时间：2022-03-07 14:11:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F284文献标志码：A文章编号：1000-8772-（2016）03-0122-01
作者简介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，经济师。研究方向：我国工程项目人力资源管理现状
随着我国各领域高速发展，工程项目人力资源管理工作的实际水平不断提升，但不得不认识到，目前我国工程项目人力资源管理工作的现状并不乐观。因此，有必要进一步探讨我国工程项目人力资源管理工作的现状及改善措施。
一、工程项目人力资源管理工作的特征
1.人员流动性较大。在工程项目的实际实施过程中，工作内容不断变化，同时项目对人员的需求也不断变化。项目实施过程中的各项工作，需要由不同专业的人员来完成，这就导致人员流动性较大。另一方面，工程项目对人力资源的需求较大，招聘来的员工众多，而员工的素质又参差不齐，这就导致人力资源的招聘和解聘工作存在较强的权变性，增加了人员的流动性。
2.人力资源管理工作具有周期性。每一个工程项目，都具有自身的生命周期，工程项目的管理组织也具有一定的存在周期，人力资源管理工作也具有周期性，当工程项目完成之后，就意味着人力资源管理工作结束了一个周期，当新的工程项目开始实施，人力资源管理工作又将进入了新的周期。
3.人力资源的需求具有不确定性。在工程项目的实施过程中，对人力资源的需求会不断变化，在项目实施的不同阶段，对人力资源质量和数量的需求都存在很大差别，由此可见，人力资源的需求具有很强的不确定性，也正因如此，工程项目人力资源管理工作的难度通常较大。
二、我国工程项目人力资源管理工作的现状
1.领导层对人力资源管理工作不够重视。目前，大多数项目组织都已认识到了人才的重要性，在一线的工作中，项目组织也很重视人才的培养。但就现阶段来看，个别的上层领导对人力资源管理工作不够重视，由于工作繁忙、对人力资源管理工作认识不足等因素，致使一部分上层领导对新引进人员的成长不够重视，因此一些新引进人员无法在企业中充分发挥自身价值，这样就会导致员工对企业没有归属感，久而久之就会导致员工流失。
2.人力资源管理部门职责缺失。在一些工程项目中，人力资源管理部门仍然在沿用传统人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在传统人事管理的层次上。在实际工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，这样很难激发员工的创造性，更无法调动员工的工作积极性。另一方面，在员工的培训过程中，一些人力资源管理部门的培训目标，都只是让员工胜任现有工作，并没有做出员工职业发展规划，也没有开展针对性的培训，同时培训工作大多是岗前培训，在岗期间缺乏持续的学习机制，甚至有个别人力资源管理部门，开展培训工作仅仅是为了应付检查。上述这些问题，都属于是人力资源管理部门职责的缺失，严重影响工程项目人力资源管理的实际效果。
3.绩效管理不规范。目前，我国工程项目人力资源管理工作中，尚且缺乏系统性、完整性的绩效管理机制。在一些工程项目中，虽然对员工进行了考核，但事后对考核结果没有进一步分析，这样一来，绩效考核就失去了真正的意义，不能充分发挥考核的作用。
三、改善工程项目人力资源管理工作现状的建议
1.领导层加强重视。想要提升工程项目人力资源管理工作的水平，首先领导层面一定要加强重视，上层领导一定要树立现代人力资源管理理念，正确认识员工的价值，要正确引导员工的心理和思想，调动员工的工作积极性，充分激发员工的潜能，应做到人事相宜、人尽其才，这样人力资源管理工作才能顺利开展。
2.强化人力资源管理部门的智能。人力资源管理部门也一定要积极运用现代化的管理理念，突破传统人事管理的局限，应立足于企业的发展战略，合理制定人力资源发展规划，同时要使人力资源管理工作的工作模式更加规范化。在实际工作中，要善于调动员工的工作热情，要通过物质激励及精神激励等措施，激发员工的创造性。此外，员工的培训工作也要落实到位，而且培训工作要具有先见性和针对性。首先，要要根据企业未来发展需求制定培训目标；其次，针对于不同的员工，合理制定员工职业发展规划，针对不同员工的未来发展规划，开展针对性的培训；另外，培训工作不能局限于岗前培训，员工在岗期间，人力资源管理部门要善于总结员工在工作中暴露的问题，进而定期开展培训活动，提升员工的思想素质和专业能力。
3.规范绩效管理。在员工的绩效考核中，不仅要具备完整、系统的考核指标和考核方法，同时还要具备与考核制度相配套的激励制度，从物质激励和精神激励两方面出发，对于优秀的员工，要给予一定的精神鼓舞或物质奖励，增强员工的存在感，鼓励优秀的员工继续用心工作，同时也可以促使其他员工努力工作。每次考核之后，人力资源管理部门要善于总结，优秀的员工为什么优秀，落后的员工为什么落后。进而开展下一步工作，促使优秀的员工更加优秀，帮助落后的员工处理工作中的难题，使他们也能人尽其才。
四、结语
人力资源管理工作是否落实到位，直接关系到项目的社会效益和经济效益。虽然近年来我国各领域都加强了对人力资源管理工作的重视，但仍要认识到，我国工程项目人力资源管理工作的现状并不十分乐观，本文在此剖析了我国工程项目人力资源工作的现状，提出了几点改善措施，旨在为相关工作开辟思路。
参考文献：
关键词 海外项目 人力资源 管理需求 对策
海外项目人力资源方面的整个管理过程中，每个公司都制定了很多形形的管理制度和管理办法，对中方员工和外籍员工都有一定的要求，但是在项目开展制度的执行中，总是有很多的问题存在。例如，中外的员工虽同在一个公司，但制度对他们的约束力却不同，存在严重的两张皮现象，这会给公司的项目管理在成效上造成一定程度的影响。因此，需要我们高度重视，并不断加强海外项目在人力资源方面的管理力度，以保证海外项目的有序顺利进行。
一、海外项目人力资源管理的现状
改革开放以来，我们国家与国外的合作对象及领域规模都在不断扩大，有了越来越多的海外项目，怎样做好海外项目在人力资源方面的管理，让人力资源发挥它最大的效能，成为了不可回避和非常值得探索的问题。如今公司的海外项目人力管理已经提上了日程，倍受各界人士的关注。主要体现在：一是高素质人才在海外项目中供不应求。随着国际市场的不断开拓，海外业务量增多，越来越需要更多的海外复合型人才。二是需配置最优的人员。海外项目对人才素质方面的需求很高，需要不断地挖掘和培养中方优秀人才，还应该聘任外籍专家，使二者有机融合达到人力资源方面的最优配置。三是合理聘请国际人才和雇佣当地员工。合情合理聘任本土员工能够缓解短期内中方技术管理人才不足的现状，还能充分发挥本地员工自身的优势。我国加入世贸组织相对较晚，在国际管理、流程、技术等方面还存在很多不足，聘用外籍人员就可以弥补，有利于公司的发展。与此同时，派出一部分的中方员工与之共事，可以在工作中学习他们优秀的管理方法，丰富工作经验，也是一种学习和提高。聘任当地人员还有一个好处是他们非常了解本国的风土人情、法律法规和人际关系等等，很占优势，能更好地开展公司的工作，还能提高工作效率和降低成本，节约时间。这样我们就可以抽出更多的中方人员去开发新的海外项目，得到更多的经济利益，从而带动我国经济的发展。
二、海外项目人力资源管理的对策
要解决现行管理中出现的问题，我们就必须进一步改革和创新中外人力资源管理机制，通过机制创新为人才脱颖而出创造良好的氛围。激发中外员工的内在潜力和创新欲望，提高海外项目人力资源管理的整体效能。要达到这个目标应做好以下几个方面的工作：
首先，引入融合管理理念，树立“一盘棋”的管理思想。传统观念下，执行海外项目一般是具有涉外经营权的公司从本单位选聘专业骨干赴国外工作，很少从其他系统或单位借聘人员，在人员管理上一般执行本单位的管理制度。随着对外开放的不断深入，获得境外项目的机会和规模不断扩大，现有的人力资源已远远不能满足跨国经营对人才的需求。在这种情况下，系统内外借聘、外部引进便成为人力资源配置的有效途径。虽然这些人员来源渠道不同，但他们都是项目的一员，管理者不能因此而将雇员分为“三六九等”，需要转变观念树立“一盘棋”的管理思想，与市场经济条件下人力资源的配置机制相适应，对中外员工实行统一管理，充分调动各类人才的积极性。例如，我公司在赤几的运维项目，在项目实施前，便从外部招聘有相关海外运维经验的人员十余名，与公司内部选聘的员工组成团队，共同负责运维业务，至今已经工作三年多。
其次，加强中外沟通与融合，发动员工参与管理。一是要加强对员工的开发和培养，不断完善其知识结构，为中外员工之间的沟通创造条件。外语和计算机已是对从事国外项目人才的基本要求，熟练掌握外语可实现与外籍雇员的零距离沟通，使工作效率和管理水平得到进一步提高。二是要注意不同国家地域与文化差异的融合，熟悉和尊重彼此的生活习惯、行为方式及等诸多方面的细节。与此同时，海外项目的管理不是几个项目领导的管理作为项目管理者，应发动项目全体员工积极参与管理的主动性，让每位员工都具有参与意识。项目高层管理者要听取和采纳外籍雇员特别是外籍管理、技术专家的意见，避免顾而不问的现象，调动他们献计献策的积极性。仅印度TN项目为例，项目初始中外方员工的比例为3∶1，项目运行两年后的比例为1∶3，目前的比例达到1∶6，中文员工仅有5人在现场，外方员工数量达到近30人。同时，项目应通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所，并结合员工参与的课题设立专项奖励基金，发动员工参与管理和监督，从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。
然后，建立以竞争为核心的动态用人机制。根据项目工作进展适时调整组织机构和岗位定员，建立严格的竞聘上岗制度，打破员工国籍和身份界限，在项目内部公开竞聘工作岗位，做到公开、公正、公平，使一流的人才能通过考核走上监理、部门经理等岗位甚至进入决策管理层，为人才脱颖而出创造宽松的环境。对于那些担任领导职务的外籍人才应当根据项目情况真正赋予他们岗位职权。一方面充分发挥他们的专长，以达到我们预期的效果。印度三个邦的项目中，三个项目均选聘了外方项目经理和项目总工；另一方面也能调动其工作能动性和创新意识。当然也要建立和加强监督检查机制，以确保各项工作在受控的范围内执行。通过这种机制可以实现中外员工岗位职务的交叉任职，使中外员工互相交流，取长补短，提高管理水平也最大限度地发挥外籍人才的作用。
再次，建立和完善中外员工的职业生涯规划机制。一个海外工程项目一般最长也不过十年，多数在二到五年之间。项目人员特别是外籍员工，都存在一种短期行为思想，要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求帮助他们进行职业生涯规划，了解每个中外员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望、自己的长远打算等，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，优秀的外籍员工可以实行长期聘用，可以跨地区、跨国家、跨项目使用。使员工在为海外项目的执行做出贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
此外，还要建立统一的管理制度体系和富有激励机制的分配体系。将外籍雇员的管理正式纳入项目人力资源统一管理范畴，实施一体化管理。结合中国法律和项目实施所在国的法律、法规和国际惯例，制定规范统一的人力资源管理制度体系和合同文本，明确岗位职责签订聘用协议，做到制度管理统一化、系统化。同时，我们应结合各类员工的实际情况对员工薪酬方案进行详细设计，建立与员工绩效挂钩、固定与浮动相结合的薪酬分配体系，最大限度地调动各类员工的积极性。同时要加强对员工的管理与考核，做好试用期、半年和年度考核，并将考核结果作为继续聘用和工资晋级的主要依据。
三、结语
海外项目在我国所占比重越来越大，要使项目顺利完工，做好海外项目的人力资源管理是关键，只有不断培养更多优秀的中国员工，并充分利用和发挥外籍人员的优势和长处，让中外员工齐心协力、目标一致，我国的海外项目才会辉煌。
参考文献
[1] 明.人力资源管理[M].济南：山东人民出版社，2006.
[2] 刘翠芳.人力资源开发管理[M].北京：北京大学出版社，2006.
关键词：工程项目；人力资源管理；现状；建议
中图分类号：F284文献标志码：A文章编号：1000-8772-（2016）03-0122-01
作者简介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，经济师。研究方向：我国工程项目人力资源管理现状
随着我国各领域高速发展，工程项目人力资源管理工作的实际水平不断提升，但不得不认识到，目前我国工程项目人力资源管理工作的现状并不乐观。因此，有必要进一步探讨我国工程项目人力资源管理工作的现状及改善措施。
一、工程项目人力资源管理工作的特征
1.人员流动性较大。在工程项目的实际实施过程中，工作内容不断变化，同时项目对人员的需求也不断变化。项目实施过程中的各项工作，需要由不同专业的人员来完成，这就导致人员流动性较大。另一方面，工程项目对人力资源的需求较大，招聘来的员工众多，而员工的素质又参差不齐，这就导致人力资源的招聘和解聘工作存在较强的权变性，增加了人员的流动性。
2.人力资源管理工作具有周期性。每一个工程项目，都具有自身的生命周期，工程项目的管理组织也具有一定的存在周期，人力资源管理工作也具有周期性，当工程项目完成之后，就意味着人力资源管理工作结束了一个周期，当新的工程项目开始实施，人力资源管理工作又将进入了新的周期。
3.人力资源的需求具有不确定性。在工程项目的实施过程中，对人力资源的需求会不断变化，在项目实施的不同阶段，对人力资源质量和数量的需求都存在很大差别，由此可见，人力资源的需求具有很强的不确定性，也正因如此，工程项目人力资源管理工作的难度通常较大。
二、我国工程项目人力资源管理工作的现状
1.领导层对人力资源管理工作不够重视。目前，大多数项目组织都已认识到了人才的重要性，在一线的工作中，项目组织也很重视人才的培养。但就现阶段来看，个别的上层领导对人力资源管理工作不够重视，由于工作繁忙、对人力资源管理工作认识不足等因素，致使一部分上层领导对新引进人员的成长不够重视，因此一些新引进人员无法在企业中充分发挥自身价值，这样就会导致员工对企业没有归属感，久而久之就会导致员工流失。
2.人力资源管理部门职责缺失。在一些工程项目中，人力资源管理部门仍然在沿用传统人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在传统人事管理的层次上。在实际工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，这样很难激发员工的创造性，更无法调动员工的工作积极性。另一方面，在员工的培训过程中，一些人力资源管理部门的培训目标，都只是让员工胜任现有工作，并没有做出员工职业发展规划，也没有开展针对性的培训，同时培训工作大多是岗前培训，在岗期间缺乏持续的学习机制，甚至有个别人力资源管理部门，开展培训工作仅仅是为了应付检查。上述这些问题，都属于是人力资源管理部门职责的缺失，严重影响工程项目人力资源管理的实际效果。
3.绩效管理不规范。目前，我国工程项目人力资源管理工作中，尚且缺乏系统性、完整性的绩效管理机制。在一些工程项目中，虽然对员工进行了考核，但事后对考核结果没有进一步分析，这样一来，绩效考核就失去了真正的意义，不能充分发挥考核的作用。
三、改善工程项目人力资源管理工作现状的建议
1.领导层加强重视。想要提升工程项目人力资源管理工作的水平，首先领导层面一定要加强重视，上层领导一定要树立现代人力资源管理理念，正确认识员工的价值，要正确引导员工的心理和思想，调动员工的工作积极性，充分激发员工的潜能，应做到人事相宜、人尽其才，这样人力资源管理工作才能顺利开展。
2.强化人力资源管理部门的智能。人力资源管理部门也一定要积极运用现代化的管理理念，突破传统人事管理的局限，应立足于企业的发展战略，合理制定人力资源发展规划，同时要使人力资源管理工作的工作模式更加规范化。在实际工作中，要善于调动员工的工作热情，要通过物质激励及精神激励等措施，激发员工的创造性。此外，员工的培训工作也要落实到位，而且培训工作要具有先见性和针对性。首先，要要根据企业未来发展需求制定培训目标；其次，针对于不同的员工，合理制定员工职业发展规划，针对不同员工的未来发展规划，开展针对性的培训；另外，培训工作不能局限于岗前培训，员工在岗期间，人力资源管理部门要善于总结员工在工作中暴露的问题，进而定期开展培训活动，提升员工的思想素质和专业能力。
3.规范绩效管理。在员工的绩效考核中，不仅要具备完整、系统的考核指标和考核方法，同时还要具备与考核制度相配套的激励制度，从物质激励和精神激励两方面出发，对于优秀的员工，要给予一定的精神鼓舞或物质奖励，增强员工的存在感，鼓励优秀的员工继续用心工作，同时也可以促使其他员工努力工作。每次考核之后，人力资源管理部门要善于总结，优秀的员工为什么优秀，落后的员工为什么落后。进而开展下一步工作，促使优秀的员工更加优秀，帮助落后的员工处理工作中的难题，使他们也能人尽其才。
四、结语
人力资源管理工作是否落实到位，直接关系到项目的社会效益和经济效益。虽然近年来我国各领域都加强了对人力资源管理工作的重视，但仍要认识到，我国工程项目人力资源管理工作的现状并不十分乐观，本文在此剖析了我国工程项目人力资源工作的现状，提出了几点改善措施，旨在为相关工作开辟思路。
参考文献：
关键词：EPC项目；人力资源管理；途径探究
所谓“EPC”是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”的统称，与通常所说的工程总承包含义相似。不难理解，EPC项目（下文简称“项目”）小组将连贯参与工程全部环节的任务。如何有效满足“任务导向”的工作流程要求，便成为项目人力资源管理所要面对的首要问题。从组织资源的角度来看，若要实现项目小组的上述要求，则需要实现“成员与生产工具”的高效结合。其中，“人”的要素又处于组织资源的核心地位。因此，通过人力资源管理引导出项目成员的主观能动性，便自然成为本文所要探讨的议题。
针对有效途径的构建而言，应找到问题解决的切入点。由目前所反馈的信息显示：对项目成员工作态度缺乏有效管理，是导致项目小组工作状况受损的主要原因。
综上所述，本文将结合新情况、新问题，就本文主题展开讨论。
一、项目人力资源管理面临的挑战
伴随着我国经济转型的逐步深化，人们在思想意识方面也呈现出多元化的特点。这一特点反映在项目人力资源管理中，其所面临的挑战如下所述：
（一）成员工作态度方面
成员工作态度决定着他的工作绩效，其负面工作态度能对非正式组织产生消极影响。对于成员工作态度的管理，显然是人力资源管理的工作内容；然而，在目前社会大环境下，成员普遍存在强烈的物质利益诉求。从而，在成员工作态度的管理上，自然面临着效果不明显、效果持续时间不长的局面。
1．效果不明显。成员工作态度决定于他们的工作满意度，而工作满意度的形成又受到他们横向比较的影响。在互联网被普遍用于人际交往，以及移动通讯普及化的今天，成员在较大范围内实现横向比较已成为现实。在此背景下，项目小组对成员工作态度的干预，必然面临团队外部环境的干扰。
2．效果持续时间不常。关于这一点，实则在于：对成员工作行为的“过程型激励”仍然存在非饱和状态。当在指定强度下对成员展开激励活动时，激励所产生的效果往往由开始的“明显”逐步趋于之后的“不明显”。此时，惟有增大激励强度才能维持下去。
（二）团队工作效果方面
“任务导向”下的工作内容的不断演变，必然促使项目小组的结构发生适应性调整，项目小组结构的演变又使得以任务为导向的团队工作模式，成为了目前的主要工作形态。从而，该工作模式所需要的“团队精神”便成为必然。然而，新时期的成员（特别是青年成员）在发挥自身专业技术能力的同时，往往忽略了团队的分工与协作要求。这一挑战，同样增大了项目人力资源管理的难度。
二、项目人力资源管理的内在要求
上文已经指出：针对项目小组的人力资源管理，一般从激励机制的构建方面展开工作。本文在上述做法的基础上，还强调“应增强项目小组的思想文化建设”。不难理解：项目小组思想文化建设，类似于促使项目成员具备共有的思想素质，这将使他们形成具有收敛特征的思想动机，从而，实现他们在工作行为规范方面的统一性。
其在构建中的内在要求如下所述：
（一）正视新时期的挑战
尽管，新时期的挑战部分体现为成员的“商品拜物教”错觉，但是，在进行项目小组思想文化建设的同时，满足成员合理的物质诉求仍显得必要。市场经济所带来的商品化特质，促使货币成为了成员获取生活物品的主要媒介。伴随着现阶段CPI指数的持续高企，必然直接影响到他们的生活水平。因此，正视新时期的挑战则在于：项目人力资源管理中，应引入对成员生活状况关心的成分。
（二）与岗位要求相结合
企业传统的思想文化建设，一般采取针对员工消极工作态度的思想政治教育。这种说教方式，在新时期已难以发挥有效作用。为此，在保留思想政治教育的核心内核，并与成员的岗位要求相结合，便成为现阶段项目小组思想文化建设的关键。
综上所述，本文将在以上内在要求下展开有效途径的构建。
三、项目人力资源有效管理的途径构建
项目人力资源有效管理的途径，如下所述：
（一）重视项目成员合理的物质利益诉求
不可否认，现在成员所面临的生活压力比较过去已明显增加。市场经济条件下，一切交换都以货币为媒介。这就使得他们在生活压力的改善方面，主要建立在生活费用增加的基础之上。同时，只有在改善了生活压力的前提下，成员才可能全身心的投入到在工作之中。这是符合唯物主义的观点。因此，项目管理者不应回避成员希望获得物质利益的诉求，这是时代变迁所形成的客观因素使然。设立一系列薪酬提升机制，按正常渠道增进他们的福利待遇，并伴随思想政治工作的开展，这样一来三管齐下必定事半功倍。
（二）引导成员形成良好的职业观念
企业传统思想政治教育中，对楷模的树立不能丢掉。针对项目成员中的青年人具有很强可塑性的特点，通过引入企业发展历程中的楷模榜样，将给予青年成员内心深处强烈的震撼。最终，起到引导他们形成正确工作态度的作用。伴以项目小组中“传帮带”制度的建立，又必将通过优秀成员的言传身教不断感染青年成员。从而，促进项目小组成员整体上形成良好的职业观念。
最后，在全面增进项目人力资源有效管理中，对激励机制的设计应掌握“激励兼容”的要求。即：激励内容在满足项目成员需求的同时，激励所导致成员行为的结果又符合项目的实施目标。这样一来，才能有效避免“激励冲突的发生”。
四、小结
如何有效满足“任务导向”的工作流程要求，成为了EPC项目人力资源管理所要面对的首要问题。从组织资源的角度来看，若要实现项目小组的上述要求，则需要实现“成员与生产工具”的高效结合。针对项目小组的人力资源管理，一般从激励机制的构建方面展开工作。这里还强调：应增强项目小组的思想文化建设。
参考文献：
[1]赵奕凌.物流工程项目管理中“激励机制”构建的几点思考[J].武汉:物流工程与管理,2010(5) .
关键词：激励理论，工程建设项目，人力资源
近二十年来，虽然我国的项目管理取得了长足的发展，但我国的项目管理仍然存在许多问题，与国际水平相比还有很大的差距。比如项目部的运作不规范，盲目性和随意性比较严重；现实的项目管理实践中，很多项目管理不按计划进行，或者根本没有计划，只是凭经验管理；在项目管理过程中，只注重管理技术的运用，而忽略了对人的管理。本文主要讨论工程建设项目管理中的员工激励。
一、工程项目管理员工激励的任务及要解决的问题
激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。从心理和行为的角度看，激励指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，转向所期望的目标前进的过程。激励包括三个要素：努力、组织目标和需要。
根据项目管理组织的特点，项目管理员工激励要解决如下几个矛盾（其中有些在目前的技术经济条件下是无法解决的）：
1、项目组织成员目标与组织目标（项目目标）之间的矛盾。项目经理应该通过一定的方法把个人目标与组织目标联系起来，这样才使每一个团队成员都朝着项目目标而努力，从而提高项目组织成员的积极性、创造性以及项目组织的凝聚力。
2、项目组织分工与传统薪酬体系之间的矛盾。如前所述，组织成员在组织中的地位是根据其在组织中所承担的任务来决定的，而不是根据其在企业中的行政级别以及所属关系来确定的。目前大部分项目组织的薪薪酬标准还是根据传统的薪酬体系，这显然是不合理的。
3、项目组织的一次性与激励本身的矛盾。首先，项目组织的一次性使得项目组织很难建立起自己的组织文化，因此，不能通过组织文化来提高团队的协作能力。其次，一次性的组织不可能通过职位的提升以及职业生涯规划之类的长期激励手段激励团队成员。项目管理的激励都是以项目目标为导向的、短期的。
4、组织与企业的附属关系对项目部员工激励的限制。项目部是建筑业企业的物质生产部门，虽然有一定的独立性，但它并不是一个法人，因此，不管行政上还是经济上都要受到企业制度的制约，也就是说项目部的薪酬制度必须符合企业的相关规定。一般情况下，项目经理并没有奖励项目组织成员的权力。这使得项目经理很难以物质手段来激励员工。
5、工程建设项目的特点对激励的限制。工程建设项目的工作地点一般都是移动的、露天的，并且项目一上马就项目组织成员的一切活动就必须以项目目标为导向。因此，不可能给项目组织成员以灵活的工作时间，在建筑工地上，也不可能给团队成员高级的办公室。因此，工程建设项目管理的激励一般以物质激励为主，很少采用精神激励。
三、激励理论下的项目过程人力资源管理
1、项目形成期对工程建设人员的激励
项目组组建后，解决工程建设项目人员间的各类冲突和矛盾，如何激发他们持续努力工作，是这一时期着重研究的课题。形成合理的项目工作环境是本时期的关键，一方面，需要工程建设项目人员明确各自的职能角色，另一方面，需要建立明确通畅的沟通渠道，尤其在领导和工程建设项目人员之间。
在项目运行期，工程建设项目人员的工作重心开始由人际关系向项目任务转移，他们还需要提高相应的工作技能。由于工程建设项目人员更注重个体的成长，他们参与项目，多是为了通过专业知识学习，通过实现项目目标而实现个人理想。当工程建设项目人员感到现有的知识技能无法胜任个人任务时，就开始有针对性地进行自主学习，以提高工作绩效。此外，项目管理者也需要为他们提供一些受教育培训的机会，以使项目组获得高效的工作效率和显著的工作成绩。
3、项目结束期对工程建设人员的激励
加入 WTO 后，我国国际承包事业面临着新的机遇，各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此，越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大，仍然有很大的发展空间。
在获得机遇的同时，我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
各种类型的人力资源分别具有如下的特点：
——作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。
——管理人员，又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升，有的可能为了丰富自身的工作经历，有的可能为了更好地实现自身的价值，有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
——来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。出门在外，语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。
——来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力。
这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。
1. 区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。
对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。
2. 加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质。
对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。
国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。
3. 强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作。
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
4. 尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。
长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。
工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
5. 努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。
随着经济的快速发展，建筑业已成为我国国民经济的支柱产业。企业之间的竞争，归根究底是企业人力资源的竞争。所以，人力资源管理是企业经营管理的重中之重。现阶段，因为计划体制长时间的影响，我国大多数国有建筑施工企业的人力资源开发和管理工作均还是采用的传统方法，进而让企业其他资源无法得到有效利用，以至于直接使企业的发展受到影响。为此，当务之急便是积极创新建筑施工企业人力资源管理，使之与当前社会发展形势相一致。
1 对管理系统的几点思考
1.1 人力资源管理观念相对落后，管理水平有限
目前，现代人力资源管理的观念在国有建筑施工企业中的普及率还不高，传统的劳动人事管理工作层仍然集中了大量的人力资源管理人员，其日常工作量不仅繁重，且趋于基础性、事务性和程式化。大多数企业均认为只需要吸引进需要的人才即可，而未对怎样更好的进行人力资源管理和开发引起重视。为此，就出现了人才引进来却留不住的情况，原有人才大量流失的情况也普遍存在。
1.2 人力资源管理体系不健全
在企业众多资源中，人力资源无疑是最为重要的一项，对其的管理就应贯穿于企业整体管理中，而不是仅局限于人力资源管理部门。大多数建筑施工企业在制定企业发展总体战略时，未对人力资源在企业发展总战略的重要位置有一正确认识，将人力资源的规划忽略，致使人才队伍素质降低，人力资源优化配置不合理。部分建筑施工企业未制定匹配发展战略的人力资源管理体系。
1.3 人員流失严重
对于工程项目而言，其用于生产的场所和部门都是处于动态变化中的，这一点从其流动性中即可窥见一二。通常来说，建筑施工企业所经营的产品即为工程项目，一个产品制造成功，用于制造该产品的项目组就失去了存在的必要，当需要进行下一个产品的生产时，就会根据产品的实际情况，选择需要的人，重新创建项目组。这是一个无法避免的人事异动活动，它极大地提升了建筑施工企业人力资源管理工作的难度。
1.4 没有实现对劳动力的合理配置
一些企业对于在项目上的劳动力配置采取一成不变的模式，不管劳动力在岗位上效用如何，只要岗位上有人就行，没有真正地遵循“合适”的人在合适的岗位上这样一条用人原则，因而也就不能充分地发挥劳动者能力和潜力。
2 提升建筑施工企业人力资源管理系统水平的措施
2.1 树立人本管理的人力资源管理观念
进一步推进人事管理制度的革新，彻底革除过去陈旧的思想和观念，让所有人都能享受到“以人为本”的关怀和激励，让每一位员工在工作中激发出自身的潜能。
2.2 优化人力资源管理模式
传统的人力资源管理模式主要是静态的信息管理，难以适时的反映员工和企业的情况。在大数据背景下要及时的进行人力资源管理模式创新。优化人力资源管理模式可以从以下两个方面入手：第一，建立动态的人力资源信息管理机制，优化人力资源信息流程管理，关注员工的自身素质与岗位需求的匹配度，建立岗位需求和员工能力相结合的信息管理机制；第二，建立特色人才的信息检索机制，特色人才是企业发展所必需的核心人才，针对这一部分人才要通过信息管理了解核心人才的成长状况，为其成长提供良好的机遇和条件，促进企业的长远发展。
2.3 建立公平合理的薪酬制度
薪酬是一种最常见的能够起到激励效果的方法，它是现代人力资源管理中重要性非常突出的一种管理手段。薪酬本身就具有着增值功能、激励能力、配置能力、竞争的能力。它就是为了可以实现员工所需，让员工为了个人的愿望而更加主动工作的方法。
2.4 实行绩效管理制度
绩效管理是指为了实现组织发展战略和目标，利用科学手段针对某个员工或若干员工的工作行为、态度、绩效以及和岗位有关的其他方面的素质展开考核和评价。绩效管理的主要目的是促进员工积极性的提高，刺激其发挥创造力，让组织行为逐渐走向规范化、科学化，促进员工整体素质的提高。当今许多建筑企业都投入了大量的精力去推行绩效管理的方式，实践结果表明，绩效管理一方面能够为组织和个体绩效的提升提供有力的助力，另一方面有助于让企业的各项流程实现标准化，为企业目标的达成提供保障。
2.5 制定合理的人力资源战略
规划企业发展战略中的一个重要部分便是人力资源战略规划，人力资源是实现企业战略目标的重要条件。建筑施工企业应立足于自身发展战略与外部竞争环境的需要，及时掌握国家、行业的相关法律法规，科学预测未来实现企业战略目标所需的人员，制定详细可行的吸收企业所需人才的计划，内容包括外部招聘、内部员工的培养和晋升以及激励机制等，且计划必须要满足系统而具体的条件。
结束语
总之，作为市场经济的主体，只有不断适应市场，才能在市场中立于不败之地。过去，传统国有企业虽可能比其他性质的企业拥有更多的资源和信息，但随着市场经济不断渗透到每个角落国有企业这种背靠政府和资源的优享性的优势在逐渐减弱。因此改革调整、做好人力资源及其管理优化是传统国有企业走出瓶颈，实现跨越发展的首要任务之一。只有充分调动了人的积极性，才能相应解决其他方面的问题。
参考文献：
[1]郭敏. 关于建筑施工企业人力资源管理创新的思考[J]. 企业改革与管理，2017，（05）：100+105.
[2]王伟. 建筑施工企业人力资源管理问题的思考[J]. 商，2015（49）：19.
1.组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
五、小结
[关键词]人力资源；优化配置；海外石油项目
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.059
[中D分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
1 海外石油项目人力资源管理存在的问题
1.1 对海外项目人力资源管理认识不足
我国石油企业在海外项目实施方面起步较晚，且缺乏经验，片面注重技术的提高与资金运作，而对海外项目人力资源管理的方式、领域等关注不够，海外石油项目人力资源管理是一种应急之举，并未与项目和企业的整体发展战略进行有机融合，很难发挥人力资源管理在海外石油项目中的积极作用。
1.2 对海外项目经理管理模式不科学
当前我国海外石油项目经理大都采取总部委派的形式，这种做法下，项目经理缺乏竞争意识与创新能力，再加上国内获取IMP和IIMP资格的项目经理少之甚少，这对海外石油项目的顺利展开极为不利。当前石油企业对海外石油项目经理的权责规定较为明确，但是对利益的规定则含糊不清，这种权、责、利不统一的做法，极大地挫伤了海外石油项目经理的工作积极性。
1.3 激励、约束机制不健全
海外石油项目人力资源配置存在结构性矛盾。在人员构成方面，技术人员相对较强且素质能力较高，但是施工人员队伍不稳定，外籍雇员人力资源管理体系不完善，海外石油项目包盈不包亏，项目考核形同虚设，项目目标是否实现与项目成员经济利益之间没有真正挂钩，激励、约束机制不健全。
2 海外石油项目人力资源优化配置的策略
2.1 海外石油项目经理的选拔
海外石油项目经理应对项目的成败负主要责任，所以项目经理必须具备应有的领导能力、组织管理能力、协调能力与决策能力等，在进行海外石油项目经理的选拔过程中，要综合考虑以下能力。
2.1.1 适应能力与业务能力
海外石油项目管理与施工各方主体在语言习惯、行为准则、意识形态及法律法规等方面存在巨大差异，为此项目经理首先要经受项目所在国的文化、宗教、价值观念及管理模式等的冲击，只有具有较强的适应能力，并能变劣势为优势，灵活处理与应对各类差异与问题，才能保证海外石油项目人力资源管理的成功。
为了更好地适应海外石油项目对管理者的要求，项目经理必须拥有扎实的专业知识及业务技能，要能独立解决各种可能出现的专业问题，并具备独立且准确的决策能力。就硬件方面而言，海外石油项目经理必须具备管理专业资质证书，如美国的IMR、英国的APMA、国际项目管理协会的IIMP等项目管理专业资质证书。
2.1.2 心理素质
海外石油项目不确定性较大，在项目实施过程中如遇情况变化，预先设定好的项目任务、实施范围、技术要求、工程进度和成本费用等项目，必须随之发生变化，这都会给项目经理带来巨大的心理压力和身心挑战，因此，项目经理拥有过硬的心理素质也是海外石油项目顺利完成的重要因素。
2.2 建立人力资源组织体系
海外石油项目人力资源管理必须不断实现开拓新市场、发展新领域，并不断提高人员配置效率，这为海外石油项目人力资源管理提出了更高的要求。
2.2.1 突出项目经理的核心领导作用
海外石油项目经理所具备的基本素质与能力在文中已经有所探讨，项目经理是企业法人所委派的项目管理代表，且是海外石油项目实施过程中的最高领导者、组织者与责任人，对项目应该拥有绝对的管理权与领导权，而且项目经理的管理直接关系到项目的成败，因此，在加强海外石油项目人力资源优化配置中，必须要突出项目经理的核心领导作用。
2.2.2 建立中层领导（部门经理）负责制
项目经理可以将海外石油项目施工过程划分成不同的区块，在各个区域均建立由中层领导（部门经理）直接担任安全责任人制度，并由其负责落实现场管理制度、编写安全规定与要求、负责辖区内的安全管理责任，并接受定期的安全责任人人事考核，如若石油项目出现安全事件则由安全责任人全权负责。
2.2.3 加强操作人员的基础性作用
操作人员素质的高低直接影响和决定了海外石油项目的成败，在海外石油项目实施期间，应每周定期安排一次安全例会和考核，由项目经理、中层领导和部门经理共同组织，例会和考核的内容应包括现场HSE制度、现场安全手册和安全常识、紧急情况应对策略、医疗救护程序、现场安全制度及现场曾发生过的安全违章典型行为事例等，并将考核结果计入所有操作人员的人事考核。
2.3 外籍雇员管理
海外石油项目的外籍雇员主要来自以下渠道：一是当地雇员，即项目所在国招聘使用的雇员：二是第三国雇员，即除本国和当地国以外的其他国家的雇员。鉴于项目所在国文化传统、法律政治、薪酬福利制度等方面与国内大不相同，外籍雇员不同的工作方式下很可能会降低工作效率，为此必须在充分了解项目所在国劳动法律制度的基础上，建立起适合海外石油项目的外籍雇员管理制度及有效的绩效考评、激励、约束机制。在雇佣时，将薪酬福利写入合同，明确具体要求并严格落实执行，争取在管理上的主动地位，并结合各类员工的不同情况，详细设计其薪酬方案，建立与绩效挂钩的固定、浮动相结合的薪酬分配体系，最大限度调动外籍雇员的积极性。建立健全外籍雇员档案资料管理，将其雇佣合同、劳动卡与签证护照的管理统一纳入项目外籍雇员人力资源管理中。
摘要本文从核电项目管理的角度介绍了核电项目调试中人力资源管理过程和方法，为后续核电项目调试的人力资源管理提供参考。
关键词核电项目人力资源管理
一、前言
人力资源管理的理论和方法起源于20世纪70年代，进入20世纪90年代以来，随着“以人为本”经营理念的普及，人力资源管理的研究和实践得到了很大发展。在现代工程项目的管理中，完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目人力资源管理的主要内容包括项目人力资源的规划、获得与配备、开发与建设以及项目团队管理与控制等。
二、核电项目调试概述
在核电机组投入商业运行前，需要对构筑物、系统和设备进行调试启动工作，我们统称为核电厂调试活动。核电项目的建设周期可以分为设计、采购、建造、调试四个阶段。调试是核电项目最重要的环节，也是核电项目总体进度控制中具有决定性作用的部分。调试质量的好坏，直接决定了核电厂整个寿期的运行质量。
三、项目调试人力资源规划
项目人力资源规划，是项目人力资源管理的首要任务，通过分析和预测给出项目人力资源在数量、质量和时间上的明确要求、具体安排和打算。
核电项目调试按常规单机组按照从FCD至机组具备商运条件共60个月建设总工期，两台机组开工间隔8个月考虑。其调试主要分三个阶段：
（一）策划和准备
（二）单系统调试
（三）系统功能试验及总体试验
据此，调试人员配置也分三个阶段：
（一）前期筹备阶段（有兼职人员做接口工作）
（二）准备阶段（准备工作组成立，有专职的接口人员）
（三）调试阶段（项目调试部成立，正式进入全面调试阶段），至机组水压试验开始调试工作进入作业顶峰，人员配置也将达到高峰值。然后随着调试专项工作的逐步结束，人力配置也将逐步减少。
核电工程项目的调试准备阶段由各处室按照职责分工分别安排1-3名专职或兼职人员组建的临时性调试组织机构。
组建项目调试部―项目正式进入调试阶段的标志，此时因已有部分调试工作已经介入并开始执行，人员开始批量进驻现场，各专业人员需求量明显增大，调配工作进入紧张阶段。自此，项目正式进入全面调试阶段。随着调试工作的不断展开，直至水压试验开始，调试作业进入顶峰，调试人员的配置也将达到最高峰。
四、项目人力资源的获得与配备
项目人力资源的获得与配备，是项目人力资源管理的第二项任务，根据前期项目人力资源规划，通过组织内外招聘或其他方式获得项目所需人力资源，并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建一个成功的项目团队。
（一）学校招聘。顾名思义，学校招聘即在有符合核电系统相关专业的高等院校，择优招聘应届毕业学生，作为公司骨干型技术人才培养。
（二）社会招聘。此种形式招聘到的人员，因其已有一定的理论知识及工作实践经验，可为企业带来诸多效益：节约时间――即聘即用、降低人员培养成本、提高管理效益、增强企业竞争力。
（三）人力资源管理外包。人力资源管理外包可节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。同时又因是劳动服务供应商与派遣员工签订劳动合同，用人单位与派遣员工只是一种有偿使用关系。这样用人单位就可避免与派遣员工在人事关系上可能出现的纠纷，也降低了人力资源投资的风险。五、项目人力资源的开发与建设
根据美国经济学家舒尔茨人力资本理论，人力资本投资的收益率要远远高于物力资本投资的收益率。企业应充分认识到人力资本投资的价值，确立起对培养人才的投入是最具有经济效益生产性投入的观念，从而加大对员工的培训力度，以求企业人力资源投资最大回报率。
基于核电调试的特殊性，参与调试人员需经过大量的培训。如核电基础理论培训、核电工程系统与设备培训、核电厂大修培训及到国内外制造厂家接受设备培训，如各类静机、转机、DCS设备等。
核电项目现场调试人员上岗前需要依次完成基本授权培训和调试授权培训，各类培训的深度和侧重点根据各类调试人员的岗位需要而不同。进入现场还需接受核安全培训，对于从事QC活动的人员，还应取得相应的QC授权。为调试工作的质量打下坚实的基础。
调试授权培训指为提高调试人员的基本技能、安全意识和协调工作能力而进行的调试培训，要求被授权者具有丰富的理论知识和熟练的技术，包括基础理论、设计规范、设计准则、设备性能和系统功能等方面的培训以及调试方法的培训，从而提高调试人员的基本技能和协调工作能力。调试人员的授权分为基本授权、调试授权和调试QC授权三种类型，基本授权侧重安全知识与技能，调试授权培训侧重工程理论知识与调试操作技能，调试QC授权侧重调试质量控制技能。
已经具有相关经验的调试人员（对在核电岗位上工作或经过培训、电厂实习，已经有相应学历、工作经历和资格的调试人员），可以等效认为已接受相应培训。
核电调试是人才密集型与技术密集型结合的行业，建立健全的培训体系，让员工在推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，取得个人成就。企业内部要逐步完善培训管理与人力资源其他模块之间的联动，形成“我要培训” 的氛围。
六、项目团队的管理与控制
根据美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称“激励――保健因素理论”，管理的精髓在于有效的激励。由麦克里兰的三重需要理论――亲和需要、权力需要、成就需要，我们不难看出所谓激励不外乎精神激励和物质激励两种。
所以在项目实施过程中项目经理要关心项目成员，不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心；也可以多采取团队活动，加强成员间的交流，帮助团队成员更好地相互了解，为各成员提供有张有弛的工作氛围；利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障，以提高团队绩效水平。
建立健全和完善的与同行业市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平保持同步调整的薪酬保障与激励机制，体现一定的市场竞争力，吸引优秀人才、留住关键人才、提高员工归属感。
由弗罗姆期望理论的关系式：动机=效价×期望×工具
弗罗姆期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪酬制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
核电调试以项目为单位，形式上基本属于项目制，为优化项目管理效应其薪酬管理宜采取绩效薪金制。突出绩效在薪酬管理中的主导作用，能在很大程度上调动员工的工作积极性，提高生产效率。
绩效考核可以按月、按季度、按年进行考核。以按季度考核的员工绩效工资为例：原则上每季度调整一次，要根据员工季度考核结果发放。员工当前季度绩效工资由上季度绩效考核结果确定的考核系数决定：
月度绩效工资=固定工资标准×考核系数
目前企业人力资源管理以绩效管理、薪酬管理和培训与开发为基础。以绩效管理为重点，建立系统的激励机制和培训开发体系，实现员工高素质、高工作绩效，从而促进企业的全面、协调、可持续发展。
七、总结
核电项目调试人力资源管理用兵家的思维来讲不外乎三个方面天时、地利、人和。其中“人和”是主观因素，受主观影响比较大，就显得尤其重要。在核电项目调试管理中“人”的因素也极为重要，因为项目调试所有活动均是由人来完成的。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
参考文献：
[1] 项目人力资源外包行为研究[D].华东理工大学硕士学位论文.
关键词：建筑企业；人力资源；优化配置
引言
人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。一般包括预测人力资源需求并作出人力需求计划、招聘、绩效考核、支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以实现组织绩效最优等。
建筑企业是项目型企业，普遍采用的是项目型管理模式，项目管理中的人力资源管理区别于上述人力资源管理，具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理只需对项目管理中的人力资源负责，只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，从建筑企业的角度，对人力资源的管理同样也需要策略，讲究管理的方式方法。
本文针对建筑企业人才的特点和建筑企业人力资源管理中存在的问题进行分析，就建筑企业人力资源管理的组织措施和激励机制提出自己的意见，以促进建筑企业中人力资源工作的开展。
1建筑企业人力资源管理存在的问题
1.1 建筑项目人力资源的特点
首先，建筑项目人员组成具有多样性。有专家型的管理人员和技术人员；有文化层次很低，但技术能力很强、实践经验丰富的技术工人；有刚刚毕业、学历较高但实践不足的科班毕业生。其次，建筑项目一个显著的特点就是流动性强，没有固定的工作场所，工作内容随时间的推移有较大的不同，相应地对人员的需求在数量和类型上都有很大差别，需要根据各个项目的实际不停的对人力资源进行调整以满足项目需求。再次，很多建筑项目遍布国内外不同地区，项目环境种种条件的约束及企业内部人员考评力量的制约，导致项目人员考评工作片面化和简单化，难以做到客观公正。
1.2建筑企业人力资源管理存在的问题
1.2.1 管理层次的低端化
建筑企业中的人力资源管理目前仍停留在传统的人事管理水平上，忙于整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作，缺少人力资源管理专业知识，大多数人力资源管理者也没有经过专门的学习，这样的人力资源管理队伍难以适应现代人力资源管理的要求，远不能达到对人力资源科学利用、科学考评，促进人力资源在充分满足项目需要的前提下实现保值增值的科学管理水平。
1.2.2 管理措施的简单化
建筑企业人力资源管理一定程度上沿袭着一种家长式、强制式的管理，在很大程度上受项目管理者个人意识的影响，是一种自我投射式的管理方法，项目员工则被动的接受。管理制度的制定上缺少详细的企业内部调查和研究，往往以领导者的个人判定为准，长此以往不利于建筑企业的健康发展。另外在制度执行中还缺少有效的方案和评价标准，执行过程中容易产生较大偏差。
1.2.3 管理评价的缺失化
建筑企业人力资源管理一般都缺少有效的科学的评定程序，随着一个项目的完结另一个项目的开始，企业员工在不同项目之间流转，对不同项目的实施、员工的表现、成功或失败的经验得不到及时有效的考核和评价，长此以往对于员工培养、企业形象、企业地位等都会产生不好的影响，反过来也不利于改进项目人力资源管理水平和企业的可持续发展。
2建筑项目中人力资源优化配置的措施
建筑企业人力资源是一个复杂多样的系统，不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人，只能通过更多的理性分析来对待项目人力资源管理问题，才能达到充分利用项目人力资源的目的。
2.1组织结构的设置与优化
针对企业的项目管理模式，必须将建筑企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，同时成立项目管理办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。
建筑企业管理意味着组织范围内所有项目的管理，需要一个专门的组织支持机构来整合与分配资源、协助企业管理层进行决策等。项目管理办公室就是结合建筑企业管理的这种需求应运而生，它为建筑企业人力资源管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在，不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性，不断调整项目运行，使项目与建筑企业发展目标相一致。项目管理办公室一般有两个基本的角色定位，一是推动和管理日常活动的运行，二是流程改进和关键程序的执行。具体可以分为四个方面：
一、开发：开发并维持一套方法和标准，在组织中形成专门的项目管理规范。
二、支持：提供各方面的咨询、指导及项目管理和相关软件的人员培训。
三、促进：促进项目之间人力资源、进度、预算的衔接等。
四、协调：协调各个项目的资源尤其是人力资源的分配等。
2.2 绩效考核针对性
建筑企业在设计员工的绩效考核标准时，必须注意具有针对性。由于建筑企业人力资源管理的对象不仅包括各层次的管理、技术人员，而且还包括生产、营销、客服等不同工作性质的员工，素质参差不齐，工作差异大。因此，设计建筑企业的员工绩效考核标准时，应根据工作性质细分工作人群，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性，根据建筑企业业务环节多，涉及人员广，工作关系复杂等经营管理特征，强调从工作性质出发而设计，具备针对性。当然，一种标准适用于一个人群，有利于营造建筑企业公平、高效的工作氛围，就需要制定多种标准，工作量相对较大。
2.3 薪酬设计多样性
建筑企业在对员工进行绩效评估时，必须准确地识别和明确客体，在此基础上注意薪酬设计的多样性。面对建筑企业经营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲某些业务之间的逻辑关系。比如在建筑企业营销过程中策划与销售之间的关系，成功的项目策划会使销售工作量大幅度减少，资金回笼快，建筑企业的管理者必须分清和识别其结果是策划人员的成绩还是销售人员的功劳，不能只根据销售结果轻易下结论。另一方面，建筑企业内部与项目之间性质相异、技术复杂的特点也要求薪酬设计的多样化。如为体现公平、公正原则，管理者应在建筑施工环节根据员工的劳动量来设计薪酬，在建筑集团公司可以根据所占股份或出资额进行分配，对销售可以按其销售业绩设定薪酬，对高级管理人员可根据其对公司的贡献进行分配，必要时还可附以期权激励，最大限度地发挥每个员工的潜能。
2.4 激励与约束机制
建筑企业必须构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制。首先必须保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采取绩效薪酬和福利延期分配。人力资源管理部门和公司领导层要认真权衡二者之间比例。延期分配具有递延支付性，即建筑企业的绩效薪酬福利给到个人名下，但要经若干年后才能领取和享受。另外延期分配具有可中止性，若一旦发现人才离开本企业，本企业可以中止这种薪酬福利的兑付，由企业收回以减少企业损失，提高优秀人才的退出成本。这样，延期分配可以在保持雇佣关系稳定的同时强化长期激励，有助于建筑企业留住人才和善用人才。
3结论
人力资源管理机制没有理想状态，在建筑企业中，只有能够适应建筑市场发展和项目管理的合理状态。建筑企业要想开拓市场，促进自身发展，就要不断提高对人力资源的开发和利用能力，加强项目管理中人力资源配置和协调的能力，这样才能加强建筑企业人力资源管理。
参考文献
[1] 林晶晶.企业项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学,2006.
如果竞聘成功，各位领导、各位评委、各位来宾。将充分发挥本人多年积累下来的管理经验，为实现公司“项目管理年”及三年再造目标贡献自己的力量，如果不成功，将服从公司的安排。
大专文化，本人成钢。企业管理专业，高级人力资源管理师。年加盟公司以来，分别在安装分公司和公司担任过专职团干、人事和劳务市场主任、安置副组长、基层书记等职务。
竞聘的岗位是人力资源部部长。感谢领导提供今天的赛马平台。
经常联想到企业的发展战略；尤其是人力资源管理战略。由此，长期的实践中。养成了关注人、探究人、解读人的习惯；进而，对人力资源产生浓厚的专研兴趣，培养了选聘这个岗位的潜能和优势。下面，就竞聘谈三点认识。
第一点对人力资源管理的认识
实际上是人力资源管理的竞争。因此，人力资源是形成核心竞争力的一个要素。人才的竞争。人力资源管理是企业管理的一个重要职能；通过对人力资源的规划、招聘、配置、培训、开发、考核等管理，为企业做好“人”工作。从而，促进企业降低成本，赢得效益最大化。
关键的一点就是人力资源的潜能开发得怎样，人力资源部门如何在企业赢利目标中贡献自己的力量。人才是不是都工作在较适合的岗位上。这既是企业人力资源管理的晴雨表，也是衡量人力资源部门的一个标志。
第二点竞争该职位的优势
较好地完成了公司赋予的各项任务。一是有一定的管理经验。本人在公司有10多年的人力资源基层管理和中层管理经历。平衡项目人力资源、人才余缺调剂、挖掘内部潜力和员工安置工作中。
注重在实践中调查研究、分析判断处理问题，二是有良好的潜能。工作思路清晰。能够以发展的观点把握人和事。
崇尚效率，三是有较强的主观能动性。注重修正自己的态度。尊重知识，尊重人才，对领导交办的工作有较强的执行力。
第三点对人力资源部下一步工作的设想
摸清我司人力资源管理现状。要逐步调整和优化公司人力资源的性别结构、年龄结构、知识结构、专业结构；尤其是要推进人力资源向人力资本的转化，一是要作好人才聚焦规划。本着适应企业三年滚动发展、提升员工素质和适度进行人才储备的原则。使优秀人才的比重符合“二八”管理原则。目前我司员工1000名规模的情况下，至少要聚焦200名以上具有独立指挥或独立工作能力的人力资本。因此，必须有针对性的开展好人才的培养、吸引和使用工作，为应对公司中长期战略目标作好人才的积累。
虽然公司改制已经快五年，二是要加快现代人力资源管理制度的建设。现代人力资源管理制度涉及的范围和内容具有一定的广度和深度。但在体制与机制的理顺上，还有一段路要走。要依据企业各层次生产经营规模，做好目标管理与绩效考核的流程再造。
公司、项目部、员工三者的责权利更加明晰。由于项目人力资源管理具有很明显的周期性和非系统性，三是要研究项目人力资源的精细化管理。随着我司职业经理人和施工项目“墙内墙外”分级管理制度的推行。项目结束该人力资源管理也随之结束，稍有疏忽，很容易造成人力资源管理上的真空。因此，需要依靠系统化的公司人力资源管理来调整这些关系。要依据公司《项目管理手册》尽快拟定全司《施工项目人力资源管理实施细则》并以此来指导、协调、规范、服务施工项目的人力资源管理。
调整好组织构架。要依据集团公司关于精简高效和定编定员的原则，四是要改进管理。用三年的时间优化好总部和分公司两级管理体系。首先是要结合员工职业生涯的探索期、确立期、维持期三个阶段，逐步理顺总部“111老中青三结合的梯队人才结构；使35岁以下、3644岁、45岁以上三个年龄层次的员工基本成比例配置。其次是要根据施工项目规模及人才资源使用实际，参照上游施工企业的经验，逐步推行子分公司“304050编制计划。即施工产值小于8000万的分公司管理人员编制控制在30人左右；大于8000万、小于1.5亿的控制在40人左右；大于1.5亿的控制在50人左右。
本人认为必须重点规划好以下三个战略：一是开源的战略，关于公司三年滚动发展战略。累计到2012年公司要完成几十个亿的开拓任务，需要以稳定的人脉资源做支撑，这些支撑点在哪里，必须未雨绸缪；二是节流的战略，累计到2012年公司要完成几千万的费用上缴，需要实施成本的精细管理，降本增效上，要营造行政的经济的政治的法律的成本控制文化；三是关键员工培训的战略，为确保以上两个目标，必须有针对性的加强对子分公司班子、项目班子、经营开拓、经济管理人员的开发培训，重点进行过程的培训与考核，提升他管理绩效。
