时间：2023-02-19 22:51:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工关系管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
员工关系管理（ERM）是人力资源管理的组成部分，是借助有效沟通的方式实现管理目的，通过企业与员工之间纵向交流，以正面激励和非强制推行的方式，使员工对组织的满意度提升，以确保组织战略目标的最终实现。企业员工关系管理主要包括员工与企业的劳动争议处理、员工的利益诉求等等。对企业借助对员工关系的有效应对，能帮助员工在工作中构建和谐的工作氛围与工作关系，同时在企业与员工之间搭建了沟通平台，使双方能够及时对暴露出问题加以解决，使一切不利于企业生产运营的负面因素能及时得到处理。
一、我国企业员工关系管理的现状与问题
1.我国企业员工关系管理的现状
在不断的竞争参与中，国内企业认识到了人才对于企业战略实现的重要性，如何吸引人才、留住人才以及发掘人才成为当前企业人力资源管理工作的重中之重。随着《劳动合同法》的出台，员工与企业间的劳动法律得以规制；员工的职业健康也受到重视。但是总体而言，在我国大多数企业的管理实践中，针对员工关系管理，企业并未创设行之有效的体系化管理与制度化管理手段。部分企业尽管对员工关系管理给予了一定程度的重视，也制定了相应的管理章程，但是由于在根本理念上对员工关系管理的重视不足，导致相应的制度执行不力或者流于形式。因此，国内企业在员工关系的应对方面，欠缺足够的理念上的重视，使企业对员工关系的管理，与企业整体的发展步调不符。
2.我国企业员工关系管理中暴露出的问题
（1）人力资源管理部门作用被忽视。多数企业都设有人力资源管理部门，但是企业并未对人力资源管理与传统的人事管理进行有效区分，导致了对人力资源管理工作的重视不足，体现在人力资源管理人员专业化程度不足，管理知识与管理技能匮乏，管理理念滞后，个别企业甚至将不具备业务专长的人员统统安置在人力资源管理部门，造成了人力资源管理部门在企业中的应有作用无从发挥。
（2）企业文化建设流于表象。国内企业对企业文化存在一定的认识偏差，许多领导者认为企业文化是非物质的精神激励，将企业的主题歌、统一的着装、口号等宣传手段错误地归结为企业文化，对企业文化的内核把握不足，导致了企业文化的建设表面化和形式化，没有使员工对企业产生向心力。
（3）企业培训投入不足。多数企业在对待员工培训方面并不积极，原因在于领导者过于看重培训的消耗性投入，认为培训不能即时为企业创造直接经济效益，企业可以借助员工招聘甄选获得所需的人才，因此培训完全被忽视。此外，企业的培训选择权往往被领导者掌握，因此培训是否有必要、培训的目的何在、培训内容的选择等等，员工没有选择权，造成了培训效果的低下。
二、我国企业员工关系管理所应采取的策略
1.秉承人本关系理念
我国企业在员工关系管理方面，要以人本主义为指导思想，改变此前的命令式“硬性”管理，将员工个体视为管理中的关键要素，一切管理活动都要围绕着员工来展开，将“关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人”的理念放在员工关系管理工作的首位，将员工的困难视为企业的困难，做到真正为员工着想，使员工对企业产生认同感和归属感。同时企业在人本关系的管理过程中，要创设尊重人才的观念和企业氛围，在企业内部形成良性竞争的格局，在人和思想的指导下，进行管理观念的不断创新。
2.加强企业文化建设
企业以先进企业文化的构建来实现员工关系的管理，可以使员工接受企业的价值观，认同企业的发展愿景，使组织目标和个人目标实现契合。先进企业文化建设应以核心价值观建设、忠诚度建设以及满足员工多层次文化需要着手。核心价值观建设即要求企业文化应形成上下认同的核心价值，并在该价值的引领下，实现企业的战略愿景；忠诚度建设要求企业与员工彼此之间相互忠诚，员工视企业如家庭，企业待员工如家人，实现组织内部的和谐；企业文化要考虑到不同员工的类型，以便形成高聚合力，使不同类型的员工都能在企业文化中找到归属感和价值实现感。
3.多措施并行提高员工满意度
员工满意度是指员工对自身价值的自我认知与目标期望值的实现之间的感觉。现代企业竞争表现为人才的竞争与市场份额的竞争，市场由客户组成，员工的满意度如何，直接决定了员工在生产中的态度，并间接传递给客户，所以员工满意度是客户满意与否的现实基石。因此，企业管理者在传统的薪酬和福利激励之外，还应建立人本主义的激励机制，将员工关系管理纳入到企业的发展战略中来。
参考文献
[关键词] 心理契约员工关系有效沟通公平
员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容。员工的参与和投入是企业制胜的保证，融洽、和谐的员工关系，将会在组织中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进组织绩效的提高。基于心理契约对员工关系进行管理，能更有效地提高员工的工作满意度和组织承诺。
一、员工关系管理中的心理契约
心理契约这一概念最早是由Argyris在20世纪60年代《理解组织行为》一书中提出的，它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的书面劳动合同规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素。
员工是抱着一定的动机加入组织的，希望借助于组织来满足自己的多层次需要；组织对员工的招聘、培训也是有特定目的的，是为了实现组织的目标。个人和组织间的相互责任界定无法完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。
因此，虽然心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响员工态度和行为的重要因素。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，期望落空会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在员工关系管理中应有意识地对员工的心理契约加以引导和管理。
二、基于心理契约的员工关系管理策略
基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和谐的员工关系，企业应从以下几方面入手对员工关系进行管理：
1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。
当新员工进入组织之后，企业应该进行入司培训，通过讲座、录像资料、拓展训练以及与老员工的积极对话和沟通等，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契约进行重新认识和调整。
2.与员工进行有效的沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时的沟通能够发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。
企业的管理层次造成了纵向沟通不太通畅，上层管理者很难知道普通员工的真实想法。因此企业应设立总经理信箱（或电子邮箱等）或者“总经理接待日”，以便让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种建议和意见的员工，能够有一个直接的沟通渠道。实行“走动式管理” 也是一个很好的解决办法。了解员工的真实工作状况、心理状态和期望，能够对管理策略进行及时调整，有针对性地对心理契约进行管理和维护。
特别需要强调的是员工的直接主管，应在日常工作中不断与员工进行沟通，将组织的期望传达给员工，同时了解员工的期望，这对于建立满意的心理契约非常重要。在员工岗前培训期间、试用期间、转正前、工作异动时、定期考核后、离职时等环节都要由员工的直线经理进行面谈沟通，因此管理者的沟通能力直接影响到员工心里契约状态。有多项调查表明，员工离职的主要原因就是与直接主管不能进行很好的沟通，导致心里契约破裂，所以企业需要对中层管理人员进行沟通方面的培训。
3.结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这同时也是满足员工情感归属需要的必要条件；其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重；再次，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现；最后，为了运用心理契约有效管理员工，企业应当表达出对员工的期望。期望本身也是一种激励手段，组织可以通过一些信号向员工表达这种期望，如设立榜样，管理者自身的表率等。
4.保持薪酬和晋升决策的公平。员工内心的公平感也直接影响到心里契约。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的内心期望相一致。研究表明，如果员工觉得上级主管、组织程序或薪金制度、晋升决策是不公平的，对组织的期望就会落空，导致心里契约的破裂，工作满意度也会受到显著打击。反之，当员工感觉到组织的过程与结果是公平的，就会对组织产生信任，从而自觉而忠诚地进行工作。当薪酬是建立在工作要求、个人技能水平、地区和行业工资标准的基础上时，员工就会认为很公正，提高满意度。同样，如果员工觉得晋升决策是在公平和公正基础上进行的，也会提高员工的满意度。因此企业在进行薪酬设计和晋升决策时，首先应该考虑到公平性。
[关键词] 员工关系 员工关系管理 哥本哈根社会心理学问卷
一、员工关系管理
组织中的员工关系管理（Employee Relation Management, ERM），兴起于20世纪80年代，是人力资源管理的一个特定领域。目前，国内外一些相关研究，如关于组织公民行为的研究;关于组织承诺的研究;关于心理契约理论中员工对组织中的心理期望与感受的研究;关于员工援助计划中组织与员工关系的研究，这些研究都从不同侧面与员工关系有联系。在已经取得的定性分析的基础上，有必要展开实证研究，以实现员工关系管理的可操作化。
员工关系包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系，甚至包含与企业外特定团体（供应商、会员等）或个体的某种联系，后者常被称为外延的员工关系。本文探讨员工关系，主要是指狭义的员工关系，即企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。
二、员工关系管理的研究现状
1.员工关系管理的内容
目前，国内外学者认为，ERM主要包括以下内容：劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、服务与支持、员工关系管理培训。此外，本文认为员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划项目(EAP)、工会关系的融洽、危机处理等。本研究则更倾向于从心理层面来探讨员工关系的管理。
2.哥本哈根社会心理学问卷与员工关系管理的维度
哥本哈根社会心理学问卷（Copenhagen Psychosocial Questionnaire, COPSOQ）是由丹麦心理学家Tage S. Kristensen和Vilhelm Borg编制，在国外实证研究中具有很高的通用性。该问卷主要用于调查企业员工的工作环境状况、员工在工作中的主观感受以及员工在工作中身体与心理的状况。根据研究需要，本研究选取了中长度版为初始量表，调查采取的抽样方式为分层抽样；共发放问卷400份，收回有效问卷393份。
三、研究方法
1.被试
被试对象为山东潍坊潍百集团的员工，此次调查涉及八类岗位的职员。其中男性占22.1%，女性占77.9%。年龄在25岁以下的占44.3%，年龄在26岁～35岁之间的占51.7%。工龄在2年以下的占32.3%，工龄在2年～5年之间的占39.7，工龄在6年～10年之间的占17.6%，工龄在11年～20年之间的占9.2%。
2.ERM维度的初步选择
在COPSOQ中与员工关系管理有关的包括以下20个维度：工作的情感要求、隐藏情绪的要求、工作影响、发展可能性、工作自由度、工作意义、对工作场所的认可、预测性、角色清晰度、角色冲突、领导者素质、社会支持、工作反馈、团队精神、工作中的不安全感、工作满意感、总体健康状况、心理健康状况、活力、社会关系。
四、研究结果
1.信度分析
由于ERM的多维度性，分别为这20个维度计算克伦巴赫α系数，方法是:计算每个维度的α系数及每个问项的item-total相关系数，删除item-total相关系数低的问项，且保证该问项的删除可以提高α系数。信度分析的结果是删除了六个问项和一个维度（社会关系），所剩19个维度的α系数均在0.5088和0.8602之间，说明问卷信度较高，内部一致性较好。
2.效度分析与因子分析
利用因子分析来确认ERM的19个维度是否存在，同时以19个维度的变异解释程度作为效度方面优势的判定标准，维度的选择以特征值大于等于1为标准。在从事因子分析前必须进行适应的评估，即评价所获数据资料是否适合因子分析。利用SPSS统计软件得到KMO值为0.905，巴特利特球体检验的显著性概率为0.000，说明非常适合进行因子分析。
(1)因子贡献分析。本文采用因子分析中的主成分分析法进行研究，即用若干个公共因子来代替原来众多的维度，使他们尽可能反映原来的信息，且彼此之间不相关。通过因子分析，特征值大于1的因子数为15个，旋转后因子累计贡献率为63.826%，说明提取出的15个公共因子对原来64个问项的解释力度为63.826%，即这15个维度可以足够反映员工关系管理状况。
(2)因子载荷分析。通过因子分析，提取了15个公共因子（fac1-fac15）。同时，公共因子在哪些问项上的载荷值最大就说明该公共因子能够解释这些问项代表的维度。例如，fac1在问项MH及V上的载荷值最大，所以fac1解释了心理健康和活力这两个维度，可以将这两个维度合并为fac1，即压力因素:fac2在问项QOL,SS及FBAW上的载荷值最大，所以fac2解释了领导者素质、社会支持、工作反馈这三个维度，可以将这三个维度合并为fac2，即有效沟通；fac10在问项P及CWP上的载荷值最大，所以fac10解释了预测性、对工作场所的认可这两个维度，可以将这两个维度合并为fac10，即员工忠诚度。
五、结论与讨论
1.结论
通过信度分析，将预设的ERM的20个维度、71个问项提炼成了19个维度、64个问项。再通过因子分析，合并部分维度，提取了15个公共因子（fac1-fac15），这样就得到了包含15个维度、64个问项的员工关系管理维度表:
2.讨论
由COPSOQ提炼出的ERM维度表有以下潜在用途：
(1)ERM维度表可用于定期追踪企业的员工关系状况、员工关系趋势，以便及早发现问题降低员工不满意感，提高员工忠诚度，减少人力资源的流失；
(2)ERM维度表可用于评估特定企业在每一个维度上的员工关系管理现状，这样就使得企业的员工关系管理工作可以具体到每一个维度，找到薄弱环节，及时改进；
(3)ERM维度表可用于测量不同行业，不同岗位15个ERM维度的相对重要程度。当行业、岗位变化时，15个维度的相对重要性排序会有所不同。
值得注意的是，本研究是以商业企业员工为研究对象的，因此后续研究者可以将研究对象和研究目的进行扩展，以便对ERM维度表进行补充和扩展，使研究结果更加全面。另外，在调查特定企业的员工关系管理状况时，有必要对部分维度和问项进行调整，使其更加适合被调查的行业。
参考文献:
[1]Allen T D, Barnard S, Rush M C, Russell E A. Ratings of organizational citizenship behavior: does the source make a difference? Human Resource Management Review, 2000,(10): 97～114
[2]胡卫鹏:时勘.组织承诺研究的进展与展望[J].心理科学进展.2004(1):103～110
[3]陈加洲凌文辁方俐洛:组织中的心理契约[J].管理科学学报.2001.(2):74～78
[4]王雁飞:国外员工援助计划相关研究述评[J].心理科学进展.2004(1):219～226
关键词：创业型企业 员工关系 思考
一、创业型企业员工关系管理概述
所谓创业型企业就是创业者发现市场机会，收集各项优势资源，组织特定团队实施创业活动而组建的一个工作组织。创业型企业在战略、思维方式上都有不同的特点，如须具有创新意识、在发展中成长性高与不确定性大、资源可控性弱、管理结构简单、核心团队的变动存在较大风险。而我国在创业型企业发展的过程中，也存在诸多问题，如企业规模较小，以小型微型企业为主；企业的发展起点偏低；企业在资金与技术方面薄弱明显；企业信誉度不高；管理水平仍需进一步提高；人力资源管理能力不强等。特别是员工关系管理工作不能很好适应其企业自身发展特征，进一步阻碍创业型企业的成长。
创业型企业的发展对人才需求相比于一般企业显得更加迫切，一方面是企业可持续经营性质的诉求，另一方面是因为创业型企业在发展过程中的特征所决定的。归纳企业与人的关系，可以用“企无人则止”来形象地概括，企业组织中的人是保持企业活力、动力与竞争力的源泉。在员工关系管理工作过程中，将员工与企业的关系纳入管理内容，以此提高企业优势，并达成既定目标。员工关系管理更加强调以员工为中心，将管理者与员工的地位尽量做到平等，处在同一水平进行对话，使沟通交流、劳动关系与情感关系等方面的建立与维护更为有效。
二、针对创业型企业员工关系管理
1.通过企业愿景加强创业型企业员工关系管理。创业型企业处于快速成长阶段，愿景在企业中应该处于核心地位，为企业指明前进方向，并能很好地激起员工的认同感与工作激情，从而实现提高企业凝聚力的目的。创业型企业由于自身发展特点，更需要重视如何有效定位企业愿景，以达到与员工关系建立与维护，增进团队合作与凝聚力。将员工关系管理的规划纳入企业愿景，实现企业愿景和个人愿景的相融合是创新型企业员工管理的有效措施。第一，愿景规划中需重点体现营造良好和谐的企业创业文化氛围。创业型企业的愿景中应该包含兼容并蓄鼓励创业的企业文化，给员工开拓工作业务提供成长的土壤。第二，创业型企业愿景应制定合理的长期人力资源目标。我国创业型企业由于其自身先天不足，这就需要靠资源载体的人力资源，要在企业愿景中体现出来，就要依靠长久稳定的人力资源目标的制定而实现。第三，推销测试企业愿景，达到企业愿景与员工关系管理相结合。推销即向员工传播企业愿景，使愿景达到员工的赞同；测试即通过问卷会议等形式测试员工对愿景的支持情况并收集改进意见，最终使企业愿景与员工愿景达到融合。
2.根据员工新特点制定相应的激励措施。我国新生代员工更加需要获得自我价值的认同，对精神层面要求较高，事业心、求胜心理较重，目标性强。随着我国高等教育扩招等政策影响，新生代员工的知识水平明显提高，并在就业中更加注重企业文化与发展平台同自身的匹配程度。创业型企业在加强员工关系管理、实施激励措施的过程中，需结合新生代员工的特点，这样才能保障创业型企业良性发展。一是通过分配适合新生代员工特点的工作任务。在合适的职权范围内，准许员工参与企业事务，树立主人翁意识，进而将其内在的工作热情激发出来，即工作性激励。二是通过设定适当目标，在工作的过程中不断学习与进步，即目标型激励。三是强化企业与员工之间的沟通与交流，在情感上建立更加牢固的员工关系，即情感型激励。
3.通过职业生涯规划提高员工关系管理。创业型企业由于其经济基础和组织构架的双薄弱，使之成长发展瓶颈期较长。如何很好地捆绑住员工，使员工与企业形成利益共同体，并忠诚于企业，就成为员工关系管理的重点。帮助员工进行个人潜能测评，合理准确的自我定位，并磨合员工个人利益与企业利益之间的冲突，才是创业型企业实现自身与员工双赢的有效办法。刘江波的研究发现，企业对新员工的职业生涯规划指引和指导不足，并且注重企业效益忽视新员工职业生涯规划。因此，创业型企业应该给予员工应有的职业规划指导。首先，帮助员工了解该企业的特点与该行业特点。创新型企业在很多方面区别于一般企业，其所处的行业一般也表现出很大的特殊性。这就需要企业加强岗前培训与教育。第二，协助员工测评个人潜能。企业可以用业绩评估等各种方法，来测评员工的自身潜能与各项自身条件，并给员工提供合适的岗位和发展方向。第三，寻找员工个人职业生涯和企业发展的契合点。只有企业的发展与员工的个人职业生涯相契合，才能为企业留住人才，实现企业员工的长久忠诚。
参考文献
[1]计东亚.创业企业成长能力研究[D].浙江工商大学，2012
第一章 招募与配置
第一条 目的
为公司发展提供合格人员，充分体现择优录用的原则。
第二条 职责
1.人事行政部负责办理员工的招聘、录用手续，并进行人力需求调查及薪资调查工作，向总经办报送分析报告；
2.各部门负责对应聘人员进行专业考核；
3.总经理负责签署经考核合格者的求职表。
第三条 招聘原则
公司本着“公开、公平、公正”的原则，在全面评估的基础上择优录用人才。
1. 回避原则
1.1亲戚朋友不能有直接上下级关系；
1.2同一部门同一地区人员分布适宜，避免过分的老乡关系和裙带关系出现。
2. 不能录用原则
2.1在集团各公司服务并解聘的（特别人员经总经理批准可录用）；
2.2未满16周岁的人员；
2.3体检不合格者；
2.4精神和心理不健康者；
2.5有违法犯罪行为正被公安机关通缉者。
第四条 招聘条件及招聘需求批准程序
1. 招聘类型
1.1新增岗位是指岗位空缺的补充将造成企业总体人数增加；
1.2补员是指空缺岗位的招聘不影响企业总体人数的构成。
2. 招聘条件
2.1公司扩大规模需增员时；
2.2公司组织结构调整需增加人员时；
2.3新项目组建或增加编制时；
2.4公司需储备人才时；
2.5公司原有职位空缺需补员时；
2.6其他人力资源需求。
3. 招聘需求审批程序
3.1补员招聘：用人部门在人力资源部的协助下根据需求情况填写《招聘申请表》，经用人部门负责人签字申请，送总经办审核属实后，于每月25日前递交人力资源部组织招聘。
3.2新增岗位招聘：用人部门负责人在《招聘申请表》上详列新增原因、职责范围和资历要求，报总经办组织岗位评估，报总经理审批。总经理核准同意的，由人力资源部负责组织招聘；未通过核准的，由人力资源部反馈给申请部门。
4.招聘及录用流程
人事行政部初试并筛选——部门主管复试——总经理审核——人事行政部通知试用——试用期结束合格者转正
4.1招聘流程
4.1.1人力资源部自接到《招聘申请表》之日起，拟定当月招聘计划，报总经办审批后，组织招聘。一般岗位招聘周期为两周-四周；个别岗位由人力资源部及用人部门视情况协商延长或缩短周期；
4.1.2应聘人员应聘时需填写《应聘登记表》，由人力资源部负责检验相关证件（如身份证、毕业证、健康证明等，从事技术工种的还需有技术等级证，且提供之证件必须为原件），并在《应聘程序记录表》之“初试”栏内签字确认，合格后，推荐给用人部门进行专业考核；
4.1.3考核后，用人部门在《应聘程序记录表》之“复试意见”内签字确认，并附上相关考核资料，合格者，交由人力资源部；
4.1.4总经理对考核合格人员进行面谈，内容包括薪资福利待遇、工作制度等；
4.1.5面谈合格后，总经理告知人事行政部办理试用手续，试用期为三个月。
4.2录用流程
4.2.1录用者办理入职手续前，需向公司递交体包头市市级医院进行的肝功能和肺部体检报告一份。
4.2.2录用者报到时须带上个人证件（个人身份证原件及复印件、毕业证、职业等级证、特殊岗位需有从业资格证件及免冠近期1寸彩色照片两张）在规定的时间内报到；维修技术人员或管理人员入职需提供原单位的《任职证明》。
4.2.3员工入职时应签订《员工试用期协议书》、部分岗位签订《担保书》。
4.2.4领取员工工牌；录考勤；领取工服。
4.2.5 人力资源部进行一天入厂培训，接受公司文化、规章制度、安全生产、岗位相关知识等培训。培训经考核合格后，人力资源部送部门进行岗位培训。
4.2.6到岗参加上岗培训， 由部门负责安排，培训时间为七天；内容为岗位工作程序、岗位相关技能等。培训结束后，由人力资源部进行培训考核，考核合格者方可进入部门工作；由总经办经理进行培训跟踪及督导工作。
4.2.7新员工入厂七天内为适应期，因其技能及其它因素被辞退或离职者，公司不予计发报酬及其它经济补偿。
4.2.8录用员工后，人力资源部应及时建立新的人事档案，并将员工入职后的相关资料全部纳入档案中集中管理。
4.3转正流程
4.3.1试用期结束前一周，人力资源部将该员工入职时部门填写的《试用期员工考核表》发放用人部门，用人部门根据员工表现及绩效目标完成情况填写完整后交人力资源部；
4.3.2试用合格者，签定正式劳动合同予以录用，合同期限为壹年；不合格者，用人部门可根据情况延长试用期（最多延长三个月）或退回人力资源部；
4.3.3人力资源部视被退回员工基本情况可调换岗位另行试用或予以辞退。
第二章 员工离职
第一条 离职类型
1.在试用期内不符合录用条件的，经双方协商一致可以随时终止劳动关系；
2.按劳动关系终止原因把离职类别分为：终止劳动合同、自动离职、辞职、辞退和开除。
2.1劳动合同到期而不与之续签劳动合同的称为终止劳动合同；
2.2试用期满后员工提前一个月书面申请并经公司同意后离职称为辞职；
2.3连续旷工三天或当月累计旷工一个星期以上称为自动离职；
2.4凡违反公司规章制度或工作能力不足无法胜任公司工作安排的，公司提前通知其离职称为辞退；
2.5凡违法犯罪、职业道德缺失或严重违反公司规章制度的，公司即令其离职称为开除。
第二条 离职结算办法
1. 终止劳动合同
自接到人力资源部通知不与之续签劳动合同之日起，三日内办理工作交接、工资等经济结算手续；
2. 辞职
2.1按规定提前1个月书面申请（试用期员工提前三天），经批准离职前的工资照付。
2.2 30天内（试用期三天内）办完离职手续，具体时间由人力资源部与部门商定。从递交离职申请到公司批准离职之日必须服从公司之安排，否则按自动离职论处，给公司造成损失的，应照价赔偿。
2.3人力资源部同用人部门根据离职员工岗位之需及时安排（招聘）人员跟班，在一个月内完成交接手续，经主管确认交接手续完毕后，签批辞职报告，办理离职手续。
3. 自动离职
不作任何结算。
4. 辞退
按正常手续办理离职结算。
5. 开除
不作任何结算。
第三条 离职结算程序
1.员工获得离职通知后，持厂牌到人力资源部领取《离职程序记录表》，经部门主管签字确认完成工作交接后；人力资源部确定出勤天数及补助项目。后报总经理批准到财务部结帐。
2.凡离职员工，自通知之日起二天内办完有关离厂手续，逾期不办或有意拖延时间者按自动放弃结算论处，不给予补办任何手续。
3.离职人员结算完毕后不准进入车间活动。
4.出纳及会计离职时，自辞职报告上交之日起，工资暂停发放，由审计部门先行查账，账目清楚且移交手续办理完毕后，方可办理结算手续。
5.业务人员离职须将客户电话、资料等上交部门主管。
第四章 劳动关系
第一条 劳动合同管理规定
为规范员工的劳动合同管理，加强公司及员工双方的约束力量，特制定本管理规定。
1.合同签订范围：试用期满经考核合格的员工。
2.合同期限：一年期。
3.合同解除
员工如有正当理由欲辞职，可以提前写出书面辞职报告（试用期员工提前3天，试用期满后须提前30天），经部门主管/经理批准后，三日内到行政部办理离职手续。
3.1.解雇：如员工不能胜任本职工作，根据合同规定，公司可解雇该员工。
3.2.开除：如员工严重违反公司规定制度，公司可予以开除。
3.3.解除合同：在合同期内由于特定原因，公司与员工经过协商一致同意的，可以提前解除合同。
3.4.自然终止：在合同到期前十天，公司如通知员工不予续约，合同自到期之日起，自然终止。
4.违约赔偿
4.1.对辞职未经批准而擅自离职的（含未按规定的离职日起提前离职的）员工，将其未结算工资及其他应付款项作为违约赔偿金。
4.2.对合同自然终止的员工，如不按时交接工作，故意拖延时间拟造成事实合同者，在合同到期之日均应勒令其离职。
4.3.对因严重违纪而开除的员工，公司将根据该员工违纪情节轻重或对公司造成的损失情况向其索取赔偿，赔偿金额由公司据实订立。
4.4.对批准离职的员工（含辞职、辞退、开除）须于规定的最后工作日起三日内到行政部办理离职手续；不按规定日期办理手续者，按自动离职处理。
5.合同管理
5.1.行政部将各部门签订劳动合同人员名单及合同期限统计后，抄送一份由各部门经理/主管保存。对合同到期的员工各部门主管应提前二十天进行考评，考评结果应在五日内告知行政部，由行政部审查后，决定该员工去留。并由行政部在合同到期前十日正式通知员工去留。
5.2.对拟与之续签合同的员工，行政部应及时办理新的劳动合同。
5.3.对不按上续程序办理员工考评的主管而造成事实劳动合同关系的，应由该部门主管承担经济赔偿并追究相关责任。
5.4.《员工劳动合同》由行政部保管，不经主管批准，一律不予借阅。
第二条 人事档案管理
1.员工人事档案收集和保存员工的各类人事资料，属公司商业秘密，非档案管理人员未经批准不得阅览。
2.员工人事档案包括：①身份证复印件；②学历证复印件；③健康证明；④技术职称证复印件；⑤个人简历；⑥应聘登记表；⑦应聘程序记录表；⑧面试考试题；⑨试用期间考核表，调薪表等。
3.员工人事档案由人事行政部统一管理。新员工办理完入厂手续后，开始建立该员工人事档案。
4.在职员工档案按部门或工号顺序排列，由人力资源科统一保管，副主管级以上员工档案由人事行政部保管。
5.员工离职后，人事档案连同离职申请（决定）和离职程序记录一同转为离职人员档案。
6.离职人员档案由人事行政部统一保存。
离职人员档案保存时间：
6.1主管级以上离职人员档案保存期为3年。
6.2辞职人员档案保存期为2年。
6.3解雇人员、自动离职人员、被开除人员档案保存期为1年半。
满保存期档案经呈报总经理批准后统一销毁。
7.查阅员工人事档案需办理查阅手续。
7.1查阅主管级以上级别（含副主管）员工人事档案，需经人事行政部负责人审查后报总经理批准。
7.2查阅一般员工人事档案需经人事行政部负责人批准。
7.3借阅员工人事档案时间不得超过1天。
第三条 保密制度
为了维护公司利益，确保公司商业、技术资料的安全和人事资料的保密可靠，制订本制度。
1.公司档案资料分一般资料和保密资料两种，保密资料包括公司技术开发资料、市场资料、客户资料、供应商及供货资料、财务资料、人事资料，除此之外的资料为一般资料。
2.员工有义务和责任为公司保护一切保密资料的安全与保密，保证信息不外泄，资料不外流，具体规定如下：
2.1.未经部门经理和公司领导批准，任何人不准摘抄、复印任何保密资料，违者以违反工作纪律论；
2.2.收发、传递或经批准携带保密资料外出的，由经手人负责该资料的安全与保密，如发生泄密，以玩忽职守论；
2.3.掌握公司保密资料的员工，如经手人、保管人等，不允许在公司大范围内谈论所掌握的资料，更不允许对公司以外的无关人员，特别是公司竞争对手提及相关资料，如发生以上行为，将以泄密论处；
2.4.掌握公司保密资料，特别是技术及市场资料的员工，如与公司竞争对手勾结，窃取公司机密，公司将追究其法律责任。
3.对前来公司访问或服务的客户或其他外来人员，前台接待员给予对方办理来访登记手续后，电话通知受访人，由受访人引导方可进入公司办公区域。进入软件技术开发区域，还必须事先征得技术总监的批准。
4.本制度由各部门配合，互相监督执行，如发现公司机密已经或可能泄露，应及时报告公司相关领导，立即采取有效的补救措施。
第四条 特殊岗位人员担保规定
为加强特殊岗位人员管理，防患未然，经公司研究决定，对直接接触公司财务及客户资料的特殊岗位人员实行担保管理。特殊岗位人员在公司服务期间的行为需请人担保，违反规定造成公司损失，该特殊岗位人员及其担保人承担连带赔偿责任。有关规定如下：
1.担保管理的岗位范围：
需请人担保的职位有：财务出纳、司机。
2.担保人范围：
2.1.公司已满试用期的在职人员，但两人之间不得互相担保；
2.2.集团内其它公司在职人员；
2.3.有包头市户口的非公司人员。
3.担保人的责任：
担保人一经承诺对被担保人提供担保，即需对被担保人在华银设备租赁有限公司的行为承担无限连带责任。因被担保人个人行为损害公司利益，被担保人擅自离开公司或其他原因无法（无能力）承担相应责任时，该责任由担保人承担。
4.担保手续的办理
公司将提供担保书格式，担保书由担保人与被担保人双方签字并存公司行政部（包头市户口非本公司人员担保人需出具户口簿及身份证原件查验，并留复印件，附在担保书后）。
5.担保手续的变更
被担保人正常离开公司，担保关系自行终止。担保人先于被担保人离开公司，被担保人需重新找合适人员担保并办理手续。担保人或被担保人要求终止担保关系，需以书面形式通知行政部，同时被担保人需重新找合适人员担保并办理手续。
第四章 附则
1.本制度由人事行政部负责编撰并解释；
2.随公司发展及要求变化，公司有权对内容进行调整；
3.自总经理签字之日起执行。
4.附表：
《招聘申请表》
《应聘程序记录表》
《员工试用期协议书》
《担保书》
关键词：知识经济 员工关系管理 忠诚度 授权
知识经济条件下，人力资源对组织发展的重要作用日益突出，一定程度上人力资本己超过物质资本和自然资本，成为企业生存和发展的关键。通过有效的员工关系管理，来实现员工之间以及员工与组织之间的和谐发展，使组织的每个细胞都活起来，充分调动每个员工的潜能，使其在企业发展中实现自身的价值，实现员工与组织的双赢，是现代企业组织不断追求的目标。知识经济条件下的时代特征、组织特征会影响企业组织的内外环境、影响员工的心理和行为，从而影响企业员工关系管理。员工关系管理的途径和策略也应随着网络、科技、个人心理和行为等诸多因素的影响而发生变化。鉴于此，在知识经济条件下，研究员工关系管理的新变化，进而提出知识经济条件下员工关系管理的有效策略，是非常必要的。
1 员工关系管理的含义和内容
员工关系管理（ERM：Employee Relationship Management）是指组织通过与员工富有意义的交流沟通，使组织理解并影响员工行为，并通过对员工的适当授权，实现提高员工满意度，员工忠诚度，人才稳定率等目的的一系列管理活动。员工关系是由企业与员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。员工关系管理强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流。涵盖企业员工管理、沟通和冲突管理、组织与员工劳动关系管理、员工之间人际关系管理等方面的内容。我们可以把员工关系管理视为人力资源管理的一个特定领域。员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、为企业、为社会增值。
2 知识经济条件下员工关系管理的特点
员工关系管理，是以企业员工为核心的。知识经济条件下，人力资源是第一资源，以人为本的管理被越来越多的企业所重视。企业的员工自身受到知识经济时代环境、科技等因素的影响，不断地发生着心理和行为上的变化。企业员工的这些变化，决定了员工关系管理的主要特点。
2.1 知识经济条件下企业员工忠诚观念正向职业化转变 知识经济条件下，更加宽松的社会环境使企业员工的主观能动性得到充分发挥。员工对个人事业的忠诚和追求，已经代替了原先对某个具体组织的忠诚，具备高层次学习、培训和教育的经历，使得现在企业的员工变得越来越主动，他们希望将个人职业生涯的规划管理握在自己手中，而不是任由企业做主。
2.2 知识经济条件下企业员工更加渴望得到权力和自由 早前，企业组织的员工将单纯追求加薪和职务晋升作为职业生涯成功的主要标准。知识经济条件下，这一传统观念正逐渐改变。人们希望能从工作中获得更多的技能，为将来的发展获取更多的发展机会。越来越多的人将获得更高的管理权力、提高自身的就业竞争能力以及实现个人全面发展作为职业生涯成功的新标准。他们渴望得到授权，获得独立处理相关事物的机会并得到组织认可，实现自我价值。
2.3 知识经济条件下企业员工更加注重工作与家庭的平衡 随着时展，人们不再像过去一样，过着“男主外女主内”的生活。知识经济条件下，不论男女，都有权利追求工作和生活中的乐趣。都有权利接受和享受更多的社会信息和资源。知识经济条件下工作与家庭之间的潜在冲突对职业的影响甚至超过了个人发展目标对职业的影响。所以，人们不断意识到丰富和幸福的家庭生活跟工作和事业一样，对人的全面发展有着重要的促进作用，导致在就业过程中越来越多地考虑工作与家庭平衡，他们希望不要受到工作的束缚，而是有足够的空间和时间去处理情感生活和家庭生活。
3 知识经济条件下员工关系管理的策略
管理创新是由解决时展、技术进步所带来的企业生存与发展问题的需求而产生的。面对知识经济时代的新特点，面对知识经济给员工关系管理带来的新变化和新特征，企业必须依据这些特征和变化来调整企业管理的方向，通过科学有效的途径、策略来实施员工关系管理，以发挥其在企业管理和人力资源管理过程中的重要作用。
3.1 注重培养核心员工的忠诚度 在知识经济条件下，企业员工忠诚观念正向职业化转变。员工对职业和工作忠诚度，不代表员工对组织的忠诚度。知识经济条件下的企业员工更加追求个性与自由，他们总是在寻找有利于自身个性张扬的企业去发展，去实现人生理想。这种情况下，培养员工对组织的忠诚度就显得更为重要。企业员工，尤其是核心员工是企业的重要财富，企业应该重视培养核心员工对企业的忠诚度。一个企业失去核心员工的损失要远远超过失去一般员工的损失。所以，在现在人才流失率较大的知识经济环境下，培养核心员工忠诚度，建立合理薪酬和沟通机制是非常必要的。
3.2 进行适当、合理的员工授权 知识经济条件下，一方面信息技术的发展促使组织形式向网络化、小型化、灵活化、多元化发展，导致组织结构的扁平化，组织层次减少，从而很难保证足够的晋升职位，这对于中小企业尤为明显。另一方面，企业员工希望在工作中得到尊重，渴望得到权力和自由，为将来的发展获取更多的发展机会，他们渴望得到授权，渴望获得独立处理相关事物的机会并得到组织认可。这就存在着一个组织和员工之间的授权矛盾，企业管理者应正确处理这样一个矛盾，使企业既能顺应知识经济时代组织发展特征，又能满足员工对于授权的渴望，在保证组织正常构架情况下，对员工进行科学、合理、有效的授权，激发员工的工作热情，使员工获得满足感，从而发挥其最大的工作能力和效力。
3.3 加强对企业员工的教育培训力度 知识经济时代的员工是知识型员工，自身综合素质较高，在工作中有强烈的进取精神。单纯追求薪资与报酬已不是其需求的唯一重点，他们来到组织的目的，是在争取适当劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。因此企业应当加强对员工的培训教育，为员工提供更多的学习机会。制定员工继续教育、终身教育计划。在培训教育时，针对知识型员工的特点，应该注重提高其创新知识的能力，引导他们把实现自我价值的目标与企业或组织的集体目标联系在一起，并树立其组织目标的历史责任感和使命感，从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。
3.4 实行弹性工作制度 知识经济条件下企业员工在保证工作内容和质量的前提下，不希望受到单位过多的牵制和束缚。在这种情况下，实行弹性工作制是一个不错的选择。弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。合理的弹性工作制可以为员工创造一个宽松的工作环境。不但使员工个人得到权力、感情和自由的满足，也会促进企业员工对企业忠诚度、归属感和认同感的提升，对形成良好的企业文化具有十分重要的作用。
参考文献：
[1]程延园.员工关系管理的基本内涵[J].中国劳动，2004（04）.
[2]李建设，孙望，沈阅.基于网络环境下的企业员工关系管理[J].财经科学，2006（08）.
[3]向大众.企业成长期的员工关系管理探讨[J].中小企业管理与科技，2012（10）.
有统计数据显示，新入职员工平均需要花费3-6个月时间来适应磨合。老板们肯定要担心了，时间这么久，85后、90后员工能安然度过吗？而事实上，作为乙方的签约员工，更怕磨合期出问题。据调查，近8成员工在新公司存在与老员工的磨合问题，不少人表示如果磨合期过长，会考虑其他工作机会。
作为一个HR，你该采取何种措施改善以上状况呢？对此，长期从事企业沟通管理的互联网服务平台—imo云办公室给广大HR支三招。
方法一：
倒金字塔管理法：强化员工责任意识
倒金字塔管理法是一种颠覆传统的企业管理方法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨?卡尔松提出，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，将权力和责任分配给每个员工。
不同于目前广泛采用的金字塔型管理模式，倒金字塔管理强调每层的员工完成自己的职责，比如总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进；基层员工则负责项目具体实施，任何一层出现问题就追究相关人员的责任，这样每个员工都可以在公司内部找到自己的“位置”。如此一来，一些员工被给予承担责任的自由，更能释放出隐藏在他们体内的能量。因为，员工在被赋予权力的同时，也会愿意为自己的工作负责，就能强化员工责任意识，从而提高企业整体的工作效率。
方法二：
颠覆传统的沟通模式：减少信息干扰，增强执行力
古代行军讲求“令行禁止”，关键就是整体的执行力。但是现在企业中普遍的沟通模式是逐级传递，上级的命令在经过多轮传递到达执行人的时候容易增加干扰因素，多多少少“变了味”。许多员工在收到命令后其实并不知道怎么做，或者为什么做，甚至在做了后才知道上级的意思并非如此。有所偏差的领悟甚至可能导致南辕北辙的做法，这样的沟通模式无疑是员工日常工作以及企业长远发展的一大障碍。
为了最大程度地避免这种情况的发生，笔者提倡企业应该更多地运用互动的沟通模式。首先，命令下行要点对点的沟通，让命令信息能够更有效、更准确地传达到相关的人，保证“原汁原味”；同时，建立相应的反馈机制，让沟通有上行的渠道。这样，员工不仅仅是命令的执行者，也可以提出自己的意见，作为管理层还可以听到员工的声音，了解基层，增强对于企业发展的把控能力。
方法三：
信息化沟通：加强员工和管理层互动，提速企业办公
最后来说一下企业的信息化沟通。信息化沟通是指通过信息化工具来代替传统的电话、传真等进行沟通，其优点是在节约了沟通成本的同时大幅提升沟通效率。员工之间、员工和管理层之间有了直接沟通的渠道。下面的员工不会像原来一样一味的“苦干、蛮干”，在遇到问题的时候可以咨询其他员工，员工对于公司的一些建议也能直接上行到管理层那里。企业的信息化沟通还有重要的一点，无娱乐，这样就可保证员工在上班时间都是在从事工作相关事项。
下面以imo云办公室为例，看看企业信息化沟通是怎样做到办公提速的吧！
首先，imo云办公室拒绝了一切娱乐功能，为企业打造一个纯净的企沟通和协作平台，让员工免于沉溺在QQ、微信等个人聊天应用，帮助企业塑造“工作的时间好好工作”，“下班以后再回归个人生活”的高效工作氛围。而imo自身的沟通功能和使用体验，和QQ几乎无二，做到让员工乐于使用、易于使用。
其次，所有员工、所有部门的联络信息，都可以在imo组织结构树上呈现。员工在遇到问题时，不用“憋着”或者百度一些无用答案，而是可以直接与对应部门的负责同事发起对话和咨询。领导和员工之间要谈事，也可以在imo随时发起对话，实现平等的一对一交流。
(imo组织结构树)
第三，imo除了基本的即时通讯功能外，还有丰富的协同办公功能，像是电子公告、电子白板、流程审批等。公司里的重要事项，不用再打电话逐个通知，用imo发送电子公告，就能即刻准确通知到每个人。使用“会议大厅”，可以方便地记录会议时间、地点，上传会议纪要、跟踪会后落实情况。轻量化的审批可以极大简化公司流程，提升办公效率。
【关键词】员工关系管理 中小企业 员工激励
一、员工关系管理定义
所谓员工关系管理，是指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和行为，以及其他的管理沟通手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标并为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是指在企业的发展过程中，企业和员工之间的沟通管理。随着当前企业人力资源主体地位的不断提升，企业越来越重视企业与员工之间的联系与沟通。
二、中小企业特点
（一）中小企业的界定
广义的中小企业，一般是指除国家确认为大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业，一般我们认为微型企业是雇员人数在8人以下的具有法人资格的企业或个人独资企业、合伙企业以及在工商登记注册的个人或家庭经济组织等。
（二）中小企业的特性
中小企业是国家经济的柱石。近几年，我国中小企业数已达到4300多万户，占全国企业总数的99.3%，创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，其已成为国民经济的重要组成部分。中小企业的特殊性主要表现为以下三个方面：第一、非国有企业为主体。依据主管部门的估计，目前，我国国有中小企业的户数在全国1000万家中小企业中仅占14.8%，而非国有中小企业中又以民营和私营性质为主体。第二、以劳动密集为典型特征。中小企业生存井发展于劳动密集型企业，就业容量明显高于大企业。第三、员工关系管理特殊。“生存”是中小企业最紧要的问题，活下去才是硬道理。因此，中小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向，一般较少关注员工关系管理这样的职能工作。
三、中小企业员工关系管理现状分析
（1）中小企业的文化建设脱离管理实践，对企业文化理论的应用不够完善，只是处于一种起步阶段。
（2）中小企业中纵向沟通中的向上沟通做的不好，或者说是还没有得到重视。由此导致的工作失误以及工作效率和质量的低下时有发生。
（3）中小企业的激励机制是根本，而缺乏完善的激励约束机制，导致了员工关系管理根本的缺失。
（4）现在中小企业的薪酬体系和福利政策还不是很完善，或者说是还没有达到让大部分员工满意的程度。
四、员工关系管理问题的对策分析
企业文化对企业员工关系的管理具有重要的影响。首先是企业的理念、价值观念等体现了企业的经营思想和个性风格，具有号召力、向心力和凝聚力。如果一个企业具有良好的企业的文化，额可以不知不觉地影响员工的心理、性格等，不断激发员工的创造力，调动员工的积极性。同时企业风尚、企业礼仪、企业形象等对管理关系管理都有重要的影响。我们知道，企业的形象代表着外界对企业的评价，这也关系到员工对自身工作的满意程度，间接地影响到员工工作的积极性。企业的员工关系与企业文化是有机融合在一起的，所以企业应该做好两个方面的工作，不断改善员工的工作态度，提高员工的工作绩效。
（一）畅通沟通渠道
沟通是一个有机的管理过程，而管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，企业中上下级之间的纵向沟通影响重大，企业应把纵向沟通的方式由单一的面谈转为多样化，日常的如电子邮件、电话或座谈会等手段，都能够作为纵向沟通的方式；增加管理者与下属的见面机会，增加管理者与下属共同完成工作任务的机会，提升两者之间的信任度与合作性，进而增加管理者与下属的公开性。同时良好的管理沟通也是减少员工流失，增加员工归属感的重要部分。
（二）完善激励约束机制
好的激励约束机制是员工关系管理的关键。企业管理者应进行员工激励方面的学习，把员工激励合理地运用到到企业管理当中去，在员工出色的完成了工作任务之后，合理的运用一些手段，通过影响人们的心理状态与满足人们的精神需要来达到激励的目的，可以以公开表扬、授予称号、颁发奖状等形式出现。这样可以不断激发员工的创造力，调动员工的积极性。
（三）优化薪酬体系和福利政策
企业应进一步完善自身薪酬体系，一个有效的薪酬体系应该具备以下几点：吸引和保持优秀员工、鼓励员工积极提高工作技能和能力、激励员工高效率地工作并创造有利的文化氛围，一定要基于科学的职位评估与业绩考评，至少要包括基本工资、奖金和福利三个部分；重视薪酬策略，从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略，建立起一个合理、科学的薪酬系统；对薪资结构进行调整，定期对薪资结构进行修订，以保持其具有市场竟争力；注重福利的影响力，对福利的实施进行控制，有步骤有计划地实施福利政策。
参考文献：
[1]丁怡.浅析当前企业员工关系管理面临的问题及对策[J].时代报告（学术版），2012，（2）.
[2]李建新.员工关系管理[M].天津：南开大学出版社，2009.
[2]刘灵.员工关系管理理论研究综述[J].现代商业，2007，（27）.
本研究以组织学习理论为架构，员工对于企业所推动的组织学习计划认知情况，探讨其与企业管理效能间之关系，说明如下：
1.“组织学习因素认知”的因素构面，包括有：有系统的发展员工学习能力、组织间的互动学习、知识管理的运作、有系统的提升学习意图、组织成员间的知识分享；“管理效能”的因素构面，包括有：积极建立组织人力培训计划、设定具挑战性的工作目标、组织影响力。
2. 经由分析可知，员工对于组织学习的因素认知着眼于管理与知识取得两部分。组织藉由组织间学习机制的运作过程中，提升了企业的管理效能。
另一方面透过组织间学习机制，可使人员素质有所提升、知识能力之提升与实现承接知识的目标。
3. 个人变项中因性别、职务、年龄、年资与教育程度的不同，将使得员工对于企业所推动的组织学习计划会产生认知上的差异性。
一.组织学习的探讨
“组织学习”理论有效的探讨最早见于 Argyris & Schon（1978）的著作，自此以后，陆续出现许多的相关书籍及文章。从早期以组织结构重组的角度探讨组织学习，到了 1990 年代后，演变为将组织学习的研究朝向信息的处理与知识的创造、取得、运用及储存，学者们尝试了从不同的观点来诠释组织学习。在知识经济的冲击下，本研究首先探讨企业界关注的知识管理，藉由相关观念的逐步推演，最后进入了本节的主题─组织学习。
在组织学习的这个主题中，本研究探讨了相关重要学者的概念、组织学习的重要性，及组织学习的方式与过程，对整体作一初步的汇整，期使读者研读本研究时有更进一步的了解。
二.知识管理
2.1知识的定义
知识就是知的资产。日常生活之中，数据、信息、知识以及智能等概念，往往让人摸不着头绪。在知识管理的这个议题中，知识管理的“知识”二字，广义地包括了这四项概念。而这四项概念总称为“知的资产”。
相关学者对于知识定义的探讨，Cleveland（1985）提出数据、信息与知识的定义，以清楚了解之间的差异。
1. 资料：从外界直接获取的可以衡量的变量数据
2. 信息：富有意义的结构性数据
3. 知识：对于行动足以产生预测、因果关系或决策作用的信息组合Nonaka（1994）认为知识是一种构面的概念，具有多层次的意义。传统的知识理论认为知识为“已验证的真实信念（justified true belief），强调静态的观点”。现代知识理论则视知识为动态的人类个人验证信念的过程，为个体对真理渴望的一部份。
2.2知识管理
虽然大部分的人都已知道“知识就是力量” 且 1965 年管理大师 PeterDrucker 就已提出“知识”将取代土地、劳动、资本、机器设备等成为最重要的生产因素，但多数的企业仍未能体会真正的含意。惟有创造知识、活用知识的企业才能享受企业改革所带来的成功，才能在知识时代中屹立不摇。
知识管理是一个企业流程，是企业创造和使用组织知识或集体知识的一个过程。整个过程由三个流程所组成：
1. 组织学习：公司取得知识的过程。
2. 产生知识：将未经处理的信息转换且整合为知识的过程。
3. 传播知识：让组织的成员能够取得并使用公司群体知识的过程。
实践知识管理对企业理想的实践与个人存在价值的创造，均具有正面意义，可以使价值创造达到加倍的效果。提升企业价值有助于建立企业的竞争优势以及商业成功。因此，知识管理可说是企业价值创造的基础。组织若要有效实行知识管理，达成企业价值的创造，则须先了解知识管理架构的重要元素，各元素间相互配合，才可达成企业目标。
三.组织学习
3.1学习的定义
“学习”定义为藉由知识的增加与了解的一种改善活动的程序。或是，“学习”可视为知识的取得与能力强化的过程。而心理学上所说的“学习”，则是指经由经验获得知识与技能的历程。
3.2组织学习的概念
从心理学角度而言，将组织视为一个能够主动产生某种改变与调适能力的有机体。若以此角度来看组织学习的话，凡是组织能够透过与外界之互动来获取知识与技能，便可称为组织学习。
组织学习是发展组织成员整体搭配与实现共同目标能力的过程（Senge，1994），将组织成员的共识化为行动，可建立起整个组织一起学习的风气与标准。
Schwandt & Marquardt（2000）则认为，组织学习代表的是一组织内的人员、行动、符号、与流程间之交互关系。
综观学者（Argyris & Schon，1978；Kim，1993；Senge，1994；Schwandt& Marquardt，2000）对组织学习的共同看法是，组织的学习必须透过个人学习的分享，且必须将学习机制提升至组织的层面上，个人层次学习只是组织学习的必要条件而非充分条件。惟有个人（或群体）学习的产出能在组织层次上实现时，才能变为“组织的”学习。
3.3组织学习对企业的重要性
企业面对外在环境变化的挑战，维持一定的竞争优势，是企业永续经营的最佳策略。藉由组织学习对企业核心能力的提升与建立持续的竞争优势，可确保企业本身的差异优势，降低竞争者的威胁。
企业里最重要的资产是“人”，人员有效的运用是组织持续进步的动力。人天生就有好奇心，而且因为是群居的动物，因此自然会想和其他人互动，彼此相互学习。然而，现代企业的结构方式，似乎压抑、阻碍，有时甚至扼杀了人们这种自然的学习本能。
Bartlett & Ghoshal（1999）所倡导的“以人为本”的企业理念，则把个人的持续学习视为整个组织的基石。他们认为应该持续性地加强和提升个人的能力，以便让人员产生新的价值。杨国安和 Ulrich（1999）等人认为对企业而言，学习能力逐渐成为重要的招募条件。工作与学习环环相扣，造就主管与企业的成功。企业必须比竞争对手更能学习，否则企业绩效将会远远落后，学习已成为企业生存的条件。
1.加强员工思想管理有利于增强员工的主人翁意识
在企业之中，员工不仅仅是企业的劳动主体，而且也是企业管理的承担着，这是现代企业管理的观念，按照现代企业的观点，企业的管理，不能只由少数人进行把持，而应该让所有员工都参与进来，这样才能够发挥集体的力量，所谓“众人拾柴火焰高”，只有大家都参与进来，才能够让少数人的专权不敢肆意妄为，也才能够实现多数人的利益。正是这个原因，我们需要让员工积极地参与到企业的管理中来，而员工的思想工作主要负责的就是激发员工对于企业管理的积极性，转变员工旧的管理思维中的特权意识，树立员工的主人翁意识与管理的责任感，让员工意识到管理企业就是管理自己，对企业负责就是对自身负责，两者是一体的，让员工不仅能够自身自觉地遵守纪律，也能够自觉的维护纪律以及企业活动中各种生产的流程操作，从而可以保证企业的生产能够更加顺利地进行，提高企业的生产效率，减少不必要的损失。经过无数企业发展的实践验证，一个企业的发展在很大程度上是依靠企业的管理，管理在企业的发展中重要程度的比例可以占到七成，而技术只能占到三成，而所有员工积极有效地参与管理，全体员工的参与意识将能够非常有效地提高企业的管理效果。从一定程度上说，企业管理能力的大小在很大一部分上是由员工参与企业管理参与度决定的。
2.加强员工思想管理将会为企业发展创造一个良好的环境
企业要获得一个良好的发展，从一方面来讲，需要对企业内部各位领导间之间、各个部门与组织之间、员工之间的关系进行良好的处理，使得整个企业团结一致，严肃活泼，齐心协力地做好企业的各种工作，将减少很多企业管理上的协调工作，为企业的长远发展腾出更大的空间。在处理这些关系的时候设计对象比较多，涉及到的关系类型也比较多，包括工作上的合作关系、员工之间的友谊关系、工作分配过程中的协调关系、领导与下级的指挥与服从的关系等等，这么多复杂关系的处理都需要做好员工的思想工作，才能够使得复杂的关系简单化，条理化，才能够使得各种关系得以健康地维持以便于企业进行良好的管理。从另一个方面来讲，企业在处理好企业内部关系的同时，还需要处理好企业与企业、企业与客户、企业与消费者、企业与生产原料提供者、企业和社会、企业与政府以及媒体和新闻单位等各种各样的关系以及涉及到的企业利益与社会利益以及企业、员工、国家三个主体的利益关系。这些关系错综复杂，盘根错节，任何一个关系处理不还都会影响到整个企业的管理工作和企业的发展，而这些关系所牵扯到的其他因素也很多，总体看来，这些关系都属于上层建筑的内容，都是由一定的经济基础所决定，同时会受到社会的各种制度、社会生产力发展水平等因素的影响，如果仅仅依靠行政以及经济手段，法律手段还不行，还得加强员工的思想工作，从处理内部关系的角度来看，需要让员工明白怎么处理好眼前与长远利益、小部分利益与整体利益，使员工能够识得大体、顾得大局，始终把集体的利益放在第一位，因为集体的利益就是自己的利益，先考虑国家和企业，再考虑个人；在处理外部关系时，在照顾到合作单位与本单位的利益的同时，还要考虑到国家与社会的效应，承担起应当的责任，为其企业树立良好的社会形象，创造和谐的社会环境。在这两个关系的处理中，内部关系将会起到一个基础的作用，而外部关系将会为企业发展准备很多必要的条件，外部的一切说到底是为里面做铺垫，而内部的发展也需要外部来开创与拓宽空间，内外兼顾才是企业发展的正道，而这一切都需要对员工的思想工作做到细致与充足。
二、对于企业管理来说，如何对员工思想进行管理
员工思想管理对于企业管理以及企业发展的重要性上文已经做了介绍，正是由于其重要，我们才会对其专门进行研究，但是也不能仅仅只研究其有多重要，还得分析如何进行员工的思想管理，只有这样才能够把上文所说的各种重要性展现出来，因此下文将对如何进行员工的思想管理工作展开论述：
1.贯彻“人本主义”思想，坚持以人为中心
企业中的员工一般来自不同的社会层面，文化程度也是高低不一，工作经验也是层次不齐，尤其是处在最基层的员工，干着最多最累的工作，却拿到最少的报酬，但是他们总是默默无闻、无怨无悔的奋斗在第一线。但是由于以往传统观念的影响，员工们在意识上都只是把自己的工作当成单独的一种工作，认为自己只是在为别人打工，做完一天是一天的观念仍然在当前企业员工中蔓延，这样一来，员工在企业中没有一种归属感与安全感，最终影响的也是企业的管理，影响的是企业生产的正常进行与长远发展。因此其企业的管理必须把员工的思想管理工作提上日程，尤其是要从关心与尊重员工的角度出发，不仅仅是关心员工的基本待遇，包括基本工资以及五险一金等，这些都是公司必须的完成的，做到这些员工也不会感觉到公司的温暖，只有公司真正地从员工的的角度，从关心员工的角度去做，员工才能够找到归属感，把企业当成是一个家，比如随着天气的变化、时节的变化给与员工适当的关心，各种节日发点慰问品等，这种人性化的关怀将会使员工的积极性被提高，便于员工思想的管理。
2.在员工思想管理中注重示范的作用
任何思想的产生都不是平白无故就产生的，而是有一定的环境，有一定的条件的，因此对于思想工作，不能只是停留在口头说教或者说书面的纯理论说教，当然说教是有其必要性的，却不能仅仅停留在说教的阶段，那样只会使员工觉得想象教育的空洞与虚假，甚至会鄙夷以至于以后都对思想教育反感，因此笔者觉得思想教育首先得由管理阶层与领导阶层树立一个良好的示范，只有领导做到了，才有可能上行下效，贯彻下下去，也只有这样，管理者所说的话员工才会相信，管理者在对员工进行思想教育的时候，员工才能够听得进去，然后在这个前提之下，对于员工适当的关心，这样才能够拉近与员工的距离，接着在对员工进行适当的安抚与劝解，让员工明白现在企业所能提供的已经是最好的条件，适当地与周围的相互比较，让员工明白当前的选择是正确的，只要跟着企业的政策走，就一定不会亏待员工，员工做好了，企业的福利待遇也会上去。总之，思想教育一定要创造一定的情境，那就是从自己做起，给人以信服，这样才会有效。
三、总结
关键词：
劳动关系既是一种经济关系，也是一种社会关系，它的变化与发展对社会经济的可持续发展具有非常重要的意义。在企业层面，劳动关系的和谐发展有助于培育优良的企业文化，提升企业的综合竞争力；相反，劳动关系的矛盾激化将会增加管理成本，降低管理效率，影响企业的正常发展。劳动关系稳，则企业稳、社会稳。
一、 当前企业劳动关系主要特点
劳动关系是发生在劳动过程中的社会关系。劳动关系作为生产关系的一部分，其形成和发展与所有制性质、生产力发展水平直接相关，随着科学技术的进步和人们价值观念的变化、社会经济的发展，劳动关系具有明显的时代特征。集团自1995年成立以来历经50多年艰苦奋斗，拥有全资子公司、控股公司、参股公司共9个，员工近6000余人。其主要劳动关系主要表现以下特点：
第一，劳动关系呈多变性。随着所有制结构调整和企业产权制度改革的深入，企业产权所有者、经营者、劳动者各自利益取向日益清晰和独立。所有者追求收益最大化、经营者追求利润最高化、劳动者追求待遇最优化。这三者之间即有相互依存、共同发展的同一性，也有利益冲突的矛盾性。用人单位对不需要的员工可以辞退；劳动者对不满意的用人单位也可以选择辞职，致使劳动关系的复杂多变将呈长期发展趋势。
第二，劳动关系呈多样性。随着多种所有制经济快速发展，计划经济条件下单一公有经济劳动关系已不复存在，现已呈现出公有、非公有劳动关系共同发展和各具特点的局面。从公有领域来看，多数国有企业劳动合同制度落实较好，用工分配已基本实现市场化；同时仍有少数企业采取歧视性用工管理办法，将职工分为固定工、临时工、农民工等，员工能进能出的市场机制尚未真正建立。从集团整体来看仍有部分单位用工，劳动关系的确立并没有实现契约化。
第三，劳动关系呈多元性。计划经济条件下，劳动关系统一而简单。现在，由于劳动者就业自主权增大，就业形式日益多样，多重劳动关系已比较普遍。据我们了解集团目前除合同工外，还出现了劳务派遣工、特殊劳动关系（返聘人员）、实习生等。
第四，劳动关系呈多层性。当前市场就业已成为用人单位实现用工自主权与劳动者实现择业自主权的主要方式。在激励的市场竞争中，不同条件的劳动者与用人单位形成了不同层次的劳动关系，高素质、高技术、高技能的人才往往处于主动地位，呈劳动者挑用人单位的局面；具有一般技能、技术的劳动者在与用人单位确立劳动关系时往往处于相对稳定地位；简单、一般性的工种劳动者与用人单位确立劳动关系时多处于劣势地位。
二、针对劳动关系中的新情况，集团应积极推进劳动关系调整机制
针对劳动关系中的新情况，新问题，集团应积极推进劳动关系调整机制，及时掌握政策动态，结合企业实际，分析存在的问题，建立健全符合企业经济发展所需的劳动关系调整机制。具体采取了以下措施：
1.加强劳动保障政策学习，不断提高专业队伍素质。首先，对国家、省、市及公司劳动保障相关政策进行了收集整理，并汇编成册，方便日常工作所需。其次，为履行企业告之义务，重新修订了《员工手册》，督促员工认真阅读。此外，认真做好新法学习、宣传贯彻工作。通过外聘讲师、外送短期培训、购买书籍等多渠道组织集团HR从业人员、集团劳动争议调解委员会委员、工会主席（分会主席）等人员分批培训，从而增强集团HR从业人员综合素质和业务水平。
2.结合企业实际，不断完善劳动关系管理制度。为确保制度全面、具体，集团人力资源部首先对集团目前用工情况进行深入分析，了解存在的问题。其次，对新旧劳动合同法进行对比，亮点部分进行重点分析，补充修改完善了《集团公司劳动合同实施管理细则》、《集团人力资源基础管理制度》、《调整集团公司劳动争议调解委员会成员》等。为及时对员工从入职、上岗、转正、调动直至离职整个成长过程进行督促指导，集团制定《员工沟通管理办法》，希望通过有效的沟通，提高工作效率，减少工作误差、融洽员工关系，为构建和谐劳动关系打下坚实的基础。
3.以政策为依据，妥善处理集团历史遗留问题。十七大报告中鲜明提出，科学发展观的第一要务是发展，核心是以人为本。这种发展不仅仅是经济的发展，而是全方位的发展，最后要落实到人的全面发展。科学发展观要以人为本，广大劳动者合法权益要得到保障、尊严要得到维护，劳动关系就必须和谐稳定。为此，广东省、广州市针对企业改制等历史遗留问题制定了一系列优惠政策，集团均贯彻落实。
4.加强监督，贯彻落实各项规章制度。近年，集团对照相关制度规定，加强制度的监督管理。如员工休假管理、员工考勤管理、劳动合同到期续签、试用期转正考核等进行跟踪。其次，规范劳动关系各项流程，对关键结点进行有效控制。如：规范劳动关系各管理流程，梳理并补充完善相关工作表单，对员工成长进行全过程跟踪与指导。
三、企业文化——员工关系管理的最高境界。
1．员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2．完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、 共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3．心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4．职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
公共关系与人力资源管理在管理的对象、管理的方式、管理的性质以及管理的目标上具有高度的一致性，作为一种“内求团结、外求发展”的经营管理艺术，公共关系从来没有忽视内部公众(主要是员工公众)在组织中的地位和作用。相反，在公共关系的概念里，内部公众是与组织关系最密切、最重要的一类公众，它具有双重身份，既是内部公关工作的对象又是外部公关工作的主体。随着现代企业的发展和进步，公共关系已不仅仅是对外宣传企业的一种活动方式，而是企业在继续发展的过程中不可或缺的一种管理模式，它的功能扩展到企业的各个领域，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。将公共关系融入人力资源管理，可以更好的发挥人力资源的作用，为人力资源管理带来新鲜血液。
一、公共关系相关理论阐述
(一)公共关系的涵义
公共关系是指某一组织运用双向传播手段，来沟通与社会公众之间的信息联系，促进公众对组织的了解、理解、支持与合作，达到提高组织竞争力、树立良好组织形象、促进商品销售的目标的一系列活动。公共关系的对象很广，包括消费者、新闻媒体、政府、业务伙伴、内部员工、股东等。
(二)公共关系的主要功能
公共关系在企业管理中的功能主要有：1、信息收集。公共关系所需收集的信息主要有产品形象信息与企业形象信息。产品形象信息包括公众对于产品的评价、改进建议等。企业形象信息则包括：公众对本企业组织机构、企业管理水平、企业人员素质、企业服务质量的评价等。2、咨询建议。其内容涉及本企业知名度和可信度的评估和咨询;公众心理的分析预测和咨询;评议本企业的方针政策、计划。3、信息沟通。信息沟通指企业在各个时期与公众之间的双向信息交流，目的是建立良好的企业形象和发展空间。
二、公共关系在人力资源管理中应用的重要性
企业是由员工构成的，设备、资金等有形资产是很容易被竞争对手模仿和超越的，但是拥有一批高素质、学习能力强、凝聚力强的员工队伍，一方面这是企业竞争的法宝，是竞争对手望尘莫及的能力;另一方面，企业其他核心能力都是由人开发的，拥有这个核心能力是开发和培育其他能力的基石。
人力资源管理在开发和培育员工技能中充当主导者的角色，从人员甄选、培训到绩效管理、薪酬管理、激励、职业生涯规划等流程，人力资源管理的目的就是致力于打造一支实力强大的员工队伍，开发和培养员工的技能、知识力量，为企业其他工作的顺利进行提供保障和服务。成功的人力资源管理能够在员工和企业中间架起畅通的桥梁，激发员工的工作热情和组织归属感，充分调动员工的工作积极性和创造性，在工作中不断学习、创新，
三、公共关系在人力资源管理中的作用
(一)成功的人力资源招聘工作，是塑造员工团队的基础工作。运用良好的公关策略，使员工进入企业之前就能够感受到企业良好的形象、文化，可以增强员工对企业的认同感，对于今后培养员工归属感和企业文化起到至关重要的作用。
企业要充分重视与应聘者的公共关系处理，在招聘之前应选择好招聘人员，尊重、平等对待每一位应聘者，与应聘者沟通、联系，在筛选应聘者的同时，将企业良好的形象和文化素养展现给应聘者。对于已录取的员工固然要做好公关工作，引导、帮助员工顺利进入企业。对于未被录取的应聘者也要做好公关工作，通过电话或其他方式表达企业对其能力的肯定，对其应聘本企业表示感谢，并推荐其应聘其他企业，体现企业良好的精神风貌和负责的态度，使每个应聘者都能够感觉到企业对他的尊重。尤其是未被应聘者，企业一个简短的电话或短信回复都会让他倍感尊重，自尊得到维护，即使他不再应聘本企业，但是他会把这种认识传播给其他人，吸引更多的优秀人才应聘本企业，提高了企业人力资源的招聘质量;另一方面，对企业的形象起到了很好的宣传作用。
(二)人力资源培训中，从员工培训需求分析到员工培训方案的制定、实施，培训效果的评估和反馈，公共关系都发挥着重要的作用，帮助企业打造一批高素质、高能力的员工队伍。企业中的员工分工有不同，能力有大小，水平有高低，人力资源管理者如何准确分析出员工的培训需求，并结合企业的战略目标、整体规划制定出科学、合理的培训方案。将公共关系思想和方法融入人力资源的培训流程中，不仅可以提高人力资源管理的效率和效果，又能为企业塑造独特的、动态的培训系统，提高员工的整体素质，增强企业的核心竞争力。
(三)公共关系帮助人力资源管理者制定合理有效的激励制度，在节省管理支出和费用的同时，激发员工的工作积极性，提高员工忠诚度，增强企业凝聚力。
(四)公共关系工作可以帮助绩效管理的顺利实施，并化解员工纠纷，体现公平。人力资源管理中最重要、最难实施的就是绩效管理，尤其是绩效考核，许多企业在实施中都存在很多阻力，因为绩效考核的结果直接关系到员工的切身利益，影响员工的发展，稍微实施不当就会引起员工的强烈不满和抵制，影响到员工对企业忠诚度和人心的凝聚力。有效的公共关系工作可以帮助企业顺利实施绩效考核，并能够化解员工不满，避免由考核问题引起的各种员工问题。
四、总结
虽然公共关系在企业人力资源管理中发挥着重要作用，但至今仍有许多企业对公共关系缺乏足够的重视。随着以人为本思想的普及，企业内部员工的能力对企业的影响日益重要，企业必须要转变以往的思维方式，将公共关系引入到人力资源管理中，重视并运用公关策略，为企业打造一批高素质、学习能力强、凝聚力强的员工队伍，使企业具有战胜竞争对手的人力竞争优势，在市场竞争中得到很好的发展。
