业机构对标、省公司直属单位内部对标三大板块，本次指标编码范围仅应用于国内电力行业对标平台及其子平台的编码管理。
2 指标编码的方案
2.1 指标编码的设定
所有对标指标编码由15位连续数字组成，编码共分为9部分，具体如下。
2.1.1 指标板块代码
根据对标板块不同，设置不同号码。
1：省公司对标指标；2：大型供电企业对标；3：省公司专业机构对标；4：省公司直属单位对标；5：省公司、电力行业专业机构或直属单位内部对标；6-9：预留指标。
2.1.2 预留段位
预留段位为两位数，设定为“00”。第一位的“0”作为预留段位的拓展空间，若“指标板块代码”不足时，可拓展到此。第二位的“0”预留为第二套或更多并行的省公司、大型供电企业等对标板块的标识。
2.1.3 指标单位代码
指标单位代表用以标明指标的单位，用两位数标识。具体标识规则如下。
10：电力行业总部的指标；20-49：各省公司、直辖市公司的指标；50-69：各专业机构的指标；70-89：各直属单位的指标。
2.1.4 指标二级单位代码
指标单位代表用以标明指标的单位，用两位数标识。具体标识规则如下。
00：无二级单位；10-29：省公司所属市公司的指标；50-69：省公司各专业机构的指标；70-89：省公司各直属单位的指标
2.1.5 对标维度代码
对标维度代码用以标明对标指标的层级，用一位数标识。具体标识规则如下。
1：适用于省级、行业内各专业机构、直属机构对标的指标；2：适用于大型供电企业、省所属市公司、省公司各专业机构、直属单位对标的指标；3：适用于县级公司对标的指标；4：适用于班组对标的指标；5-9：预留段位。
2.1.6 指标专业代码
指标专业代码用以标明指标在对标管理中所属的专业，由指标单位进行规定。例如在省公司对标指标体系中，按照业绩和管理两个对标方面，业绩指标按照模块赋值编码为01、02、03、04……将管理管理指标赋值编码为11、12、13……在省公司或市公司制定的指标体系中，可自行规定指标专业代码。例如，将基本信息指标规定未31，将创新成效规定为41，将核心业务管理分别规定为51、52、53等。
2.1.7 指标序号
指标序号用以标明各个指标在本专业内的序号，不可重复。
2.1.8 指标版本号
指标版本号用以标明指标首次年限，用年限公元纪年的后两位标识，2014年首次的指标标记为14。若该指标从2012年首次至今，其名称、统计口径、计算方法等均没有变化，则仍标记未12，若有变化则采用新年限标明版本号。
2.1.9 指标修订号
指标修订号用以标明指标体系修订次数，当年首次标为“0”，年内每修改一次即按1-9标识。
2.2 指标编码构成
综上所述，一个完整的编码组成部分和说明见表1。
3 对标指标编码的应用
3.1 对标指标编码实例
按照以上编码规则，以电力行业内某版对标指标体系为例，具体说明对标指标编码的应用。该指标体系某专业的“建设任务与项目管理”指标，其编码可为：100100011601140，具体含义见表2。
3.2 对标指标编码的简化
对标指标管理实践中，通常“指标板块代码”“预留段位”“指标单位代码”“指标二级单位代码”四部分相对固定，在日常管理中，可仅应用其他五部分，编码位数可简化到8位，方便推广和应用。例如可将某指标编码为：100100011601140，简化为：11601140。
4 结语
文章通过多层级对标管理模式下的对标指标统一管理进行的有益探索，开发出一种编码方式简单、代码意义明晰、指代信息全面的一体化对标指标编码方式，对规范指标综合管理，统一指标管控标准、统筹指标评价规则、适用管理信息系统发挥重要作用。将对标指标编码管理模式推广应用在某一行业内，可以更高效地规范、统一对标指标的管理和应用，该行业可以统筹评价、管理所有对标指标体系，为对标工作的整合和成果的总结提炼以及建立行业内统一、规范的对标指标信息管理系统，奠定坚实基础。当然，本次探索主要针对电力行业对标指标管理开展统一编码，大范围、跨领域的推广应用仍需要更多实例进行验证，下一步将继续探索多领域对标指标编码应用。
参考文献
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关键词：管理标准化；质量管理；企业管理；作用
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
我国很多中小企业都开始注重产品的质量，将企业的重点工作放在加强企业管理，提高产品质量降低生产消耗上，可是却忽略了企业管理标准化这一个重要的内容。企业管理标准化是企业进行科学管理的基础，是企业做好质量管理工作的前提。企业管理标准化包括了生产到经营，企业领导到普通员工，对各个环节都进行了科学的组织，从而有计划的按照管理标准来实行对企业的管理，让企业的生产经营更加的合理科学，提高效率，增强企业的竞争力，为企业获得更多经济效益而奠定基础。质量管理与管理标准化对企业管理分支的作用主要有以下几点：
一、提高企业人员素质，企业有“法”可依
企业员工素质决定了企业的性质，所以许多企业都开始注重企业的员工的素质，聘用高学历高素质的管理人员和技术人员，对内部员工进行定期的培训，提高员工的素质，另外，企业实行质量管理标准化，制定具体的管理标准来作为企业的基本法规，企业有“法”可以，员工也就依“法”行事，而不是单纯的遵循企业某一个领导个人意愿，企业的决策更加科学合理，企业管理也由传统变为科学。
二、确保企业生产经营管理有序进行
企业管理标准化让企业能够严格按照管理表转来进行各项工作的开展，生产不再盲目，大大提高了企业的生产经营效率。实行标准化管理让企业能够各部门分工明确，有序的进行各项工作，企业也建立起良好的生产经营秩序，确保各项事务顺利完成。
三、强化公司执行运作力，提高生产效率
标准化管理让企业运行有章可循，提高企业的生产效率，增加经济效益。标准化管理是通过制定标准规范的管理制度，让每一步管理流程都变得清晰透明，每一个参与企业管理的人员都能够对管理流程有明确的掌握，每一步工作都是可以及时发现所存在的不足，及时更改，不影响企业的正常运行，杜绝由于个人执行力不足而导致业务滞留，实行标准化管理，强化了企业的执行运作力，生产效率得以提高，企业朝着规范化标准化发展。
实行管理标准化能够合理的归纳简化企业管理目标，控制管理目标，使其简单易懂，大大提高企业工作效率。实行质量标准化管理，将企业运行过程中的一些复杂流程进行简化，将这些流程变为标准和技术控制，便于员工理解流程，减少因为个人能力影响认知而造成的无用流程，节省企业生产经营的时间，提高效率，在有限的时间内创造更大的价值。
四、促进企业全面质量管理的开展
没有规矩不成方圆，没有标准，企业产品质量无法保证，产品质量管理更是一纸空话，尤其是现代化大生产中，产品种类越来越多，产量更是充足，对于产品的全面质量管理更需要有质量管理标准。企业管理标准越是严格更能够保证企业的良好发展，企业可以使用落后的技术设备，可是其管理必须是先进的，能够适应社会发展。企业优秀的管理能够与落后的技术进行弥补，可是先进的技术却不能够弥补管理的不足，现代化大生产中，分工越来越细，对技术的要求也随之提高，各部门之间的合作越来越密切，人、设备、原料、技艺、环境决定了产品的质量，只有对着五个要素进行标准化管理，才能够确保产品的质量。只有制定出科学合理的管理标准，让产品的整个生产过程变的规范，企业各个阶段按照制定的标准开展工作，才能够及时发展产品生产经营过程中所存在的不足，及时进行纠正，确保产品质量。
五、挖掘潜力，降低消耗，实现利益最大化
企业经营好坏最直接的标准就是企业经济效益的高低，只有不断提高企业的生产效率，降低消耗才能够创造更大的经济利益。企业质量管理标准化是一种科学的管理体系，能够推动企业的发展，获得更多的效益。质量管理标准化是一种高技术含量的管理措施，企业制定标准化体系能够挖掘企业内部所存在的潜力，降低内部消耗，实行一切可行的合理的措施，用低投入获取高产出，从而提高经济效益。企业通过缩短产品研发周期，选用新工艺节省制造时间，加速企业资金运转，实现最高利益。企业质量管理标准化保证企业技术标准实施，让高科技的产品设备加上高水平的质量管理标砖，创造出巨大的经济效益。
六、标准化管理促进新技术的推广应用
标准化管理连接了科研与生产，任何一种科研成果，包括新产品，新工艺，新材料以及新技术，只有将这些科研成果纳入标准贯彻到生产实践才能够得到快速的推广应用，发挥其作用。标准化质量管理模式对促进新技术的推广应用有着不可磨灭的作用。新技术的推广应用大大提高了生产力水平，继而又提出新的技术需要，在研制出新的科研成果，在通过质量表转化管理进行推广应用，这种良性循环促进了生产力水平不断提高。除夕之外，企业还需要重视通过引进先进的管理标准来推广先进的技术，因为质量管理标准本身就是各种科研成果的结晶。
参考文献：
[关键词]对标一流;管理提升;对策建议
2020年7月末,国务院国资委启动为期3年的对标世界一流管理提升行动,提出围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,加强国有企业管理体系和管理能力建设,加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。龙江森工集团作为大型国有公益性企业,担负着生态建设、产业发展和林业投资的职能,与省内其他出资企业相比,在开展对标一流行动中有其独特性。该文拟从国务院国资委关于对标一流行动的最新工作要求入手,针对龙江森工集团对标行动推进过程中存在或可能面临的重点问题,提出相应的对策建议。
1对标一流管理提升行动的最新工作要求
2021年,国务院国资委印发了国有重点企业创建管理提升标杆活动方案,自2021年至2022年底,要求国有企业从基层企业、专业对标领域和企业集团3个层面,分层分类总结提炼管理提升成功经验,统筹考虑企业所在行业、层级和管理类型,聚焦管理能力突出、管理特点鲜明和影响力较强等特点,创建管理提升标杆企业、标杆项目和标杆模式(“三个标杆”),打造一批管理提升的样板和尖兵[1-3]。
2对标一流管理提升行动的对策建议
按照国家对标一流行动工作要求,结合集团实际和特点,围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,提出如下建议。
2.1战略管理方面
在战略管理方面,针对集团所属出资企业可能存在着战略管理意识不强、投资决策不科学和主责主业不突出等问题,按照国务院国资委下发的对标工作方案要求,建议集团通过引导出资企业、科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,强化投资管理和主业管理,推动各类资源要素向主责主业集中,严控非主业投资,提升出资企业战略管理水平。(1)强化战略引领,科学编制“十四五”规划,积极谋划森林食品、森林旅游康养、森林农业和两新产业项目,利用基金和风投手段,优化产业布局。(2)紧紧围绕集团发展战略规划和“十四五”规划,按照“打造标准化、市场化、智慧化、专业化一流生态产业航母”的战略愿景,科学谋划战略定位、发展目标和业务布局等顶层设计。(3)有效聚焦和整合各类资源,加快非主业、非优势剥离,积极推动资源要素向主责主业集中,在主业产业链纵向一体化布局上更加协调,产业结构转换能力与市场适应性进一步加强[4-6]。
2.2组织管理方面
在组织管理方面,针对对标方案和出资企业管理实践中可能存在的总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅和管理方式不合理等问题,建议集团通过引导所属出资企业明确职能定位,科学设置组织架构,分类开展授权放权,激发各级企业活力来提升集团运营效益和效率。(1)围绕生态建设、产业发展和林业投资3大功能定位,完善法人治理机构,健全授放权清单和管控清单,开展“管理三问”活动、“清单化”督办问题整改等。(2)明确组织定位,科学设置组织架构,探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理,对具体实施单位给予不同范围、不同程度的授权放权,强化各分公司的职能,全面激发企业活力[7-9]。
2.3运营管理方面
在运营管理方面,面对所属出资企业可能存在的精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题,建议集团通过引导所属出资企业树立精益管理理念,加强现场管理,优化供应链管理,创新服务模式,不断提升运营管理能力。(1)推行全岗位职责量化考核,用市场化机制促进精益化管理,加快智能化建设、现场管理,不断优化供应链管理。(2)全面推行精细化管理,建立投资项目盈利预测机制,健全完善成本核算体系,细化分解工程成本,充分利用大数据互联网集采平台。由集团统一采购,降低采购成本,提高项目创效能力。(3)实施项目投资的全周期管理,完善事前评估决策、事中审计监督和事后考核评价等机制,提高投资的科学性和有效性[10-11]。
2.4财务管理方面
在财务管理方面,针对可能存在的“两金”规模较大、资金使用效率不高和资本运营能力不足等问题,建议集团通过引导出资企业构建一体化财务管控体系,强化“两金”管控、加强成本费用控制,提升财务管控能力。(1)搭建财务一体化管控体系,实现业资财税业务一体化管理,在集团各级子企业中全面推广财务共享中心业务,将“两金”压降列入绩效考核指标,加强固定资产和资产负债率管理等。(2)压低带息负债规模,积极开展资本运作,推动开展发行永续债、优先股等资本工具,引入战略合作者,优化资本结构,提高资本流动性和回报率。(3)通过加强应收账款清收力度和成本费用控制,实现银企直连,减少“两金”占用,优化“资金池”、“票据池”管理等措施,不断深入推进资金精细化管理,完善资金预算管理和信息化建设,提高财务资源配置效率。
2.5科技管理方面
在科技管理方面,针对出资企业可能存在的关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足和创新体制机制有待完善等问题,建议集团通过引导出资企业加强科技创新战略规划,强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局,完善技术创新体系和体制机制,健全人才引进培养评价激励机制,促进科技成果转移转化,提升出资企业的科技管理能力。(1)编制科技发展“十四五”规划和台账,组建科技研发办公室,加大科技研发投入,增设集团科技创新奖,完善激励制度,与哈工大、东北林业大学开展科研合作,打造国家级产业孵化器,加大科技企业培育等。(2)加大应用基础研究,对产业发展中遇到的重大技术难题,通过与高校、科研院所对接,提前介入、定向科研,做到“项目出题、科研解题、按时交卷”。立足打造“数字森工”,与大数据龙头企业合作,试点推广业务流程数字化,以点带面、积累技术、培养人才,逐步实现项目管理数字化[12-13]。
2.6风险管理方面
在风险管理方面,针对出资企业可能存在的风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位和责任追究力度不够等突出问题,建议集团通过引导出资企业加强内控体系建设,健全合规管理制度,推进法律管理与经营管理深度融合,加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制等方式,提升出资企业风险防控能力。(1)加强风险监测预警,建立风险管理信息系统,加强依法治企组织体系和制度体系建设,强化合同管理,将合同管理流程嵌入集团OA系统等。(2)优化核心管控流程和管控机制,持续推进风控、合规一体化建设,建立健全企业生产经营重大决策、违规经营投资责任追究制度,提升风险防控力度,规范投资项目风险管理行为,全面提升风险管控能力。
2.7人力资源管理方面
在人力资源管理方面,针对出资企业面临的人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足和高层次领军人才缺乏等突出问题,建议集团通过引导出资企业完善市场化选人用人机制,着力推行经理层任期制和契约化管理,健全薪酬分配激励机制,加强人才培养和梯队建设等方式,提升人才队伍素质。(1)深化三项制度考核,完善制度体系,实现集团公司所属单位达到改革标准;(2)健全市场化选人用人机制,完善职业经理人选聘工作,畅通职业经理人和管理干部身份转换通道,强化契约化、市场化和考核退出管理,推动管理人员能上能下。同时,严格兑现薪酬考核和续聘解聘,优化薪酬机构,提升绩效薪酬占比;(3)加强各类人才库建设,制定实施“森工英才”计划,建立健全干部选拔任用系列制度政策,选优配强企业领导班子[14-15]。
2.8信息化管理方面
在信息管理方面,针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题,建议集团通过引导出资企业强化顶层设计和统筹规划,促进业务与信息化的深度融合,实现业务流程再造,提升出资企业信息化管理水平。加强财务信息化建设,通过财务信息化管理平台和预算管理系统,推动预算管理和业财融合,提升成本费用利润率,发挥大数据、云计算等技术优势,利用互联网集采平台,降低采购成本[16-17]。
3结语
面对国内全新的高职教育发展环境，高职院校在业界获得超强的竞争力愈发重要。我们做为中石油企业旗下的一员，从2012年开始在学院财务管理中引入对标管理的概念，经历了学习思考、辩证认识、寻找标杆、扬长避短、持续超越的过程。
一、对标管理的科学内涵
充分认识对标管理的科学内涵及发展历程，迅速找到着入点对于对标管理实施至关重要。在学习和讨论中，学院对标管理小组把其内涵概念定义为寻找学习最佳案例和运行方法，这又被称作“标杆管理”。我们的做法是：分析学院财务管理的现状和基础，选择行业内外最佳理念或实践模式作为标杆，解析其成功因素，通过对标指标与标杆对比分析，寻找差距，制定具备学院特点的方案和措施，实现学院财务管理的提高甚至超越。
从最初人们只利用对标寻找差距，到把最佳案例和运行方法引入企业内部形成自身持续发展的方法，对标管理经历了下面所述的四个阶段。
1、基础理论阶段。20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，可以看成是对标管理的理论基础；2、对标实践阶段。20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动，非常实用，成效显著，这个时期可以称之为对标管理的初期实践阶段；3、总结与普及阶段。美国施乐公司在1976年为了应付日本的产品竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark（即基准点）的概念，被认为是标杆管理的起源；4、理论成熟阶段。1984年，美国总统里根设立美国国家质量奖，1992年，欧洲质量奖设立。这两个奖项的设立，对标杆管理的推广起到了很重要的推动作用。对标管理进入中国国内已经十几年，在近两年才形成大规模导入的热潮，现在已经成为中国大型企业重点应用的管理模式。
二、寻找标杆，付诸实践
在实践中，我们通过宣传，让全体教职员工认识到对标管理是科学发展的迫切需要，是企业应对市场竞争的必然选择。随着对标管理工作的推进，端正了部分人员认为“对标管理工作是无事找事做，多年形成的现状决定了无法优化指标”错误认识，树立了“对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程；就是学习先进单位、先进企业的工作方法。树立了以对标管理使自己走向卓越，持续提升、持续改进工作”的正确思想。
根据自身特点，我们分析了学院办学现状，收集了必要的数据，确定了标杆的内容。根据学院资产总量及状况、人员总量及结构、师生人数情况和历年财务核算数据，分析办学现状和各种历史状况差异。对标杆院校和标杆值的选择充分考虑了学院自身实际情况，调整了不适用的核算口径，确立了最优数据及标杆指标。我们首先选取了对标管理的几个主要指标进行数据分析。如经济增加值（EVA）、总资产创收率、经营现金流量净额、人均创效额等指标数据来进行计算分析。
学院对标小组按照选取的经典案例，模仿美孚公司成功的经验上分析原因、对标改进，尽力减少与最佳案例的差距，促进对标指标如期实现。上至管理层的决策、领导、执行力的提升，下到每一名教师的每一堂课的质量、效率和学生评价，再到后勤食堂饭菜的食品安全、口味、价格以及售饭人员的微笑服务及校园环境等，都做了格式化规定。如对于个别教师随意调课、让课现象，学院对标小组拿出标准学期教学计划对照检查，一丝不苟执行课程计划，要求任何人不得随意调课和让课，教学督查要及时巡课、通报，建立切实可行的督查反馈机制；对在抽查中发现的作业布置“一刀切”、教学案使用“两张皮”问题，学院对标管理明确要求教师在布置作业前自己要先做一遍，保证作业量适中。要实施分层作业，让好学生“吃饱”，让学得不好的学生较为轻松地完成作业，树立学习信心；教务处要加强备课组建设，引导教师常态使用教学预案，禁止教学案与课堂教学“两张皮”。同时，在课堂教学中要规范教学流程，严格按照学院培养人才目标的理念指导教学实践，用标杆管理这一先进理念强力打造一支能力强、能吃苦、善管理、敢争先的管理队伍和一支业务精、肯钻研、水平高、师德好的教师队伍。
食堂管理关乎学生身心健康，关乎学院办学质量，关乎社会对学院的满意度。对标小组对学院食堂工作也按照标杆进行了全面督查，对学生饭菜质量、就餐情况进行了访谈，发现和及时纠正了食堂管理中存在的一些问题。要求学院总务处把好食堂进货关，保证菜蔬质量；食堂管理人员要精心制定菜单，保证饭菜口味、质量和营养；管理人员要实施走动式管理，上岗人员要恪尽职守、各司其职，发现问题及时整改。
通过对标，校园环境建设也开展的有声有色。润物无声的树木花草搭配和整洁美观的教室楼道，都给书声琅琅的学院增加了文化品格。
我们以重过程、重协调、重落实为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入了学院各项管理工作的全过程，对标管理工作开展得扎实有效，学院管理水平实现了新提升，人均创效额这一指标也从2008年到2011年每年递增，以数据传递着令人欣喜的变化。
三、总结与创新阶段
关键词:财务管理;财务目标;企业影响
目前,学术界对财务管理目标的认识并不统一,但是总的说来有两种观点:一是“企业的”财务目标,如企业价值最大化、利润最大化、股东价值最大化、相关利益者价值最大化等,持有该种观点的学者主张财务管理目标的实现是通过企业决策、对内外部各种资源要素有效配置的阶段性结果;二是“企业财务”的目标,如筹资数量最大化、资金运动合理化、投资报酬率最大化等,持有该种观点的学者从微观方面入手强调财务管理中所采取的各项措施及其效率。这两种观点既相互不同,又相互联系,可以视之为广义和狭义或者总体和具体的财务管理目标,为实现第一种的理财目标,必须以第二种目标的实现为基础,本文中将不把财务管理的目标做出狭义和广义的划分,旨在分析其财务管理目标的优势、围绕对企业产生重要影响的各项财务管理措施应作为企业财务管理目标设计的侧重点展开论述。
一、财务管理目标比较
(一)利润最大化
企业生存的根本是盈利,因此在最初的发展阶段,企业往往把利润最大化设置为企业财务管理的目标,即使现在仍然有很多企业以利润最大化为财务管理的目标。利润最大化目标充分体现了企业存在的本质,强调了资本的有效利用,具有很强的优势,但是以利润最大化为财务管理目标的企业往往容易出现片面地追求短期经济效益而忽视长远的发展,忽视不确定性和时间价值,忽视成本的投入与利润的比例关系等问题,因此为取得长久发展及创造品牌优势的企业不应以利润最大化作为其财务管理的目标。
(二)股东价值最大化
以股东价值最大化作为财务管理目标的企业考虑了货币的时间价值及风险报酬,也将财务管理目标与企业长期发展的战略目标结合在一起,避免了利润最大化目标下的企业追逐利润的短期行为,该项优势与企业的价值最大化的财务目标具有一致性,但是其仍存在缺点,在股权融资的形势下,实现股东价值最大化意味着赢利即要分红,现金流的增长方式并不是最利于企业发展的方式;同时股东价值最大化的财务目标也忽略了利益相关人的重要性。
(三)利益相关者价值最大化
企业应实行利益相关者价值最大化的财务目标观点是以共同所有权理论和公司社会责任理论为理论基础的,其优点是考虑了与企业相关者的利益并要求其最大化,强调各种专用资源结合并产生范围经济的效应、提高生产力;但是如何均衡和协调利益分配却成为一个无法解决的难题,因此在现实状况下很难适用。对于集团企业、设有下属单位的企业或者外包业务居多的企业应充分考虑到利益相关者的利益,才能实现组织协调和共同价值的提升。
(四)企业价值最大化
企业价值最大化是当前学术界比较认可、目前在大规模企业中也非常适用的财务管理的目标,企业价值最大化不仅避免了利润最大化及股东价值最大化财务目标的缺陷,也具有自己独特的优势,充分考虑了资金的时间价值、风险价值及资金流量的质量、结构差异对企业资产的影响,同时企业价值也不单纯指利润、债权价值、股权价值,更包括人力资本价值、企业文化、品牌价值等,更能体现企业主体的特征及其利益相关者的利益。
其他以经济增加值最大化、资源使用最大化等财务管理目标不具有总体性,笔者认为应作为狭义的财务管理目标,在财务目标设计及财务管理应财务的各项措施中予以体现和加强,而总体的财务管理目标设计应为企业价值最大化,这也是最广泛适用、最利于企业长久发展的财务管理目标。
二、财务管理目标设计的侧重点
根据上述的分析,企业财务管理的总体目标应为企业价值最大化,但在具体目标的设计时,要将降低成本还是扩大销售作为侧重点,这还要看企业所面临的行业环境及其自身特点等,最终对企业的财务管理目标做出合理的选择。
(一)重视资本结构优化
目前我国企业的负债比率较高,融资方式也主要是内源融资和银行贷款,较高的负债比率致使企业对银行的高度依赖,从而银行的贷款政策对企业的财务决策产生较大的影响;而相应在证券市场上,据有关实证研究,我国的证券市场并不完善,属于弱式有效,相比股权资本,债务资本具有节税效应、筹集费用低等优势,同时在投资利润率高于举债利率时还可获得财务杠杆的正效应,但是财务风险却很大。面对该种形式,与西方发达国家相比,我国企业在设计财务管理目标时,应适当调高负债比例,使得债务资本的比例在资本构成中要合理,这样利于企业的融资和投资报酬率的提高,同时避免证券市场不完善带来的价格缺陷和市场动荡,还能把财务风险控制在可承受的范围之内。
(二)有效利用各项资源,最大限度降低成本
全球面对资源性的危机,企业必须采用新技术、新技能改变生产资源短缺的局面,以求最大限度地降低成本,实现资源的有效配置。有效利用各项资源首先就要盘活闲置资源,广泛、深入地了解内部资源的利用情况,避免资源重复购置、生产环节材料浪费等现象,并采用相应的激励惩罚措施予以管理;另外,对于可共享的资源应寻求多种利用,如在管理岗位的各个科室配置的各项办公室器材就可以资源共享,针对连锁经营或者集团公司,信息资源及先进的管理策略等就可以通过部门间及集团各下属公司间的有效传递,提高管理的效率,同时部门间对于特殊事项的人才需求也方便借调,最终达到降低企业成本的目的,实现企业价值最大化的第一步。
(三)把应收账款的管理放在首位
应收账款是在企业在资本循环过程中由于生产时间和流通时间的不一致性产生的,目前企业的应收账款普遍存在过度的情形,主要是由于企业所面临的严峻的市场竞争压力,不得不采取赊销的方式,从而也人为地导致了生产与流通时间的不一致。企业巨额的应收账款不仅使得企业存在资金时间价值上的机会成本损失,倘若多笔应收账款出现逾期则会导致商品企业生产过程的延迟和中断,无法归还银行贷款,甚至发生企业财务危机,因此企业在进行财务管理目标设计时,应把掌握企业资金命脉的应收账款的管理放在首位,既能保证企业通过赊销的手段在激烈的市场竞争中减少库存、不断扩大销售、提高产品的市场占有率、增强企业竞争力,还能保证应收账款的到期收回、降低存货风险和管理开支、减少可能发生的费用或损失、保证资金的安全和流动性,从而增加企业的盈利水平。
(四)重视相关者利益
我国社会主义的本质决定了我国企业的财务管理目标必须与西方国家的企业存在一定的差别,它不能只关注利润或者某一利益相关者的利益,而要关注各个利益相关者的利益,承担起相应的社会责任,以期实现利益相关者间的利益均衡,从而最终实现共同富裕的社会目标。因此企业在设计财务管理的目标时,要重视相关者利益,区别于股东价值最大化,要更加重视员工的利益,主动承担起所承担的各项社会福利责任及生态环境保护的责任。此外,我国企业的负债比率偏高,在设计财务目标时还要充分考虑债权人的利益,及时纰漏相关财务信息,才能吸引更多的资金,促进企业发展。最后,在现实中与企业相关的单位很多,如企业拥有基层单位,内部自负盈亏,但是以收取管理费或者获取股权利益为形式的企业应与利益相关者实现资源、信息的共享,从而实现联动效应。
三、结论
企业设置财务管理的目标有助于更好地实现企业长远发展的战略目标,为企业的管理者指明理财的方向,激发起每个职员为着目标奋斗的潜质能力,更有利于企业增强全体成员凝聚力,是企业远航的灯塔。本文具体比较分析了几种不同财务管理目标的优劣势,并根据其优势及企业财务管理活动所受到的影响因素,对进行财务目标设计的侧重点进行了分析,使其最有利于企业发展及长远战略目标的实现。
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关键词：建设工程；招标投标；程序管理
一、工程招标投标程序管理存在的问题
为了进一步规范市场行为，国家颁布了一系列关于招标投标的文件和法律，使招标投标行为更加符合市场的要求。虽然国家不断加大力度对招标投标行为进行规范，招投标市场也更加规范了，但是现阶段的工程招标投标程序管理在根本还存在一些问题和不足，这些问题主要表现在：
（一）招标力度不够
现阶段随着市场监管力度加大，各工程单位虽意识到招标投标的重要作用，但没有真正体现出招标投标的实际活动。部分地区的政府国有资金项目公开招标少，应该招标而没有招标的工程还占存在着一定比例。
（二）招投标操作不规范
现阶段，一些单位和个人对于招投标工作的操作还不规范，没有依法进行招投标工作。主要表现在一些单位和个人通过不正当的手段规避招标、虚假招标，没有按照法定程序进行招投标工作。一些招投标工作的流程不够科学合理，不规范的招标行为屡见不鲜，影响了工程招投标工作的正常开展。
（三）缺乏有效监督在招投标活动中
一些单位和部门常常存在着人情招投标、关系招投标等违反规定的现象，一些工程还没进行招标就已经开工建设了。出现这些问题的根本原因就是招标主体对招标投标法的认识缺识以及行政部门对招投标的全过程缺乏有效的查处及惩罚措施。虽然现阶段的招投标制度发挥了一定的作用，但是仍然没有严格按照市场的规范进行，有些单位和部门是为了招投标而招投标，有的是为了追求政绩而进行招投标活动。造成工程建设单位不能建立正确的招投标观念，不能把主要精力放在工程建设上，把大部分精力放在了如何规避招投标以及不正当上来，造成了许多经济问题和社会问题。因此在实际工作中，要不断克服上述这些问题，使建设工程招投标工作逐渐走上正轨，促进我国建设工程招投标工作的健康发展。
二、规范工程招标投标程序管理的措施
为了更好的规范工程招标投标程序，促进建设工程招投标工作的健康持续发展，就必须推进建设工程招标投标监管程序的的合理规范化、标准化、信息化，使有形市场建设使工程招标投标工作逐步走上正轨，促进我国工程建设和经济的不断发展。
（一）规范招投标行为
在进行招标投标工作之前，要严格规范建设项目招标投标的形式和范围，同时招标投标工作一定要在有形市场公开环境下进行，防止有些单位和个人在招投标过程中营私舞弊、弄虚作假，利用招投标工作为自身谋利益。招投标信息要做到资源共享，提倡、落实、完善电子招标投标工作，在招标投标活动中要通过各种形式落实社会监督机制，始终做到各个环节的公开透明，防止违法乱纪现象的发生。
（二）建立规范的招标机构
随着我国社会主义现代化建设进程的不断加快，全国各地都在进行大规模的基础建设，全国各地的建设项目越来越多，招投标机构在招投标活动过程中起到了关键性的作用。随着招标投标法的贯彻实施和监管方式的不断调整，招标机构的水平不高和不规范也影响着整个招标投标工作的顺利进行，导致招标人的利益受损。
（三）规范招投标文件
招投标文件是工程建设项目招投标活动中最中心的文件，规定了招投标程序、各方的权利和责任以及相关的技术要求和标准等。招投标文件是否规范直接关系到招投标活动中各方面的利益，关系到招投标活动能否正常开展。因此在招投标活动中，要严格规范招标文件的制作环节，使招投标文件合理体现各方利益，规范招标文件的具体内容，审查内容是否违反国家法律、法规政策，是否科学合理及公平公正。招标文件要包括以下内容：招标目的；招标项目的范围和性质；相关技术标准和技术要求以及附属条款；评标标准、评标办法和评标过程招投标文件是否完全符合国家标准直接影响着招标人的切身利益，也避免了后期施工矛盾。招标文件制作合理、规范从根本上是体现发、承包双方能够合理照顾到各方利益。所以行政监督管理部门要做好备案审查工作，对招标文件进行审查，严格保证招标文件的质量，各地区加强评委评标质量管理，针对招标文件严格审查投标文件，有效促进投标人能更加规范的做好投标文件，使各方都能够起到约束作用。这样才能保证招投标活动的正常进行，出现问题时能够根据文件找到相关负责人。
（四）加强招投标监督
为了使招投标工作能够健康有序发展，除了规范其自身的行为之外还需要外部的有力监督，这样才能保证招投标活动不损害任何一方的利益。招标单位在招投标活动的各个环节都要始终遵守公开、公平、公正的原则，在招标投标活动过程中合理设定最高限价。行政监管部门在招标公告、资格审查、招标文件、开标评标等重点过程中，加大监管力度，及时纠正违规及不合理现象。有关部门要加强监督，防止招标单位在竞标工作中出现营私舞弊现象，最重要的是在公平、公正、合理的基础上选择有竞争实力、符合招标文件且报价合理的单位成为中标单位，这样才能使招投标工作更加公平合理，杜绝各投标人家恶意竞争，扰乱招标投标市场的正常竞争，从而保证招投标工作环境的纯洁有序。
三、结语
随着我国市场经济程度的进一步加深，建设工程招投标活动会越来越频繁，有关部门和个人要高度重视建设工程招标投标的程序管理，防止招投标过程中出现违法乱纪现象，影响招投标的公平性，要不断创新工作方法，使招投标工作能够健康发展，为我国经济的发展贡献一份力量。
参考文献：
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关键词：成品油；销售企业；对标；管理机制
一、成品油销售企业对标管理的现状及问题
1.成品油销售企业对标工作还处于对标分析初级阶段
目前为止，大部分的成品油销售企业在进行对标工作的分析研究的过程中国，由于没有进行相关的理论的深度研究，这就导致大部分的成品油在进行对标分析的过程中，难以达到较为高深的对标分析层次。在这样的背景下，成品油销售企业的对标管理策略就难以达到战略性对标的要求，与此同时，由于缺乏相应的理论指导工作，这就导致成品油销售企业的对标管理持续性也难以得到保证。具体来说，成品油销售企业的完整的对标管理工作是一项涉及很多层面的管理工作，在这个过程中，不仅包括要进行对于成品油销售管理的对标分析，还包括在进行成品油销售管理的过程中，完善现有的成品油管理对标计划以及相应的对标控制和对标评价等方面。在这样的背景下，就需要在未来的成品油销售管理过程中，充分展开对标分析工作，促进成品油对标管理效率的提升。
2.成品油销售企业对标工作还存在着范围的局限性
大部分成品油销售企业在进行对标管理的过程中，还存在着范围管理的局限性问题。具体来说，目前的大部分成品油销售企业在进行对标管理的过程中，往往容易产生销售管理过程局限于指标对标方面的范围狭窄问题。在这样的背景下，在进行成品油销售企业的对标管理工作开展的过程中，就往往容易出现对标管理工作不够深入的实际情况。与此同时，所开展的成品油销售指标对标在进行界定的过程中，往往还存在着仅围绕成品油销售企业的经营管理业绩指标的实际情况，综合起来看，这些问题总结起来说就是事后对标和结果对标的情况，在这样的背景下，所获取的成品油对标管理数据的可信度就会严重下降，难以发挥出对标管理工作的作用。
3.成品油销售企业对标管理开展的广度和深度不够
大部分成品油销售企业在进行对标管理的过程中，往往存在着对标管理体系不完善的情况。具体来说，在进行成品油企业的对标管理的过程中，由于成品油销售企业的领导对于对标管理的重视不够，这就导致在进行成品油销售管理的过程中，往往存在着成品油销售企业实施对标管理部门的局限度问题。进行对标管理的过程中，这些管理的范围主要是成品油销售企业的财务部门，所从事对标管理覆盖的范围也具有局限性，制约了成品油销售企业的作用发挥。
二、成品油销售企业对标管理改进目标与改进策略探析
1.成品油销售企业对标管理改进目标探析
在进行成品油销售管理的过程中，对标管理作为成品油企业销售管理的重要组成部分之一，在进行目标设定的过程中，要将企业所指定的成品油对标管理策略紧紧地围绕成品油销售企业的战略目标进行展开建立，以便于保证成品油销售企业可以根据成品油销售企业的实际要求进行企业的策略的完善工作。具体来说，在进行成品油销售企业的管理目标改进过程中，要依据中石油销售板块的实际要求，在进行成品油销售的过程中，明确按照相关规定进行相应的建设水准的制定，与此同时，在进行成品油销售的过程中，还要充分的结合成品油销售企业的企业发展战略目标，以便于保证成品油销售企业在进行对标管理的过程中，可以明确成品油销售企业对标管理的基本目标，确定好成品油销售企业的对标管理方向，促进成品油销售企业的健康发展。
2.成品油销售企业对标管理改进策略探析
首先，要明确成品油销售企业的静态对标管理策略。具体来说，在进行成品油销售企业的静态对标管理的过程中，要将成品油销售企业管理环节和成品油销售管理的技术经济指标有机的融合在一起，与此同时，在进行成品油销售管理的过程中，要与相应的成品油销售管理规定标准、成品油销售管理限额、成品油销售管理制度等方面有机的进行对比分析，保证制定出来的成品油对标管理策略的有效性。
其次，要明确成品油销售企业的动态对标管理策略。具体来说，在进行成品油销售企业的动态对标管理的过程中，要将成品油销售企业管理环节和成品油销售技术经济指标有机的进行比较分析，并从横向进行与成品油销售企业同行业先进企业的分析对比研究工作，保证最终得到的数据信息的科学性和合理性。
最后，要明确成品油销售企业的内部对标管理策略。具体来说，在进行成品油销售企业的内部对标的过程中，为了将企业内部的管理效率更具绩效管理特点，就需要在进行成品油销售企业优秀部门的管理过程中，要保证所进行的内部对标管理可以结合企业的内部实际情况，促进企业对标管理效率的提升。
结语
综上所述，在进行企业对标管理的过程中，要充分结合企业的实际特点，总结现行的对标管理策略存在的不足之处，有针对性地进行对标管理制度的完善，促进企业的健康发展。
参考文献：
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关键词：建筑工程；项目招标；风险管理
建筑工程项目招标风险管理工作可以保证招投标工作的科学性，同时保证建筑工程的顺利实施。但由于种种因素，建筑工程项目招标管理中存在很多问题，直接影响后续工作的开展。为了解决这些问题，本文就建筑工程招标风险管理进行分析并提出了相应的对策。
1建筑工程项目招标风险管理的意义
1.1控制建筑工程的成本
在招标阶段进行风险管理可以控制工程的造价成本，避免在后续工作中出现资源浪费或资源不足的问题。招投标是控制工程造价成本的关键环节，对这一环节进行风险控制，可以了解工程所需资金量，避免在后续施工中出现不必要的问题，以致增加建筑工程的成本。在风险管理工作中，管理人员可以就工程的实际情况进行分析，制定符合实际的工程底标，为投标及后续施工管理工作的开展提供基础保障，从而提高工程造价管理工作效率。
1.2保证招投标合同的规范性
在招标过程中，招标方与中标方签订的合同一定要符合项目的实际情况，合同内容务必科学合理，以免双方在履行合同内容的过程中不会出现合同纠纷或其他问题。合同是建筑工程施工的前提，其中明确双方责任、工作内容，它是双方开展各项工作的基础。在合同签订前，双方需要进行全面分析，了解合同内容是否合理，是否符合法律法规要求，从而保证合同签订的有效性。实施风险管理工作，可以有效减少合同纠纷。
1.3减少经济风险
在建筑工程管理实施过程中，经济类的风险问题时有发生。在招标过程中，招标方需要根据工程特点，结合自身需求制定招标文件，在招标文件中标注出相关要求与需求，使投标单位对此产生正确的认识，并结合自身的经营水平编写投标文件。通过对这一过程的风险管理，施工企业可以减少因为经济问题造成的建筑风险，保证该工程的顺利实施。
2建筑工程招标管理风险
2.1监督管理体系有待完善
建筑工程招标工作需要国家政府部门或相关单位的监督与管理。对招投标过程进行监督与管理，可以及时发现当前工作存在的问题与不足，促使招投标工作的有序进行。但通过对实际工作情况的分析发现，建筑工程项目招标管理工作并不具备完整的监督管理体系，无法为招标风险管理工作的开展提供制度保障。虽然我国对工程项目招投标活动有着明确的法律制度要求，确定了招标工作的内容与程序，但在实施过程中，有法不依、违法不究的情况时有发生，监督管理工作的效果难以得到有效保证。监督管理工作不到位，最终将影响项目的招标，从而导致潜在风险，影响建设项目招标管理工作的实施。
2.2投标信息收集不完全
在招标过程中，招标人需要收集投标者的相关信息，了解投标者的实际情况，判断其是否有能力承担建筑工程项目。这一环节的工作十分重要，是了解投标对象综合情况的手段，也是减少建筑项目工程招标风险的主要工作方法之一。但通过对实际工作情况的分析后发现，项目招标人对投标者信息收集工作的重视程度不高，投标者信息收集工作往往形同虚设。项目招标人对投标者信息的不了解，往往会导致在选择合作对象的过程中出现一些潜在风险，如参与投标者的实力无法满足建筑项目工程、信誉资质不合格等，均会影响招标管理工作的顺利实施。
2.3从业人员方面的问题
招标风险管理工作对从业人员的要求较高，不仅要求其具备专业知识，而且要求其具备法律意识与管理能力，能够在招标管理工作中发现问题并解决问题。通过对当前工作人员业务能力与职业素养的分析后发现，部分工作人员缺乏专业知识与能力，无法解决招标管理中存在的问题，从而造成管理风险。管理人员应对此加以高度重视，并且做好招标管理从业人员的技能培训，提升其专业素质，使其全身心地参与到招标工作中，从而减少招标风险，提升招标管理工作质量。
2.4项目工程变更问题
招标管理工作会因工程项目的变更而造成一定的风险，影响项目的造价与进度。在施工过程中，施工技术、手段、自然因素等往往会导致施工方案发生变化，施工方应针对性地加以整改。项目变更必然会对招标管理、施工质量、进度产生影响，无法保证工程在合同要求期限内顺利完成。在招标管理工作中，相关人员应意识到项目变更的影响并在合同中体现出来，从而维护双方的权益，减少工程变更问题的发生。
3工程项目招标风险管理对策
要想做好工程项目招标风险管理工作，最重要的是管理人员需要转变思想观念，采用科学合理的措施提升风险管理效果，减少对招标项目的影响，提升建筑工程的经济利益。在实际工作中，管理人员可以从以下几个方面入手。
3.1强化监督管理，降低风险发生概率
在招标管理工作中，监督管理工作的开展可以及时发现招标过程中存在的风险，有利招标方制定科学有效的解决对策，提升招标管理的工作效果。监督管理工作十分重要，不仅可以监督招标方的行为举止，同时可以约束投标方，保证双方在公平、公正的环境下开展各项工作。在招投标过程中，招标方对投标方享有自主选择的权利。通过与投标方的互动，招标方能够了解投标方的综合情况，并结合相关文件要求选择合作对象。在招标过程中，招标方应贯彻落实备案制度，引导社会力量参与监督管理工作，以全方位监督的方式对招标过程进行监管，避免出现违法行为或有风险的问题。在监督管理工作中，管理人员可以将投标人员的信用情况登记在相关的资料库中，以此作为了解投标者实际情况的媒介，为后续招标工作的开展提供依据。管理部门应通过多种不同的措施来提升监督管理的工作效果，为招标管理工作的开展营造健康的工作环境，从而推动招标风险管理工作的顺利实施。
3.2提升人员素质，保证招标管理工作效果
在招标风险管理工作中，工作人员的专业素质与业务能力是影响该项工作效果的重要因素，是促使建筑工程项目管理工作有序实施的前提。在实际工作中，企业应重视相关工作人员的素质与能力的培养，利用多种不同的方式开展相关工作，从而保证招标管理工作的实施效果，具体可以从以下几个方面入手。①企业加强对参与招标工作的业务骨干的培训，提升其业务水平与专业技能，使其以严肃、认真的态度面对招标管理工作。对业务骨干进行培训，可以使其掌握更多的专业知识与技能，使其以更加积极的态度对待工作，保证此项工作的实施质量。②企业对参与招标的工作人员进行项目内容的培训，能够使其对建筑工程项目产生初步认识，了解项目成本、质量、安全、工期等相关内容，使其可以顺利参与岗位工作，从而推动项目风险管理工作的实施。③企业对工作人员进行保密意识培养，能够在投标管理工作中避免信息泄露，不致影响招投标工作的公平进行。保密意识的培养能够提升参与招标管理人员的安全意识与责任意识，使其对自身的工作产生正确的认识，并根据相关的规章制度进行实践操作，从而提升造价风险管理工作效果。④企业培养参与招标管理人员的风险意识，可以使其意识到自身的工作会对招标管理工作产生一定的影响。合规、科学的操作方法才能保证招标管理工作的效果，推动各项工作有序进行。企业通过对参与招标管理人员的业务能力、职业技能、综合素质的培养，能够提升他们的岗位工作能力，使其更好地投入招标管理工作中，为建筑项目的实施与开展提供人才保障。
3.3做好信息收集工作，提升招标管理水平
在招标风险管理工作中，为了减少因投标方的因素产生的管理风险，管理人员需要做好投标方的信息收集工作，全面了解投标方，并将此纳入投标信息的考核与分析，从而提升招标风险管理工作质量。在实际工作中，管理人员可以从以下两方面入手。①投标方的基础信息包括营业执照、法定代表人信息、投标人近两年的业绩、企业经营管理能力、企业信誉与资金等。通过对投标方基础信息进行收集与分析，管理人员可以了解其是否具备完成建筑工程的能力，以此作为后续评标的标准。②管理人员对投标方的设备技术信息进行分析，了解其是否具备先进的技术手段，是否能够按照招标要求完成工程项目，从而保证工程保质保量地完成。这一工作非常重要，是保证招标管理效果的前提，也是投标方必须收集的信息。通过对投标方相关信息进行收集，管理人员可以为风险管理工作的开展提供真实的信息支持与保证，还能避免因操作不当或管理不到位而影响招标管理工作的开展。
3.4加强招标文件的编写
招标文件编制质量的高低直接影响招标结果。在实际工作中，招标项目的管理人员应对此项工作加以重视，明确招标文件编写的重要性，为后续招投标工作的开展打下坚实的基础。在招标文件编写的过程中，管理人员应注意以下问题。①招标公告内容应真实、准确、完整。根据相关法律法规，并结合国务院有关部委规章中对于招标公告内容的共性规定，招标公告基本内容应该齐全，因为招标公告一经发出即构成招标活动的邀请，招标人不得随意更改。②招标文件的信息应保持一致。一般来讲，招标中的商务与技术内容由不同的人员编写，人员的专业不同，对问题的观点也就不同。在编写过程中，管理人员应保持商务内容和技术内容的一致性，避免出现不协调、重复和矛盾的情况。③评审原则和办法的制定。不论采用何种方法，均应制定科学合理的量化指标，以最大限度地减少人为因素的影响。管理人员对招标文件的编写与完善，能够为风险管理工作的开展提供基础保障，促使招投标工作顺利实施。
3.5加强合同管理，减少合同问题
在建筑工程招标管理工作中，合同管理十分重要，其是提升风险管理工作水平与效果的重要举措。在合同风险管理工作中，管理人员可以利用合同条款规避风险，维护招标方与投标方的权益，为建筑工程施工管理工作的开展打下坚实的基础。为了发挥合同的约束管理功能，招标方需要积极参与，从合同的拟定、修改、签订、实施、履行等方面入手，对合同内容与条款进行及时修改与补充，减少合同制定过程中出现的风险。合同需要标注以下内容：①对双方的权利与义务进行详细说明，以文字的方式进行标注，使合同双方对自身的工作内容、承担的责任产生清晰的认识，并根据合同内容开展相关工作。②将建筑工程项目的实际情况体现在合同中，确定施工情况、施工要求、工期进度、施工材料等内容，要求施工单位根据以上内容开展作业。为了减少施工变更带来的影响，合同需要对此进行特殊说明，明确施工变更双方的权利与责任，管理人员应控制合同纠纷问题。③对业主逾期支付的问题进行相关说明，如果出现较长时间的逾期付款，则需要增加延误期限的融资条款，以减少经费拖延问题。④合同条款中应制定奖罚标准，通过经济手段来促使承包单位建立严密的体系；实施各项保证措施，以减少工程实施过程中的各种事故，保证工程圆满完工。
4结语
综上所述，建筑工程项目招标管理工作因人员素质与工程变更等因素造成管理风险，影响招投标工作的开展。在实际工作中，企业应加强监督管理，做好投标方信息的收集工作，通过对招标书的合理编制及对合同的管理，提升招标风险管理效果，从而促使招标工作的有序进行。
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