时间：2022-05-29 12:36:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇计划管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为认真贯彻落实____20__年经营工作会议精神和《关于开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的意见》（____计[20__]100号）要求，发挥计划管理工作的全局性、中心性作用，全面提升计划管理工作水平，健全计划指标对标体系和评价体系，规范厂用电及非生产用能管理，确保计划指标的科学性、准确性、先进性，使计划管理工作“先进科学，合理有据，指导全局，切实可行”，全面提升公司核心竞争力，现就在公司内全面开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动制定实施方案。
一、活动的指导思想和目标
开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的指导思想是：贯彻落实____、____20__年工作会议和公司三届一次职代会的会议精神，充分发扬“严细、高效、超越”的企业精神，坚持以经济效益为中心，以健全完善计划指标对标体系为手段，以进一步规范厂用电管理为重点，使计划工作真正实现闭环全过程管理，全面贯彻落实公司的战略计划，确保计划管理的科学性、准确性、先进性，以计划指标的先进性推动公司整体管理水平的提高。
活动的目标：以提升管理，提高效益为目标，建立计划指标对标体系的评价体系，规范厂用电计划管理，确立计划指标的科学性、先进性目标，建立营运改善的长效机制，不断提升公司的核心竞争力。
二、活动实施的具体要求
20__年4月份起，____在全公司范围内开展了营运改善工作，要求各单位建立指标对标体系，优化各项技术经济指标。我公司做了大量工作，已经基本摸清了情况，制订了相关措施。本次活动要在去年的工作基础上，制定明确的措施、规定，细化完善各项计划指标体系、规范厂用电管理的各项程序和目标，具体要求如下：
1.认真组织学习____20__年经营工作会议精神和《关于开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的意见》[文秘站-www,,找范文请到文秘站网]（____计[20__]100号），提高对开展此次活动重要性的认识，认清在当前煤炭价格居高不下，发电利用小数大幅降低的情况下，开展此次活动，是促进企业管理水平和营运能力的提高，不断提高企业的整体竞争力，是企业实现自我提高、降本增效的重要手段。
2.对公司的指标情况进行认真分析，摸清家底，建立涵盖公司各方面的关键指标体系，分解落实，真正找出差距、查摆存在问题。
3.认真研究国家电力法和有关法律、法规，避免政策、法律风险，确保各类用能合法有据，符合规定和要求。
4.把指标对标工作作为公司生产经营工作的主线，并与“管理提升年”活动结合起来，从小事做起，严格“精细化”管理，通过对计划指标的分析和查评工作，不断改善提高日常管理工作，优化各项指标，全面提升企业效益。
三、活动的具体实施方案
第一阶段：自查互比、建立体系阶段
各部门对历年来的计划指标完成情况、设备改造情况及厂用电情况进行详细排查，通过自查建立指标体系，制定完善规范运营措施，特别是从管理方面制订操作性强、针对性强的实施措施，力求此项活动取得实效；各部门要将自查情况、指标统计有关数据、设备改造材料及相关试验等支持材料报计划经营部。
完成时间：4月20日前完成
第二阶段：根据体系，对标管理，完善提高阶段
各部门要进一步检查，严格计量，严格统计，严格计划管理，要和其他计划指标一样进行全过程管理，要建立日报、月报和年报制度，建立定期工作制度。
时间安排：5月20日前完成
第三阶段：全面落实、持续提升阶段
各部门要发扬求真务实的作风，全面总结活动中的经验和不足，按照动态、可持续的原则，力求从思想观念上进一步提高认识，建立健全制度措施并规范实用，紧紧围绕企业低成本运营、资源节约、管理现代化等目标，更新观念，创新思维，努力培育和形成创新管理体系，逐步提升现代化管理水平和核心竞争力。
时间安排：全年
三、组织机构
为确保“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理“活动的深入开展，达到活动目的，经公司研究，决定成立本次活动领导小组和工作小组，全面领导和组织活动的开展以及具体指导、协调、检查、总结等工作。
1、领导小组
组长：
副组长：
成员：
2、工作小组
组长：
成员：
“计划指标对标及规范厂用电计划管理”活动办公室设在计划经营部，负责活动方案的制定、指导、信息资料收集、整理和检查等日常工作。
关键词:计划管理;航空型号;研制过程
中图分类号:F272文献标识码:A
一、型号项目计划管理的基本内容
项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标系统性地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目计划管理主要包括根据上级计划和相关工作指令及信息,组织有关人员制定各种计划,协助或督促执行单位落实计划任务和责任,组织实施计划,并保证计划的完成。同时,要利用计划执行过程中的各种信息和方法(如计划进展情况报告与分析、统计分析等),检查计划执行情况,对计划执行过程进行监控,并对计划执行情况进行考核,实施激励或惩罚。在计划的执行过程中,当环境条件发生变化时,要及时对原计划进行调整,从而使计划仍具有指导性和引导作用。企业通过对计划的编制、执行、检查、调整和考核的全过程,可以合理利用人力、物力和财力等资源,有效协调各方面关系,加快型号项目研制进度,提高企业经济效益。
计划管理按其特性,可分为事前、事中和事后管理三个阶段。事前管理主要是对计划的审核管理,主要解决计划的可行性、可靠性问题;事中管理主要是对计划执行体系效率的管理,要求计划主管人员做到超前预测、措施有效,并密切跟踪执行效果;事后管理主要是对计划实施结果的总结、考核的管理。
二、型号项目研制过程中计划管理问题探讨
航空型号属于复杂的武器装备,其型号研制项目管理是一个复杂的系统工程,具有技术难度高、投入资金多、质量与可靠性要求高、专业综合性强、协作范围广、技术风险大等特点,所以对型号项目的研制管理提出了更高的要求,而计划管理就是要对型号项目研制过程中的任务项目进行认真的策划,明确具体的任务目标和责任,并组织实施,保证项目总体目标的实现。
1、论证阶段。论证阶段的主要工作是开展项目的技术经济论证,进行必要的试验,以便初步确定技术指标、总体技术方案,并估算研制经费、研制周期等,编制《XX系统研制总要求》。论证阶段的核心是提出一个或多个方案进行论证,并对技术、经费、周期等因素进行综合权衡,评审确定方案,确定项目的研制单位。
论证阶段一般要组建由各方面专业技术人员和有关方面专家组成的项目论证组,组建航空系统型号管理体系。论证阶段的计划管理工作主要包括:(1)根据单位实际情况,开展组织与协调工作,进行型号项目的总体策划;(2)进行技术可行性论证,配合用户完成“XX航空装备系统研制总要求”和“论证工作报告”;(3)对系统进行工作分解,形成工作分解结构(WBS),为确定技术状态项、进行费用估算、进度安排和风险分析提供依据;(4)制定研制工作总计划,绘制零级计划网络图,提出影响总进度的关键项目和解决途径,编写“XX航空装备系统研制程序”。计划管理工作要统筹协调,为论证提供充分的组织保障,时间保障和资源保障,发挥企业整体技术优势,确保项目论证报告能够反映企业的水平。
2、方案阶段。论证结束获得承制任务后即可转入方案阶段,方案阶段主要是由科研部门组织进行。方案阶段的主要工作目标是根据批准的《XX航空装备系统研制总要求》和《XX航空装备系统研制程序》开展系统研制方案的设计、关键技术攻关和原理样机的研制与试验工作,制定质量保证大纲,形成“研制任务书”和分系统技术要求、分系统初步技术规范。
该阶段计划管理的主要工作包括:(1)进行进度分析,提出研制周期和各阶段进度安排意见,提出影响研制周期的关键项目和解决途径,制定研制总计划(含一级研制网络图)、质量保证计划(质量保证大纲);(2)建立航空装备系统研制设计师系统、质量师系统、工艺师系统和行政指挥系统,具体组织进行系统方案设计、关键技术攻关和原理样机的试制、试验以及工艺和质量策划、资源配置;(3)进行研制条件分析,提出研制保障条件或解决措施;(4)进行试验与鉴定要求分析,确定试验与鉴定的种类、等级、时机、基本内容和要求,制定试验与鉴定总计划;(5)进行原理样机设计、试制;(6)进行专项技术研究与攻关,进行分系统方案论证和方案设计,在确认关键技术已经突破、系统设计方案可行后,将系统“研制方案论证报告”报上级主管部门,并通过设计评审来评价设计的可行性;(7)会同上级主管部门将航空装备研制项目的“研制任务书”呈报有关部门批准。
在航空装备方案论证和方案设计过程中,必须坚持多方案择优,对各个可能的方案进行技术、费用、进度、风险综合权衡;对关键技术的选择、采用,必须慎之又慎,确保所采用的技术已经取得突破,在以后的样机研制中具有完整的解决措施。方案阶段的核心工作是形成“研制任务书”,并呈报有关部门批准,所以“研制任务书”批准后,战术技术指标即处于冻结状态,以后的研制过程中,战术技术指标的任何微小补充修改,都必须经过充分的论证,必须与用户协商后报原审批部门审批。
方案阶段是型号总体策划的关键阶段,型号计划主管要把确定型号总计划放在首要位置,在计划编制过程中,型号计划主管人员必须与总设计师进行充分交流与沟通,确保计划完整准确,各项任务的进度安排切实可行。在计划制定中,要注意计划的可行性,对型号项目的研制周期进行科学分析,缜密思考,充分考虑人员、经费、设施设备、配套等因素,进行综合权衡,按照最可能完成的周期制定,才能保证计划执行过程中的严肃性。此外,要认真开展目标分解,严格按照工作分解结构(WBS),理清任务项目关系,以保持计划的相关性和节点之间的支撑状态。
3、工程研制阶段。工程研制阶段是将设计要求转化为可使用产品的重要环节,工程研制阶段一般分为工程研制阶段,型号研制分为工程初样阶段和工程试样阶段,主要进行型号样机产品的研制实施。工程研制阶段的主要任务是根据上级机关批准的“研制任务书”和研制合同进行系统的设计、试制和试验等工作。
该阶段计划管理的主要工作包括:(1)组织设计师系统完成导弹系统设计规范、试验规范的编制,继而编制“分系统研制任务书”,并制定其他相关的技术文件;(2)完成产品全套试制图样的设计;(3)进行关键技术、关键工艺、新材料及各种配套措施的试验验证,确认系统的技术关键已经解决,系统研制风险已降至可接受程度;(4)开展试验样机的研制;(5)进行各种地面与空中试验与靶试,验证系统设计的正确性。
初样研制阶段主要工作目标是,确认分系统技术规范,形成部组件要求。初样研制阶段计划管理的重点是在完善研制总计划的基础上,制定分系统研制的二级网络图,编制“分系统研制任务书”,组织进行分系统方案设计,进行部组件设计和样机设计出图、试制加工、组装、调试,组织开展航空装备性能测试、功能试验、环境动力试验,关键、重要部组件可靠性研制试验,关键寿命件贮存寿命试验,电磁兼容性试验,系统仿真试验等内场试验,并进行地面、空中试验等外场试验。
工程研制阶段是产品设计与研制的关键阶段,计划管理工作首先必须牢牢把握研制过程的关键点,把好设计评审关。第一,对型号线所设置的各项评审,要认真组织和准备,对设计人员提供的设计资料要高标准、严要求,对参加会议的专家要精心选择,并营造良好的发表意见和充分讨论的氛围,确保评审质量。同时,要严格执行三级审签、总体会签、质量会签、标准化审查、工艺会签等制度,保证研制过程质量的严格受控;第二,工程研制阶段产品样机研制全面展开,参与人员越来越多,研制队伍日益庞大,对型号计划工作的协调难度越来越大。型号主管的作用越来越重要,一方面计划主管要及时协调解决研制遇到的技术问题,组织各方专家进行讨论和评审,分析存在问题,找到解决问题的办法,保证型号的顺利进行;另一方面计划主管要经常深入现场,了解情况,调动院内各种资源,加快研制步伐,缩短研制周期;第三,工程研制阶段是开展样机设计与研制,并暴露和解决问题的关键阶段,对航空装备全寿命周期性能与水平影响极大。在型号项目研制中,既要精心设计,减少设计缺陷和漏洞,尽量避免不必要的反复;又要进行充分试验,把问题尽可能暴露出来,并采取设计措施,对产品进行改进和完善。所以,从一开始,计划主管就要把质量管理摆在极其重要的位置,既要做好产品研制过程的质量策划,又要做好研制过程的质量控制。在这方面,航空型号研制中出现过许多经验教训,需要引起足够的重视。
4、设计定型阶段。设计定型阶段的主要任务是通过地面鉴定试验、空中定型试验和设计定型审查等工作,对航空装备系统的性能指标和使用要求进行全面考核,以确认其是否达到《研制任务书》和研制合同要求。本阶段的主要目标是确认产品规范、工艺规范和材料规范,形成小批量生产能力。本阶段计划管理工作的重点是组织型号线完成鉴定试验样机研制,进行设计定型试验,开展定型资料的准备。
设计定型阶段要特别注意定型资料的整理和归档。航空装备系统研制是一项庞大的系统过程,是一个反复迭代、逐步改进完善的过程。其间,存在着大量的设计图纸、资料的更改及文件版本的升级与替代,以及在产品调试过程中元器件的更换及更改,需要设计技术人员认真细致、一丝不苟地落实到定型资料中去,才能保证定型试验产品的技术状态严格受控,保证批生产的顺利进行。但部分设计人员仍存在重硬件、轻软件的思想,对型号研制工作埋下了苦果。因此,型号计划主管人员要及时跟踪型号进展,掌握技术状态的更改情况,督促设计人员及时履行更改手续,确保状态受控。
三、总结
综上所述,航空型号项目计划管理工作是航空装备系统研制过程管理的核心,虽然型号研制各个阶段工作的侧重点不同,但型号项目计划管理的目标是一致的,那就是:认真落实计划责任,督促计划的执行,调动一切资源保证阶段研制目标的实现。航空型号项目主管人员既是总师助理,又是部门领导助理,在项目的组织和协调中发挥着极为重要的作用,必须不断学习,提高项目管理技能和水平,才能做好管理工作,为航空装备事业的发展做出更大贡献。
(作者单位:中国空空导弹研究院)
主要参考文献:
[1]方建农.企业的计划与预算管理[J].管理科学,2008.1.
【摘要】计划管理衔接着宏观的、描述性的战略与量化的、可执行的具体计划指标。计划管理不仅可以为供电企业提供具体的、明确的发展方向，而且在减少企业风险损失、提高企业经济效益等方面发挥着重要作用，本文对计划管理在供电企业中的重要作用进行了分析，并针对目前我国供电企业计划管理中存在的一些问题提出了解决措施，希望计划管理能够更好的为供电企业的发展提供服务。
【关键词】供电企业 计划管理 作用
一、计划管理在供电企业中的重要作用
（一）计划管理在企业发展目标方面发挥着重要的作用
计划管理是企业战略目标与日常业务运行之间的纽带，衔接了宏观的、描述性的战略与量化的、可绦械木咛寮苹指标，企业战略为企业发展描述了宏观的方向，是企业进行其他一切管理活动的依据，对企业发展来说至关重要，而计划管理就是以计划指标的形式为企业发展提供了具体的、量化的、可执行的指标。在企业管理中，一切活动都是围绕企业计划指标而进行的，比如，企业领导安排生产任务要依据设定的计划指标，企业生产中出现问题要依据指标进行调整，企业管理考核评价要看企业是否实现了既定的指标等。总之，计划指标就是一个指挥棒，指导企业的各项工作的开展，为企业的持续健康发展提供保障。
（二）计划管理在减少企业风险方面发挥着重要作用
随着经济全球化和市场经济的发展，国内外的市场环境更加复杂多变，企业实行计划管理也是应对竞争日趋激烈的市场环境的需要。风险管理是企业管理的一个重要组成部分，而计划管理是控制风险的一个有效手段，在减少企业风险方面也发挥着重要的作用。比如，计划是通过多方人员对企业实际情况进行可行性研究和在科学分析的基础上而制定出来的方案，在事前就做好了规避风险的准备。另外，企业在执行计划的过程中，还可以经常性地进行调整和校正，并建立项目的退出机制，在一定程度上可降低企业的风险。
（三）计划管理在提高企业经济效益方面发挥着重要作用
除了为企业提供具体发展目标和减少企业风险，计划管理还在提高企业经济效益方面发挥着重要作用。在计划管理中，企业的人力、物力以及财力资源都得到了合理配置，一方面，大大减少了企业资源的浪费，降低了企业成本；另一方面，有了计划指导也使企业各部门能够更加协调，成为一个整体。简而言之，计划管理使企业资源在时间和空间上得到了有效安排，提高了企业资源的利用效率，对增加供电企业的经济效益意义重大。
二、供电企业计划全过程管理的内涵
计划全过程管理体系内涵是以BPM理论（企业流程再造理论）为指导，以集约化、扁平化、专业化为方向，以完善企业管理PDCA循环（质量管理闭环）为基础，以实现企业整体效益最优为核心，突出计划引领、强化过程管控，建立各专业相互协调、各类计划有机衔接的、涵盖各类专项项目实施全过程的计划管理体系，充分发挥统筹协调作用，着力提高计划的调控力和执行力，保证公司上下目标一致、行动协调统一，形成加快公司发展的巨大合力。
计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证和储备、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖计划项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核等各流程的全过程闭环管理模式。实现“统一管理、横向协同，分层编制、专业审查，一级决策、两级管控”的管理模式，将原来单一管控体系转化为“过程维度、空间维度和时间维度”的三维管控体系。
三、供电企业计划管理存在的问题
计划管理体系在供电企业运行几年来，发挥了计划的“龙头”作用，取得了可喜的成绩。但随着精细化管理的深入，对计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业计划管理也存在一些需要改进的地方，主要有：
（1）编制的基础资料准备不充分。电量需求预测和电力需求预测，或因基拙数据运用、收集不科学，或因预测方法与实际的适应性差，使售电量、购电量、电力负荷等指标预测数据的误差大。电网规划中电网发展速度、电网发展规模协调性不够，有时不能满足经济社会发展、电源送出和负荷的用电需求，对年度投资计划的指导作用不够。电网项目前期工作不到位，或可研没有批复，不能及时纳入年度计划或纳入年度实施计划后建设条件不成熟政府规划、国土、拆迁等、建设方案还要优化，造成计划完成困难。
（2）企业自身的计划编制指导标准不完善。对企业自身统计资料和经济活动分析资料的重视、分析、运用不够，基拙管理跟不上，没有形成反应自身管理水平的标准或定额去指导计划工作像资产负债率、全员劳动生产率等指标值和变化方式都有鲜明的企业行业个性特征，运用企业自身标准可以提高计划编制的准确性。
（3）编制方法选用不够。一些计划管理中成熟的方法还没有得到较好的运用，如在建设项目中使用计划评审技术就可以合理安排并对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成项目建设恰当使用计划权变方法，可使计划具有一定的灵活性，在计划调整时更合理、更科学，确保计划顺利实施。
（4）政策研究、指导运用不够对供电服务区域内地方政府全局性、战略性、前瞻性的政策缺乏系统研究，筹划不够，不能很好指导计划工作。时常有已经纳入计划甚至正在施工的项目，需要变更地点或改变方案也存在电网规划和年度计划中都没有的项目被要求马上启动，违背计划管理和建设项目的科学性。
（5）综合平衡与优化功能有待加强。综合平衡过程中资源配置的优化、指标的建立和目标值的设定，仍存在受制于部门壁垒和机会主义行为，经过反复平衡和协调，其结果有时并不能形成真正的优化，甚至形成多数不满意的结局，使指标的预见性、准确性、先进性不够。
四、解决计划管理存在问题的措施
近年来，国网公司加快公司发展方式转变，突出管理的科学性和规范性，电力行业同业对标工作中设立了管理对标体系，对计划指标的前瞻和掌控要求明显提高，只有不断地优化，才能满足管理要求。当前优化工作的重点有以下方面：
（1）政策、环境研究用于指导计划编制工作。研究电价政策，各级政府在项目建设上划拨土地、贴息、配电网建设配套资金等方面的支持政策，可以反应外部政策环境对电网建设的支持力度。研究政府经济布局、区域功能、重点建设项目，可以同步电网规划和配套项目及时建设等等。每年应定期将研究成果正式下发，在设定计划目标时得到指导应用。
（2）提高指嗽げ獾淖既仿省？展新形势下地方经济与电量、电力需求关系专题研究，建立主要行业工业产值增加值、夏季气温、各流域降雨量等指标关系模型及敏感性分析，指导预测实践对计划参与部门可采用上个月预测数据最准确的部门作为下个月预测数据的部门，形成预测工作的良好氛围，努力提升预测能力。
（3）提升基拙管理水平，完善相关制度、台账，形成计划编制指导标准。专业管理是计划管理的基拙，各专业部门要建立和完善相关的基拙台账及管理制度，明确专业工作标准和方法。可依据企业行业自身统计经验数据确定常识性指标值，根据本地区电网运行质量、设备情况及相关的规程规范制定合理的技术性指标值，运用预测技术预测一些有规律性的指标，规范可研方案的基本要素、内容及深度等，并将这些正式写在计划编制指导手册中，为计划的编制和审核创造条件。
（4）建立投资项目储备管理制度。项目储备须开展可研方案论证、审查、批复三个环节，做到先可研、后计划，只有可研深度足够且获得批复的项目才能成为储备项目只有进入项目储备库的项目方能纳入计划编制范围，确保纳入计划的项目实施是必要的、方案是优化的、估算是明确的、条件是成熟的。
（5）推广应用规划计划管理平台，加强业务融合和信息共享。统一的规划计划管理平台已经推广应用，可以通过数据中心，实现与相关专业系统的充分集成和贯通。要实现计划储备项目统一进入及其他专业管控系统，强化计划刚性管理同时要实现规划计划、财务、基建、营销、调度、交易、运营监控信息的全面共享，确保计划执行情况和相关信息及时反馈到规划计划系统，实现闭环管理。
五、总结
综上所述，计划管理既可以为供电企业制定量化的、可执行的具体计划指标，指导企业各项活动的运行，又可以减少企业风险，提高企业的经济效益，在供电企业管理中发挥着重要的作用。但是，目前供电企业的计划管理工作中仍然存在一些问题，这就需要我们加强对计划管理的重视，明确计划管理内容和职责，并完成计划管理的各项机制，从而保证计划管理中的各项指标都能顺利完成，使计划管理在供电企业中的作用得到充分发挥。
参考文献：
关键词 风力发电企业 综合计划管理 经济效益 市场竞争
风力发电企业的首要任务仍然是通过优化企业内部管理来有效控制各项建设和经营成本并增加企业的市场竞争力。综合计划管理是现代企业管理中的概念，强调对企业的经营活动和各项生产活动进行全面的统筹协调并科学安排、制定符合实际的发展规划，以此发挥企业管理中的指导性和建设性的意义。其职能目的为最终服务于企业的管理，切实提高企业的经济效益。
一、综合计划管理概述
（1）综合计划管理的概念。在企业的综合计划管理中，计划是基本依据，管理是计划的服务对象和最终目的，而计划的前提则是对企业面临的市场环境以及各项经济活动有深入的分析以及全面的把握。综合计划并不直接等同于企业的经营战略或者市场规划，而是将其囊括在内，他们之间的目标是相同的，都是为了优化企业管理，提高经济效益。发电企业在各个生产环节有不同的经营任务和管理目标，综合计划是在企业的各项战略以及长期规划的指导下，统筹安排经济效益目标和各项经济活动，通过不同环节之间、不同部门之间以及不同的生产计划之间的有效协调和内外条件约束，合理配置企业掌控的各项资源，达到协调最优和管理最优的状态。
（2）综合计划管理的必要性。综合计划管理是现代企业管理中的先进理念，综合计划管理的必要性体现在以下几个方面：第一，综合计划管理能够通过合理的规划和有效的协调提高企业资源配置的效率和水平。企业不同部门之间、不同生产环节之间存在一定的逻辑性，通过有机的协调，资源的配置效率和水平会大大提高。第二，企业综合计划管理有利于对公司的各项经营活动进行有力的控制。计划本身就是一种规划和部署的活动，综合计划管理通过分析、统计、管理、控制活动，能够帮助管理层对各项经营活动进行有效的掌控。第三，综合计划管理对企业来讲是一种预先的规划，在市场竞争中，通过合理的分析企业面临的各种财务风险以及管理风险，有利于对其进行及时的规避，从而避免造成一定的经济损失或者管理模式上的波动。综合计划全面涵盖了企业战略、经营管理方法、风险分析、过程控制、管理信息化等理念，对企业整体性的管理水平提升有巨大的作用。
二、风力发电企业综合计划管理的现状以及问题
（1）综合计划管理的价值性以及整体性没有发挥。由于各种因素的影响，风力发电企业实施综合计划管理的水平和程度并不是非常高，与企业在生产实践中的各项管理理念以及管理方法并没有实现很好的融合，这种情况折射出的问题是风力发电企业在管理模式的实施和对自身经营特点以及所处市场环境的认识上还不清晰。综合计划本身是一种管理的载体或者模式，具有整体性、纲领性、引导性的作用，这种效应在风力发电企业中没有很好地发挥主要体现在：一些企业在进行综合计划编制以及实践的过程中，并没有将企业的发展战略、所处竞争环境、内部管理模式等进行有机的结合；在对计划实施和执行的过程中，发现综合计划管理的效益与优点并没有特别突出，这样一来，管理的变动反而降低了风力发电企业的管理效率，综合计划管理的整体性和价值性未能得到充分的发挥。
（2）综合计划管理的全面管理和应用实践水平不高。综合计划管理的理念和措施渗透在企业生产经营活动中的各个环节，尽管一些风力发电企业也制定了满足生产经营特点的各项任务和效益指标，但是在执行和具体实践的过程中仍然出现了措施不完备、执行不到位、监督力度小、过程控制水平低等问题，全面管理的模式制定与计划编制在综合计划管理过程中没有完整的成形。例如，一些风力发电企业综合计划管理的实践水平不高，在具体任务下达和目标执行的过程中存在一定的盲目性，没有和实际有效的结合，且在计划编制的过程中对一些不确定因素也没有做全面的分析，当未知因素在计划执行过程中对原有方案造成一定的影响时，企业对外界环境变化的应变能力和抗冲击能力将会变差，从而对企业的管理和经济目标的实现造成了一定的负面影响。
三、促进风力发电企业实现综合计划管理的有效措施
（1）有效拓展综合计划管理的深度和广度。随着风力发电企业管理体制改革水平的不断提升以及综合计划管理与电力企业各个环节管理模式结合程度的提高，这对企业的全面管理水平、综合计划管理的深度和广度等都提出了很高的要求。从企业管理的角度讲，综合计划管理实施的形式是对生产经营和建设的各个环节进行全面结合，企业在具体实践中要提高综合计划管理实践的广度。例如，在编写企业的年度计划时，要将各个部门的专项计划管理和实施纳入到综合计划管理的体系框架中来，实现各个目标的统一协调，保证企业财务资源和人力资源的优化配置，从而达到相互融合、相互促进、整体平衡的目标。另外，风力发电企业要积极拓展综合计划管理的深度。例如，企业在分析自身的经济活动时，要深入、细致、全面、综合的分析，各种指标体系要综合考虑市场竞争、市场环境、企业生产能力、竞争能力等因素，坚持实事求是、整体统筹、制度化和规范化的原则，避免在综合计划管理中的机械集成和简单叠加的现象。
（2）加强综合计划管理的管控力度，提升全面管理水平。综合计划管理的重点在于执行和实践，风力发电企业要加强综合计划管理的管控力度，提高计划的执行力和实践水平，在管控中监督，在监督中积累经验，最后在全面管理中完成企业计划编制时制定的各项目标。其中，计划在具体实施之前要将各项指标进行分解，然后依据各个部门的实际任务进行执行和分配，对于电力企业的重点建设项目、重大的工程项目以及重要的管理工作，要将其合理的规划到综合计划管理中的框架中来，定期对各部门的实施情况、效益目标和完成情况等进行考核，并进行全面的监督审核，提高管控力度。例如，风力发电企业通过综合计划管理平台对项目预算、项目执行、资金使用情况以及考核目标等进行全面的管理，对重点工作要实行重点管控。只有通过提高管控力度，才能提升综合计划管理的水平。
（3）注重综合计划管理在风力发电企业中的应用实践。在执行的过程中需要一定的经验积累，只有注重应用实践才能积累实际操作中的宝贵经验，才能提高各个部门、各个项目、各个计划之间的统筹协调能力，制定出符合风力发电企业实际的计划。风力发电企业注重综合计划管理应用实践，首先要注重综合计划管理的方案制定，方案的完备性才能保证实施的全面性、可执行性以及实施的严密性。例如，风力发电企业在下达各个经济活动的具体指标和任务时要将其中的细节和重点说明清楚，防止理解上的歧义或者模糊，在目标执行的过程中，要和实际情况有机结合，不断增加方案实施的新元素，及时解决不确定因素在实施过程中的干扰，实行动态管理、科学管理、考核管理、专项管理的方法，提高各个部门执行的责任感和主动性，并进一步提升综合计划管理应用实施的水平。
四、结语
随着市场经济体制改革在电力行业的逐渐展开，风力发电企业的各项经营活动和建设活动同样也要参与激烈的市场竞争。就当前而言，提高企业综合计划管理的水平，并制定相应的管理实施方案是一种有效的措施和帮助企业应对挑战的管理模式。
（作者单位为大唐向阳风电有限公司）
【关键词】经济活动分析 综合计划管理 电力企业
开展经济活动具有风险性，为减少风险所造成的损失，需要提前对经济活动进行分析，依照所分析出来的结果，对其制订相应计划管理方案。对电力企业而言，为了提高电力经营销售的水平、获取更大的利润，是绝对需要经济活动分析的。特别是在电力市场环境下，增加了很多不确定的因素，需要加强电力企业综合计划的管理工作。以正常供电为基础，最大程度上提升企业经济效益。
一、电力企业经济活动的分析意义
（一）研究经济活动分析的各类指标及其体系
近年来，随着电力用户对用电量的增加，对电能质量的要求也随之越来越高。使电力企业管理的难度逐渐增加。在实际营售中，难免会碰到很多问题，对经济活动的开展造成了障碍[1]。而经济活动的分析可以迅速地挖掘出潜在的问题，并且采用针对性预防措施，防止其发生，同时电力企业数量在渐渐增加，利用经济活动分析能够优化企业内部的结构得，加强市场占领力度，提高其竞争力有。另外，现在市场变化复杂，利用经济活动的分析可以更好的把握着市场动向，为电力企业在未来的发展提供了基础，便于企业能够做出正确决策。
（二）确立经济活动分析的各类指标及其体系
企业的经济效率与经济活动的分析有着紧密的关系，需要和市场相互联系，而从前由于受到计划经济的影响，所以需要全面分析与比较这2种经济形势，最后选出符合现在市场的指标体系，从整体上来看，除了考虑成本、资金等指标外，还需要对竞争对手、市场以及自身因素方面进行考虑。处于市场经济的影响下，主要在两个方面来对目标进行分析：一方面是电力企业的经营成效和生产能力，这其中包括了产值、成本、供电量等指标；另外一方面是电力企业的市场竞争力。其中包含市场的占有率、上网率等。
（三）电力企业经济活动分析的注意事项
经济活动分析较为复杂，需要对许多因素进行考虑：首先需要清楚提升企业经济效益和加强竞争力是主要目标，所以要按照实际情况来处理。以企业的实际情况为基础来确定所要分析的课题；其次，重视分析的全面性，并把握核心。既考]了整体情况，又能寻找到关键性问题作为处理的重点；在整体流程中肯定会形成大量的资料，要讯速地收集与整理，以保证资料的真实与完整，可以全面客观的反映出企业的生产经营状态；另外，还需要对分析的科学性进行提高。
二、电力企业综合计划的管理及实施
（一）以竞争力和效益为基础的综合计划制定
现在市场竞争变得越来越激烈，电力企业经济活动分析的重点应是企业的竞争力和经济效益，通过从以下几个点来对竞争力进行分析：其一，能反映出企业经营的当前状况，如发电成本、发电量、总产值、燃料消耗率等各项指标。例如：燃料消耗率会影响燃料的利用率与机组运行的水平、发电成本会对企业的利益产生直接影响等；其二，可反映出企业实力，以此作为参考，预计其经济社会的效益，例如设备利用的时间、上网电价、上网电量等，对于所发生的问题则需要选取相关措施的进行解决；其三，可以反映出企业管理流程及其生产经营，其中包含年度报告、最高与最低负荷、厂用电量等指标。通过分析竞争力所收集到的数据为基础，制定综合计划管理方案，从而提高企业竞争力和经济效益。
（二）电力企业综合计划的管理原则及方案实施
在最优化技术中选择多个目标优化方法与规划理论，先要在多种客观条件的约束下，创建定量数学模型，以定量数学模型来仿真分析每个指标、多种约束条件组成的整体，明确其影响因素指标、主指标和次指标，构建产出投入的模型，对约束条件、产出指标与投入指标之间的相关性进行仿真分析，为年度各项指标的考核制确定、调控和管理提供了依据[2]。使得经过各项指标的管理与考核可以达到最大化的利润，并且达成剩余非利润的指标。考虑诸多因素，综合计划管理原则与具体方案如下：
1.电力企业综合计划的管理原则。综合计划的管理，对于电力企业来说，是不可缺少的。企业的年度目标与实施方案都是由综合计划所规划的，这是提高企业营销管理水平的方法[3]。
综合计划管理需要牵涉到企业的各个方面，贯通各个环节，把规划、投资、经营等活动归入到目标管理中，并且做好相关的工作，在电力企业综合计划管理中还需要科学性战略作为指导，将目标分阶段性的完成，；为了避免出现盲目性规划，需要及时了解市场的动态，按用户的需求制订相应的计划。对各个指标进行约束的同时，还应该具体激励性，用不断加强管理的作风去实现。以经济效益作为中心，实行内部模拟化市场。
2.电力企业综合计划方案的实施。电力企业综合计划的管理，其实就是一个整体PDCA的循环，这三个环节，不论哪一个环节管理的不到位，都会对综合计划的完成质量产生影响。
首先，在综合计划制定和下达时，需要综合计划具有严密性和全面性。构建综合计划的指标体系，确保其合理性。下达的指令任务需要有及时性、明确性以及清楚性，例如：收入利润的指标，要将每个细节都说明清楚，确保全体人员都可以正确的理解；其次，每项计划都要专业负责和统一管理。组建专业的管理部门，其管理指导的权限交由计划经营部门来负责。对于各指标管理时，需要由相关部门来负责。把综合计划管理与经济活动分析进行相互结合，对其实行动态管理；另外，需要加大电力企业综合计划的考核，将电力企业综合计划的所有指标都归入到企业内部业绩的考核中。利用业绩考核来加强企职员和企业各个部门的动力与压力。提升自主完成任务的主动性与紧迫性。
三、总结
在目前的社会中，各方面都需要使用电力，使用电量逐渐的加大，市场的竞争变得越来越激烈。为了提高市场的竞争力，电力企业在经济活动开展之前，必须要对经济活动进行分析，按照实际情况来制定出合理的综合计划，让企业以此为依据进行经营决策，提高企业营销管理的水平，实现电力企业的稳定、可持续发展，促进电力企业经济效益的最大化。
参考文献
[1]刘志锋.发电企业经济活动分析及综合计划管理对策初探[J].财经界，2014（35）：284-284.
关键词：计划管理 意识统一 执行依据 绩效量化
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（c）-0-01
计划管理简而言之就是企业将所有的经营活动纳入统一计划进行管理，在现代企业的经营管理中具有龙头作用。计划管理的整个流程主要包括调研论证、计划编制、组织实施、检查考核和归档备案等几个阶段。在企业的经营活动中实施有效的计划管理已成为现代企业管理的核心内容。
计划管理的核心在于‘计’和‘划’。所谓‘计’，指的是统计、分析、归纳和总结，具有战略性；所谓‘划’，指的是依据‘计’来制定具体的措施和方法，具有战术性。换而言之，计划是经过充分论证后制定出来的，具有统筹、系统和可控的特点，通过计划管理可以明显加强企业能力体系的建设，提高企业的运作水平。计划管理对企业运作产生积极的功效具体表现在意识上可统一、执行上可依据、绩效上可量化这三个方面。
1 意识上可统一
企业在实施组织管理的过程中首要的、也是最为重要的一点就是统一认识，这是一切企业活动顺利开展的前提和基础。只有每个员工个体的思想上统一了，整体的行动才能统筹协调并有序进行，所有的计划和方案才能真正落实到具体实践中去并最终达到组织管理的目的。
计划管理思想的精髓是依‘计’而行，在制定‘划’以前要经过一系列的充分论证，最终制定和选择最适合自身的发展方向、路径及相关措施。如此一来，企业发展的目标十分明确，路径非常清晰，同时具有很强的可行性，甚至还可以预期企业的经济效益结果。最终使得全体员工对企业的发展不仅有一个清晰的认识，更重要的是能够深层次理解企业制定的计划，包括目标、意义、路径和可行性等。只有这样才能真正做到使整个企业在思想认知上形成统一并充分激发员工主人翁意识和工作激情，使得全体员工甘于奉献并自律执行，从而为企业的整体协调运作提供了思想保障。
2 执行上可依据
企业发展具体体现在经济效益的增长或企业规模的扩张或二者兼而有之。要实现企业的发展，前期规划、方案制定、过程执行、结果评估和调整改进等一系列管理流程必不可少。这其中，过程执行环节是整个流程中最关键的一步，对整个企业获得实质性的进步和发展起到决定性作用。实际上，执行这一环节是一个复杂的系统工程，涉及到企业中的每一个具体员工、每一个具体环节甚至是来自于企业外部的相关的人和事。因此真正落实执行并达到企业管理的预期效果并非易事，甚至可以说是现代企业能否获得发展和成功的关键所在。
计划管理本质上强调执行。计划管理之所以要求‘计’和‘划’，不仅从主观上为提高企业的执行能力提供了思想上的保障，同时也从客观上为落实执行过程提供了科学的依据。在此基础上，计划一经制定就应该成为企业最近一段时期的行动纲领，企业的一切活动都要依据制定的计划来实施，利用已制定计划中的节点安排还可以有效地监控企业工作进展情况并实时做出调整，从而保证整个计划时段内各项工作的顺利开展和实施。
3 绩效上可量化
建立合理有效的绩效考核机制不仅可以确保企业运作稳定、健康的进行，而且能够充分激发员工的创造力，促进企业创新能力不断提升，实现企业协调和可持续发展。实际上如何建立有效的绩效考核机制是企业经营管理的一个难点，其根本原因在于员工或部门的绩效评估难以量化，导致一些激励机制难以公正客观的实施，并最终影响企业各项工作的顺利实施和全面发展。
开展计划管理可以有效地量化工作绩效。因为计划管理必然会针对某一特定的时段制定一个清晰的总目标，而这种总目标本身往往都是一些量化指标的集合。计划管理终结时，依据制定的管理计划的总目标就可以逐一量化各个指标参数，针对其完成情况形成量化的评估结果，并最终形成工作绩效上的量化。这种量化的结果可以使企业更加客观地评估自身的发展情况，包括计划制定的合理性、企业发展存在的不足和难点、下一步发展的方向和重点等，为企业后续规划和发展提供借鉴和指导。
4 结语
计划管理实际上就是依‘计’而‘划’，从目标的战略规划到具体实施方案的制定一直到最终结果的量化评估，整个过程强调统筹性、系统性和可控性。通过计划管理可以逐步强化企业能力体系建设，有效提高企业管理运作水平，滚动式地推动企业全面、持续和协调发展。
参考文献
[1] 石晓梅.企业计划管理概述[J].时代金融，2008，366：106-107.
关键词：广州地铁、六号线二期、计划管理
中图分类号： U231文献标识码： A
1工程背景
广州市轨道交通六号线二期工程（长湴-香雪）自首期工程长湴站站后折返线起，沿天源路往东行进，经华南植物园、线路经林业学校、柯木塱村、天河软件园，过大观路口，进入萝岗区，再沿广汕路往东行进，继续沿开创大道向东行进，经黄陂村后、暹岗后，下穿北二环高速公路，止于荔红路口。线路全长17.4公里，设地下车站10座，依次为植物园、龙洞、柯木塱、高塘石、黄陂、金峰（原香山路）、暹岗（原科学城东）、苏元（原暹岗）、萝岗和香雪站，在苏元站与二十一号线换乘。在香雪站以东、荔红路东侧设车辆段1座。全线设主变电站1座，位于车辆段内。工程概算104.19亿元。
广州市轨道交通六号线首期工程线路平面示意图
2计划控制难点分析
城市轨道交通工程建设一般分为设计报建、招标、前期、土建施工、机电安装、系统调试、运营联调和试运营等阶段［1］，其中设计规划、征地拆迁、管线迁改、交通疏解、土建施工存在很大的不稳定性，对于计划管理有着较大的影响。
2.1 建设方案变更影响工程设计报建工作
六号线二期工程在2009年国家发改委中，批复为总长17.6公里，地下段4.8公里、高架段12.8公里的线路。后因高架段沿线群众提出高架段下地的诉求，市政府在2009年批示二期工程全线下地。在工程由地上线改为地下线的过程中，遇到了施工安全、工期延长、投资增大、资金分摊及重新报批等一系列问题。
首先，由于车站施工工法发生重大变更，其用地范围也相应有所增加，因此需重新开展线路详勘、初步设计审查等设计阶段工作，还有车站及区间的总平面图申报、临时用地申报、选址意见书报审、建设工程规划许可证、用地规划许可证的报审等报建工作。要完成所有的变更工作，共用时1年。可见，在各级政府高度重视建设工程施工手续合法性及完整性的今天，建设方案的变更必定对工程的开展产生巨大的影响。
2.2地质条件影响土建施工进度
六号线二期工程区间工法主要以盾构为主，经地质勘探，沿线区间存在花岗岩微风化、上软下硬地层及孤石地层，根据以往线路盾构施工经验，孤石地质对盾构掘进影响巨大，盾构在通过孤石群过程中极易导致地面塌陷、管线断裂、周边建筑物严重开裂或倒塌的地质灾害，对盾构工期影响非常大，直接决定全线隧道贯通工期。
因此，计划管理人员需要根据复杂多变的地质情况及时制定和调整有针对性的技术方案，加强掘进参数管理和报警制度，提前制定多套应急预案。严格控制地表沉降，超前筹划、科学组织，注重工序衔接和过程控制，才能保证盾构机按期始发、按期吊出，区间如期贯通。
2.3新的建造方案影响车辆段建设
萝岗车辆段位于萝岗区开创大道以南、红荔一路以东、伴河路以北，呈南北走向，最大宽度约为250m，长度约为1000m，总用地约为25公顷。在初期规划中，萝岗车辆段仅作为普通的地铁车辆段建设。但随着广州城市土地资源日益稀缺，用地指标缺口巨大。面对严峻的用地形式，萝岗车辆段必须考虑发展上盖物业的可行性。
作为广州地铁第一个含上盖物业的车辆段，其物业规划方案经过了半年的研讨才最终稳定。当车辆段增设上盖物业后，设计人员需考虑上盖建筑物桩基与车辆段轨道道岔区的关系、需考虑上盖物业道路与车辆段的关系、需考虑上盖物业生活区和车辆段轨行区的关系。而由于上盖物业的结构分布对车辆段下部结构有着重大的影响，因此萝岗车辆段±0.00以下工程一直难以全面开展施工。
3计划管理实践与讨论
目前六号线二期土建工程正在如火如荼地开展，回顾项目从设计、报建、前期到土建开工的整个历程，的确存在着一些不尽人意的地方，也反应出管理办法有需要改进的地方。通过实践和讨论，笔者认为未来计划管理必定是向着信息化的方向发展。而目项目管理信息化主要通过三个工具来实现，分别是：WBS（工作分解结构表）、BIM（建筑信息模型）及视频监控系统。通过这三个工具，计划管理基本可以在安排、执行、监督三个主要方面实现信息化。
3.1WBS
目前地铁工程计划管理工作主要存在以下几个问题：1、计划管理工作没有行业标准；2、统一标准的缺失导致无法实现实时监控3、标准不明导致职责不清。［4］所以，要实现高标准的计划管理，必须使用集信息化、标准化、系统化为一体的工具进行工程计划管理。而WBS能很好地解决这个难题。
WBS是工作分解结构的缩写，它是作为一种展现项目全貌、详细说明各项工作计划的项目管理工具。创建WBS的过程本身就是工作思路的整理的过程。它以工作目标为导向，将工作有序地细分为多个阶段，并且能够反应各项工作的逻辑关系。同时它能够与计划管理工具（project）相结合，达到控制工作进程的作用。
3.2BIM(Building Information Model)
从建筑手绘图书到CAD，实现了建设设计的第一次变革，而BIM时代则是第二次新的飞跃。随着IT技术在建筑业的广泛应用，传统的分类体系越来越不能满足信息化的要求，因此需要从整体的角度，以统一的建筑信息分类体系框架为基础对已有的分类进行改造和重组。而BIM系统在项目建设的规划设计阶段、建设施工（建造）阶段、运营阶段都能满足这样的需求。
在设计阶段，BIM技术除了可以进行造型、体量和空间分析外，还可以同时进行能耗分析和建造成本分析等，使得初期方案决策更具有科学性。
在建造阶段，BIM利用虚拟施工技术，对施工活动中的人、财、物、信息流动过程进行全真环境的三维模拟，为施工的各个参与方提供一种易控制、无破坏、低耗费、无风险且能反复多次的实践方法，能有效提高施工水平，消除施工隐患，防止施工事故，减少施工成本及工期，增强施工过程中的决策、优化与控制能力。
在运营阶段，BIM可以高效、精准地帮助运营管理单位实现调度、维修、设备管理精细化。BIM能同步提供设备使用情况及性能、备品备件库存、运营成本分析、客流量等信息，并帮助运营管理人员建立设备维护保养信息库，从而实现设备维护精细化，提高运营管理水平，减少突况发生的风险。
3.3视频监控系统
随着科技发展，我国电子计算机应用技术与和移动通讯技术的发展，电子视频监控系统得到了广泛的应用。电子视频监控系统在现阶段施工现场主要功能是能直观的加强对项目的现场施工管理与应用，它通过对工程项目施工现场重点环节和关键部位进行监控，增强了业主对项目施工现场工程质量、安全方面的监管力度，能减少、防止和杜绝质量、安全事故的发生。而将电子视频监控系统运用到建设工程施工现场的生产调度、施工管理、现场文明施工的监控中去，是顺应科技与时展的趋势，也是现代工程计划管理的主要手段。
4结束语
在编制总工期策划的实践中，笔者认为要改进计划管理模式和实效，推进信息化是必然之路。只有全面实现信息化管理，才能提高计划管理的指导作用，才能编制出符合实际的工期策划，才能合理安排均衡生产，从而完成工程建设。六号线二期土建工程已完成50%，工程很快将面临土建专业与机电专业交叉施工的局面，此时将是检验计划管理信息化的时刻。笔者相信只要经过充分的准备、细致的安排，计划管理信息化将会伴随着六号线二期工程的顺利推进而成为地铁建设的典范。
参考文献
［1］路水记等． 工程投资与计划管理［M］． 北京:中国劳动社会保障出版社，2004．
［2］赖明，尚春明，仝贵婵． 中国建筑业信息化的现状与发展［J］． 建筑经济，2003,10：
关键词：电力工程；项目进度；计划管理
中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
电力工程项目的建设，是关系到国计民生的重要工程项目，对于我国社会主义市场经济的进一步发展，有着重大的战略意义和现实经济利益。要想顺利完成整个电力工程项目的建设，就必须要对项目进度进行合理的计划管理，重视电力工程项目的细节工作，以保证电力工程的正常施工。
一、电力工程项目建设中进度计划管理的一般情况
1.电力工程项目进度计划基本定义
电力工程项目进度的计划管理，主要指的是对于工程项目实施过程中的主要工作内容，以及工作程序和工作时间进行细致的编排，以此来保障整体电力工程项目的正常施工。进度计划的实施过程就是电力工程项目实际施工的进展，也可以理解为用进度计划来指导施工活动的落实和完成。一般主要步骤有：收集信息资料、进行项目结构的分析、对项目活动的周期计算以及项目进度计划的编制。在实际施工过程中，要注意对施工情况的观察和分析，以此确认工程建设进度是否满足之前的进度计划。对于不符合标准的实际问题，要进行及时的调整，以保证工程顺利施工。
2.电力工程项目建设进度计划的基本特点
电力工程项目建设的进度计划主要有三个方面：首先是进度计划的全面性，这主要指的是，完整的进度计划必须要包括项目实施过程的所有事项，以此来帮助计划工作更加详细的进行分析。其次是进度计划的层次性，对于不同管理层次的机构，要编制不同的层次进度计划，一般来说建设方主要是策划进度计划，总承包方为指导性进度计划，分包方主要为操作控制进度计划。最后是进度计划管理的严肃性，在进度计划编制完成之后，要通过正式的审批流程来形成基准计划，只有认真严肃的进度计划，进度偏差控制才有意义。
二、影响电力工程项目进度计划的主要因素
1.项目工程的主线方面
电力工程建设过程中最重要的也是最为花费时间的部分就是主线。拿变电站来说，主控楼是一条主线，实际施工过程中，从土建的开挖基础、制模、浇筑混凝土以及承重墙的施工，再到内外墙的墙面粉刷工作，在这过程中会遇到电气安装的交错等情况，一般施工时间都会超过100天，在这过程中也会遇到很多电气盘柜的进场时间和地板制作顺序以及控制楼土建吊顶的配合问题。这部分时间进度掌握好的话，就会促进整体变电站工程项目进度计划更好的缩短时间。
2.技术以及不合理的分配管理方面的影响因素
在实际施工过程中，施工人员在工程建设过程中所出现的技术失误以及操作不合理，经常会导致施工事故的发生。在此之外，在实际施工过程中如果处理不好新技术和新材料的使用，也会影响施工进度。还有，在施工过程中，如果人员分配不合理以及设备搭档不合理的话，也会影响整体工程进度的完成。
3.电力工程项目各方面的影响因素
我们知道，施工单位在整个工程项目中对于施工进度起着决定作用，而在此之外，提供施工设备的单位以及运输单位也会对施工进度产生影响，这些影响因素中，影响施工进度最大的因素是图纸设计不合理以及相关部门对设计方案的不定期修改。
4.项目工程施工地周围环境影响
在实际施工过程中，如果施工所在的施工环境和设计方案的预期不一样，比如说遇到雷雨天气或者水文地质出现特殊情况等，都可能影响整体施工进度。
三、如何做好电力工程项目进度计划的管理工作
1.工程项目施工前的管理工作
要想做好项目进度计划管理工作，首先要培养相关工作人员的专业技能以及综合素养。要想提升项目施工进度管理的成效，必须要对负责操作和管理以及技术指导的工程项目工作人员进行素质提升。要加强对工作人员的素质培养，通过各种教育手段对其进行培训。此外，要完善施工制度以及工作秩序，制定有效的施工规范标准，建立完善的工作程序，加强监管力度。
2.电力工程项目施工过程中的管理工作
在电力工程项目实际施工过程中，工程监理师要随时对工程项目的进展进行跟踪调查，掌握实际施工过程中出现的新情况和新问题，然后制定相应的解决办法，以此来控制整个电力工程项目的进度。在实际施工过程中，如果出现实际施工进展和项目进度计划不一样，要及时对计划方案进行记录和分析，在准确设计方案和实际施工相一致之后，调整施工进度，以此做到推动工程进展，保证工程能够顺利完成。
3.施工顺序的控制管理
施工顺序对于施工进度来说也有着重要作用，理清进度设计计划中各项分工程之间的相互联系，组织好各项工作之间的施工顺序，能够更好地帮助进度计划进行编制。分项工程之间相互交错搭配，在实际施工中必须要保证它们之间的正确逻辑关系，这样整个电力工程建设的质量才能有所保证，如果因为出现特殊情况而必须进行改变工序，比如说实际施工中的材料不到位以及工程进度比较赶的时候，这时必须要出具一份特殊施工组织的设计，这样才能保证整体工程项目进度不受到影响。
综上所述，电力工程项目建设是一项复杂而又繁琐的工作，尤其是要重视项目工程中的进度计划管理，进度计划管理工作在整体上影响着实际施工速度以及工程完成的实际质量。这要求各个电力工程单位必须要给予充分的重视，做好施工前的进度计划和相关管理工作，在实际施工中严格按照指定的进度计划，进行施工建设，保证整体项目施工的顺利完成。
参考文献：
[1]张义志.影响工程建设进度因素的探讨[J].中国矿山工程，2009（06）.
关键词：矿业企业；经营计划
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0041-02
以资源开发和利用为基础的矿业企业，不可避免面临着资源枯竭、市场供需等经营困境，因此，为了实现矿业企业的可持续发展，必须注重企业经营计划的有效管理。特别是伴着矿业企业向多矿山、多矿种方向发展，矿业企业面临的问题会更多，更需要经营计划科学管理作为企业发展的保障。经营计划管理是一个综合性、动态性的过程，包括计划制定、计划调整、计划审核、计划执行等多个组成部分，其作为矿业企业发展过程中的重要组成部分，需要针对本企业内部的生产情况和外部产品需求做出分析，从而确定矿业企业的经营目标，安排各项生产活动，实现矿产资源的优化配置，提升矿业企业的管理效能和经济效益，因此，对其研究具有一定的实际意义。
1 经营计划的组织完善
健全的经营计划管理组织其制定和实施的前提，目前有少数矿业企业在经营计划管理组织方面存在着偏废的现象，直接影响着计划管理工作的顺利开展，这就需要矿业企业各阶层全体员工支持和参与经营计划管理，从而形成一个覆盖全员、分工明确的经营计划管理组织体系，以保证经营目标的实现。首先，全员参与。从经营计划的制定到经营计划执行，矿业企业做到全员参与，以利于生产经营各个环节中的员工及时发现和解决经营计划制定和执行中出现的各种问题，以保证经营计划与生产实际相结合。其次，明确分工。矿业企业经营计划是企业经营的指导方向，所有部门都要以企业的经营计划为准则，必须建立计划信息部，明确经营计划职能分工，落实经营计划的制定、执行、调整等具体操作，从而为矿业企业经营计划制定和落实提供保障。
2 经营计划的科学制定
矿业企业经营计划是实现企业中长远目标的重要保证，是将矿业企业经营目标和生产实际有效连接的桥梁。企业执行力、资源配置、生产控制、财务控制、战略实施等都可以把经营计划作为工作开展载体，驱动计划，实现经营目标。企业经营计划的制定首先要有一个较为明确的制定原则，以保证经营计划整体方向的正确性，然后经营计划内容的详细制定，包括矿业企业各项生产经营指标，目标实现的具体方案，各项重点工作和工程等，最终形成经营计划书。
①经营计划制定原则。其一，统筹兼顾。经营计划制定时要考虑资源、市场、技术等各个因素，达到各要素的最优化配置，避免因为某个环节的发展不平衡而影响矿业企业的可持续稳定发展。其二，实事求是。要充分分析矿业企业处于建设期或生产期的不同特点，结合经营发展，求真、务实的进行经营计划的制定，在此主要考虑矿业企业的实际生产能力，具体体现在市场需求、技术可行性和经济合理性这三个关键因素。市场需求应与技术相统一，也要与经济合理相符合，特别是市场需求是一个变量，这就决定了要动态性的考虑矿山企业的生产能力，如依据矿产品市场价格安排采剥掘计划，以适应市场变化要求。其三，长远战略。矿业企业经营必须做到当前利益和长远利益相结合，利益与风险兼顾，体现长远性和前瞻性，以保证矿业企业的可持续发展。同时，任何事情都有不确定性，经营计划也存在风险因子，涉及市场、资金、技术等风险因素，因此，在经营计划制定时要预见性的考虑各种影响因素。其四，重点突出。企业经营过程中会有重点项目，这就要求在经营计划制定时关注对矿业生产发展起主导作用的环节。
②经营计划制定内容。矿业企业经营计划是一个整体性、综合性的经营方案，不仅要反映企业的生产经营、财务指标，更为重要的涉及与这些指标相联系的一些支撑工作实施的具体计划。在经营计划制定中主要包括以下几个方面的内容：其一，上阶段企业经营计划总结。矿业企业上阶段经营计划的完成情况，细化到每个矿山的经营计划完成状况。其二，企业对自身的整个评价。要对矿业企业在行业中的地位、竞争力以及制约发展的内部因素进行评价。其三，主要经营指标的确定。经营指标要细化，包括矿资源的产量、采掘量、技术经济指标、销售收入、成本、利润、基建投资及重点工程等。其四，经营计划的具体实施方案。为实现经营指标，需要在资源配置、内部管理方面列出具体的实施方案和进度时间表。其五，保障计划落实的组织安排。落实计划的执行机构及部门，并明确权责。以上各个构成要素中又以生产经营指标的确定以及实施方案的制定为核心内容，这些内容具体反映到经营计划书的制作中，主要涵盖生产技术计划、保障计划、经营计划、基本建设计划四个方面的计划，由于矿山企业的生产经营涉及地质、测量、采矿、选矿、冶炼、机电等多个专业运作，工序复杂，流程较长，因此还要针对以上大计划建立一系列子计划，通过层层分解和嵌套，有条理地反映出经营指标和实施方案。如生产技术计划包括工序作业量、资源储量、生产矿量、技经指标等业务量计划；保障计划包括材料计划、备品备件计划、能源动力计划、设备购置计划、人力资源计划、资金筹措计划等；经营计划包括销售计划、三项费用计划、成本利润计划等；基本建设计划包括新建项目和改扩建项目的投资和建设进度计划等，该部分一般单独制定。
3 经营计划的有效执行
制定计划只是经营计划管理的开始，执行计划才是关键，经营计划的执行，强调的是计划的责任制和具体的执行控制，在计划执行过程中，经常会出现刚性不足，而弹性有余的现象。例如，由于阶段初期计划预见性不准，导致部分计划指标可行性大打折扣，打乱了整体的计划执行进度。因此，经营计划执行强调的更多的是计划的约束机制，可以从以下两个方面对计划的有效执行加以控制。
①计划分解。经营计划涉及到矿业企业的各个生产经营部门，是全局全员的。计划的执行要做到横向到边，纵向到底，从上到下逐级分解、落实到具体部门、具体人员。
②计划落实。计划执行需要建立相应制度和必需的保证措施。应建立和完善以下两项制度：其一，跟踪制度。通过生产调度报表随时掌握和调度生产经营相关情况和出现的问题。其二，评价制度。通过周调度评述，月生产经营指标分析，季生产经营情况平衡等及时纠正执行中的偏差。
4 经营计划的动态调整
矿业企业经营计划执行过程中，不可避免会遇到一些未预见的因素，由于内部管理或者外部市场的变化，必然会出现一些与计划相抵触的现象。因此，经营计划的动态调整是不可避免，但经营计划又具有一定的严肃性，这就需要一套严格的计划调整程序，以把控计划的总体方向。经营计划的调整应由子计划执行部分向企业管理部门提出，在组织与讨论研究后，形成计划调整报告，再提交致执行部分决定，减小因局部变动而对经营计划的全局造成影响影响。
同时，在经营计划执行过程中，要不断总结计划执行情况，应该主动变更和调整不符合实际的计划指标，增强计划的指导性，真正成为矿业企业生产经营的行动指南或纲领。对于矿业企业来说，矿产品的市场价格变化对矿业企业生产经营有着直接的影响，在产品价格波动较大时，不应死抱计划不放，在合适的条件下，合理的增加或者减少生产量，对相应的一系列子计划进行调整，最大限度地提高企业的经济效益。
5 经营计划的严格审核
任何经营计划的制定和执行必须辅以严格的审核办法，以保证计划的科学性及有效性，矿业企业应成立计划工作评审小组，负责对各部门计划的制定质量和执行完成情况定期进行评审，全面监控和管理矿业企业各项计划的制定和完成情况。可以根据企业实际情况按三级架构进行检查。一级检查即执行部门负责人对各项计划的执行情况进行监督和检查，确保计划的按时按量完成；二级检查即企业的中层管理人员随时了解、抽查、督促各项计划的制定和执行情况。三级检查即在计划执行时间到期后，计划信息部和相关管理部门按完成标准进行监督检查，对未完成的计划及时填写跟踪记录，并按规定纳入考核。
6 结 语
通过文章的分析可以看出，矿业企业经营计划管理是一个复杂的系统性过程，文章只是结合笔者实际工作经验，对主要环节的相关事宜进行的分析，由于计划的管理将面临着大量的数据和信息的处理，可以将信息系统与经营计划管理进行有效的融合，以提高经营计划管理效率，从而促进矿业企业的可持续发展。
关键词：海工建造；项目计划管理；应用；注意事项
引言
以海工建造为例，项目计划管理就是根据企业的特点，在项目合同的基础上，通过计划指导项目的技术、物资、建造、调试等工作，保证全部活动均在计划之中。最终的目的是充分利用人力、物力、财力等，提高经济效益，保证项目按合同要求交付。
1 海工建造项目计划管理步骤
在海工建造中，项目计划管理的步骤如下：第一步，项目定义，根据合同明确范围；第二步，项目安排，对建造流程和工序进行安排，收集并评估和建造活动相关的所有要素，编制WBS；第三步，项目实施和管控，包括工期、成本、人力、材料、设备等方面，并形成阶段性报告；第四步，项目结束，重点在于海工调试、买方及第三方验收。
2 项目计划管理在海工建造中的具体应用
2.1 范围管理
建造项目的范围，会在招标书、投标书中有所体现，并在建造合同中明确界定，主要内容是规定了船东、船厂的责任和义务，以及建造项目目标。因此，船厂必须按照要求做好各项工作。此外，包含内容还包括当项目范围发生变动时，船东、船厂的应对措施。
计划管理人员应组织项目相关人员，根据项目范围，编制工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，同时应记录假设条件和制约因素，以确保项目做且只做所需的全部工作。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些不应该包含在项目内。由此可见，项目范围管理的科学编制，是整个建造项目开展工作的基础。
2.2 成本管理
成本管理在报价阶段就开始了，报价中要涉及项目建造需要的材料、设备清单；并调研市场价格，根据项目的实际需求，列出材料、设备的成本，以及各项生产费用（如设计费、船台费、下水费、保险费等）和人工费用，总和即为项目成本。
合同签订后，成本管理的内容，就是根据成本估算，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个初步的成本预算。然后根据项目进度计划，及资金平衡，得出经批准的、按时间段分配的项目预算。项目建造期间，保证实际生产成本不超出项目预算，并且随着项目进展，分析成本变化的特点，做出科学的调整。成本管理的实施，能够有效降低资金投入，提高经济效益。
2.3 工期和逻辑关系管理
工期和逻辑关系管理是计划管理的重点，做好工期和逻辑关系管理工作，能够促使各项生产活动有序展开，在规定时间内完成任务。一旦工期和逻辑关系管理混乱，就会延长工期、增加成本，甚至出现罚款、弃船等不利后果。同时对项目进行动态管理，对比计划进度和实际进度，保证两者的协调一致，是项目成功的关键点。
在实际工作中，计划管理软件（Primavera 6）已被广泛接受，使用计划管理软件，具有操作方便、平台统一、可视化等优点。
2.4 采购管理
采购管理的基础，是编制可行性的项目采购计划，也就是对项目采购的全面安排。具体来说，其内容包括采购时间、采购方法、前后衔接、管理协调等。尤其要保证采购时间和施工进度具有一致性，在计划编制前完善市场调查工作。
采购管理过程中：首先，应根据项目范围完善采购清单，并做好前期市场调查。其次，根据公司管理特点，确定采购方法，明确采购环节。再次，，根据物资需求日期，及采购过程中各个环节所需周期，倒推各物资采购各环节计划完成日期。最后，根据采购计划，对实际进行跟踪，并根据项目变化，做好动态管理。
2.5 人力资源管理
人力资源关系到企业的生产和发展，是重要的管理要素。项目人力资源由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目计划应提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。
海工项目一般采用项目性结构，考虑到项目型结构的针对性，各个职务和岗位的工作内容、职能、关系都比较稳定。项目团队组建后，应重视日常管理中的团队建设，例如人员培训、技能考核、激励制度的实施，有利于培养团队精神，提高工作效率。并通过管理项目团队，跟踪团队成员工作表现，解决问题，优化项目绩效。
2.6 质量管理
海工的使用质量，是依靠建造工作的质量体现的，因此在建造期间要树立质量管理理念。通过分析企业的实际情况，构建项目质量保证体系，做好质量的策划、控制、保障、改进等工作。该体系的构建，可以从合同签订、施工准备、施工流程、售后服务四个阶段入手，明确不同阶段的工作要点，制定科学的质量目标，并划分责任部门和配合部门。
2.7 风险管理
项目建造期间存在诸多风险，只有识别风险、控制风险，才能够消除或减小风险带来的不利后果。在建造期间，风险主要包括三类：一是安全风险，例如火灾、工伤事故等；二是自然风险，例如地震、台风、暴雨等；三是运输风险。而对于风险的控制，包括以下几种措施：第一，控制风险发生，以安全风险为例，要求建立安全保障体系，提高员工的安全意识，严格按照规范流程开展施工作业。第二，消除风险后果，例如暴雨天气无法开展涂装工作，可以进行其他项目施工，或者避开阴雨天气。第三，风险转移，主要是购买商业保险。
3 项目计划管理编制的注意事项
3.1 建造场地的选择
签订合同后，船厂要根据合同规定编制建造方案，其中建造场地是首要考虑因素。根据实际建造过程，可以分为车间内制作场地、船台合拢场地两个。限于施工场地和条件，同时开工的难度大，因此必须根据实际情况，合理安排进场顺序、分段施工等内容。
3.2 建造模块的划分
模块划分需要考虑船厂的能力，例如吊装工艺、吊机吨位、舾装件安装。为了方便生产和管理，要按照舾装件的特点划分区域，如泵房、舱室、房间等；同时要清楚模块的吊装顺序，确定关键路径。
3.3 建造工期的预测
在建造时间的预估上，可以采用类比法、参数估算法、三点估算法等。其中，海工建造一般选用前两种。在操作上，和相似项目进行比较，考虑储备量因素，对比预估建造时间和实际建造时间，获得修正系数，最终预测出较为准确的工期时间。
3.4 计划编制的设计
对于复杂首制项目、船东供货项目，如果有明确规定，基本设计由专业的设计公司完成，相反则由船厂完成全部的设计工作。依据生产计划的分段施工原则，先制作的分段先安排，以保证舾装率、完整性，减轻分段合拢的工作量。而且，区域设计要在生产设计之前，预留出审图时间，经船东审核认可。
4 结束语
项目计划管理在海工建造工业中，具有良好的应用效果。通过以上分析可知，项目计划管理在海工建造中的具体应用，包括范围管理、成本管理、工期与逻辑关系管理、采购管理、人力资源管理、质量管理、风险管理等内容。项目计划管理方案的编制，要注意建造场地的选择、建造模块的划分、建造工期的预测、计划编制的设计等事项，以提高编制质量，促进海工建造施工的顺利进行。
参考文献
关于做好2021-2022学年度第一学期
各专业教学执行计划的通知
各教学单位，相关课程管理单位：
为确保2021-2022学年度第一学期课程编排工作有序开展，请各教学及管理单位根据教务管理系统的要求及各专业（年级）人才培养方案，认真做好下学期各年级教学执行计划工作。具体要求如下：
一、认真做好教学执行计划的录入
具体路径如下：教学计划管理——专业计划管理——学院——年级——专业信息管理——课程信息管理——开课学期——（右键）制定查看新教学计划——（右键）增加（或修改）记录(注意：请务必按照计划手工逐条录入。如系统中原来已有，不需重复录入，仅需再次核对课程信息准确无误，如需修改的请提交计划更改申请进行更改)。
由于教学执行计划的确定信息将作为后期学生毕业审核的标准，请确保录入学生所修课程各项信息的准确性和规范性，包括课程代码，课程名称、学时、学分、课程性质、执行周、周学时、专业方向、开课单位、开课学期等信息（包括公共课程的相关信息），确保2018级执行计划与2016版《本科专业培养方案》保持一致，2019级、2020级、2021级执行计划与2019版《本科专业培养方案》保持一致。
由于从2016级开始实施大类招生与分流培养，因此需特别注意依据学校大类招生与分流培养方案进行执行计划的核对。2018级及以上高年级1,2学期按照大类录入，3,4,5,6,7,8学期按照专业录入，2019级及以后年级1，2，3学期按照大类录入，4,5,6,7,8学期依据专业录入（非大类培养的专业除外）。
计划按照专业（大类）录入，各学院专业一览表请详见附件1，特别注意，需合班开课的课程，课程编号应调整一致；计划中如有教育见习安排，应注明执行周次，以便统筹；专业方向名称应与教学管理系统学籍管理模块中的名称保持一致。
计划用到的课程，如果还没有录入正方教务系统，请填写附件2表格，发送给赵老师统一导入课程库，附件2的内容填写务必要按照培养方案的课程内容来填写，并务必按照表格规定的格式规范进行填写，否则会导致导入系统失败而影响计划录入进度。
专业课程执行计划核对单打印路径:登陆正方教务管理系统→教学计划管理→报表打印→教学计划打印→选择学院、年级、学期（各年级相应的开课学期），“专业方向”复选框不必选中，排序选项默认为“课程代码”→选择需打印的专业→点击“输出”按键→打印输出的Excel表格。
二、执行计划调整
若确有特殊原因需要对执行计划进行调整，请务必先按照原计划录入系统，然后在教务管理系统“教学计划管理”栏填写“执行计划更改申请”，并提交纸质《执行计划更改申请表》（从系统内打印，不要自制表格，分管教学副院长签字，学院盖章）报教研科审批，经审批同意后方可将调整执行计划。（计划变更申请通过后系统会自动按照提交的申请变更计划，无需手动更改计划）
《执行计划更改申请表》打印方法：登陆正方教务管理系统→执行计划更改申请→点击鼠标右键并选择“增加记录”→填写更改申请→点击“打印申请表”。
三、合理安排开课学时
原则上周学时最高不超过28学时，毕业班最低不少于16学时，非毕业班最低不少于18学时。
四、检查核准计划录入情况
开课学院负责将课程按照计划录入系统，请务必检查核对，确保不漏课，不重课，不错排课，学生所在学院负责本学院学生专业执行计划的整体检查，如发现计划有问题，属于本学院开设课程的，按照计划进行更正，如果属于非本学院开设的课程，请联系开课学院进行更正，确保教学执行计划录入的准确性和完整性。
对于录入计划不严谨，不规范，不认真，出现明显的错误疏忽，导致漏课、错课、重课等并导致较严重后果的，学校将给与学院通报批评，并严厉追究相关人员责任。
五、严把主讲教师资格审查关
具有讲师及讲师以上职称或硕士及硕士以上学位，且参加过教师岗前培训并取得合格证书的，方有资格担任课程主讲资格。凡不具备主讲教师资格而任课的教师须由开课学院提出申请，报教务处审批后方可安排。
六、严格执行教授为本科生上课制度
根据《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》（教高[2012]4号），要求把教授为本科生上课作为基本制度，将承担本科教学任务作为教授聘用的基本条件。凡学校在编、在岗的教授、副教授（进修、出国、病休、返聘除外），各单位务必安排其为本科生授课（包括公选课）。
七、特别说明
根据目前学校发展实况，经校长办公会议通过，学校对一些大类名称及专业大类归属进行了调整，具体如下：
1、从2021级开始，教育学院教育技术学专业从数物信类调整到教育学类。
2、从2021级开始，法学院所有专业从文史法类调整到管理类，相应的文史法类大类名称更改为文史类，管理类大类名称更改为经管法。
3、教务系统中统一将大类名称：文史法更改为文史类，管理类更改为经管法，请相关学院特别注意时间节点，2020级及之前的年级仍然执行原大类的培养方案，2021级开始执行新大类培养方案，即：法学院2021级开始执行隶属于经管法的培养方案，2020级及之前的仍然执行文史法类的培养方案；教育技术专业2021级开始执行隶属于教育学大类的培养方案，2020级及之前的仍然执行数物信类的培养方案。
4、请相关学院及大类课、公共课课程开课相关学院务必认真研读通知，做好下学期开课计划，确保正常的教学工作顺利进行。
各教学（管理）单位请于5月20日前在正方教务管理系统中完成计划录入工作，等待教务处统一通知，将执行计划打印出来，由核对人签名、教学院长审批签字、学院盖章，以学院（管理单位）为单位报送教研科。
1规范流程
对于这一方面，应当重点将所有特殊时段、小型、分散作业纳入作业计划管理，加强临时性生产计划风险管控。注意结合当前的信息技术与自动化控制手段，诸如操作票等，来切实消除生产计划管理的随意性和盲目性，有效规避临时性现场作业和电网运行的安全风险，提高检修计划的执行率。
2注重计划的落实
对于变电设备检修计划管理工作而言，不仅仅应当切实针对变电环境选择合理的检修计划展开模式，积极推进状态检修的成熟与发展，还应当制定更为宏观和详实的工作计划，并且着眼于落实。充分在实际工作中，注重将三种计划模式加以合理安排，面向不同的计划工作方式展开具有一定针对性的人才培养工作，并且做好相应的记录。在面向变电设备检修工作体系的时候，需要注重编制切实可行的工作计划，包括月度以及年度等多个层次，并且注意落实责任制。
3加强风险管理
加强风险管理是变电检修体系中必须注意的一个方面。按照不同的工作计划周期，来实现不同层面和程度的风险管理控制。季度计划重点分析季节性气候因素及重大检修项目引起的风险，提前部署相应措施；月度计划重点分析作业可能造成的电网事故等级，进行作业风险评估，制定并优化施工停电方案，对于大型或复杂的停电施工项目，组织现场勘察会审，严格控制停电时间；周计划重点安排风险管控具体措施的落实，周步下达生产计划与风险控制措施；每日生产早会重点控制已布置措施的执行。
4加强控制和信息反馈
管理工作最为核心和重要的环节就在于控制，而只有建立起良好和完善的信息反馈机制，才是实现控制和纠偏的有力保障。对于不同环境中产生的信息加以整理，并且找到对应的接收端口实现信息的反馈，构建起完整闭环，是当前变电设备检修计划管理工作的核心重点问题之一。唯有如此才是切实实现面向检修计划的管理工作的价值所在。
5结论
