时间：2022-10-11 12:41:30
关键词：企业；人力资源；薪资管理
一、人力资源管理中薪资管理的解析
（一）薪资管理的定义、内容
一个组织根据所有工作人员提供的服务来对他们的报酬总额、报酬形式、报酬结构逐一确定的过程就叫薪资管理。企业在薪资管理的过程当中会根据薪资结构、薪资水平、薪资体系、薪资构成和一些情况特殊的员工的薪资来做出相应的对策。由于薪资管理是一种持的组织过程，这就要求企业要接二连三地拟定薪资预算、制定薪资计划、和员工讨论薪资管理的事项以及就薪资系统是否有效进行评价，然后不断地对薪资系统进行完善。大多数组织将薪资管理视为一个很艰难的问题，这是由于薪资管理系统常常要实现公平合法与有效的目的，薪资管理所受的限制随着企业经营对薪资管理要求的增多而增多，其原因有这几点：一是政府法律法规；二是企业自身的经济承受能力；三是企业在不同阶段的策略；四是外部人才的市场；五是对内部人才的界定；六是同行的薪资决策等等。
（二）影响薪资管理的因素
影响薪资管理的因素有三点：一是外在的环境；二是个人原因；三是企业内在的因素。就第一点来说，构成外在环境因素的主要有政府的政策和制度、人们的生活水平、社会、经济、工会、劳动市场等；就第二点来说，构成个人因素的有个人能力、学历、年龄资历、绩效、发展潜力、经验等；就第三点来说，构成组织内在因素的有公平因素、企业的文化、企业的竞争力、企业的财务能力、比较工作价值、企业规模的大小、薪资决策、预算控制等。
二、企业薪资管理中存在的问题
自20世纪90年代以来，人才的竞争相当激烈，我国企业人才的外流很严重，以至于在人才竞争当中处于不利的地位。首先，跨国公司来到中国，它们利用自身的资金优势，从多个方面来吸引并招揽人才，以至于对我国的企业特别是高新技术企业的人才竞争造成了不小的压力。我国目前在薪资管理方面存在种种问题，阻碍了企业的发展，工资低和福利待遇差使得我国企业薪资的市场竞争力不足，以至于难以吸引和留住高端人才，还加大了人力资源重置的成本。
（一）政府频繁干预企业的薪资管理。我国企业尤其是国有企业的分配主体地位还处于一种不确定的状态。尽管企业已掌握较大的内部分配自，但大部分国有企业的工资总额决定权依然被政府相关部门所掌握。政府通过行政手段对企业进行干预，主要表现在两方面：一是采取工资总额包干的措施；二是采取功效挂钩的措施。国有企业以外的其他企业采取的措施包括两种：一是直接让和政府有关的部门对工资总额进行核定；二是使用工资总额包干的办法。有的企业难以得薪资管理自，致使其内部的分配制度改革的质量难以提高。这是两方面原因造成的：第一，部分企业内部工资比例等方面具体管理决策受到了地方政府的直接干预；第二，部分企业的工资总额受到了地方政府的控制。
（二）企业在薪资分配上存在严重的平均主义倾向自改革开放以来，我国企业在分配方式的改进上有了新进展，按劳分配的方式取代了以往计划经济体制下的平均分配方式。尽管如此，仍有不少企业在薪资分配的问题上有严重的平均主义倾向，具体体现在这几点上：企业经营者收入有严重的平均主义倾向；员工的收入与经营者的收入有严重的平均主义倾向；企业的员工与员工之间有着平均的薪资水平。就工资收入来说，企业内部的技术管理人员和一般员工差不多，技术和管理岗位上的重要人员和普通人员相差不大。企业经营管理人员的激励和约束机制有待优化。具体表现在这几个方面：一是针对企业家的单一的报酬激励方式，包括保底工资+年终奖金奖励+奖金；二是针对企业经营管理人员的报酬收入水平不高，甚至还偏低；三是从企业经营管理人员的角度来看，考核监控的力度不够，考核指标体系单一。
（三）福利设计不够科学和人性化。一方面，我国企业员工的福利（比如加班费、医疗保险、洗理补贴、医疗保险等等）和西方国家 的福利项目（家属福利、顾问服务、家庭关爱福利等等）比起来不够人性化，还是计划经济体制下的传统福利；另一方面，我国企业针对员工的福利不够灵活，福利都是一成不变的，而且也没有让员工参与福利的设计。
三、在企业人力资源管理中加强薪资管理的建议
21 世纪是一个机遇和挑战并存的时代，优胜劣汰、适者生存是这个时代的规则，这使得薪资管理面临着巨大的挑战，新的环求有新的薪资策略和薪资实践，企业的发展离不开好的薪资管理方式，我国企业要善于利用薪资来激励员工努力工作，从而让员工获得精神和物质的双重满足；要根据企业的实际情况来制定和实行合理的薪资管理策略。
（一）政府为企业提供政策支持，以改善企业的外部环境企业本身并不一定能解决企业在薪资管理中存在的问题，因为这是企业外部环境上存在的问题。国家要不断地实行一些针对企业的优惠政策，要将附着在企业上的政治功能和社会功能剔除掉，让企业的市场经济主体地位得到真正的体现，让企业能够真正掌握经营权，让企业在用人和薪资管理上能够自己做主，这样企业才可以结合市场薪资水准和市场竞争情况来调整薪资结构和薪资水平。
（二）摒除平均主义，制定合理的薪资制度虽然说技术人员和管理人员在企业的总人数中所占的比例比较小，但是在整个企业的发展中他们的作用无可替代。他们利用自己的聪明才智来获得社会的认可，实现自己的价值，成就自己的事业。而且希望获得较高薪资报酬也是促使他们发挥自己的聪明才智的一个重要的原因。就他们的工资来讲，可以采取结构工资制（工资由福利、岗位工资、基本工资、学历工资和绩效工资构成）。从很大程度上来说结构内容的选择和具体的分等定级能够决定结构工资制是否合理和科学。针对企业经营管理者可以实行年薪制和股票期权制等薪资激励方法。
（三）要制定科学和人性化的福利政策企业如果想把人才留下来，一方面要为员工提供合理又可观的薪资，另一方面也要为员工提供优厚的福利。可以说福利政策是公司整体竞争优势的一个有机组成部分。如全薪假期、员工俱乐部活动、优厚的资金、补充性的养老保险等是福利项目的组成部分。自从我国加入世贸组织以后，人才的竞争日益激烈，这就要求我国企业要结合实际不断地推出更好的福利项目，要借鉴西方国家人性化的福利项目，并使之与我国的福利项目结合起来，特别是要推出那种既能满足员工的心理需求和物质需求，又能让组织的目标得以实现的福利项目。比如说教育一类的福利项目，使员工能在良好的环境中实现自己的价值，获得发展。另外，企业还可以将在西方国家大幅度实施的“弹利计划”拿来借鉴，员工可以依自己的想法来对自己的福利项目组合进行搭建，前提是在企业的时间限制和金额范围以内。这种灵活的做法可以满足员工对福利的各种要求，可以换来员工满意的微笑。
参考文献：
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[3]史泽华.浅析企业年金的激励作用[J].煤炭经济研究，2011（6）
[4]雷莹.浅谈企业人力资源薪酬管理[J].财经界（学术版），2011（7）
关键词：薪酬管理平均主义福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
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[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期
一、薪酬的概念和权变因素
地勘单位在职工薪酬管理上多年来形成的观念认为:薪酬管理是一个相当简单的过程，单位按劳付酬，职工按酬付劳。地勘单位薪酬管理的依据主要是国家政策，付酬的原则基本上是:给技术高经验多的职工支付较高的薪酬，对资格深和业绩突出的职工给予晋升和奖励，并为职工提供基本平等的少量福利。这种传统的薪酬管理观念，不论从理论还是从实践的角度分析，都已经无法适应地勘单位现阶段的人力资源管理的需要了。本文认为，地勘单位应该形成适应属地化和企业化的新的薪酬管理理念。这个新的薪酬管理理念从概念上理解应该是:地勘单位(企业)支付的薪酬是对人力资源的投资，是对职工为地勘单位(企业)所做的贡献(包括职工实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等劳动成果)付给的相应的回报或答谢。是一种公平的交换或交易。广义的薪酬从表现形式上看，是单位每月支付给职工的现金、是提供给出差职工的差旅费补助、是奖励给职工的奖金、是提供给职工的住房或生活物品等实物形态的福利。广义的薪酬从内涵上分析，基本包括如下几个方面:—基本薪酬:这是根据职工劳动熟练程度、工作复杂程度、工作责任大小、劳动强度强弱等因素为基准，按职工完成定额或法定工时的实际劳动消耗而计付的薪资。这是职工薪资的主要部分和计算其他部分薪酬的基础。—奖励薪酬:又称为奖金。这是根据职工超额完成任务以及优异的工作业绩而计付的薪资。用于鼓励职工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量。这部分薪资是基于“效益”、用于“刺激”的。—附加薪酬:(又称津贴)。根据国家政策和有关规定，为了补偿职工在基本薪酬之内未包含的若干项目，同时也用于职工从事脏、累、险、苦、害等岗位的工作保健、补助等补贴。—福利薪酬:除了传统概念上的午餐费、生活物品、医疗费之外，随着社会保障体系的发展和逐步完善，福利薪酬还包括失业保险、养老保险、住房公积金、基本生活保障等福利薪资。从广义薪酬的内涵上可以看出，职工薪酬是一种组合性薪酬。薪酬管理既不是一个简单的单位按劳付酬、职工按酬付劳的过程，也不是只针对其中一种薪资进行管理的简单模式。上述四种薪酬中，基本薪酬是定额(定时)劳动的报酬，能够较为全面地实现薪酬的各项职能，对调动职工积极性，努力完成生产或工作任务，刻苦钻研业务技术，提高职工的素质具有重要作用。基本薪酬具有综合性的特点，而其他三种薪酬只具有单一性。在一个单位内部，职工薪酬的差别是客观存在的现实。这种差别的存在是因为影响薪酬水平的权重组成不同而产生的。本文认为，权重因素主要有以下几个方面。职工付出的劳动。任何一个地勘单位的任何时期，其职工的薪酬水平都要受到职工本人提供的劳动量的影响。这里包含两方面的含义:其一，职工只有为单位劳动才可能得到工资性收人;其二，职工劳动能力的大小有别，在同等条件下，所能提供给单位的现实劳动量的多少是不同的。这种现实劳动量的差别，是导致薪酬水平高低差别的基本原因。职务的高低。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断或决策的能力和结果而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任重，因此薪酬较高。技术水平和继续教育程度。薪酬不仅用来补偿职工在学习技术时所耗费的时间、精力、体能、智慧、压力等直接成本，以及用来补偿因学习技术和进行继续教育而减少劳动收人而造成的机会成本，薪酬还带有激励作用，即单位支付给技术水平高的职工较高的薪酬，可以激励职工愿意不断地学习新技术、新知识、新方法，以利于不断提高劳动生产率。工作的危险性。有些工作具有一定的危险性，如有毒、有害、辐射、气味、温度、高度、污染等，会妨害职工身体健康，需要职工付出较大的体能和耐力。为此，对其支付的薪酬高于在舒适安全的环境中工作的职工，既是补偿其消耗，又是一种鼓励利安慰。年龄和工龄。年龄大、工龄长的职工的薪酬通常高一些，主要是为了补偿职工长期为地勘单位工作的投人。采用连续计算本行业、本单位的工龄并与薪酬挂钩的做法，能够起到稳定职工队伍、降低人力资源的流动成本的作用。人力资源市场的供求关系。当地勘单位需要的某种人力资源供不应求时，此类职工的薪酬水平会有所提高;反之，供过于求则会有所抑制。单位的经济实力。薪酬从整体上看，与地勘单位具有的经济实力有直接关系。如果一个单位在确定薪酬水平时不考虑本单位的经济实力，致使职工薪酬负担超过单位的承受能力，那么就会危及地勘单位的生存和发展。由于职工薪酬在不同情况下权重不同，致使职工薪酬始终处于动态的权变过程。职工薪酬的动态变化归根结底要体现三个有利于的基本精神。只有合理运用薪酬的权变因素，才能充分调动职工积极性，单位的劳动生产率才会不断提高或保待较高水平。
二、薪酬管理的原则
随着市场经济的不断发展和逐步完善，地勘单位在薪酬管理上探索出许多适应本单位现阶段生存和发展需要的新思路、新办法，使地勘单位的薪酬管理在实践中表现出新的管理原则—适应市场经济的薪酬管理原则。本文认为，在现阶段应该将以下几个原则发扬光大。公平性原则。此原则强调的是职工获得相应薪酬的机会均等而非结果均等，单纯的结果均等并不能代表公平。当职工为单位努力工作、业绩突出时，不论他是骨干还是一般职工，也不论他以前是否有过什么过错，单位对他们应该一视同仁给予奖励。薪酬的公平性原则分别表现在三个层面上:不同单位类似职务的职工薪酬应该基本相近;同一单位中不同职务的职工薪酬应正比于各自对单位作出的贡献;同一单位中相同职位职工的薪酬应正比于各自的贡献。竞争性原则。确保单位薪酬具有一定的竞争力。首先要视本单位的财力、所需人才的素质需求等具体条件而定。地勘单位如果需要高素质的人才，就必须提供高于市场平均价格的薪酬水平。这样既可以吸引优秀人才，又可以留住优秀人才。如果需要普通劳动力，且市场供给量丰富，就应该提供市场平均价格的薪酬水平。激励性原则。薪酬必须能够产生激励作用。在地勘单位内部，不同职务的薪酬水平必须有一定差距，目的是不断激励职工掌握新知识，提高业务能力，创造最佳业绩，争取晋升机会。激励性薪酬可以增强职工的责任感，调动职工的积极性和工作热情，创造一种奋发向上积极进取的企业文化氛围。如果薪酬差距较小，小到不足以产生足够的激励性和吸引力，则职工多半工作积极性不会很高。经济性原则。地勘单位在自限范围内确定薪酬标准时，不能不考虑自身的负担能力，即确定的薪酬标准必须要充分考虑人力资源的成本问题。地勘单位的人力资源成本在总成本中占的比重较大，对总成本的直接影响就是当职工薪酬水平稍有提高后，就会使人力资源成本比重明显加大。地勘单位责任者必须时刻关注薪酬水平的变化，切不可使之超出自身的承受能力。但是，在关注人力资源成本的时候，不能仅看薪酬水平的高低，还要看职工为单位创造的绩效水平。实际上，职工的绩效水平对单位市场竟争力的影响，远远大于人力资源成本对单位的影响。合法性原则。薪酬管理是法规性、政策性、制度性很强的管理工作。虽然地勘单位在自限范围内可以确定薪酬管理的内部规章制度和不同阶段所谓薪酬水平，但单位的薪酬制度必须要有明确一致的原则和统一的规范。要有民主性和透明度，让职工通过一定形式具有充分的发言权。因为，薪酬涉及到每个职工的切身利益，其对薪酬结果的关注程度远大于对薪酬法规、政策、制度的关注程度。让职工对薪酬管理的有关法规、政策、制度的了解程度越高，对薪酬结果的差别产生的误解和不平感就会越少。
三、薪酬管理的模式
薪酬管理的模式是指针对薪酬内涵的不同组分的特征，采用不同的设计和组合形成的形式。地勘单位的薪酬管理模式是侧重于基本薪资形式，还是侧重奖金形式，或者加大给职工的福利和社保投人形式等等，均可根据地勘单位的自身特点进行动态组合。但不论采用什么薪酬模式，都必须做到既相对稳定又不能一成不变。薪酬的不同组分具有不同的特征，主要’是通过各自具有的刚性(不可变性)和差异性表现出来的。基本薪资，具有高差异性和高刚性特征。在池勘单位内部，职工之间的基本薪资的差异是十分明显的。由于基本薪资的政策性和延续性较强，一般是能升不能降，又表现出较强的刚性。奖金，具有激励的功能。由于职工的绩效、贡献、职务、表现等差别较大，单位又受到市场经营状况和实现经济效益的多种因素影响，对职工奖金的确定必须根据地勘单位阶段性状况进行动态调整，不存在能升不能降的问题，故表现出高差异性和低刚性的特征。津贴，由于种类较多，且有些津贴(如粮贴)是根据国家规定具有统一标准必须执行的，有些津贴(如生活补贴)是单位根据自身需要灵活确定的，故一部分表现为低差异性和高刚性的特征，一部分又表现为高差异性和低刚性的特征。福利，基本上是单位内部人人都可以享受的职工利益。一般不可轻易取消，具有低差异性和高刚性的特征。社会保险，一般依据职工基本薪资按一定比例确定标准。由于成份比较复杂，且社保体系正处于发展阶段，其规范性、强制性还不强，使有些保险差异性较低(如医疗保险)，有些保险的差异性较高(如住房公积金)，但随着社保体系的逐步建立健全和不断完善规范，社会保险必将表现出高刚性的特征。通过对薪酬组分表现出来的不同特征的分析，本文认为薪酬管理模式基本上有高弹性、高稳定和折衷三种模式。高弹性模式。这种模式的特点主要是根据职工阶段性的绩效决定职工的薪酬。如果某段时期职工的工作绩效很高，单位所支付给职工本时期的薪酬相应也提高;如果某段时期职工由于工作积极性降低或其他个人因素而影响了工作绩效，单位就支付较低的薪酬。由此看出，高弹性的薪酬管理模式在不同时期支付职工薪酬的起伏可能比较大。这种模式中基本薪资一般是一个较低的保底金额，而奖金和津贴的比重较大，福利和保险的比重较小。其优点是具有较强的激励功能，缺点是职工缺乏安全感。这种模式适用于职工工作积极性不高，人力资源流动率较大的单位或部门。通过加大工作绩效在薪酬结构中的比重，激励职工为单位作出更大的贡献。高稳定模式。这种模式的特点，主要根据职工的工龄和单位的经营状况决定职工的薪酬，与个人绩效关系不大。薪资的主要部分是基本薪资，奖金比重较小，职工的个人收人相对稳定。薪酬的支付主要依据职工个人等级薪资的基数和单位经营状况，按一定比例发放或平均发放。这种模式在现阶段还有很多地勘单位采用。优点是职工有较强的安全感，缺点是缺乏激励功能，而且单位人力成本较高，负担较重。折衷模式。这种模式的特点是既有弹性，能够不断激励职工提高绩效;又有稳定性，给职工一种安全感，使职工关注单位的长远目标。这是根据本单位经营目标、实际效益情况、工作特点，合理组合薪酬的各个组分，使薪酬管理既具有激励性，又能使职工具有安全感的比较理想的薪酬模式。这种模式注重人本化管理，在确定薪酬水平时，不单纯注重基本薪资的保障作用，同时注重奖金和福利的激励作用。发挥基本薪资的保障作用，可以保持职工对本单位的长期忠诚;加大奖金和福利的比重，可以激励职工保持旺盛的工作积极性，使职工进一步增强对单位的满意度。这种模式的优点是对职工既有保障，又有激励，有利于留住人才;缺点是需要较完善的薪酬管理制度和严格的管理手段，基础管理工作必须扎实有效。因此，对地勘单位内部管理水平的要求较高。综上所述，人力资源的薪酬管理是保证地勘单位持续发展的至关重要的管理工作。职工为单位创造效益的原动力是基于自身基本收人有保障和收人水平不断提高。古人云:马思边草拳毛动，雕盼秋云睡眼开。当职工为单位付出劳动并为单位创造了效益的时候，运用适当的薪酬管理手段，给予职工适当的关爱，单位得到的是和谐的推动力和强大的凝聚力，单位的前途就一定会越来越美好。
为规范地对员工的薪资进行管理，建立公平、合理的分配制度，激发员工的工作积极性，提高工作效率，特制定本管理办法。
2．范围
公司各部副经理级以下员工。
3．职责
公司行政部为员工薪资管理的归口管理部门，财务部为协作部门。
4．员工薪资的组成
本公司实行按岗定酬，计效、计质、计件的薪资制度。并根据员工的工作表现和公司的经营效益对员工进行奖励。
4．1工资的组成：岗位工资+效益工资（效益奖）+加班费+其它
4．2岗位工资：
员工按实际聘任的岗位享受相应的岗位工资。
4．2．1公司以岗位为对象确立工资标准，对每一岗位工作的难易程度、责任大小、相对价值的多少进行评价，并纳入薪酬级别；
4．2．2员工岗位工资的确定是针对某一具体岗位而非担任岗位职务的个人，要求人岗匹配，即选择合适的人到相应的岗位；
4．2．3本公司岗位分为五大系列：辅助工人、生产工人、管理人员、技术人员、营销人员。每类人员的薪资分成若干等级，每级对应一定的薪资标准（参照表一）；
4．2．4员工岗位工资的等级由公司薪酬审定小组确定，确定标准是按照岗位的不同，综合该岗位员工的学历、职称、工龄、职务、工作能力、责任心及工作业绩等因素每年审核一次；（薪酬审定小组由总经理任组长，成员包括各部门经理和人力资源主管。）
4．2．5对新入职的大专以上学历的应届毕业生，公司规定试用期间岗位工资为每月600元。转正后如继续在生产一线工作的，享受所在岗位的岗位工资并享受所从事工种的效益工资；如到其它岗位工作的，大专毕业生的岗位工资为每月700元，大本毕业生的岗位工资为每月800元。
4．2．6岗位工资的调整
4．2．6．1员工岗位工资的调整原则上每年一次，由薪酬审定小组根据员工在过去一年的工作业绩、工作态度、知识及技能的提高情况、年终考核成绩等进行综合评定，以此决定员工岗位工资的增减；
4．2．6．2员工岗位工资的调整由部门经理提出调整意见后报人力资源主管，经审核后将调整名单报总经理批准。人力资源主管将审批结果以书面形式通知部门及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资；
4．2．6．3公司及部门也可对员工的岗位工资进行临时调整，经总经理批准后实施。
4．3效益工资（效益奖）：
公司对员工按所在部门、岗位的不同，采用不同的考核方式发放效益工资（效益奖）。
4．3．1公司按当月的经济效益和岗位的设置确定奖金基数，各部门针对员工当月的工作业绩、工作量、日常表现等确定奖金数额。
4．3．2效益工资（效
益奖）发放的考核方式：
a. 机加工人、装配工人、铆焊工人按当月完成的工时数量发放效益工资。对在工作中发生的回用工时和工废工时，质检科要进行严格考核并按规定罚款。在工作中发生的机修工时、料废工时按公司的有关规定执行。
b. 管理人员、技术人员、辅助工人：公司依据当月完成的商品产值及利润指标实现情况，核定应发效益奖数额，按比例发给各部门。各部门根据员工的工作表现、贡献大小进行考核，确定每位员工的奖金数额，由部门经理审核报总经理批准发放；
c. 营销人员：按公司当月回款额的1%对营销人员予以奖励，主要考核合同项目的签定和回款情况。具体实施办法按照营销部的有关规定执行。
4．4加班费：按照公司有关规定执行。
4．5福利待遇
4．5．1年终奖金
员工年终奖金：依据公司经营状况及员工一年的工作表现，经公司考核后，按考核结果发放年终奖金。
4．5．2最佳员工津贴
对被公司评为年度“最佳员工”的员工，在下一年度中每月增加特别津贴100元，对累计三次被评为“最佳员工”的员工，将一直享有特别津贴每月100元。“最佳员工”称号作为员工升级升职的主要参考要素之一。
5．工资的支付
5．1本公司员工的薪资为月薪制，经过申报，计算、审核、批准后，在每月15日支付上月薪资；
5．2新入职员工、离职员工的薪资，以岗位工资为基准，以当月实际出勤天数计算支付；
5．3扣款：对违反公司各项管理规定的员工，在当月工资中扣除罚款；
5．4员工对薪资的计算如有不明之处，报经直属主管向人力资源主管查明处理，不得自行理论。
第一章总则
第一条通过工资杠杆激励人、留住人、淘汰人，体现收入与贡献对等，以“论责任、论贡献、绩效优先”为原则，调动广大员工的工作积极性，推动员工发展和公司发展相结合的人性化管理，实现公平、公正，完成经营目标任务，特制订本办法。
第二条 本方案适用于公司管理层、依岗位设置聘用的上岗并签订《劳动合同》的员工、试用期员工。（不含总经理）
第三章 发放方式
第三条 总监平时发放比例不超过薪资上限的60%，部门经理平时发放比例不超过薪资上限的70%分档发放，部门经理以下人员平时发放比例不超过薪资上限的90%，基层员工（指转正后员工、不含季节性用工、计件工资岗位及学徒）月度实发工资原则上不得低于2000元（但严重违反公司规章制度、出勤率较低、业绩完成情况不理想者除外）。余下的百分数留着作年底考核，根据任务完成情况总体平衡。
第四章薪资结构
第四条 公司员工工资总额总体上包括以下几个组成部分：
员工工资总额＝基本工资+岗位工资+绩效工资+加班工资+其他补贴工资+年终绩效。
（1）基本工资：基本工资为基本生活费，标准为880元。
（2）岗位工资：根据岗位工作性质、工作强度、职务高低等确定的工资部分，各岗位工资根据公司经营指标完成情况，以及
岗位
指标完成
总监
经理
领班
员工A档
员工B档
员工C 档
公司指标完成80%及以上
1500
1400
1200
900
800
700
公司指标完成40%-80%
1300
1200
900
800
700
600
公司指标完成40%以下
400
400
400
400
400
400
本人在公司所担任职务及职责确定。
（3）绩效工资：与公司每月经营效益和员工工作业绩直接挂钩。
（4）加班工资：用来支付当月未休假、日常超时、夜班费用及法定节假日加班的工资部分。
（5）其它补工资：国家规定发放的津贴（补贴）、对特殊岗位或特殊人才的津贴（补贴）以及其它补助等工资部分。
（6）年终绩效：为确保年终绩效和每月考核挂钩，对照员工每月薪资发放累计总额的10%-40%作为年终基数，并根据公司考核结果发放。
第五章考核办法
第五条 在公司核定的工资总额范围内，依据公司人力资源政策和用工制度逐月考核，不同部门、不同岗位设置不同考核重点，加大绩效考核权重，落实“一岗多级、一级多档”，体现“论责任、论贡献、绩效优先”的原则。每月初进行上月岗位绩效考核。根据不同岗位工作内容，对照《月度岗位绩效考核表》，对考核对象进行考核，绩效考核结果与当月绩效工资和年终分配直接挂钩。
1、绩效工资：各岗位绩效基数为1500元。绩效系数根据当月经营情况、岗位级别、岗位性质、工作职责及劳动强度确定。具体如下：
经营情况
总监
经理
领班
A类员工
B类员工
C类员工
经营指标完成80%及以上
2.7
2.2
2.0
1.8
1.7
1.6
经营指标完成60%-80%
2.5
2.1
1.9
1.7
1.6
1.5
经营指标完成60%以下
2.3
2.0
1.8
1.6
1.5
1.4
各岗位月度绩效计算方式如下：
经理及以上人员月度绩效=月绩效基数*公司月度经营考核结果；
销售岗员工绩效=月绩效基数*（公司月度经营考核结果*70%+日常表现考核结果*30%）；
其他人员月度绩效=月绩效基数*（公司经营指标考核结果*50%+日常表现考核结果*50%）；
2、年终绩效：
年终绩效基数为员工1-12月份每月发放薪资累计总额的10%-40%。即个人年终绩效=（1-12月份）薪资总额比例系数E，比例系数E根据岗位设定，具体为：
岗位
总监
经理
领班
销售
其他
年终绩效
40%
30%
15%
15%
10%
第六章安全奖分配
第六条 安全奖按照公司年度考核工资总额的3%设立。即安全奖基数=工资总额*3%。
（一）安全奖的计算
安全奖=安全奖基数×安全考核得分对应的奖励比例
（二）安全考核得分对应的奖励比例
⑴年度考核得分在95分（含）以上：按奖励基数的100%奖励；
⑵年度考核得分为90（含）-95分：按奖励基数的90%奖励；
⑶年度考核得分为85（含）-90分：按奖励基数的80%奖励；
⑷年度考核得分为80（含）-85分：按奖励基数的70%奖励；
⑸年度考核得分为70（含）-80分：按奖励基数的50%奖励；
⑹年度考核得分在70分以下的不予奖励。
（三）分配方式
⑴根据各岗位的安全责任、岗位性质设定不同的安全系数，安全奖根据对应的安全系数分配，具体为：
⑵安全奖个人分配额=安全奖÷8×安全系数。
⑶各岗位安全系数如下：
岗位
总监
经理
（兼安全员）
其他经理
领班
销售员
其他人员
安全系数
1.8
1.8
1.2
1.2
1
1
第七章市场奖分配
第七条 当公司超额完成年度收入计划任务，即收入计划完成率〉100%，按其工资总额的5%给予市场奖励。
为激励员工销售佛像产品积极性，决定在市场奖计提50%用于产品销售奖励，具体分配参照个人销售所占比例分配。即个人销售奖励=个人销售收入。
其余40%市场奖分配方式：根据各岗位的岗位性质、工作内容设定不同的市场系数，市场奖根据对应的安全系数分配，具体为：
⑵市场奖个人分配额=市场奖÷8×市场系数。
⑶各岗位市场系数如下：
岗位
总监
市场经理
其他经理
领班
销售
其他人员
市场系数
1.7
1.7
1.6
1.5
第八章 薪资发放
第八条 公司员工工资按月（每月10日前）由人力资源专员造表经公司财务部审核，报公司总经理批准后，由财务部每月15日通过银行发放。
第九条 加班超时工资，每月统计一次，以个人当月刚性工资（基本工资+岗位工资）为基数，按规定核算，既可以在本月发放，也可在年终一并发放。
第九章 附则
1、员工休病、婚、产假、丧假等按《劳动法》和《公司请销假制度》执行，若当月请假超过15天，不计发当月绩效工资。
2、高岗位兼低岗位时，以高岗位工资为准，不另补偿工资。
3、福利、保险和其它专项津贴、奖金，根据《劳动法》和文旅集团的有关规定执行。
3、解除（终止）劳动合同时的薪资处理，按签订的《劳动合同书》执行。
人力资源管理是企业管理工作中的重要内容，特别是在今天这样的社会环境下，企业的竞争已经越来越表现为人才的竞争，做好人力资源管理工作，可以让企业更有发展优势。现代企业中的人力资源管理工作，具有丰富的内容，在传统的五大管理模块之下，逐渐细化和深入。薪酬管理是人力资源管理的重要组成，不管是对激励机制作用得发挥，还是对岗位分配的辅助，都发挥着不可替代的作用。本文以当前企业人力资源管理现状为基础，分析了在新的环境之下，人力资源管理中薪酬管理的作用。
关键词：
人力资源；管理；薪酬管理；作用
人力资源是企业发展中的重要资源，随着社会的不断发展，科技已经成为企业成长的重要推动力量，在这样的环境之下，很多人开始忽视人力资源管理的重要作用，认为只要科技到位，企业的发展可以离开人力资源的依托，自然人力资源管理也就失去了现实意义。然而事实正好相反，得人力者得天下，作为先进科学技术的创造者、使用者、载体，人力资源依然是企业竞争中的重要资源，甚至是第一资源，所以做好人力资源管理工作，依然非常有必要。薪酬管理与绩效管理等五项内容并列为企业人力资源管理中的重要内容，自泰勒提出管理学基本理念之后，就一直在企业人力资源管理中有着重要地位。随着社会的不断发展，除了传统的一些作用之外，企业人力资源管理中的薪酬管理也开始发挥新的作用。具体而言，在今天的社会环境之下，人力资源管理中的薪酬管理，主要有以下几点作用：
一、薪酬管理可以激发员工的工作动力
对于今天的企业而言，员工的活力直接决定企业的活力，员工的动力直接决定企业的存活能力，所以，员工具有较强的工作动力，那么企业才有发展的可能。在今天的企业发展中，薪酬管理的作用之一就体现在对员工工作动力的激发上。
1.薪酬管理可以促进员工的创新能力。创新是事物发展的源动力，对于企业而言，员工的创新能力直接决定了企业对于新科技的占有和掌握能力。最近几年，整个社会环境对于创新的追求也在不断提高，特别是在“大众创业，万众创新”的国家基本方针政策之下，企业能有创新型人才，具备创新能力，才能适应国家的发展。人力资源管理中的薪酬管理，可以利用资金的刺激作用，鼓励员工创新，比如企业可以设立专项创新薪酬体系，对于在基本工作中有创新表现的，或者有创新发明的员工，给予薪酬上的奖励，根据马斯洛需求层次理论中的基本原理，薪酬的激励对于满足员工的基本生理需求自己受尊重感的满足，都具有重要的意义，所以，利用人力资源管理中的薪酬管理机制来激发员工创新意识，实现企业创新产能对当代企业发展而言，是重要发展途径。当然，薪酬管理对员工创新能力的激发，并不是自然发生的，它需要人力资源管理人员建立起完善的薪酬管理体制，保证创新能够受到肯定，并且在薪酬中得到体现，所以，在这个过程中，要有明确的的标准和公平的考评。总之，完善的薪酬管理可以促进员工的创新能力。
2.薪酬管理可以保证员工的工作效率。员工的工作效率直接影响到企业的生产效率，而企业生产效率的提高，对企业获得竞争优势，也是非常重要的。人力资源管理中的薪酬管理，对保证员工的工作效率，具有直接的影响。人力资源管理中的薪酬管理，是由一系列管理程序和管理内容组成，企业越是发展，企业内部的各部分越是健全，企业人力资源管理中的薪酬管理同样也越是复杂，原因之一就是人员组成以及岗位的复杂性。如此以来，在这样的企业环境之下，很容易出现空闲岗或者员工放低工作要求，如果人力资源管理无法跟进，薪酬管理无法与员工的工作效率挂钩，那么企业的基本效率自然无法保证。在薪酬管理的过程中，利用岗位匹配与岗位考核作为薪酬管理的基础，同时做好定期监管和不定期监管，全面了解员工的工作情况，进而确定月末的薪酬发放的标准，必然会对员工的工作效率产生影响。同时，对于生产型企业而言，按照生产量确定薪酬，对促进员工提高工作效率，同样具有重要的作用。所以，不管是在怎样的企业中，以薪酬监督生产，以薪酬鼓励促进员工提高生产效率，是薪酬管理的应有之意，也是薪酬管理的作用体现。
二、薪酬管理可以降低企业的生产成本
营利性是企业的根本属性，不管是对于什么样的企业而言，获得盈利才能获得生存的根本，而基本的生产公式中，盈利是收益与成本之差，所以，能够有效的控制生产成本，进而提高企业的盈利，对企业的长久发展而言，是不可忽视的。除了对企业员工的激励作用之外，薪酬管理的另一个重要作用就是对企业生产成本的降低。薪酬管理主要通过以下两种途径降低企业生产成本。
1.薪酬管理可以合理控制生产预算。预算管理是企业财务管理的重要内容，薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，但不管是财务管理，还是人力资源管理，都统一于企业管理中，并服务于企业的长久发展。利用薪酬管理合理控制企业生产预算，可以更好的将人力资源管理与财务管理有机结合在一起。薪酬管理的要求之一是建立薪酬管理体系，提前确定基本的薪酬标准，获得人员开支的预算，如此一来，在企业的生产之初，就可以基本确定人力成本，而人力成本是企业成本中重要的组成，能够合理控制人力成本，自然可以控制企业生产中的整个预算。在薪酬管理过程中，对企业的岗位进行合理的排查和考评，对可以合并的岗位进行合并，对可以撤销的岗位予以撤销，这样则可以适当削减企业的岗位人员设置，人员减少，企业的成本预算自然也可以降低。所以，以岗位设置为基本桥梁，以人员配置为主要方式，进而实现人力成本降低，减少企业预算，是当前企业薪酬管理的重要作用的体现。
2.薪酬管理可以保证企业成本的高效应用。同样的成本，在不同的管理模式之下，在不用的应用方式之下可以产生完全不同的产值，泰勒在最初的管理理论中也曾提出，有效的管理有一个重要的功效，那就是让企业在亏损中找到平衡，在平衡里获得利润，而薪酬管理，则可以在一定程度上起到这样的作用，即薪酬管理有保证企业成本高效应用的作用。比如上面我们提到的，利用薪酬管理，可以激励员工的创新意识，创新自然可以为企业带来额外收益，或者薪酬管理对员工工作效率的影响，其最终结果也会提升企业的盈利，这也就可以说明，薪酬管理可以保证企业成本的高效利用。当然，除此之外，薪酬管理的本质是利用薪金的合理分配来实现对人员的管理，这本身就能保证分配到人员当面的资金得到最高效的利用。
参考文献:
[1]薪酬管理在企业人力资源管理中的应用分析[J].王素梅，张海峰.科技与企业.2013.
[2]对企业薪酬管理在人力资源管理中运用的分析[J].叶青.经营管理者.2010.
【关键词】薪酬管理 人力资源管理 福利
作为现代企业管理制度的重要组成部分，薪酬管理制度在激发员工工作动机，增强企业自身凝聚力，刺激员工提高工作效率等方面都起着重要作用。因此，我们要分析了解我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出相关对策，完善薪酬管理制度，以更好地发挥薪酬的激励作用。
一、薪酬管理基本理论
（一）薪酬的概念与内容
薪酬，是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务后所获得的经济上的酬劳获回报。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争激烈，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流严重。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才。
（一）政府对企业的薪酬管理干预较多
我国企业虽然拥有较大的内部自，但为了实现社会公平，很多国企的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业进行干预。有些地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了企业发展。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面：
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。许多业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。
第四，福利设计缺乏弹性。我国很多企业员工的福利还处在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费等，缺乏一些在西方国家开展的诸如家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
第五，企业忽视薪酬信息的沟通现阶段我国多数企业都采取薪酬保密制的方式，提薪与奖金发放不公开。从公平理论我们可知，员工不仅关注自己所得报酬的绝对值，也关心自己所得的相对值。他们不仅要拿自己目前的报酬与自己以前报酬进行比较，同时也会和其他人所得进行比较。人们无法看到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献价值的大小与倾向，从而削弱企业的这些制度的激励与满足功能。
三、加强企业薪酬管理的对策
（一）提高对薪酬管理的认识
企业领导和员工都要加强对薪酬管理的认识，使企业内从领导到每个员工对薪酬管理有一个十分全面深入的认识，从而建立科学的合理的薪酬体系。同时强调企业全体员工的绩效意识，从而改变管理者的观念。
（二）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
国家要继续为企业提供政策支持，政企分开，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（三）打破平均主义，构建合理科学的薪酬管理体系
岗位、薪酬、绩效是一个整体，将三者相互配合才能真正起作用。若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。具体来说，薪酬管理的体系的建立需要做到，一是从了解岗位工作，岗位分析开始，把企业每个岗位的工作职责、任务目标以及任职资格等方面进行了解，形成规范的岗位说明书。二是制定符合企业发展的战略。三是切实公平的将企业的绩效结果反馈到薪酬中。四是定薪需要有一定的灵活性，从而建立企业以人为本的薪酬管理体系。
关键词：煤炭企业；薪酬管理；人力资源
一、煤炭企业薪酬管理存在的问题
1.情绪因素的影响。由于领导和有关系的一些员工，村民或亲属等的存在，和领导之间有着密切关系，这些人在工作中不认真，每天做的工作又很少，游手好闲，但工资却很高，升值又快，这种不平等给基层工作勤恳的员工造成很大的不满情绪，严重影响了员工积极性，不利于实际技能的运用，使得流动性增强，不稳定性因素提高。
2.近因效应的作用。单就近期的表现和业绩确定工资，不顾员工平日的表现和员工所具有的发展潜力，但就近期在某一项目中取得的不错成绩，以此为依据进行薪酬的考核，这种做法是不合理的，应该根据长期的表现、自身的工作能力等多种因素综合考虑来进行考核，从而确定薪酬。
3.完全和工作量相关。薪资一直被认为是员工应得的，是通过努力劳动应该得到的报酬，但奖金是，生产劳动再分配剩余价值的体现，是一种意外收获。而现在企业都是根据工作量的大小来确定工资的多少，工作的量越大得到的奖金越多，这就难免会给员工造成一种错觉，认为这本就是自己应得的工资，从而有一种没有得到奖励的感觉。
4.学习曲线不明显。相对于坡度增长曲线，学习曲线在管理层面上拥有更快的增长速度，特别是那些善于技术管理的人员，他们拥有2～3年的业务经营的实践经历，不管是理论还是实践经验都有一定的提升，相对于普通服务人员，他们的经验曲线根本就是一个非常小的常数。在绝大多数情况下，工资增长的幅度应该和员工的经验曲线呈正相关，例如工程师一类的职业，相反就应该呈负相关，例如保安、清洁人员等等。从目前的情况看，很多正常的煤炭企业对于这两个层面的支付还是缺乏内部竞争力，这也直接导致了技术管理人员的流失率常年保持在一个很高的水准。
二、煤炭企业实行有效的薪酬管理措施
1.建立以人为本的薪酬管理制度。建立科学严谨的员工培训体系使员工能因企业的成长而受益，为员工发掘潜能、施展才华提供舞台，使员工感受到人格受到尊重，自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。薪酬要满足不同员工的不同需求，对于低工资员工要加强奖金效益；对于从事笨重体力劳动的员工，做好改善劳动条件和劳动保护的工作便是第一要务，另外一个激励员工的工作热情较为有效的方法是提高岗位的津贴和补助；但是对管理干部等收入较高、职位较好的员工来讲可能工作的自由度、职称的奖励或者带薪休假就比较有吸引力。
2.建立科学的薪酬管理制度。（1）做好薪酬管理基础工作。有效的业绩评估机构应该被建立起来，这样可以提高员工的工作潜能和工作的有效性。建立工作分析和岗位评价制度，对组织机构进行优化，改变机构人员冗余、职能错位等状况。
（2）深化企业内部分配制度改革，建立工资以绩效为基础的薪酬制度。可变薪酬的比例应该被显著提高，员工要得到的更多就要有更多的贡献。当然，绩效指标绝对不可能是片面的，为了给企业的发展战略提供更加高质量的服务，我们必须考虑到企业团队合作，同时也必须考虑个人和全局的关系。
（3）建立科学的考核体系，正确确定薪酬标准。科学的考核体系对于实施正确的薪酬制度起着重要的作用。首先，对薪酬进行调查研究，获得有用的内容和数据信息；然后，开展劳动就业评价，比较系统地分析劳动力就业的四大要素，实施的评估一定要全面且严格，对劳动差别的区分一定要准确；最后，科学地对工资构造、标准和形式以及工资晋升的条件等进行分析决策，完善薪酬标准以及建立正常的增资机制。
（4）科学地运用薪酬激励艺术。薪酬作为激励措施，从根本上影响着员工的行为取向。在薪酬激励的作用下，员工便具有了动力，会努力地想着要把工作做到最好，以便可以达到获得薪酬奖励的目的，薪酬激励还可以使员工向着企业所希望的方向发展。充分发挥薪酬激励作用，对员工队伍的稳定发展相当有利，有必要对薪酬激励制度的功能进行提高，同时在实践中学习使用一些技巧。另外，薪金的支付方式也可以充分的利用，对不同的人采取不同的激励措施；可以适当的缩短奖励的时间间隔，进行频繁的奖励措施更有利于提起员工的积极性，多为企业做贡献。
（5）设计动态薪酬，薪酬管理创新战略。企业薪酬总量和员工的实际薪酬可以随市场薪酬、能力发展和业绩贡献发生改变，这是动态薪酬的核心内容。首先，企业要注意“取长补短”，时刻关注其他行业对薪酬的实施方法，注意竞争对手为保住人才所采取的策略，提高薪酬管理的动态适应性。其次，对员工绩效贡献的奖励要体现在工资和奖金上，而非薪酬等级晋升上。
3.加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑。煤炭企业进行企业文化建设是相当有必要的，需要创造出一种核心价值观，而这种价值观应该能够使全体员工衷心认同。让竞争起到引导安排企业制度的作用，要使人才的作用得到充分的发挥，企业既要强调竞争，又要保证薪酬，报酬的方式和数额应该科学地根据个人能力的高低来决定。
三、结语
在现今煤炭企业经营的大环境下，企业应该根据自己的发展战略，结合对企业文化、结构的创新，系统地考虑内部和外部竞争力的薪酬、员工的不同需求、薪酬分配的公平性、企业支付能力等诸多问题，对激励制度进行评估和改革，关注个别条件变化对薪酬体系的可能会造成的影响，进而设计出更加合适的薪酬体系。
参考文献：
[1]王凌云，张龙.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].人力资源开发与管理，2005（3）.
[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J]；河北能源职业技术学院学报；2010年03期
[3]孙健敏.我国人力资源管理与发展趋势[J].中国人才，2005.
关键词：薪资；体系；构建；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0184-02
引言
薪资体系的构建和管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪资体系设计是建立现代薪资管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪资体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
1 概述
1.1 薪资的概念
狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪资；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪资。
1.2 薪资体系
薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后，根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬，真正的按劳分配体制，而且操作简单，管理成本低，还能促进员工提高自身技能和能力。
2 薪资体系构建应遵循的原则
2.1 公平原则
包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；O0：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；L0：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
2.2 竞争原则
主要包括外部竞争和内部竞争。
2.3 激励原则
薪资以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪资通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩，奖勤罚懒。
行动=f（人・环境）
绩效=f（能力・态度）经济原则
2.4 合法原则
符合相关法律法规以及企业制度。
2.5 简洁原则
易于理解，劳资共赢，有效沟通；便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
3 人力资源薪资管理的问题
3.1 薪资体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间
对于中层岗位和骨干岗位，薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪资体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性，薪资设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一，且薪资调整缺乏透明度。
3.2 薪资结构不合理
薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。
3.3 薪资与绩效没有有效挂钩
薪资没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。
4 如何进行薪资体系的构建和管理
4.1 薪资调查
在人力资源薪资体系的构建中，薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题，即对外公平以及对内公平问题，它是整个薪资体系构建的基础，只有对薪资进行全面的、实事求是的调查，才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢，才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决，才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述：
4.1.1 企业薪资现状调查
主要对科学的问卷方式进行利用，从薪资的三个方面出发，也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面，对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。
4.1.2 进行薪资水平调查
进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。
4.1.3 薪资影响因素调查
对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑，比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素，如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 确定薪资原则和策略
薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上，对薪资分配的原则和依据进行确定，并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定，比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。
4.3 职位分析
薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下：将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合，将企业部门的职位以及职能的关系进行明确；接着对岗位职责进行调查和分析；最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。
4.4 岗位评价
岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较，列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书，方式有很多种，每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件，对合适自身条件的不同方式进行采用。
4.5 薪资类别的确定
以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据，对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别，比如：企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用，可以采用提成制用于营销人员，可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员，采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。
4.6 薪资结构设计
薪资的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪资构成。构建合理的薪资体系，合理的薪资体系应该包括固定薪资和变动薪资，固定薪资包括固定工资和福利，变动薪资包括绩效奖金、专项奖励和长期激励，如表1。
5 结语
薪资体系的设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。构建薪资体系，首先要对薪资的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪资的对外竞争力，则可以通过薪资调查资料来判断。通常在确定薪资水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。因此，如何制定科学的薪资体系是企业管理者关注的焦点话题。薪资体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪资的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
参考文献
[1]王蕾，朱健强，研究所建立人力资源管理体系的探讨[A]，发展篇――上海科技系统思想政治工作和人才管理研究会论文选编第十辑[C]，2004（05）：34～35
[2]朱锦平，重构国企人才薪资激励新机制[A]，深入学习十六大精神认真践行“三个代表”重要思想论文集[C]，2004（05）：56～57
[3]姜月，《案例》：中国平安保险公司广州公司――销售人员薪资体系改革[D]，暨南大学，2001（08）：89～90
关键词：薪酬管理；发展过程；问题；对策
一、薪酬管理的含义、原则、目标
1.薪酬管理的含义
薪酬管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是组织对员工报酬的支付形式、支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、调整和分配的过程。它主要包括确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构四个方面。
2.薪酬管理的原则
(1)激励原则
激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业做出更大贡献。有效的薪酬制度不仅仅是让员工们满意和认可，而且还要强化员工的劳动行为，增强职工的责任感，调动职工的积极性和工作热情，实现自我突破，引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，发挥薪酬的激励作用。
(2)公平原则
公平原则是薪酬设计中最基本和最重要的原则，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
(3)竞争原则
企业要想吸引和留住优秀的人才，就必须制定出一整套对人才有吸引力并在同行业中处于较优水平的薪酬政策。不同的薪酬激励机制与激励水平加大了企业之间的竞争水平，而激烈的竞争激发了管理者以及员工的、积极性和主动性的发挥，同时也提升了企业在同行业中的地位。
(4)经济性原则
竞争原则和激励原则受经济原则的制约。企业为了满足激励性和竞争性原则，提高薪酬标准，一方面不仅提高了企业的人工成本，但另一方面，根据边际收益递减性，当企业的薪酬标准达到一定程度后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用和为企业带来的收益递减，这时企业的管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小，利润的合理积累等问题。企业的薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
(5)合法性原则
薪酬的合法性必不可少，是最起码的要求，这是任何一个企业在设计薪酬系统时所必须遵循的原则。国家和地方的法规，如国家关于最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定等，企业都必须严格遵守和执行。
(6)战略导向原则
薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建要与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
(7)多元化原则
薪酬的目的是满足员工的多样化需求并刺激他们的行为达到激励的目标，它影响到员工的根本利益，是影响工作积极性，生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。
3.薪酬管理管理的目标
薪酬管理的最终目标有五点：
(1)吸引和维系组织需要的优秀员工，减少不必要的人员流动。
(2)促进员工知识的积累和技能的开发。
(3)鼓励员工高效率地工作。
(4)建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的文化氛围。
(5)控制人工成本。
二、薪酬管理的发展过程
我国的薪酬制度经历了一个坎坷的发展历程。1949年建国以后，我国开始建立货币薪金制度，1956年基本完成，而其间经历了供给制与旧薪金制度。1956年我国开始实行等级工资制度，在企业工人中全面推行八级工资制，并将全国划分成11个工资区，各类工资区分别确定不同的工资标准，同一级的工资标准在不同地区间最高相差30％。
1956年以后至改革开放前的近年里，我国基本上没有对工资制度进行大的改革和调整，使传统工资制越来越滞后于我国经济社会的发展，企业工资关系的弊端已经到了非改革不可的地步。
1992年的“十四大”报告，提出了“加快工资制度改革，逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制”。1993年底的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》更加明确地勾划了在市场经济条件下企业工资制度改革的具体目标，即国有企业在“两个不超过”的前提下自主决定工资水平和内部分配形式。
随着现代企业制度的建立和企业内部管理的加强。企业工资制度全面改革，出现了诸如岗位技能制、岗位等级制、薪点工资制、提成工资、绩效工资制等多种薪酬制度。在分配方式上，企业广泛采用现代工作岗位评价方法，参照市场工资率，来建立企业内部适合企业自身发展的薪资结构，并在合理范围内适当拉开经营者同员工的工资水平，在经营者中开始实行了真正意义上的年薪制。目前，上海、南京、武汉、深圳等地都已经开始了经理股票期权(Executive Stock Option，简称ESO)薪酬制度的试点。
三、我国企业薪酬管理存在的问题与对策
1.当前企业薪酬管理存在的主要问题
(1)薪酬管理与企业发展战略不匹配
企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国中小企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的不匹配。
(2)企业薪酬缺乏竞争性
目前，我国的事业单位尤其是一些所谓的“好单位”，基本上处于一种垄断地位。而且从表面来看，整体薪酬水平很高。但是单位内部员工收入差距却过小，高低技能者的报酬区别不明显。这种行为容易导致事业单位中的许多精英离职，投奔其他单位或者自己创业。另外，劳动和社会保障部最新的调查数据也表明，在我国事业单位中存在由于薪酬水平缺乏竞争性而引起的人员流失现象。
(3)薪酬结构不合理，平均主义思想严重
许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题，即俗称“大锅饭”的现象。员工工作积极性低。企业员工之间的严重平均主义，使得职工工资奖金差距拉不开，干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，企业人才流失严重。
(4)薪酬制度缺乏弹性，科学性有待提高
通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包
括了薪酬体系。
传统的薪酬体系在制定员工薪酬时，往往只是一个确定的数额或确定的增长数，员工在为企业工作期间，没有规划和设计自己的职业生涯，由此产生的激励作用也就极其有限。
(5)薪酬管理过程不透明、沟通不足
从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题就是管理过程的不透明以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。
(6)薪酬体系缺乏长期激励性
在我国，由于中小企业的功利性色彩严重，导致绝大部分中小企业在薪酬管理的过程中只注重短期薪酬激励，而忽视长期激励。在一般中小企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
2.加强薪酬管理的对策
(1)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
通过薪酬调查，事业单位管理人员可以根据市场变化和变革，及时调整薪酬水平。依据自身特点制定科学化、规范化定量化的绩效考核体系，并严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别。
(2)薪酬设计科学化，薪酬管理透明化、公开化
企业薪酬政策既要具有外部竞争力，又要做到内部一致性，也就是说企业的薪酬设计要体现外部公平(强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力)、内部公平(强调在一个组织内部不同的工作之间、不同工种技能水平之间的报酬水平应该相互协调)和员工个人公平(指在对同一个组织中从事相同工作的员工薪酬进行相互比较时公平性是否成立)。
公开化、透明化的薪酬管理才能让员工体会公平，其中，员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，是薪酬透明化的关键所在。因为一则员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，就能了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性，并保证薪酬分配的公平和公正。二则员工参与了薪酬决策和管理的全部流程，对新酬方案设计每一个环节提供了建设性的意见，能使新酬决策的结果更客观地反映员工的贡献和需要，同时又贯彻了组织的战略目标。
(3)通过薪酬调查，提高薪酬水平的竞争性和激励性
我国企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制，设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员，实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。
现在大多数事业单位的薪酬体系缺乏竞争性的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失。事业单位管理人员可以通过商业性薪酬调查或专业性薪酬调查，结合外部市场水平来调整自身薪酬水平和结构，将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的薪酬增幅提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度，这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。
一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。
一、目的
1、激发潜能，创造卓越！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、增强公司的核心竞争力！
4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI
三、薪酬方式
薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖
（1）、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：
A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）
注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内
无发现遗留市场问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；
T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
（3）、销售竞赛奖：
经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：
每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
A、销售/回款最大绝对增长量奖
B、 销售/回款最大绝对增长率奖
C、 销售/回款最大绝对量奖
奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。
2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。
A、季度奖励：
每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
B、季度处罚：
季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！
连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！
3、年终增值奖：
为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！
年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款
此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。
备注：
1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。
2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。
3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！
4、年终处罚：
在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！
5、“金牌大区经理”评选活动
“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！
注：
1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；
R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。
3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！
6、“金牌团队”奖
为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”
奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：
1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。
2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。
四、非物质性奖励
在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。
1、 晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。
2、 培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。
五、回款风险预警系统
【关键词】 现代企业 劳动工资 薪酬管理 实践措施
Abstract ： The paper mainly discusses the management of the labor wage and salary in modern enterprises.
经济价值观念下，企业薪酬是企业以工资和福利等形式付给员工的劳动报酬，工资薪酬是员工从事生产劳动的物质前提，关系着员工的切身利益，从而直接影响着企业员工的工作积极性。企业薪酬管理作为人力资源管理的重要内容，是企业发展的重要保障。合理的企业薪酬管理机制，不仅能调动发掘职工的最大潜能，还能够增强企业竞争力，提高企业效率。新形势下，科学的深化与落实企业工资与薪酬管理，是现代企业人力资源管理的重要措施和前提。
1.企业劳动工资与薪酬管理的内涵
现代企业管理理论认为，工资或薪酬是企业根据员工向其所在单位提供的相关劳动成效而支付的各种形式的劳动报酬。工资与薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素，具有保障、激励以及优化劳动力资源配置的功能。
薪酬管理，是在企业组织的宏观发展战略指导下，对企业员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行科学合理的确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整是企业薪酬管理的重点内容。薪酬管理要为实现薪酬管理的效率、公平及合法目标服务。
2.企业实行工资与薪酬管理的重要意义
工资与薪酬是企业激励管理机制的重要形式，它在协调岗位职能、激发员工主动性，增强企业凝聚力等方面起着极大的导向作用。
2.1科学的企业薪酬管理可以有效激发员工的工作积极性与主动性
工资与薪酬是企业员工从事相关劳动的物质利益前提。企业科学合理的薪酬水平和薪酬管理制度，可以保障企业员工的基本生活需求，增强员工的安全心理保障意识，从而增强对企业的归宿感，而且还可以满足员工更高层次的精神需求，提高员工的劳动积极性。
2.2合理的薪酬管理机制能够优化配置与调整企业的人才资源结构
企业发展过程中，由于不同岗位存在不同的工作环境及劳动强度上的差别，这样往往会造成企业管理上的人才资源配置上的失衡现象。而企业通过调整内部工资与薪酬水平适宜的差异性，可以有效促进企业人力资源的合理流动，实现人力资源的优化配置。
2.3完善的薪酬管理体系有利于现代企业提高整体性综合经济效益
从价值角度上来说，薪酬管理是企业人力资源管理的平衡杠杆，是企业吸纳人才资源的重要手段，企业通过薪酬管理进行合理的人才资源配置与优化，可以有效地促进员工的生产积极主动性和产品质量意识，提高了企业的生产效益和市场竞争能力。
3.现代企业工资薪酬管理的现状与问题
当今市场经济环境下，很多企业正在面临着多元化的体制改革，一些现代企业，由于缺乏创新意识，竞争观念淡薄，工资与薪酬管理尚未形成科学高效的完整体制，企业薪酬管理存在着诸多弊端：
3.1企业工资与薪酬形式单一
受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，依然采用以工龄为基准或平均分配的原则，没有真正体现多劳多得的分配特点，激励奖惩措施不明显，挫伤了企业员工的劳动积极性和主动性。
3.2企业工资与薪酬统筹弱化
很多企业劳动工资与薪酬管理制度主要取决于企业领导，没有合理、有效的计划，工资薪酬的定位与发放掺杂的主观因素较多，缺乏必要的科学依据，降低了企业诚信，造成了企业薪酬管理的不稳定。
3.3企业工资与薪酬结构模糊
企业薪酬结构一般包括个人基本工资、绩效工资和福利津贴等部分。当前，很多企业的薪酬结构出现失衡现象，主要表现在奖金福利的平均主义，奖金的激励功能弱化，导致企业人才流失现象严重。
3.4企业工资与薪酬涨幅偏小
当前市场经济环境下，许多现代企业的工资薪酬结构僵化，员工工资和酬薪长时间不变，不能适应日益变化的物价上涨水平，造成企业员工情绪低落，工作效率降低，阻碍了企业的更快发展。
3.5企业薪酬管理标准不明确
很多企业的人力资源管理缺乏有效的薪酬监管机制，企业薪酬与工资的等级划分标准不明确，透明度不强，容易造成企业员工的误解与困惑，导致企业薪酬的不公平、不合理现象严重。
4.现代企业薪酬管理体系的构建与创新
新形势下，企业薪酬管理要结合实际需求，进行大胆常新与实践：
4.1要构建以人为本的企业薪酬管理机制
现代和谐的社会理念，要求企业薪酬管理要在尊重人格、鼓励创新以及工作效率的基础上，深化以人为本理念，建立和完善企业薪酬管理制度，从而真正起到激励企业人才潜能、优化企业人才资源结构的目的，以便实现企业管理的最佳效果。
4.2企业薪酬管理要体现整体目标导向原则
企业的整体性发展目标和导向原则，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于企业获取和保持竞争优势的因素。企业工资与薪酬管理则是企业人才资源管理的重要协调剂和催化剂，现代企业薪酬管理要充分体现和围绕企业的最终发展目标来进行。
4.3坚持创新推动企业全面实施薪酬管理
当今世界经济全球化局势的形成，加剧了现代企业的市场竞争，企业人力资源结构的优化与配置，则是影响企业整体实力的关键因素。建立在企业工资薪酬基础上的企业薪酬管理体系，必须坚持实践与创新的科学发展原则，推动与深化企业全面的薪酬管理战略。
4.4企业薪酬管理要强调岗位责任职能
企业薪酬制度的制定与实施落实，其目的是以激励和调动企业员工的工作潜能和工作业绩为导向，为企业最终实现发展目标赢得竞争优势。企业薪酬管理要纳入市场经济范围进行管理，要强调岗位责任效能的差别，建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度。
4.5完善企业薪酬管理的法律保障监管机制
企业工资与薪酬管理的有效实施，必须具备系统的法律保障机能体系为依托，现代企业要根据企业自身的发展特点重塑薪酬激励机制，全面引进国际薪酬观念，逐步完善规范化、系统化以及市场化的薪酬管理体系，真正起到激励和协调企业发展的功能。
结束语
总之，市场经济环境条件下，企业劳动工资与薪酬制度作为人力资源管理的调节手段和形式，是现代企业管理的重要环节。坚持实践与创新原则，深化企业管理改革，构建与完善科学合理的工资薪酬管理体系，是现代企业和谐稳定发展的前提与保障。
参考文献：
[1]《现代企业薪酬制度研究》李明翔 企业管理 2009.
